Uniwersytet Jagielloński
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej
KATEDRA ZARZĄDZANIA W TURYSTYCE Studia stacjonarne
Nr albumu: 1029657 Ocena:
Justyna Rudek
ANALIZA JAKOŚCI SYSTEMÓW
SZKOLEŃ W BIZNESIE
TURYSTYCZNYM
Opiekun pracy magisterskiej:
Dr inż. Ewa Wszendybył-Skulska
……………………………………………………
Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994
nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia
2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869).
Kraków 2012
6818269496(1)
2
Rudek, Justyna (2012).
Analiza jakości systemów szkoleń w biznesie turystycznym.
Praca magisterska pod kierunkiem Dr inż. Ewy Wszendybył-Skulskiej, Kraków:
KATEDRA ZARZĄDZANIA W TURYSTYCE, 109 s., 64 poz. bibl., 31 rys.,
15 tabel, 2 zał., indeks osób.
Abstrakt
Celem pracy jest analiza jakości systemów szkoleń w biznesie turystycznym. Dlatego
przedmiotem są szkolenia prowadzone dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego ze wskazaniem
na ich jakość. W niniejszej pracy zaprezentowano rolę kapitału ludzkiego i poprzez to wykazano
potrzebę i istotę szkolenia pracowników. Scharakteryzowano również proces szkolenia omawiając
szczegółowo poszczególne jego etapy. Przedstawiono charakterystykę rynku szkoleń określając
specyfikę rodzajów treningów przeznaczonych szczególnie dla przedsiębiorstw biznesu
turystycznego. Zdefiniowano pojęcie jakości, a następnie określono jej rolę w systemach
i procesie szkolenia. Omówiono metody i narzędzia pomocne w analizie i monitorowaniu
systemów szkoleń uwzględniając głównie zadowolenie klienta i pracownika firmy szkoleniowej.
Przy pomocy kwestionariusza ankietowego dokonano oceny jakości szkoleń realizowanych
w ramach projektu finansowanego z funduszy Unii Europejskiej „Nie taki turysta straszny, czyli
jak sprawnie i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce” przez firmę
Anvix będącą obiektem badawczym w niniejszej pracy. Podsumowanie badań stanowiły
rekomendacje dla firmy, oparte o szczegółową analizę statystyczną, wykonaną przy pomocy
narzędzia analitycznego SPSS Statistics 17.0.
1886474289(2)
3
Abstract
The purpose of this master's thesis is quality of training systems analysis in tourism
business. Therefore, trainings conducted for enterprises of tourism business taking their
quality into consideration are the subject of the thesis. By presenting the role of human
capital, it was demonstrated the need and essence of training. The training process was
characterized by introducing details on various stages. It was presented the characteristics
of training market having regard to especially specification for enterprises of tourism
business. It was defined the concept of quality and connected its special role with training
systems and process. The methods and tools in the analysis and monitoring of training
systems mainly related to customer and employee of training company satisfaction were
presented. On the example of functioning training firm, it was made a presentation of its
activity and comparison it with competitors. That was the basis for assessing the quality
of training systems by means of questionnaire survey. Analyzed trainings were carried out
under the project financed from EU Structural Funds. Recommendations for the
company were summary of research based on a detailed statistical analysis by using an
analytical tool SPSS 17.0.
Słowa kluczowe:
BIZNES TURYSTYCZNY – JAKOŚĆ – SYSTEM SZKOLEŃ
Keywords:
TOURISM BUSINESS – TRAINING SYSTEMS – QUALITY
3801286620(3)
4
SPIS TREŚCI
WSTĘP ....................................................................................................................................... 6
ROZDZIAŁ 1 ROLA SZKOLEŃ W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH .................... 8
1.1 Rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie turystycznym ............................................. 8
1.2 Rola szkoleń w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego ........................................... 13
1.3 Proces szkolenia ............................................................................................................. 15
1.3.1 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych ................................................... 17
1.3.2 Określenie celów szkoleniowych ....................................................................... 23
1.3.3 Projektowanie szkolenia ..................................................................................... 25
1.3.4 Raportowanie szkolenia ...................................................................................... 30
1.3.5 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia ................................................. 31
1.4 Charakterystyka rynku szkoleń dla biznesu turystycznego ............................................ 35
1.5 Rodzaje szkoleń dla biznesu turystycznego ................................................................... 38
1.6 Podsumowanie ................................................................................................................ 42
ROZDZIAŁ 2 JAKOŚĆ W SYSTEMACH SZKOLEŃ .................................................................................. 43
2.1 Pojęcie jakości w systemach szkoleń ............................................................................. 43
2.1.1 Koncepcja luk jakości usług szkoleniowych ...................................................... 44
2.1.2 Normalizacja jakości usług szkoleniowych ........................................................ 49
2.1.3 Koncepcja zarządzania jakością w firmach szkoleniowych ............................... 52
2.2 Metody oceny jakości szkoleń ........................................................................................ 56
2.2.1 Metody oceny jakości szkoleń z perspektywy klienta........................................ 57
2.2.2 Zadowolenie pracownika a jakość świadczonej usługi ...................................... 61
2.2.3 Inne sposoby kontroli jakości szkoleń ................................................................ 63
ROZDZIAŁ 3
CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU BADAWCZEGO – FIRMA ANVIX SP. Z O. O. ....... 65
3.1 Historia firmy i struktura organizacyjna ......................................................................... 65
3.2 Oferta firmy .................................................................................................................... 71
3.3 Realizowane projekty ..................................................................................................... 74
3.4 Charakterystyka konkurentów ........................................................................................ 76
2547551629(4)
5
ROZDZIAŁ 4 BADANIE JAKOŚCI USŁUG SZKOLENIOWYCH FIRMY ANVIX
ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ ............................................................................................ 83
4.1 Metodologia badań ......................................................................................................... 83
4.2 Charakterystyka respondentów....................................................................................... 84
4.3 Analiza wyników ............................................................................................................ 87
4.4 Podsumowanie wyników badań ..................................................................................... 96
4.5 Rekomendacje dla firmy ................................................................................................. 97
4.6 Podsumowanie treści .................................................................................................... 100
ZAKOŃCZENIE .................................................................................................................... 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 102
SPIS RYSUNKÓW ................................................................................................................ 105
SPIS TABEL .......................................................................................................................... 106
INDEKS OSÓB ...................................................................................................................... 107
ZAŁĄCZNIKI ........................................................................................................................ 108
Załącznik 1. Opis wyjaśniający przyznanie ocen kluczowym czynnikom sukces ............. 108
Załącznik 2. Kwestionariusz ankietowy. Badanie jakości usług szkoleniowych ............... 109
3262666958(5)
6
WSTĘP
Współczesne przedsiębiorstwa biznesu turystycznego coraz częściej są świadome
potrzeby ciągłego doskonalenia się. Ze względu na swój usługowy charakter, poprawa jakości
możliwa jest głównie dzięki polepszaniu lub utrzymywaniu standardów obsługi. Dlatego też
konieczne jest inwestowanie w rozwój pracowników, którzy są niewątpliwie najważniejszym
zasobem organizacji stanowiącym o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Podnoszenie kwalifikacji kadry jest możliwe dzięki szkoleniom.
