A1$/,=$-$.2˛&, 6

Uniwersytet Jagielloński

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

KATEDRA ZARZĄDZANIA W TURYSTYCE Studia stacjonarne

Nr albumu: 1029657 Ocena:

Justyna Rudek

ANALIZA JAKOŚCI SYSTEMÓW

SZKOLEŃ W BIZNESIE

TURYSTYCZNYM

Opiekun pracy magisterskiej:

Dr inż. Ewa Wszendybył-Skulska

……………………………………………………

Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994

nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia

2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869).

Kraków 2012

6818269496(1)

2

Rudek, Justyna (2012).

Analiza jakości systemów szkoleń w biznesie turystycznym.

Praca magisterska pod kierunkiem Dr inż. Ewy Wszendybył-Skulskiej, Kraków:

KATEDRA ZARZĄDZANIA W TURYSTYCE, 109 s., 64 poz. bibl., 31 rys.,

15 tabel, 2 zał., indeks osób.

Abstrakt

Celem pracy jest analiza jakości systemów szkoleń w biznesie turystycznym. Dlatego

przedmiotem są szkolenia prowadzone dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego ze wskazaniem

na ich jakość. W niniejszej pracy zaprezentowano rolę kapitału ludzkiego i poprzez to wykazano

potrzebę i istotę szkolenia pracowników. Scharakteryzowano również proces szkolenia omawiając

szczegółowo poszczególne jego etapy. Przedstawiono charakterystykę rynku szkoleń określając

specyfikę rodzajów treningów przeznaczonych szczególnie dla przedsiębiorstw biznesu

turystycznego. Zdefiniowano pojęcie jakości, a następnie określono jej rolę w systemach

i procesie szkolenia. Omówiono metody i narzędzia pomocne w analizie i monitorowaniu

systemów szkoleń uwzględniając głównie zadowolenie klienta i pracownika firmy szkoleniowej.

Przy pomocy kwestionariusza ankietowego dokonano oceny jakości szkoleń realizowanych

w ramach projektu finansowanego z funduszy Unii Europejskiej „Nie taki turysta straszny, czyli

jak sprawnie i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce” przez firmę

Anvix będącą obiektem badawczym w niniejszej pracy. Podsumowanie badań stanowiły

rekomendacje dla firmy, oparte o szczegółową analizę statystyczną, wykonaną przy pomocy

narzędzia analitycznego SPSS Statistics 17.0.

1886474289(2)

3

Abstract

The purpose of this master's thesis is quality of training systems analysis in tourism

business. Therefore, trainings conducted for enterprises of tourism business taking their

quality into consideration are the subject of the thesis. By presenting the role of human

capital, it was demonstrated the need and essence of training. The training process was

characterized by introducing details on various stages. It was presented the characteristics

of training market having regard to especially specification for enterprises of tourism

business. It was defined the concept of quality and connected its special role with training

systems and process. The methods and tools in the analysis and monitoring of training

systems mainly related to customer and employee of training company satisfaction were

presented. On the example of functioning training firm, it was made a presentation of its

activity and comparison it with competitors. That was the basis for assessing the quality

of training systems by means of questionnaire survey. Analyzed trainings were carried out

under the project financed from EU Structural Funds. Recommendations for the

company were summary of research based on a detailed statistical analysis by using an

analytical tool SPSS 17.0.

Słowa kluczowe:

BIZNES TURYSTYCZNY – JAKOŚĆ – SYSTEM SZKOLEŃ

Keywords:

TOURISM BUSINESS – TRAINING SYSTEMS – QUALITY

3801286620(3)

4

SPIS TREŚCI

WSTĘP ....................................................................................................................................... 6

ROZDZIAŁ 1 ROLA SZKOLEŃ W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH .................... 8

1.1 Rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie turystycznym ............................................. 8

1.2 Rola szkoleń w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego ........................................... 13

1.3 Proces szkolenia ............................................................................................................. 15

1.3.1 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych ................................................... 17

1.3.2 Określenie celów szkoleniowych ....................................................................... 23

1.3.3 Projektowanie szkolenia ..................................................................................... 25

1.3.4 Raportowanie szkolenia ...................................................................................... 30

1.3.5 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia ................................................. 31

1.4 Charakterystyka rynku szkoleń dla biznesu turystycznego ............................................ 35

1.5 Rodzaje szkoleń dla biznesu turystycznego ................................................................... 38

1.6 Podsumowanie ................................................................................................................ 42

ROZDZIAŁ 2 JAKOŚĆ W SYSTEMACH SZKOLEŃ .................................................................................. 43

2.1 Pojęcie jakości w systemach szkoleń ............................................................................. 43

2.1.1 Koncepcja luk jakości usług szkoleniowych ...................................................... 44

2.1.2 Normalizacja jakości usług szkoleniowych ........................................................ 49

2.1.3 Koncepcja zarządzania jakością w firmach szkoleniowych ............................... 52

2.2 Metody oceny jakości szkoleń ........................................................................................ 56

2.2.1 Metody oceny jakości szkoleń z perspektywy klienta........................................ 57

2.2.2 Zadowolenie pracownika a jakość świadczonej usługi ...................................... 61

2.2.3 Inne sposoby kontroli jakości szkoleń ................................................................ 63

ROZDZIAŁ 3

CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU BADAWCZEGO – FIRMA ANVIX SP. Z O. O. ....... 65

3.1 Historia firmy i struktura organizacyjna ......................................................................... 65

3.2 Oferta firmy .................................................................................................................... 71

3.3 Realizowane projekty ..................................................................................................... 74

3.4 Charakterystyka konkurentów ........................................................................................ 76

2547551629(4)

5

ROZDZIAŁ 4 BADANIE JAKOŚCI USŁUG SZKOLENIOWYCH FIRMY ANVIX

ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ ............................................................................................ 83

4.1 Metodologia badań ......................................................................................................... 83

4.2 Charakterystyka respondentów....................................................................................... 84

4.3 Analiza wyników ............................................................................................................ 87

4.4 Podsumowanie wyników badań ..................................................................................... 96

4.5 Rekomendacje dla firmy ................................................................................................. 97

4.6 Podsumowanie treści .................................................................................................... 100

ZAKOŃCZENIE .................................................................................................................... 101

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 102

SPIS RYSUNKÓW ................................................................................................................ 105

SPIS TABEL .......................................................................................................................... 106

INDEKS OSÓB ...................................................................................................................... 107

ZAŁĄCZNIKI ........................................................................................................................ 108

Załącznik 1. Opis wyjaśniający przyznanie ocen kluczowym czynnikom sukces ............. 108

Załącznik 2. Kwestionariusz ankietowy. Badanie jakości usług szkoleniowych ............... 109

3262666958(5)

6

WSTĘP

Współczesne przedsiębiorstwa biznesu turystycznego coraz częściej są świadome

potrzeby ciągłego doskonalenia się. Ze względu na swój usługowy charakter, poprawa jakości

możliwa jest głównie dzięki polepszaniu lub utrzymywaniu standardów obsługi. Dlatego też

konieczne jest inwestowanie w rozwój pracowników, którzy są niewątpliwie najważniejszym

zasobem organizacji stanowiącym o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Podnoszenie kwalifikacji kadry jest możliwe dzięki szkoleniom.

W obecnych czasach szkolenia zostały silnie spopularyzowane. Zwiększająca się

możliwość pozyskiwania środków z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej przyniosła nie

tylko pozytywne efekty w postaci większej dostępności szkoleń, ale także negatywne

związane ze spadkiem jakości świadczonych usług. Dlatego rozważania prezentowane

w niniejszej pracy dotyczą analizy jakości systemów szkoleń. Autorka uznała tą problematykę

za ważną, a jej analiza zawarta w pracy pozwoli na lepsze zrozumienie zagadnienia

i rozpoznanie istoty jakości w szkoleniach przeznaczonych dla przedsiębiorstw biznesu

turystycznego.

W pierwszym rozdziale przedstawiono rolę kapitału ludzkiego w organizacji.

Podkreślenie jego znaczenia, co pozwoliło na wyznaczenie celu rozdziału, za który przyjęto

określenie zasadności udziału pracowników przedsiębiorstw biznesu turystycznego

w szkoleniach. Zaprezentowano poszczególne etapy procesu szkolenia ze szczególnym

uwzględnieniem elementów charakterystycznych dla biznesu turystycznego. Przedstawiono

także specyfikę rynku szkoleń dla przedsiębiorstw turystycznych biorąc pod uwagę rodzaje

treningów przydatne szczególnie dla firm tej branży. Posłużono się literaturą z zakresu

zarządzania zasobami ludzkimi, a także dotyczącą charakterystyki procesu szkoleń.

W rozdziale drugim skupiono się na zdefiniowaniu pojęcia jakości. Omówiono

przykładowe koncepcje, które mają zastosowanie w usługach. Odniesiono się zatem do

poziomu koncepcyjnego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, ale także normatywnego,

polegającego na wprowadzaniu ogólnie przyjętych standardów, które obowiązują w Polsce.

Miało to na celu podkreślenie istoty jakości i koniczności jej monitorowania i oceny. Dlatego

też przedstawiono metody i narzędzia przydatne dla firm szkoleniowych, które mogą znaleźć

zastosowanie w badaniach jakości. Wykorzystano pozycje bibliograficzne opisujące

zarządzanie jakością. Uwzględniono poglądy twórców, które były przełomowymi w zakresie

jakości.

1574595842(6)

7

Teoretyczny wstęp do zagadnienia pozwolił autorce pracy na zaprezentowanie

rozdziału trzeciego, którego głównym celem była prezentacja obiektu badawczego firmy

Anvix, jej historii, struktury organizacyjnej, oferty, a także realizowanych projektów.

Wykorzystano do tego głównie dokumentację wewnętrzną firmy. Istotnym elementem

rozdziału była charakterystyka konkurentów firmy. Porównano ich z obiektem badawczym

przy wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Powyższa analiza pozwoliła na

określenie profilu konkurencyjnego firmy Anvix. Stało się to podstawą do określenia od

czego zależy sukces firmy szkoleniowej. Za istotny czynnik uznano między innymi jakość

świadczonych usług, co po raz kolejny pozwoliło autorce na wysnucie wniosku o istotnym

znaczeniu tego aspektu w kontekście szkoleń.

Rozdział czwarty niniejszej pracy stanowi część empiryczną. Za cel badania autorka

obrała ocenę jakości szkoleń oferowanych przez firmę Anvix dla przedsiębiorstw biznesu

turystycznego. Analizie poddano oceny uczestników szkoleń w ramach projektu

finansowanego ze środków unijnych „Nie taki turysta straszny, czyli jak sprawnie i efektywnie

pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce” wykorzystując kwestionariusz

ankietowy. Do szczegółowej analizy statystycznej użyto narzędzia analitycznego SPSS

Statistics 17.0. Umożliwiło to odpowiedź na zadane pytania badawcze, przede wszystkim

odnoszące się do stopnia spełnienia oczekiwań uczestników, czyli jakości oferowanych

szkoleń.

W pracy określono nie tylko znaczenie szkoleń. Szczególną uwagę zwrócono na ich

jakość. Przez powszechny dostęp do oferowanych szkoleń istotne jest, aby współczesne firmy

szkoleniowe realizowały założenia polityki jakości. Dzięki temu oferowane usługi będą na

wysokim poziomie, a to zapewni przewagę konkurencyjną na rynku.

1570504401(7)

8

ROZDZIAŁ 1

ROLA SZKOLEŃ W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW

TURYSTYCZNYCH

1.1 Rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie turystycznym

Współcześnie żadne przedsiębiorstwo nie może poprawnie funkcjonować bez

istotnego czynnika ludzkiego. Jego rola ma tak ogromne znaczenie, że żaden postęp

technologiczny, cyfryzacja czy dynamiczna modernizacja urządzeń nie zastąpi działania

człowieka w przedsiębiorstwie. Często pracownicy przedsiębiorstw stanowią jego

najcenniejszy kapitał i są źródłem największej wartości.

Nad problematyką związaną z rolą zasobów ludzkich dyskutowano już od momentu,

od którego pojawiła się konieczność podziału pracy i odpowiedniego doboru pracowników.

Pierwsze wzmianki o znaczeniu funkcji personalnej datuje się na XIX i XX wiek [Tokarz

2008, s. 9]. Jest to nierozerwalnie połączone z nurtami nauk o zarządzaniu, gdyż samo

zarządzanie zasobami ludzkimi często ocenia się z perspektywy procesu zarządzania całą

organizacją.

Rysunek 1Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Moczydłowska, Joanna (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi

w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Difin, s.13-16.

Zamieszczona powyżej oś czasu (Rysunek 1) obrazuje genezę i rozwój zarządzania

zasobami ludzkimi. Koniec XIX wieku był momentem, w którym w organizacjach zaczęto

skupiać się na lepszym doborze pracowników, a także na sposobach ich motywowania.

Wiązało się to z podnoszeniem kwalifikacji, wydajności i efektywności pracy poprzez

szkolenia, jak również zastosowanie innych narzędzi i metod mających wpływ na lepsze

8330388481(8)

9

wykorzystanie i gospodarowanie zasobami ludzkimi. Pracodawcy mieli coraz większą

świadomość, iż bez odpowiedniego zarządzania nimi, rezultaty organizacji nie będą

zadowalające. To właśnie na wyniki organizacji jako całości zwrócono uwagę w XX wieku.

Tym razem skupiono się na opracowaniu zasad wspomagających osoby zarządzające

przedsiębiorstwami. Opierało się to nie tylko na normalizowaniu podziału pracy czy

kreowaniu modelu autorytetu, ale także na stabilizacji stosunków międzyludzkich. Dlatego od

1930 roku spopularyzowano twierdzenie, w którym podkreślono znaczenie interakcji

międzyludzkich i czynnika zadowolenia z pracy. W późniejszych latach koncentrowano się

na harmonizowaniu celów indywidualnych pracowników z ogólnymi celami przedsiębiorstwa

[Moczydłowska 2010, s. 13-15].

Rozwój w podejściu do funkcji personalnej w organizacji przyczynił się do

wyodrębnienia w latach 80 szkoły Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Stworzono wiele modeli,

w których podkreślano znaczenie pracowników, a także postrzegano ich jako zasoby

strategiczne dla przedsiębiorstwa. Modele różnią się między sobą, a to głównie ze względu na

uwarunkowania historyczno-kulturowe krajów, w którym znajdują się analizowane

przedsiębiorstwa. Niemniej jednak definiuje się wiele cech, które są wspólne, a dzięki takiej

unifikacji można wysnuć wnioski o istocie czynnika ludzkiego dla organizacji.

Pierwszą taką cechą jest postrzeganie zasobów ludzkich jako źródło przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Oznacza to traktowanie ludzi jako cenne aktywa firmy.

Kolejną cechą jest integrowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią

zarządzania organizacją. Dzięki podkreśleniu strategicznego charakteru zasobów ludzkich,

zarządzający firmą przywiązują większą wagę do kwestii personalnych. Zatem decyzje

podejmowane w sprawach pracowników niewątpliwie rzutują na funkcjonowanie całego

przedsiębiorstwa. Kolejna cecha to włączanie kierowników niższego szczebla w proces

zarządzania zasobami ludzkimi. Przyczynia się to do większego zaangażowania pracowników

w sprawy firmy związane z kwestiami personalnymi. Wymieniono tylko nieliczne cechy,

które wskazują na unifikację procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Spośród innych,

istotnych należy pamiętać także o: zależności od kultury organizacyjnej w zarządzaniu

zasobami ludzkimi, rozwoju form zaangażowania pracowników czy też orientacji

podmiotowej w relacji z pracownikami [Pocztowski 2007, s. 31-32].

Wymienione powyżej cechy pozwalają na dostrzeżenie tych elementów, które są

wspólne dla procesu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Mimo istnienia

rozbieżności wielu elementów w omawianym procesie, podejmowano próby ujednolicenia

3345592782(9)

10

definicji. Na potrzeby niniejszej pracy autorka posługuje się definicją, która zawiera

wymienione cechy stanowiące o spójności procesu. Zatem poprzez zarządzanie zasobami

ludzkimi rozumie się taką „koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej

przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło

konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami

biznesowymi (…) oraz wskazuje na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji

procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi

osiągania celów” [Pocztowski 2007, s. 34]. Definicję tą uważa się za kompletną i oddającą

w pełni znaczenie omawianego procesu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zwiększenie efektywności i skuteczności

funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Warunkiem do osiągania celów ogólnych

przedsiębiorstwa jest nie tylko posiadanie pracowników, ale także kształtowanie ich wiedzy

i umiejętności, bo to właśnie one stanowią kapitał danego przedsiębiorstwa. Dlatego tak

ważne jest zdefiniowanie kapitału ludzkiego. W XX wieku w organizacjach używa się

właśnie tego pojęcia, co zwiększa rangę jego znaczenia w przedsiębiorstwie. Analizując

definicje wielu twórców, dostrzec można elementy wspólne. Twórcy określają kapitał ludzki

jako pewne zasoby, cechy czy właściwości (wiedza, umiejętności, kompetencje, zdrowie czy

motywacje) posiadające określoną wartość i stanowiące źródło dochodu dla samej jednostki

pracowniczej, jak i organizacji, w której pracuje [Pocztowski 2007, s. 41].

W powyższych rozważaniach potwierdzono istotną rolę czynnika ludzkiego w każdej

organizacji. Udowodniono, że odpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim ma niewątpliwy

wpływ na proces zarządzania całym przedsiębiorstwem. Wskazano także znaczenie kapitału

ludzkiego, czyli pewnych cech wewnętrznych i zewnętrznych człowieka, których

kształtowanie może przyczyniać się do uzyskania przewagi konkurencyjnej firm.

To podsumowanie określa jedynie ujednolicone wnioski dla całego zjawiska zarządzania

kapitałem ludzkim. Nie należy jednak pomijać czynników charakterystycznych dla

określonych branż czy sektorów gospodarki, a także uwarunkowań danej organizacji, które

również odgrywają znaczącą rolę w powodzeniu zarządzania ludzkim kapitałem. Stąd też

dalsze rozważania będą uwzględniały odniesienie do szeroko pojętej turystyki.

Przedsiębiorstwa działające na rzecz turystów odróżniają się specyficznym charakterem,

co nakazuje wyodrębnić cechy mające wpływ na cały proces zarządzania w owych firmach.

2231637322(10)

11

Rysunek 2 Pojęcie biznesu turystycznego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Gaworecki, Władysław (2007). Turystyka. Wydanie V zmienione.

Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 164; Panasiuk, Aleksander red. (2007). Ekonomika

turystyki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 47.

W celu zastosowania poprawnej nomenklatury związanej z rozważaniami zawartymi

w niniejszej pracy, zdefiniowano podstawowe pojęcia związane z turystyką, a także

przedstawiono je na powyższym rysunku. W ogólnych definicjach podaje się, że sektor jest

częścią przemysłu, który grupuje przedsiębiorstwa produkujące podobne produkty lub

świadczące zbliżone usługi na tym samym obszarze geograficznym [Porter 2000, s. 23].

W turystyce często s e k t o r t u r y s t y c z n y utożsamia się z przemyłem

turystycznym. Definiuje się różnice, jednak dla potrzeby rozważań w niniejszej pracy

przyjmuje się, że zarówno przemysł, jak i sektor turystyczny obejmuje powiązane ze sobą

przedsiębiorstwa i inne organizacje, które nie mogłyby funkcjonować, gdyby nie popyt

uczestników ruchu turystycznego. Zatem obydwa są związane stricte z usługami

turystycznymi. Jednak nie zawsze produkty czy usługi świadczone przez poszczególne

przedsiębiorstwa są podobne. Jak wykazano powyżej próby definiowana przemysłu i sektora

turystycznego nie są łatwe, dlatego często posługuje się określeniem bardziej ogólnym,

a mianowicie g o s p o d a r k ą t u r y s t y c z n ą . Określa się ją jako „kompleks

różnorodnych funkcji gospodarczych i społecznych bezpośrednio lub pośrednio rozwijanych

w celu zaspokojenia wzrastającego zapotrzebowania człowieka na dobra i usługi turystyczne”

[Gaworecki 2007, s. 164]. Posługiwanie się tą definicja uznaje się za zasadne, gdyż

Gospodarka narodowa

Gospodarka turystyczna

Bezpośrednia gospodarka turystyczna

= biznes turystyczny

Pośrednia gospodarka turystyczna

Przemysł turystyczny

Sektory turystyczne

3801973551(11)

12

uwzględnia ona wszystkie sektory, które są pośrednio bądź bezpośrednio powiązane

z turystyką. Za kryterium tego podziału uznaje się stopień wykorzystania infrastruktury

turystycznej. Przyjmując takie kryterium autorka pracy będzie opierała swoje rozważania na

bezpośredniej gospodarce turystycznej, którą określa się mianem b i z n e s u

t u r y s t y c z n e g o [Panasiuk 2007, s. 47]. Przez to pojęcie należy rozumieć takie

funkcje gospodarcze i społeczne, które rozwijają się bezpośrednio pod wpływem

zapotrzebowania turystów na produkty i usługi turystyczne, przykładowo: noclegowe,

gastronomiczne czy informacyjne. Zastosowanie pojęcia biznesu turystycznego uznaje się za

najbardziej trafne, gdyż określa wszystkie funkcje bez względu na to do jakiego sektora

gospodarki narodowej należą. Dzięki temu rozważania mogą dotyczyć bardzo szerokiego

zakresu, ale ściśle związanego z turystyką. Rozróżnienie między sektorem a przemysłem

a gospodarką turystyczną nie ma tak dużego znaczenia w rozważaniach. Istotę stanowi

nakreślenie ogólnego obrazu biznesu turystycznego i wskazanie na prawidłowości rządzące

w przedsiębiorstwach tego obszaru.

W dalszej części pracy, autorka będzie odnosiła się do charakterystyki przedsiębiorstw

należących do obszaru biznesu turystycznego. Zatem uwzględniając specyfikę

przedsiębiorstw tego biznesu należy określić, co rozumie się poprzez zarządzanie kapitałem

ludzkim właśnie w przedsiębiorstwach tego typu. Jest to koncepcja, u podstaw której jest

dążenie przedsiębiorstwa turystycznego do osiągania sukcesu rynkowego poprzez właściwe

zarządzanie kapitałem ludzkich [Tokarz 2008, s. 13]. Podobnie jak w przedsiębiorstwach

funkcjonujących w innych branżach obejmuje proces rekrutacji pracowników, dbanie o ich

rozwój, stosowanie narzędzi motywowania do pracy, a także kształtowanie relacji między

nimi a innymi członkami organizacji. Na czym zatem polega specyfika zarządzania kapitałem

ludzkim w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego? Główna różnica tkwi w usługowym

charakterze działalności turystycznej [Panasiuk 2006, s. 146]. Jest to związane z ciągłą relacją

pracowników z klientami. Te interakcje mają niewątpliwy wpływ na jakość oferowanych

usług. Stąd też personel każdego przedsiębiorstwa biznesu turystycznego jest szczególnie

ważny. Porównując niektóre firmy o podobnym profilu działalności, często nie znajduje się

wielkich różnic pomiędzy nimi; osiągają podobne zyski, działają na podobnych zasadach,

posiadają podobne rozwiązania technologiczne. Zatem tylko czynnik ludzki pozwala

na wyróżnienie ich na tle innych. Pracownicy wnoszą do przedsiębiorstwa i dzielą się

z klientami swoimi zasobami: wiedzą, umiejętnościami czy wartościami. To właśnie kapitał

ludzki stanowi o wyjątkowości przedsiębiorstw turystycznych. Stąd też określa się cele

2817550703(12)

13

zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach turystycznych, między innymi:

zapewnianie odpowiedniej ilości pracowników czy tworzenie takich systemów motywacji

pracowników i komunikacji, która sprawi, że każdy z nich będzie zadowolony

z wykonywanej pracy. Przyczyni się to także do efektywności i skuteczności ich działania

i niewątpliwie przełoży na sukces całej organizacji.

Podsumowując powyższe rozważania, udowodniono jak istotny jest kapitał ludzki

w każdej organizacji. Prawidłowe zarządzanie nim może stanowić o sukcesie rynkowym

przedsiębiorstwa. Jednak szczególną rolę odgrywa w firmach o charakterze usługowym, które

są charakterystyczne dla szeroko pojmowanego biznesu turystycznego. To właśnie

od organizacji kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach turystycznych zależy sukces rynkowy

tych firm. Zatem konieczne jest stosowanie prawidłowych metod zarządzania ludzkim

kapitałem w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego, dbanie o komfort pracy

czy stwarzanie możliwości ciągłego rozwoju.

Przedsiębiorstwa biznesu turystycznego są narażone na ciągłą walkę o przetrwanie

i zmuszane do elastycznego reagowania na stale zmieniające się otoczenie. Nie wymaga

to proceduralnego i długofalowego planowania, a wręcz przeciwnie – ciągłej zmiany strategii,

reorganizacji przedsiębiorstwa czy zdolności przystosowania do sygnałów pochodzących

z otoczenia organizacji. Zasoby materialne przedsiębiorstw często są niewystarczające do tak

szybkich zmian. W firmach biznesu turystycznego o charakterze usługowym znaczenia

nabierają szczególnie zasoby niematerialne. Tylko ludzie przy wykorzystaniu umiejętności

mogą szybko i zręcznie reagować na potrzeby płynące z otoczenia. Dlatego coraz większą

uwagę przywiązuje się do rozwoju kapitału ludzkiego. Stąd też pojawiają się nowe określenia

i sposoby zarządzania uwzględniające tą sferę, przykładowo: zarządzanie kompetencjami,

zarządzanie wiedzą. Celem ich jest kształtowanie i lepsze wykorzystanie kompetencji czy

wiedzy pracowników, co ma służyć osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa [Bednarczyk 2010,

s. 37].

1.2 Rola szkoleń w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego

Powyżej po raz kolejny wskazano na istotę kapitału ludzkiego w organizacjach.

Jednak samo podkreślanie znaczenia nie jest dostateczne. Należy także odpowiednio

kształtować i rozwijać kompetencje pracowników. Jak wspomniano wcześniej, odgrywa

to szczególną rolę w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego. Dlatego każdy pracodawca

1439283950(13)

14

powinien mieć świadomość, że inwestycja w kapitał pracowników będzie procentowała

w przyszłości i przyczyniała się do sukcesu firm turystycznych.

Rozwój kompetencji pracowników jest możliwy na drodze kształcenia przed

rozpoczęciem pracy zawodowej, przykładowo w szkole, na studiach, odbywając staże czy

praktyki. Jednak pracodawcy powinni pamiętać o tym, że w dobie szybko zmieniającego się

otoczenia niejednokrotnie wykształcenie nabyte podczas studiów czy doświadczenie zdobyte

podczas praktyki nie jest wystarczające. Stąd też konieczne jest lokowanie środków

w kształcenie i rozwój kapitału ludzkiego w trakcie życia zawodowego. Do najczęściej

praktykowanych form zalicza się szkolenia, kursy czy seminaria.

Najpopularniejszą formą wspierania rozwoju i kształtowania kompetencji

pracowników przedsiębiorstw biznesu turystycznego są szeroko pojęte szkolenia, niejako

wpisane w działalność firm. Niejednokrotnie większe przedsiębiorstwa turystyczne,

przykładowo hotele sieciowe, posiadają w swych strukturach działy funkcjonalne

odpowiedzialne za przygotowanie szkoleń wewnątrz przedsiębiorstwa. Mniejsze firmy

turystyczne w większości korzystają ze szkoleń prowadzonych przez podmioty zewnętrzne.

Bez względu na rodzaj, szkolenia te są najczęściej z zakresu sprzedaży usług, co wynika

z charakteru działalności firm biznesu turystycznego.

Program szkoleń dla pracowników przedsiębiorstw turystycznych ma na celu przede

wszystkim podnoszenie ich kompetencji. Niemniej jednak, stanowi część systemu

motywowania kadry. Dzięki podnoszeniu kwalifikacji pracowników spełniają się

w osobistym rozwoju, mają szanse na awans, a także nabierają poczucia partycypacji

w organizacji działalności przedsiębiorstwa.

Dla przedsiębiorstw turystycznych istotne są nie tylko szkolenia obowiązkowe,

w których konieczne jest uczestnictwo pracowników wszystkich firm, bez względu na

specyfikę branży. Do tych najważniejszych należą szkolenia przygotowane pod kątem

podnoszenia kwalifikacji ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki biznesu turystycznego.

Przede wszystkim muszą to być szkolenia, których program uwzględnia usługowy charakter

przedsiębiorstw turystycznych. Nie może także pomijać efektów, które ma osiągnąć

organizacja jako całość. Zatem szkolenia niejako warunkują sukces organizacji.

Współcześnie, na rynku szkoleń pojawiają się firmy specjalizujące się w treningach

przygotowanych specjalnie dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego. Jest to wynik ciągle

wzrastającego popytu na usługi tego typu. Zarządzający przedsiębiorstwami turystycznymi

zdają sobie sprawę, iż dobrze wyszkolona kadra jest kluczem do sukcesu ich organizacji.

3292705783(14)

15

Zwiększanie kompetencji pracowników niesie za sobą poprawę jakości usług świadczonych

przez firmy turystyczne. Jest to możliwe dzięki sumiennemu planowaniu i przygotowaniu

programów szkoleniowych. Niewątpliwie wymaga to nakładów finansowych, jednak może

przynieść efekt, który będzie gwarancją utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku,

zaważyć o przetrwaniu i sukcesie przedsiębiorstwa. Nasuwa się zatem wniosek, że samo

szkolenie należy traktować jako proces, który będzie efektywny tylko dzięki starannemu

zaplanowaniu.

Szkolenia prowadzone dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego są niezwykle ważne.

Uznane zostały za jeden z procesów, który wpisany jest w działalność firm turystycznych.

Odpowiednie zarządzanie tym procesem może przyczynić się do osiągnięcia sukcesu na

rynku turystycznym.

1.3 Proces szkolenia

Wykazano, że szkolenia są popularną i istotną formą wspierania rozwoju

pracowników każdej organizacji. Szczególną rolę odgrywają w przypadku przedsiębiorstw

biznesu turystycznego ze względu na specyfikę działalność tych firm. Niemniej jednak proces

szkolenia jest definiowany dla wszystkich przedsiębiorstw bez względu na profil działalności.

Stąd też poniżej scharakteryzowano sam proces szkolenia i jego etapy z uwzględnieniem

elementów charakterystycznych dla biznesu turystycznego.

Szkolenie jest zaplanowanym procesem, na który składa się wiele form działań

mających na celu doskonalenie umiejętności, poszerzanie wiedzy czy podnoszenie

kwalifikacji. Niejednokrotnie jest to związane z życiem zawodowym człowieka, nie tylko

w trakcie pracy. Korzystają z niego osoby, którym szkolenie umożliwić może zdobycie nowej

pracy [Łaguna, Fortuna 2009, s.12]. Definicja ta w pełni oddaje ideę szkolenia. Wymaga

jednak dodatkowych interpretacji.

Istotą definicji jest określenie szkolenia jako procesu. Brak użycia tego stwierdzenia

mogłoby znacznie zawęzić rozumienie szkolenia. Niejednokrotnie posługuje się błędną

definicją, która określa je jako pojedynczą sesję szkoleniową. Jest to bardzo wąskie

rozumienie, wręcz potoczne. Niezaprzeczalnie samo szkolenie kojarzone jest ze spotkaniem,

w trakcie którego uczestnikom zostaje przekazana odpowiednia wiedza czy kształtowane są

1734587246(15)

16

ich umiejętności. Niemniej jednak, jest to tylko jeden element stanowiący o powodzeniu

całości. Pozostałe elementy procesu zostały przedstawione na poniższym rysunku (Rys.3).

Rysunek 3 Proces szkolenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia

pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 165.

Na uwagę zasługuje także określenie, iż proces ten jest zaplanowany. Potwierdza to,

że współcześnie nie projektuje się szkoleń tylko dlatego, że firmom stawia się takie wymogi.

Przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że tylko dobrze zaplanowane szkolenie może mieć

wpływ na wynik organizacji jako całości. Planowanie nie jest związane jedynie z samą sesją

szkoleniową. Musi uwzględniać także przygotowanie, określenie zasobów koniecznych do

realizacji szkolenia, jak również efekty szkolenia.

Zaprezentowana powyżej definicja obejmuje także obszary, na których należy skupić

się projektując szkolenie. Są to umiejętności i wiedza. Ma to niewątpliwy wpływ na

podnoszenie kwalifikacji pracowników. Podkreśla to istotę kapitału ludzkiego w całym

procesie.

Definicja ta nie określa na kim spoczywa odpowiedzialność realizacji procesu, co

pozwala na dowolność. Firmy mogą wyodrębnić w ramach przedsiębiorstwa dział

funkcjonalny lub zespół odpowiedzialny na projektowanie tego procesu, a także mogą zlecić

to na zewnątrz. Ważne jest, aby w proces ten byli zaangażowani zarówno zleceniodawcy,

zleceniobiorcy, jak i sami uczestnicy. Dopiero wszystkie wymienione powyżej elementy,

połączone ze sobą, stanowią o sukcesie procesu.

Podsumowując rozważania dotyczące definiowania procesu szkolenia należy skupić

się na jego trzech istotnych elementach:

sekwencja działań;

skrupulatne planowanie;

obszar doskonalenia: wiedza, umiejętności.

2092503532(16)

17

Uwzględniając te części składowe można określić funkcje szkoleń w organizacjach

[Andrzejczak 2010, s.87-88]. Zaprezentowanie ich ma celu podkreślenie rangi szkoleń:

funkcja a d a p t a c y j n a – polega na zaadoptowaniu, przystosowaniu wiedzy

i umiejętności członków organizacji do wymogów stawianych przez organizacje;

funkcja m o d e r n i z a c y j n a – polega na ciągłym doskonaleniu wiedzy

i umiejętności członków organizacji w związku ze zmianami zachodzącymi

w otoczeniu; niezaprzeczalnie ma to wpływ na elastyczność przedsiębiorstwa;

funkcja i n n o w a c y j n a – polega na tworzeniu warunków rozwoju uczestnikom

organizacji;

funkcja s p o ł e c z n a – polega na kształtowaniu interakcji między członkami

organizacji i tworzeniu warunków współpracy zespołowej.

Elementy składowe definicji, a także określone funkcje podkreślają, że szkolenie jest

to proces mający ogromne znaczenie dla organizacji. Wymaga zaangażowania ze strony

pracowników organizacji lub innych podmiotów z tym związanych. Uwzględnia także

niematerialne zasoby organizacji, które mają wpływ na jej sukces. Zatem każda organizacja

powinna być świadoma, że we współczesnych firmach szkolenia nie są tylko obowiązkiem

czy surrealną mrzonką. Są procesem, który dobrze zaplanowany i zrealizowany staje się

kluczem do sukcesu. Dlatego przedsiębiorstwa powinny mieć świadomość jakie elementy,

sekwencje działań składają się na proces szkolenia. Poniżej dokonano charakterystyki

poszczególnych etapów procesu, co pozwoli na lepsze jego zrozumienie i zastosowanie.

1.3.1 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych

Pierwszym etapem procesu szkolenia jest identyfikacja i analiza potrzeb

szkoleniowych. Ma ono szczególne znaczenie, gdyż jest pierwszym elementem, który może

stanowić podstawę do ukierunkowania szkolenia. Niejednokrotnie zdarza się, że organizacje,

które w nieodpowiedni sposób identyfikują potrzeby szkoleniowe lub też w ogóle omijają ten

etap, nie osiągają żadnych efektów ze szkolenia. Dlatego prawidłowe postępowanie firm

w ramach tego etapu jest konieczne do podjęcia kolejnych czynności związanych

ze szkoleniem [Boydell, Leary 2001, s.7].

Istotą tego etapu szkolenia jest podjęcie pewnych założeń. Definiując potrzeby

uczenia się każdego członka organizacji należy powiązać je z możliwością tworzenia

warunków do uczenia się przez organizację, a także z celami, które dzięki temu

1518952178(17)

18

przedsiębiorstwo może osiągnąć. Oznacza to, że każda organizacja określa swoje cele

działalności. Jednak w trakcie tworzenia tych celów musi uwzględniać potrzeby swojego

najcenniejszego zasobu – ludzkiego. Zatem z jednej strony konieczne jest zaspokajanie

potrzeb pracowników (potrzeba rozwoju, samorealizacji), zaś z drugiej świadomość,

że tworzenie warunków do zaspakajania tych potrzeb przynosi korzyści dla firmy. Powyższą

zależność przedstawiono poniżej (Rys. 4).

Rysunek 4 Zależność między celami organizacji a aspiracjami pracowników

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Boydell, Tom; Leary, Malcolm (2001). Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s.8.

Prowadzi to do wniosku, że w procesie szkolenia niezbędna jest identyfikacja i analiza

wskazanych powyżej potrzeb pracowników. Niewątpliwie jest to związane z procesem

uczenia się. Zatem prowadzi to do konkluzji, że część potrzeb pracowników związanych

z życiem zawodowym można utożsamiać z potrzebami szkoleniowymi.

Powyżej podkreślono znaczenie pierwszego etapu procesu szkolenia. W dalszej części

przedstawiona zostanie charakterystyka poszczególnych działań podejmowanych w tym

etapie, które są niezbędne do prawidłowej identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych.

Dokonano także graficznej prezentacji tego podprocesu (Rys. 5).

6879961024(18)

19

Rysunek 5 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 170-179; Boydell, Tom; Leary, Malcolm

(2001). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 24-29.

Pierwszym zadaniem organizacji jest określenie problemu, z którym boryka się

przedsiębiorstwo. Analiza tego problemu wymaga określenia jego przyczyn. Jest to niezwykle

istotne, gdyż pozwala na określenie czy w firmie konieczne jest szkolenie pracowników czy

może rozwiązanie problemu tkwi w zakresie pozaszkoleniowym, przykładem może być

przestarzała technologia czy zła strategia działania [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.171].

Odnosząc się do przedsiębiorstw biznesu turystycznego nie można pominąć takich przyczyn.

Często wśród nich wymienia się: niezmodernizowane systemy rezerwacji w hotelach, brak

możliwości rezerwacji wycieczek w czasie rzeczywistym w biurach turystycznych czy,

najogólniej rzecz ujmując, brak aktualizacji w zastosowaniu nowoczesnych technologii.

Niemniej jednak biorąc pod uwagę usługowy charakter przedsiębiorstw turystycznych często

przyczyny problemów związane są ze szkoleniem pracowników.

1790216249(19)

20

Kiedy już w przedsiębiorstwie przyczynę problemu określi się jako tkwiącą w braku

umiejętności czy wiedzy pracowników na ten temat, należy podjąć działania mające na celu

zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych z punktu widzenia trzech perspektyw: organizacyjnej,

zawodowej i indywidualnej [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.173].

Na poziomie organizacyjnym dokonuje się oceny organizacji jako całości. Uwzględnia

się stan finansowy firmy czy realizowane przedsięwzięcia. Do określenia potrzeb w tej sferze

wykorzystuje się nie tylko zasoby materialne, takie jak dokumentacja prowadzona przez

firmę. Niejednokrotnie wykorzystuje się także współpracę z kierownikami wyższego

szczebla, którzy potrafią określić główne cele firmy czy plany na przyszłość. Wywiad

z menedżerami szczególnie w małych przedsiębiorstwach jest niezwykle cenny, gdyż nie

każde przedsiębiorstwo prowadzi skrupulatną dokumentację. W szczególności dotyczy

to sektora małych i średnich przedsiębiorstw. W biznesie turystycznym najwięcej

przedsiębiorstw znajduje się właśnie w tym sektorze. Mimo iż przedsiębiorcy mają coraz

większą świadomość, że prowadzenie dokumentacji (przykładowo: miesięcznych raportów

podsumowujących realizację zadań, przygotowanie pisemnej analizy satysfakcji klienta

ze świadczonych usług) jest niezwykle ważne, często nie przygotowują tego typu zapisów.

Stąd też wywiad z kierownikami wyższego szczebla jest często jedynym źródłem

identyfikacji takich potrzeb. Wynikiem działań podjętych na poziomie organizacyjnym jest

określenie profilu kompetencyjnego pracowników. Umożliwia to stwierdzenie jakich

umiejętności czy wiedzy brakuje pracownikom do osiągania celów związanych z organizacją

jako całością. Najczęściej dotyczy to standardów, które firma przyjmuje czy też związane jest

z wprowadzaniem nowej strategii, nowego produktu czy usługi [Boydell, Leary 2001, s. 24-

25]. Na tym poziomie często potrzeby szkoleniowe związane są z tymi pozaszkoleniowymi.

Przykładem z biznesu turystycznego może być funkcjonowanie biura podróży. W dobie

dynamicznych zmian w każdym biurze podróży pojawia się problem z wyszukiwaniem ofert

dla klientów. Przyczyna wydawała by się prosta: brak nowoczesnej wyszukiwarki

internetowej. Rozwiązanie problemu jest równie banalne: zakup takiej wyszukiwarki. Dla

osoby zarządzającej nie jest to trudne, gdyż dostęp do nowoczesnych technologii jest

niezwykle prosty. Na rynku pojawia się wielu producentów, którzy oferują taki produkt dla

biur podróży. Instalacja trwa klika sekund, a jedynym wymogiem technicznym jest stałe

połączenie z siecią. Niemniej jednak problem ten generuje potrzebę szkoleniową, gdyż sama

wyszukiwarka jest jedynie narzędziem, które może być wykorzystane przez kadrę. Zatem

pracownik musi zostać wyszkolony w zakresie jej obsługi. W tym celu udaje się na szkolenie.

2433918276(20)

21

Powstała potrzeba szkoleniowa, gdyż w trakcie analizy potrzeb szkoleniowych stwierdzono

rozbieżność między kompetencjami, które pracownik posiada a tymi, które powinien mieć.

Rzutuje to niewątpliwie na organizację jako całość, gdyż brak wyszkolonej kadry w zakresie

obsługi wyszukiwarki wycieczek uniemożliwi osiąganie standardu narzuconego biurom

podróży.

Na poziomie zawodowym analiza dotyczy grupy pracowników. Ocenie poddany

zostaje cały dział, stanowisko pracy czy komórka organizacyjna. Podobnie jak na poziomie

organizacyjnym do badania wykorzystuje się dokumentację firmy. Jeśli jest ona

niewystarczająca zastosować należy obserwację pracy personelu. Dokonuje się jej przy

pomocy trzech metod:

całościowej analizy pracy – jej wynikiem jest przygotowanie programu szkoleniowego

dla całej grupy osób zajmujących się daną pracą w organizacji;

analizy zadań kluczowych – jej wynikiem jest przygotowanie programu

szkoleniowego dla całej grupy osób zajmujących się daną pracą w organizacji,

ale dotyczący jedynie zadań mających istotne znaczenie dla rezultatu końcowego;

analizy skoncentrowanej na problemie – jej wynikiem jest przygotowanie programu

szkoleniowego dla całej grupy pracowników, którzy są świadomi sytuacji

problemowej, a szkolenie jest jedynym sposobem na rozwiązanie tego problemu.

Poza wykorzystaniem powyżej zaprezentowanych metod stosuje się także wywiady

z kierownikami badanej komórki organizacyjnej, a także z pracownikami. Podjęcie działań

w ramach poziomu zawodowego pozwala na określenie luki kompetencji danej grupy

pracowniczej. Zdefiniowane potrzeby szkoleniowe z pewnością oddziałują na organizację

jako całość, ale ich zaspokojenie jest tylko jednym z elementów całościowego spojrzenia.

Zatem zaspokojenie tych potrzeb ma znaczenie szczególnie dla badanej komórki, a dopiero

w drugiej kolejności dla całego przedsiębiorstwa [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.174-

175]. Analizując biznes turystyczny, posłużono się przykładem z branży gastronomicznej.

W danej restauracji wprowadzono system HACCP, który ma na celu identyfikację zagrożeń

bezpieczeństwa żywności. Wdrożenie tego system było czasochłonne, jednak menedżer

restauracji powołał do tego zespół ds. jakości, którego zadaniem było realizowanie założeń

systemu. W trakcie audytu stwierdzono, że system funkcjonuje w sposób niepoprawny.

Dlatego podjęto działania skoncentrowane właśnie na zespole, który jest odpowiedzialny za

prawidłową pracę HACCP. Wykorzystano metodę całościowej analizy pracy zespołu

i dostrzeżono pewne luki w kompetencjach pracowników, które uniemożliwiają prawidłową

9771756521(21)

22

realizację zadań zgodną z programem HACCP. Zdefiniowano potrzeby szkoleniowe zespołu

ds. jakości i podjęto działania, które miały na celu wyeliminowanie błędów.

Identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych dokonuje się także na poziomie

indywidualnym. Badanie dotyczy jednostki pracowniczej, stąd też głównym źródłem

informacji jest wywiad z badaną osobą. Często w tym przypadku stosuje się analizę

umiejętności istotnych, która polega na przygotowaniu zadań dla badanej jednostki, a ich

wynik pozwala na ujednolicenie programu szkoleniowego dla grupy wykonującej podobne

zadania, ze szczególnym uwzględnieniem personalnych uwarunkowań pracy. Można także

wykorzystać dokumentację związaną z danym pracownikiem. Najczęściej analizie poddaje się

CV pracownika, wyniki rozmów kwalifikacyjnych czy referencje z poprzednich zakładów

pracy, praktyk, staży [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.175]. Dla lepszego zrozumienia

można się tutaj posłużyć przykładem z biznesu turystycznego. W danym hotelu zatrudniona

jest grupa 8 recepcjonistów. Menedżer zauważył, że opinie dotyczące obsługi w recepcji nie

są pochlebne. Stwierdził, że problem może tkwić w błędach obsługi recepcjonistów. Zatrudnił

firmę odpowiedzialną za stworzenie programu szkoleniowego, który miałby na celu poprawę

obsługi. Wydawać by się mogło, że identyfikacja potrzeb szkoleniowych będzie dotyczyć

całej komórki. Niemniej jednak w trakcie analizy, ocenie poddana została każda jednostka

pracownicza. Dzięki temu firma przygotowująca dany program szkoleniowy może

zidentyfikować potrzeby szkoleniowe dla całej grupy, opierając się na badaniu osobniczych

uwarunkowań. Jest to niezbędne, gdyż brak analizy każdego recepcjonisty mógłby

spowodować, że któraś z potrzeb szkoleniowych nie została poprawnie zdefiniowana lub

całkowicie pominięta.

Podsumowując, każda organizacja powinna mieć świadomość, że poprawna realizacja

etapu identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych jest podstawowym elementem

do przygotowania szkolenia rzutującego na sukces organizacji jako całości. Na prawidłowość

mają wpływ trzy elementy. Pierwszym z nich jest informacja. Oznacza to, że identyfikujący

potrzeby szkoleniowe powinien pozyskać kompletne informacje na temat firmy. Stąd też

zaleca się badanie przedsiębiorstwa na charakteryzowanych trzech poziomach. Kolejnym

ważnym elementem jest zaangażowanie pracowników. Nie można mówić tutaj tylko

o menedżerach, ale o osobach uczących się, czyli wszystkich pracownikach, dla których

identyfikowane są potrzeby szkoleniowe, ale także tych, którzy mogą udzielić informacji

zwrotnych czy służyć wiedzą ekspercką [Boydell, Leary 2001, s. 45]. Ostatnim ważnym

elementem jest zastosowanie metod identyfikacji potrzeb szkoleniowych. W literaturze

3884437359(22)

23

autorzy podają wiele metod i technik stosowanych na tym etapie. Często wykorzystuje się

formularze, które wypełniają zleceniodawcy [Fryczyńska, Jabłońska-Wołoszyn 2008, s. 113-

115], metody obserwacji organizacji na wszystkich omawianych poziomach, techniki grup

nominalnych [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.177-178] czy metody porównawcze

[Boydell, Leary 2001, s. 60]. Najważniejsze jest to, aby identyfikujący potrzeby szkoleniowe

zastosował metodę czy technikę najlepiej dopasowaną do potrzeb zleceniodawcy. Wynikiem

końcowym tego etapu jest zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych pracowników danego

przedsiębiorstwa. Istotny jest także materialny zapis, czyli raport z badań [Kossakowska,

Sołtysińska 2006, s.178-179]. Jest niezwykle ważne nie tylko dla menedżerów wyższego

szczebla, którzy będą zlecać szkolenie, ale także dla badanych pracowników. Niejednokrotnie

wyniki badań nie tylko uzasadniają konieczność szkolenia, ale są przyczyną dyskusji

uświadamiającej pracownikom cele szkoleń.

1.3.2 Określenie celów szkoleniowych

Po zidentyfikowaniu potrzeb szkoleniowych można przejść do kolejnego etapu

procesu, polegającego na określeniu celów szkoleniowych. Zatem podstawowym założeniem

na początku tego etapu jest odniesienie się do zdefiniowanych potrzeb szkoleniowych.

Oznacza to, że drugi etap procesu szkoleniowego ma na celu przekształcenie potrzeb

szkoleniowych w skonkretyzowane cele mające przełożenie na zamierzenia. Jest to także

istotny element dla przebiegu całego procesu szkoleniowego.

Określenie celów szkolenia uświadamia uczestnikom, zleceniodawcy, a także

trenerowi do czego należy dążyć podczas całego cyklu szkoleniowego. Pracownik ma

świadomość, czego powinien się nauczyć, a trener – co musi przekazać. Dzięki określonym

celom, wszystkie strony biorące udział w szkoleniu posiadają określoną wizję końcowego

rezultatu. Wiedząc do czego należy dążyć można bardziej precyzyjnie opracować program

szkolenia, wybrać metodę szkoleniową, następnie opracować kryteria oceny szkolenia,

a także zwiększyć możliwość kontroli całego procesu. Określanie celów szkolenia ma także

swoje wady. Niejednokrotnie ogranicza trenera, który stawia rezultat szkolenia ponad

oczekiwania grupy pojawiające się w trakcie samej sesji szkoleniowej. Wówczas ocena

ilościowa stawiana jest ponad jakościową. Często doprowadza to do niezadowolenia

i niepokoju ze strony grupy [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 183-184]. Stąd też istotne

jest, aby określając cele posłużyć się zasadą KMIOT; cel powinien być: konkretny, mierzalny,

5031333912(23)

24

istotny, osiągalny, terminowy. Interpretacja tej zasady określa, że cele szkolenia muszą być

kluczowe dla całego procesu. Mają odnosić się do rezultatu, a nie działań pobocznych.

Dodatkowo zadaniem firmy szkoleniowej jest określenie takiego celu, który jest możliwy do

osiągnięcia, w ustalonym wcześniej terminie, dzięki pomiarowi w ujęciu ilościowym.

Zastosowanie tej zasady nie jest proste, ale niezmiernie ważne. Niejednokrotnie

zleceniodawcy szkolenia wyznaczają takie cele dla firm szkoleniowych, które nie są możliwe

do osiągnięcia. Firmy szkoleniowe przyjmują zlecenia, jednak często zdarza się, iż ocena

takiego szkolenia jest naprawdę niska. Dlatego zadaniem szkoleniowców jest

przeprowadzenie wywiadu z osoba zlecającą w taki sposób, aby wspólnie określić cele

zgodne z omawianą wyżej zasadą.

Poniżej przedstawiono graficzny obraz drugiego etapu procesu szkolenia (Rys. 6).

Rysunek 6 Określenie celów szkolenia


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 179-185.

W pierwszej fazie określa się cele ogólne szkolenia, czyli główne zamierzenia.

Następnie definiuje się cele szczegółowe, które dotyczyć mają obszaru wiedzy, umiejętności

czy postaw nabywanych przez uczestników podczas szkolenia. W kolejnym kroku dokonuje

się segregacji celów, aby nadać im rangę ważności. Zadaniem firmy szkoleniowej jest

weryfikacja możliwości osiągnięcia tych celów i ewentualna ich modyfikacja. Podejmując to

działanie, właśnie na tym etapie, można uniknąć późniejszych negatywnych konsekwencji.

Rezultatem tego etapu jest ustalenie sprecyzowanej listy celów szkolenia, które powinny być

spisane i zaakceptowane przez podmiot zlecający szkolenie. Pozwala to na uniknięcie

niedomówień [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 182-183].

Określenie ujednoliconych celów szkolenia nie zawsze jest możliwe. Niejednokrotnie

są one tworzone na potrzeby jednego przedsięwzięcia czy problemu pojawiającego się

w firmie. Niemniej jednak do najczęściej definiowanych zalicza się:

1786494653(24)

25

lepsze wykonywanie zadań powierzonych pracownikom;

skrócenie czasu wykonywania zadań i redukcja kosztów wynikająca z podwyższania

kompetencji pracowników;

pogłębianie wiedzy i rozwijanie umiejętności pracowników [Andrzejczak 2010, s. 90].

Niewątpliwie cele te powinny być zbieżne z korzyściami, jakie szkolenie przynosi

zarówno organizacji jako całości, jak i pracownikom. W momencie, gdy pracodawca weźmie

pod uwagę korzyści dla swojej firmy i swojego pracownika, określenie celów szkolenia

zgodnie z zasadą KMIOT stanie się łatwiejsze.

1.3.3 Projektowanie szkolenia

Kolejny etap – projektowania szkolenia (Rys. 7) polega na podjęciu działań

związanych z projektowaniem planu szkolenia, doborem odpowiednich metod

szkoleniowych, a także wyborem trenera [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 185]. Założenie,

jakie należy podjąć w tym etapie to opieranie się na wcześniej zidentyfikowanych potrzebach

szkoleniowych i przyjętych celach.

Rysunek 7 Projektowanie szkolenia


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 185-204; Tokarz, Anna (2008).

Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym. Warszawa: Wydawnictwo Difin, s. 102-104.

1245546985(25)

26

Na etapie projektowania szkolenia największa odpowiedzialność spoczywa na

trenerze. We wcześniejszych podprocesach działania mogły być podejmowane zarówno przez

menedżerów, doradców z firm szkoleniowych jak i profesjonalną kadrę trenerską. Na tym

etapie są one całkowicie zależne od trenera. W przedsiębiorstwach praktykuje się szkolenia,

które są projektowane przez kierowników czy osoby doświadczone w danej branży. Niemniej

jednak zaleca się zatrudnianie profesjonalnej firmy szkoleniowej, która jako osoba trzecia

staje się bardziej obiektywna, a doświadczenie jakie posiada prowadząc wiele szkoleń

oddziałuje na efektywność szkoleń. Zatem rola trenera jest niezwykle istotna.

Model idealny zakłada, że w momencie zatrudnienia przez daną organizację firmy

szkoleniowej, po wstępnych rozmowach, przydziela się trenera, który od tej pory staje się

trenerem-konsultantem [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 75]. Oznacza to, że to on zajmuje

się identyfikacją potrzeb szkoleniowych i ustala cele szkolenia. Dzięki temu poznaje

mechanizmy działania przedsiębiorstwa, co ułatwia mu stworzenie programu szkolenia lepiej

dopasowanego do potrzeb zleceniodawcy. Jednak jego praca nie kończy się na sesji

szkoleniowej. Często utrzymuje długotrwałe kontakty z takim klientem i poszukuje rozwiązań

przyszłych problemów.

Jednak model idealny nie zawsze jest możliwy do realizacji. Niejednokrotnie mali

przedsiębiorcy nie posiadają wystarczających funduszy na wynajęcie profesjonalnego trenera

na okres dłuższy niż jednej sesji szkoleniowej. Stąd też często osoba trenera pojawia się

właśnie na etapie projektowania szkolenia. Niezależnie jednak od możliwości finansowych

czy organizacyjnych, każdy trener powinien posiadać następujące cechy [Kossakowska,

Sołtysińska 2006, s. 76-79]:

wykształcenie – określa profesjonalizm;

znajomość własnego stylu trenerskiego – pozwala to na określenie preferowanych

sposobów traktowania uczestnika szkolenia, wybór odpowiednich metod szkolenia

czy form pracy;

umiejętność dopasowania własnego stylu trenerskiego do stylu uczenia się

uczestników – dzięki temu trener może elastycznie i umiejętnie reagować na potrzeby

grupy szkoleniowej.

Wymienione powyżej cechy określają wymogi formalne i nieformalne, jakie powinien

spełniać trener. Przede wszystkim musi być osobą, która posiada odpowiednie kwalifikacje

(wykształcenie). Współcześnie prowadzi się kursy, po których otrzymuje się certyfikat

trenera. W związku z wymogami prawnymi, jeśli dana placówka szkoleniowa jest

1755445788(26)

27

niepubliczną placówką oświatową trenerzy są zobowiązani do posiadania uprawnień

pedagogicznych. Spełnienie wymogów prawnych jest niezbędne do świadczenia usługi

szkoleniowej. Niemniej jednak często sukces szkolenia zależy od dwóch pozostałych cech

trenerskich, czyli na świadomości stylów nauczania i uczących się. Zgodność tych stylów jest

podstawą do sukcesu samej sesji szkoleniowej. Jednak nie zawsze można przewidzieć jaki

styl uczenia się będzie preferować grupa lub w danym szkoleniu może brać udział wiele osób,

które preferują odmienne style uczenia się. Wówczas zadaniem trenera jest elastyczność

w stosunku do uczestników.

Następnie trener jest zobowiązany do stworzenia odpowiedniego planu szkolenia.

Niezbędne jest zamieszczenie informacji formalnych takich jak: lista uczestników szkolenia,

termin czy miejsce szkolenia [Tokarz 2008, s. 99]. Poza tymi wiadomościami nie ma

ujednoliconej procedury tworzenia planu szkoleniowego. Jest on zależny od firmy

szkoleniowej oraz od zleceniodawcy. Jednak w celu uporządkowania informacji definiuje się

kilka elementów, które powinny znaleźć się w planie szkolenia.

Pierwszym elementem jest określenie tematyki szkolenia. Treść szkoleń w biznesie

turystycznym często związana jest z problematyką obsługi klienta, ale także wprowadzania

nowych rozwiązań technologicznych. Niemniej jednak, zawsze powinna być kontynuacją

wiedzy, którą pracownik już wcześniej posiadał, co po raz kolejny podkreśla znaczenie

pierwszego etapu szkolenia; dzięki dobrej identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych

tematyka szkolenia w lepszy sposób będzie dopasowana do potrzeb uczestników

[Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 193-195].

Po wyborze zagadnień, kolejnym działaniem, które podejmuje trener jest dobór metod

i technik szkoleniowych, na podstawie których określa się formę pracy. Dokonuje się tego na

podstawie własnych obserwacji czy raportu uwzględniającego zidentyfikowane potrzeby

szkoleniowe. Metody szkoleniowe definiuje się jako „systematyczne i świadomie stosowane

sposoby pracy, mające na celu efektywne przekazywanie uczącym się wiadomości, wyrobienie

w nich pożądanych poglądów i sprawności, rozwinięcie ich zainteresowań oraz wdrożenie ich

do umiejętności samodzielnego zdobywania wiedzy” [Jankowski, Przyszczypkowski,

Skrzypczak 1999, s. 89]. Natomiast techniki to konkretne narzędzia wykorzystywane przez

trenera.

Wiele źródeł określa metody i techniki, które można wykorzystać podczas szkolenia.

Różnorodność jest tak wielka, że do jednego typu szkolenia można wykorzystać wiele metod

i technik. Niemniej jednak dobór ten powiązany jest z wymienionymi powyżej stylami

2732629263(27)

28

nauczania i uczenia się. Powinien zależeć także od celu szkolenia czy możliwości

organizacyjnych (czas, miejsce, liczba uczestników czy środki finansowe) [Kossakowska,

Sołtysińska 2006, s. 75]. W niniejszej pracy scharakteryzowano jedynie wybrane metody

szkolenia, które są najczęściej wykorzystywane w biznesie turystycznym.

Najbardziej popularną metodą jest wykład. Ma on na celu prezentację treści

merytorycznej szkolenia. Jest najczęściej wybierany przez szkoleniowców ze względu na

możliwość zapoznania się ze wstępną częścią szkolenia. Jednak zastosowanie tej metody

podczas całej sesji szkoleniowej wywołuje brak aktywnego uczestnictwa, a brak możliwości

przekazania informacji zwrotnej i dyskusji powoduje, że partycypanci słabo przyswajają

wiedzę [Tokarz 2008, s. 103]. W szkoleniach dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego

wykład także stosuje się jako część wstępną, najczęściej do tematyki z zakresu obsługi klienta

czy komunikacji. Ponadto, pracownicy mają obowiązek uczestnictwa w szkoleniu BHP, które

opiera się głównie na metodzie wykładu. Niemniej jednak profesjonalne firmy prowadzące

szkolenia bez względu na jego tematykę, nie stosują jedynie jednej metody szkoleniowej.

Zmuszeni są urozmaicać sesję szkoleniową, aby stała się ona bardziej atrakcyjna dla

odbiorców.

Kolejną metodą jest dyskusja grupowa. Stosowana jest szczególnie w przypadku, gdy

celem szkolenia jest zmiana postaw lub likwidacja oporu wobec zmian [Kossakowska,

Sołtysińska 2006, s. 81]. Zadaniem trenera jest zachęcenie uczestników do wyrażania

subiektywnych opinii w obrębie danej problematyki. Ta metoda wykorzystywana jest często

przy zastosowaniu zadań przedszkoleniowych [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 186], która

nie zawsze jest wykorzystywana przez trenerów. Jednak pozwala ona na poprawę więzi

w grupie, a także na stopniowe wprowadzenie uczestników oraz trenera w problemy, z jakimi

borykają się pracownicy. Metoda dyskusji grupowej to tylko jedna z form zadań

przedszkoleniowych. Trenerzy wykorzystują ją także po analizie formularzy wypełnianych

przez uczestników. W odniesieniu do przedsiębiorstw biznesu turystycznego posłużono się

przykładem z branży gastronomicznej. W danej restauracji firma szkoleniowa ma za zadanie

przeprowadzić szkolenie wśród kelnerów, które będzie miało na celu poprawę obsługi klienta.

Trener zastosował zadanie przedszkoleniowe i poprosił uczestników o wypełnienie

formularza, w którym kelner miał opisać sytuacje konfliktową z klientem, wymienić osoby

zaangażowane w konflikt, określić przyczynę, przebieg i zakończenie. Po zebraniu

formularzy trener przeanalizował odpowiedzi uczestników i aktywizując grupę zastosował

metodę dyskusji na temat określonej problematyki.

2840969685(28)

29

Wskazany powyżej przykład wiąże się z kolejną metodą – analiza studiów przypadku.

Istotą metody jest omówienie sytuacji analogicznych do tych występujących w firmie.

Umożliwia to lepsze zrozumienie zaistniałej sytuacji, a także aktywizuje uczestników.

Zastosowanie tej metody może być utrudnione w momencie, gdy opis nie jest dostosowany

do doświadczenia zawodowego uczestników. Jednak pozwala na osiąganie zamierzonych

skutków [Tokarz 2008, s. 103]. Metoda ta stosowana jest również przy wykorzystaniu zadań

poszkoleniowych. Ich istotą jest utrwalenie rezultatów szkolenia i wzmacnianie efektów

uczenia się. Z punktu widzenia organizacji działania te są niezwykle ważne, gdyż sama

koncentracja tylko na jednorazowej sesji szkoleniowej nie pozwoli na dostrzeżenie efektów

szkolenia. W zadaniach poszkoleniowych wykorzystuje się studium przypadku, gdyż pozwala

to odnieść się do konkretnego przykładu i pobudzić uczestników do dyskusji, która będzie

utrwaleniem zdobytej podczas szkolenia wiedzy i umiejętności [Kossakowska, Sołtysińska

2006, s. 199-201].

