ANDREW FLOYER ACLAND

Doskonałe umiejętności

interpersonalne

Perfect People Skills

(tłumaczyła Magdalena Małkowska)

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę,

aby dodaćmi otuchy. „Nie martw sięo budżet”, powiedziała, „na ogółdobrze radzi sobie

sam”. Nie miała racji, ja zaśw ciągu kilku lat opanowałem kontrolęnad budżetami.

„Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodała, „a życie będzie proste”. I w tej

sprawie sięmyliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem sięrozporządzaćczasem i

poznałem jego związek z pieniędzmi. „Najgorsze sązawsze relacje interpersonalne”,

uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja,

jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz mogęwypowiedziećzdanie znane

wszystkim: „Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem teraz”. Byćmoże nie wiele

by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

Książka ta porusza kwestie, które mogłyby siędo tego przyczynić. Nie chodzi o

dyscyplinęzespołowąani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi równieżo ustanawianie

poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodźców motywacyjnych lub minimalizacji

absencji czy teżreguły systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają

atmosfery w miejscu pracy.

Tak naprawdęchodzi o przestrzeganie najprostszych regułdobrego wychowania, które

zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skomplikowaliśmy sobie

życie, zapominając o elementarnych wartościach. Doskonale ująłto Robert Fulgrum:

„Większośćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym, w jaki sposób żyć, co robići

jak być, nauczyłem sięw przedszkolu. Mądrośćnie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje

sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczyłem: dziel sięwszystkim, graj uczciwie, nie bij

innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do

ciebie, przeproś, kiedy kogośzranisz, myj ręce przed posiłkiem...”1

Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią

staroświecko, zwłaszcza gdy gazety strasząnas historiami o pięciolatkach terroryzujących

nauczycieli i ludziach ginących za użycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazjęjako

wyszukanągrzecznośćlub galanterięw stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle,

bez względu na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co

zrobisz, jeśli twoja grzecznośćzostanie odebrana jako słabośćlub protekcjonalnośći w

odpowiedzi otrzymasz pogardę, nieuprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero

początek, ponieważjakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona

1

przykrywkądla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się

złapaćw pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadaćnaszym oczekiwaniom,

natomiast asertywnośćoraz władczość, mogące uchodzićza ich odpowiedniki, sprawiają

wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzysząim uczciwe zamiary. Tak więc celem tej

książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniajątworzenie relacji

interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najważniejszych zasad, być

może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład,

pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyżwiele jużna ich temat napisano.

Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choćnazwano je

współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komunikacji oraz terapii

humanistycznej - dotyczącech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialności i

zdrowego rozsądku. Nie sąto rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy sąto zasady, które -

zdaniem Fulghuma - powinny byćnam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej

rodzinie i instytucji. Sąto proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań

oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest

skierowana do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może

siętakże przydaćnauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebująpomysłów na szkolenia i

kursy interpersonalne. Znajdątu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły.

Każdy rozdziałpoświęcony zostałjednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest

ogólnie, potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na

końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie

zestawienie najważniejszych punktów. Zawarłem tu równieżodpowiedzi na pytanie: Co się

dzieje, kiedy ludzie nie odbierająwłaściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w

bawełnę: Co począćz osobami, które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby

zmuszajądo ustalenia najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadaćsobie

pytanie: jak radzęsobie z ludźmi, którzy nie mięknąpod wpływem mojego zniewalającego

uroku, pozostająślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi

nie do końca rozpraszająwątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawęprzez gąszcz

możliwości. W przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego

problemu, skłaniałbym sięku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie

do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidzęofiar, które szanująswoich katów.

Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam sięz

pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktośjest naprawdętrudny? Kiedy nie chce przyjąćodmiennego

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,

ponieważwszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na

temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresjąoraz sposobów

przygotowania siędo trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,

niemniej jednak...”?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie obcowaćz

ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy,

niechcący nadeptujemy komuśna odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy

przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności interpersonalne są

wystarczające, czasem jednak nie.

Celem tej książki jest przyjrzenie sięrelacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku

osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznościąwyboru, co pominąć, a co

zamieścićw tym poradniku, zawsze brałem pod uwagętrudnych osobników. Trzeba jednak

powiedzieć- i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi jest

niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istniejąludzie niemożliwie trudni,

dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie pomoże ci osiągnąćz nimi porozumienia.

Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych.

Sęk w tym, abyśzrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaśi to nie będzie dośćdobre, idźdo domu,

przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby

przeprowadźsię, zmieńpracęlub wyemigruj. Istniejągranice tego, co możemy osiągnąćw

kontaktach z naprawdętrudnymi ludźmi, jeżeli zaśzaczniesz siętym zadręczać, złamiesz

sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjścia nie sąjednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś

prześladowcączy ofiarą? Czy pastwisz sięnad ludźmi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeśtę

książkępo to, by poprawićswoje stosunki z innymi? Czy może masz jużdośćpadania ofiarą

ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedźnie

ma większego znaczenia, ponieważofiara i prześladowca sąod siebie zależni (ofiary stająsię

prześladowcami, by uniknąćdręczenia, a dręczyciele zaśstająsięofiarami w wyniku rewanżu

ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumiećów cykl, polecam słynnąksiążkęErica

Berne’a W co grają, ludzie?2

JAK NIE BYĆOFIARĄ

Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz przestać

byćprześladowcą. Zabierzmy sięzatem do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że

pomiędzy byciem ofiarąi prześladowcąinnych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie

brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając sięna innych, czy teżna sobie?

Robienie z ludzi ofiar czyni cięprześladowcą, a dręczenie siebie, uniemożliwiające dobre

kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni teżzaczynającięgnębić.

Niezwykle łatwo jest staćsięofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, że

wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząćwierzyć, że jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj sięponiższym sytuacjom. Czy któraśz nich wygląda znajomo?

Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawićczoło biurokracji.

Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomniećmu dawne

przewinienie.

Winisz małe dziecko lub zwierzęza to, że czegośnie rozumie.

Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneśsię

inaczej zachować.

Próbujesz cośnaprawićza pomocąniewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto byłofiarą? Odpowiedźnasuwa sięsama. Na ogółrobimy z

siebie ofiary, ponieważ:

zrzucamy na coślub kogoświnęza własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy

2

podjąć;

nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań

związanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszązdolnościąinterpersonalnąjest umiejętnośćskupienia oraz określenia siebie.

Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co

możesz i powinieneśzrobić. Nie musisz dręczyćsiebie i innych. Daje ci to siłępatrzenia

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sześćetapów pomocnych w określeniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialność

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie byćofiarą, jak i do tego, by radzićsobie z

ludźmi. Często za wszelkącenęstaramy sięzrzucićz siebie odpowiedzialnośći musimy być

świadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa

opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za

zasztyletowanie kogoś. „Sam nadziałmi sięna nóż”, oświadczyłmorderca. „Naprawdę?” -

zapytała. „Dziewiętnaście razy?” Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory

jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczaćwinąza to, co myślimy, w co wierzymy i co

robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym

zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedźdla telewizji.

„Wszystko przez mgłę”, powiedziałjeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje

pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że kierowcy jechali za szybko, nie

zachowując odstępów między pojazdami?

2. Określ to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się

naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania sąmniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,

twierdząc, że nie ponosimy za nie żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli

pogrążasz sięw negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,

jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogąci w tym

ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie świadomości własnych myśli z

gotowościąstawienia im czoła pomoże przerwaćcykl samoudręczenia.

3. Poszerz swojąpercepcję

Łatwo jest żyćz klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz zauważać, jak

zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały siętwoje poglądy. Wkrótce

będziesz rozumiećjedynie swój skrawek świata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,

ponieważnie będziesz mógłdostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaśw połączeniu z wrogościąsąkatalizatorem błędnego

koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz sięnim w

całej jego złożoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu

współpracowników z powodu megalomanii, żądzy władzy, skłonności do manipulacji.

Prawdęmówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki

sobie dotarłna szczyt i przyczyniłsiędo rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego

duma jest zrozumiała. Wybujałe „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych

oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważw polu

widzenia pojawiłsięktośważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe

dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptaćmiędzy sobą, wymieniając jego

przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięćsamochwały. Stałsięofiarąwłasnego „ja”.

Kiedyśdało mu ono siłę, by osiągnąłto, co ma. Teraz powinien sięnauczyćpokory

cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winićsamochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo wściekaćsięna bank,

ponieważnie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyćśrubę, gdyżnie używaliśmy

właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi

- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy siędostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy

o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatąrachunku. Koncentrujemy sięna czynności

bieżącej, odsuwając od siebie półtuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które

pozwoliłyby nam uniknąćrozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie

W natłoku spraw większośćnaszych porażek nie ma większego znaczenia. Na ogół

bardziej zwracamy uwagęna błędy własne niżinnych ludzi, śmiej sięrazem z innymi i śmiej

sięz siebie. Wiele rzeczy należy traktowaćpoważnie, na przykład nędzę, przestępczość,

wykorzystywanie nieletnich, torturowanie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego.

Tym naprawdępowinniśmy sięprzejmować, tutaj mówi sięo prawdziwych ofiarach. Śmiej

sięz siebie i dbaj o rzeczy, które sięliczą- oto wyjście z samoudręczenia. Jak powiedziała

aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy siępo raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z

siebie”.

CHWILA WYBORU

Żyjemy w świecie reakcji. Większośćdziałańrządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest

determinowana przez działania innych. Rządy reagująna domniemane zamiary innych

rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.

Przedsiębiorstwa reagująna określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyżulegajątyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie szefów,

podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtująoni nasze procesy

myślowe, wpływająna to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy.

Przeważnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy

ktośzłamie konwencje i wybierze sięw samotny rejs dookoła świata, założy farmęjaków i

odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniajątowarzyszący naszemu

życiu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W

kontaktach z innymi czujemy nieodpartąpokusęreakcji, presjęustosunkowania siędo działań

innych: „Jeśli on mnie zaatakuje, muszęodpowiedziećmu tym samym. Taki jużjestem”.

Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji,

które odbieramy jako przymusowe, istnieje możliwośćwyboru - decydujemy sięuniknąć

kosztów, ryzyka, samotności bądź odpowiedzialności. Nawyk działania „reakcyjnego”

przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołująw nas

określonąreakcję- to prawda. Lecz pomiędzy owym bodźcem i reakcjąjest chwila wyboru.

Może trwaćnie dłużej niżuderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy sięwtedy na

rolęofiary czy prześladowcy lub postanawiamy sięwyrwaćz błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd,

odkrywanie źródełsiły wewnętrznej i zewnętrznej. Istniejądwa sposoby wspomożenia tego

procesu. Oba wymagają, byśkażdego dnia poświęciłim trochęczasu. Nie masz go? Założę

się, że masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,

jak zdecydujesz sięgo wykorzystać- choćby dwadzieścia minut dziennie. Spróbuj wcześniej

wstaći wykonaććwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu

z łóżka to często najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz sięskoncentrować, musisz sięnauczyćwyciszenia. Każdego dnia usiądź

spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteśi co robisz. Jeżeli masz ochotę,

możesz wesprzećów proces, zapisując sięna kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak

zaledwie dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądźnieruchomo i wsłuchaj sięw siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mająsilne poczucie swojej

wartości. Byćmoże spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia

niebezpieczeństwo użalania sięnad sobąlub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe

też, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia3 .