W obecnych czasach szkolenia zostały silnie spopularyzowane. Zwiększająca się
możliwość pozyskiwania środków z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej przyniosła nie
tylko pozytywne efekty w postaci większej dostępności szkoleń, ale także negatywne
związane ze spadkiem jakości świadczonych usług. Dlatego rozważania prezentowane
w niniejszej pracy dotyczą analizy jakości systemów szkoleń. Autorka uznała tą problematykę
za ważną, a jej analiza zawarta w pracy pozwoli na lepsze zrozumienie zagadnienia
i rozpoznanie istoty jakości w szkoleniach przeznaczonych dla przedsiębiorstw biznesu
turystycznego.
W pierwszym rozdziale przedstawiono rolę kapitału ludzkiego w organizacji.
Podkreślenie jego znaczenia, co pozwoliło na wyznaczenie celu rozdziału, za który przyjęto
określenie zasadności udziału pracowników przedsiębiorstw biznesu turystycznego
w szkoleniach. Zaprezentowano poszczególne etapy procesu szkolenia ze szczególnym
uwzględnieniem elementów charakterystycznych dla biznesu turystycznego. Przedstawiono
także specyfikę rynku szkoleń dla przedsiębiorstw turystycznych biorąc pod uwagę rodzaje
treningów przydatne szczególnie dla firm tej branży. Posłużono się literaturą z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi, a także dotyczącą charakterystyki procesu szkoleń.
W rozdziale drugim skupiono się na zdefiniowaniu pojęcia jakości. Omówiono
przykładowe koncepcje, które mają zastosowanie w usługach. Odniesiono się zatem do
poziomu koncepcyjnego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, ale także normatywnego,
polegającego na wprowadzaniu ogólnie przyjętych standardów, które obowiązują w Polsce.
Miało to na celu podkreślenie istoty jakości i koniczności jej monitorowania i oceny. Dlatego
też przedstawiono metody i narzędzia przydatne dla firm szkoleniowych, które mogą znaleźć
zastosowanie w badaniach jakości. Wykorzystano pozycje bibliograficzne opisujące
zarządzanie jakością. Uwzględniono poglądy twórców, które były przełomowymi w zakresie
jakości.
1574595842(6)
7
Teoretyczny wstęp do zagadnienia pozwolił autorce pracy na zaprezentowanie
rozdziału trzeciego, którego głównym celem była prezentacja obiektu badawczego firmy
Anvix, jej historii, struktury organizacyjnej, oferty, a także realizowanych projektów.
Wykorzystano do tego głównie dokumentację wewnętrzną firmy. Istotnym elementem
rozdziału była charakterystyka konkurentów firmy. Porównano ich z obiektem badawczym
przy wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Powyższa analiza pozwoliła na
określenie profilu konkurencyjnego firmy Anvix. Stało się to podstawą do określenia od
czego zależy sukces firmy szkoleniowej. Za istotny czynnik uznano między innymi jakość
świadczonych usług, co po raz kolejny pozwoliło autorce na wysnucie wniosku o istotnym
znaczeniu tego aspektu w kontekście szkoleń.
Rozdział czwarty niniejszej pracy stanowi część empiryczną. Za cel badania autorka
obrała ocenę jakości szkoleń oferowanych przez firmę Anvix dla przedsiębiorstw biznesu
turystycznego. Analizie poddano oceny uczestników szkoleń w ramach projektu
finansowanego ze środków unijnych „Nie taki turysta straszny, czyli jak sprawnie i efektywnie
pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce” wykorzystując kwestionariusz
ankietowy. Do szczegółowej analizy statystycznej użyto narzędzia analitycznego SPSS
Statistics 17.0. Umożliwiło to odpowiedź na zadane pytania badawcze, przede wszystkim
odnoszące się do stopnia spełnienia oczekiwań uczestników, czyli jakości oferowanych
szkoleń.
W pracy określono nie tylko znaczenie szkoleń. Szczególną uwagę zwrócono na ich
jakość. Przez powszechny dostęp do oferowanych szkoleń istotne jest, aby współczesne firmy
szkoleniowe realizowały założenia polityki jakości. Dzięki temu oferowane usługi będą na
wysokim poziomie, a to zapewni przewagę konkurencyjną na rynku.
1570504401(7)
8
ROZDZIAŁ 1
ROLA SZKOLEŃ W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW
TURYSTYCZNYCH
1.1 Rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie turystycznym
Współcześnie żadne przedsiębiorstwo nie może poprawnie funkcjonować bez
istotnego czynnika ludzkiego. Jego rola ma tak ogromne znaczenie, że żaden postęp
technologiczny, cyfryzacja czy dynamiczna modernizacja urządzeń nie zastąpi działania
człowieka w przedsiębiorstwie. Często pracownicy przedsiębiorstw stanowią jego
najcenniejszy kapitał i są źródłem największej wartości.
Nad problematyką związaną z rolą zasobów ludzkich dyskutowano już od momentu,
od którego pojawiła się konieczność podziału pracy i odpowiedniego doboru pracowników.
Pierwsze wzmianki o znaczeniu funkcji personalnej datuje się na XIX i XX wiek [Tokarz
2008, s. 9]. Jest to nierozerwalnie połączone z nurtami nauk o zarządzaniu, gdyż samo
zarządzanie zasobami ludzkimi często ocenia się z perspektywy procesu zarządzania całą
organizacją.
Rysunek 1Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Moczydłowska, Joanna (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi
w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Difin, s.13-16.
Zamieszczona powyżej oś czasu (Rysunek 1) obrazuje genezę i rozwój zarządzania
zasobami ludzkimi. Koniec XIX wieku był momentem, w którym w organizacjach zaczęto
skupiać się na lepszym doborze pracowników, a także na sposobach ich motywowania.
Wiązało się to z podnoszeniem kwalifikacji, wydajności i efektywności pracy poprzez
szkolenia, jak również zastosowanie innych narzędzi i metod mających wpływ na lepsze
8330388481(8)
9
wykorzystanie i gospodarowanie zasobami ludzkimi. Pracodawcy mieli coraz większą
świadomość, iż bez odpowiedniego zarządzania nimi, rezultaty organizacji nie będą
zadowalające. To właśnie na wyniki organizacji jako całości zwrócono uwagę w XX wieku.
