2.Rachunek kosztów działań nowa idea patrzenia na koszty

2.1.Geneza i załoŜenia rachunku kosztów działań

Ostatnie dziesięciolecia ubiegłego wieku cechują się duŜym rozwojem nowych technologii,

automatyzacją i informatyzacją procesów produkcyjnych, wzrostem znaczenia jakości,

zróŜnicowaniem produktów oraz sposobów obsługi klientów czy wreszcie globalizacją rynków.

Elementy te wpłynęły w sposób znaczny na strukturę kosztów ponoszonych przez

przedsiębiorstwa. Przyczyniły się do znacznego wzrostu pośrednich kosztów produkcyjnych i

nieprodukcyjnych. Dotychczasowe modele rachunku kosztów nie przedstawiały takiego podziału

kosztów.

„Pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku amerykańscy przedstawiciele nauki

rachunkowości, Robin Cooper i Robert Kaplan, przedstawili koncepcję Activity Based Costing

(ABC), znaną obecnie w Polsce pod nazwą rachunku kosztów działań. Rachunkowość zarządza

zdominowana przez tradycyjny rachunek kosztów od tej pory przybrała nowy kierunek. Stopniowo

koncepcja ABC upowszechniała się, z pewnymi modyfikacjami, równieŜ w Europie. Koncepcja

ta dotarła równieŜ do Polski i cieszy się coraz szerszym zainteresowaniem i uznaniem”34.

Istotą rachunku kosztów działań - Activity Based Costing (w skrócie ABC) - jest metoda

pomiaru kosztów i efektywności działań, zasobów, produktów, klientów i innych obiektów

kosztów, polegającą na powiązaniu zasobów z działaniami oraz działań z innymi obiektami

kosztów na podstawie stopnia wykorzystania działań oraz poznania przyczynowo-skutkowych

relacji pomiędzy czynnikami powstawania kosztów a działaniami35.

Podstawową koncepcją rachunku kosztów działań jest postrzeganie przedsiębiorstwa

nie przez pryzmat pionów czy wydziałów, ale działań (procesów) niezbędnych do wytworzenia i

sprzedaŜy określonych produktów36.

Prawidłowo zaprojektowany rachunek kosztów działań pozwala na bardziej zbliŜone

do rzeczywistości rozliczenie kosztów pośrednich, ze względu na fakt, Ŝe bazuje

on na dokładnym poznaniu i opisaniu realnych procesów (działań) zachodzących w

przedsiębiorstwie. Wprowadzenie rachunku kosztów działań jest systemem skomplikowanym i

wymaga znacznych nakładów, dlatego wykorzystywany jest w przedsiębiorstwach o określonych

uwarunkowaniach ponoszenia kosztów37.

Według Kaplana i Coopera „Zarządzanie kosztami i efektywnością” naleŜy kierować się niŜej

3 4 R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 22. 3 5 G. K. Świderska Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, tom I, Difin, Warszawa 2003, s. 121. 3 6 G. K. Świderska Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, tom I, Difin, Warszawa 2003, s. 121. 3 7 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce,

Warszawa 2004, s.133.

wymienionymi zasadami przy podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu rachunku kosztów działań

do przedsiębiorstwa:

• zasada wysokich kosztów pośrednich

• zasada duŜej róŜnorodności.

Pierwsza zasada stwierdza, Ŝe rachunek kosztów działań wdraŜa się w przedsiębiorstwach,

których udział kosztów pośrednich oraz kosztów działalności pomocniczej w kosztach

całkowitych jest wysoki i charakteryzuje się wzrostem; druga zaś zakłada duŜą róŜnorodność

działalności pod względem zróŜnicowania asortymentowego oraz klientów.