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiarądzięki skupieniu i określeniu siebie:

Nie uchylaj sięprzed odpowiedzialnością

Określ to, co czujesz

Poszerz swojąpercepcję

Miej ego po swojej stronie

Skoncentruj się

Nie traktuj siebie zbyt poważnie

Rozwińpowyższe umiejętności poprzez:

wyciszenie

prowadzenie dziennika lub pamiętnika

3 Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia dziennika stanowiksiążka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz byćpoczątkującym artystą,aby z niej skorzystać.

II. SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by słuchała.

Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały

czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz

współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe życie. Czyżby?

Nie byłbym tego taki pewien. Przecieżsporo czasu poświęcam naprawianiu szkód

wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóżwięc robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane

przez innych? Powiem wam co. Myśląo tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej.

Zastanawiająsię, co będzie na lunch. Przypominająsobie, co majązrobićprzed weekendem.

Słyszą, co siędo nich mówi, ale tak naprawdęnie zwracająna to uwagi. Skoro zaśnie

zwracająuwagi, rozmówca staje sięsfrustrowany i stara siędobitniej wyrazićto, co ma do

powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu instynktownąniechęći sprawia, że jeszcze

bardziej koncentruje sięna wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważosoba, która mówi,

czuje, że to nastąpi, jeszcze bardziej sięstara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uważne

słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że jesteśmy bombardowani

hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy

oznacza, że tracimy dyscyplinęi umiejętnośćpoświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie

dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i

prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcićw sobie nawyk

i umiejętnośćsłuchania innych - zwłaszcza tych, których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy zaczniecie kogośsłuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie będzie dla

waszego rozmówcy takąnowością, że zyskacie przyjaciela na całe życie. Wiem o tym,

ponieważkiedy pisałem tęksiążkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którąrozmawiałem

dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla

swego dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedłtakże mój współpracownik.

Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania jako umiejętności, sceptycznie

odniósłsiędo jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowałpół

godziny i postanowiłpoćwiczyćtę„umiejętność”. Poszedłdo pubu, usiadłprzy barze i

nawiązałz kimśrozmowę. Słuchałi ograniczałsiędo podsumowywania, parafrazowania i

dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócęza chwilę). Gdy

wreszcie podniósłsię z miejsca, jego rozmówca powiedział: „Dziękuję. Od lat nie

przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy”. Jako że Colin nie robiłnic innego prócz

reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, że sięich

słucha.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważobecnie zaledwie garstka osób czuje, że sięje

słucha. Skoro zaśludzie sąprzekonani, że nikt ich nie słucha, szukająinnych sposobów

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrząpo ścianach, dorośli zaglądajądo kieliszka,

malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich

sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest

źródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskująnależnąuwagę, czują, że sięliczą, że to, co myślą, jest ważne. Że

sami sąważni. Kiedy zaśczująsięważni (nie najważniejsi, gdyżto prowadzi do wielu

problemów), czująsięodpowiedzialni i tak teżsięzachowują. Na tym właśnie polega istota

słuchania. Poza tym:

Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadzanie sięz kimś, zanim poznamy jego

punkt widzenia, jest całkowitym nonsensem.

Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że sądla ciebie ważni,

zyskasz podobny szacunek i chęćwspółpracy.

Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz sięna doświadczenie i

koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

Słuchanie podbudowuje pewnośćsiebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe

prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskająich aprobatę.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolności opisane poniżej można opatrzyćogólnym hasłem słuchania aktywnego. Choć

raczej skłaniałbym sięku tezie, że prawdziwe słuchanie może byćtylko aktywne. Oto cztery

filary słuchania aktywnego podnoszące jakośćdialogu:

Reagowanie na treść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj sięna zasadniczym wątku wypowiedzi i

przekażgo z powrotem rozmówcy. Na przykład ktośmówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się

z każdym dniem”. Twoja parafraza może brzmiećnastępująco: „Tak więc sytuacja staje się

coraz poważniejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeśtreśćgłównego

przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy

nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących sięza słowami

rozmówcy: „Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańskąniechęć”. Podkreślenie

emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli „niechęć” nie do końca określa stan ducha

rozmówcy - świadczy o tym, że jego uczucia sąistotne oraz że zostały właściwie odczytane i

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca sięz

nimi zgadzasz: „Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam

napięcie”. Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy

współodczuwaniem - gdy zgadzasz sięz czyimiśodczuciami - a zwykłym przyjęciem tego

faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatniąfaząopisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poświęcony będzie następny

rozdział): „Czy mógłby pan opowiedziećmi, o co dokładnie chodzi?” Twoim obecnym celem

jest poznanie szczegółów: według mnie wyraz „dokładnie” jest jednym z najbardziej

przydatnych. Zanim dokładnie sięnie zapoznasz z sytuacją, na dobrąsprawęnie wiesz nic.

Teraz, zanim was poniesie i pomyślicie sobie, że powyższe etapy sąkluczem do zdobywania

przyjaciółi barwnego życia, proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie sięzaczyna i kończy.

To zaledwie podstawy. Nie starajcie sięteżdemonstrowaćwszem i wobec, jakimi to

fantastycznymi słuchaczami jesteście - jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie

wrażenie, że robicie to na siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystaćdelikatnie i, co ważniejsze,

szczerze. Fałszywa szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi pożywkę dla ich

telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście jużpodstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długa praktyka.

1. Zamilknij: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych

najtrudniejsze).

2. Bądźcierpliwy: twój czas i uwaga to byćmoże największy dar.

3. Skoncentruj się: nie błądźmyślami, kiedy twój rozmówca powtarza cośpo raz setny.

Treśćmoże byćta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazująwięcej niżsłowa.

4. Odłóżna bok własne uczucia i proszęnie mów: „Wiem, co czujesz”, ponieważw

większości sytuacji nie wiesz i nie możesz tego wiedzieć.

5. Zadbaj, by nic cięnie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedząci więcej o tym, co czuje, niż

słowa. Zauważysz też, jeśli jego słowa będąprzeczyćmowie ciała - to nieświadome

gesty wyjawiąci prawdę.

7. Nawiążkontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8. Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechciećprzekazaćrozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj sięz tym do czasu, ażskończy. Dopiero

wówczas zadawaj pytania.

9. Poznawaj osobowośćrozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógłsięz nim

porozumieć.

10. Weryfikuj swój o s ąd: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie

fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia

społecznego lub płci. I bądźświadomy własnych uprzedzeńoraz ich wpływu na to, w

jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyćsięsłuchać? Na ogółrobimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które

można wykonywaćz innymi.

Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat

(aborcja, kara śmierci, brońnuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha,

a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niżby sięmogło

wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania sięcały czas, dlaczego osoba A

nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem postradała zmysły. Osoba C równieżsłucha i

kiedy osoba B skończy relacjonowaćargumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B

oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusjęna temat przyczyn zmiany sensu i

zniekształceńodtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje

sięmówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje siłw kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wciążmi mówią, że fakty sąkluczem do każdej sytuacji. W pewnym sensie maja

rację. Wobec braku faktów nie można wydawaćosądów lub podejmowaćdecyzji. Mimo to

same fakty nie wystarczą, ponieważludzie nie wyrażająopinii wyłącznie na ich podstawie.

Nie sąone teżich motywacją. Ludzie działająpod wpływem stosunku emocjonalnego do

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam sięrozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupętrzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdęlubi lub nie lubi robić.

Osoba B stara sięwyodrębnićfakty z wypowiedzi mówiącego, podczas gdy osoba C

koncentruje sięna uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając

uczucia, osoba C zaśokreśla tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A

komentuje trafnośćobu relacji oraz samąpróbęrozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby

określająstopieńtrudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniająsięrolami.

Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za trudne, jest to

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyżłatwo odrzucićto, co mówią, na podstawie tego,

kim są. Oczywiście z własnej winy sąone ofiarami: sątrudne, ludzie przestająich słuchać,

one zaśstająsięjeszcze trudniejsze, próbując nakłonićotoczenie do posłuchu itd. Słuchanie

osobno faktów i uczućto dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachowaćspokój podczas rozmowy z

trudnąosobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumiećprzyczynę„trudności”, ponieważ

słuchanie uczućskłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź

Weźpod uwagęich uczucia

Okażim zrozumienie i aprobatę

Zachęćdo dalszej wypowiedzi

By słuchaćjeszcze lepiej:

zamilknij,

okażcierpliwość,

skoncentruj się,

odłóżna bok własne uczucia,

zadbaj o to, by nic cięnie rozpraszało,

nawiążkontakt wzrokowy,

nie sprzeczaj się,

poznawaj osobowośćrozmówcy,

weryfikuj swój osąd.

Ćwicz!

III. ZADAWANIE PYTAŃ

Sądźczłowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które

zachęcająludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykładowca

powiedziałcoś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku

zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneśzadawaćpytania, a

nie formułowaćtwierdzenia, za pomocąmodulacji głosu przekształćje w pytanie. Jeśli

przypomni ci sięto, gdy jużpostawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia

rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miałrację. Pytania wymagają odpowiedzi.

Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszająnas do zajrzenia w

głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwająnas do przodu. W razie kontaktu z

osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i orężem: może

uratowaćnas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić

postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogółna dwa rodzaje: zamknięte, które pociągająza sobąjedynie

odpowiedź„tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na

przykład: „Pamiętałeś, żeby skopiowaćraport?” - to pytanie zamknięte. „Jakie kopie dzisiaj

zrobiłeś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania sądobre do zdobywania informacji oraz

nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte sądobre do weryfikowania informacji

oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako, że żyjemy w

społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy sięku myśleniu w kategoriach tak i

nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytańzamkniętych jest według mnie typowe w

naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauważycie, że

dziennikarze majązwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwująsię, kiedy

politycy nie chcąodpowiadaćna nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie

opowiadam siępo stronie polityków. Chcąc sięnauczyćzadawania pytań, musimy jednak

uczynićcoświęcej. Powinniśmy zacząćpostrzegaćowączynnośćjako złożony schemat,

podobnie jak reportażfotograficzny przedstawia sytuacjęklatka po klatce. Każde zdjęcie ma

znaczenie i cel, kiedy zaśzestawi sięje, osiąga sięcoświęcej niżtylko szereg fotografii.

Powstaje historia mieszcząca w sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominaćbardziej oświecenie

niżprzesłuchanie, należy je zadawaćostrożnie. Na tym właśnie polega sens pytania - chodzi o

rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając siędo zadawania pytań, korzystam z metody, którąnazywam techniką

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytańogólnych, szerszych, po

czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”

2. Określ zachowania

Pytania o udziałdanych osób w sprawie: „Kto zrobiłco?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego sięspodziewałeś?”

4. Prześledźmotywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?”

5. Określ znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytańi odpowiedzi coraz bardziej złożonych i

szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

skupienie sięna tym, co najistotniejsze

ustalenie tego, co sięwydarzyło, kto co zrobiłlub pomyślałi co z tego wynika

wyodrębnienie szczegółów, które mogąsięliczyć

porównanie tego, co sięstało lub co siędzieje, do pożądanego biegu wydarzeń

zrozumienie znaczenia owych wydarzeńdla zaangażowanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytańdotyczących nieudanego

zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz

konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie sięswojej funkcji.

Pytania mająna celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeńoraz ich wpływ na decyzję.

Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z

każdego etapu. W rzeczywistości należy zadaćwiele pytańuzupełniających.

P: Co sięstało?

O: Zebranie okazało sięklęską. Przede wszystkim zawiódłorganizator - sala nie

nadawała siędo użytku. Nie zatroszczono sięo wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła

spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?

O: W kilku ogólnikach nakreśliłplan strategiczny organizacji.

P: A czego sięspodziewałeś?

O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie planu

strategicznego, on jednak dałdo zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione.