Tym razem skupiono się na opracowaniu zasad wspomagających osoby zarządzające
przedsiębiorstwami. Opierało się to nie tylko na normalizowaniu podziału pracy czy
kreowaniu modelu autorytetu, ale także na stabilizacji stosunków międzyludzkich. Dlatego od
1930 roku spopularyzowano twierdzenie, w którym podkreślono znaczenie interakcji
międzyludzkich i czynnika zadowolenia z pracy. W późniejszych latach koncentrowano się
na harmonizowaniu celów indywidualnych pracowników z ogólnymi celami przedsiębiorstwa
[Moczydłowska 2010, s. 13-15].
Rozwój w podejściu do funkcji personalnej w organizacji przyczynił się do
wyodrębnienia w latach 80 szkoły Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Stworzono wiele modeli,
w których podkreślano znaczenie pracowników, a także postrzegano ich jako zasoby
strategiczne dla przedsiębiorstwa. Modele różnią się między sobą, a to głównie ze względu na
uwarunkowania historyczno-kulturowe krajów, w którym znajdują się analizowane
przedsiębiorstwa. Niemniej jednak definiuje się wiele cech, które są wspólne, a dzięki takiej
unifikacji można wysnuć wnioski o istocie czynnika ludzkiego dla organizacji.
Pierwszą taką cechą jest postrzeganie zasobów ludzkich jako źródło przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Oznacza to traktowanie ludzi jako cenne aktywa firmy.
Kolejną cechą jest integrowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią
zarządzania organizacją. Dzięki podkreśleniu strategicznego charakteru zasobów ludzkich,
zarządzający firmą przywiązują większą wagę do kwestii personalnych. Zatem decyzje
podejmowane w sprawach pracowników niewątpliwie rzutują na funkcjonowanie całego
przedsiębiorstwa. Kolejna cecha to włączanie kierowników niższego szczebla w proces
zarządzania zasobami ludzkimi. Przyczynia się to do większego zaangażowania pracowników
w sprawy firmy związane z kwestiami personalnymi. Wymieniono tylko nieliczne cechy,
które wskazują na unifikację procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Spośród innych,
istotnych należy pamiętać także o: zależności od kultury organizacyjnej w zarządzaniu
zasobami ludzkimi, rozwoju form zaangażowania pracowników czy też orientacji
podmiotowej w relacji z pracownikami [Pocztowski 2007, s. 31-32].
Wymienione powyżej cechy pozwalają na dostrzeżenie tych elementów, które są
wspólne dla procesu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Mimo istnienia
rozbieżności wielu elementów w omawianym procesie, podejmowano próby ujednolicenia
3345592782(9)
10
definicji. Na potrzeby niniejszej pracy autorka posługuje się definicją, która zawiera
wymienione cechy stanowiące o spójności procesu. Zatem poprzez zarządzanie zasobami
ludzkimi rozumie się taką „koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej
przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło
konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami
biznesowymi (…) oraz wskazuje na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji
procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi
osiągania celów” [Pocztowski 2007, s. 34]. Definicję tą uważa się za kompletną i oddającą
w pełni znaczenie omawianego procesu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zwiększenie efektywności i skuteczności
funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Warunkiem do osiągania celów ogólnych
przedsiębiorstwa jest nie tylko posiadanie pracowników, ale także kształtowanie ich wiedzy
i umiejętności, bo to właśnie one stanowią kapitał danego przedsiębiorstwa. Dlatego tak
ważne jest zdefiniowanie kapitału ludzkiego. W XX wieku w organizacjach używa się
właśnie tego pojęcia, co zwiększa rangę jego znaczenia w przedsiębiorstwie. Analizując
definicje wielu twórców, dostrzec można elementy wspólne. Twórcy określają kapitał ludzki
jako pewne zasoby, cechy czy właściwości (wiedza, umiejętności, kompetencje, zdrowie czy
motywacje) posiadające określoną wartość i stanowiące źródło dochodu dla samej jednostki
pracowniczej, jak i organizacji, w której pracuje [Pocztowski 2007, s. 41].
W powyższych rozważaniach potwierdzono istotną rolę czynnika ludzkiego w każdej
organizacji. Udowodniono, że odpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim ma niewątpliwy
wpływ na proces zarządzania całym przedsiębiorstwem. Wskazano także znaczenie kapitału
ludzkiego, czyli pewnych cech wewnętrznych i zewnętrznych człowieka, których
kształtowanie może przyczyniać się do uzyskania przewagi konkurencyjnej firm.
To podsumowanie określa jedynie ujednolicone wnioski dla całego zjawiska zarządzania
kapitałem ludzkim. Nie należy jednak pomijać czynników charakterystycznych dla
określonych branż czy sektorów gospodarki, a także uwarunkowań danej organizacji, które
również odgrywają znaczącą rolę w powodzeniu zarządzania ludzkim kapitałem. Stąd też
dalsze rozważania będą uwzględniały odniesienie do szeroko pojętej turystyki.
Przedsiębiorstwa działające na rzecz turystów odróżniają się specyficznym charakterem,
co nakazuje wyodrębnić cechy mające wpływ na cały proces zarządzania w owych firmach.
2231637322(10)
11
Rysunek 2 Pojęcie biznesu turystycznego
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Gaworecki, Władysław (2007). Turystyka. Wydanie V zmienione.
Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 164; Panasiuk, Aleksander red. (2007). Ekonomika
turystyki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 47.
W celu zastosowania poprawnej nomenklatury związanej z rozważaniami zawartymi
w niniejszej pracy, zdefiniowano podstawowe pojęcia związane z turystyką, a także
przedstawiono je na powyższym rysunku. W ogólnych definicjach podaje się, że sektor jest
częścią przemysłu, który grupuje przedsiębiorstwa produkujące podobne produkty lub
świadczące zbliżone usługi na tym samym obszarze geograficznym [Porter 2000, s. 23].