WaŜną rzeczą w rachunku kosztów działań jest określenie czynników wyznaczających poziom

pośrednich kosztów działalności oraz ustalenie zaleŜności tych kosztów od określonych

parametrów działalności przedsiębiorstwa. Dlatego istotny jest w ABC właściwy sposób

grupowania i pomiarów kosztów pośrednich oraz ich rozliczanie na produkty, kierując się

róŜnorodnymi kluczami rozliczeniowymi. Koszty pośrednie są grupowane według działań jako

przyczyna ponoszenia tych kosztów, a nie według miejsca ich powstania (rachunek tradycyjny).

Model rachunku kosztów działań

KaŜdy system rachunku kosztów jest pewną uproszczoną próbą odzwierciedlenia

rzeczywistości według przyjętych zasad, opartych na pewnych załoŜeniach. Przyjęty model

zniekształca rzeczywistość. Podobnie jest z modelem rachunku kosztów działań. Istnieją jednak

przesłanki zminimalizowania ich ograniczającego wpływu, a zatem przedstawienie zjawisk jak

najbardziej rzeczywistych, co jest nieodzowne w procesie podejmowania decyzji.

Model rachunku kosztów działań opiera się na dwóch podstawowych perspektywach:

perspektywie kosztów oraz perspektywie procesów. Wykonywane działania znajdują się w centrum

uwagi. Co przedstawia rysunek 3.

Rysunek 3. Model rachunku kosztów działań

Perspektywa kosztów

Zasoby

Nośniki kosztów zasobów

Czynniki kosztotwórcze

Działania

Miary oceny efektywności Perspek

tywa procesu

Nośniki kosztów działań

Obiekty kosztowe

Źródlo: J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 216.

śeby zrozumieć zasadę funkcjonowania modelu ABC naleŜy poznać podstawowe pojęcia takie

jak40:

1. Obiekt kosztów.

2. Działanie.

3. Proces.

4. Zasoby.

5. Nośnik kosztów zasobów.

6. Nośnik kosztów działań.

Obiekt kosztowy naleŜy rozumieć jako coś dlaczego gromadzi się i liczy koszty. Termin ten

stosuje się do: dowolnego klienta, wyrobu, usługi, umowy, przedsiębiorstwa lub innej jednostki

pracy, dla której wymagany jest odrębny pomiar kosztów41. Obiekt moŜe być indywidualny albo

zbiorczy. W zaleŜności od celów dla jakich ma słuŜyć rachunek kosztów działań moŜna dalej

definiować obiekty kosztów (cele strategiczne, pośrednie, indywidualne). 4 0 R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 25. 4 1 J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 8.

Działanie jest to oznaczona część procesów gospodarczych, czynności lub zdarzeń powiązanych,

niezbędnych do wytworzenia i sprzedaŜy wyrobów. Powtarzalność oraz moŜliwość sprawowania

kontroli nad przebiegiem poszczególnych zdarzeń jest warunkiem uznania jako działania. Ze względu

na moŜliwość oddziaływania na poziom kosztów działań, a takŜe ich specyfikę naleŜy je

sklasyfikować. MoŜna rozróŜnić takie rodzaje działań jak42:

• dotyczące pojedynczych produktów,

• dotyczące partii produktów,

• dotyczące asortymentu produktów,

• dotyczące całego przedsiębiorstwa.

Proces jest to ciągłe i regularne działanie, które jest wykonywane w określony sposób dla osiągnięcia

załoŜonego rezultatu. Charakteryzuje się więc tym, Ŝe jest stałym działaniem lub serią następujących po sobie

działań. Procesy zachodzące w działalności przedsiębiorstwa klasyfikuje się dla potrzeb rachunku kosztów

działań na procesy podstawowe i procesy pomocnicze. Procesy podstawowe są bezpośrednio związane z

produktami przedsiębiorstwa. Dotyczą czynności wytwarzania i sprzedaŜy produktów. Procesy pomocnicze są

to czynności wykonywane dla wspierania procesów podstawowych. Są one przyczyną ponoszenia kosztów

pośrednich, wspierających realizację procesów bezpośrednio produkcyjnych.