P: Na czym polega różnica?

O: Częściąnaszej filozofii jest to, że każdy powinien miećswój udziałw określaniu

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam się, czy wciążchcępoświęcaćswój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam

wrażenie, że jak tak dalej będzie, udziałw niej mógłby nadwerężyćmojąreputację.

Technika piramidy

Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary

jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równieżsposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli

prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszająich do poszerzenia sposobu

widzenia świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych

pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,

uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarąwe własne

możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia

skoncentrowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotęproblemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdęchcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretnąwizję: „Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę

zależy?”

4. Przeanalizuj możliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby,

wiedzęetc., które pomogąci osiągnąćtwój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje jużistniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się

wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś

dotrzećdo celu?”

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważorganizacja, dla

której pracował, zdaje sięzmierzaćdonikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki

piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała sięrozwijać?

O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracująjako zespół.

P: Co naprawdęchce pan osiągnąć?

O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie

reagowaćna nadarzające sięmożliwości.

P: Jak pan sięzorientuje, że osiągnąłwytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres

wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedłszkolenie w zakresie koordynacji,

co - według mnie - pomogłoby przezwyciężyćnasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić

siećinformacyjną... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆPYTAŃ

Wspomniałem jużo pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych przez

osoby zadające pytania:

Zadawanie zbyt wielu pytań

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom sięwyślizgnąć,

ponieważnie potrafi sięograniczyćdo jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz

zadaje całąich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyżwystarczy, że

odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

Zadawanie pytańsugerujących

Niektóre pytania albo zawierająodpowiedź, albo jądo tego stopnia ograniczają, że brzmi

jak wykręt bądźkompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym

zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestałpan bićżonę?”

Zbyt szybkie zadawanie pytańosobistych

Im bardziej zażyłe stosunki cięz kimśłączą, tym bardziej osobiste pytania możesz zadać.

Uczyńto zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatąodpowiedź. Podejdźna przykład do

nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj jąo jej seksualne fantazje. Ktośmoże potraktować

to jako oryginalnąpróbęnawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci policzek.

Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwańobcowania z trudnymi ludźmi jest niechęćdo poufałych kontaktów z

nimi, dlatego teżrzadko możemy sobie pozwolićna pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy

ochotęzadać(nie tylko: „Dlaczego jesteśtakim durniem?”).

Zadawanie pytańnie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby

ocalałej z jakiejśtragedii i pyta, jak czuje sięz powodu straty żony/męża/psa przejechanego

przez pociąg. To jednak przykład dośćskrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy

wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy

wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdowaćw stanie ducha

umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadaćtrudne i dociekliwe pytania,

poświęćnajpierw trochęczasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczułsięna

siłach, by sprostaćpodchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆPYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie

musząbyćw odpowiednim nastroju, aby odpowiadaćna pytania. Jeśli zaśw nim nie są,

musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed

postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytańmających na celu określenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazaćrozmówcy zrozumienie i

uwagę.

3. Gdy nawiążesz nićporozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadaćtrudne

pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszępanu zadać.

Wiem, że może sięwydaćtrudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać...”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego

dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansęna uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którąmożna doskonalić.

Jeśli masz jednak okazjęwypróbowaćkilka ćwiczeń, warto przyswoićsobie zasady działania

obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swojąsytuacjęlub trapiący jąproblem. Osoba B zadaje

pięćpytańdopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie

pytania zadawane przez osobęB.

Kiedy zostanie zadanych pięćpytań, osoby A, B oraz C omawiająto, czego sięnauczyły.

Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadajądo każdego etapu pytania

uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest równieżpodkreślenie znaczenia i efektywności

zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania sąformułowane zgodnie z zasadąpiramidy i mająna celu wydobycie

nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. określ role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześledźmotywy,

5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania,

4. przeanalizuj możliwości,

5. rozszerz opcje.

Aby zadaćtrudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązaćporozumienie.

2. Słuchaj uważnie, by wytworzyćwzajemne zaufanie.

3. Uprzedźrozmówcę, że chcesz zadaćtrudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.

przysłowie chińskie

WSTĘP

Aby określićnasz wpływ na innych i staćsięświadomym ich poglądów i uczuć,

potrzebna nam zdolność, którąnazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie myląempatięze

współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu

kogośramieniem i ubolewanie z nim nad jakimśfaktem: „Tak mi przykro, że twój kot wpadł

pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu sięw sytuacjędrugiej osoby i próbie

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdziałnie jest poświęcony empatii z powodu jej

rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w

odpowiednim momencie i z właściwąwrażliwościąjest cenna, ale nie sposób stawiaćjej na

równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, że ktośczuje się

najważniejsząosobąna świecie, a jednocześnie osoba jąokazująca jest na tyle obiektywna, że

może służyćradą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji możliwej dzięki

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbujęsięempatycznie wsłuchaćw innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym sięznalazłna bezludnej wyspie, mając możliwośćzachowania tylko jednej

zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię- nawet jeśli w pobliżu nie byłoby nikogo, na

kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym

sami, mam nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie

zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest ważna, ponieważumożliwia zrozumienie subiektywnego świata innych

ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu wartości. Tylko dzięki empatii

będziecie w stanie dotrzećdo naprawdętrudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane

rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne

zawiodło. Empatyczne wsłuchanie sięw ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia:

uwolnienie sięod stereotypów,

odczytanie wewnętrznych map tych osób,

docenianie różnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedynącechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy sięod

siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnieńi posługiwania się

stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia

(zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel),

które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice pomiędzy

członkami danej grupy sąwyraźniejsze od różnic pomiędzy samymi grupami. Każdy jest

inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,

wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej sięod nas różnią, tym

ważniejsze jest, abyśmy wczuli sięw ich świat i myśli w celu ucieczki przed stereotypami.

Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka lat temu urządzaliśmy spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.

Organizowaliśmy konferencje, podczas których lokalni menedżerowie oraz kierownicy

kadrowi zajmowali sięgrupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia

rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu stronach

niejednokrotnie zdarzały sięchwile olśnienia. Dzieciaki odkrywały w sobie możliwości, o

których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed całąszkołą.

Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży „z

problemami”, która nie nadawała siędo żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia

nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputacjętrudno było

znaleźćskłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu

dyrektora banku uradowałem sięi prawdęmówiąc, trochęprzeraziłem. Miałwypolerowane

buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam sięz moimi uprzedzeniami). Rynsztunku

dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki zjedzągo żywcem.

Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych

pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc

nawiązaćkontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc sięmyślećo

tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że

siedząw równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali

mężczyzny. Spostrzegłon to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzieżchciała kogoś, kto

mógłwskazaćjej drogęwyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała

słuchaćjego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali jąw jej wyobrażeniu swojej

roli i położenia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie różnic między nami i innymi równieżodbywa sięz perspektywy naszych

potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic

obiektywnie, ponieważnie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej

osoby. Postrzegamy go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtująobraz świata.

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równieżprzypisywanie innym cech, których nie

znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubiękogoś, bo często wpada w złość, może tak

byćdlatego, gdyżjestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona mojąniechęć.)

Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeńproces jest nieświadomy i bierny:

zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzećznaczy uwierzyć”, to w

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas -

możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworząrodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do

odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci

autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a

nasze przekonania dotyczące świata nie sąświatem, nie sąprawdziwe. Mimo to przyjmujemy,

że są. Musimy to czynić, ponieważbez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy sięw świecie

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma innąmapę. Na jej kształt

wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł

konfliktów i napięćmiędzy ludźmi. Na przykład kiedy z żonąpodróżujemy po Europie,

zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i

najszybsze trasy prowadzące z Calais, a żona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie

widniejąśredniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemięna słońcu. I

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, że kierujemy sięróżnymi mapami.

Jeżeli o tym zapominamy, gubimy sięalbo tracimy cierpliwość. „To miasto nie istnieje”,

przekonuję. „Ależwręcz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostujeżona. „Chcętam jechać!”

Mapa, którąsiętu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy sięnią. Empatia

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty

dysponujesz zbyt małąwiedzą, aby ich zrozumiećlub wywieraćna nich jakikolwiek wpływ.

Osoby, które nazywamy trudnymi, mająmapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie mająwięcej niżjednąmapę

Ludzie nie dysponująwyłącznie jednąmapą- mająich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapęsamochodowąi

sięgam po lokalnąw celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z

synem oraz pracy z grupąosób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi sięmylą.

Wracam do domu z pracy i oczekujęod syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika.

Czasem teżrobięna odwrót i traktujębiegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale

takie złe - sześciolatki wiedząto, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do

nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazaćludziom inne mapy, na przykład obrazujące

twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić

ich pozornie niewzruszonąwizjęświata.

Czy naprawdęmożna w ten sposób zmieniaćludzi? Tak, ponieważpod wpływem

nowych doświadczeńi tak stale sięzmieniająi korygująswoje mapy. W razie potrzeby

potrafiąsięzmieniaćdośćszybko, na przykład:

osoba, która do tej pory uważała sięza tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się

bohaterem;

kiedy różne fragmenty mapy sięłączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie

układanki sięzmienia;

kiedy twoje poglądy stająsiętak sprzeczne, że musisz odrzucićczęśćz nich na rzecz

nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką

trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należy

wypracowaćnowąmapęsiebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby

spowodowaćpoważny kryzys tożsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mająsilne przekonania. Im sąone

silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogąreprezentowaćodmienny punkt widzenia. Co

więcej, jeżeli sązgrabnie połączone w jednąmapę, jak na ogółbywa, wówczas ich

właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumiećkogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i

dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyżmamy jednąmapęidealną, wtedy nie możemy

mówićo żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po

prostu oczekujemy, że przyjmąnasz punkt widzenia.

Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydająsięnam niezdolne do akceptacji

czyjegośstanowiska. Nie zważająna sprzeciw innych, ponieważwychodząz założenia, że

tamci sąw błędzie. Skoro mająmapę, musząmieći rację.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicęmap. Gdy ktośbardzo

sięod nas różni, możemy nawet nazwaćgo irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie na

miejscu, ponieważkażdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyżrządzi się

pewnąlogiką. Sęk w tym,że nie wszyscy kierująsiętakąsamąlogiką, a logika pewnych osób

różni sięod naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądźodrzuceniu logiki osób

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki połączyć- do tego

właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie porozumiewająsięlepiej lub gorzej.

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromnązaletązdolności empatii jest to, że

pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy. Różnice nie powinny sięstać

trudnościami pod warunkiem, że:

potraktujemy je z zaciekawieniem,

poświęcimy trochęczasu i wysiłku na ich analizęi zrozumienie,

skorzystamy z okazji, by móc spoglądaćna świat z nowej perspektywy,

zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myślenia,

pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.

Im trudniejsza wydaje nam siędana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność

samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma byćskuteczna. Osobami cierpiącymi na

skutek szoku kulturowego sąjedynie te, które nie majądostatecznie silnej tożsamości, by móc

bez przeszkód poznawaćtożsamośćinnych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteśzastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni sązastraszeni

przez ciebie. Postawiwszy jużsobie pytanie, czy jesteśofiarą, powinieneśteraz zapytać: „Czy

jestem prześladowcą?”

Pomyśl o osobach, z którymi stykasz sięna co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy

podchodządo ciebie sprężystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy może lękliwie

ustępująci z drogi, zasłaniając sięważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko

nie wsiąśćz tobądo windy? Jaki naprawdęjesteś? Przyjrzyj sięsobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszęje traktowaćpoważnie!