W turystyce często s e k t o r t u r y s t y c z n y utożsamia się z przemyłem
turystycznym. Definiuje się różnice, jednak dla potrzeby rozważań w niniejszej pracy
przyjmuje się, że zarówno przemysł, jak i sektor turystyczny obejmuje powiązane ze sobą
przedsiębiorstwa i inne organizacje, które nie mogłyby funkcjonować, gdyby nie popyt
uczestników ruchu turystycznego. Zatem obydwa są związane stricte z usługami
turystycznymi. Jednak nie zawsze produkty czy usługi świadczone przez poszczególne
przedsiębiorstwa są podobne. Jak wykazano powyżej próby definiowana przemysłu i sektora
turystycznego nie są łatwe, dlatego często posługuje się określeniem bardziej ogólnym,
a mianowicie g o s p o d a r k ą t u r y s t y c z n ą . Określa się ją jako „kompleks
różnorodnych funkcji gospodarczych i społecznych bezpośrednio lub pośrednio rozwijanych
w celu zaspokojenia wzrastającego zapotrzebowania człowieka na dobra i usługi turystyczne”
[Gaworecki 2007, s. 164]. Posługiwanie się tą definicja uznaje się za zasadne, gdyż
Gospodarka narodowa
Gospodarka turystyczna
Bezpośrednia gospodarka turystyczna
= biznes turystyczny
Pośrednia gospodarka turystyczna
Przemysł turystyczny
Sektory turystyczne
3801973551(11)
12
uwzględnia ona wszystkie sektory, które są pośrednio bądź bezpośrednio powiązane
z turystyką. Za kryterium tego podziału uznaje się stopień wykorzystania infrastruktury
turystycznej. Przyjmując takie kryterium autorka pracy będzie opierała swoje rozważania na
bezpośredniej gospodarce turystycznej, którą określa się mianem b i z n e s u
t u r y s t y c z n e g o [Panasiuk 2007, s. 47]. Przez to pojęcie należy rozumieć takie
funkcje gospodarcze i społeczne, które rozwijają się bezpośrednio pod wpływem
zapotrzebowania turystów na produkty i usługi turystyczne, przykładowo: noclegowe,
gastronomiczne czy informacyjne. Zastosowanie pojęcia biznesu turystycznego uznaje się za
najbardziej trafne, gdyż określa wszystkie funkcje bez względu na to do jakiego sektora
gospodarki narodowej należą. Dzięki temu rozważania mogą dotyczyć bardzo szerokiego
zakresu, ale ściśle związanego z turystyką. Rozróżnienie między sektorem a przemysłem
a gospodarką turystyczną nie ma tak dużego znaczenia w rozważaniach. Istotę stanowi
nakreślenie ogólnego obrazu biznesu turystycznego i wskazanie na prawidłowości rządzące
w przedsiębiorstwach tego obszaru.
W dalszej części pracy, autorka będzie odnosiła się do charakterystyki przedsiębiorstw
należących do obszaru biznesu turystycznego. Zatem uwzględniając specyfikę
przedsiębiorstw tego biznesu należy określić, co rozumie się poprzez zarządzanie kapitałem
ludzkim właśnie w przedsiębiorstwach tego typu. Jest to koncepcja, u podstaw której jest
dążenie przedsiębiorstwa turystycznego do osiągania sukcesu rynkowego poprzez właściwe
zarządzanie kapitałem ludzkich [Tokarz 2008, s. 13]. Podobnie jak w przedsiębiorstwach
funkcjonujących w innych branżach obejmuje proces rekrutacji pracowników, dbanie o ich
rozwój, stosowanie narzędzi motywowania do pracy, a także kształtowanie relacji między
nimi a innymi członkami organizacji. Na czym zatem polega specyfika zarządzania kapitałem
ludzkim w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego? Główna różnica tkwi w usługowym
charakterze działalności turystycznej [Panasiuk 2006, s. 146]. Jest to związane z ciągłą relacją
pracowników z klientami. Te interakcje mają niewątpliwy wpływ na jakość oferowanych
usług. Stąd też personel każdego przedsiębiorstwa biznesu turystycznego jest szczególnie
ważny. Porównując niektóre firmy o podobnym profilu działalności, często nie znajduje się
wielkich różnic pomiędzy nimi; osiągają podobne zyski, działają na podobnych zasadach,
posiadają podobne rozwiązania technologiczne. Zatem tylko czynnik ludzki pozwala
na wyróżnienie ich na tle innych. Pracownicy wnoszą do przedsiębiorstwa i dzielą się
z klientami swoimi zasobami: wiedzą, umiejętnościami czy wartościami. To właśnie kapitał
ludzki stanowi o wyjątkowości przedsiębiorstw turystycznych. Stąd też określa się cele
2817550703(12)
13
zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach turystycznych, między innymi:
zapewnianie odpowiedniej ilości pracowników czy tworzenie takich systemów motywacji
pracowników i komunikacji, która sprawi, że każdy z nich będzie zadowolony
z wykonywanej pracy. Przyczyni się to także do efektywności i skuteczności ich działania
i niewątpliwie przełoży na sukces całej organizacji.
Podsumowując powyższe rozważania, udowodniono jak istotny jest kapitał ludzki
w każdej organizacji. Prawidłowe zarządzanie nim może stanowić o sukcesie rynkowym
przedsiębiorstwa. Jednak szczególną rolę odgrywa w firmach o charakterze usługowym, które
są charakterystyczne dla szeroko pojmowanego biznesu turystycznego. To właśnie
od organizacji kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach turystycznych zależy sukces rynkowy
tych firm. Zatem konieczne jest stosowanie prawidłowych metod zarządzania ludzkim
kapitałem w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego, dbanie o komfort pracy
czy stwarzanie możliwości ciągłego rozwoju.
Przedsiębiorstwa biznesu turystycznego są narażone na ciągłą walkę o przetrwanie
i zmuszane do elastycznego reagowania na stale zmieniające się otoczenie. Nie wymaga
to proceduralnego i długofalowego planowania, a wręcz przeciwnie – ciągłej zmiany strategii,
reorganizacji przedsiębiorstwa czy zdolności przystosowania do sygnałów pochodzących
z otoczenia organizacji. Zasoby materialne przedsiębiorstw często są niewystarczające do tak
szybkich zmian. W firmach biznesu turystycznego o charakterze usługowym znaczenia
nabierają szczególnie zasoby niematerialne. Tylko ludzie przy wykorzystaniu umiejętności
mogą szybko i zręcznie reagować na potrzeby płynące z otoczenia. Dlatego coraz większą
uwagę przywiązuje się do rozwoju kapitału ludzkiego. Stąd też pojawiają się nowe określenia
i sposoby zarządzania uwzględniające tą sferę, przykładowo: zarządzanie kompetencjami,
zarządzanie wiedzą. Celem ich jest kształtowanie i lepsze wykorzystanie kompetencji czy
wiedzy pracowników, co ma służyć osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa [Bednarczyk 2010,
s. 37].
1.2 Rola szkoleń w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego
Powyżej po raz kolejny wskazano na istotę kapitału ludzkiego w organizacjach.
Jednak samo podkreślanie znaczenia nie jest dostateczne. Należy także odpowiednio
kształtować i rozwijać kompetencje pracowników. Jak wspomniano wcześniej, odgrywa
to szczególną rolę w przedsiębiorstwach biznesu turystycznego. Dlatego każdy pracodawca
1439283950(13)
14
powinien mieć świadomość, że inwestycja w kapitał pracowników będzie procentowała
w przyszłości i przyczyniała się do sukcesu firm turystycznych.