W niniejszych rozważaniach zwrócono także uwagę na metodę szkolenia, która nie

jest charakterystyczna tylko dla jednej sesji szkoleniowej, gdyż bierze w niej udział określona

grupa osób. Mowa tutaj o e-learningu, czyli metodzie szkoleniowej przy wykorzystaniu

mediów elektronicznych. Często wykorzystuje się tą metodę w biznesie turystycznym,

przykładowo w zakresie nauki języków obcych. Uczestnicy szkoleń, często indywidualnie,

mają możliwość przystąpienia do szkolenia w dowolnym miejscu i czasie. Jednak ta metoda

ma także wiele wad. Podstawową jest brak osobistego kontaktu z trenerem, jak również

niechęć pracowników do tego typu szkoleń i konieczność posiadania odpowiedniego sprzętu

[Tokarz 2008, s. 104].

Określając tematykę szkolenia i dostosowując do tego formy pracy należy skupić się

na rezultatach założonych na poszczególnych etapach szkolenia [Kossakowska, Sołtysińska

2006, s. 199-201]. Aby te trzy elementy współgrały ze sobą często stosuje się zapis planu

szkolenia w formie tabeli (Tab. 1).

Tabela 1 Plan szkolenia

Tematyka

(zagadnienia)

Forma pracy

(wykorzystana

metoda)

Spodziewany

rezultat Czas

Wykorzystywane

materiały


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 193, 197.

3198282631(29)

30

Na etapie projektowania szkolenia na szczególną uwagę zasługuje osoba trenera. To

on jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiedniego planu dostosowanego do potrzeb

zleceniodawcy. Na projekcie szkolenia opiera się cały jego przebieg, stąd też późniejsza

ocena szkolenia jest możliwa dzięki analizie stopnia realizacji tego planu. Podsumowując,

etap ten ma istotne znaczenie dla całego procesu szkolenia, ale przede wszystkim efektem

tego podprocesu jest materialny zapis programu szkolenia.

1.3.4 Raportowanie szkolenia

Przedostatnim etapem procesu szkolenia jest sporządzanie raportu po odbytej sesji

bądź cyklu szkoleń. Poniżej (Rys. 8) przedstawiono graficzny zapis działań podejmowanych

w ramach charakteryzowanego podprocesu.

Rysunek 8 Raportowanie szkolenia


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 205-208.

Pierwszą czynnością, jaka jest podejmowana na etapie raportowania jest ustalenie

formy raportu. Ustala ją trener w porozumieniu ze zleceniodawcą. Zaleca się, aby decyzję

o formie raportowania podjęto przed rozpoczętą sesją lub cyklem szkoleniowym. Umożliwia

to trenerowi przygotowanie takich materiałów czy narzędzi, które pozwolą na kompleksowe

sporządzenie raportu, który może przybierać różne formy. Najczęściej składa się

z następujących elementów [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 205-206]:

informacje formalne – temat szkolenia, termin, uczestnicy, firma szkoleniowa;

podsumowanie z ankiet oceniających – ankiety przygotowane są przez trenera i mają

na celu poznanie opinii uczestników szkolenia; służą także badaniu jakości usług

szkoleniowych świadczonych przez firmę realizującą szkolenie;

2513981203(30)

31

sugestie trenerów – dotyczące ogólnej oceny grupy, a także zalecanych działań dla

organizacji (zarówno szkoleniowych, jak i pozaszkoleniowych).

Na etapie raportowania szkoleń istotne jest uwzględnienie przez zleceniodawcę dwóch

perspektyw: trenera i uczestników szkoleń. Niejednokrotnie trenerzy przygotowują w ten

sposób raport, aby zleceniodawca miał pochlebną opinię na temat szkolenia. Wówczas nie

uwzględnia się lub modyfikuje opinię uczestników szkoleń. Stąd też ważne jest, aby raport

sporządzony był solidnie i dawał obiektywny obraz całości.

Raportowanie szkolenia ma służyć ocenie jakości szkoleń. Dokonuje się tego przede

wszystkim na podstawie analizy ankiet wypełnianych przez uczestników. Autorka niniejszej

pracy skupiła się przede wszystkim na wykorzystaniu kwestionariusza ankietowego do oceny

jakości szkoleń. Stąd też w kolejnych rozdziałach pracy dokonana zostanie taka analiza.

Kolejnym celem raportowania jest wysnucie wniosków dotyczących zasadności

szkoleń. Zatem sam raport jest podstawą do realizacji ostatniego, podsumowującego etapu

procesu szkolenia: monitorowanie i ocena efektywności szkolenia.

1.3.5 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia

Kolejny etap procesu szkolenia ściśle wiąże się z poprzednim. Składa się bowiem

z czterech poziomów, a pierwszy z nich dotyczy zdefiniowanej powyżej analizy reakcji

uczestników. Poniżej zaprezentowano graficzne ujęcie tego etapu (Rys. 9).

Rysunek 9 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia


pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 208-214; Kirkpatrick, Donald L.;

Kirkpatrick, James (2010). Evaluating Training Programs. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, s. 26-89.

2218026498(31)

32

Opierając się na modelu oceny efektywności szkoleń Kirkpatricka, oceny należy

dokonać uwzględniając cztery poziomy ewaluacji [Kirkpatrick 2010, s. 26-35]:

reakcja,

uczenie się,

zachowanie,

wyniki.

Każdy z tych poziomów związany jest ze stopniem zaangażowania organizacji

w badania realizowane po szkoleniu. Jest to związane zarówno ze środkami finansowymi

przeznaczonymi na ten cel, ale także z dostępnością narzędzi koniecznych do badań.

Za najprostszy sposób badania efektywności szkolenia uznaje się analizę ankiet, które

rozdawane są uczestnikom tuż po zakończeniu sesji szkoleniowej. Jest to jednocześnie jeden

z elementów składowych raportowania szkolenia. Wykonanie tej analizy wiąże się

z przygotowaniem ankiet, na podstawie których można dokonać oceny jakości szkolenia,

ale nie efektywności. Analiza efektywności polega na ocenie relacji między osiągniętymi

efektami do poniesionych wkładów [Encyklopedia PWN, dok. elektr.]. W przypadku badania

ankietowego ciężko określić efekty. Można ocenić jedynie jakość subiektywnie postrzeganą

przez uczestników. Potwierdzeniem, że na pierwszym poziomie nie można mówić

o efektywności jest także mechanizm działania osób tuż po szkoleniu. Często ocena bywa

zawyżona, gdyż trener tworzy taką atmosferę, iż ocena jest zbyt subiektywna, podyktowana

pozytywnymi emocjami. Dlatego obiektywizm oceny jest możliwy dopiero po jakimś czasie

od danej sesji czy cyklu szkoleniowego. Mimo iż pierwszy poziom jest zdecydowanie

najłatwiejszy do realizacji i na podstawie wyników badań można wysnuć wiele wniosków

dotyczących oceny jakości pracy trenera czy samego szkolenia, nie jest wystarczający do

oceny efektywności, bo nie uwzględnia stosunku efektów do nakładów.

Drugi poziom Kirkaptrick nazwał uczeniem się [Kirkpatrick 2010, s. 58]. Z założenia

wynika, że uczenie następuje w momencie, gdy zmienia się postawa, wzrasta poziom wiedzy

czy umiejętności. Zatem na tym poziomie badanie efektywności polega na zastosowaniu

metody porównania pomiaru tych trzech obszarów przed szkoleniem, a następnie po jego

zakończeniu. Na tym poziomie pojawia się badanie efektu, jakie przyniosło szkolenie, ale bez

uwzględnienia wpływu na funkcjonowanie organizacji. Zatem po badaniach

przeprowadzonych na drugim poziomie nie można stwierdzić czy przyniosły one zamierzone

efekty w stosunku do nakładów.

3354361624(32)

33

Dopiero badania podejmowane na trzecim poziomie pozwalają na stwierdzenie czy

dane szkolenie przyniosło zamierzone efekty, gdyż dokonuje się badania w obszarze

zachowań pracownika na stanowisku pracy [Kirkpatrick 2010, s. 72]. Oznacza to, że ocenia

się w jakim stopniu wiedza czy umiejętności nabyte podczas szkolenia mają wpływ na

osiągane przez pracownika wyniki w pracy. Przedsiębiorstwa rzadko stosują pomiar

efektywności na tym poziomie ze względu na konieczność nakładów finansowych

i czasowych. W tym przypadku stosuje się między innymi procedury ocen okresowych,

przykładowo metodę 360 stopni, która polega na kompleksowej ocenie pracownika z wielu

perspektyw danej organizacji przekazaniu mu informacji zwrotnej [Kossakowska, Sołtysińska

2006, s. 211].

Czwarty poziom pozwala na ocenę ostatecznych efektów uczestnictwa w szkoleniu.

Analizuje się bowiem korzyści, które przyniosło organizacji szkolenie pracowników

[Kirkpatrick 2010, s. 89]. Nie jest to proste badanie, gdyż ciężko odróżnić, które czynniki

wpływające na wyniki końcowe przedsiębiorstwa wynikają właśnie ze szkoleń. Ocenie

poddaje się między innymi: poziom produkcji, fluktuację pracowników czy liczbę reklamacji.

Wyniki z takiej analizy można przeciwstawić z kosztami i na tej podstawie określić zasadność

szkolenia [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 212]. Zatem odwołując się do definicji

efektywności dopiero przy wykorzystaniu danych z tego poziomu można dokonać

ostatecznego pomiaru efektywności. Niemniej jednak każdy z prezentowanych poziomów jest

ważny, gdyż bez dokonania analizy, na którymkolwiek z nich ocena efektywności staje się

niekompletna.

Organizacje niejednokrotnie nie prowadzą badań na trzech wyższych poziomach.

Dokonują jedynie analizy tuż po zakończeniu sesji szkoleniowej. Jest to spowodowane

brakiem wiedzy menedżerów na temat dostosowania odpowiednich metod pomiarów, a także

z koniecznością poniesienia kosztów. Ponadto, badania te są czasochłonne. W przypadku

przedsiębiorstw sektora MSP często nie zatrudnia się osób ds. szkoleń, a zatem nie ma osoby

odpowiedzialnej za prowadzenie takich badań. Zajmują się tym doświadczone firmy

szkoleniowe, jednak w tym przypadku pojawia się kolejna bariera – finansowa.

Ocena ewaluacji przynosi przedsiębiorstwu wiele korzyści. Pozwala nie tylko określić

stopień realizacji celu czy użyteczność programu szkoleniowego, ale także wyznaczyć od

czego zależy rezultat całej organizacji.

W biznesie turystycznym prowadzi się bardzo wiele szkoleń. Oceny efektywności

dokonuje się często tylko na poziomie reakcji. Przykładem mogą być szkolenia prowadzone

1073603838(33)

34

w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki finansowanego ze środków Unii

Europejskiej. Zgodnie z wymogami unijnymi po przeprowadzonym szkoleniu od firmy

szkoleniowej wymaga się sporządzenia raportu podsumowującego cykl szkoleń. Nie ma

mowy o prowadzeniu badań efektywności. Firma szkoleniowa może tego dokonać jedynie na

zlecenie firm biorących udział w szkoleniu. Jednak te zazwyczaj nie mają na to środków.

Wysyłają swoich pracowników na szkolenie finansowane z UE, gdyż opłata za sam udział

w szkoleniu jest niewielka lub w ogóle jej nie ma i wychodzą z założenia, że jeszcze

dodatkowa inwestycja w badania ewaluacyjne jest nieopłacalna. Jest to jednak spojrzenie

krótkofalowe, które ogranicza określanie, jakie działania szkoleniowe mogłyby przynieść

spodziewane rezultaty w przyszłości.

Innym przykładem wpływu oceny efektywności szkoleń w biznesie turystycznym są

szkolenia obowiązkowe dla pilotów wycieczek. Powszechnie wiadomo, że osoba ubiegająca

się o pracę pilota musi posiadać odpowiednie kwalifikacje. W związku z tym musi uczęszczać

na szkolenia w zakresie pilotażu, który trwa 120 godzin. Plan szkolenia dokładnie określa

proporcje godzin przeznaczone na dany zakres tematyczny. Jednak dzięki badaniom

ewaluacyjnym po 2004 roku dokonano pewnej modyfikacji. Liczba godzin pozostała bez

zmian, jednak zmodyfikowano proporcję godzin przypadające na daną problematykę

[Kruczek 2005, s. 33-40]. Wprowadzone zmiany programowe zdecydowanie wpłynęły na

ocenę jakości szkolenia. Aby tą jakość utrzymywać pojawił się także pomysł certyfikacji

jednostek szkolących pilotów. Dzięki temu nie ma miejsca na przypadkowość.

Przykłady te podkreślają zasadność stosowania badań efektywności szkoleń. Ponadto

są także obrazem nakreślającym użyteczność całego procesu szkolenia w organizacjach.

Podsumowując w niniejszym rozdziale pracy nakreślono obraz procesu szkolenia

z uwzględnieniem jego wszystkich elementów. Realizacja tego procesu daje podstawy do

kreowania wartości niematerialnej w przedsiębiorstwach. W przypadku biznesu turystycznego

jest to szczególnie ważne. Wymusza to nie tylko usługowy charakter przedsiębiorstw, ale

także szybki rozwój branży. Proces szkolenia jest ważny także ze względu na korzyści, jakie

przynosi pracownikowi i całej organizacji. Powyższa treść pozwala także na lepsze

zrozumienie przebiegu procesu, co umożliwia przedsiębiorcom działającym w biznesie

turystycznym wysnuć wnioski dotyczące nie tylko zasadności i przydatności szkoleń, a także

dostrzeżenie, że ich realizacja może stanowić o przewadze konkurencyjnej i być kluczem do

sukcesu ich przedsiębiorstw.

6307005054(34)

35

1.4 Charakterystyka rynku szkoleń dla biznesu turystycznego

W poprzednim rozdziale szczegółowo omówiono proces szkolenia. Udowodniono,

że nie jest to tylko pojedyncza sesja, w trakcie której uczestnicy zdobywają nowe

umiejętności czy poszerzają swoją wiedzę. Składa się z sekwencji działań, tworzących

logiczną całość, a każdy z elementów przyczynia się do powodzenia całości. Proces ten

składa się z tych samych elementów bez względu na charakter branży, w jakiej funkcjonuje

dana organizacja. W celu lepszego poznania procesu szkolenia przedsiębiorstw biznesu

turystycznego przedstawiona zostanie również charakterystyka rynku szkoleń biznesu

turystycznego, a także specyficzne dla niego rodzaje szkoleń.

Współcześnie przy szkoleniach często używa się pojęcia rynek szkoleń. Jako rynek

określa się ogół stosunków, do których dochodzi między podmiotami uczestniczącymi

w procesie wymiany. Za podmioty uznaje się sprzedających i nabywających określony

produkt czy usługę [Wrzosek 2002, s. 13]. W nawiązaniu do powyższej definicji za rynek

szkoleń uznaje się relacje między firmami szkoleniowymi lub działami funkcjonalnymi

organizacji, zajmującymi się świadczeniem usług szkoleniowych a uczestnikami szkoleń.

Uwzględniając biznes turystyczny można się odnieść do wszystkich przedsiębiorstw

powiązanych mniej lub bardziej z branżą turystyczną. Nie należy zawężać tego pojęcia tylko

do firm szkoleniowych tworzących plany szkoleń tylko dla przedsiębiorstw turystycznych,

gdyż definicja biznesu turystycznego wskazuje na szeroką interpretację. Zatem w niniejszej

pracy rozważania dotyczące rynku szkoleń dla biznesu turystycznego odnosić się będą do

wszystkich szkoleń przygotowywanych i realizowanych na potrzeby przedsiębiorstw,

w których pojawia się potrzeba kształcenia wynikająca z zapotrzebowania turystów.

O rynku szkoleń dla biznesu turystycznego mówi się w zasadzie od momentu

zaistnienia potrzeb szkoleniowych w przedsiębiorstwach turystycznych i powiązanych

z turystyką. Poniżej przedstawiono oś czasu prezentującą rozwój rynku szkoleń dla biznesu

turystycznego (Rys. 10).

2551254863(35)

36

Rysunek 10 Rozwój rynku szkoleń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kruczek, Zygmunt; Wajdzik, Małgorzata (2009). Metodyka

i technika pracy pilota – rezydenta. Kraków: Proksenia., s. 8-9; Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. z 2008 r., nr 69, poz. 415, art. 67; Polska Izba Firm

Szkoleniowych [dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl/aktualnosci/czytaj/5038.html [data odczytu: 27.05.2012];

Czernecka, Małgorzata; Woszczyk, Patrycja (2011). Raport. Przyszłość rynku szkoleń w Polsce. Łódź: EFS, s.

6-16.

Źródła nie podają dokładnej daty, kiedy nastąpił rozwój rynku szkoleń dla biznesu

turystycznego. Wspomina się szkolenia z zakresu przewodnictwa i pilotażu. W latach

siedemdziesiątych XX wieku uregulowano kwestie prawne dotyczące prowadzenia grup

turystycznych. Oznaczało to, że osoby ubiegające się o pilotowanie lub przewodniczenie

grupom turystycznym zobowiązane były do wzięcia udziału w szkoleniu zakończonym

egzaminem potwierdzającym wymagane uprawnienia [Kruczek, Wajdzik 2009, s. 8-9].

Po transformacji ustrojowej w 1989 roku, na rynku szkoleń dla biznesu turystycznego

pojawiły się nowe możliwości. Wolność rynkowa zapewniła organizacjom swobodę

w planowaniu finansów dotyczących także szkoleń pracowników. Prywatni przedsiębiorcy

dostrzegali potrzeby kształcenia swoich pracowników, co spowodowane było dynamicznym

rozwojem rynku turystycznego. Do Polski zaczęło przybywać coraz więcej turystów, co

spowodowało, że pojawiła się potrzeba szybszego rozwoju biznesu turystycznego. Biorąc pod

uwagę usługowy charakter przedsiębiorstw turystycznych, rozwój przedsiębiorstw mógł

3250219554(36)

37

nastąpić dzięki rozwojowi kapitału ludzkiego, co mogło być zapewnione głównie dzięki

szkoleniom.

W związku z tym na rynku zaczęły pojawiać się firmy specjalizujące się

w planowaniu i realizacji szkoleń dla wszystkich branż. Dla przedsiębiorstw biznesu

turystycznego zatrudnianie takich firm stało się popularne biorąc pod uwagę nie tylko

usługowy charakter, ale również wymogi formalne stawiane organizacjom. Zatem szkolenia

są wpisane w działalność każdego przedsiębiorstwa biznesu turystycznego.

Rokiem przełomowym dla rynku szkoleń biznesu turystycznego był 2004 rok.

Pierwszym ważnym wydarzeniem było uchwalenie Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004

o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, na mocy której pracodawcy mieli prawo

do tworzenia zakładowego funduszu szkoleniowego. Środki na nim zgromadzone

przeznaczyć można na finansowanie szkoleń z funduszu pracy, a także z Funduszy Unii

Europejskiej [Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, art. 67].

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało gwałtowny napływ środków

finansowych, co miało diametralny wpływ na kształt rynku szkoleń także dla biznesu

turystycznego. Od tej chwili koszty szkoleń, jakie przedsiębiorcy muszą ponosić, są

zdecydowanie niższe, co spowodowało ich popularyzację w biznesie turystycznym. Firmy

szkoleniowe zajęły się organizacją projektów finansowanych ze środków unijnych. Mnogość

zleceń spowodowała spadek jakości szkoleń oferowanych. Podjęto więc działania, które

miały na celu poprawę jakości szkoleń [Czernecka, Woszczyk 2011, s. 6].

Rysunek 11 Logo PIFS

Źródło: Polska Izba Firm Szkoleniowych

[dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl

[data odczytu: 20.05.2012]

W 2005 roku powołano Polską Izbę Firm Szkoleniowych. Powstała ona w celu

reprezentacji firm szkoleniowych czy upowszechnienia idei ciągłego kształcenia się. Zatem

była odpowiedzią na zarzuty spadku jakości szkoleń w Polsce. Firmy członkowskie Izby

stworzyły także Kodeks Dobrych Praktyk, w którym opisane zostały przejrzyste zasady pracy

2486477300(37)

38

trenera czy obowiązujące standardy tworzenia i realizacji szkoleń [Polska Izba Firm

Szkoleniowych, dok. elektr.].

Według raportu HRP Group [Czernecka, Woszczyk 2011, s. 14] najbardziej

dynamiczny rozwój rynku szkoleń datuje się na 2006 rok, co wiąże się z uruchomieniem

Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich oraz w 2008

po uruchomieniu Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Ma to istotne znaczenie dla

przedsiębiorstw biznesu turystycznego, gdyż w ramach programów operacyjnych organizacje

te mają ogromne możliwości pozyskiwania funduszy na szkolenia.

Niemniej jednak rynek szkoleń biznesu turystycznego nie jest całkowicie

ukształtowany. Brak jest na nim wyraźnych liderów, a dynamicznie zmieniające się otoczenia

nie pozwala na jednoznaczną i ugruntowaną pozycję firm szkoleniowych. Z jednej strony

firmy szkoleniowe specjalizujące się w szkoleniach dla przedsiębiorstw biznesu

turystycznego mają dużą szansę na rozwój, gdyż pojawia się wiele przedsięwzięć związanych

z turystyką, które wymagają szkolenia pracowników. Przykładem może być Euro 2012.

W związku z tym na rynku szkoleń pojawiły się oferty dla pracowników przedsiębiorstw

biznesu turystycznego dotyczące przykładowo nauki języków obcych związanych z obsługą

turystów podróżujących do polski na Euro 2012. Zaś z drugiej strony postępujące

rozdrobnienie na rynku szkoleń biznesu turystycznego może spowodować dominację firm,

które funkcjonują od dawna na rynku, a konkurencja między nimi może się wyostrzyć

w związku z wygasaniem środków z funduszy europejskich [Czernecka, Woszczyk 2011,

s. 16]. Związane jest to także z kryzysem gospodarczym, co pozwala na wysnucie wniosków,

że przedsiębiorcom będzie coraz trudniej podjąć decyzję o inwestycji w szkolenie swoich

pracowników, a firmy szkoleniowe będą musiały stawać się coraz bardziej konkurencyjne.

1.5 Rodzaje szkoleń dla biznesu turystycznego

Po zaprezentowaniu specyfiki rynku szkoleń biznesu turystycznego można zauważyć

analogię do zależności i prawidłowości występujących w całym rynku szkoleń. Bowiem

przedsiębiorstwa biznesu turystycznego mogą być tak szeroko pojmowane, że dla nakreślenia

obrazu, nie sposób nie odnosić się do ogólnie przyjętych norm. Podobnie jest także

w przypadku charakterystyki rodzajów szkoleń. Przyjmuje się wiele kryteriów podziału

szkoleń. W niniejszej pracy ograniczono się do tych, które mają najistotniejsze znaczenie dla

rozwoju biznesu turystycznego.

2736538909(38)

39

Pierwszym kryterium podziału jest podmiot szkolenia. Bierze się tutaj pod uwagę

zarówno zleceniodawcę, jak i zleceniobiorcę i wyróżnia się szkolenia:

zamknięte,

otwarte,

realizowane w ramach projektów społecznych [Łaguna, Fortuna 2009, s.16].

Szkolenia zamknięte nazywane są potocznie „szytymi na miarę”. Oznacza to,

iż projektowane są jednorazowo dla podmiotu zlecającego. W realizację takiego szkolenia

może włączyć się zarówno podmiot zewnętrzny, jak i wewnętrzny. O szkoleniu wewnętrznym

mówi się wówczas, gdy realizacją procesu szkolenia zajmuje się jednostka wewnętrzna firmy.

Typowym przykładem szkoleń wewnętrznych dla biznesu turystycznego jest szkolenie

w hotelach sieciowych, w których powołuje się specjalistów ds. szkoleń. Zajmują się oni

doskonaleniem kadry przykładowo w zakresie marketingu zgodnie z wymogami sieci.

W przypadku szkolenia zewnętrznego projekt i realizacja szkolenia następuje przy

zaangażowaniu podmiotu z zewnątrz. Wówczas cała odpowiedzialność za realizację procesu

szkoleniowego spada na firmę szkoleniową czy trenera. Przykładem z biznesu turystycznego

może być szereg szkoleń dotyczących komunikacji czy negocjacji, które przygotowywane

są zgodnie z potrzebą szkoleniową pojawiającą się w danej firmie.

Szkolenia otwarte nie są tworzone na podstawie wymogów podmiotu zlecającego.

Plan szkolenia jest przygotowany przez firmę szkoleniową, która następnie ogłasza nabór

uczestników na takie szkolenie. W tym przypadku firma szkoleniowa odpowiedzialna jest

tylko na samą sesję szkoleniową i ewentualnie (na zlecenie uczestników) działań

poszkoleniowych. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych należy już do podmiotu zlecającego.

Ogólna tematyka tego typu szkoleń nie dotyczy jednostki szkoleniowej. Obejmuje taką

problematykę, którą można dopasować do wielu dziedzin. Przykładem dla biznesu

turystycznego może być szkolenie z zakresu opodatkowania usług turystycznych. W takim

szkoleniu mogą brać udział przedsiębiorstwa z równych branż powiązanych z turystyką.

Ostatni rodzaj szkoleń biorąc pod uwagę kryterium podmiotu, to szkolenia

realizowane w ramach projektów społecznych. W obecnych czasach zasługują one na

szczególną uwagę, co wiąże się ze wspomnianymi wcześniej funduszami strukturalnymi lub

innymi możliwościami pozyskania środków na finansowanie danego projektu. Z jednej strony

organizowane są ze względu na potrzeby szkoleniowe danych przedsiębiorstw,

co wskazywałoby na wpisanie ich w ramy szkoleń zamkniętych. Zaś z drugiej strony projekt

ogłaszany jest publicznie i każdy, kto spełnia wymogi, może wziąć udział w szkoleniu. Zatem

5741221186(39)

40

powstała konieczność na wyodrębnienie tego rodzaju. Jest on szczególnie popularny

w biznesie turystycznym. Obecnie poszukuje się rozwiązań, które pozwalają na pozyskanie

szerokiego grona odbiorców. W biznesie turystycznym niewątpliwie ilość przedsiębiorstw,

która mogłyby skorzystać ze szkolenia w ramach danego projektu jest ogromna ze względu na

ich różnorodność i ciągłą potrzebę kształcenia się.

Kolejnym ważnym kryterium dla biznesu turystycznego jest rodzaj kompetencji.

Wyróżnia się tutaj szkolenia miękkie – w celu kształtowania umiejętności miękkich

(przykładowo związanych z zarządzaniem personelem czy komunikacją), a także twarde –

w celu poszerzenia wiedzy dotyczącej ram prawnych funkcjonowania przedsiębiorstw,

finansów czy obsługi urządzeń [Szkolenia 24, dok. elektr.]. Jak już wspomniano wcześniej,

dla biznesu turystycznego szczególne znaczenie mają szkolenia miękkie, gdyż

charakterystyczny jest ich usługowy profil.

Następnym ważnym kryterium jest obowiązkowość, według którego wyróżniamy

szkolenia obowiązkowe i nieobowiązkowe. Dla biznesu turystycznego charakterystyczne są

szkolenia obowiązkowe, które wymagają uprawnień, bez których nie można działać

w określonej branży. Przykładem mogą być charakteryzowane wcześniej usługi pilotażowe

czy przewodnickie.

Kolejnym kryterium jest forma, w jakiej odbywa się szkolenie. Wyróżnia się szkolenia

[Szkolenia 24, dok. elektr.]:

kurs – dotyczy zazwyczaj przekazywania wiedzy,

seminarium – dotyczy zazwyczaj doświadczeń, którymi uczestnicy się dzielą,

warsztat – podczas którego pracuje się w grupie nad danym materiałem,

konferencję – gdzie zazwyczaj spotykają się specjaliści z danej dziedziny.

Wymienione powyżej formy szkoleń definiuje się dla wielu branż. Można zauważyć, że

formy te zawsze dotyczą grupy osób. W biznesie turystycznym nie można jednoznacznie

określić, która z wymienionych form wybierana jest najczęściej. Zależy to bowiem od

charakteru sesji szkoleniowej.

Przy tej okazji określa się kolejne kryterium: ilość uczestników. Definiuje się

szkolenia grupowe, do których zaliczyć można wszystkie powyżej wymienione formy

szkoleń, a także szkolenia indywidualne. Obecnie najpopularniejszym szkoleniem

indywidualnym jest e-learning. Uczestnik może korzystać z kursu o każdej porze dnia i nocy.

Musi mieć jedynie dostęp do Internetu. Dla biznesu turystycznego propaguje się szkolenia e-

learningowe między innymi z zakresu kształtowania umiejętności językowych.

1416990766(40)

41

Ostatnim definiowanym kryterium jest czas. Szkolenia mogą odbywać się:

wieczorowo, weekendowo, jednodniowo, przez kilka dni czy tygodni [Szkolenia 24, dok.

elektr.]. Dla biznesu turystycznego nie można jednoznacznie stwierdzić, które szkolenie jest

najbardziej popularne ze względu na czas. Jednak jako typowy przykład wskazuje się

weekendowy kurs na pilota wycieczek czy jednodniowe szkolenie z zakresu prawnych

uwarunkować funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych.

Poniższe zestawienie tabelaryczne prezentuje typologię szkoleń uwzględniającą

te szczególnie ważne dla biznesu turystycznego (Tab. 2)

Tabela 2 Typologia szkoleń

Kryterium Rodzaje

Podział ze względu na

kryterium podmiotu

zamknięte (wewnętrzne, zewnętrzne)

otwarte

w ramach projektów społecznych


kryterium kształtowanych

umiejętności

miękkie

twarde


kryterium

obowiązkowości

obowiązkowe

nieobowiązkowe


kryterium formy

kurs

seminarium

warsztat

konferencja


kryterium ilości

uczestników

grupowe

indywidualne


kryterium czasu

wieczorowe

weekendowe

jednodniowe

kilkudniowe

ponadtygodniowe

Źródło: Opracowanie własne na postawie: Szkolenia 24 [dok. elektr.]

http://www.szkolenia24h.pl/artykul/rodzaje-szkolen/220/ [data odczytu 20.05.2012]; Łaguna, Mariola; Fortuna,

Paweł (2009). Przygotowanie szkolenia, czyli jak dobry początek prowadzi do sukcesu. Gdańsk: Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, s.16-20.

3370529117(41)

42

1.6 Podsumowanie

W rozdziale pierwszym udowodniono, że planowanie i realizacja szkoleń dla

przedsiębiorstw biznesu turystycznego jest niezwykle ważne. Podkreśla to usługowy

charakter organizacji, w których kluczową rolę odgrywa kapitał ludzki. Aby móc osiągnąć

pozytywny rezultat dla całej organizacji należy dobrze zarządzać ludźmi, a szkolenia są

jednym z bardziej skutecznych narzędzi, które mogą się do tego przyczynić.

Udowodniono bowiem, że sam proces szkolenia, na który składa się wiele czynności

nie jest łatwym i pojedynczym przedsięwzięciem. Wymaga od zarządzających skrupulatnego

przygotowania i dogłębnych analiz, gdyż powodzenie organizacji i osiąganie pozytywnych

wyników jest możliwe tylko dzięki mądremu planowaniu i przeznaczaniu odpowiednich

środków na szkolenia. Współcześnie wydawać by się mogło, że sprawa ta została ułatwiona

przedsiębiorcom biznesu turystycznego, gdyż mają oni dostęp do różnorodnych źródeł

finansowania. Niemniej jednak fundusze się wyczerpują, a jakość oferowanych szkoleń

spada. Stąd też istotne jest, aby zwracać szczególną uwagę na dobór takich rodzajów szkoleń,

które w najlepszy sposób będą odpowiadać potrzebom szkoleniowym i przyniosą korzyści

zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji biznesu turystycznego. Wiąże się to

z pojęciem jakości w systemach szkoleń, o czym będzie mowa w kolejnym rozdziale.