1. To ćwiczenie może sięokazaćbolesne. Jeśli wykonasz je sam, może cięwprawićw

przygnębienie i wzbudzićlęk. Jeśli ktośbędzie ci towarzyszył, może poznaćprawdę, którą

wolałbyśzataić.

2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugąstronęlustra z matką, byłym partnerem lub

jakąkolwiek osobą, z którąwiąże was jakieśtraumatyczne przeżycie.

Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteśodbierany przez innych.

Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutowąintrospekcjęz drinkiem w dłoni,

po której wszystko wydaje sięw jak najlepszym porządku.

1. Usiądźtam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się

układa. Wybierz jednąz tych osób.

2. Poczuj siętak, jak zwykle czujesz sięna jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraźsobie,

że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraźsobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos,

wyraz twarzy. Opisz jąsobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteśsam, spróbuj się

nagraćna taśmęmagnetofonową).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz sięw jej towarzystwie?

Jak reaguje na niątwoje ciało? Boisz się? Wilgotniejąci dłonie? Zwróćuwagęna wszystko i

doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego człowieka trwa krócej

niżdziesięćminut, oszukujesz.

4. Kiedy twoje reakcje na tęosobęstanąsięjasne, wstańi strząśnij je z siebie. Następnie

przejdźtam, gdzie - według ciebie - miała sięznajdować, i stańsięnią. Spróbuj sięstaćnią

bez reszty.

5. Kiedy jużwyobrazisz sobie, jak to jest niąbyć, sprawdź, jak czuje siępodczas

kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazićsposób, w jaki na niąpatrzysz, siedząc za

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęćna to dużo czasu. Na początku ci sięnie

uda, ponieważtwój biedny mózg nie od razu będzie w stanie sięprzystosowaći w pewnym

momencie możesz napotkaćopór.

6. Kiedy jużdoświadczysz uczućtej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest nią

być, co jest dla niej ważne, czego sięboi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz,

wstańi jeszcze raz sięotrząśnij, po czym odsuńod siebie obie role.

7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilęna uspokojenie. Zadaj sobie

następujące pytania:

Na czym polegajązasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami?

Co pomogłoby je przezwyciężyć?

Za pomocąjakich środków można by doprowadzićdo tych zmian?

Jak powinna zareagowaćpierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego

spotkania, aby poprawićwzajemne relacje?

8. Gdy poświęcisz trochęczasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tąosobą,

wróćdo punktu wyjścia i z powrotem stańsięsobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz

jąw tej chwili? Inaczej niżprzedtem?

9. Jak jużto zrobisz, otrząśnij sięi znów stańsiędrugąosobą. Jak zareaguje na widok

twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w

drugąi poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci jużsprawiaćżadnych trudności. Rób

więc to dalej, ażbędziesz mógłwyciągnąćz tego jakieśwnioski.

10. Kiedy będziesz miałdosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowośćtego ćwiczenia może ci sięwydaćzdumiewająca. Zdumiewająca i

przerażająca, ponieważniezwykle łatwo jest wyjśćpoza granice osobowości. Rób to często -

a właściwie zawsze, gdy będziesz chciałlepiej kogośzrozumieć- a wkrótce nauczysz się

doświadczaćtego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którąspotkasz. Tak

czyniąosoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umiejętnośćwczuwania sięw świat myśli i uczućinnych. Umożliwia:

unikanie szufladkowania innych,

zrozumienie mapy świata innych ludzi,

docenienie różnic pomiędzy ludźmi.

Doskonal tęumiejętność, stawiając sięw sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie

rozumiesz albo tych, którzy zdająsięciebie bać.

V MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język może równieżzniekształcaćmyśl.

George Orwell

WSTĘP

Rozdziałten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera sięna

słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazująwszystko w formie pisemnej,

że niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne

zatrudnienie. Dziwiąsięniekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują

rozwiązać, kończy sięich sukcesem. Dzieje siętak głównie z uwagi na mediatora, który

przywraca komunikacjęinterpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:

jak nas rozumiejąinni,

jakie będąnasze stosunki,

do jakiego stopnia zdołamy wpłynąćna innych. Rozdziałten opowiada o tym, jak wiele

zła mogąuczynićsłowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choćuczyniliście wszystko, by przekazać

cośsłowami, w waszej wypowiedzi można zauważyćluki? Albo że znaczenie jakiegoś

doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A może bez względu na twoje starania,

słuchacze nie zrozumieli przesłania?

Ze słowami jest naprawdęproblem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy,

zawsze sąone reprezentacjątego, co mamy na myśli. Słabośćsłów polega na tym, że

stanowiąjednowymiarowe narzędzie służące do przekazania naszych trójwymiarowych

myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radząsobie z pułapkami języka lepiej niżinni. Poeci i

pisarze na przykład stająsięwielkimi, ponieważpotrafiąwykroczyćpoza ograniczenia

języka. Majądo dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisująnimi stronice w

sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi

przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego4. Prócz innych przydatnych

4

narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa równieżsposób na precyzowanie języka oraz

uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach,

kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestiąnajwyższej wagi. Każdemu, kto poważnie

interesuje siędoskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej

dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdziałopisuje jednąlub dwie zasadnicze koncepcje

NLP mające na celu poprawę sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech

najważniejszych punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera sięna założeniu, iżaby byćfunkcjonalnym, ludzki język musi uprościć

uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego

uproszczenia:

Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby umożliwić

komunikację, należy pominąćwiele spraw.

Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja

stałaby sięniesłychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.

Mechanizmy te służąpłynnej komunikacji oraz umożliwiająpewne czynności - szkolenie

i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie

kasują, zniekształcająi generalizująna różne sposoby. Na przykład element pominięty przez

jednąosobęze względu na brak znaczenia może byćdla jej rozmówcy niezmiernie istotny.

NLP proponuje serię pytańmających na celu uzupełnienie skasowanych informacji,

przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo

ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne sąuniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku

z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że zostaniemy odebrani jako

agresywni, pedantyczni bądźnatrętni. Ważne jest, aby kwestionowaćje delikatnie i okrężnie,

używając złagodzeńtypu: „Zastanawiam się, czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”

Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcąa

nami istnieje pewna nićporozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęćzabawy

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeńjęzykowych.

Eliminowanie trudności językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie oraz

uogólnianie, prosi sięo szczegóły. Czyli jeśli ktośmówi: „Organizacja nie jest z tego

zadowolona”, podważamy to stwierdzenie, pytając: „A dokładnie który członek

organizacji...?” Podobnie, jeśli ktośstosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na

przykład: „Ta taktyka jest wyraźnie błędna”, pytamy: „Wyraźnie, dla kogo?” Z chwilągdy

nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieścisłością

językową, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,

„nigdy”, „żaden”, „każdy”. Zastępująone myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy sięjęzykiem. Słowa takie jak „nie można” i „niemożliwe” sąużywane

podczas gdy w istocie chodzi o chęćuniknięcia konieczności wyboru. Ktośmówi na

przykład: „Nie mogętego zrobić”, a myśli: „Wcale nie chcę”. Sposobem na podważenie tego

jest pytanie: „A co by sięstało, gdybyśzrobił...” albo „Co ciępowstrzymuje?” Podobnie

słowa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę” sugerująistnienie zasad i równieżstanowią

mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?”

lub „Co by sięstało, gdybyśjednak to zrobił?”

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, jest n

o m i n a l i z a c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocączasowniki

przybierająpostaćrzeczowników, w związku z czym tracąswoje znaczenie. Dobrym

przykładem jest „kształcenie”. Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również

aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest

identyfikacja wzorców stanowiących postawęjęzyka danej osoby w celu wykorzystania ich

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy

świat podobnie jak on.

Wzorce językowe

Brałem kiedyś udziałw konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po

przeanalizowaniu wstępnych przemówieńliderów obu stron umiałem wskazaćróżnice w

reprezentowanych przez nich modelach językowych. Jedna strona opisywała sytuacjępod

kątem tego, od czego chciała sięodsunąć, druga zaśskoncentrowała sięna swoich dążeniach.

Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział, „łatwiej byłoby zrobićkrok do

przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niżczego nie chcą”. Ponieważczęsto jestem

mediatorem, zauważam też, że podczas gdy niektórzy szukającech wspólnych, inni uparcie

obstająprzy różnicach. Ponieważnasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja

drugiej grupie, co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują

kwestie porozumienia i koncentrująsięna napięciach i sporach, nawet jeśli sąone mniej

istotne.

Modele językowe można nazwaćukrytymi preferencjami względem sposobu działania w

świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansęna odczytanie

jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie sięoraz przeżywanie

powinny byćprzechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu,

dotyku, smaku i zapachu. Pięćzmysłów stanowi pięćsystemów reprezentacji, poprzez które

przeżycie zmienia sięw język. Ludzie nieustannie robiąużytek ze wszystkich systemów,

niemniej jednak mająindywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy

jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dająo sobie znaćw słowach wypowiadanych przez każdąz tych osób.

Artysta może dobieraćsłowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada

określony punkt widzenia), muzyk zaśmoże akcentować, jak cośbrzmi. Jako że język służy

do kodowania i komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlająnasz sposób

myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występująone na przykład w

tekstach akademickich, gdyżwnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy słowa

sensorycznie „neutralne”: „rozumieć”, „interpretować”, „odbierać”. Jeden z problemów

polega na tym, że wyrazy takie nie skłaniająnas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem

wychodzimy z wykładu ze słowami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzęsensu

w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podłożu sensorycznym jak wasz

rozmówca daje mu do zrozumienia, że konstruujecie świat w ten sam sposób co on -

zobaczycie na własne oczy, że nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu

zbudowaćprzyjaźń. Niekiedy przyda sięumiejętność„tłumaczenia” jednego sensu na drugi.

Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąćjej

sensoryczne preferencje. Jeśli różniąsięod twoich, postaraj sięprzetłumaczyćswój język. Na

przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskaćmiano harmonijnego programu, nim

zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi

jednak równieżpewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego

zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest

odwrotnie...), ale można usłyszećopinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten

zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy

mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umiejętności

interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych

tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływająna innych.

2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. Jeżeli ludzie

opanowująje dla własnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów

handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że zechcąmanipulować innymi. Jeśli zaś

stosujemy je w celu nakłonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba

nikomu nie powinno to przeszkadzać. Licząsięintencje.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w

kręgu światła, pogubiłeśnotatki, nagle uświadamiasz sobie, że jesteśnagi albo twoja mowa

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz również

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesująwas szczegóły techniczne - jak

przygotowaćdobrąmowę- radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję

sięna aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumęwarunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich człowiek

znajduje sięw danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie można zaobserwować,

sąpostawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci

idzie. To, co zaraz powiem, może sięwydawaćoczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w

życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąćtękwestię.

1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest

podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej

stanu, dopóty nie możesz wiedzieć, jaki wybraćton, aby jąuspokoićlub pobudzić, w

zależności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz jużza sobąi w tym względzie

niewiele da sięzmienić, możesz jednak dostosowaćdo sytuacji intonacjęoraz mowęciała.

2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego

przemówienia nawiążprzelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcąi obserwuj zmiany w

jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cięsłuchać(wzrok skierowany na ciebie, głowa

lekko przechylona), a później zauważysz, że sięrusza, oznacza to, że wymyka ci sięspod

kontroli.

3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami

powstaćnićporozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj

historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogąsobie wyobrazić. Przemawianie wymaga

czegoświęcej niżtylko słów! Nawiążporozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany

efekt.