Rozwój kompetencji pracowników jest możliwy na drodze kształcenia przed
rozpoczęciem pracy zawodowej, przykładowo w szkole, na studiach, odbywając staże czy
praktyki. Jednak pracodawcy powinni pamiętać o tym, że w dobie szybko zmieniającego się
otoczenia niejednokrotnie wykształcenie nabyte podczas studiów czy doświadczenie zdobyte
podczas praktyki nie jest wystarczające. Stąd też konieczne jest lokowanie środków
w kształcenie i rozwój kapitału ludzkiego w trakcie życia zawodowego. Do najczęściej
praktykowanych form zalicza się szkolenia, kursy czy seminaria.
Najpopularniejszą formą wspierania rozwoju i kształtowania kompetencji
pracowników przedsiębiorstw biznesu turystycznego są szeroko pojęte szkolenia, niejako
wpisane w działalność firm. Niejednokrotnie większe przedsiębiorstwa turystyczne,
przykładowo hotele sieciowe, posiadają w swych strukturach działy funkcjonalne
odpowiedzialne za przygotowanie szkoleń wewnątrz przedsiębiorstwa. Mniejsze firmy
turystyczne w większości korzystają ze szkoleń prowadzonych przez podmioty zewnętrzne.
Bez względu na rodzaj, szkolenia te są najczęściej z zakresu sprzedaży usług, co wynika
z charakteru działalności firm biznesu turystycznego.
Program szkoleń dla pracowników przedsiębiorstw turystycznych ma na celu przede
wszystkim podnoszenie ich kompetencji. Niemniej jednak, stanowi część systemu
motywowania kadry. Dzięki podnoszeniu kwalifikacji pracowników spełniają się
w osobistym rozwoju, mają szanse na awans, a także nabierają poczucia partycypacji
w organizacji działalności przedsiębiorstwa.
Dla przedsiębiorstw turystycznych istotne są nie tylko szkolenia obowiązkowe,
w których konieczne jest uczestnictwo pracowników wszystkich firm, bez względu na
specyfikę branży. Do tych najważniejszych należą szkolenia przygotowane pod kątem
podnoszenia kwalifikacji ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki biznesu turystycznego.
Przede wszystkim muszą to być szkolenia, których program uwzględnia usługowy charakter
przedsiębiorstw turystycznych. Nie może także pomijać efektów, które ma osiągnąć
organizacja jako całość. Zatem szkolenia niejako warunkują sukces organizacji.
Współcześnie, na rynku szkoleń pojawiają się firmy specjalizujące się w treningach
przygotowanych specjalnie dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego. Jest to wynik ciągle
wzrastającego popytu na usługi tego typu. Zarządzający przedsiębiorstwami turystycznymi
zdają sobie sprawę, iż dobrze wyszkolona kadra jest kluczem do sukcesu ich organizacji.
3292705783(14)
15
Zwiększanie kompetencji pracowników niesie za sobą poprawę jakości usług świadczonych
przez firmy turystyczne. Jest to możliwe dzięki sumiennemu planowaniu i przygotowaniu
programów szkoleniowych. Niewątpliwie wymaga to nakładów finansowych, jednak może
przynieść efekt, który będzie gwarancją utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku,
zaważyć o przetrwaniu i sukcesie przedsiębiorstwa. Nasuwa się zatem wniosek, że samo
szkolenie należy traktować jako proces, który będzie efektywny tylko dzięki starannemu
zaplanowaniu.
Szkolenia prowadzone dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego są niezwykle ważne.
Uznane zostały za jeden z procesów, który wpisany jest w działalność firm turystycznych.
Odpowiednie zarządzanie tym procesem może przyczynić się do osiągnięcia sukcesu na
rynku turystycznym.
1.3 Proces szkolenia
Wykazano, że szkolenia są popularną i istotną formą wspierania rozwoju
pracowników każdej organizacji. Szczególną rolę odgrywają w przypadku przedsiębiorstw
biznesu turystycznego ze względu na specyfikę działalność tych firm. Niemniej jednak proces
szkolenia jest definiowany dla wszystkich przedsiębiorstw bez względu na profil działalności.
Stąd też poniżej scharakteryzowano sam proces szkolenia i jego etapy z uwzględnieniem
elementów charakterystycznych dla biznesu turystycznego.
Szkolenie jest zaplanowanym procesem, na który składa się wiele form działań
mających na celu doskonalenie umiejętności, poszerzanie wiedzy czy podnoszenie
kwalifikacji. Niejednokrotnie jest to związane z życiem zawodowym człowieka, nie tylko
w trakcie pracy. Korzystają z niego osoby, którym szkolenie umożliwić może zdobycie nowej
pracy [Łaguna, Fortuna 2009, s.12]. Definicja ta w pełni oddaje ideę szkolenia. Wymaga
jednak dodatkowych interpretacji.
Istotą definicji jest określenie szkolenia jako procesu. Brak użycia tego stwierdzenia
mogłoby znacznie zawęzić rozumienie szkolenia. Niejednokrotnie posługuje się błędną
definicją, która określa je jako pojedynczą sesję szkoleniową. Jest to bardzo wąskie
rozumienie, wręcz potoczne. Niezaprzeczalnie samo szkolenie kojarzone jest ze spotkaniem,
w trakcie którego uczestnikom zostaje przekazana odpowiednia wiedza czy kształtowane są
1734587246(15)
16
ich umiejętności. Niemniej jednak, jest to tylko jeden element stanowiący o powodzeniu
całości. Pozostałe elementy procesu zostały przedstawione na poniższym rysunku (Rys.3).
Rysunek 3 Proces szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 165.
Na uwagę zasługuje także określenie, iż proces ten jest zaplanowany. Potwierdza to,
że współcześnie nie projektuje się szkoleń tylko dlatego, że firmom stawia się takie wymogi.
Przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że tylko dobrze zaplanowane szkolenie może mieć
wpływ na wynik organizacji jako całości. Planowanie nie jest związane jedynie z samą sesją
szkoleniową. Musi uwzględniać także przygotowanie, określenie zasobów koniecznych do
realizacji szkolenia, jak również efekty szkolenia.
Zaprezentowana powyżej definicja obejmuje także obszary, na których należy skupić
się projektując szkolenie. Są to umiejętności i wiedza. Ma to niewątpliwy wpływ na
podnoszenie kwalifikacji pracowników. Podkreśla to istotę kapitału ludzkiego w całym
procesie.