3109791837(42)

43

ROZDZIAŁ 2

JAKOŚĆ W SYSTEMACH SZKOLEŃ

2.1 Pojęcie jakości w systemach szkoleń

Współcześnie uważa się, że szkolenia są jednym z najbardziej skutecznych narzędzi

stosowanych w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników i rozwoju przedsiębiorstwa. Stały

się popularne nie tylko przez popyt zleceniodawców na usługi szkoleniowe, ale także przez

powszechne założenie, że są skuteczne i pozytywnie wpływają na poprawę wyników całej

organizacji. W dobie ich dynamicznego rozwoju i zwiększających się możliwości

pozyskiwania środków finansowania zostały mocno upowszechnione. Spowodowało to

wzrost zainteresowania ze strony szerszego grona odbiorców czy zwiększenie konkurencji

między firmami szkoleniowymi. Jednak wywołało także negatywne skutki.

Za najpoważniejszy uznaje się spadek jakości oferowanych usług. Stąd też, chcąc utrzymać

przewagę konkurencyjną, istotne jest, aby firmy dbały o jakość systemów szkoleń.

Pojęcie jakości jest trudne do zdefiniowania. Odnosi się ono bowiem do

subiektywizmu odbiorcy, a co za tym idzie braku jednoznaczności. Niemniej jednak używane

jest od wieków. Pierwsze wzmianki dotyczące jakości pojawiły się jeszcze przed naszą erą

[Karaszewski 2005, s. 16]. Doszło wówczas do zderzenia nauk matematycznych czy

przyrodniczych z wiedzą dotyczącą człowieka. Znani filozofowie Platon i Arystoteles używali

pojęcia jakości dla określenia przeciwstawności ilości [Encyklopedia PWN, dok. elektr.],

czyli substancji trudnej do określenia, charakteryzującej dany przedmiot. Już od tego czasu

wyróżniano subiektywizm jako cechę jakości. Pozostała ona jednak pojęciem

niedefiniowalnym.

Ujęcie filozoficzne wykorzystano w późniejszych definicjach. Zaczęto uwzględniać

wielowymiarowość jakości przypisując ją do cech produktu, któremu została nadana. Jednak

niezależnie od przyjętego punktu widzenia za jakość uznaje się relację między potrzebami

konsumenta a właściwością produktu czy usługi [Iwasiewicz 1999, s. 22]. Do definicji tej

odwołują się normy jakości ISO, które są powszechnie uznane za podstawowe wytyczne

zarządzania jakością w przedsiębiorstwach. Według norm ISO 9000 „jakość to stopień,

w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania” [PN-EN ISO 9000, pkt. 3.1.1].

Normy te uwzględniają także znaczenie poszczególnych elementów powyższej definicji.

3111016765(43)

44

Za „właściwości” uznaje się pewne cechy danego produktu. Natomiast „wymagania”

definiuje się jako oczekiwania lub potrzeby [Kachniewska 2004, s. 14-15]. W niniejszej pracy

użycie pojęcia jakość oznaczać będzie stopień spełnienia oczekiwań.

Biorąc pod uwagę jakość systemów szkoleń należy odnieść się do postrzegania jakości

w działalności usługowej. Niewątpliwie szkolenie jest usługą, a zdefiniowanie jakości w tym

przypadku jest zdecydowanie trudniejsze niż w przypadku produktów materialnych

(wyrobów). Jest to spowodowane przede wszystkim tym, że oceny jakości dokonuje się nie

tylko w odniesieniu do finalnego produktu (wyrobu), ale także do całego procesu, w którym

bierze udział zarówno usługodawca, jak i klient.

2.1.1 Koncepcja luk jakości usług szkoleniowych

Istotne jest, aby mówiąc o jakości usług nawiązać do koncepcji luk jakości usług.

Poniżej przedstawiono model w formie graficznej (Rys. 12).

Rysunek 12 Model luk jakości usług

Źródło: Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1985). A Conceptual Model of Service

Quality and its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Vol. 49, p. 41-50, s. 44.

2046433564(44)

45

Według autorów koncepcji określa się pięć luk jakości usług. Są to obszary, w których

mogą zaistnieć pewne niezgodności, rozbieżności mające wpływ na postrzeganie jakości.

Prawidłowa identyfikacja luk pozwala na rozpoznanie dlaczego dana usługa nie spełnia

oczekiwań. Stąd też koncepcję tą stosuje się jako narzędzie umożliwiające diagnozę firm

usługowych [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 44].

Jako pierwszą lukę definiuje się różnice między oczekiwaniami klienta względem

danej usługi a postrzeganiem tych oczekiwań przez kadrę zarządzającą danym

przedsiębiorstwem. Określenie tej luki pozwala na dostrzeżenie determinant jakości z punktu

widzenia usługodawcy i usługobiorcy [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 44].

Nawiązując do systemów szkoleń jako kadrę zarządzającą określa się firmę bądź jednostkę

szkoleniową, która przygotowuje i realizuje plan szkolenia. Natomiast klienci to uczestnicy

treningu. Ocenie poddaje się oczekiwania klientów w porównaniu z tym, w jaki sposób

postrzegała je firma szkoleniowa. Jeśli dochodzi do rozbieżności wówczas definiuje się

pierwszą lukę jakości.

Zdefiniowanie drugiej luki pozwala na określenie różnicy między postrzeganiem

oczekiwań klientów przez kadrę zarządzającą a specyfikacją jakości usługi [Parasuraman,

Zaithaml, Berry 1985, s. 45]. Dzieje się tak w przypadku, gdy dana firma szkoleniowa

stworzy plan szkoleniowy gotowy do realizacji, wystąpi popyt na tą usługę, ale firma nie

dysponuje odpowiednim zapleczem, czego nie mogła wcześniej przewidzieć. Wówczas

w usłudze tej występują niedostatki jakościowe.

Trzecia luka jakości to różnica między specyfikacją jakości usługi a usługą

świadczoną klientowi [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 45]. Oznacza to, że danej

usłudze szkoleniowej przypisuje się pewne cechy (specyfikację) ze względu na realne

możliwości firmy szkoleniowej. Do rozbieżności dochodzi w momencie, gdy faktycznie

odbywające się szkolenie odbiega od specyfikacji.

Usługa dostarczana klientowi jest elementem, w którym dochodzi do zderzenia punktu

widzenia klienta z usługodawcą. Stąd też określając kolejną lukę zwraca się uwagę

bezpośrednio na klienta, gdyż określa się różnice między jakością świadczonej usługi

a informacjami, jakie klient pozyskał na jej temat [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 45].

Wiąże się to z marketingiem usług. W przypadku systemów szkoleń dokonuje się oceny

poprzez porównanie opinii uczestników na temat szkolenia na podstawie dostarczonych im

wcześniej materiałów czy reklam z ich zdaniem dotyczącym odbytego treningu.

1374361898(45)

46

Jako ostatnią piątą lukę wyraża się różnicę między stopniem spełnienia oczekiwań

a postrzeganiem usługi [Parasurman, Zaithaml, Berry 1985, s. 46]. Odbywa się to na zasadzie

badania porównawczego oczekiwań, które uczestnicy mieli przed rozpoczęciem szkolenia

a wrażeniami i opiniami po treningu. Na tej podstawie określić można stopień spełnienia

oczekiwać, co ma zdecydowany wpływ na ocenę jakości danego szkolenia.

Twórcy modelu skupili swoją uwagę szczególnie na luce piątej. Na jej podstawie

zdefiniowali pięć wymiarów jakości usług, które można odnieść także do systemów szkoleń

[Karaszewski 2005, s. 22]:

Wymiar materialny – przez który rozumie się aspekt zewnętrzny i wewnętrzny

towarzyszący danej usłudze. W przypadku szkolenia w tym wymiarze określa się

wygląd i wyposażenie sali treningowej, sprzęt audiowizualny czy dostarczane

uczestnikom materiały.

Niezawodność usług – określa się poprzez zdatność usługodawcy do realizacji usługi.

O firmie szkoleniowej, którą ceni się za niezawodność usług, można mówić wówczas,

gdy ma możliwości ku temu, aby dobrze realizować szkolenie (posiada własną salę

konferencyjną czy doświadczenie w branży).

Reakcja na oczekiwania klientów – wyraża się w elastycznym i szybkim dostosowaniu

się do potrzeb. W odpowiedzi na ten wymiar, firmy szkoleniowe muszą poszukiwać

na rynku zapotrzebowania na dane szkolenie, aby móc wyprzedzić swoją konkurencję

i stworzyć ofertę, która będzie odpowiadała klientom.

Fachowość i zaufanie – związane są ze zdolnością usługodawcy do świadczenia usług,

ale wiążą się głównie z kwalifikacjami personelu. W przypadku firm szkoleniowych

mowa przede wszystkim o wykwalifikowanej kadrze trenerskiej czy kadrze

odpowiedzialnej za budowanie relacji z klientami.

Empatia – czyli umiejętność współodczuwania czy zrozumienia, czego klienci

oczekują. Odwołując się do treningów będzie to dotyczyło cech personelu firmy

szkoleniowej – dobrze dobrany personel potrafi w odpowiedni sposób rozpoznać

potrzeby klientów, zrozumieć je i na tej podstawie stworzyć ofertę, która będzie mu

odpowiadać. Jest to nawiązanie do pierwszego etapu procesu szkolenia, czyli

identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Stanowi to podkreślenie, że już we wstępnej

fazie procesu firma szkoleniowa oddziałuje na postrzeganie oferowanych usług jako

jakościowych.

9237439274(46)

47

Przedstawiony powyżej model luk jakości usług obejmuje punkt widzenia konsumenta

i producenta. Zakłada jedynie różnice odbioru danej usługi, jednak nie uwzględnia aspektów,

które biorą pod uwagę te dwie strony oceniając jakość. Dlatego stworzono model, który

wyjaśnia przyczyny odrębnego postrzegania jakości przez klienta i usługodawcę (Rys. 13)

[Borucki, Urbaniak1996, s. 20-25].

Rysunek 13 Postrzeganie jakości z punktu widzenia klienta i usługodawcy

Źródło: Borucki, Wojciech; Urbaniak, Maciej (1996). Zdefiniować jakość. Problemy Jakości, nr 12, s. 20-25.

Interpretując punkt widzenia klienta, należy uwzględnić jego potrzeby względem

usługi. Z jednej strony są to potrzeby funkcjonalne, które obejmują subiektywną przydatność

usługi. Oznacza to, że klient ocenia szkolenie biorąc pod uwagę jego cel, czyli w jakim

stopniu nabyta wiedza czy umiejętności będą wpływać na jego osobisty rozwój i jakie będzie

miał z tego profity. Z drugiej strony konsument analizuje jakość usługi ze względu

na potrzeby niefunkcjonalne. Są one trudniejsze do zdefiniowania, gdyż w dużej mierze

uwzględniają subiektywne postrzeganie. Ogólne wrażanie jest pojęciem względnym; jednym

szkolenie przypadnie bardziej do gustu przykładowo ze względu na metodę szkoleniową

i ocenią je wyżej, zaś reszta będzie preferowała inną formę i ocena nie będzie wysoka.

6784724434(47)

48

Jakość z punktu widzenia konsumenta powinna być traktowana na pierwszym

miejscu. Oznacza to, że to klient w głównej mierze kreuje opinie dotyczące jakości usługi,

stąd też nie można brać pod uwagę tylko potrzeb firmy szkoleniowej. Często bywa tak, że

jakość oceniana jest ze strony nabywcy przez pryzmat ceny [Karaszewski 2005, s. 36]. Jeśli

oferowane szkolenie jest droższe, to dla klienta oznacza lepszą jakość. Innym kryterium

oceny jest satysfakcja, przez którą rozumie się stopień zaspokojenia subiektywnych

oczekiwań konsumenta przez dostarczoną usługę [Lisowski 1999, s. 16]. Mówiąc

o satysfakcji ze szkolenia, uczestnik konfrontuje swoją opinię po szkoleniu z tym, jakie miał

wobec niego oczekiwania.

Biorąc pod uwagę punkt widzenia usługodawcy pod uwagę bierze się zysk

i konkurencyjność. Kalkulacje zysku ze szkolenia odbywają się przede wszystkim poprzez

porównanie kosztów przygotowania i realizacji treningu z ceną jaką oferuje się klientowi.

W aspekcie kosztów uwzględnia się nakłady na badania i rozwój, koszty pracowników czy

innych usług. Firma szkoleniowa dokonuje w związku z tym wyboru nie tylko pod względem

ceny, ale przede wszystkim jakości. Dlatego jej zadaniem jest optymalizacja kosztów

uwzględniająca cenę i jakość. Dla zobrazowania tego twierdzenia można posłużyć się

przykładem wyboru kadry trenerskiej. Firma szkoleniowa ma potrzebę osiągnąć zysk

ze świadczonej usługi, ale musi uwzględnić aspekt kosztowy. Zatem stojąc przed wyborem

trenera dokonuje analizy: wybrać osobę, której można mniej zapłacić i narazić firmę na

wizerunek słabej jakości świadczenia usług czy wynająć specjalistę, którego szkolenie będzie

cieszyło się świetną opinią, ale za to nie generować zysku ze szkolenia. Wówczas zadaniem

firmy jest dokonanie takiego zoptymalizowanego wyboru, który z jednej strony nie będzie

generował strat w firmie, zaś z drugiej pozwoli na zatrudnienie trenera, którego usługa będzie

na najwyższym poziomie. Pojęcie jakości, z uwzględnieniem potrzeby konkurencyjności,

określa się poprzez pozycję danej firmy szkoleniowej na rynku czy jej wizerunek na tle

konkurentów.

W powyższych rozważaniach definiowano jakość z punktu widzenia klienta

i usługodawcy przez pryzmat ich potrzeb. Jako klienta traktowano odbiorcę usługi

szkoleniowej. Dla obydwu stron pojęcie jakości może być inne. Jednak, aby móc mówić

o jakości usługi jaką jest szkolenie należy szukać kompromisu, który zapewni satysfakcję

zarówno uczestnikom treningu, jak i firmie szkoleniowej.

2956003676(48)

49

2.1.2 Normalizacja jakości usług szkoleniowych

Wykazano, że w przypadku usług szkoleniowych istotne jest pojęcie jakości. Ważne

jest, aby firma szkoleniowa wypracowała taki system szkoleń, który będzie postrzegany przez

klientów jako spełniający oczekiwania. Uwzględnione to zostało w systemie zarządzania

jakością. Przedsiębiorstwa, które wprowadzają system zarządzania jakością mogą to czynić

z dwóch poziomów:

normatywnego – obejmującego wprowadzenie norm ISO czy innych norm

obowiązujących w Polsce;

koncepcyjnego – związanego z filozofią jakości i zarządzaniem przez jakość

[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 56-57].

Za najbardziej aktualną normę ISO, Polski Komitet Normalizacyjny przyjął PN-EN

ISO 9001:2009 (w nomenklaturze międzynarodowej – ISO 9001:2008). Dotyczy ona

wdrażania uniwersalnego systemu zarządzania jakością. Nie występuje w niej rozróżnienie

ze względu na charakter przedsiębiorstwa. Może dotyczyć zarówno organizacji

produkcyjnych, jak i usługowych. Porusza jednak kwestie, na które warto zwrócić uwagę pod

kątem przedsiębiorstw szkoleniowych. Uwzględnia przede wszystkim niezwykle istotną

koncentrację na kliencie, podejście procesowe do realizowanej usługi, a także konieczność

ciągłego doskonalenia się [Tochman Rafał, dok. elektr.]. Oznacza to, że w głównej mierze

oparta jest na koncepcji TQM, o której będzie mowa w kolejnym podrozdziale.

Normalizacja dotycząca firm szkoleniowych opiera się także na szczegółowych

wytycznych dotyczących przygotowania i realizacji szkolenia w zakresie zarządzania jakością

z uwzględnieniem spirali jakości (Rys. 14). Jest to model określający współzależność między

działaniami, które mają wpływ na jakość usługi. Za każde z tych działań odpowiedzialne są

różne podmioty, co wskazuje na szeroki zakres odpowiedzialności, realizację wielu funkcji.

Ma to prowadzić do podnoszenia jakości usługi, a także tworzenia wartości dodanej [Juran,

Blanton 1979, s. 4.5]. Koncepcja spirali jakości uwzględnia także problematykę utrzymania

i zapewnienia jakości, czego nie uwzględniano we wcześniejszych koncepcjach.

2837475827(49)

50

Rysunek 14 Spirala jakości usług

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Juran, Joseph; Blanton Godfrey, Albert (1979). Juran’s Quality

Handbook. New York: McGraw-Hill., s. 4.5

Spiralę jakości usług odnieść można do systemów szkoleń, gdyż poszczególne etapy

pętli znajdują odzwierciedlenie w elementach procesu szkolenia definiowanych w rozdziale

pierwszym niniejszej pracy.

Definiowanie potrzeb klientów utożsamia się z pierwszym etapem procesu szkolenia.

To właśnie tutaj identyfikuje się potrzeby szkoleniowe, które mają kluczowe znaczenie dla

całości procesu. Kolejne cztery elementy spirali jakości usług odwołują się do etapu

określania celów i projektowania szkolenia. Realizacja usługi jest związana z samą sesją

szkoleniową, więc ma bezpośrednie powiązanie z etapem projektowania i raportowania.

Natomiast niezwykle ważne badanie zadowolenia odbiorców usługi jest elementem

podprocesu monitorowania i oceny efektywności szkolenia.

Analogiczne odniesienie sprali jakości do procesu szkolenia pozwala na wysnucie

wniosków, iż realizacja każdego etapu procesu szkolenia oddziałuje na jego jakość.

Zaniedbanie nawet jednego elementu może przyczynić się obniżenia jakości świadczonej

usługi szkoleniowej.

Firmy szkoleniowe, wprowadzając normy ISO, zobowiązane są do wprowadzenia

takich zmian w działalności swojego przedsiębiorstwa, dzięki którym spełnią wymogi

założone w normach. Może to przyczynić się do stworzenia gwarancji jakości dla odbiorcy

5975822171(50)

51

usług. Dzięki przymusowi pomiaru, oceny jakości i ewentualnemu korygowaniu błędów

przedsiębiorstwa korzystające z usług firm szkoleniowych mogą być pewne jakości szkolenia.

Bowiem konieczność monitorowania procesu szkolenia i oceny jakości niewątpliwie

przesądza o jakości usługi szkoleniowej.

Wprowadzanie systemu zarządzania jakością na poziomie normatywnym ma swoje

zalety. Niewątpliwie jest to potwierdzenie jakości świadczonych usług i gwarancją dla

nabywcy. Jednak firmy szkoleniowe analizując przydatność normalizacji powinny pamiętać

również o wadach. Wprowadzanie norm ISO jest procesem kosztownym i czasochłonnym,

zbiurokratyzowanym, a także może być barierą w doskonaleniu jakości przy udziale

pracowników. Niemniej jednak certyfikacja ma międzynarodowe znaczenie i jest standardem

najlepszych praktyk w zakresie jakości, gdyż pozwala na określenie jednolitych kryteriów

zarządzania jakością. Zatem jest szansą na potwierdzenie jakości szkoleń nie tylko dla firm

działających od lat na rynku szkoleń, ale także dla tych, którzy chcą rozpowszechnić swoją

działalność pod znakiem jakości [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s.70-73].

Innym przykładem kontroli jakości firm szkoleniowych jest wprowadzony przez

Polską Izbę Firm Szkoleniowych standard szkoleń [Standard usługi szkoleniowej, dok.

elektr.]. Powołania w tym celu Komisja Jakości Usług Szkoleniowych stworzyła dokument,

który stał się punktem odniesienia dla klientów stojących przed wyborem firmy szkoleniowej.

Jest to gwarancja, że firmy będące członkami PIFS zapewniają wysoki poziom oferowanych

usług. Ustalono tam wymagane minimum, a także określono działania ponad standard.

Dotyczy to zarówno szkoleń otwartych, jak i zamkniętych, a także procedur przed, w trakcie

i po szkoleniu.

W chwili obecnej Polska Izba Firm Szkoleniowych jest jedną z instytucji, która

prężnie angażuje się w propagowanie jakości szkoleń. Członkowie Izby mogą pochwalić się

działalnością w zakresie obrony interesów tych firm szkoleniowych, które oferują usługi na

wysokim poziomie. Ich udział w działaniach PIFS jest także formalnym potwierdzeniem

polityki jakości. Świadczyć może o tym także konferencja, która odbyła się 21 maja 2012

w Krakowie pod hasłem: „Czas na jakość szkoleń”. Na konferencji poruszono między innymi

problematykę związaną z oceną jakości szkoleń, a także wykazano konieczność posiadania

znaku jakości przez firmy świadczące usługi szkoleniowe [Polska Izba Firm Szkoleniowych,

dok. elektr.].

Powyżej zaprezentowano jedynie przykładowe działania, jakie współczesne realia

stwarzają firmom szkoleniowym pod względem jakości. Przedsiębiorstwa mogą także

1205056489(51)

52

promować jakość swoich usług poprzez wpis do rejestru niepublicznych placówek

oświatowych lub otrzymanie certyfikatu potwierdzającego jakość (między innymi:

Organizator Szkoleń Najwyższej Jakości czy certyfikat kuratora oświaty).

2.1.3 Koncepcja zarządzania jakością w firmach szkoleniowych

Samo zarządzanie jakością w zakresie normalizacji nie zawsze jest efektywne.

Wymaga ono także działań z poziomu koncepcyjnego. Oznacza to pewną wizję

przedsiębiorstwa jako firmy działającej w duchu jakości, która została kompleksowym

zarządzaniem jakością (TQM – Total Quality Management) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji

2000, s. 28]. Koncepcja TQM znajduje zastosowanie także w firmach świadczących usługi

szkoleniowe. Dla zobrazowania tego twierdzenia posłużono się przykładem. Kierownictwo

firmy szkoleniowej wyznaje koncepcję TQM. Przekazuje normy działania swoim

pracownikom tworząc w ten sposób pewną kulturę organizacyjną opartą o filozofię jakości.

Kadra trenerska i pozostali pracownicy firmy wyznają zasadę tworzenia takiego szkolenia,

które będzie wyróżniało się dzięki swojej jakości z uwzględnieniem niskich kosztów.

Stworzenie projektu treningu jest zasadne w momencie, gdy będzie ono spełniało

oczekiwania klienta.

Dla lepszego zrozumienia filozofii TQM posłużono się piramidą TQM,

uwzględniającą pięć powszechnie znanych zasad (Rys. 15) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji

2000, s. 30].

Rysunek 15 Piramida TQM

Źródło: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 30.

2626858690(52)

53

Pierwszą fundamentalną zasadą jest zaangażowanie kierownictwa. Kadra kierownicza

firmy szkoleniowej musi ustalić na czym będzie polegała polityka jakości

w przedsiębiorstwie. Nie może ograniczać się tylko do jakości usługi, jaką jest szkolenie.

Musi także wprowadzić ją do innych działów funkcjonalnych, ich zadań i procesów,

w których biorą udział. Ustalane cele powinny być jasne dla wszystkich pracowników. Ich

realizacja wiąże się określaniem planów działania, które corocznie są korygowane poprzez

audyty jakości. Daje to możliwość kierownictwu pozyskania informacji dotyczących

problemów, z którymi borykają się pracownicy. Bezpośredni kontakt naczelnego

kierownictwa jest możliwy głównie w małych firmach [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000,

s.30-34]. W firmach szkoleniowych coroczny audyt jest możliwy głównie wśród

pracowników zatrudnianych na umowę o pracę. Często jednak bywa tak, że kluczowi

pracownicy, jakimi są trenerzy, są zatrudnieni na innych warunkach. Oznacza to, iż mogą być

szkoleniowcami w różnych firmach i nie mieć poczucia więzi z polityką jakości, jaką narzuca

kierownictwo. Dlatego tym bardziej kierownictwo powinno skoncentrować się na realizacji

kolejnej zasady, jaką jest orientacja na pracowników i klientów.

Druga zasada mówi o tym, że nie wystarczy koncentrować się tylko na oczekiwaniach

i wymaganiach klientów zewnętrznych. Jeśli pracownicy nie będą zadowoleni i zaangażowani

w sprawy firmy, stworzenie usługi o wysokiej jakości będzie utrudnione. Dlatego szczególnie

ważne w przypadku firm szkoleniowych jest stosowanie odpowiednich narzędzi

motywacyjnych skierowanych do trenerów, którzy są słabiej związani z firmą niż pracownicy

etatowi. Zatem można tutaj zauważyć związek tych dwóch zasad. Jako podstawę traktuje się

przywództwo, gdyż od kadry kierowniczej zależy, w jakim stopniu zmotywują pracowników,

aby mogli być zaangażowani w kompleksowe zarządzanie jakością. Współpraca kadry

kierowniczej i pracowników umożliwia orientację na klienta. Muszą oni być świadomi, czego

oczekuje klient od szkolenia. Między innymi jest to prowadzenie szkolenia przez

wykwalifikowanego trenera, dobrze przygotowana sala czy zapewniona przerwa obiadowa.

Możemy wówczas mówić o jakości, ale klient nie wpadnie w zachwyt. Stąd też w polityce

jakości istotne jest, aby tworzyć dla konsumenta wartość dodatkową z oferowanej usługi.

Zadowoleni klienci są świadectwem jakości, dlatego też w firmach szkoleniowych realizuje

się badania sprawdzające zadowolenie. Badania te będą przedstawiały subiektywne opinie,

jednak ich statystyczne ujęcie stworzy obiektywny obraz, który pozwoli na ewentualne

modyfikacje programów szkoleń [Wawak 1997, s. 247-248].

1411993017(53)

54

Zgodnie z trzecią zasadą TQM, należy koncentrować się na faktach. Wiąże się to

między innymi z gromadzeniem wiedzy dotyczącej doświadczeń i opinii klientów. Jest to

możliwe dzięki pomiarowi jakości usług. O badaniach jakościowych będzie mowa

w rozdziale 2.2.

Kolejna zasada kompleksowego zarządzania jakością wskazuje na konieczność

ciągłego doskonalenia jakości. Oznacza to, że firma szkoleniowa powinna mieć przekonanie,

że cały czas może udoskonalać swoją ofertę. Pomysł na ciągłe doskonalenie się pojawia się

głównie podczas wspomnianych powyżej corocznych audytów [Dahlgaard, Kristenes, Kanji

2000, s.46-49]. Wówczas mówi się o usprawnieniach procesów wewnętrznych, co redukuje

błędy i generuje niższe koszty. Pracownicy mogą być także źródłem pomocnym

w doskonaleniu zewnętrznym, polegającym na podwyższaniu jakości usługi mającej wpływ

na zadowolenie klienta. Zatem sens ciągłego doskonalenia tkwi w ciągłej modyfikacji

z zewnątrz i wewnątrz firmy, a jego skutkiem jest generowanie wyższych zysków.

Ostatnia zasada, powszechnego uczestnictwa, wiąże się z poprzednimi. Oznacza to,

że filozofię TQM wyznają wszyscy pracownicy firmy szkoleniowej i jej klienci. Mają oni

świadomość założeń. Ponadto, określa się dla nich rolę pełnioną we wszystkich procesach

realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Wprowadzenie polityki jakości do firm szkoleniowych jest niezwykle ważne,

aby mogli oni świadczyć usługi na wysokim poziomie. Powyżej przedstawiono tylko główną

ideę zarządzania przez jakość. W przypadku firm szkoleniowych paradoksalne jest to,

że niejednokrotnie prowadzą także szkolenia z zarządzania jakością. Trudno wyobrazić sobie,

iż promują politykę jakości oferując szkolenia z tego zakresu, a sami nie wdrażają takich

systemów. Dlatego tak ważna jest spójność między tym, co firma szkoleniowa oferuje

w zakresie zarządzania jakością z tym, jaką filozofię jakości propaguje. Jeśli postępuje

zgodnie z zasadami koncepcji TQM można uznać, że oferowane usługi są na wysokim

poziomie.

Jakość świadczenia usług jest głównym czynnikiem, który może stanowić

o konkurencyjności firm szkoleniowych. Współcześnie przedsiębiorstwa te rzadko konkurują

między sobą za pomocą ceny, która niezaprzeczalnie jest także bardzo ważnym elementem.

Jednak jeśli nie idzie to w parze z jakością, organizacje tracą swoją pozycję na rynku szkoleń.

Jakość szkoleń ma ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw w biznesie

turystycznym. Stąd też ogromną wagę przywiązuje się do połączenia jakości usług

szkoleniowych i turystycznych. Wiąże się to ze specyfiką rynku turystycznego. Klient

1237162487(54)

55

postrzega jakość nie tylko w samej usłudze, którą mu się dostarcza. Zwraca także uwagę na

to, w jaki sposób jest ona świadczona. Dlatego w ocenie uwzględnia wiedzę, zachowanie,

kwalifikacje czy profesjonalizm personelu [Bednarczyk red. 2010, s. 83-83]. Można zatem

wysnuć wnioski, że aby przedsiębiorstwo w biznesie turystycznym mogło osiągnąć przewagę

konkurencyjną musi posiadać dobrze wyszkolonych pracowników, gdyż to jest podstawą do

świadczenia usług na najwyższym poziomie. Ten schemat działania został przedstawiony

poniżej (Rys. 16). Oznacza to, iż programy szkoleniowe przygotowane i realizowane dla

przedsiębiorstw turystycznych są uznawane za główną przesłankę poprawy jakości

świadczonych usług w biznesie turystycznym [Bednarczyk red. 2010, s. 94].

Rysunek 16 Wpływ jakości szkoleń na funkcjonowanie przedsiębiorstw biznesu turystycznego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bednarczyk, Małgorzata red. (2010). Przedsiębiorczość w turystyce.

Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu, s. 94

Powyżej zaprezentowano ideę jakości w systemach szkoleń. Opierając się na definicji

jakości posłużono się modelami, koncepcjami, zdefiniowano standardy jakości, a także

wykazano możliwości certyfikacji. Podkreśla to, jak wiele wariantów wyboru (wpływających

na utrzymanie lub poprawę jakości świadczonych usług) ma firma szkoleniowa.

Wydawać by się mogło, że wystarczy zainwestować w powszechnie dostępne źródła

normalizacji, a będzie jasne, iż firma kieruje się ideą jakości. Jednakże cała koncepcja jakości

nie opiera się tylko o formalne założenia. Jest to filozofia firmy, ściśle wpisana w jej kulturę

organizacyjną. Zatem firma szkoleniowa, która świadczy usługi pod znakiem jakości

propaguje kulturę jakości, objawiającą się w realizowanych zadaniach i procesach, angażując

w nie wszystkich pracowników. Dodatkowo uwzględnia nie tylko swoje interesy, ale przede

wszystkim zadowolenie i satysfakcję klienta.

3160471834(55)

56

2.2 Metody oceny jakości szkoleń

W poprzednim podrozdziale wykazano jak istotna jest filozofia jakości w firmie

szkoleniowej. Kierownicy i pracownicy przedsiębiorstwa, którzy propagują tą koncepcję

przekazują ją także klientom poprzez świadczenie usług. Jakość zatem staje się narzędziem

konkurowania i stanowi o pozycji firm na rynku. Promowanie polityki jakości wymaga od

przedsiębiorstw ciągłego doskonalenia, nie tylko poprzez ulepszanie produktu czy

podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale przede wszystkim dzięki orientacji na potrzeby

i oczekiwania klientów. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu metod i narzędzi badania

jakości.