4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie

istotne, jeżeli musisz postawićprzed publicznościąjakieśwyzwanie. Im silniejszy jest twój

związek z nią, tym łatwiej możesz sobie pozwolićna konfrontację. To samo dotyczy

odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj, byśgo nie stracił. Jeśli jesteś

odpowiednio nastawiony, powinieneśnatychmiast zauważyćoznaki niezrozumienia bądź

sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym musząpamiętaćwszyscy mówcy, to zgoda z

samym sobą. Jeżeli przeczysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa),

nawiązanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji

musisz siędo czegośzmuszać, będziesz musiałzmuszaćdo tego swoich odbiorców. Nie

umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyćna ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąćświadomośćjęzyka? Po części jest to kwestia treningu, po części zaś

- nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać

następującećwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pięćminut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i notuje preferencje

sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i C omawiają

swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje

sensoryczne niżjej poprzedniczka, i próbuje korzystaćz innych wzorców językowych. Osoba

C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwicząkażdąz ról,

wykorzystując możliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli językowych, omówcie

efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę

wykorzystania ich na własny użytek.

Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania sięjęzykiem i wskaże, jak

dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku

dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi.

Podsumowanie

Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie, uogólnianie, które

uniemożliwiająefektywnąkomunikację. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców

językowych swojego rozmówcy, aby pokazaćmu, że go rozumiecie. Przemawiając

publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi

ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienićtaktykę.

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcąsamochodów jest gorsze niżpraca w

kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WSTĘP

Pewnie wam sięwydaje, że negocjacjami zajmująsiętylko międzynarodowi politycy lub

przywódcy związków zawodowych, siedząc wokółwielkich stołów ze stertami dokumentów.

Tak naprawdęnie rozgrywająsięone tylko wokółstołów. Negocjacje tocząsięw toalecie

pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie

złapałuczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają

do sali konferencyjnej i wygłaszająprzemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej

strony sąstekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z

naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągnięciu

obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomośćznaczenia

negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono jądo

programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część

podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako

coś, czego nie sposób sięnauczyć: albo sięto ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji

można nauczyć, co potwierdzająliczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowiątwardy

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam

jednak chodzi o negocjacje jako umiejętnośćużytecznąna co dzień. Skoro zaśtak często ją

wykorzystujemy, błędne rozumienie negocjacji - byćmoże z powodu naszego nieświadomego

jej stosowania - jestźródłem wielu nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istniejącztery aspekty negocjacji:

osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miarębezbolesnych postępów oraz

osiąganie porozumienia z korzyściądla obu stron. Niniejszy rozdziałprzedstawia

koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi

„oponentami” - cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierająformę

walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktująnegocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą

ucierpiećna tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętąpostawęprzyjdzie nam zapłacić

wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym

rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego

rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa

szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma sięi pertraktacje zostanąuwieńczone obopólnym

sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię

kompromisu musisz poświęcićwłasne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana.

Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako

punkt wyjścia. Negocjacje wymagajązajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje

próba zbliżenia siędo przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego

elastyczności bądźjej braku. Metoda ta doskonale sięsprawdza w mniej skomplikowanych

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się

na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie

sąskłonni go podjąć, spotkanie kończy siępróbąsił, podczas której każda ze stron usiłuje

wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże sięblef, demonstracja sił,

działanie pod publiczkęoraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w

rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii

Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowaćstanowiska negocjacyjne jako

wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagęi pozuje do zdjęcia.

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaśprzekazujątylko

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży

u podstaw ich stanowisk. Co naprawdędruga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się

ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są

sprzeczne, a na pewno są, gdyżinaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogąsięone do

siebie zbliżyć?

Aby znaleźćodpowiedź, należy zajrzećpod powierzchnięwody i sprawdzić, o co

naprawdęchodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby leżąu jego źródła.

Gdy zaczniesz szukaćinteresów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - że

niektóre sąwspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowiąpodstawę, na której

można zbudowaćporozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, że

łatwiej jest razem wystartowaćdo negocjacji odwołując siędo wspólnych potrzeb i,

interesów, niżzacząćod prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć

demonstracjęsiłopartąna chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.

Do tej prostej koncepcji należy dodaćkilka szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentujądążenia, u których

podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożnośćzaspokojenia potrzeb jest dla ludzi

źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływająna

powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkrywająpotrzebę„obstawania przy swoim” lub

„dojścia do głosu” czy też„zwrócenia uwagi władz”. Można stłumićlub poskromićpotrzeby,

ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogąbyć

materialne lub niematerialne. Należy miećto szczególnie na uwadze, gdy w gręwchodzą

różnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty

dotyczące ochrony środowiska sąciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki

kwestie ekologiczne nie pojawiły sięw latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę

przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym

działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę

potrzeby. Przepaśćpomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy

pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzićz innymi

interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz

osiągnąćcel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnąłto, czego

on pragnie, i kierowaćsiętym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogąsięzakończyćsukcesem. Niekiedy trzeba wybraćjednąz

kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania.

Poniższy wykres przedstawia pięćstrategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a

kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych.

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska

jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może staćsiękonfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do

własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz sięprzed użyciem

żadnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko

wybronići przeforsowaćswoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz siębronićprzed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,

gdy nie istnieje możliwośćkompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiążąsięz kompromisem: sęk w tym, czy jesteśdo niego

zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy teżosiągasz go w wyniku

bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogółrealistyczny i może przynieść

zadowolenie obu stronom. Może teżbyćmniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z

druga stroną,

gdy obie strony dysponująjednakowymi środkami i reprezentująwykluczające się

cele,

gdy potrzeba czasu na ugodę(wszyscy musząprzyjąćdo wiadomości, że kompromis

jest czasowy),

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąćdogodne rozwiązania,

gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynosząspodziewanych rezultatów.

Współpraca

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony

wypracowująkonsensus. Współpraca jest stosowna:

jeśli trzeba znaleźćnajlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron sązbyt

ważne, by pójśćna kompromis,

gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się

staćudziałem wszystkich,

w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego

zaangażowania obu stron.

Stępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do współpracy,

ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w celu

usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:

gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub

wielkoduszność,

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niżdla ciebie i masz

okazjęwykonaćwspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

kiedy i tak masz w perspektywie porażkęi dalsze obstawanie przy swoim może

negatywnie wpłynąćna pozostałe interesy,

kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócąuwagęod

zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji własnych interesów

ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są

istotniejsze,

kiedy i tak nie ma szans na poprawęsytuacji,

gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

gdy należy złagodzićnapięcie i sprawić, by ludzie zyskali szersząperspektywę,

gdy spór toczy sięnie w porę- nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘBEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istniejądrobiazgi, które można wziąćpod uwagę, aby ułatwićwiele negocjacji. Żaden

nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogąwpłynąćna poprawęatmosfery i zaważyć

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugąstroną.

Osiągnięcie porozumienia będzie

TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego rozwiązania i

będziesz przy nim obstawałjako jedynym

możliwym,

- będziesz mówić„ja”,

- będziesz mówić ale”,

- postawisz kontrowersyjne żądania i

zlekceważysz interesy innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliższej

przyszłości, - zlekceważysz istniejące relacje,

- pobieżnie potraktujesz kwestięsporu, -

winęza wszystko zrzucisz na drugąstronę,

- zawęzisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz sięna różnicach i spolaryzujesz

Osiągnięcie porozumienia będzie

ŁATWIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od przedstawienia

problemu,

- będziesz zadawałpytania, stosując

zaimek „my”,

- będziesz mówić„i”, - wyjaśnisz, co chcesz

osiągnąć i dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje i innych,

- skupisz sięzarówno na bliższej, jak i

dalszej przyszłości,

- weźmiesz pod uwagęistniejące relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestięsporu,

- obiektywnie podzielisz odpowiedzialność,

- poszerzysz opcje porozumienia i nie

stanowiska,

- podkreślisz własne oczekiwania, a

oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, -

zataisz istotne informacje.

ustaniesz w poszukiwaniu nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

- podkreślisz, że oczekiwania

wszystkich sąjednakowo ważne,

- dasz szansę, by mogli ci pomóc.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie jużblisko - zbyt wiele osób jest skłonnych

myśleć, że to jużkoniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w

ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynająsięproblemy, gdyżludzie często

zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzićporozumienia w życie dopóty,

dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do negocjacji, miej na

uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spełniać, jeśli

chcemy utrzymaćje w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze niżto, co ty i druga strona moglibyście osiągnąćbez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozważeniu możliwych opcji okazuje sięnajlepsząz nich,

zyskuje aprobatęobu stron,

jest źródłem korzyści,

pociąga za sobąrealne, praktyczne i stałe zobowiązania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycjęna poczet harmonijności przyszłych

stosunków,

usprawnia komunikacjęi zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli

negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć

wam żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiająsięprzeszkody, a

w negocjatorach budzi sięinstynkt przekupnia, który za wszelkącenęusiłuje cośwytargować.

Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone

podpisem. Jak mawiałjeden z moich przełożonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na

podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyćsztukęnegocjacji, chociażpewnie można negocjowaćz sobąw

kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz

siębardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory

spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni

wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia

stosunków z drugąstroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci siępodczas

wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?

OBAWY: Czego chcę/chcąuniknąć?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź

abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy jąwyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracowaćwyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawićkomunikacjęi wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyćwzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje sąrealne? Czy przyniosąpożądany skutek dla

obu stron?

ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆDRUGIEJ STRONIE ZAANGAŻOWANIE

W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?

VII

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea, której czas właśnie

nastąpił.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochanąi uraczenia jej okolicznościowąmówką,

choćw gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda sięzarówno

podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozycji. Przecieżrobimy to nieustannie,

począwszy od zdawkowego: „Może byśtak zmyłnaczynia, podczas gdy ja wyjdęz psem”, a

skończywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, podczas

którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre

propozycje przynosząlepszy skutek. Czym różni sięudana i nieudana propozycja? W

poprzednim rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się

wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza negocjacji polega na

składaniu propozycji. Sposób, w jaki jąsformułujesz, często decyduje o sukcesie lub

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak

trudno liczyćna sukces, gdy oświadczyny następująnie w porę(na przykład tużpo tym, jak

zostałeśzłapany in flagranti z przyjaciółkądziewczyny) lub sąniezręcznie sformułowane

(„Stella... to jest, chciałem powiedziećSally, czy...”), tak rokowania sąlepsze, jeśli złożona

przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział„tak”.

Propozycja składa sięz dwóch części:

z tego, co proponujesz, oraz

jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinęprzypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się

poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy złożysz propozycję, trudno

będzie jąwycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której

bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza sięjednej z pielęgniarek i

rano budzi sięprzerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji:

oświadczyćsięwszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze sięz samolotu

bez dobrze złożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa sięnie

przemyślanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąćpod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna miećszansęna przyjęcie, a przynajmniej nie grozić

twoim stosunkom z rozmówcąw razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobąmostów, zakładając, że gdy

okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz

inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cięwysłuchaćpo raz drugi. Wprawdzie propozycja

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choćistniejąlepsze sposoby

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogółskładamy te, na które chcemy uzyskaćzgodę.

Może sięzłożyć, że potrzebujemy zwykłego „tak”, jeśli jednak zależy nam na szczegółowej

odpowiedzi lub takiej z którąwiąże sięokreślony warunek (na przykład czas):

Określ, jakądecyzję, jakąma podjąćtwój rozmówca.