Zasoby są to wszelkie środki gospodarcze wykorzystywane lub zuŜywane w czasie wykonywania

działań. Dla potrzeb rachunku kosztów działań przyjmuje się cztery podstawowe rodzaje zasobów

ekonomicznych:

• materiały,

• pracownicy,

• urządzenia,

• pomieszczenia.

Nie uwzględnia się, z punktu widzenia ABC, zasobów niematerialnych czyli nie generujących

kosztów.

Nośnik kosztów zasobów jest to miara ilości zasobów wykorzystanych przez dane działanie.

WyraŜa on stopień zapotrzebowania działań na konkretne zasoby. W literaturze nośniki kosztów

zasobów nazywane są kluczami rozliczeniowymi pierwszego stopnia (rodzaju). Przykładową

specyfikację nośników wybranych zasobów w przedsiębiorstwie produkcyjnym przedstawia tabela 5.

Tabela 5. Przykłady nośników kosztów zasobów

4 2 K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak Podstawy rachunkowości zarządczej, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.185.

Kategoria zasobu Koszt Nośniki kosztów zasobów

Zasoby ludzkie Wynagrodzenia

• liczba godzin potrzebnych do wykonania działania

• liczba pracowników wykonujących dane działanie

Hale produkcyjne, magazyny, powierzchnie biurowe

Amortyzacja, czynsze, koszty remontów i konserwacji, ochrona itp.

• powierzchnia pomieszczeń związana z wykonywaniem działań

• kubatura pomieszczeń z wykonywaniem działań

Maszyny, urządzenia

Amortyzacja, koszty ruchu, materiały pośrednie

• czas pracy urządzeń z poszczególnymi działaniami

Media technologiczne

ZuŜycie energii

• procentowe zuŜycie mediów technologicznych do wykonania określonego działania

Źródło: R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 33.

Nośnik kosztów działań jest miarą częstotliwości i wielkości zapotrzebowania na działania

generowane przez obiekty kosztów. Jest najwaŜniejszym elementem rachunku kosztów działań. Pełni

rolę kluczy rozliczeniowych drugiego rodzaju. Na ich podstawie dokonuje się alokacji kosztów działań

pomiędzy te wyroby dla których odpowiednie działania były wykonane. Dotyczy to rozliczenia kosztów

pośrednich kosztów wyrobów, które wstępnie zostały ujęte według działań. Do najczęściej

występujących nośników kosztów działań stosuje się takie wielkości miary jak46:

• liczbę wykonywanych działań,

• czas wykonywania działań,

• ilość zasobów zaangaŜowanych

• wartość działań.

4 6 K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak Podstawy rachunkowości zarządczej, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.188.

Tradycyjny rachunek kosztów a rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań jest najlepiej rozwiniętym w teorii i najczęściej stosowanym w

praktyce nowoczesnym rozwiązaniem rachunku kosztów. JeŜeli chodzi o prawidłowości kalkulacji

kosztów w przedsiębiorstwie rachunkowi kosztów działań przeciwstawiany jest tradycyjny

rachunek kosztów47.

Zadania rachunku kosztów wiąŜą się z wymaganiami informacyjnymi, decyzyjnymi i

kontrolnymi wobec niego. Rachunek kosztów powinien zaspokoić potrzeby związane z

przygotowaniem sprawozdania finansowego – potrzeby zewnętrzne oraz dostarczyć informacji dla

zarządzania organizacją – potrzeby wewnętrzne. Zadania zewnętrzne wynikają z zakresu

obligatoryjnej sprawozdawczości zewnętrznej uregulowanej prawnie. Są to48:

• regulacja prawna rachunkowości finansowej (sprawozdawczość finansowa),

• regulacja podatkowa,

• regulacja informacji dla organów statystki państwowej.