W badania jakości usług w firmach szkoleniowych uwzględnia się nie tylko ocenę

jakości postrzeganej przez klientów. Ważne jest także, aby oprzeć się na badaniu zadowolenia

pracowników z wykonywanej pracy. Pomiar jakości jest konieczny, gdyż pozwala na

zapobieganie ewentualnym odchyleniom w przyszłości i prowadzenie działań prewencyjnych,

a nie naprawczych. Z punktu widzenia organizacji stosowanie działań zapobiegawczych jest

korzystniejsze. Pozwala na generowanie niższych kosztów i utrzymanie jakości na wyższym

poziomie [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 148-149]. Jednak w dynamicznie

rozwijającym się świecie biznesu nie jest to proste, gdyż wymaga dogłębnej analizy

i posiadania kompletnych informacji na temat zachodzących zjawisk czy procesów. Niemniej

jednak, jest to sposób na uzyskanie zadowolenia klientów i pracowników przedsiębiorstw

szkoleniowych. Poniższy schemat (Rys. 17) przedstawia zależność między jakością usług

a zadowoleniem klientów i pracowników. Oznacza to, że dana firma szkoleniowa musi

dokonywać ciągłych pomiarów jakości poprzez badanie zadowolenia pracownika, a także

klienta. Każdy pracownik ma określone wymagania dotyczące swojej pracy. Zadaniem firmy

szkoleniowej jest sprawdzenie czy stwarza ona odpowiednie warunki, a jej pracownik jest

zadowolony. Jeśli nie zostanie to spełnione – należy podjąć działania mające na celu

zapobieganie niezadowoleniu. W przeciwnym wypadku, pracownik ma motywację,

aby świadczyć usługę na wysokim poziomie. Podobnie jest w przypadku klienta. Ma on

wyobrażenie na temat danej usługi. Dokonuje się pomiaru czy świadczona usługa spełnia jego

oczekiwania. Jeśli tak jest – klient jest zadowolony, a jeżeli nie – podejmuje się działania

zapobiegawcze. Określenie zadowolenia klienta czy pracownika, a także przyczyn ich

niezadowolenia, jest możliwe dzięki pomiarom i zastosowaniu metod oceny jakości. Tylko

zadowolenie klienta ponownie wygeneruje popyt na świadczoną usługę. Dla firm

1790056234(56)

57

szkoleniowych to właśnie popyt można uznać za źródło dochodu. Zatem zaprezentowany cykl

jest obrazem podstawy funkcjonowania przedsiębiorstwa szkoleniowego. Musi ono tworzyć

jakość i zarządzać nią, a do prawidłowych procesów konieczne są pomiary jakości przy

zastosowaniu odpowiednich narzędzi i metod.

Rysunek 17 Jakość a zadowolenie klientów i pracowników

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000).

Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s.150, 154, 164.

2.2.1 Metody oceny jakości szkoleń z perspektywy klienta

Zastosowanie definicji jakości z uwzględnieniem zadowolenia klienta jest konieczne

w firmie szkoleniowej, jako świadczącej usługi. Wymaga użycia dobrze dopasowanego

systemu pomiarów. Nie wystarczy, aby firma mierzyła jedynie jakość wewnątrz organizacji.

Brak dostosowania się do potrzeb odbiorców usługi spowoduje spadek zainteresowania

treningami, a tym samym obniżanie wyników organizacji jako całości.

Pomiaru zadowolenia klientów można dokonać przy zastosowaniu indeksu

zadowolenia klienta. W tym przypadku, analizy zadowolenia dokonuje się zgodnie

z procedurą (Rys. 18) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 154].

8827971901(57)

58

Rysunek 18 Procedura analizy zadowolenia klienta

Źródło: Opracowanie własne na postawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy

zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 156-163; Kachniewska, Magdalena (2002).

Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa: Difin, s. 133.

Pierwszym krokiem podejmowanym przez firmę jest określenie grupy odbiorców,

a także ich wstępna segmentacja. Ważne jest, aby organizator szkoleń znał swojego finalnego

klienta. Niejednokrotnie zdarza się, że usługi świadczone są przez trenera, który prowadzi

wykład dla nieznanej mu grupy odbiorców. Jego zadaniem jest pozyskanie informacji

umożliwiającej charakterystykę uczestników. Można tego dokonać przy użyciu prostego

narzędzia, jakim jest kwestionariusz ankietowy. Często umieszcza się tam pytania dotyczące

wieku, płci czy branży, w której pracują. Takie informacje umożliwiają stworzenie

segmentacji klientów. W przypadku usług szkoleniowych najczęściej wyróżnia się segmenty

ze względu na branżę, gdyż istotą sesji szkoleniowej jest jej tematyka, która powinna być

dopasowana do potrzeb wynikających z pracy zawodowej.

Zakłada się, że odbiorca usług szkoleniowych ocenia pewne aspekty treningu

wpływające na jego zadowolenie ze szkolenia. Najczęściej analizie poddawane są aspekty

wizualne (przykładowo: wygląd sali, materiały dydaktyczne), a także treści merytoryczne

(między innymi: wiedza prowadzącego). Cechy te nazywane są jakościowymi. Dlatego ich

ustalenie jest kolejnym krokiem podejmowanym przy ocenie zadowolenia [Dahlgaard,

Kristenes, Kanji 2000, s. 159]. Często firmy szkoleniowe same ustalają listę czynników, które

mogą mieć wpływ na postrzeganie szkolenia. Nie jest to kompletne, ponieważ może nie do

6742292413(58)

59

końca uwzględniać oczekiwania klientów. Dlatego firmy powinny zaangażować swoich

odbiorców w sporządzenie listy cech jakościowych. Umożliwiają to techniki i metody badań

jakościowych. Najprościej rzecz ujmując, w badaniach jakościowych stosuje się analizę

tekstu zamiast oceny danych liczbowych. Umożliwiają one uwzględnienie opinii

i doświadczeń badanych [Flick 2010, s. 22]. Za najpopularniejszą metodę uznaje się wywiad,

polegający na rozmowie z respondentem. Kolejną znaną metodą jest obserwacja. Dane

pochodzące z wywiadu i obserwacji zostają poddane kodyfikacji i kategoryzacji. W tym

przypadku można także zastosować analizę dokumentów, które w głównej mierze polegają na

selekcji materiałów (przykładowo artykułów naukowych czy prasowych z sympozjów,

konferencji) [Flick 2010, s. 175].

Badania jakościowe umożliwiają także nadanie wagi odpowiednim cechom

jakościowym. W perspektywie całości oznacza to, że przypisuje się większe znaczenie

czynnikom mającym mocniejsze oddziaływanie na zadowolenie klienta.

Kolejnym krokiem podejmowanym w trakcie procedury jest skonstruowanie

kwestionariusza, który uczestnicy szkolenia będą mogli uzupełnić po zakończeniu sesji

[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 160]. Wyniki poddaje się analizie statystycznej. Na ich

podstawie można wyznaczyć indeks zadowolenia klienta (CSI) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji

2000, s. 155], który wylicza się na podstawie sumy iloczynów oceny przyznanej danemu

aspektowi szkolenia i wagi, jaką mu przypisano. Przyrównując go do maksymalnego CSI

obliczyć można odchylenie od normy, a na podstawie szczegółowych analiz wpływu

(korelacji) poszczególnych aspektów na jakość wysnuć wnioski, które czynniki zostały

zaniedbane w trakcie organizacji szkolenia.

Na podstawie wyników dokonuje się także ostatecznej segmentacji klientów

[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 156], co pozwala na bardziej precyzyjne określenie

w jaki sposób skonstruować ofertę, aby była lepiej dopasowana do potrzeb danego segmentu.

Posiadając konkretne wyniki z ankiet w oparciu o wagi przypisane danym aspektom

szkolenia, a także oceny tych aspektów, tworzy się mapę jakości (Rys. 19). Dane nanosi się

na mapę i określa obszary. Stosując się do zasady, że stosunek oceny klienta wszystkich

parametrów szkolenia do wagi powinien być jednakowy, przedsiębiorstwo nie ma obaw, gdy

wyniki odpowiadają kombinacji niskie-niskie lub wysokie-wysokie. Natomiast w dwóch

pozostałych przypadkach firma szkoleniowa powinna zastosować działania korygujące

[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 160]. Ich brak może przyczynić się do utraty klienta,

gdyż w jego oczach spada jakość oferowanych usług.

3939081752(59)

60

Rysunek 19 Mapa jakości

Źródło: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 160.

Współcześni teoretycy i praktycy z zakresu jakości proponują stosowanie wielu metod

pomiaru jakości, które uwzględniają zadowolenie klientów. Należą do nich metody

polegające na porównaniu oczekiwań klientów względem danego szkolenia z tym, co zostało

im dostarczone. Nie powstała jednak metoda, którą stosuje się do analizy jakości szkoleń.

Stworzono takie, które w sposób ogólny odnoszą się do jakości usług. Przykładem może być

metoda Servqual [Parasurman, Zaithaml, Berry 1988, s. 15-20]. Odwołuje się do koncepcji

luk jakości usług i uwzględnia ocenę: niezawodności usługi, fachowość, empatię i wymiar

materialny. Niemniej jednak nie uwzględnia specyfiki rynku, dla którego badanie jest

wykonywane. Dlatego, aby mogła znaleźć pełne zastosowanie na rynku szkoleń, należałoby

stworzyć zunifikowane, ogólnodostępne kwestionariusze.

Przedstawiona powyżej procedura analizy zadowolenia klienta pozwala na elastyczne

dopasowanie poszczególnych kroków do usług szkoleniowych. Dzięki temu przedsiębiorca

zarządzający firmą szkoleniową może ją zastosować i odpowiednio dopasować do profilu

działalności. Elastyczność procedury pozwala na uwzględnienie szerokiego zakresu działań

firm szkoleniowych.

Charakteryzowana powyżej jakość w oczach klienta dotyczy zadowolenia

ze świadczonej usługi. Uwzględnia się każdy element, który teoretycznie może mieć wpływ

na postrzeganie jakości. Jednak na szczególną uwagę zasługuje metoda CIT umożliwiająca

2845596128(60)

61

określenie zdarzeń krytycznych, które także warunkują jakość postrzeganą przez klientów

[Kachniewska 2002, s. 137]. W przypadku zastosowania tej metody uczestnik szkolenia

otrzymuje kwestionariusz z pytaniami otwartymi, w których definiuje zdarzenia krytyczne,

czyli te skrajnie zadawalające i skrajnie negatywne w odniesieniu przykładowo do trenera.

Metoda ta pozwala nie tylko na wnioski czy styl nauczania i uczącego się odpowiadają sobie

nawzajem i jakie są zachowania trenerów w danej sytuacji problemowej, ale także

wyznaczenie tych cech obsługi, które w znacznym stopniu wpływają na jakość postrzeganą

przez klienta.

Poziom zadowolenia klienta ze świadczonej usługi niewątpliwie ma wpływ na ocenę

jakości szkolenia. Wykazano, iż jednym z elementów oddziałujących na jakość usługi są

pracownicy firm szkoleniowych. Największy wpływ mają trenerzy. Dlatego należy

podejmować działania mające na celu poprawę ich zadowolenia. Niemniej jednak w duchu

idei kompleksowego zarządzania jakością istotne jest zadowolenia wszystkich pracowników,

którzy mają nawet najmniejszy wpływ na tworzenie usługi.

2.2.2 Zadowolenie pracownika a jakość świadczonej usługi

Firma szkoleniowa wyznająca zasadę kompleksowego zarządzania jakością nie skupia

się jedynie na ocenie zadowolenia klientów ze świadczonej usługi. Podejmuje także pomiary

zadowolenia pracowników. W tym przypadku także ustala się procedurę, która znajduje swoje

zastosowanie w ocenie kadry firmy szkoleniowej.

Rysunek 20 Procedura analizy zadowolenia pracowników

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000).

Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 164-170

7027874311(61)

62

Ocena pracowników wiąże się z lękiem. Nawet jeśli nie mają oni powodów do obaw

często jest powodem sprzeciwów. Dlatego tak ważne jest, aby kierownictwo firmy

szkoleniowej angażowało swoich pracowników w projekt badania. Ocena jest konieczna nie

tylko dlatego, żeby ich degradować czy zwalniać. Stosuje się ją także po to, aby poznać przy

użyciu jakich narzędzi motywacji pracownik będzie zadowolony z wykonywanych zadań.

Ocena pracy jest także szansą na zaprezentowanie efektów pracy oraz poznaniu przyczyn

zachowań niedostosowanych do standardów firmy. Dzięki temu można korygować postawy

i zachowania jednostek, co w przyszłości może skutkować poprawą jakości usługi, którą

tworzą.

Przed przystąpieniem do właściwego procesu oceny pracownika, firma szkoleniowa

określa, jakie grupy będzie oceniać. Główny podział w tym przypadku dotyczy pracowników

wewnętrznych, czyli tych którzy tworzą szkolenie, przykładowo: pozyskują klientów,

rezerwują salę, zajmują się planowaniem logistyki szkolenia czy są trenerami. Ci ostatni,

zazwyczaj zatrudnieni w firmie na podstawie umowy zlecenie, co obniża ich zaangażowanie

w codzienne sprawy firmy. Bez względu na typ ocenianej grupy można tutaj zastosować

metodę burzy mózgów, która pomaga utrzymać współudział pracowników w procesie oceny

[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 164-165].

Kolejnym krokiem jest projekt kwestionariusza, który otrzyma pracownik.

Koniecznym warunkiem powodzenia badania jest wcześniejsze zaprezentowanie go

pracownikom. Kolejnym jest zapewnienie pracowników o anonimowości. Nie chodzi tutaj

bowiem o ocenę konkretnej osoby, ale całej grupy [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 165-

167]. W przypadku oceny pracowników wewnętrznych firmy szkoleniowej, stosuje się

zunifikowane metody, podobne jak w innych przedsiębiorstwach. Inaczej wygląda ocena

trenerów. W pierwszej kolejności należy określić poziom więzi między danym

szkoleniowcem a firmą. Odbywa się to na zasadzie analizy stosunku pracy (umowa o pracę,

zlecenie czy częstotliwość przebywania w siedzibie firmy). Następnie oceniający określa tryb

szkoleniowca związany z preferowanym przez niego stylem nauczania. Pozyskane informacje

konfrontuje się z wymaganiami, jakie firma szkoleniowa stawia wobec trenera. Zadaniem

trenera jest osądzenie swojej skuteczności i wydajności w przyznanej mu roli. Zatem jeśli

firma szkoleniowa nie bada jego preferencji w prowadzeniu sesji szkoleniowej musi liczyć się

z tym, że jeśli zaproponuje mu prowadzenie szkolenia z koniecznością wykorzystania metod,

których on nie praktykuje, będzie niezadowolony, co niewątpliwie będzie rzutowało na

jakości całego szkolenia [Rae 2004, s. 142-146].

3504524575(62)

63

Zadowolenie pracowników bada się przy użyciu indeksu zadowolenia pracowników,

czyli podobnie jak w przypadku klientów. Aspekty, które najczęściej poddawane są ocenie

dotyczą: warunków pracy płacowych i pozapłacowych, samopoczucia w firmie, zrozumienia

ze strony szefa i współpracowników czy komunikacji.

Opierając się na wynikach badań dotyczących zadowolenia pracowników, firma

szkoleniowa formułuje wnioski zawarte w raporcie podsumowującym. Mogą to być zalecane

działania, podejmowane w celu zapobiegania w przyszłości sytuacjom niezadowolenia

pracowników. Ponadto, często po badaniach zadowolenia pracowników organizuje się

dyskusję na temat wyników, co pozwala na nawiązanie więzi w zespole i dyskurs o obecnych

problemach [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 167-170].

2.2.3 Inne sposoby kontroli jakości szkoleń

Zakładając, że dana firma szkoleniowa wyznaje koncepcję kompleksowego

zarządzania jakością, stosuje także inne sposoby kontroli jakości, które pozwalają

na identyfikację przyczyn problemów związanych ze spadkiem jakości świadczonych usług

szkoleniowych. Wybór zależy od celu badania [Ćwiklicki, Obora 2009, s. 57]. Poniższa tabela

przedstawia wybrane narzędzia z określeniem celu i zastosowaniem w firmach

szkoleniowych.

Tabela 3 Narzędzia kontroli jakości szkoleń

Narzędzia Cel Zastosowanie

Wykres

przyczynowo-

skutkowy

(wykres Ishikawy)

Identyfikacja

przyczyn problemu

Problemy jakościowe z uwzględnieniem

zależności przyczynowo-skutkowych; w firmie

szkoleniowej np. określanie przyczyn

niezadowolenia klientów ze szkolenia.

Arkusz

kontrolny

Pozyskiwanie

informacji na temat

danego zjawiska

Problemy jakościowe dotyczące procesów;

w firmie szkoleniowej np. określenie wad procesu

komunikacji między trenerem a klientem.

Wykres Pareto Identyfikacja

przyczyn problemu

Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.

poprzez określenie jedynie 20% przyczyn

niezadowolenia pracowników można określić

80% problemów z jakością usługi szkoleniowej.

Histogram

Przedstawienie

częstotliwości

występowania

zjawiska


dla zobrazowania ilu uczestników szkolenia

w danym przedziale wiekowym uważa szkolenie

za całkowicie spełniające ich oczekiwania.

1650875951(63)

64

Wykres

korelacji

Ukazanie powiązań

między dwoma

zjawiskami


do oceny wpływu danego aspektu szkolenia na

kształtowanie umiejętności uczestnika szkolenia.

Wykres

macierzowy

Ukazanie powiązań

między wieloma

zjawiskami


dla graficznego przedstawienia zależności między

zadowoleniem uczestnika szkolenia

a poszczególnymi aspektami szkolenia.

PDPC

Wybór najlepszego

wariantu do osiągania

celu


ustalenie rozwiązania dla zminimalizowania

przyczyn problemu powstałego w procesie

szkolenia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ćwiklicki, Marek; Obora, Hubert (2009). Metody TQM

w zarządzaniu firmą. Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 57-81, 129-144.

Ciągłe doskonalenie organizacji jest procesem długotrwałym realizowanym w każdym

obszarze działalności firmy szkoleniowej, co wymaga ciągłego pomiaru. W przypadku firm

szkoleniowych największe zastosowanie znajdują narzędzia czy metody uwzględniające

zadowolenie klientów i pracowników. W przypadku usług to klienci są największymi

„kreatorami” jakości, zaś pracownicy osobami, które mogą najbardziej wpływać na

postrzeganie jakości przez klientów. Niemniej jednak, spójna polityka zarządzania

organizacją zakłada także stosowanie innych reguł doskonalenia.

Wykorzystanie wymienionych narzędzi (Tab. 3) umożliwia rozpoznanie tych

obszarów, w których można podjąć działania prewencyjne i naprawcze. Dzięki nim firma

szkoleniowa ma pogląd także na te elementy świadczonej usługi, które zostały ocenione jako

w pełni spełniające oczekiwania. Wówczas zadaniem przedsiębiorstwa jest utrzymanie ich na

wysokim poziomie, a nie obniżanie ich jakości. Dodatkowo, informacje pozyskane w trakcie

badań, mogą także stanowić cenne źródło tworzenia przyszłej oferty szkoleniowej.

Podsumowując, przedstawione powyżej narzędzia są jedynie przykładowymi, które

można wykorzystać w kompleksowym zarządzaniu jakością. Istotne jest, aby firma

szkoleniowa dokonując wyboru uwzględniała cel zastosowania. Zakres zastosowania każdego

z nich jest szeroki, bowiem służy projektowaniu usługi, poprawie jej jakości, a także ocenie

zadowolenia klientów i pracowników [Kachniewska 2002, s. 140]. Dlatego wybór powinien

być przemyślany. Tylko wtedy można mówić o skuteczności użycia.

Spełniając warunek odpowiedniego doboru narzędzi pomiaru, można stwierdzić,

że bez badań jakości nie ma możliwości ciągłego doskonalenia jakości usług. Tylko

monitorowanie i analiza pozwala na weryfikację, ewentualnie zapobieganie odchyleniom czy

utrzymywanie wysokiego poziomu świadczenia usług szkoleniowych.

2188665056(64)

65

ROZDZIAŁ 3

CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU BADAWCZEGO –

FIRMA ANVIX SP. Z O. O.

Firma Anvix Sp. z o.o. została wybrana jako obiekt badawczy w niniejszej pracy

spośród wielu firm szkoleniowych funkcjonujących na rynku. Na podstawie nawiązania

kontaktu z pracownikami firmy scharakteryzowano obiekt i jego konkurencję oraz

przeprowadzono badania będące podstawą do realizacji celu badań.

3.1 Historia firmy i struktura organizacyjna

Firma Anvix Sp. z o.o. powstała w 1989 roku. Realnie działa na rynku od 1990 roku

jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Początkowo jej pełna nazwa brzmiała: Firma

doradczo – produkcyjna Anvix Sp. z o.o., a od 2004 roku przemianowano ją na Anvix Sp.

z o.o. Założycielem firmy, a jednocześnie prezesem jest Pan Andrzej Jania, który pełni

tą funkcję do dnia dzisiejszego. Początkowo firma miała formę organizacyjno-prawną

jednoosobowej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Po zmianie nazwy w 2004 roku,

nastąpiło podwyższenie kapitału zakładowego do 50 000 złotych oraz zmiana składu zarządu;

na funkcję wiceprezesa powołano Panią Annę Janię. Od tego czasu firma prowadzona jest

rodzinnie. Zgodnie z definicją PARP firma rodzinna to taki podmiot gospodarczy z sektora

MSP o dowolnej formie organizacyjno-prawnej, który jest zarejestrowany i działa na terenie

Polski. Pozostałe cechy, które wyróżniają firmy rodzinne to:

przynajmniej dwóch członków rodziny pracuje w tej firmie,

przynajmniej jeden z nich ma istotny wpływ za zarządzanie w firmie,

członkom rodziny przypada większość udziałów przedsiębiorstwa [Kowalewska red.

2009, s. 60].

Firma Anvix spełnia każdą z tych cech, więc niewątpliwie jest firmą rodzinną.

Pomysł prezesa na samodzielną działalność w tej branży powstał dzięki

wcześniejszemu doświadczeniu, które nabył podczas pracy w organizacji o podobnym profilu

działalności. Ponadto, wówczas w Polsce nastąpił dynamiczny rozwój rynku szkoleń.

Przedsiębiorstwa zauważyły coraz większe zapotrzebowanie na doszkalanie swoich

pracowników. Popyt na szkolenia wzrastał, stąd też firmy szkoleniowe rozwijały się

3174108114(65)

66

dynamicznie. Zatem rozwój firmy Anvix nastąpił dzięki doświadczeniu i umiejętnemu

zarządzaniu Prezesa firmy, ale także sprzyjała temu koniunktura rynku szkoleń.

Od samego początku wizerunek firmy kreowany był wokół profesjonalizmu i jakości

świadczonych usług. Od 1994 roku Anvix widniał w rejestrze Kuratorium Oświaty jako

niepubliczna placówka oświatowa. Obecnie rejestr takich placówek prowadzony jest

w Wydziale Edukacji miasta Krakowa. Wymagało to od Anvix dostosowanie się do zapisów

ustawy dotyczącej systemu oświaty i poddanie się nadzorowi pedagogicznemu. Niemniej

jednak przyznanie miana niepublicznej placówki oświatowej uczyniło Anvix firmą bardziej

wiarygodną. Dodatkowo firma może wystawiać honorowane świadectwa, które potwierdzają

nabycie określonych w programie szkolenia kwalifikacji.

Od 2005 roku firma zarejestrowana jest także w Wojewódzkim Urzędzie Pracy.

Oznacza to, że stała się niepubliczną instytucją rynku pracy i może brać udział w przetargach

organizowanych przez WUP. Otworzyło to przed Anvix wiele nowych możliwości. Między

innymi wpłynęło na przyznanie w 2009 roku firmie statusu Małopolskiego Partnera na Rzecz

Kształcenie Ustawicznego. Celem tego partnerstwa jest integracja instytucji zajmujących się

kształceniem i szkoleniami w szerokim znaczeniu tego słowa. Firmy będące członkami

partnerstwa noszą miano rzetelnie pracujących na rzecz rzeczywistego podnoszenia

kwalifikacji. Dostarczają oni bowiem kompetentną kadrę w celu ustalenia kierunków rozwoju

edukacyjnego regionu Małopolski, uporządkowania informacji dotyczących kształcenia,

a także promowania współpracy pomiędzy instytucjami, które zajmują się szeroko pojętym

uczeniem się [Małopolski Pociąg do kariery, dok. elektr.]. Członkostwo w Małopolskim

Partnerstwie na Rzecz Kształcenia Ustawicznego sprawia, że kreowany jest wizerunek firmy

Anvix jako zaangażowanej w rozwój edukacyjny Małopolski. Zatem można wysnuć wnioski,

że jest firmą wiarygodną, która w sposób ciągły doskonali się i rzetelnie będzie wypełniać

obowiązki szkoleniowca.

Firma Anvix od początku swojej działalności poszukiwała nowych rozwiązań, które

dadzą wiele możliwości rozwojowych. Nie czekała jedynie na chętnych do szkoleń otwartych,

ale podejmowała wiele inicjatyw, które mogły przyczynić się do świadczenia usług

szkoleniowych dla coraz szerszej grupy odbiorców. Przykładem może być podpisanie

porozumienia w 1994 roku z Urzędem Zamówień Publicznych w sprawie organizacji szkoleń

z zakresu zamówień publicznych.

Również w tym samym roku firma Anvix była organizatorem seminarium

w Zakopanem pod tytułem: „Gmina – planowanie, zarządzanie, rozwój”, którego gościem

1192934584(66)

67

był minister Waldemar Pawlak. Organizacja takiego seminarium z udziałem człowieka

mediów zapewniła firmie sławę. Tematyka seminarium potwierdziła, że podpisanie

porozumienia z Urzędem Zamówień Publicznych przyczyniło się do wzrostu ilości

organizowanych szkoleń w tym przypadku dotyczących zarządzania gminą. Oznacza to, że

firma stała się organizatorem szkoleń także dla samorządów i innych organów władzy

publicznej.

Pozytywny wizerunek firmy kreują nie tylko dobre opinie zadowolonych klientów.

Znaczny wpływ mają przyznane certyfikaty. Jednym z nich był „Organizator szkoleń

najwyższej jakości”. Przyznawano go przedsiębiorstwom, które w 2003 roku zostały poddane

badaniu przez firmę badawczą Data Group. Oceniano między innymi: metodykę nauczania,

umiejętności i wiedzę trenerów, techniczne elementy organizacji szkolenia, materiały

szkoleniowe, a także współpracę między usługodawcą a usługobiorcą zarówno przed jak i po

realizacji szkolenia właściwego.

Rok 2004 był istotny dla rozwoju firmy. Urząd Patentowy uznał nazwę firmy za znak

towarowy, stąd też nazwa Anvix jest prawnie chroniona. Również w tym roku utworzono

Polską Izbę Firm Szkoleniowych, której członkiem założycielem jest firma Anvix, a jej

prezes – Pan Andrzej Jania jest jednocześnie wiceprezesem zarządu Izby, koordynatorem

pełnomocników regionalnych PIFS, a także pełnomocnikiem województwa małopolskiego.

Założenie PIFS miało ogromne znaczenie dla rynku szkoleń, co zostało szczegółowo

wyjaśnione w rozdziale pierwszym niniejszej pracy.

Od 2012 roku Anvix jest członkiem Małopolskiego Związku Pracodawców. Jest to

związek, który zrzesza około sto firm działających na terenie województwa małopolskiego.

Członkostwo daje przywilej czynnego uczestnictwa w zakresie konsultacji ustawodawczej.

Głównym celem działalności MZP jest ochrona interesów pracodawców. Oznacza to, że firma

Anvix może być postrzegana nie tylko jako przyjazna dla klientów będących uczestnikami

szkoleń, ale także dla pracodawców, którzy kierują swoich pracowników na szkolenia.

Poszerzyło to kontakty firmy z wieloma środowiskami, co potwierdza po raz kolejny, że firma

podejmuje wiele działań mających wpływ na jej rozwój.

Rysunek 21 Logo firmy Anvix

Źródło: Anvix [dok. elektr.]

http://www.anvix.pl [data odczytu: 18.02.2012]

2109944713(67)

68

Przez wiele lat struktura firmy ulegała zmianom. Jednak do dnia dzisiejszego

pozostała firmą rodzinną. Niewątpliwie jest mikroprzedsiębiorstwem, co zgodnie z definicją

oznacza, że zatrudnia mniej niż 9 pracowników, a jej obrót roczny lub całkowity bilans

roczny nie przekracza 2 mln euro [Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, art. 103-

110]. W tego typu przedsiębiorstwach struktura organizacyjna niejednokrotnie nie jest

wyraźnie zarysowana. Istnieją działy funkcjonalne, na czele których stoją osoby

odpowiedzialne za nadzór i organizację pracy. Jednak zdecydowanie w tak niewielkiej firmie

działalność zorientowana jest procesowo, co oznacza, że granice struktury funkcjonalnej

często się zacierają. Niemniej jednak jej ustalenie jest konieczne. Wprowadza to do

przedsiębiorstwa porządek i świadomość pracowników dotyczącą odpowiedzialności

za powierzone im zadania.

Rysunek 22 Struktura organizacyjna firmy Anvix

Źródło: Opracowanie własne

Nawiązując do przedstawionej powyżej struktury organizacyjnej firmy (Rys. 22)

można zauważyć, że struktura jest rozbudowana. Nie potwierdzałoby to definicji

mikroprzedsiębiorstwa. Jednakże należy rozróżnić, którzy pracownicy są zatrudnieni na stałe

i na podstawie ich ilości definiować rodzaj przedsiębiorstwa. W chwili obecnej w firmie

zatrudnionych jest osiem osób. Szczegółowa analiza poszczególnych działów funkcjonalnych

i stanowisk pozwoli na zrozumienie struktury organizacyjnej Anvix.

Prezes firmy

Dział szkoleń komercyjnych

(2 osoby)

Dział funduszy

(2 osoby)

Księgowość

(1 osoba) outsourcing

Wice prezes firmy

Dział szkoleń projektowych

(2 osoby)

Dział obsługi szkoleń

na miejscu

(2 osoby)

Dział obsługi spraw

administracyjnych

(2 osoby)

Dział obsługi szkoleń

(3 osoby)

Trenerzy

5688740754(68)

69

Prezesem, a jednocześnie właścicielem oraz menedżerem firmy jest Pan Andrzej

Jania. Wraz z nim funkcje zarządcze pełni wiceprezes firmy Pani Anna Jania. Działem

szkoleń komercyjnych zajmują się dwie osoby. Koordynują i nadzorują organizację szkoleń

otwartych. Odpowiedzialność za szkolenia projektowe ponoszą 2 osoby. Ich zadaniem jest

przygotowanie takiego cyklu szkoleń w ramach danego projektu, na które można pozyskać

dofinansowanie z funduszy Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał

Ludzki lub przygotowywanego na ogłoszony przetarg. W dziele funduszy także zatrudnione

są dwie osoby, które zajmują się doradztwem w sprawie pozyskiwania funduszy z Unii

Europejskiej. Dotyczy to zarówno poszukiwania i wyboru programu operacyjnego,

wypełniania wniosków o dofinansowanie, a także kompleksowej koordynacji procesu

pozyskiwania środków (etap przygotowania, złożenia wniosku, zgodności realizacji

przedsięwzięcia z założeniami oraz rozliczeń).

Z powyższego schematu struktury organizacyjnej wynika, że przedsiębiorstwo nie

mogłoby funkcjonować, gdyby nie dodatkowe osoby zatrudniane na umowę o dzieło czy na

zasadzie umów o współpracę czy cywilno-prawnych. Umieszczono je na powyższym

schemacie, gdyż ich praca jest nierozerwalnie związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.

Dział szkoleń komercyjnych jest skorelowany z osobami, które obsługują dane szkolenie na

miejscu. Zajmują się powitaniem uczestników szkoleń, dystrybucją informacji, badaniami po

przeprowadzonym szkoleniu. Ich zadaniem jest także dostarczenie sprzętu i materiałów

potrzebnych do realizacji szkolenia. Za samo szkolenia sensu stricte odpowiedzialni są

trenerzy, zatrudniani na potrzeby danego szkolenia. Umowy czasowe podpisane są z nimi

wówczas, gdy zaistnieje zapotrzebowanie na szkolenie o danej tematyce. Firma Anvix

współpracuje z zaufanymi i sprawdzonymi trenerami. W zależności od tematyki szkolenia są

to między innymi:

Maciej Orłoś – szkolenia o tematyce dotyczącej autoprezentacji;

Prof. dr hab. Zbigniew Nęcki – szkolenia związane z technikami negocjacji i innymi

zagadnieniami psychologii społecznej, a także dotyczące kształtowania umiejętności

menedżerskich;

Małgorzata Karkowska – szkolenia o tematyce dotyczącej savior vivre i wizerunku

ludzi biznesu;

Agnieszka Liska – prawo budowlane;

Andrzej Hoszowski – zarządzanie czasem;

Tadeusz Stręk – prawo pracy;

1388314268(69)

70

Andrzej Laskowski – zamówienia publiczne;

Joanna Człowiekowska – prawo administracyjne dla jednostek samorządu

terytorialnego.