Większośćludzi nie jest w stanie czytaćw twoich myślach, jeżeli więc nie chodzi ci o

natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była uwarunkowana jeszcze innym

czynnikiem, musisz jasno daćto do zrozumienia. Na przykład: „Oto moja sugestia i

chciałbym, abyśjąprzemyślałi w przyszłym tygodniu powiadomiłmnie o swojej decyzji, jak

jużskontaktujesz siędziałem kadr. Chcęwiedzieć, czy podejmiesz siętej pracy, kiedy byłbyś

skłonny to zrobićoraz jakąwyznaczasz stawkę”. Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie

propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoże ci równieżw przygotowaniu propozycji, która jest do

przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców.

Innymi słowy, nie wystarczy miećna uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznością

ustosunkowania siędo twojej propozycji. Należy równieżpomyślećo ludziach, których rady

może zasięgnąćlub których będzie musiała przekonaćdo słuszności twojej sugestii. Jeżeli ich

wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy

drobna korekta. Na przykład: „Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt”, wywoła u

współpracownika pożądanąreakcję, podczas gdy: „Proponuję, abyśprzyjąłten kontrakt”,

mogłoby zostaćodebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem,że t y odwalisz całąrobotę”.

Formułowanie propozycji

Rozważsformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, nim

wypowiesz jąserio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu może decydowaćo przyjęciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętaćkilka elementarnych zasad:

Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj jąpod kątem tego, co chcesz, a nie tego,

czego nie chcesz. Wyda ci sięto oczywiste, zdziwiłbyśsięjednak, jak często słyszęzdania

typu: „Sugeruję, że powinniśmy siętrzymaćz dala od kina, bo na pewno będzie tłok”.

Twierdzenie, że w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych

zajęć, nie pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni sąna pozytywne

sugestie.

Zbuduj swoją propozycjęz elementów składowych, które w razie czego można

negocjowaćbądźdopasowaćdo potrzeb innych. Dopiero po długotrwałych negocjacjach

możesz przedstawićkomuśpropozycjętypu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy

weźmie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje sądla drugiej strony bodźcem

do słuchania - oznaczają, że jesteśelastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają

dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji

bądźstanowiąone nierozerwalnącałość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz sięw

kozi róg. Fachowy negocjator będzie cięwówczas miałjak na dłoni.

Sformułuj propozycjętak, jak gdybyśmiałdoskonały pomysłi zapraszałdrugąstronędo

wspólnych rozważań.

Postaraj sięo przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało na

to, że usiłujesz przeforsowaćprojekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji

przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma robić.

Określenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważna tym właśnie polega

istota dobrej propozycji - powinna byćtak dobrze przygotowana, przemyślana i podana, aby

sięsama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważanie propozycji może byćrównie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak grom

z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy sięz zamieszczonymi tu

bezcennymi radami, wyprodukowała tylko jej karykaturę. Częśćpropozycji brzmi kusząco,

część- idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga sięnatychmiastowej odpowiedzi, teraz,

zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

Spróbuj pozytywnie odnieśćsiędo każdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i

stanowi obrazędla rozumu? Sądzę, że tak, gdyżjeśli ktośjąskłada, prowadzisz z nim dialog i

możesz jązmodyfikować. Zawsze możesz zadaćsobie druzgoczące pytanie typu: „Jakim

cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem sięjasno?” I zamiast z

góry kogośprzekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyćprzyczyny odmowy. Jeżeli nie da

siętego przeprowadzićw miarębezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz cośw

rodzaju: „Ciekawe. Czy mógłbyśto nieco rozwinąć?” Może dzięki temu wpadniesz na

rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,

oznacza to, że druga strona ma ci więcej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem

nie dająwszystkiego, co mogą- warto poczekaćna to, co chowająw zanadrzu.

Jeżeli musisz odrzucićpropozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by osoba jąskładająca

postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucićpropozycję? Po prostu dając

drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań

jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze cości zaproponowała.

Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić, aby była do

przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmowaćpierwszej propozycji, podobnie nie wolno z

miejsca jej odrzucać, gdyżłatwo zaprzepaścićto, co w niej korzystne.

Odpowiedz na propozycjęw sposób dający do zrozumienia, że dopuszczasz dialog i

ugoda jest jedynie kwestiąustalenia odpowiedniej formuły. Jeżeli druga strona składa

propozycję, może to znaczyć, że bardziej potrzebuje ciebie niżty jej. Niewykluczone, że

wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, że zależnośćrodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Składasz komuśpropozycję. Robisz to jak należy - czyli jest ona rozsądna i do przyjęcia.

Dziwnym trafem jednak nie udaje ci sięusłyszećmagicznego „tak”. Oto kilka przyczyn

formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niżczego dotyczy.

Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło sięzdarzyć, że przeoczyłeśdzielące was

ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, że to mężczyzna

składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów sięnad możliwymi różnicami.

Bariery emocjonalne. Byćmoże przeszkodąjest jakaśzaszłość. Wykorzystaj sprzyjający

moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od

zaaprobowania mojej sugestii?”

Pozorny brak elastyczności. Poprośdrugąstronęo sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.

Zapytaj, w którym momencie działałeśwbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuacjęi poprośo sugestie. Pewien pożytek może teżprzynieść

prośba o wskazanie dążeńdrugiej osoby oraz wpływu, jaki miałoby na nie odrzucenie twojej

propozycji.

Konflikt osobowości. Mógłbyśspróbowaćzaproponowaćsposób rozwiązania problemu.

Innąmożliwościąjest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega

kłopot.

Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie sąw stanie pozytywnie sięustosunkować

do propozycji, ponieważcała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcąponosić

odpowiedzialności za podjęcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś

ograniczyćpropozycję, dzięki czemu stałaby sięłatwiejsza do zaakceptowania.

Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na których

mamy oprzećnasz wybór. Zdarza się, że tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi

sięprzyznać, że niepewnośćuniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu

zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

Nierealne oczekiwania. Innączęstąprzyczynąodrzucenia propozycji jest to, że nie

spełnia ona oczekiwańdrugiej strony. W tym wypadku sytuacja może byćdla niej równie

krępująca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym

polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopieńich realności. Mogło sięzdarzyć, że

twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęćdo kompromisu. Jedynym

sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, że

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje siętracićrozpęd, spróbuj zestawićpropozycje, które

jużzostały przyjęte, i rozważyćograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coświęcej niżzdawałoby sięna pierwszy rzut

oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby

złożyćpropozycję. Na przykład:

nastolatek chce pożyczyćsamochód,

to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóżkami

zamiast jednym podwójnym,

twój sąsiad ma zamiar wybudowaćwysokie na dziesięćstóp ogrodzenie,

twój partner woli pracęna półetatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycjęw celu

wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:

jakie byłyby szansęna jej przyjęcie,

jak można jąpoprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie sięrolami i przećwiczcie

nowąsytuację.

Podsumowanie

Dobre propozycje:

mająszansęna przyjęcie,

manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym

rozsądkiem drugiej strony,

określają, jakiej decyzji sięoczekuje,

sądo przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,

sformułowane sątwierdząco,

zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały negocjacji bądź

modyfikacji,

SĄPRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; ZAPRASZA

SIĘDRUGĄSTRONĘDO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy sąbardziej destrukcyjne niżchoroby ciała.

Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekaćna brak rad.

Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli

ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem,

czują, że zamiast rezerwy pojawia siędemonstrowana słabośćmłodszych pokoleń. „W czasie

wojny obywaliśmy siębez duchowego wsparcia”, mówią, „dlaczego więc robicie tyle hałasu

z tak błahych powodów?”

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad,

ponieważmożecie sięzastanawiaćnad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie

rad niewątpliwie należy do zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.

Poruszam ten problem, gdyżuważam, że udzielanie rad to umiejętnośćpodstawowa. Czynię

to równieżdlatego, bo nieraz słyszałem: „Ten i ten przyszedłmi sięwypłakać, a ja naprawdę

nie miałem pojęcia, od czego zacząć”.

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przerażającą

statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród chłopców i młodych mężczyzn w

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego

roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje siętargnąćna swoje życie. Co roku szpitale notują

czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeńwśród osób poniżej dwudziestego

piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik depresji u dzieci i młodych

dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami

tego tocząsięgorące dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialnośćza tęsytuację

ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla współczesnego życia.

Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy dorosły powinien choćw pewnym

stopniu opanowaćsztukęudzielania rad. Powinniśmy umiećnieśćemocjonalnąpierwszą

pomoc tak samo jak znaćtajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na

skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z

pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się

profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie sięstwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym

można sięwesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od

wysłuchania kogoś, kto chcęsięwyżalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką

wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwsząsytuację, gdy w domu

lub pracy ma siędo czynienia z kolegąlub przyjacielem w potrzebie i trzeba sięwykazać

wrażliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też

podopieczny trafi pod opiekęspecjalisty.

Tak więc nie proponujęterapii grupowej w przerwie na kawęani Jungowskiej analizy

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynikaćze zrozumienia wymagańdrugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -

tkwiąu podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego sięod związków budowanych na

co dzień. Musi sięopieraćna cieple i szczerej trosce.

Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od takich

umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie ludziom,

co mająrobić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych

wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia.

Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako gorszej.

Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia

jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi miećcel,

kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy

udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego

pożytku niżsame rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąćwobec

kogośrolędoradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócąsiędo ciebie o pomoc

z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na ustaleniu

rzeczywistej jego natury. Na przykład ktośmartwi sięz powodu nadmiaru pracy. Jeśli

wnikniesz w tękwestię, odkryjesz, że prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt

częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę- aby szukaćpomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymałdwie oferty pracy i wybór każdej z nich

byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś

decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumiąrzeczywisty wymiar urazu. Na przykład

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania sięnad

dziećmi, ale teraz więcej osób czuje sięna siłach, by mówićo własnych doświadczeniach.

Jeśli ktośprzychodzi do ciebie, aby porozmawiaćo ranach z dzieciństwa i jest przy tym

głęboko poruszony, okażmu miłośćoraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnąłpomocy

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej syn bierze

narkotyki, mążuciekłz barmanką, samochód przestałbyćjej własnościąz powodu zaległości

w spłatach rat, kot zginąłpod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji

kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradnośćwyczerpała sięz

powodu natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaźni oraz wsparcia możesz również

spróbowaćpomóc im zmierzyćsięz każdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, że nie wszystkie

ich problemy zrodziły siętego ranka. Ale potrzebująod ciebie solidnego oparcia. Przekonasz

się, że telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania

bywająbardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi byćspowodowane kryzysem. Owa idea przyświeca

programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mądrych pracodawców.

Mimo iżstanowiąone stosunkowo nowe zjawisko, istniejądowody na to, że pomagają

zredukowaćabsencjęi ograniczyćzmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w

takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, że

udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często

uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracająsiędo

osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera sięna podobnych

zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości między osobąstarsząi młodszą. Starsza

przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma jąza rękę, gdy ta pnie siępo

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto byćświadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, że

może to spowodowaćzmianętwoich relacji z drugąosobą. Przyjaciel lub współpracownik,

który odsłania przed tobąswoje słabości, szuka czegośwykraczającego poza normę

codziennych relacji. Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć, czym jest owo „coś”, ale w

nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy sięwyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty: Przyjaciel/ współpracownik/ druga

osoba:

Czy mogęci pomóc?

Czy powinienem pomagać?

Co mam powiedzieć?

Jak daleko mogęsięposunąć?

Czy poradzęsobie z tym?

Czy chcęzrobićto ponownie?

Czy może mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?

Co chciałbym usłyszeć?

Ile pragnęodsłonić?

Jaki ciężar mogęna niego zrzucić?

Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będązaprzątaćgłowy obu stron.