Zadania wewnętrzne wynikają z potrzeb zarządzających firmą. MoŜna tutaj wymienić

informacje:

• kosztach do podejmowania decyzji strategicznych, operacyjnych, specjalnych,

• dla planowania i kontroli kosztów,

• kosztach do podjęcia decyzji cenowych,

• kosztach do zarządzania efektywnością zasobów i procesów,

• kosztach do zarządzania rentownością produktów i klientów,

• kosztach do zarządzania nowymi produktami i technologią,

• kosztach dla oceny działalności i pracowników.

JeŜeli chodzi o tradycyjny rachunek kosztów struktura kosztów pośrednich jest pochodną

funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Koszty pośrednie w pierwszej kolejności

ujmowane są według jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa (najczęściej wg wydziałów,

stanowisk roboczych). Następnie rozliczane są na produkty. Podczas kiedy w rachunku kosztów

działań wynika ze struktury działań wykonywanych w celu wytworzenia produktu. Liczba

wyodrębnionych działań jest zazwyczaj większa od liczby wydziałów i innych jednostek

organizacyjnych przedsiębiorstwa, na które odnoszone są koszty49.

W tradycyjnym rachunku kosztów do kalkulacji kosztów produktów stosuje się klucze

4 7 I. Sobańska Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 445. 4 8 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce,

Warszawa 2004, s.13. 4 9 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce,

Warszawa 2004, s.13.

podziałowe związane z wielkością produkcji (zazwyczaj roboczogodziny, maszynogodziny lub

koszty bezpośrednie). Natomiast w rachunku kosztów działań koszty kaŜdego działania

przypisywane są do produktów za pomocą indywidualnego nośnika kosztów.

Wyniki kalkulacji uzyskiwane z róŜnych metod rachunku kosztów zazwyczaj róŜnią się między

sobą. W tradycyjnym systemie kalkulacji koszty pośrednie zbierane są na wydziałach, po to by

następnie zostały rozliczone na produkty. Rezultatem tego podejścia jest rozliczenie kosztów wielu

zróŜnicowanych działań przy wykorzystaniu jednego klucza podziałowego. W rachunku kosztów

działań koszty zbierane są najpierw w przekroju działań, a dopiero później rozliczane są na

produkty. Tutaj podstawą rozliczenia kosztów pośrednich jest bezpośredni związek między

działaniem i produktem. NajwaŜniejsze róŜnice między tradycyjnym rachunkiem kosztów, a

rachunkiem kosztów działań przedstawia tabela 6.

Tabela 6. RóŜnice między tradycyjnym rachunkiem kosztów, a rachunkiem kosztów działań

Podejście tradycyjne Podejście Rachunku kosztów działań

Jedna lub dwie pule kosztów pośrednich dla kaŜdego wydziału lub zakładu - zazwyczaj niejednorodne

Wiele jednorodnych pul kosztów pośrednich związanych z wieloma wyodrębnionymi działaniami

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich często nie są nośnikami kosztów

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich są najczęściej nośnikami kosztów

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich to często zwykle wielkości finansowe, takie jak koszty

robocizny czy materiałów bezpośrednich

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich to często zwykle wielkości niefinansowe, takie jak ilość

komponentów w produkcie czy długość czasu testowania

Źródło: I. Sobańska Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 446.

Inną róŜnicą pomiędzy tradycyjnym rachunkiem kosztów, a rachunkiem kosztów działań jest

ocena kosztów historyczne dla ich potrzeb. Przedsiębiorstwa w tradycyjnym rachunku kosztów

wykorzystuje poniesione koszty historyczne jako podstawę do opracowania standardów dla

kosztów wytworzenia. Koszty te niejednokrotnie zawierają straty produkcyjne, powielanie działań,

koszty niewykorzystanych zasobów, koszty niskiej efektywności, a zatem nie stanowią dobrej

podstawy do budowania standardów w celu doskonalenia organizacji produkcji.