Wymienieni wyżej trenerzy, to tylko nieliczni współpracujący z firmą Anvix. Decyzję

o wyborze danego trenera podejmuje dział szkoleń komercyjnych lub projektowych

(w zależności od charakteru szkolenia) po akceptacji prezesa. Dany szkoleniowiec jest

wybierany ze względu na zakres tematyki z dziedziny, w której jest specjalistą, a nie

ze względu na typ szkolenia (otwarte czy projektowe). Stąd też na powyższej strukturze

organizacyjnej trenerzy zostali umieszczeni pomiędzy dwoma działami funkcjonalnymi

(szkoleń komercyjnych i projektowych). Umieszczenie tych trzech komórek w jednej linii

podkreśla ich jednakowy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

W dziele szkoleń projektowych wyróżnić można dwa podlegające mu działy: obsługi

spraw administracyjnych oraz obsługi szkoleń. Pierwszy jest związany z firmą na zasadzie

outsourcingu i zajmuje się kompleksową obsługą formalną szkoleń. Wyodrębnienie takiego

działu jest konieczne, ponieważ organizacja szkoleń w ramach projektów finansowanych

z funduszy Unii Europejskiej wiąże się ze znacznie większymi wymogami formalnymi jak

np. prowadzenie statystyk i badań po każdym odbytym szkoleniu czy sporządzanie

szczegółowych raportów po zrealizowanym projekcie. Drugi dział jest odpowiedzialny za

obsługę szkolenia na miejscu. Zakres ich obowiązków odpowiada temu co przy szkoleniach

otwartych oraz poszerzony o zadanie pozyskiwania klientów czy wykonywanie stałego

mailingu do firm, stąd też osób tych jest więcej niż w przypadku szkoleń komercyjnych.

Ostatnim działem związanym z firmą jest księgowość pracująca na zasadzie

outsourcingu. W oparciu o Ustawę o rachunkowości, firma Anvix jako spółka z ograniczoną

odpowiedzialnością zobowiązana jest do prowadzenia pełnej księgowości (pełne

sprawozdanie finansowe składające się z bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku

przepływów pieniężnych) [Ustawa o rachunkowości, art. 2]. Wydzielenie tej komórki poza

strukturę przedsiębiorstwa jest często praktykowane. Ogranicza koszty utrzymania

księgowości w ramach firmy, a jednocześnie zobowiązuje firmę outsourcingową do rzetelnej

pracy w zakresie prowadzenia pełnej księgowości.

Tak jak wcześniej wspomniano działy funkcjonalne firmy Anvix ściśle ze sobą

współpracują i nie można traktować ich oddzielnie. Niejednokrotnie zdarza się,

że pracownicy działu szkoleń komercyjnych uczestniczą w procesie planowania i organizacji

szkoleń projektowych. Jest to spowodowane specyfiką przygotowania projektu, który

2652121770(70)

71

przypada na określony czas. Niektóre etapy przygotowania cyklu szkoleń wymagają

zaangażowania większej ilości pracowników, a ich doświadczenie w projektowaniu szkoleń

komercyjnych okazuje się być przydatne przy opracowaniu projektu. Podobnie jest z działem

funduszy, którego wiedza dotycząca charakterystyki programów operacyjnych UE także jest

wykorzystywana przy projektach. To tylko wybrane przykłady, które potwierdzają, iż mimo

istnienia struktury organizacyjnej firmy Anvix, funkcjonowanie przedsiębiorstwa odbywa się

głównie na zasadzie orientacji procesowej.

3.2 Oferta firmy

Na ofertę firmy Anvix składa się głównie organizacja szkoleń i konferencji. Dzięki

współpracy z wykwalifikowaną kadrą trenerską, tematyka szkoleń dotyczy szczególnie

zakresu psychologii społecznej, prawa, finansów czy przeprowadzania inwestycji

infrastrukturalnych. Jednak dzięki szerokim kontaktom i wieloletniemu doświadczeniu firma

świadczy usługi z innych branż, a każde szkolenie może być stworzone i dopasowane do

indywidualnych wymagań klientów. Z oferty firmy Anvix do końca 2011 roku skorzystało

ok. 6000 firm i przeszkolono ponad 30 000 osób [Broszura informacyjna Anvix, dok. elektr.].

Rdzeniem działalności firmy jest organizacja szkoleń otwartych. Każdy

zainteresowany szkoleniem może zgłosić swoje uczestnictwo. Firma zamieszcza aktualne

informacje (termin, miejsce, cena, program) o poszczególnych szkoleniach na swojej stronie

internetowej. Tematy szkoleń są zróżnicowane, jednak stale dotyczą grup tematycznych:

zarządzanie, motywowanie i organizacja przedsiębiorstwa,

negocjacje i sprzedaż,

autoprezentacja i wizerunek,

prawo handlowe,

ład korporacyjny,

prawo pracy i organizacja pracy personelu,

controlling, finanse i Biznes Plan,

zamówienia publiczne,

prawo budowlane.

Dużą popularność szkoleń firma zyskuje dzięki współpracy z trenerami o wysokich

kwalifikacjach i dużym doświadczeniu. Przykładem potwierdzającym to twierdzenie jest

7064398578(71)

72

prowadzenie zajęć z zakresu kształtowania umiejętności osobistych przy autoprezentacji

i wystąpieniach publicznych przez Macieja Orłosia czy szkoleń autorskich dla podnoszenia

umiejętności i kwalifikacji managera – lidera przez prof. dr hab. Zbigniewa Nęckiego.

W portfolio firmy Anvix znaleźć można także ofertę dotyczącą szkoleń zamkniętych.

Są to treningi przygotowywane na indywidualne zapytanie klienta. Firma ma wypracowany

swój system oraz standardy tworzenia takich szkoleń. Główne założenia i zasady, które firma

stosuje przy tworzeniu tego typu szkoleń to: podejście projektowe czy zasada jednego

telefonu. Poniższa tabela prezentuje fazy i etapy realizacji procesu przy każdym szkoleniu

zamkniętym. Dzięki ustalonej i sprawdzonej procedurze firma nie pomija żadnego elementu,

co zapewnia jej rzetelność i precyzyjność w przygotowaniu szkolenia.

Tabela 4 Fazy i etapy procesu szkolenia zamkniętego firmy Anvix

Faza I

Inicjacja

Faza II

Organizacja

Faza III

Wdrożenie

cel

ustalenie potrzeb

szkoleniowych

analiza możliwości

tworzenia szkolenia

wybór trenera

dopracowanie programu

wybór miejsca

ustalenie kosztorysu

spełnienie indywidualnych

potrzeb klienta dotyczących

kompleksowej organizacji

i realizacji szkolenia

czas

trw

ania

do 2 dni roboczych 7 – 20 dni roboczych od 4 godzin

etap

y

1. Zgłoszenie przez klienta

potrzeby szkolenia.

2. Wywiad telefoniczny.

3. Przedstawienie wstępnego

projektu szkolenia

(do akceptacji lub

weryfikacji).

1. Podział ról wewnątrz

zespołu.

2. Wybór opiekuna projektu.

3. Stworzenie i przesłanie

klientowi kompletnej oferty

(ewentualnie dwóch

alternatyw).

4. Decyzja klienta

o organizacji szkolenia.

5. Określenie kanałów

komunikacji

i harmonogramu szkolenia.

6. Ustalenie szczegółów

szkolenia.

7. Przygotowanie materiałów

i zaplecza szkoleniowego.

1. Szkolenie sensu stricte.

2. Ocena szkolenia ex post.

3. Przygotowanie

podsumowującego raportu

dla klienta.

4. Podsumowanie i analiza

szkolenia wewnątrz firmy

zleceniodawcy w celu

określenia

i wyeliminowania słabych

stron szkolenia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Broszura informacyjna Anvix [dok. elektr.],

http://www.anvix.pl/broszura_informacyjna_ANVIX.pdf [data odczytu: 10.03.2012]

1824606503(72)

73

Firma sugeruje organizację szkolenia poza miejscem pracy w obiektach umożliwiających

koncentrację, co przyczynia się do osiągnięcia celu treningu.

Za szkolenia otwarte i zamknięte odpowiedzialny jest dział szkoleń komercyjnych,

charakteryzowany powyżej przy strukturze organizacyjnej firmy.

Drugim istotnym elementem oferty firmy Anvix jest realizacja szkoleń projektowych,

które stały się coraz bardziej popularne i często wybierane przez polskich pracodawców

szczególnie po wejściu Polski do Unii Europejskiej. W tym przypadku dział szkoleń

projektowych jest odpowiedzialny za stworzenia cyklu szkoleń w ramach projektu

finansowanego z funduszy europejskich. Mogą to być także projekty, które mogą wziąć

udział w przetargach organizowanych przez inne organizacje. Samo przygotowanie

programów szkoleń jest podobne jak w przypadku szkoleń komercyjnych (otwartych

i zamkniętych). Jednak kluczowe jest to, aby ich zakres tematyczny odpowiadał

wyznaczonym założeniom danego projektu. Ta część oferty firmy jest w chwili obecnej

najważniejsza, gdyż zapewnia pracodawcom wysyłanie swoich pracowników na szkolenia

darmowe lub częściowo finansowane, co obniża koszty. Można zatem wysnuć wnioski, że

dobrze przygotowany i rozreklamowany projekt będzie głównym źródłem dochodu firmy.

Szkolenia komercyjne są coraz rzadziej organizowane w przedsiębiorstwach, skoro

pracodawcy mogą korzystać ze szkoleń, które generują znacznie niższe koszty. Dlatego

rozbudowanie oferty firmy Anvix przez wykorzystanie funduszy Unii Europejskiej jest

potwierdzeniem, że reaguje ona w sposób elastyczny na zmieniające się warunki

funkcjonowania rynku szkoleń.

Dodatkowo powyższe stwierdzenie potwierdza to, że oferta firmy nie ogranicza się

jedynie do organizacji szkoleń. Od 2004 roku Anvix posiada także zespół doradców, który

pomaga klientom w pozyskiwaniu środków finansowych w ramach funduszy europejskich.

Dzięki grupie specjalistów firma Anvix poszerzyła swoją działalność, a swoją ofertę

wzbogaciła o takie elementy jak:

określanie ryzyka niepowodzenia w pozyskiwaniu dotacji z funduszów,

audyt przedinwestycyjny,

pomoc w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej oraz finansowej,

pilotaż wniosku,

pilotaż inwestycji,

rozliczenie inwestycji.

1857454843(73)

74

Ostatnim elementem oferty jest organizacja imprez integracyjnych. Według firmy

Anvix jest to nieodłączny element efektywnej działalności każdej firmy. Uczestnictwo

pracowników w imprezach tego typu jest przyczyną do kształtowania systemu współpracy

w codziennej pracy. Nie są to jedynie typowe imprezy integracyjne o charakterze zabawy, ale

projekty typu team building. Integracja polega na uczestnictwie pracowników

w przygotowanych przez wykwalifikowaną kadrę treningach, które mają na celu ukazanie

rangi strategii współpracy.

Zatem oferta firmy Anvix składa się z czterech elementów skierowanych do szerokiej

grupy odbiorców. W szkoleniach mogą brać udział osoby indywidualne, a także pracownicy

firm, czyli wszyscy, którzy są zainteresowani podnoszeniem kwalifikacji i umiejętności

potrzebnych w pracy.

3.3 Realizowane projekty

Omawiając ofertę firmy Anvix, podkreślono jak istotne znaczenie mają szkolenia

realizowane w ramach projektu. Początkowo były to projekty realizowane na zamówienie

indywidualne korporacji czy placówek publicznych, a w chwili obecnej przygotowywane są

jako projekty finansowane z funduszy Unii Europejskiej.

Firma Anvix realizowała wiele projektów. Jednak poniżej scharakteryzowano cztery

wybrane, które miały istotny wpływ na rozwój firmy.

Pierwszy z nich realizowany był w latach 1997 – 1999. Przeprowadzono wówczas

cykl szkoleń zamkniętych z zakresu korygowania robót telekomunikacyjnych na zlecenie TP

SA, w ramach którego przeszkolono ponad 1000 osób. W latach ’90 Telekomunikacja Polska

była jedną z największych korporacji na polskim rynku. Lata, na które przypadały szkolenia

przygotowane przez Anvix miały ogromne znaczenie dla samej Telekomunikacji, która

w 1998 roku stała się przedsiębiorstwem prywatnym notowanym na Giełdzie Papierów

Wartościowych w Warszawie [Komunikacja Polska, dok. elektr.]. Firma Anvix wygrała

przetarg, a dzięki skuteczności i efektywności przeprowadzonych szkoleń, stała się firmą

bardziej wiarygodną i przede wszystkim rozpoznawalną na rynku.

Podobnie było w przypadku kolejnego projektu realizowanego w latach 2009-2010 na

zlecenie Ministerstwa Sprawiedliwości. W ramach całego projektu „Sieć Pomocy Ofiarom

Przestępstw”, Anvix zajmował się organizacją szkoleń dla sędziów, policjantów,

1507234472(74)

75

prokuratorów, kuratorów, pracowników pomocy społecznej i innych organizacji

pozarządowych pt. „Metodologia pracy z osobą pokrzywdzoną przestępstwem”. Podczas 3-,

4-dniowych warsztatów profesjonalna kadra psychologów, pracowników naukowych, a także

prawników będących specjalistami w problematyce wiktymologicznej przeszkoliła ok. 900

osób. Cel całego projektu był zbieżny z założeniami Rady Unii Europejskiej o wzmocnieniu

pozycji osoby pokrzywdzonej przestępstwem w procesie karnym. Natomiast szkolenia

prowadzone przez Anvix miały na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych osób

pracujących z pokrzywdzonymi. W szkoleniach wyróżniono innowacyjne elementy, które

odznaczały się mieszaniem grup szkoleniowych. Oznaczało to, że w danej grupie znajdowali

się przedstawiciele z każdej z grup odbiorców wymienionych powyżej, którzy wspólnie

zastanawiali się jak pomóc pokrzywdzonym. Szkolenie składało się z dwóch części:

psychologiczno-pedagogicznej (techniki przesłuchiwania pokrzywdzonych, metody

odciążania pokrzywdzonego z poczucia winy czy budowanie zaufania i poczucia

bezpieczeństwa podczas procesu) oraz prawnej (prawne aspekty pracy z pokrzywdzonymi)

[Ministerstwo Sprawiedliwości, dok. elektr.]. Projekt ten był istotny dla Anvix, ponieważ

wizerunek firmy był kreowany także wśród pracowników placówek publicznych.

Kolejny projekt realizowany w latach 2010 – 2011 przez Anvix to „Nie taki turysta

straszny, czyli jak sprawnie zarządzać i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym

w Małopolsce”. Cykl szkoleń w ramach projektu skierowany był do pracowników mikro,

małych i średnich przedsiębiorstw sektora turystycznego i branż z nim powiązanych.

W ramach projektu przeszkolono ponad 1000 osób. Badania przeprowadzone na potrzeby

niniejszej pracy zostały przeprowadzone wśród uczestników cyklu szkoleń

charakteryzowanego projektu. W ramach projektu realizowano szkolenia w 31 tematach.

Najwięcej przeprowadzono w następującej tematyce:

„Mistrz sprzedaży w turystyce”;

„Kontakt z klientem trudnym”;

„Profesjonalna recepcja”;

„Rozmowa z klientem turystycznym (obsługa klienta)”;

„Profesjonalny pracownik restauracji”;

„Podstawy księgowości i finansów”;

„Profesjonalny wizerunek - dobór garderoby i makijażu”.

W związku z tym, że projekt ten był finansowany z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

na pracownikach firmy Anvix spoczywał obowiązek sporządzenia raportu końcowego

1193582839(75)

76

podsumowującego cały projekt. Raport ten określa stopień realizacji założeń, który został

spełniony z naddatkiem, co oznacza, że firma sprawnie zarządzała projektem, w skuteczny

sposób rekrutowała uczestników, a także w dużym stopniu spełniła ich oczekiwania

[Romanowicz 2011, s. 5-9]. Raport wskazuje także na to, że firma zrealizowała projekt,

a co za tym idzie po raz kolejny zyskała pozytywne opinie dotyczące swojej działalności.

Kolejnym projektem realizowanym od 2011 roku jest „Instrukcja Obsługi – strategia

rozwoju pracowników sektora czasu wolnego w Małopolsce” [Instrukcja obsługi 2011-2012,

dok. elektr.]. Po raz kolejny zarząd firmy skorzystał z dofinansowania z Europejskiego

Funduszu Społecznego, działanie: 8.1.1 POKL. W ramach projektu Anvix zaproponował cykl

szkoleń zarówno stacjonarnych, jak i wyjazdowych, które obejmowały takie zakresy jak:

zarządzanie i marketing, obsługa klienta, zasady savoir vivre, PR, finanse oraz prawo pracy.

Grupę odbiorców projektu zdefiniowano jako właścicieli oraz pracowników przedsiębiorstw,

pracujących w sektorze przemysłu czasu wolnego na terenie województwa małopolskiego.

Projekt stanowi niejako kontynuację projektu „Nie takie turysta straszny”. To właśnie

podczas cyklu szkoleń dla małych i średnich przedsiębiorstw pojawiła się potrzeba stworzenia

szkoleń także dla pracowników średnich i dużych firm.

Celem projektu Instrukcja Obsługi jest podniesienie kwalifikacji pracowników średnich

i dużych firm tak, aby firmy, w których pracują w sposób bardziej umiejętny reagowały na

tendencje pojawiające się na rynku.

Scharakteryzowane powyżej projekty to tylko niektóre mające istotne znaczenia dla

funkcjonowania firmy Anvix. Nie można zapomnieć, że prócz dużych projektów firma stale

zajmuje się organizacją pojedynczych szkoleń komercyjnych, które także przyczyniają się do

budowania pozytywnego wizerunku firmy.

3.4 Charakterystyka konkurentów

Dynamiczny rozwój rynku szkoleń przyczynił się do powstawania wielu

przedsiębiorstw o podobnym profilu działalności. Z punktu widzenia charakteryzowanego

przedsiębiorstwa, w niniejszej pracy, istotne jest dokonanie analizy konkurencyjnego

otoczenia firmy. Należy zatem wziąć pod uwagę największych konkurentów z określonego

sektora, czyli części przemysłu grupującego przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją

podobnych produktów lub świadczeniem usług o podobnym zakresie na tym samym rynku

geograficznym [Porter 2000, s. 23]. Odnosząc się do zaprezentowanej definicji, w poniższej

2240401390(76)

77

analizie należy uwzględnić te czynniki, które są wspólne dla przedsiębiorstw świadczących

usługi szkoleniowe i przyczyniają się do osiągania sukcesu w danym sektorze.

Autorka pracy nie skupia się na szczegółowej analizie otoczenia konkurencyjnego,

gdyż nie jest to głównym tematem. Zaprezentowana poniżej krótka analiza profilu

działalności konkurentów oraz kluczowych czynników sukcesu pozwoli na określenie pozycji

konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa z subiektywnego punktu widzenia autorki. Zatem

celem analizy jest wskazanie listy kluczowych czynników sukcesu wpływających na pozycję

konkurencyjną firmy Anvix na tle konkurentów. Jednak elementy te nie są wystarczające, aby

przedsiębiorstwo mogło zdobyć przewagę konkurencyjną. Daje to jedynie możliwości

określenia problematyki, wokół której przedsiębiorstwo powinno się skupiać. Wykorzystano

listę kluczowych czynników sukcesu ze względu na łatwość i przejrzystość użycia, a także

stosowność zastosowania w przypadku analizy konkurentów, którzy diametralnie nie różnią

się od siebie. Zatem ocena opiera się na subiektywnej opinii autorki popartej wnikliwą analizą

działalności charakteryzowanych przedsiębiorstw.

Zarząd firmy Anvix określił, że do grupy największych konkurentów zalicza się firmy:

Nowe Motywacje, House of Skills, Eureka oraz MISTiA.

Pierwsza charakteryzowana firma szkoleniowo-doradcza to Nowe Motywacje.

Powstała w 1997 roku i od tego czasu zajmuje się świadczeniem usług szkoleniowych, które

sama określa jako budowanie kompetencji w przedsiębiorstwie. W profilu działalności

odwołuje się do takich wartości jak odpowiedzialność, zaangażowanie i skuteczność

w rozwoju opartym na zasadzie partnerstwa. Jest członkiem SNR Schouten Global –

międzynarodowej grupy szkoleniowo-doradczej, co nadaje jej prestiżu i uznania wśród grupie

odbiorców [Nowe Motywacje, dok. elektr.].

Rysunek 23 Logo firmy Nowe Motywacje

Źródło: Nowe Motywacje [dok. elektr.]

http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]

Kolejnym istotnym „graczem” na rynku szkoleniowym jest istniejące od 2004 roku

House of Skills. Powstało poprzez połączenie znanych firm: Acceptus, e-Learning.pl,

ISO/SMG Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska, TMI Polska, których

1667501325(77)

78

działalność rozpowszechniona była już na początku lat ’90. Współpracuje ze znanymi

organizacjami zajmującymi się szeroko pojętym kształceniem: międzynarodową American

Society for Training & Development oraz polskimi m.in. Polską Izbą Firm Szkoleniowych.

Jako cel funkcjonowania firma obrała sobie pomoc menedżerom w dostarczaniu skutecznej

odpowiedzi na wyzwania. Oznacza to, że specjalizuje się głównie w świadczeniu usług

szkoleniowych skierowanych do pracowników wyższego szczebla, którzy nabyte

umiejętności i wiedzę mają wdrażać w swoim przedsiębiorstwie. Szkoli także grupy

pracowników w oparciu o swoje kompetencje i pasję, dobre relacje z klientami, a także

innowacje [House of Skills, dok. elektr.].

Rysunek 24 Logo firmy House of Skills

Źródło: House of skills [dok. elektr.]

http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]

Następna firma to Europejskie Centrum Kształcenia Eureka. Działa na rynku od 2000

roku, a jej misją jest wspieranie rozwoju indywidualnego i organizacyjnego. Podobnie jak

charakteryzowana w pracy firma Anvix jest członkiem założycielem Polskiej Izby Firm

Szkoleniowych. Dzięki założonym celom firma oferuje swoim klientom szeroki zakres

szkoleń, a materiały szkoleniowe udostępnia na stworzonej przez siebie platformie e-

learningowej przez co umożliwia klientom stały dostęp do wiedzy, budując w tej sposób

trwałe relacje z nimi [ECK Eureka, dok. elektr.].

Rysunek 25 Logo firmy Eureka

Źródło: ECK Eureka [dok. elektr.]

http://eckeureka.eu [data odczytu: 31.03.2012]

7300501884(78)

79

Ostatnią firmą, która została uznana za konkurenta Anvix jest Małopolski Instytut

Samorządu Terytorialnego i Administracji (MISTiA). Działalność instytutu od początku

istnienia, czyli 1991 roku opiera się na tworzeniu możliwości doskonalenia metod

zarządzania w administracji publicznej, organizacjach pozarządowych, wśród małych

przedsiębiorstw, a także przedsiębiorców chcących rozpocząć prowadzenie własnej

działalności gospodarczej. Nie jest to typowa firma szkoleniowo-doradcza, która działa na

rzecz prywatnych przedsiębiorstw. Skupia się przede wszystkim na realizacji idei wspierania

rozwoju sektorów państwa obywatelskiego, a także wprowadzania metod współpracy

w relacjach lokalnych i regionalnych. Firma posiada swój własny hotel w centrum Krakowa

przy ul. Szlak [MISTiA, dok. elektr.].

Rysunek 26 Logo MISTiA

Źródło: MISTiA [dok. elektr.]

http://www.mistia.org.pl [data odczytu: 31.03.2012]

Poniżej zamieszczono listę kluczowych czynników sukcesu dla każdej

z charakteryzowanych firm (Tab. 5), a ich objaśnienie dołączono jako załącznik (Zał. 1).

Tabela 5 Kluczowe czynniki sukcesu

Avix

Nowe

Motywacje

House of

Skills Eureka MISTiA ocena max

czynnik

wa

ga

ocen

a

(1-5

)

wartość

ważona ocen

a

(1-5

)

wartość

ważona ocen

a

(1-5

)

wartość

ważona ocen

a

(1-5

)

wartość

ważona ocen

a

(1-5

)

wartość

ważona ocen

a

max wartość

ważona

max

1. Czas istnienia

na rynku 2 5 10 4 8 2 4 3 6 5 10 5 10

2. Zróżnicowanie

oferty 1 2 2 3 3 4 4 2 2 3 3 5 5

3. Jakość 3 4 12 5 15 5 15 4 12 3 9 5 15

4. Działania promocyjne

2 4 8 5 10 4 8 4 8 1 2 5 10

5. Szkolenia otwarte

1 3 3 3 3 1 1 4 4 5 5 5 5

suma: 35

39

32

32

29

45

wskaźnik % 77,78% 86,67% 71,11% 71,11% 64,44% 100,00%


1655652463(79)

80

Przy wykorzystaniu listy kluczowych czynników sukcesu ocenie poddane zostały

elementy charakterystyczne dla firmy Anvix w odniesieniu do jej największych konkurentów.

Porównania dokonuje się głównie przy użyciu wskaźnika procentowego, który wskazuje na

stosunek wartości ważonej ocen poszczególnych czynników do maksymalnej wartości

ważonej. Wskaźnik ten określa w jakim stopniu dane przedsiębiorstwo realizuje i spełnia

kryteria lub problematykę kryjące się pod danym czynnikiem. Poniżej przedstawiono analizę

wskaźników procentowych każdej firmy, a także podjęto próbę interpretacji przyznanych

ocen. Należy zaznaczyć, że analiza nie pozwala na obiektywne oszacowanie pozycji

konkurencyjnej, gdyż wynik oceny zależy od doboru konkurentów, z którymi porównana

została firma Anvix. Zestawiając profile konkurencyjne wszystkich charakteryzowanych firm

można wykazać pod jakimi względami przedsiębiorstwo jest lepsze bądź gorsze. Jednak na

poniższym wykresie profile kształtują się w podobny sposób. Oznacza to, że omawiane firmy

szkoleniowe działające na rynku funkcjonują na podobnych zasadach i ciężko jest określić,

który z wymienionych czynników może stanowić o ich przewadze konkurencyjnej.

Rysunek 27 Profile konkurencyjne charakteryzowanych przedsiębiorstw


Dla firmy Anvix wskaźnik procentowy realizacji kluczowych czynników sukcesu

wynosi 77,78%. Niewątpliwym atutem firmy jest jej długoletnie doświadczenie na rynku

szkoleniowym. Stąd tez firma posiada bazę zaufanych klientów i współpracujących trenerów.

Jednak kapitał finansowy firmy nie jest wystarczający, aby Anvix mógł się tak dynamicznie

rozwijać jak jego konkurenci. Biorąc pod uwagę trendy na współczesnym rynku

szkoleniowym większość szkoleń realizowana jest w ramach projektów finansowanych z EFS

2981131771(80)

81

lub przetargów ogłaszanych przez korporacje i inne organizacje. W tym przypadku Anvix

przegrywa ze swoimi konkurentami, gdyż niejednokrotnie cena stawiana jest ponad jakość.

Najwyższy wskaźnik 86,67% przyznano firmie Nowe Motywacje. Mimo iż staż

istnienia firmy na rynku nie jest największy, a oferta standardowych szkoleń otwartych

kształtuje się na średnim poziomie, firmę odróżnia innowacyjność w działaniu. Bardzo

dynamicznie rozwinęła działalność w ramach projektów finansowanych z EFS, a także

zastosowała wiele rozwiązań, które w sposób elastyczny dopasowują się do potrzeb ciągle

zmieniającego się rynku. Są to niewątpliwie nowoczesne rozwiązania wzorowane na

najbardziej skutecznych na rynku światowym. Nowe Motywacje dbają także o to, aby

wyróżniać się nie tylko innowacyjnością, ale także renomą popartą wysokimi pozycjami

w prestiżowych rankingach. W Rankingu Firm Szkoleniowych 2010 za 2007-2009 rok, który

ukazał się w Warsaw Business Journal (międzynarodowy portal biznesowy z informacjami

z Polski, upubliczniony w sieci w języku angielskim) Nowe Motywacje uplasowały się

na pozycji piątej [Ranking Firm Szkoleniowych 2010, dok. elektr.]. Kryteriami oceny

przedsiębiorstw był dochód, jaki firma osiąga ze szkoleń, a także ilość przeszkolonych osób.

W zestawieniu umieszczono również te elementy, które odróżniają firmę od podobnych z tego

samego segmentu i są to między innymi: szkolenia z zakresu zarządzania talentami

czy związane z kształtowaniem umiejętności technicznych. Tak wysoka pozycja wskazuje

na rozwój firmy i rokuje sukces w przyszłości.

Kolejne analizowane przedsiębiorstwo House of Skills także znalazło się w powyżej

omawianym rankingu i to na pierwszej pozycji. Firma w 2009 roku osiągnęła dochód

ze szkoleń prawie dwukrotnie większy od Nowych Motywacji, a ilość osób przeszkolonych

przewyższała konkurentów z piątej pozycji czterokrotnie. W analizie kluczowych czynników

sukcesu firmie House of Skills przyznano wskaźnik o wartości 71,11%. Ocena nie jest

najwyższa, gdyż firma nie skupia swojej działalności wokół szkoleń otwartych. Specjalizuje

się głównie w szkoleniach zamkniętych, dostosowanych do oczekiwań dużych i średnich

przedsiębiorstw. Niską ocenę przyznano także ze względu na niedługi czas istnienia na rynku.

Należy jednak pamiętać o genezie powstania firmy poprzez połączenie wielu przedsiębiorstw

z branży. House of Skills jest renomowaną firmą także ze względu na działalność na rynku

międzynarodowym. To właśnie na te czynniki zwrócono głównie uwagę w rankingu

w Warsaw Business Journal.

Eureka jest firmą, której profil działalności jest najbardziej zbliżony do Anvix. Niższy

wskaźnik wynoszący 71,11% został przyznany głównie ze względu na krótszy staż

funkcjonowania na rynku. Firmy bezpośrednio ze sobą współpracują. Objawia się to

1824728650(81)

82

przykładowo w tym, że w ofercie szkoleń otwartych Eureki pojawia się szkolenie, którego

autorem jest Anvix. Przynosi to obopólne korzyści, gdyż firma Anvix poszerza dzięki temu

kanały dystrybucji informacji, zaś Eureka może poszczycić się większą ilością

proponowanych szkoleń. Eureka zainwestowała w swój rozwój tworząc platformę e-

learningową dla swoich klientów, co jest ich niewątpliwym atutem.

Ostatnim charakteryzowanym przedsiębiorstwem jest MISTiA, która poprzez ocenę

kluczowych czynników sukcesu otrzymała najniższą wartość wskaźnika procentowego

66,44%. Instytut ocenia się szczególnie z punktu widzenia jego słabej strony czyli działań

promocyjnych. Strona www MISTiA pozostawia wiele do życzenia i tak naprawdę jest

jednym z nielicznych kanałów dystrybucji informacji o szkoleniach. Jednak instytut

funkcjonuje na rynku szkoleń z powodzeniem. O jego przewadze konkurencyjnej stanowi

misja, którą sobie obrał: działać na rzecz społeczeństwa obywatelskiego, a także relacji

lokalnych i regionalnych. Jest to wyższa idea, której kurczowo się trzyma. Dodatkowo

powodzenie firmy jest uwarunkowane wygrywaniem przetargów na szkolenia projektowe.