Pociągająróżne sobąuczucia: „Wcale nie mam ochoty sięw to pakować” czy „Pomocy! Co

ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!” Tego rodzaju

myślom można zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo

utraty spontaniczności, która nadaje wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome

doskonalenie umiejętności słuchania może stworzyćpozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie takągroźbę, że może

wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest

niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym sięku drugiej możliwości i

mam nadzieję, że weźmiecie pod uwagę, iżżaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w znakomitej książce

Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam jąwszystkim

zainteresowanym, ponieważuczuli was na złożonośćprocesu udzielania rad oraz jest to

jedyna znana mi pozycja dotycząca tej dośćpoważnej dziedziny okraszona licznymi

anegdotami. Nelson-Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)

Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj

Wycofaj się

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcępowielaćjego

modelu. Oto pięćetapów oraz ich opis. Dla większej jasności używam słowa „klient” na

określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Określ i ustal problem(y)

Musisz zacząćod nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, że jesteśpo

jego stronie. Nie znaczy to, że masz sięgodzićz każdym podejmowanym przez niego

działaniem. Poparcie niewłaściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub

nieuczciwośćnikomu nie pomagają- tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzećna

niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu,

możesz przejśćdo określania problemu nurtującego klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu

pytańi empatii zaczniesz pomagaćmu wynajdywaćlogikęw chaosie i uporządkujesz jego

sytuację. Niekiedy jest to najbardziej użyteczna rzecz, na jakąmoże sięzdobyćpowiernik.

Etap 2: Przemyśl plan działania

Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów. Odkrycie na

przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialnośćza stan rzeczy, jakim torem powinny się

potoczyćsprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponowaćklient w celu rozwiązania

poszczególnych kwestii.

Jest to równieżetap, podczas którego klient w obliczu rysującej sięprzed nim nadziei na

wyjście z dołka może ujrzećswoje położenie w innym świetle. Mimo że nie ustalono jeszcze

żadnych rozwiązań, klient może ocenićsytuacjęz nowej perspektywy i opracowaćadekwatną

do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca mająca na celu

odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na tym etapie możecie rozpocząćwspólne określenie ewentualnych rezultatów

niniejszego procesu. Jednąz rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu

doradztwa, było to, że trudno dokądkolwiek dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki.

Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeńnadaje kierunek waszym działaniom oraz

daje ci pewne pojęcie o tym, jakąw tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta

jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Skąd będziesz wiedział, że jesteś

szczęśliwy?” Może to byćdogodny punkt wyjścia. Jeżeli jego definicjąszczęścia będzie

ogromny jacht, cóż, przynajmniej będziesz wiedział, na czym stoisz. Czas równieżpoznać

oczekiwania klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub

współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteśw stanie zrobić, wskaż

ewentualne ograniczenia czasowe. Jeżeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo

późniejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwróciłem siędo ciebie o pomoc, znudziłeśsięi

stwierdziłeś, że nie dasz rady”.

Etap 4: Interweniuj

Teraz możesz przystąpićdo stawiania konstrukcji. Możesz sięskupićna określonych

dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu

mu „zadania domowego”: „Za każdym razem, gdy uważasz, że nie jesteśw stanie czegoś

zrobić, masz to zapisać, zastanowićsięi powiedziećsobie, w jaki sposób to wykonasz.

Przynieśswoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego

momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadząsiętym,

których niepokojąkonsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega równieżna doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie

działania tego rodzaju muszązmierzaćdo samodzielności: nie możesz zrobićdla tej osoby

więcej niżona sama dla siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonanąprzez siebie pracę: nowe umiejętności i

perspektywy. Spróbuj przewidziećbieg sytuacji i pomóżdrugiej stronie poradzićsobie bez

ciebie. Pożegnanie może byćtrudne, lecz stanowi ponadto miarętego, czy osiągnąłeśswój

cel.

Zajmij sięsobą

To nie przypadek, że wśród osób zajmujących siępomaganiem innym odnotowano

wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielićje

na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie

sposób równieżzakładać, że uda ci sięzachowaćdystans i ani na chwilęnie wypaśćz roli.

Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe

ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonićosoby z poważnymi problemami do

zwrócenia sięo pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, niżpotrafisz znieść.

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI

Zapisz sięna profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodnąinstytucję, jak British

Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbędnąumiejętnością,

jak bandażowanie. Jeżeli ktośzwraca siędo ciebie o pomoc:

słuchaj,

bądźzdolny do empatii,

zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,

zaofiaruj mu przyjaźńi wsparcie,

wspieraj go w drodze do samodzielności,

JEŻELI JEGO PROBLEMY SĄPOWAŻNE, NAMÓW GO NA WIZYTĘU

SPECJALISTY.

IX

KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija siękwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi następuje

wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub, kiedy charakter danego człowieka

uniemożliwia stopniowe budowanie związku opartego na wzajemnym zaufaniu i

zrozumieniu. Większośćautorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi

na typy, po czym określa strategiędziałania. Ale typów tych jest przecieżtak wiele, że

zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyćnam nie lada trudności, w

związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa sięmodyfikacjązachowań. Dla mnie przypomina to

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie

światem. Modyfikacja zachowańoznacza po prostu zmianębodźca, na który wystawiona jest

jednostka, w celu uzyskania pożądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie

dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponowaćcośinnego: w teorii

mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i

satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na

uwadze, że i ty jesteśdla innych trudnąosobą- musi wiązaćsięz zachęcaniem ich do zmiany.

I tu pojawiająsięproblemy, ponieważludzie wciążpowtarzająmi, że inni sięnie zmieniają.

Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczająponuro: „Sęk w tym, że nie sposób zmienić

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracęjużpewnośćco do znaczenia słów

„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, że można

wpłynąćna zmianęczyjegośzachowania. Dlaczegóżbowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i

pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?

I dlaczego półki w księgarniach uginająsiępod ciężarem podręczników radzących, jak można

sięzmienić?

Ludzie mająniezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myśląteraz:

„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedziałbym, że przełknęli propagandę

zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka

jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddaćsprawiedliwośćanalitykom - nawet oni sąskłonni

potwierdzićfakt, że ludzie mogąsięzmieniaćcałkiem szybko, jeśli tylko tego chcą. Jak

inaczej mogliby sięzakochiwaćod pierwszego wejrzenia albo robićcośwbrew sobie, jeżeli

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniająsiębardzo szybko, pod warunkiem że majądo tego

motywację.

Oto pierwsza częśćtajemnicy kontaktów z ludźmi, których uważasz za trudnych: wynika

ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza częśćtego rozdziału dotyczyć

będzie postawy, jakąwarto przyjąćw konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄPOSTAWĘ

Weźsobie do serca poniższe rady:

1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istniejągranice

naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniejągranice naszych możliwości i chęci

zrozumienia tych, których sposób myślenia różni sięod naszego. Ludzie zawsze działają

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam

zaaprobowaćich rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starająsięjak najlepiej potrafią, korzystając z własnych możliwości

(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy

świata. Chcąc zmienićich zachowanie, byćmoże będziesz musiałpomóc im rozwinąć

umiejętności lub opracowaćnowąmapęświata.

4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteśmy

elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich

wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy

sięgnąćpo inne środki i dopóty wypróbowywaćróżne metody, dopóki nie znajdziemy

właściwej.

5. Zanim będziemy mogli na kogośwpłynąć, musimy:

poświęcićnieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,

co chcemy w nich zmienić.

6. Musimy przyjąćzałożenie, że ludzie zmieniająswoje zachowanie, kiedy mająku temu

dobry powód i czująsiębezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje słuchaczy oscylują

między aprobatąi oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające siępytania to: „Czy to

prawda?”, na które odpowiadam:

„Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miałbym

zmieniaćswoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedźbrzmi:

„Powinieneśzmienićswoje zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co

możesz dzięki temu osiągnąć, niżna tym, co możesz przez to stracić”.

BĄDŹELASTYCZNY

Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto częściowa

odpowiedźna pytanie, dlaczego trudno zalecićokreślone zachowanie w danej sytuacji lub w

kontaktach z danąosobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i

krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogąnam wmawiać, że zachowanie

agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferowaćprzekonującąradęw kwestii tego, co należy zrobićz osobą

trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty

powyższego zestawienia jest tak istotny. Przytoczęgo raz jeszcze:

Zanim będziemy mogli na kogośwpłynąć, musimy:

poświęcićnieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,”

co chcemy w nim zmienić.

Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząćmyślećo zmianie naszego zachowania, aby

wpłynęło to na postawędrugiej strony. Jeżeli nie rozwinętego wątku, zaraz pojawiąsię

zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej,

nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem

wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyśzachowywałsiętak, by druga strona czuła się

zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej

osobie niczym nie wymuszonąpozytywnąreakcję. Zauważcie, że nadal próbujęuniknąć

opisywania typów ludzi, skupiając sięzamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy

do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:

Ludzie to więcej niżich zachowanie.

Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie spróbować

oddzielićjednostkęod zachowania, które uważamy za trudne. Powyższa zasada leży u

podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardźgrzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnęnakreślićcztery schematy zachowań, które ludzie uważająza trudne. Przedstawię

równieżpropozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie sąoczywiście jedynymi, z jakimi

można sięspotkać, będąjednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich zachowań(zresztąi

tak przekonałem sięnieraz, że ludzie nie sąw stanie zapamiętaćwięcej elementów niż

cztery). Sąto zarazem cztery zachowania, które najczęściej sąprzyczynąskarg i prośby o

pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

przedstawione tu taktyki mająuzupełnićpostawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez

tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z

problemem, a nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Chęćdominacji, obojętnośćna innych, determinacja, aby przejąćkontrolę, rywalizowaći

wygraćza wszelkącenę. Cel konfrontacji:

Przekształcićwspółzawodnictwo we współpracę.

Nauczyćdanąosobęnowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka: Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie

pozwolisz sobąpomiatać.

Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej uwagę Zwracaj siędo niej oficjalnie, często i stanowczo

powtarzaj jej nazwisko.

Nie pozwól sobie przerwać.

Nie daj sięzakrzyczeć.

Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym

powtórz, co miałeśdo powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawdę

chodzi

Postaw szczegółowe pytania o cele.

Streśćto, co usłyszałeś.

Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.

Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że

osiągniesz swój cel.

5. Złóżpropozycję Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż

obopólne korzyści.

Mów spokojnie i z przekonaniem.

Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może

okaże sięto korzystne.

Zapytaj, czy ma jakieśpytania.

6. Zobowiązania Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczności

Zachowanie:

Niechęćdo wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często obsesyjna

koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

Przeciągnięcie jej na swojąstronę.

Odblokowanie jej na możliwośćprzyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka: Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj sięz jej wersją

wydarzeń

Słuchaj, słuchaj, słuchaj.

Przygotuj sięna kilkakrotnąanalizęsytuacji.

Dokładnie parafrazuj jej słowa.

Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde jej

słowo. Zadawaj pytania, abyśmógłsięwykazaćswą

bogatąwiedzą.

Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie

uprzedzenia zniekształcająjej osąd.

Unikaj prowokacji.

2. Narzuć odpowiednie

tempo i stwórz więźmiędzy wami

Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

Uświadom jej swojąznajomośćrzeczy, lecz nie

kwestionuj jej słów: unikaj „ale”, mów „i”.

Nadaj jej rolęfachowca: utwórz sojusz wspólnego

rozwiązywania problemów.

3. Nakłońjądo określenia

możliwych zmian

Poprośo jej opinięna temat możliwej drogi.

Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające sięod „a

jeśli”.

Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako

rozwiązanie hipotetyczne i poprośo radę.

Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by przedstawiła

warunki

Zapytaj o jej udziałw przedsięwzięciu.