Natomiast rachunek kosztów działań koszty historyczne traktuje wyłącznie jako punkt

odniesienia do projektów poprawiających działalność firmy dąŜąc do zachowania konkurencyjnej

pozycji w przyszłości. W systemie ABC eliminuje się straty produkcyjne i doskonali działania w

celu utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Zastosowanie Activity Based Costing

Firmy wdraŜają system zarządzania kosztami działań, poniewaŜ ufają, Ŝe pomoŜe to im w

podejmowaniu lepszych decyzji. MenadŜerowie wykorzystują ABC do mierzenia efektywności lub

jej poprawę, skupiają się na redukcji kosztów albo zwiększeniu sprzedaŜy. Zastosowanie systemu

zaleŜy od konkretnej sytuacji firmy i jej branŜy. Bez względu na sposób podejścia kaŜda firma

potrzebuje informacji. Informacji potrzebnej do podejmowania decyzji, ustalenia priorytetów,

alokacji zasobów i monitorowania podejmowanych działań. Systemy zarządzania kosztami działań

stworzone są po to by zaspokoić te wymagania informacyjne53.

Ogólne zastosowanie zarządzania kosztami działań ściśle związane jest z funkcjonowaniem

firmy na róŜnych etapach jej rozwoju. Wyodrębnia się następujące etapy sytuacji rynkowej firmy z

zastosowaniem informacji ABM54:

• rozwój/ekspansja przedsiębiorstwa,

• brak wzrostu – stały poziom działalności,

• zmniejszanie się poziomu sprzedaŜy,

• niewystarczające moce przerobowe.

Rozwój/ekspansja przedsiębiorstwa zmierza do zwiększania zysku i wydajności poprzez

szybszy wzrost sprzedaŜy niŜ wzrost kosztów. Działania nie tworzące wartości muszą być

eliminowane i w tym celu niezbędne są właściwe informacje.

Brak wzrostu – stały poziom działalności: zyski i wydajność zwiększa się - wykorzystując

mniejszą ilość zasobów do utrzymania tego samego poziomu sprzedaŜy. Wyłączanie działań i

optymalizacja procesów tworzy wolne moce przerobowe oraz zasoby, które moŜna wykorzystać do

rozwoju firmy.

W oparciu o tak ogólny podział znaczenia informacji dla firmy ekonomiści wyodrębnili

następujące koncepcje rachunku kosztów działań:

• zarządzanie kosztami działań,

• poprawę efektywności procesów,

• budŜetowanie kosztów działań,

• wyznaczanie wzorców (benchmarking) ,

• reorganizację procesów.

Zarządzanie kosztami działań sprowadza się do ustalenia zaangaŜowania zasobów do działań, które

przynoszą największe korzyści strategiczne oraz poprawa w obszarach mające znaczenie dla zwiększenia

wartości dla klienta. Na przychody przedsiębiorstwa mają wpływ te działania w trakcie, których powstaje

5 3 J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 13. 5 4 J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 14-15.

wartość. Typowym zastosowaniem zarządzania kosztów działań jest to np55:

• ustalenie kosztów procesów i działań,

• ustalenie rezultatów procesów i działań,

• pomiar kosztów jednostkowych rezultatów procesów i działań (powiązanie kosztów z

rezultatami, do jakich prowadzi zuŜycie zasobów),

• pomiar efektywności procesów i działań w aspekcie produktywności, jakości, czasu,

zadowolenia klienta i skuteczności,

• zarządzanie operacyjne efektywnością procesów i działań,

• zarządzanie niewykorzystanym potencjałem (niewykorzystane moce przerobowe,

pojemność sieci, niewykorzystane środki transportu w firmach transportowych),

• zarządzanie rozbudową potencjału,

• realizacja celów przedsiębiorstwa przy mniejszym zuŜyciu zasobów,

• strategiczne zarządzanie produktami i usługami, kanałami sprzedaŜy, segmentami rynku,

• analiza czynników kosztotwórczych,

• analiza mierników rezultatów działań.