Generowanie niższej ceny takiego projektu jest możliwe dzięki zasobom jakie posiada

instytut. Mowa tutaj o Hotelu MISTiA w Krakowie, który może stanowić doskonałe zaplecze

konferencyjne dla uczestników szkoleń.

Zamieszczone powyżej charakterystyki konkurentów pomogły w nakreśleniu obrazu

otoczenia konkurencyjnego firmy Anvix, a także innych firm działających na rynku szkoleń.

Pozwalają na zwrócenie uwagi na istotne obszary działalności firm szkoleniowych. Po takiej

analizie nasuwają się wnioski, że w dobie dzisiejszej konkurencji sukces firmy szkoleniowej

zależy przede wszystkim od:

kapitału, który firma może zainwestować w dane przedsięwzięcie;

innowacyjności, pomysłowości;

jakości świadczonych usług;

zasobów, które posiada.

Dlatego zwracając uwagę na wymienioną powyżej problematykę i dodając do niej inne

elementy stanowiące wartość dodaną wyznaczyć można kierunek strategii konkurencyjnej

każdej firmy szkoleniowej.

2167271470(82)

83

ROZDZIAŁ 4

BADANIE JAKOŚCI USŁUG SZKOLENIOWYCH

FIRMY ANVIX.

ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ

4.1 Metodologia badań

W celu oceny jakości szkoleń oferowanych dla biznesu turystycznego, analizie

poddano szkolenia oferowane przez firmę ANVIX, będącą obiektem badawczym.

Analizowane szkolenia odbywały się w ramach projektu „Nie taki turysta straszny, czyli jak

sprawnie i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce”. Projekt ten był

dofinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego, a jego główne założenie to szkolenie

właścicieli lub pracowników firm działających w sektorze turystycznym lub branżach

pośrednio powiązanych z turystyką [Projekt Turysta 2010-2011, dok. elektr.].

Badania przeprowadzono przy wykorzystaniu narzędzia jakim był kwestionariusz

ankietowy, który został skierowany do uczestników szkoleń, w ramach projektu Nie taki

turysta straszny, w okresie od czerwca do września 2011 roku. Do analizy wyników badań

posłużono się narzędziem analitycznym, programem SPSS Statistics 17.0, użytkowanym

przez specjalistów do opracowania wyników statystycznych.

Realizacji celu dokonano poprzez odpowiedź na następujące pytania badawcze:

W jakim stopniu oczekiwania uczestników szkoleń zostały spełnione?

Jakie aspekty szkoleń mają największy wpływ na ich jakość?

W jakim stopniu wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia wpływają

na codzienną pracę?

W jakim stopniu kompetencje prowadzącego wpływają na umiejętności

i wiedzę nabyte podczas szkolenia?

W jakim stopniu materiały dydaktyczne wpływają na umiejętności i wiedzę

nabyte podczas szkolenia?

W jakim stopniu organizacja szkoleń wpływa na umiejętności i wiedzę nabyte

podczas szkolenia?

Jaki wpływ na ocenę jakości ma forma finansowania szkolenia?

3697311971(83)

84

4.2 Charakterystyka respondentów

Badania przeprowadzono wśród grupy 176 uczestników szkoleń. Zgodnie

z założeniami projektu byli to pracownicy lub właściciele firm związanych z branżą

turystyczną oraz należących do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (sektor MSP).

4 ankiety zostały odrzucone ze względu na brak kompletnych informacji. Zatem badaną próbę

określono na poziomie172 ankietowanych.

Grupę respondentów można scharakteryzować głównie poprzez ocenę takich danych

demograficznych jak: płci, wieku, poziomu wykształcenia oraz wielkości zatrudniania w ich

firmie. Wszyscy respondenci są związani w sposób bezpośredni lub pośredni z turystyką, co

wynika z głównych założeń projektu, w ramach którego realizowane były szkolenia będące

przedmiotem tych badań.

Tabela 6 Informacja o analizowanych danych. Płeć, wiek respondentów

Obserwacje

Uwzględnione Wykluczone Ogółem

N Procent N Procent N Procent

Płeć * Wiek 172 100,0% 0 ,0% 172 100,0%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań

Tabela 7 Płeć i wiek respondentów

Wiek

Ogółem

18-24 25-34 35-44 powyżej 45

Płeć kobieta Liczebność 18 56 38 22 134

% z płeć 13,4% 41,8% 28,4% 16,4% 100,0%

% z Wiek 100,0% 69,1% 84,4% 78,6% 77,9%

mężczyzna Liczebność 0 25 7 6 38

% z płeć ,0% 65,8% 18,4% 15,8% 100,0%

% z Wiek ,0% 30,9% 15,6% 21,4% 22,1%

Ogółem Liczebność 18 81 45 28 172

% z płeć 10,5% 47,1% 26,2% 16,3% 100,0%

% z Wiek 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


3701343235(84)

85

Powyższe zestawienie tabelaryczne (Tab. 7,8) przedstawia wiek i płeć ankietowanych.

Zdecydowaną większość stanowiły kobiety (77,9 %). Prawie połowa z nich to kobiety

w wieku 25-34 lat. Zdecydowanie mniej mężczyzn brało udział w szkoleniach (22,1 %),

ale również przeważająca większość z nich to mężczyźni w wieku 25-34 lat (47,1 %).

Te wyniki świadczą o tym, że najwięcej pracodawców inwestuje w rozwój i doszkalanie

pracowników właśnie w tym wieku. Mogą oni bowiem stanowić istotny potencjał firmy.

Najrzadziej w szkoleniach brały udział osoby między 18 a 24 rokiem życia. Można zatem

wysnuć wnioski, że tą grupę osób szkoli się w inny sposób. Mogą to być także osoby, które

jeszcze nie podejmują pracy zawodowej, chociażby ze względu na to, iż zdobywają

wykształcenia na studiach wyższych.

Rysunek 28 Wykształcenie


Powyżej przedstawiono strukturę wykształcenia szkolonych osób. Połowę z nich

stanowiły osoby ze średnim wykształceniem. Badania pokazują, że najmniej inwestuje się

w szkolenie osób z wykształceniem podstawowym. Jednak może to również wiązać się z tym,

że branża turystyczna wymusza zatrudnianie osób o wyższym wykształceniu. Stąd też

niewiele osób na tym poziomie wykształcenia pracuje w przedsiębiorstwach, które

uczestniczyły w szkoleniu.

Inny czynnik demograficzny poddany analizie to wielkość zatrudnienia występująca

w firmie, w której pracują respondenci (Tab. 9). W związku z założeniami projektu,

w szkoleniach nie mogli brać udziału pracownicy dużych firm. Zgodnie z definicją [Ustawa

o swobodzie działalności gospodarczej, art. 103-110] oznacza to, iż firmy zatrudniające

powyżej 250 osób nie mogły zgłosić uczestnictwa swoich pracowników. Najmniej

1214599577(85)

86

ankietowanych stanowiła grupa osób z mikroprzedsiębiorstw (27,3 %). Można podejrzewać,

że te firmy generują mniejsze zyski, w porównaniu z większymi, w związku z czym nie mają

wystarczających środków do finansowania szkoleń dla swoich pracowników.

Niewielu więcej respondentów stanowiła grupa ze średnich przedsiębiorstw (28,5 %). Można

to połączyć z etapem rozwoju przedsiębiorstwa [Churchill; Lewis 1983]. Istnieje duże

prawdopodobieństwo, że średnie firmy osiągnęły stabilizację na rynku, zatem rzadziej szkolą

swoich pracowników, gdyż osiągnęli oni wystarczający poziom kompetencji.

Największą grupę ankietowanych stanowią pracownicy małych przedsiębiorstw (44,2 %). Po

raz kolejny zauważono analogię do cyklu życia firmy. Małe przedsiębiorstwa niepodważalnie

często osiągają sukces w swojej działalności, jednak brak inwestycji w rozwój pracowników

(ich doszkalanie) mógłby spowodować, w najlepszym wypadku, zachowanie statusu quo.

Przedsiębiorcy ci nie mogą zapominać, że w dobie współczesnej konkurencji taki brak

inwestycji w rozwój zasobów ludzkich może przyczynić się nawet do kryzysu

funkcjonowania firmy.

Tabela 8 Wielkość zatrudnienia w firmie

Wielkość zatrudnienia Częstość Procent Procent

skumulowany

do 10 pracowników 47 27,3 % 27,3 %

10-49 pracowników 76 44,2 % 71,5 %

50-249 pracowników 49 28,5 % 100,0 %

Ogółem 172 100,0 %


Sama analiza grupy respondentów dostarcza wielu informacji dotyczących systemu

szkoleń. Zauważyć można pewne tendencje inwestowania w szkolenia. Na szczególną uwagę

zasługuje powiązanie wielkości przedsiębiorstwa z etapem rozwoju firm sektora MSP.

Podkreśla to, jak duże znaczenie mają szkolenia na poszczególnych etapach rozwoju firmy.

Już w początkowej fazie analizy badań można stwierdzić, że szkolenia stanowią jeden

z elementów działalności firmy, który niewątpliwie przyczynia się do jej rozwoju.

3887465672(86)

87

4.3 Analiza wyników

W przypadku oceny jakości szkoleń uwzględnia się przede wszystkim potrzeby

i oczekiwania ich uczestników. Pozytywna ocena klientów będzie możliwa tylko wówczas,

gdy ich oczekiwania zostaną spełnione. Zatem jakość w przypadku szkoleń to stopień

spełniania oczekiwań uczestników.

Poniższa tabela (Tab. 10) prezentuje w jakim stopniu oczekiwania uczestników

zostały spełnione.

Tabela 9 Stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkoleń

Stopień spełnienia

oczekiwań Częstość Procent Procent

skumulowany

w małym stopniu 2 1,2 % 1,2 %

w niewielkim stopniu 8 4,7 % 5,8 %

w dużym stopniu 114 66,3 % 72,1%

całkowicie 48 27,9 % 100,0%

Ogółem 172 100,0


Zdecydowana większość respondentów, bo aż 66,3%, stwierdziła, że szkolenie

w dużym stopniu spełniło ich oczekiwania. Ponad połowa mniej (27,9%) nie miała żadnych

zastrzeżeń do szkolenia. Te dwie pozytywne oceny dają łącznie imponujący wynik aż 94,2%.

Oznacza to, że porównując oczekiwania uczestników do wrażeń po szkoleniu, można

stwierdzić, iż program szkoleń, postawa prowadzącego oraz sama organizacja w znacznym

stopniu została dopasowana do potrzeb partycypantów.

W sumie tylko 5,8% ankietowanych miała inne zdanie. Szkolenie tylko w małym lub

niewielkim stopniu spełniło ich oczekiwania. Mimo tak małego odsetku niezadowolonych

osób, nie można ich nie uwzględnić w badaniach.

Dalsza część analizy badań pomoże wykazać, co mogło być przyczyną zarówno pozytywnej

jak i negatywnej oceny.

Kolejne dwa ważne aspekty, które zostały poddane analizie dotyczą oceny

wykorzystania wiedzy i umiejętności zdobytych podczas szkolenia. Należy zaznaczyć, że ta

analiza została przeprowadzona zaraz po odbytym szkoleniu, zatem nie można w tym

3020853929(87)

88

przypadku mówić o ocenie efektywności. Jest to jedynie subiektywna ocena uczestników,

która tylko przypuszczalnie może mieć odzwierciedlenie w przyszłości.

Tabela 10 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności podczas pracy

Wykorzystanie wiedzy w codziennej

pracy

Wykorzystanie umiejętności w codziennej

pracy

Stopień

wykorzystania Częstość Procent Procent

skumulowany Częstość Procent

Procent

skumulowany

w małym stopniu 4 2,3 % 2,3 % 3 1,7 % 1,7 %

w niewielkim stopniu 8 4,7 % 7,0 % 10 5,8 % 7,6 %

w dużym stopniu 118 68,6 % 75,6 % 117 68,0 % 75,6 %

całkowicie 42 24,4 % 100,0 % 42 24,4 % 100,0 %

Ogółem 172 100,0 % 172 100,0 %


Rysunek 29 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności w codziennej pracy


Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności nabytych podczas szkolenia został

zaprezentowany powyżej (Tab. 11, Rys. 29). Zauważono, że te dwa aspekty są postrzegane

przez respondentów w podobny sposób, o czym świadczą zbieżne wyniki. Może to wynikać

z błędu utożsamiania tych dwóch pojęć. Uczestnicy szkolenia mogą nie mieć świadomości

2871629757(88)

89

w czym tkwi różnica między umiejętnościami a wiedzą. Niepodważalne jest to, że aspekty te

są silnie ze sobą powiązane, dlatego trudno jest traktować je jako oddzielne pojęcia.

Najwięcej respondentów (kolejno: 68%, 68,6%) uznało, że wiedza i umiejętności

zdobyte podczas szkoleń w dużym stopniu przydadzą się w ich codziennej pracy. 24,4%

określiło, iż całkowicie wykorzysta wiedzę i umiejętności. Zatem znaczna większość

(kolejno: 92,4%, 93%) oceniła przydatność zdobytej wiedzy i umiejętności. Niewielki odsetek

ankietowanych określił stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności jako mały lub niewielki

(kolejno: 7,6%, 7%).

Zgodnie z założeniem te dwa aspekty mają znaczący wpływ na ocenę jakości.

Dodatkowo zostało to potwierdzone dzięki analogicznym wynikom stopnia wykorzystania

wiedzy i umiejętności ze stopniem spełnienia oczekiwań. Jednak wpływ subiektywnych ocen

na charakteryzowane powyżej trzy aspekty nie jest wystarczający, aby kompleksowo ocenić

jakość szkoleń. Analizie należało poddać szczegółowe aspekty mające wpływ na zdobytą

wiedzę i umiejętności uczestnika, a co za tym idzie na jakość. Zbadanie korelacji między tymi

aspektami to obiektywny obraz zjawiska.

W badaniu ankietowym respondenci oceniali poszczególne aspekty mające wpływ

na jakość szkolenia. Analizie zostały poddane wyniki ocen: prowadzącego, materiałów

dydaktycznych oraz sposobu organizacji szkolenia. W obrębie tych czynników zdefiniowano

uszczegółowione składniki. Powszechnie wiadomo, że są one istotnymi składowymi

szkolenia. Posłużyło to bardziej wnikliwej i precyzyjnej analizie. Między tymi czynnikami

a stopniem spełnienia oczekiwań istnieje więź przyczynowo – skutkowa, co pozwala na

określenie korelacji między nimi. Korelację określa się jako współzależność. W przypadku

tych badań ocenie zależności poddano poszczególne aspekty mające wpływ na postrzeganie

szkolenia i ich wpływ na stopień spełnienia oczekiwań respondentów. Współzależność

zbadano przy użyciu współczynnika korelacji Pearsona oraz współczynnika determinacji

(określoności).

Współczynnik korelacji liniowej Pearsona pozwala na określenie związku między

dwoma cechami. W tym przypadku jako zmienną objaśnianą, czyli skutek zjawiska, uznano

stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkolenia. Zmiennymi objaśniającymi określono

wszystkie aspekty szkolenia. Na bardziej wnikliwą analizę istotny wpływ ma również

określenie współczynnika determinacji (określoności). Jest to kwadrat współczynnika

Pearsona, który pozwala określić jaka część (wyrażona w ujęciu procentowym) zmian

wartości zmiennej objaśnianej została wyjaśniona przez zmienne objaśniające [Sobczyk 2001,

s. 218-231].

1976018694(89)

90

Poniżej umieszczono zestawienie tabelaryczne oraz rysunek (Tab. 12, Rys. 30)

przedstawiające badanie współzależności.

Tabela 11 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia

Lp. Aspekty szkoleń

Współczynnik

korelacji

Pearsona

Współczynnik

determinacji

Współczynnik

determinacji

(ujęcie %)

1 Poziom wiedzy prowadzącego 0,354 0,125 12,5 %

2 Organizacja zajęć przez prowadzącego 0,402 0,162 16,2 %

3 Zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań 0,260 0,068 6,8 %

4 Umiejętność reagowania na potrzeby uczestników 0,314 0,099 9,9 %

5 Jakość merytoryczna materiałów dydaktycznych 0,379 0,144 14,4 %

6 Jakość graficzna (estetyczna) materiałów dydaktycznych 0,301 0,091 9,1 %

7 Wykorzystanie środków audiowizualnych 0,338 0,114 11,4 %

8 Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do

oczekiwań uczestników 0,444 0,197 19,7 %

9 Wygoda Sali 0,356 0,127 12,7 %

10 Wielkość Sali 0,335 0,112 11,2 %

11 Miejsce (lokalizacja, dostępność komunikacyjna) 0,243 0,059 5,9 %


Rysunek 30 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia


Wykazano, że żaden z czynników nie ma znaczącego wpływu na jakość szkolenia.

Potwierdza to twierdzenie, że jeśli współczynnik korelacji Pearsona jest w przedziale od 0-0,5

oddziaływanie określa się jako słabe [Sobczyk 2001, s. 221]. Jednak w tym przypadku siła

korelacji nie ma aż tak istotnego znaczenia. Istnieje zbyt wiele czynników, które prawie

3238622538(90)

91

z równą siłą wpływają na ocenę jakości szkolenia. Dlatego dokonując analizy ocenia się

składowe, które mają największy i najmniejszy wpływ na zmienną objaśnianą. W tym

przypadku wykazano, że najistotniejsze znaczenie ma: użyteczność, dopasowanie ćwiczeń

praktycznych do oczekiwań uczestników (współczynnik Pearsona 0,444) oraz organizacja

zajęć przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,402). Najsłabszy wpływ na stopień

spełnienia oczekiwań ma lokalizacja, dostępność komunikacyjna miejsca organizacji

szkolenia (współczynnik Pearsona 0,242) oraz zachęcanie uczestników do dyskusji,

zadawania pytań przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,260). Współczynnik

Pearsona pozostałych czynników kształtuje się w przedziale od 0,301 - 0,379. Rozpiętość

w przedziale jest niewielka, co pozwala na określenie, że wpływ tych aspektów na ocenę

jakości szkolenia jest zbliżony.

Współczynnik determinacji jest potwierdzeniem dla wcześniejszej tezy o braku

znaczenia siły korelacji z powodu oddziaływania wielu zmiennych na skutek zjawiska.

Największa wartość tego współczynnika towarzyszy największej wartość współczynnika

Pearsona, co wynika z definicji [Sobczyk 2001, s. 219]. Zatem analogicznie, współczynnik

determinacji przyjmuje największą wartość dla czynnika: użyteczność, dopasowanie ćwiczeń

praktycznych do oczekiwań uczestników. Oznacza to, że 19,7 % zmian stopnia spełnienia

oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez ten właśnie czynnik. W przypadku

najmniejszej wartości współczynnika determinacji wnioski są następujące: tylko 5,9 % zmian

stopnia spełnienia oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez aspekt: lokalizacja,

dostępność komunikacyjna.

Wartość procentowa współczynnika determinacji pozostałych czynników kształtuje się

w przedziale od 6,8 % do 16,2 %. Oznacza to, że niewielki odsetek zmiany stopnia spełnienia

oczekiwań został wyjaśniony przez pozostałe składowe szkolenia.

Niewielkie wartości współczynnika determinacji oznaczają, że na daną zmienną objaśnianą

(stopień spełnienia oczekiwań) mają wpływ inne zmienne.

Powyższa analiza wpływu poszczególnych aspektów szkolenia na jego jakość

potwierdza, że nie można jednoznacznie określić czynnika mającego największy wpływ na

ocenę jakości. Nie oznacza to, że składowe te nie są ważne, wręcz przeciwnie, wszystkie

aspekty szkoleń mają niemalże równy wpływ na ocenę jakości. Stąd też przygotowanie

dobrego jakościowo szkolenia opiera się na trosce, zadbaniu oraz kontrolowaniu wszystkich

aspektów szkolenia.

2670225313(91)

92

Oprócz oceny wpływu poszczególnych aspektów szkolenia na jego jakość, istotna jest

także ocena wpływu tych czynników na wiedzę i umiejętności nabyte przez uczestników

podczas szkolenia.

Tabela 12 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas szkolenia

Lp. Aspekty szkoleń

Stopień wykorzystania wiedzy Stopień wykorzystania umiejętności

Współczynnik

korelacji

Pearsona

Współczynnik

determinacji

Współczynnik

determinacji

(ujęcie %)

Współczynnik

korelacji

Pearsona

Współczynnik

determinacji

Współczynnik

determinacji

(ujęcie %)

1 Poziom wiedzy prowadzącego 0,220 0,048 4,84% 0,224 0,050 5,02%

2

Organizacja zajęć przez

prowadzącego 0,423 0,179 17,89% 0,353 0,125 12,46%

3 Zachęcanie uczestników do

dyskusji, zadawania pytań 0,162 0,026 2,62% 0,251 0,063 6,30%

4 Umiejętność reagowania na

potrzeby uczestników 0,262 0,069 6,86% 0,267 0,071 7,13%

5 Jakość merytoryczna

materiałów dydaktycznych 0,253 0,064 6,40% 0,307 0,094 9,42%

6 Jakość graficzna (estetyczna)

materiałów dydaktycznych 0,292 0,085 8,53% 0,280 0,078 7,84%

7 Wykorzystanie środków

audiowizualnych 0,275 0,076 7,56% 0,293 0,086 8,58%

8

Użyteczność, dopasowanie

ćwiczeń praktycznych do

oczekiwań uczestników

0,358 0,128 12,82% 0,419 0,176 17,56%

9 Wygoda Sali 0,331 0,110 10,96% 0,320 0,102 10,24%

10 Wielkość Sali 0,336 0,113 11,29% 0,290 0,084 8,41%

11

Miejsce (lokalizacja,

dostępność komunikacyjna) 0,275 0,076 7,56% 0,242 0,059 5,86%


Rysunek 31 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas szkolenia


3035229358(92)

93

W kwestionariuszu ankietowym respondenci mieli określić w jakim stopniu wiedza

i umiejętności nabyte w trakcie szkolenia będą przydatne w ich codziennej pracy. Powyżej

wykazano, że ankietowani odpowiadali podobnie na te dwa pytania (Rys. 4). Jednak analiza

badania korelacji między wiedzą i umiejętnościami a pozostałymi aspektami szkoleń

wykazała różnice między zmiennymi objaśniającymi. W tym badaniu zdefiniowano dwie

zmienne objaśniane: wykorzystanie i przydatność wiedzy nabytej podczas szkolenia

w codziennej pracy oraz wykorzystanie i przydatność umiejętności nabytych podczas

szkolenia w codziennej pracy. Za zmienne objaśniające uznaje się składowe szkolenia.

Na pierwszą zmienną objaśnianą (wykorzystanie wiedzy) największy wpływ ma

sposób organizacji zajęć przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,423). Jednak tylko

17,89% zmian stopnia wykorzystania wiedzy zostało wyjaśnione przez ten czynnik. Ciekawe

jest to, że badania nie wykazały tak silnego wpływu wiedzy samego prowadzącego. Oznacza

to, że uczestnicy szkoleń pogłębiają swoją wiedzę głównie dzięki głównie dzięki organizacji,

przez którą rozumieć można pewien schemat, kolejność prezentowanych zagadnień, ale także

sposób przekazywania wiedzy. Najmniejsze znaczenie dla wykorzystania wiedzy

(współczynnik Pearsona 0,162) ma zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań.

Tylko 2,62 % zmian stopnia wykorzystania wiedzy zostało wyjaśnione przez ten aspekt.

Wynik ten jest zaskakujący, bo wydawać by się mogło, że aktywizacja uczestników

przyczynia się do zgłębiania ich wiedzy. Jednak badania wykazały, iż nie ma to szczególnego

wpływu nawet na kształtowanie umiejętności. Pozostałe wartości współczynnika Pearsona

wahają się od 0,220 do 0,358. Natomiast rozpiętość przedziału wartości współczynnika

determinacji między 4,84 % a 12,82 %.

Dla drugiej zmiennej objaśnianej (wykorzystanie umiejętności) największe znaczenie

ma użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do oczekiwań uczestników

(współczynnik Pearsona 0,419). 17,56 % zmian stopnia wykorzystania umiejętności zostało

wyjaśnione przez ten czynnik. Jest to potwierdzenie, że umiejętności często wiążą się

z praktycznym wykorzystaniem wiedzy. Natomiast najmniejszy wpływ ma poziom wiedzy

prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,224). Jedynie 5,02 % zmian stopnia wykorzystania

umiejętności zostało wyjaśnione przez ten aspekt. Pośrednie wartości współczynnika

Pearsona kształtują się od 0,242 do 0,353. Wartości współczynnika determinacji wahają się

między 5,86 % a 12,46 %.

Również w tym badaniu określone korelacje nie wskazują na silny związek między

zmiennymi. Podobnie jak poprzednio na zmienne objaśniane składa się wiele czynników,

o czym świadczą niskie wartości współczynnika determinacji. Zwrócono również uwagę na

różnice między wartością współczynnika korelacji Pearsona dla dwóch zmiennych

1516994549(93)

94

objaśnianych. Największa różnica występuje między wartością współczynnika Persona dla

czynnika zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytać (różnica 0,89). Powyżej

wykazano, że wartość współczynnika jest niska i nie ma wpływu ani na kształtowanie wiedzy,

ani na umiejętności. Jednak dzięki określeniu różnicy można wysnuć wnioski, że aktywizacja

uczestników ma zdecydowanie większe znaczenie dla umiejętności, które będą przydatne

w ich codziennej pracy.

Druga w kolejności jest rozpiętość między współczynnikami Pearsona dla organizacji

zajęć przez prowadzącego (różnica 0,7). Czynnik ten może oznaczać harmonogram, sposób,

kolejność prowadzenia zajęć w ramach szkolenia. Ma to znacząco większy wpływ

szczególnie na wiedzę uczestnika. Ze statystycznego punktu widzenia, dla kształtowania jego

umiejętności, nie jest to aż tak ważne.

Najmniejsze wahania zauważyć można dla poziomu wiedzy prowadzącego (różnica

0,04). Oznacza to, że czynnik ten ma podobny wpływ zarówno na wiedzę jak i umiejętności.

Równie małe wahania występują w przypadku umiejętności reagowania na potrzeby

uczestników. Czynnik ten pozornie może nie odgrywać żadnej roli w kształtowaniu wiedzy

i umiejętności. Jednak obserwacja osoby prowadzącej może także przełożyć się na

zachowania w codziennym miejscu pracy.

Przyjęto założenie, że na ocenę jakości może mieć wpływ także sposób finansowania

szkolenia. Niejednokrotnie osoby, które same finansują sobie szkolenie mają co do niego

większe wymagania. Zatem ich ocena jakości szkolenia może być bardziej krytyczna.

Zamieszczona poniżej tabela (Tab. 11) wskazuje na zależność między jakością a formą

finansowania szkolenia.

Tabela 13 Wpływ formy finansowania szkolenia na ocenę jakości

Stopień spełnienia

oczekiwań (jakość

szkolenia)

Finansowanie szkolenia Ogółem

udział %

finansowanie

indywidualne

udział %

finansowanie

przez firmę indywidualnie firma inne

w małym stopniu

w niewielkim stopniu

w dużym stopniu

całkowicie

0

1

11

1

2

7

103

42

0

0

0

5

2

8

114

48

00,00%

7,69%

84,62%

7,69%

1,26%

4,40%

64,78%

29,56%

Ogółem 13 154 5 172


3018940301(94)

95

Analiza wpływu tego czynnika na jakość szkolenia nie jest miarodajna w tym

przypadku, ponieważ istnieje zbyt duża różnica między ilością osób, które same finansowały

sobie to szkolenie, a tymi wysłanymi przez firmę. Pod pojęciem inne formy finansowania,

wśród pięciu respondentów, pojawiły się takie same odpowiedzi wskazujące na podmiot

finansujący Europejski Fundusz Społeczny. Organizator szkoleń wykazał, że żaden uczestnik

nie mógł starać się o pełne sfinansowanie szkolenia z EFS. Oznacza to, że osoby, które

wybrały ten sposób finansowania nie miały świadomości, że szkolenie częściowo

finansowane jest także z budżetu firmy. Zatem w szkoleniu uczestniczyło tylko 13 osób, które

same finansowały sobie szkolenie, natomiast 159 osób zostało na nie wysłane przez firmę.

Z danych tabelarycznych wynika, że 7 osób, dla których podmiotem finansującym

szkolenie była firma, ocenia, że szkolenie tylko w niewielkim stopniu spełniło ich

oczekiwania i stanowi to ok. 4,4 %. Wydawać by się mogło, że zdecydowanie mniejsza ilość

osób (1 osoba), które same finansują szkolenie, ocenia je równie słabo. Jednak stanowi to ok.

7,69 %. Osoby, które wskazały, że szkolenie w dużym stopniu zaspokoiło ich oczekiwania

i same płaciły za szkolenie stanowią 84,62 %. Natomiast 64,78 % to pracownicy, którym

udział finansowała firma. Te dane pozwoliłyby na obalenie założonej tezy. Jednak ostatni

wynik potwierdza, iż zdecydowanie mniejszy odsetek osób (7,69 %) finansujących szkolenie

indywidualnie jest całkowicie zadowolonych ze szkolenia, natomiast osoby, którym firma

finansowała uczestnictwo stanowią w przypadku tej oceny prawie 30 %.

Analiza oddziaływania formy finansowania szkolenia względem jakości nie pozwala

na wysnucie jednoznacznych wniosków. Badana próba zawiera zbyt małą liczbę osób, które

samodzielnie finansowały szkolenie. Na postawie odsetka można jedynie stwierdzić, że osoby

indywidualne rzadziej oceniają szkolenie jako całkowicie zaspakajające ich oczekiwania od

osób, którym szkolenie finansuje firma. Może to wiązać się z większymi wymaganiami

odnośnie tego szkolenia. Jednak duży odsetek badanych, którzy sami finansowali szkolenie

i ocenili, że szkolenie w dużym stopniu spełnia ich oczekiwania, nie pozwala na

potwierdzenie tezy.

Stosując współczynnik korelacji Pearsona wykazano, że forma finansowania szkolenia

nie ma znaczącego wpływu na ocenę jakości. Wartość współczynnika wynosi 0,212.

Natomiast współczynnik determinacji kształtuje się na poziomie 0,044, co oznacza, że jedynie

4,49 % zmian stopnia spełnienia oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez formę

finansowania szkolenia.

5369365364(95)

96

4.4 Podsumowanie wyników badań

Analiza badań serii szkoleń przeprowadzonych w ramach projektu Nie taki turysta

straszny pozwala wysnuć ogólne wnioski dotyczące całego systemu szkoleń dla biznesu

turystycznego. Stworzenie takiego projektu potwierdza, że taka forma dokształcania

pracowników jest obecnie wykorzystywana przez wielu pracodawców, szczególnie

w sektorze MSP.

Celem badania była ocena systemu jakości szkoleń w biznesie turystycznym.

Opierając się o wyniki badań ankietowych, dokonano odpowiedzi na zadane pytania

badawcze. Poniższe wnioski stanowią podsumowanie badań.

Większość respondentów (94,2 %) uznała, że ich oczekiwania względem szkoleń

zostały w znacznym stopniu spełnione. Tylko 5,8 % określiło, iż ich oczekiwania nie zostały

zaspokojone w wystarczającym stopniu. Ogólnie można stwierdzić, że duży odsetek osób

biorących udział w szkoleniach dla branży turystycznej ocenia jakość szkolenia jako

satysfakcjonującą. Oznacza to, że firmy zajmujące się organizacją szkoleń dokładają

wszelkich starań, aby były one jak najbardziej przydatne dla pracowników branży

turystycznej. Niezaprzeczalnie wymusza to rynek. Wzrasta bowiem konkurencja wśród

przedsiębiorstw biorących udział w szkoleniach; firmy te muszą wciąż inwestować w swoich

pracowników, by utrzymać odpowiednią pozycję. Dotyczy to również samych organizatorów

szkoleń. Muszą tworzyć coraz to nowe, odpowiadające potrzebom klientów, szkolenia, aby to

właśnie ich oferta wyróżniała się na tle konkurencji. Jakość ma tutaj kluczowe znaczenie.