Definicja ta nie określa na kim spoczywa odpowiedzialność realizacji procesu, co
pozwala na dowolność. Firmy mogą wyodrębnić w ramach przedsiębiorstwa dział
funkcjonalny lub zespół odpowiedzialny na projektowanie tego procesu, a także mogą zlecić
to na zewnątrz. Ważne jest, aby w proces ten byli zaangażowani zarówno zleceniodawcy,
zleceniobiorcy, jak i sami uczestnicy. Dopiero wszystkie wymienione powyżej elementy,
połączone ze sobą, stanowią o sukcesie procesu.
Podsumowując rozważania dotyczące definiowania procesu szkolenia należy skupić
się na jego trzech istotnych elementach:
sekwencja działań;
skrupulatne planowanie;
obszar doskonalenia: wiedza, umiejętności.
2092503532(16)
17
Uwzględniając te części składowe można określić funkcje szkoleń w organizacjach
[Andrzejczak 2010, s.87-88]. Zaprezentowanie ich ma celu podkreślenie rangi szkoleń:
funkcja a d a p t a c y j n a – polega na zaadoptowaniu, przystosowaniu wiedzy
i umiejętności członków organizacji do wymogów stawianych przez organizacje;
funkcja m o d e r n i z a c y j n a – polega na ciągłym doskonaleniu wiedzy
i umiejętności członków organizacji w związku ze zmianami zachodzącymi
w otoczeniu; niezaprzeczalnie ma to wpływ na elastyczność przedsiębiorstwa;
funkcja i n n o w a c y j n a – polega na tworzeniu warunków rozwoju uczestnikom
organizacji;
funkcja s p o ł e c z n a – polega na kształtowaniu interakcji między członkami
organizacji i tworzeniu warunków współpracy zespołowej.
Elementy składowe definicji, a także określone funkcje podkreślają, że szkolenie jest
to proces mający ogromne znaczenie dla organizacji. Wymaga zaangażowania ze strony
pracowników organizacji lub innych podmiotów z tym związanych. Uwzględnia także
niematerialne zasoby organizacji, które mają wpływ na jej sukces. Zatem każda organizacja
powinna być świadoma, że we współczesnych firmach szkolenia nie są tylko obowiązkiem
czy surrealną mrzonką. Są procesem, który dobrze zaplanowany i zrealizowany staje się
kluczem do sukcesu. Dlatego przedsiębiorstwa powinny mieć świadomość jakie elementy,
sekwencje działań składają się na proces szkolenia. Poniżej dokonano charakterystyki
poszczególnych etapów procesu, co pozwoli na lepsze jego zrozumienie i zastosowanie.
1.3.1 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych
Pierwszym etapem procesu szkolenia jest identyfikacja i analiza potrzeb
szkoleniowych. Ma ono szczególne znaczenie, gdyż jest pierwszym elementem, który może
stanowić podstawę do ukierunkowania szkolenia. Niejednokrotnie zdarza się, że organizacje,
które w nieodpowiedni sposób identyfikują potrzeby szkoleniowe lub też w ogóle omijają ten
etap, nie osiągają żadnych efektów ze szkolenia. Dlatego prawidłowe postępowanie firm
w ramach tego etapu jest konieczne do podjęcia kolejnych czynności związanych
ze szkoleniem [Boydell, Leary 2001, s.7].
Istotą tego etapu szkolenia jest podjęcie pewnych założeń. Definiując potrzeby
uczenia się każdego członka organizacji należy powiązać je z możliwością tworzenia
warunków do uczenia się przez organizację, a także z celami, które dzięki temu
1518952178(17)
18
przedsiębiorstwo może osiągnąć. Oznacza to, że każda organizacja określa swoje cele
działalności. Jednak w trakcie tworzenia tych celów musi uwzględniać potrzeby swojego
najcenniejszego zasobu – ludzkiego. Zatem z jednej strony konieczne jest zaspokajanie
potrzeb pracowników (potrzeba rozwoju, samorealizacji), zaś z drugiej świadomość,
że tworzenie warunków do zaspakajania tych potrzeb przynosi korzyści dla firmy. Powyższą
zależność przedstawiono poniżej (Rys. 4).
Rysunek 4 Zależność między celami organizacji a aspiracjami pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Boydell, Tom; Leary, Malcolm (2001). Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s.8.
Prowadzi to do wniosku, że w procesie szkolenia niezbędna jest identyfikacja i analiza
wskazanych powyżej potrzeb pracowników. Niewątpliwie jest to związane z procesem
uczenia się. Zatem prowadzi to do konkluzji, że część potrzeb pracowników związanych
z życiem zawodowym można utożsamiać z potrzebami szkoleniowymi.
Powyżej podkreślono znaczenie pierwszego etapu procesu szkolenia. W dalszej części
przedstawiona zostanie charakterystyka poszczególnych działań podejmowanych w tym
etapie, które są niezbędne do prawidłowej identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych.
Dokonano także graficznej prezentacji tego podprocesu (Rys. 5).
6879961024(18)
19
Rysunek 5 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 170-179; Boydell, Tom; Leary, Malcolm
(2001). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 24-29.
Pierwszym zadaniem organizacji jest określenie problemu, z którym boryka się
przedsiębiorstwo. Analiza tego problemu wymaga określenia jego przyczyn. Jest to niezwykle
istotne, gdyż pozwala na określenie czy w firmie konieczne jest szkolenie pracowników czy
może rozwiązanie problemu tkwi w zakresie pozaszkoleniowym, przykładem może być
przestarzała technologia czy zła strategia działania [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.171].
Odnosząc się do przedsiębiorstw biznesu turystycznego nie można pominąć takich przyczyn.
Często wśród nich wymienia się: niezmodernizowane systemy rezerwacji w hotelach, brak
możliwości rezerwacji wycieczek w czasie rzeczywistym w biurach turystycznych czy,
najogólniej rzecz ujmując, brak aktualizacji w zastosowaniu nowoczesnych technologii.
Niemniej jednak biorąc pod uwagę usługowy charakter przedsiębiorstw turystycznych często
przyczyny problemów związane są ze szkoleniem pracowników.
1790216249(19)
20
Kiedy już w przedsiębiorstwie przyczynę problemu określi się jako tkwiącą w braku
umiejętności czy wiedzy pracowników na ten temat, należy podjąć działania mające na celu
zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych z punktu widzenia trzech perspektyw: organizacyjnej,
zawodowej i indywidualnej [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.173].