Poprawa efektywności procesów jest wynikiem analiz tych działań oraz procesów, których

usprawnienie moŜe przynieść największe korzyści firmy. Działania te są definiowane, analizowane oraz

wyceniane w celu ustalenia rzeczywistego obrazu sytuacji. Dzięki wycenie tych korzyści moŜna

skoncentrować wysiłki na poprawie efektywności 56.

Najnowocześniejszym sposobem budŜetowania stosowanym obecnie na świeci jest tak zwane

budŜetowanie na działaniach ściśle związane z koncepcją zarządzania kosztami działań oraz rachunkiem

kosztów działań. W praktyce metoda ta sprowadza się do budŜetowania kosztów działań czyli Activity

Based Budgeting w skrócie ABB. Wychodząc od zakładowego planu sprzedaŜy i analizując nośniki

kosztów działań, moŜemy określić rodzaj i ilość działań niezbędnych do realizacji tego planu. One z kolei

pozwolą nam na określenie ilości i wartości zasobów, których koszty naleŜy uwzględnić w budŜecie57.

Zasady tworzenia budŜetu dopiero na samym końcu pozwalają przełoŜyć informacje o wymaganych

zasobach na wartość kosztów w układzie tradycyjnego planu kont. BudŜetowanie wspomaga takŜe decyzje

w zakresie kosztów docelowych (Target Costing), nowych produktów i usług. Zatem Activity Based

Budgeting charakteryzuje się tym, Ŝe58:

• bazuje na popycie,

• wykorzystuje współczynnik konsumpcji,

• uwzględnia potencjał wytwórczy, 5 5 Controlling i Rachunkowość Zarządcza 9/2006 z 04.09.2006, s. 51. 5 6 J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 20. 5 7 Gazeta Prawna 22/2001 z 21.02.2001 s. 15. 5 8 Monitor – rachunkowości i finannsów nr 12(35)/2001, s. 67.

• bierze pod uwagę koszty zasobów,

• określa niezbędny poziom zasobów do zaspokojenia popytu.

Benchmarking porównanie do najlepszych wzorców polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych w

celu zastosowania tych zasad u siebie59. Podpatrywanie nie oznacza, Ŝe wprost przejmuje się zasady z

podpatrywanego przedsiębiorstwa, ale uczenie się i twórcze adoptowanie najodpowiedniejszych

metod. Analizowane są procesy zbieŜne w celu wykorzystania ich u siebie po zaadoptowaniu do

podniesienia efektywności działań. Do faz benchmarkingu naleŜą:

• wybór zagadnień do porównania,

• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych,

• wybranie firm uznanych za wzorcowe,

• zbieranie danych,

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń,

• opracowanie planu wprowadzenia zmian,

• wprowadzenie zmian,

• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

Reengineering jest to proces ciągły nie zajmujący się samym produktem, lecz procesem

zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i

kontrolowaniem. Jest to metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych

procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu

optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. W szczególności polega na dokonaniu

istotnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura

organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników. Istotą reengineeringu jest

przejście do realizowanych procesów, a następnie skupienie się na procesach szczególnie

związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie tej metody pozwala na

eliminacje bezuŜytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia

klienta. WdroŜenie procedury reengineeringu pozwala na określenie typowych efektów, np. takich

jak60:

• znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,

• dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy,

• krótszy czas przekazywania informacji klientom,

• udoskonalenie obsługi klientów,

• eliminację niepotrzebnych czynności i redukcję opóźnień,

5 9 J. A. Miller Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 87. 6 0 Z. Martyniak Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akdenii Ekonomicznej w rakowie,

Kraków 2002, s. 73.

• zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Największa zaletą reengineeringu jest dostarczenie narzędzi, które umoŜliwi ą zmianę procesów

zarządzania. W efekcie pozwala to na lepsze skupienie się nad problemami, związanymi z

istnieniem konkurencji na rynku.

Przedstawione koncepcje są przejawem podejścia procesowego, które znajduje coraz szersze

zastosowanie w praktyce wielu przedsiębiorstw.