Jeśli szkolenie nie spełni oczekiwań klientów, organizatorzy szybką przestaną być

konkurencyjni.

Kolejna odpowiedź na pytanie badawcze dotyczyła określenia jakie aspekty mają

największy wpływ na jakość szkolenia. W analizie wykazano, że nie ma czynnika, który

zdecydowanie stanowi o jakości. Szkolenie należy zatem traktować jako zbiór składowych,

o które należy dbać w sposób kompleksowy. Najsilniejsze oddziaływanie na jakość określa

się za pomocą dwóch czynników: użyteczność i dopasowanie ćwiczeń praktycznych oraz

organizacja zajęć przez prowadzącego.

Wykazano, że wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia przez uczestników

zostaną w dużym stopniu wykorzystane w codziennej pracy. Na kształtowanie wiedzy

i umiejętności mają wpływ poszczególne aspekty szkolenia (między innymi: organizacja

zajęć przez prowadzącego czy użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do

oczekiwań uczestników). Nie wykazano silnego oddziaływania tych składowych. Jest to

3355353701(96)

97

analogiczne do wpływu tych czynników na jakość. Dzięki zastosowaniu współczynnika

determinacji udowodniono, że wszystkie aspekty mają podobny wpływ zarówno na ocenę

jakości, jak i stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności. Zwrócić uwagę można na

czynniki najsilniej oddziaływujące. W przypadku kształtowania wiedzy jest to organizacja

zajęć przez prowadzącego. Natomiast na rozwijanie umiejętności największy wpływ ma

użyteczność i dopasowanie ćwiczeń praktycznych. Zauważyć można, że te dwa czynniki są

zbieżne zarówno dla postrzegania szkolenia jako spełniającego oczekiwania, jak i dla

wykorzystania umiejętności i wiedzy w codziennej pracy. Stanowi to kolejne potwierdzenie,

że kluczowym czynnikiem sukcesu przy tworzeniu szkolenia jest jakość. Oznacza to, że

tworzenie szkoleń dla biznesu turystycznego powinno opierać się na zbadaniu potrzeb i

oczekiwań klientów oraz dążeniu, aby zostały one zaspokojone przy uwzględnieniu ich

możliwości (np. finansowych).

4.5 Rekomendacje dla firmy

Respondenci ocenili szkolenia oferowane przez firmę ANVIX w znaczącym stopniu

pozytywnie. Zadowoleni klienci i dobrze przygotowana oferta kreują dobry wizerunek firmy.

Jednak zachowanie statusu quo byłoby błędem każdej organizacji. W dobie dzisiejszej

konkurencji, wymagania klientów są coraz większe, zatem firma musi dążyć do ciągłego

doskonalenia.

Przeprowadzone badania pozwoliły określić, które z aspektów organizacji szkolenia

firma może uznać za atut, a które musi udoskonalić. Dowiedziono, że żaden czynnik nie może

zostać pominięty, gdyż praktycznie w równym stopniu wpływa na postrzeganie oferty przez

klientów. Poniższe zestawienie tabelaryczne (Tab. 15) zawiera ocenę czynników mających

wpływ na jakość szkolenia.

3547822482(97)

98

Tabela 14 Ogólna ocena poszczególnych aspektów szkolenia

Aspekty szkolenia niedostateczny dostateczny średni dobry bardzo dobry

ogółem częstość procent częstość procent częstość procent częstość procent częstość procent

1 Poziom wiedzy prowadzącego 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 10 5,81% 160 93,02% 172

2 Organizacja zajęć przez

prowadzącego 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 21 12,21% 149 86,63% 172

3 Zachęcanie uczestników do dyskusji,

zadawania pytań 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 14 8,14% 156 90,70% 172

4 Umiejętność reagowania na potrzeby

uczestników 0 0,00% 0 0,00% 3 1,74% 21 12,21% 148 86,05% 172

5 Jakość merytoryczna materiałów

dydaktycznych 0 0,00% 2 1,16% 4 2,33% 48 27,91% 118 68,60% 172

6 Jakość graficzna (estetyczna)

materiałów dydaktycznych 0 0,00% 1 0,58% 6 3,49% 48 27,91% 117 68,02% 172

7 Wykorzystanie środków

audiowizualnych 1 0,58% 4 2,33% 8 4,65% 48 27,91% 111 64,53% 172

8

Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń

praktycznych do oczekiwań

uczestników

0 0,00% 1 0,58% 5 2,91% 32 18,60% 134 77,91% 172

9 Wygoda Sali 0 0,00% 0 0,00% 10 5,81% 40 23,26% 122 70,93% 172

10 Wielkość Sali 0 0,00% 0 0,00% 10 5,81% 32 18,60% 130 75,58% 172

11 Miejsce (lokalizacja, dostępność

komunikacyjna) 0 0,00% 0 0,00% 7 4,07% 32 18,60% 133 77,33% 172

Ogółem: 1 0,05% 8 0,42% 59 3,12% 346 18,29% 1478 78,12% 1892


1306502776(98)

99

Powyższe zestawienie potwierdza, że najwięcej ankietowanych, bo aż 78,12 %

przyznało bardzo dobrą ocenę poszczególnym aspektom szkolenia. Wynik jest zadowalający,

jednak firma powinna stale dążyć do tego, aby liczba osób zadowolonych z usług

szkoleniowych oferowanych przez firmę Anvix ciągle wzrastała. Jednocześnie należy zwrócić

uwagę na czynniki, które oceniono bardzo nisko (między innymi: wykorzystanie środków

audiowizualnych czy jakość graficzna materiałów dydaktycznych).

W przeprowadzonych badaniach oceny jakości nie wykazano silnej zależności między

stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia. Niemniej jednak

stosując metodę porównawczą wyników można określić, który czynnik miał największy,

a który najmniejszy wpływ na jakość świadczonych usług.

Największym atutem firmy są dobrze przygotowani trenerzy. Wszystkie czynniki

składające się na ocenę prowadzącego miały najlepsze oceny. Najwyżej oceniono poziom

wiedzy prowadzącego.

W badaniach wykazano, że czynnikiem mającym najistotniejszy wpływ na jakość jest

organizacja zajęć przez prowadzącego. W tym przypadku aż 86,63 % respondentów oceniło

ten czynnik bardzo dobrze. Firma ANVIX powinna wykorzystać to, że ma dobrych trenerów,

którzy stanowią podstawę dobrego szkolenia. Stawia to przed nimi wyzwanie utrzymania

bazy wykwalifikowanej kadry i doborze nowych prowadzących z równie wysokimi

kwalifikacjami.

Mimo dużej ilości ocen bardzo dobrych przyznanych dla materiałów dydaktycznych

firma powinna zwrócić szczególną uwagę na ten czynnik. W prawdzie tylko jeden respondent

określił, że wykorzystanie środków audiowizualnych podczas szkolenia było niedostateczne.

Nie oznacza to jednak, że jego opinia nie ma znaczenia. Wręcz przeciwnie, dla firmy

powinien to być sygnał, że w celu poprawy atrakcyjności szkolenia należy zainwestować

również w tą składową. Szczególnie, że przyznano jej najniższe oceny na tle innych

czynników.

Ośmiu ankietowanych oceniło materiały dydaktyczne na dostatecznym poziomie. Dla firmy

zastanawiające powinno być, że jedynie ten aspekt został tak słabo oceniony. Dowodzi to, że

materiały dydaktyczne nie były przygotowane na tyle dobrze, aby uczestnicy mogli

stwierdzić, że są przydatne. Jest to istotne również dlatego, że dopasowanie ćwiczeń

praktycznych (związanych z przygotowaniem materiałów) zostało uznane za jeden

z ważniejszych czynników mających wpływ na jakość szkolenia.

5945465265(99)

100

Oceny ogólnej organizacji dokonano na podstawie trzech czynników: wygody,

wielkości sali oraz dostępności komunikacyjnej. 10 badanych oceniło wielkość i wygodę sali,

w której zorganizowano szkolenie na średnim poziomie. Mimo iż czynnik ten nie ma

istotnego znaczenia dla postrzegania szkolenia firma powinna pomyśleć nad innym miejscem

zorganizowania szkolenia.

4.6 Podsumowanie treści

Istnieje powszechne przeświadczenie, że dokonanie pomiaru jakości nie jest proste.

Dzieje się tak dlatego, że jest to pojęcie całkowicie subiektywne, a stworzenie obiektywnego

obrazu jest możliwe tylko dzięki wnikliwej analizie. Próbę tej oceny podjęto w niniejszej

pracy na podstawie odpowiedzi zawartych w kwestionariuszach ankiet. Badania

przeprowadzono na próbie 172 uczestników szkoleń związanych z branżą turystyki. Dzięki

zróżnicowanemu programowi szkoleń oraz trenerom zmieniającym się w zależności od

tematyki uzyskano bardziej dokładny i obiektywny obraz systemu szkoleń dla biznesu

turystycznego.

Na podstawie badań trudno wyróżnić jeden czynnik, który ma istotny wpływ na jakość

systemu szkoleń w biznesie turystycznym. Jest to spowodowane niemalże jednakowym

wpływem wielu czynników na zjawisko. Jednak badania pozwoliły na stwierdzenie, iż istnieją

takie składowe, które (w prawdzie w nieznacznym stopniu) mają nieco większy wpływ na

jakość systemu szkoleń. Ze statystycznego punktu widzenia, tak małe wahania nakazują

przeprowadzanie analiz z większą częstotliwością, a plany nad projektem systemu szkoleń nie

powinny być długoterminowe, gdyż uniemożliwia to elastyczne dostosowanie oferty do

potrzeb klientów.

Współcześnie, system szkoleń dla biznesu turystycznego uznaje się za dostosowany

do potrzeb uczestników. W dobie dzisiejszej konkurencji firmy zajmujące się organizacją

tego typu szkoleń dla biznesu turystycznego muszą utrzymywać poziom oferowanych szkoleń

na co najmniej zadawalającym poziomie i to niejednokrotnie nie wystarcza. Chęć uzyskania

wyższej pozycji konkurencyjnej jest możliwa dzięki ciągłemu dążeniu do doskonałości.

W przypadku, gdy organizatorzy szkoleń będą jedynie utrzymywać status quo, przestaną być

istotnymi „graczami” na rynku. Zatem system szkoleń musi być ciągle udoskonalany. Jest to

związane nie tylko z konkurencją, ale także z ciągle podnoszącymi się wymaganiami

klientów, którzy oczekują, że oferowany im produkt będzie wysokiej jakości.

3234915424(100)

101

ZAKOŃCZENIE

Analiza problematyki zawartej w niniejszej pracy, a także badania przeprowadzone

w firmie Anvix będącej obiektem badawczym, pozwoliły na osiągnięcie celu pracy, za który

przyjęto ocenę jakości systemów szkoleń dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego. Cel ten

został zrealizowany głównie dzięki charakterystyce rynku szkoleń z uwzględnieniem

charakterystyki treningów przeznaczonych dla biznesu turystycznego, a także zdefiniowaniu

jakości w systemach szkoleń. Jednak przede wszystkim osiągnięciu celu służyła

charakterystyka obiektu badawczego i analiza przeprowadzona na podstawie badań

ewaluacyjnych.

Reasumując rozważania zawarte w niniejszej pracy, szczególną uwagę należy zwrócić

na to, że sama realizacja szkoleń nie jest wystarczająca. Firma przygotowująca szkolenie musi

zadbać o każdy szczegół i nie skupiać się jedynie na sesji treningowej, ale także prowadzić

działania przed i poszkoleniowe. Skrupulatność i perfekcjonizm, a także ciągłe analizowanie

i monitorowanie oferowanych usług są głównymi środkami poprawy jakości szkoleń.

W dobie dzisiejszej konkurencji, przedsiębiorstwa, które nie stawiają na jakość, tylko na

masowość produkcji skazane są na niepowodzenie. Potwierdza to koncepcja kompleksowego

zarządzania jakością, która często zapewnia sukces przedsiębiorstwom. Wyznając jej

założenia pracownicy firm szkoleniowych oferują usługi na wysokim poziomie, a zatem

odbiorcom dostarczany jest produkt w postaci szkolenia o wysokiej jakości.

Firmy szkoleniowe mogą kontrolować jakość oferowanych usług dzięki dostępności

metod i narzędzi pomiaru. Pomaga to w korygowaniu ewentualnych odchyleń, a także

określaniu perspektyw na przyszłość. Dzięki badaniom mogą także stwierdzić, którzy

odbiorcy wykazują największą potrzebę szkoleniową. Niewątpliwie należy do nich szeroko

pojęty biznes turystyczny, co potwierdza fakt, że przedsiębiorstwa mają charakter usługowy,

a zatem inwestycję w rozwój kompetencji pracowników uznają za priorytet.

Charakteryzowany obiekt badawczy, jakim była firma szkoleniowa Anvix dostrzegła

potrzebę szkoleniową pojawiającą się na rynku. Przygotowała projekt, w ramach którego

w szkoleniach mogli uczestniczyć wszyscy pracownicy biznesu turystycznego. Na podstawie

badań ewaluacyjnych, przeprowadzonych po sesji szkoleniowej wysnuto wnioski,

że współcześnie firmy szkoleniowe świadczą usługi na wysokim poziomie. Jest to

spowodowane silnymi działaniami konkurencji. Zatem przedsiębiorstwa szkoleniowe zdają

sobie sprawę, iż dbanie o wysoką jakość świadczonych usług, stało się kluczem do sukcesu.

2075078744(101)

102

BIBLIOGRAFIA

1. Andrzejczak, Aldona (2010). Projektowanie i realizacja szkoleń. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne. 228 s.

2. Bednarczyk, Małgorzata red. (2010). Przedsiębiorczość w turystyce. Warszawa: Wydawnictwo

CeDeWu. 280 s.

3. Borucki, Wojciech; Urbaniak, Maciej (1996). Zdefiniować jakość. Problemy Jakości, nr 12, s. 20-25.

4. Boydell, Tom; Leary, Malcolm (2001). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Kraków: Oficyna

Ekonomiczna. 187 s.

5. Churchill, Neil; Lewis, Virginia (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business

Review Vol. 61, No. 3, p. 30-50.

6. Czernecka, Małgorzata; Woszczyk, Patrycja (2011). Raport. Przyszłość rynku szkoleń w Polsce.

Łódź: EFS. 71 s.

7. Ćwiklicki, Marek; Obora, Hubert (2009). Metody TQM w zarządzaniu firmą. Warszawa:

Wydawnictwo Poltext. 208 s.

8. Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością.

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 344 s.

9. Flick, Uwe (2010). Projektowanie badania jakościowego. Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN.

206 s.

10. Fryczyńska, Marzena; Jabłońska-Wołoszyn, Maria (2008). Praktyczny przewodnik rozwoju

zawodowego pracowników. Warszawa: PLACET. 222 s.

11. Gaworecki, Władysław (2007). Turystyka. Wydanie V zmienione. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne. 370 s.

12. Gierszewska, Grażyna; Romanowska, Maria (2003). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.

Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 352 s.

13. Górniak, Jarosław; Wachnicki, Janusz (2004). Pierwsze kroki w analizie danych SPSS for Windows.

Kraków: Wyd. SPSS Polska Sp. z o. o. 192 s.

14. Gruszczyński, Leszek A. (2002). Elementy metod i technik badań socjologicznych. Tychy: Śląskie

Wydawnictwo Naukowe, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych w Tychach. 112 s.

15. Iwasiewicz, Andrzej (1999). Zarządzanie jakością. Podstawowe problemy i metody. Warszawa-

Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN. 298 s.

16. Jankowski, Dzierżymir; Przyszczypkowski, Kazimierz; Skrzypczak, Jerzy (1999). Podstawy edukacji

dorosłych. Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM. 168 s.

17. Juran, Joseph; Blanton Godfrey, Albert (1979). Juran’s Quality Handbook. New York: McGraw-Hill.

1730 s.

18. Kachniewska, Magdalena (2002). Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa: Difin. 223 s.

19. Karaszewski, Robert (2005). Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody, narzędzia stosowane przez

liderów światowego biznesu. Toruń: Wydawnictwo Dom Organizatora. 415 s.

20. Kirkpatrick, Donald L.; Kirkpatrick, James (2010). Evaluating Training Programs. San Francisco:

Berrett-Koehler Publishers. 548 p.

21. Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia pracowników a rozwój organizacji.

Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 269 s.

22. Kowalewska, Anna red. (2009). Badanie firm rodzinnych. Raport końcowy. Warszawa: PARP. 247 s.

23. Kruczek, Zygmunt red. (2005). Pilotaż i przewodnictwo – nowe wyzwania. Kraków: Proksenia. 133 s.

3838862869(102)

103

24. Kruczek, Zygmunt; Wajdzik, Małgorzata (2009). Metodyka i technika pracy pilota – rezydenta.

Kraków: Proksenia. 200 s.

25. Lisowski, Jerzy (1999). Określić satysfakcję klienta. Marketing w praktyce, nr 5.

26. Łaguna, Mariola; Fortuna, Paweł (2009). Przygotowanie szkolenia, czyli jak dobry początek prowadzi

do sukcesu. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 191 s.

27. Moczydłowska, Joanna (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Warszawa:

Wydawnictwo Difin. 262 s.

28. Panasiuk, Aleksander red. (2007). Ekonomika turystyki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,

230 s.

29. Panasiuk, Aleksander red. (2006). Marketing usług turystycznych. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN, 216 s.

30. Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1985). A Conceptual Model of

Service Quality and its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Vol. 49, p. 41-50.

31. Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item

Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1

Spring 1988, p. 12-40.

32. PN-EN ISO 9000, pkt. 3.1.1 [w:] Kachniewska, Magdalena (2004). ISO 9001 w przedsiębiorstwie

turystycznym. Warszawa: Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego. 262 s.

33. Pocztowski, Aleksy (2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne. 460 s.

34. Polski Komitet Normalizacyjny (2004). PN-ISO 10015. Zarządzanie jakością – wytyczne dotyczące

szkolenia. Warszawa: PKN. 38 s.

35. Porter, Michael (2000). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa:

PWE. 464 s.

36. Rae, Leslie (2004). Ocena pracy szkoleniowca. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 266 s.

37. Romanowicz, Katarzyna (2011). Raport z badań i ewaluacji na zakończenie realizacji projektu: Nie

taki turysta straszny, czyli jak sprawnie zarządzać i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym

w Małopolsce. Kraków. 102 s.

38. Sobczyk, Mieczysław (2001). Statystyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 360 s.

39. Tokarz, Anna (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym. Warszawa:

Wydawnictwo Difin. 139 s.

40. Wawak, Tadeusz red. (1997). Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości. Kraków: Wyd.

EJB. 354 s.

41. Wrzosek, Wojciech (2002). Funkcjonowanie rynku. Warszawa: PWE. 426 s.

Netografia:

42. Broszura informacyjna Anvix [dok. elektr.], http://www.anvix.pl/broszura_informacyjna_ANVIX.pdf


43. Encyklopedia PWN [dok. elektr.],

http://www.pwn.pl/?module=multisearch&search=efektywno%B6%E6&submit2=szukaj [data

odczytu: 20.05.2012]

44. Encyklopedia PWN [dok. elektr.],

http://encyklopedia.pwn.pl/szukaj.html?module=lista&co=&search=jako%B6%E6&x=0&y=0 [data

odczytu: 22.05.2012]

1804811846(103)

104

45. http://www.projekt-turysta.pl [data odczytu: 8.12.2011]

46. Anvix [dok. elektr.] http://www.anvix.pl [data odczytu: 18.02.2012]

47. http://www.projekt-czaswolny.pl [data odczytu: 19.02.2012]

48. Nowe Motywacje [dok. elektr.] http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]

49. House of skills [dok. elektr.] http://www.weknowhow.pl [data odczytu: 31.03.2012]

50. ECK Eureka [dok. elektr.] http://eckeureka.eu [data odczytu: 31.03.2012]

51. MISTiA [dok. elektr.] http://www.mistia.org.pl [data odczytu: 31.03.2012]

52. Polska Izba Firm Szkoleniowych [dok. elektr] http://www.pifs.org.pl [data odczytu: 20.05.2012]

53. Małopolski pociąg do kariery [dok. elektr.],

http://www.pociagdokariery.pl/_layouts/UM.WUP/ArticleDetails.aspx?aID=5&fId=Collaboration


54. Ministerstwo Sprawiedliwości [dok. elektr.], http://ms.gov.pl/pl/archiwum-

informacji/news,1041,10,metodologia-pracy-z-pokrzywdzonym-przestepstwem.html [data odczytu:

31.03.2012]

55. Polska Izba Firm Szkoleniowych [dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl/aktualnosci/czytaj/5038.html


56. Ranking Firm Szkoleniowych 2010 [dok. elektr.],

http://www.personelprofit.com.pl/sites/default/files/Ranking%20WVJ%202010%20CZ.I.pdf [data

odczytu: 3.04.2012]

57. Sikora, Tadeusz. Znaczenie szkoleń i doskonalenia personelu w systemie zarządzania jakością [dok.

elektr.] http://www.outsourcing.edu.pl/pl/article/details/type/scientific/id/255 [data odczytu:

14.06.2012]

58. Standard usługi szkoleniowej [dok. elektr.],

http://www.pifs.org.pl/pliki/Standard%20Uslugi%20Szkoleniowej.pdf [data odczytu: 27.05.2012]

59. Szkolenia 24 [dok. elektr.] http://www.szkolenia24h.pl/artykul/rodzaje-szkolen/220/ [data odczytu

20.05.2012]

60. Telekomunikacja Polska [dok. elektr.] http://www.tp.pl/prt/pl/o_nas/o_firmie/profil_dzial/ [data

odczytu: 31.03.2012]

61. Tochman, Rafał. Norma ISO 9001:2008 [dok. elektr.] http://www.jakosc.biz/systemy-zarzadzania/iso-

90012008/norma-iso-90012008.html [data odczytu 14.06.2012]

Akty prawne:

62. Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości Dz. U. z 2009 r., nr 152, poz. 122

63. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. z 2008 r.,

nr 69, poz. 415

64. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz. U. z 2004r., nr 173, poz.

1807

3485471692(104)

105

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi ................................................................... 8

Rysunek 2 Pojęcie biznesu turystycznego ............................................................................... 11

Rysunek 3 Proces szkolenia .................................................................................................... 16

Rysunek 4 Zależność między celami organizacji a aspiracjami pracowników ....................... 18

Rysunek 5 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych ...................................................... 19

Rysunek 6 Określenie celów szkolenia ................................................................................... 24

Rysunek 7 Projektowanie szkolenia ........................................................................................ 25

Rysunek 8 Raportowanie szkolenia ......................................................................................... 30

Rysunek 9 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia .................................................... 31

Rysunek 10 Rozwój rynku szkoleń ......................................................................................... 36

Rysunek 11 Logo PIFS ............................................................................................................ 37

Rysunek 12 Model luk jakości usług ....................................................................................... 44

Rysunek 13 Postrzeganie jakości z punktu widzenia klienta i usługodawcy .......................... 47

Rysunek 14 Spirala jakości usług ............................................................................................ 50

Rysunek 15 Piramida TQM ..................................................................................................... 52

Rysunek 16 Wpływ jakości szkoleń na funkcjonowanie przedsiębiorstw biznesu

turystycznego ...................................................................................................... 55

Rysunek 17 Jakość a zadowolenie klientów i pracowników ................................................... 57

Rysunek 18 Procedura analizy zadowolenia klienta ............................................................... 58

Rysunek 19 Mapa jakości ........................................................................................................ 60

Rysunek 20 Procedura analizy zadowolenia pracowników..................................................... 61

Rysunek 21 Logo firmy Anvix ................................................................................................ 67

Rysunek 22 Struktura organizacyjna firmy Anvix .................................................................. 68

Rysunek 23 Logo firmy Nowe Motywacje ............................................................................. 77

Rysunek 24 Logo firmy House of Skills ................................................................................. 78

Rysunek 25 Logo firmy Eureka ............................................................................................... 78

Rysunek 26 Logo MISTiA ...................................................................................................... 79

Rysunek 27 Profile konkurencyjne charakteryzowanych przedsiębiorstw ............................. 80

Rysunek 28 Wykształcenie ...................................................................................................... 85

Rysunek 29 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności w codziennej pracy..................... 88

Rysunek 30 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi

składowymi szkolenia ......................................................................................... 90

Rysunek 31 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas

szkolenia .............................................................................................................. 92

6648857377(105)

106

SPIS TABEL

Tabela 1 Plan szkolenia ........................................................................................................... 29

Tabela 2 Typologia szkoleń ..................................................................................................... 41

Tabela 3 Narzędzia kontroli jakości szkoleń ........................................................................... 63

Tabela 4 Fazy i etapy procesu szkolenia zamkniętego firmy Anvix ....................................... 72

Tabela 5 Kluczowe czynniki sukcesu ...................................................................................... 79

Tabela 6 Informacja o analizowanych danych. Płeć, wiek respondentów .............................. 84

Tabela 7 Płeć i wiek respondentów ......................................................................................... 84

Tabela 8 Wielkość zatrudnienia w firmie ................................................................................ 86

Tabela 9 Stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkoleń ................................................. 87

Tabela 10 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności podczas pracy ................................ 88

Tabela 11 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi

szkolenia ................................................................................................................ 90

Tabela 12 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas

szkolenia ................................................................................................................ 92

Tabela 13 Wpływ formy finansowania szkolenia na ocenę jakości ........................................ 94

Tabela 14 Ogólna ocena poszczególnych aspektów szkolenia................................................ 98

3141505001(106)

107

INDEKS OSÓB

Człowiekowska, Joanna:70

Hoszowski, Andrzej: 69

Jania, Andrzej: 65, 67, 69

Jania, Anna: 69

Karkowska, Małgorzata: 69

Kirkpatrick, Donald L.: 31-33

Laskowski, Andrzej: 70

Liska, Agnieszka: 69

Nęcki, Zbigniew: 69, 72

Orłoś, Maciej: 69, 72

Pawlak, Waldemar: 67

Pearson, Karl: 89-95

Stręk, Tadeusz: 69

6117482173(107)

108

ZAŁĄCZNIKI

Załącznik 1. Opis wyjaśniający przyznanie ocen kluczowym czynnikom sukces

5

20

i w

ięce

j la

t

9 i

wię

cej

bar

dzo

wy

sok

a

bar

dzo

czę

sto

po

dej

mo

wan

e

20

i w

ięce

j

4

15

-19

lat

7-8

wy

sok

a

częs

to

po

dej

mo

wan

e

15

-19

3

10

-14

lat

5-6

śred

nia

po

dej

mo

wan

e

ze ś

red

nią

częs

totl

iwo

ścią

10

-14

2

5-9

lat

3-4

nis

ka

rzad

ko

po

dej

mo

wan

e

5-9

1

0-4

lat

0-2

bar

dzo

nis

ka

bar

dzo

rza

dko

po

dej

mo

wan

e

1-4

czy

nn

ik

Cza

s is

tnie

nia

n

a

ryn

ku

–

o

kre

śla

czas

, o

d

jak

ieg

o

firm

a fo

rmal

nie

fu

nk

cjo

nu

je

na

rynk

u;

czas

lic

zon

y j

est

od

mo

men

tu r

ejes

tracj

i fi

rmy

do

rok

u 2

012

.

Zró

żnic

ow

an

ie o

ferty

–

o

kre

śla

ile el

emen

tów

po

siad

a o

fert

a d

anej

fir

my

Ja

ko

ść u

słu

g –

to

zb

iór

cech

św

iad

czo

ny

ch u

słu

g

oce

nia

ny

na

po

dst

awie

su

bie

kty

wn

ej

oce

ny

w

skal

i 1

-5;

sub

iek

tyw

na

oce

na

op

arta

je

st

na

op

inia

ch in

tern

autó

w za

mie

szcz

on

ych

n

a fo

rach

tem

aty

czn

ych

, p

ow

szec

hn

ie z

asły

szan

ym

i w

śró

d

osó

b

z bra

nży

, a

tak

że

ilo

ści

prz

yzn

any

ch

cert

yfi

kat

ów

jak

ośc

i

Dzi

ała

nia

p

rom

ocy

jne

–

ok

reśl

enie

w

ja

ki

spo

sób

fi

rma

pro

mu

je

się

na

rynk

u

szko

leń

;

oce

ny

d

ok

onu

je

się

na

po

dst

awie

su

bie

kty

wn

ej

oce

ny

w s

kal

i 1

-5;

sub

iek

tyw

na

oce

na

op

arta

jes

t

na

pro

mo

wan

iu s

ię f

irm

y w

sie

ci (

oce

na

stro

ny

inte

rnet

ow

ej

i je

j u

dzi

ału

n

a p

ort

alac

h

spo

łecz

no

ścio

wy

ch).

Szk

ole

nia

o

twa

rte

–

ok

reśl

enie

il

e sz

ko

leń

o c

har

akte

rze

otw

arty

m

firm

a p

rop

on

uje

g

rup

ie

od

bio

rcó

w w

cią

gu

mie

siąc

a.

2317811897(108)

109

Załącznik 2. Kwestionariusz ankietowy. Badanie jakości usług szkoleniowych

Poniższa ankieta ma celu ocenić jakość szkolenia, w którym Państwo uczestniczyli. Przy każdym pytaniu można również zamieścić

dodatkowe uwagi. Ankieta pomoże w bardziej dokładny sposób modyfikować ofertę szkoleniową pod kątem Państwa potrzeb. Dlatego

prosimy o rzetelna ocenę, dzięki której nasza oferta będzie lepsza.

Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź.

W jakim stopniu szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?

w ogóle w małym

stopniu

w niewielkim

stopniu

w dużym

stopniu

całkowicie

W jakim stopniu wiedza nabyta podczas szkolenia przyda się w Państwa codziennej pracy?

w ogóle w małym

stopniu

w

niewielkim

stopniu

w dużym

stopniu

całkowicie

W jakim stopniu umiejętności nabyte podczas szkolenia przydadzą się w Państwa codziennej pracy?

w ogóle w małym

stopniu

w

niewielkim

stopniu

w dużym

stopniu

całkowicie

Proszę o ocenę poniżej zaprezentowanych zagadnień zgodnie z następującą skalą. Odpowiednią ocenę proszę zaznaczyć krzyżykiem:

1 – niedostateczny, 2 – dostateczny, 3 – średni, 4 – dobry, 5 – bardzo dobry

Ocena prowadzącego 1 2 3 4 5

Poziom wiedzy prowadzącego szkolenie

Organizacja zajęć

Zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań

Umiejętność reagowania na potrzeby uczestników (np. dostrzeżenie, że uczestnicy są zmęczeni,

zrobienie im przerwy)

Ocena ogólna prowadzącego szkolenie

Ocena materiałów dydaktycznych

Jakość merytoryczna materiałów dydaktycznych (treści)

Jakość graficzna (estetyczna) materiałów dydaktycznych

Wykorzystanie środków audiowizualnych

Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do oczekiwań uczestników

Ocena organizacji szkolenia

Wygoda (miejsca siedzące, stoły itp.)

Wielkość Sali

Miejsce (lokalizacja, dostępność komunikacyjna)

Ogólna ocena organizacji

Kto finansował Pani/-u szkolenie:

a) Sam/-a

b) Firma

c) Inne; jakie?

Metryczka

płeć: kobieta mężczyzna

wiek: 18-24 25-34 35-44 powyżej 45

poziom wykształcenia: podstawowe średnie wyższe (licencjat) wyższe (magisterskie)

miejsce pracy: firma do 10 pracowników od 10-49 od 50-249 powyżej 250

branża:

Proszę o podanie innych uwag dotyczących szkolenia

3872651238(109)

A1$/,=$-$.2˛&, 6

Documents

Transcript of A1$/,=$-$.2˛&, 6