Zapytaj o jej udziałw przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej znaczenie Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej propozycją.

Prośo pisemne raporty, dane, dowody.

Wyznacz jej stałąrolę.

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność, popisywanie się,

folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka: Twoje zachowanie:

1. Pobłażaj jej Daj jej okazjędo popisów i zwrócenia na siebie

uwagi.

Odpowiedz podszytąrozbawieniem tolerancją, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

2. Wyznacz granice Zwróćjej uwagęna konkretnąkwestię.

Pozwól jej mówić, naprowadzając jąna temat, gdy

zacznie mówićo sobie.

3. Przestrzegaj granic Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb

innych.

Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione

egoizmu zachowanie, a negatywnie na odruchy

samolubne.

4. Ustal warunki Nalegaj na podjęcie zobowiązań

odzwierciedlających nowe granice oraz świadomość

potrzeb innych. Wyznacz terminy.

Zwróćjej uwagęna nagrody i wyróżnienia oraz

konsekwencje porażki.

5. Zadbaj o ciąg dalszy Kontroluj wszelkie działania.

Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.

Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierność

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądźmanipulacji

emocjonalnej, niechęćdo podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel

konfrontacji:

Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka: Twoje zachowanie:

1. Okażempatię Zadawaj empatyczne pytania

Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudźw niej

poczucie bezpieczeństwa.

2. Ustal przyczyny bierności Określ naturękonfliktów wewnętrznych.

Zapytaj o przeszkody w rozwoju.

Mów „my” i „nas” - nawiążporozumienie.

Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej

pewnośćsiebie.

3. Zredukuj przeszkody Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.

Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóż

przeszkody na czynniki pierwsze.

Każdąkrytykęprzeplataj pochwałami.

Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz sposób reakcji Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązańoraz

ich plusów i minusów.

Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.

Jasno ustal ramy czasowe.

5. Określ zobowiązania Rozbij zobowiązania na części składowe.

Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz

wspólnego wysiłku.

Określ termin i cel każdego zobowiązania.

Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąśprzyczynę. Biernośćna przykład często bywa

rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąćdecyzję, aby cośzrobić, lepiej więc nic

nie robić. Biernośćstanowi skrajnąreakcjęna coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie

garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dążeń. „Częśćmnie chce tego, część

tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iżwszelkie zewnętrzne konflikty

stanowiąwyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy

irracjonalne. Nie warto teżprzylepiaćmu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że

ktośwpadłw irracjonalnązłość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całąignorancję

tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważnastręcza to mniej trudu niżprzyznanie się

przed sobą- że nie wspomnęo innych - do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia

bezpieczeństwa. Złość, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest

symptomem innych uczuć. Jeżeli ktośwpada w złość, cierpliwie go wysłuchaj i poznaj

prawdziwąprzyczynęjego stanu emocjonalnego.

Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niżich zachowanie. Pamiętaj o tym, a

zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i

irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się

wydaje. Traktuj każdąosobęjak okazjędo poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej

rzeszy gatunków, a kto wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeśza

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie

skutkuje, sięgnij po cośinnego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery przedstawione

wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań, koncentrując sięna

określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedniątaktykę. Osoba C

obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skutecznośćtaktyki i w jaki sposób można by ją

udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istniejątylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności

interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniejątylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postępująwedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby, jakimi dysponują,

oraz własne mapy świata.

4. Chcąc zmienićzachowanie innych, zmieńswojąpostawę, aby daćim poczucie

bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.

6. Musimy byćelastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobićcośinnego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłujągałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niżleczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc „zapobieganie”, mam na myśli upewnienie się,

że każdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów

destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznościąstoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o

to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z

kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W każdym

razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu

krwi, z powodzeniem możesz ominąćkolejne strony lub teżprzygotuj siędo zapobiegania

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą zapobiegania

problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdziałjest przeznaczony głównie dla członków

organizacji, choćnie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować

przedstawionych pomysłów w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach

wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok

po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu

pomysły sądziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative

Dispute Resolution (ADR), którzy próbujązachęcićludzi do korzystania z mniej wrogich i

radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem

książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideęwykorzystania metod rozwiązywania

sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad zostałw

dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitrażi sprawy sądowe, w razie

możliwości zastępuje sięmetodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje

nie skutkują, pora posłaćpo mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosowaćuproszczoną

formęarbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystanąna takie rozwiązanie,

wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąćpo bardziej złożone i kosztowne środki. Sęk w

tym, aby umiećoszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody

zwalczania konfliktów mogąbyćzastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi

klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - żeby

nie powiedziećfundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu

zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i

drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa klienta prawie

zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach panujących wewnątrz instytucji.

Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagętak często,

jak powinien.

Kiedy należy rozważyćzastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogółdana sytuacja:

Nieskutecznośćstosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały

wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź

pracownicy wątpiąw jego efektywnośćoraz rzetelność.

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje sięczęściowo, co zwiększa ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywnośćsporu powoduje nadmierne napięcie na innych

poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje sięw okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków

oraz ryzyko konfliktu.

Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy

rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w

korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.

Jak wprowadzićw życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytucji nie reaguje sięna konflikty, ponieważnikt nie jest w stanie

ustalić, jakie zrodziły sięspory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim sięprzystąpi do poprawy

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować

naturękonfliktów:

jakie konflikty sięzdarzają,

ile ich jest,

czy sąpoważne, czy teżsątylko sygnałem ostrzegawczym,

kto bierze w nich udział,

jakie sąich koszty,

jakie metody stosuje sięw celu ich wyeliminowania,

jeżeli istniejąmechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy sięsprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

co siędzieje, gdy ludzie próbująrozwiązaćspór. Co stoi na przeszkodzie udanych

negocjacji. Co siędzieje, kiedy negocjacje upadają,

dlaczego niektóre procedury stosuje sięczęściej niżinne. W jakim stopniu sąone

satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

ile wynosząkoszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierająna obecne i przyszłe

stosunki,

jak często powtarzająsięte same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniająsięprzed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina

to nieco śmierćlub nieprzyjemnąwońciała: przytrafia sięwszystkim, lecz wolimy tego nie

roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak

wpływa to na ich otoczenie oraz całąinstytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo

użyłem słowa „terapeutyczne”. Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest

to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobićzaległości w czytaniu), niezmiennie

jednak niesie z sobąpewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).

Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi siębez powodu, czasem teżbywa

katalizatorem zmian bardziej istotnych niżjego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeżyje

zawałserca i postanowi spędzaćwięcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w obliczu

wewnętrznych napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ

niedociągnięcia tej ostatniej wynikająna ogółwłaśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania

sporów

Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej

użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni sięznaleźć:

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogąbyćw niązaangażowani,

zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazęanalitycznąi

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieżdlatego, że wskaże zakres oraz

tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne

wymagania szkoleniowe. Większośćludzi odpowiada na sytuacjękonfliktowąreakcją„atak

albo ucieczka”, będącąspuściznąpo epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy

przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai siętygrys. Poznałem

wiele osób, które nawet nie dopuszczajądo siebie myśli o odmiennych punktach widzenia.

Stowarzyszenie ADR stara siętemu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera sięna informacjach uzyskanych na

podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur.

Istnieje sześćgłównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny byćuszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej

kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobąmniejsze koszty niżich

łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia może sięw ogólnym rozrachunku okazać

najdroższa.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są

negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpaćmożliwości poprzedniej. Każda

następna teżpowinna w razie potrzeby umożliwiaćpowrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpićprzed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym

podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia,

zręcznośćoraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie

interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest

najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów.

Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest

najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie

instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji

konfliktowych - ponieważludzie nauczyli sięje przewidywaći eliminowaćich przyczyny.

Na ogółbywa tak, że różne spory wymagająodmiennych interwencji. Metoda powinna

być„przyjazna dla użytkownika”, zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji,

a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanowaćkażdy szczegółkolejnych etapów,

biorąc pod uwagęwszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na

charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci,

ponieważinspektor nie może patrzećna kierownika działu, obaj musząwiedzieć, w jaki

sposób mogąrozwiązaćspór, i nie mogąsięczućzastraszeni ani zakłopotani koniecznością

prośby o pomoc. Warto byłoby poinformowaćo procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w

firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrańzarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami musząje dokładnie poznać. Podobnie jak w

wypadku każdej innowacji, istotnąsprawąjest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry

mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie

konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek,

zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko - i długoterminowej oceny efektów

danej metody należy prowadzićstatystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi

obejmowaćwszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności sąwymiernym

wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieżnadzór nad wpływem systemu na

funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbowaćtęmetodę, weźcie pod uwagędwie istotne kwestie. Po

pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostaćzaplanowany

pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście

przeszkolićkażdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby byćwspólna

mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób

zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury

rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąćpomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby

spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby sięona zająć

sprawami, które z u wagi na delikatnąnaturęnie mogłyby zostaćpodjęte przez żadnego z

członków. Obserwator byłby równieżw stanie wziąćna siebie częśćniechęci towarzyszącej

każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest

partnerstwo, które w ostatnich latach stało siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty

konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu

rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych

pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi

kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim

jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega teżna pielęgnowaniu tych stosunków w taki

sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały

konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich

uczestników.

Gdy najważniejsze osoby zostanąwyznaczone, kilka następnych dni poświęca sięna

nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów

potencjalnych trudności lub konfliktów, nim siępojawią.

Następnie wyznacza sięliderów projektu, którzy przyjmąna siebie odpowiedzialnośćza

utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych działańjest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa

partnerstwa. Powinna zawieraćw sobie wszystko: realizacjęzałożeń, procedury zdrowia i

bezpieczeństwa, zgodęna użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem sązebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści

płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim siępojawią.

Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej

wymienione funkcje. To prawda, ale większośćzarządów jest mniej systematyczna, niż

mogłoby sięwydawać, a liczba sporów znajdujących swój finałw sądzie pozwala sądzić, że

przynajmniej należało uczynićwięcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści

płynące z takiego działania uwidaczniająsięw rezultatach, podobnie jak w przykładzie

dostarczonym przez zespółamerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia

rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o

projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze

względu na budowęgeologicznąterenu projekt byłniezwykle złożony, ryzykowny i

niepewny. Rezultaty mówiąsame za siebie:

żadnych większych zażaleńani spraw sądowych,

oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewałna

trzydzieści cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości

głównych projektów budowlanych,

projekt zakończony na czas,

żadnych opóźnieńz powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalnąformąrelacji, w której pokładająnadzieje

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiająsięmarnowaniu czasu i

kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny sięzdarzyć.

Niestety, koszt i niedogodnośćdla jednych często oznacza korzyści i karierędla drugich,

dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do

alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdziałkońcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni sięnieco od

poprzednich, gdyżnie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to

chyba dobrze sięskłada, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności

interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność

zapobiegania konfliktom, proponuję, byśzacząłod najbliższego otoczenia. Wykonaj to

ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimśw

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć

analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,

których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie

zamieńcie sięrolami.

Podsumowanie

Ktośkiedyśnapisałkąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w nich funkcjonujący

nie musząbyćdobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da sięzastąpić

przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego

we wstępie Roberta Fulhuma: „Większośćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym,

w jaki sposób żyć, co robići jak być, nauczyłem sięw przedszkolu. Mądrośćnie wieńczy

edukacji szkolnej, lecz znajduje sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczyłem: dziel się

wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie,

nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogośzranisz, myj ręce przed

posiłkiem...”