Na poziomie organizacyjnym dokonuje się oceny organizacji jako całości. Uwzględnia
się stan finansowy firmy czy realizowane przedsięwzięcia. Do określenia potrzeb w tej sferze
wykorzystuje się nie tylko zasoby materialne, takie jak dokumentacja prowadzona przez
firmę. Niejednokrotnie wykorzystuje się także współpracę z kierownikami wyższego
szczebla, którzy potrafią określić główne cele firmy czy plany na przyszłość. Wywiad
z menedżerami szczególnie w małych przedsiębiorstwach jest niezwykle cenny, gdyż nie
każde przedsiębiorstwo prowadzi skrupulatną dokumentację. W szczególności dotyczy
to sektora małych i średnich przedsiębiorstw. W biznesie turystycznym najwięcej
przedsiębiorstw znajduje się właśnie w tym sektorze. Mimo iż przedsiębiorcy mają coraz
większą świadomość, że prowadzenie dokumentacji (przykładowo: miesięcznych raportów
podsumowujących realizację zadań, przygotowanie pisemnej analizy satysfakcji klienta
ze świadczonych usług) jest niezwykle ważne, często nie przygotowują tego typu zapisów.
Stąd też wywiad z kierownikami wyższego szczebla jest często jedynym źródłem
identyfikacji takich potrzeb. Wynikiem działań podjętych na poziomie organizacyjnym jest
określenie profilu kompetencyjnego pracowników. Umożliwia to stwierdzenie jakich
umiejętności czy wiedzy brakuje pracownikom do osiągania celów związanych z organizacją
jako całością. Najczęściej dotyczy to standardów, które firma przyjmuje czy też związane jest
z wprowadzaniem nowej strategii, nowego produktu czy usługi [Boydell, Leary 2001, s. 24-
25]. Na tym poziomie często potrzeby szkoleniowe związane są z tymi pozaszkoleniowymi.
Przykładem z biznesu turystycznego może być funkcjonowanie biura podróży. W dobie
dynamicznych zmian w każdym biurze podróży pojawia się problem z wyszukiwaniem ofert
dla klientów. Przyczyna wydawała by się prosta: brak nowoczesnej wyszukiwarki
internetowej. Rozwiązanie problemu jest równie banalne: zakup takiej wyszukiwarki. Dla
osoby zarządzającej nie jest to trudne, gdyż dostęp do nowoczesnych technologii jest
niezwykle prosty. Na rynku pojawia się wielu producentów, którzy oferują taki produkt dla
biur podróży. Instalacja trwa klika sekund, a jedynym wymogiem technicznym jest stałe
połączenie z siecią. Niemniej jednak problem ten generuje potrzebę szkoleniową, gdyż sama
wyszukiwarka jest jedynie narzędziem, które może być wykorzystane przez kadrę. Zatem
pracownik musi zostać wyszkolony w zakresie jej obsługi. W tym celu udaje się na szkolenie.
2433918276(20)
21
Powstała potrzeba szkoleniowa, gdyż w trakcie analizy potrzeb szkoleniowych stwierdzono
rozbieżność między kompetencjami, które pracownik posiada a tymi, które powinien mieć.
Rzutuje to niewątpliwie na organizację jako całość, gdyż brak wyszkolonej kadry w zakresie
obsługi wyszukiwarki wycieczek uniemożliwi osiąganie standardu narzuconego biurom
podróży.
Na poziomie zawodowym analiza dotyczy grupy pracowników. Ocenie poddany
zostaje cały dział, stanowisko pracy czy komórka organizacyjna. Podobnie jak na poziomie
organizacyjnym do badania wykorzystuje się dokumentację firmy. Jeśli jest ona
niewystarczająca zastosować należy obserwację pracy personelu. Dokonuje się jej przy
pomocy trzech metod:
całościowej analizy pracy – jej wynikiem jest przygotowanie programu szkoleniowego
dla całej grupy osób zajmujących się daną pracą w organizacji;
analizy zadań kluczowych – jej wynikiem jest przygotowanie programu
szkoleniowego dla całej grupy osób zajmujących się daną pracą w organizacji,
ale dotyczący jedynie zadań mających istotne znaczenie dla rezultatu końcowego;
analizy skoncentrowanej na problemie – jej wynikiem jest przygotowanie programu
szkoleniowego dla całej grupy pracowników, którzy są świadomi sytuacji
problemowej, a szkolenie jest jedynym sposobem na rozwiązanie tego problemu.
Poza wykorzystaniem powyżej zaprezentowanych metod stosuje się także wywiady
z kierownikami badanej komórki organizacyjnej, a także z pracownikami. Podjęcie działań
w ramach poziomu zawodowego pozwala na określenie luki kompetencji danej grupy
pracowniczej. Zdefiniowane potrzeby szkoleniowe z pewnością oddziałują na organizację
jako całość, ale ich zaspokojenie jest tylko jednym z elementów całościowego spojrzenia.
Zatem zaspokojenie tych potrzeb ma znaczenie szczególnie dla badanej komórki, a dopiero
w drugiej kolejności dla całego przedsiębiorstwa [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.174-
175]. Analizując biznes turystyczny, posłużono się przykładem z branży gastronomicznej.
W danej restauracji wprowadzono system HACCP, który ma na celu identyfikację zagrożeń
bezpieczeństwa żywności. Wdrożenie tego system było czasochłonne, jednak menedżer
restauracji powołał do tego zespół ds. jakości, którego zadaniem było realizowanie założeń
systemu. W trakcie audytu stwierdzono, że system funkcjonuje w sposób niepoprawny.
Dlatego podjęto działania skoncentrowane właśnie na zespole, który jest odpowiedzialny za
prawidłową pracę HACCP. Wykorzystano metodę całościowej analizy pracy zespołu
i dostrzeżono pewne luki w kompetencjach pracowników, które uniemożliwiają prawidłową
9771756521(21)
22
realizację zadań zgodną z programem HACCP. Zdefiniowano potrzeby szkoleniowe zespołu
ds. jakości i podjęto działania, które miały na celu wyeliminowanie błędów.
Identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych dokonuje się także na poziomie
indywidualnym. Badanie dotyczy jednostki pracowniczej, stąd też głównym źródłem
informacji jest wywiad z badaną osobą. Często w tym przypadku stosuje się analizę
umiejętności istotnych, która polega na przygotowaniu zadań dla badanej jednostki, a ich
wynik pozwala na ujednolicenie programu szkoleniowego dla grupy wykonującej podobne
zadania, ze szczególnym uwzględnieniem personalnych uwarunkowań pracy. Można także
wykorzystać dokumentację związaną z danym pracownikiem. Najczęściej analizie poddaje się
CV pracownika, wyniki rozmów kwalifikacyjnych czy referencje z poprzednich zakładów
pracy, praktyk, staży [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.175]. Dla lepszego zrozumienia
można się tutaj posłużyć przykładem z biznesu turystycznego. W danym hotelu zatrudniona
jest grupa 8 recepcjonistów. Menedżer zauważył, że opinie dotyczące obsługi w recepcji nie
są pochlebne. Stwierdził, że problem może tkwić w błędach obsługi recepcjonistów. Zatrudnił
firmę odpowiedzialną za stworzenie programu szkoleniowego, który miałby na celu poprawę
obsługi. Wydawać by się mogło, że identyfikacja potrzeb szkoleniowych będzie dotyczyć
całej komórki. Niemniej jednak w trakcie analizy, ocenie poddana została każda jednostka
pracownicza. Dzięki temu firma przygotowująca dany program szkoleniowy może
zidentyfikować potrzeby szkoleniowe dla całej grupy, opierając się na badaniu osobniczych
uwarunkowań. Jest to niezbędne, gdyż brak analizy każdego recepcjonisty mógłby
spowodować, że któraś z potrzeb szkoleniowych nie została poprawnie zdefiniowana lub
całkowicie pominięta.
Podsumowując, każda organizacja powinna mieć świadomość, że poprawna realizacja
etapu identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych jest podstawowym elementem
do przygotowania szkolenia rzutującego na sukces organizacji jako całości. Na prawidłowość
mają wpływ trzy elementy. Pierwszym z nich jest informacja. Oznacza to, że identyfikujący
potrzeby szkoleniowe powinien pozyskać kompletne informacje na temat firmy. Stąd też
zaleca się badanie przedsiębiorstwa na charakteryzowanych trzech poziomach. Kolejnym
ważnym elementem jest zaangażowanie pracowników. Nie można mówić tutaj tylko
o menedżerach, ale o osobach uczących się, czyli wszystkich pracownikach, dla których
identyfikowane są potrzeby szkoleniowe, ale także tych, którzy mogą udzielić informacji
zwrotnych czy służyć wiedzą ekspercką [Boydell, Leary 2001, s. 45]. Ostatnim ważnym
elementem jest zastosowanie metod identyfikacji potrzeb szkoleniowych. W literaturze
3884437359(22)
23
autorzy podają wiele metod i technik stosowanych na tym etapie. Często wykorzystuje się
formularze, które wypełniają zleceniodawcy [Fryczyńska, Jabłońska-Wołoszyn 2008, s. 113-
115], metody obserwacji organizacji na wszystkich omawianych poziomach, techniki grup
nominalnych [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s.177-178] czy metody porównawcze
[Boydell, Leary 2001, s. 60]. Najważniejsze jest to, aby identyfikujący potrzeby szkoleniowe
zastosował metodę czy technikę najlepiej dopasowaną do potrzeb zleceniodawcy. Wynikiem
końcowym tego etapu jest zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych pracowników danego
przedsiębiorstwa. Istotny jest także materialny zapis, czyli raport z badań [Kossakowska,
Sołtysińska 2006, s.178-179]. Jest niezwykle ważne nie tylko dla menedżerów wyższego
szczebla, którzy będą zlecać szkolenie, ale także dla badanych pracowników. Niejednokrotnie
wyniki badań nie tylko uzasadniają konieczność szkolenia, ale są przyczyną dyskusji
uświadamiającej pracownikom cele szkoleń.
1.3.2 Określenie celów szkoleniowych
Po zidentyfikowaniu potrzeb szkoleniowych można przejść do kolejnego etapu
procesu, polegającego na określeniu celów szkoleniowych. Zatem podstawowym założeniem
na początku tego etapu jest odniesienie się do zdefiniowanych potrzeb szkoleniowych.
Oznacza to, że drugi etap procesu szkoleniowego ma na celu przekształcenie potrzeb
szkoleniowych w skonkretyzowane cele mające przełożenie na zamierzenia. Jest to także
istotny element dla przebiegu całego procesu szkoleniowego.
Określenie celów szkolenia uświadamia uczestnikom, zleceniodawcy, a także
trenerowi do czego należy dążyć podczas całego cyklu szkoleniowego. Pracownik ma
świadomość, czego powinien się nauczyć, a trener – co musi przekazać. Dzięki określonym
celom, wszystkie strony biorące udział w szkoleniu posiadają określoną wizję końcowego
rezultatu. Wiedząc do czego należy dążyć można bardziej precyzyjnie opracować program
szkolenia, wybrać metodę szkoleniową, następnie opracować kryteria oceny szkolenia,
a także zwiększyć możliwość kontroli całego procesu. Określanie celów szkolenia ma także
swoje wady. Niejednokrotnie ogranicza trenera, który stawia rezultat szkolenia ponad
oczekiwania grupy pojawiające się w trakcie samej sesji szkoleniowej. Wówczas ocena
ilościowa stawiana jest ponad jakościową. Często doprowadza to do niezadowolenia
i niepokoju ze strony grupy [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 183-184]. Stąd też istotne
jest, aby określając cele posłużyć się zasadą KMIOT; cel powinien być: konkretny, mierzalny,
5031333912(23)
24
istotny, osiągalny, terminowy. Interpretacja tej zasady określa, że cele szkolenia muszą być
kluczowe dla całego procesu. Mają odnosić się do rezultatu, a nie działań pobocznych.
Dodatkowo zadaniem firmy szkoleniowej jest określenie takiego celu, który jest możliwy do
osiągnięcia, w ustalonym wcześniej terminie, dzięki pomiarowi w ujęciu ilościowym.
Zastosowanie tej zasady nie jest proste, ale niezmiernie ważne. Niejednokrotnie
zleceniodawcy szkolenia wyznaczają takie cele dla firm szkoleniowych, które nie są możliwe
do osiągnięcia. Firmy szkoleniowe przyjmują zlecenia, jednak często zdarza się, iż ocena
takiego szkolenia jest naprawdę niska. Dlatego zadaniem szkoleniowców jest
przeprowadzenie wywiadu z osoba zlecającą w taki sposób, aby wspólnie określić cele
zgodne z omawianą wyżej zasadą.
Poniżej przedstawiono graficzny obraz drugiego etapu procesu szkolenia (Rys. 6).
Rysunek 6 Określenie celów szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 179-185.
W pierwszej fazie określa się cele ogólne szkolenia, czyli główne zamierzenia.
Następnie definiuje się cele szczegółowe, które dotyczyć mają obszaru wiedzy, umiejętności
czy postaw nabywanych przez uczestników podczas szkolenia. W kolejnym kroku dokonuje
się segregacji celów, aby nadać im rangę ważności. Zadaniem firmy szkoleniowej jest
weryfikacja możliwości osiągnięcia tych celów i ewentualna ich modyfikacja. Podejmując to
działanie, właśnie na tym etapie, można uniknąć późniejszych negatywnych konsekwencji.
Rezultatem tego etapu jest ustalenie sprecyzowanej listy celów szkolenia, które powinny być
spisane i zaakceptowane przez podmiot zlecający szkolenie. Pozwala to na uniknięcie
niedomówień [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 182-183].
Określenie ujednoliconych celów szkolenia nie zawsze jest możliwe. Niejednokrotnie
są one tworzone na potrzeby jednego przedsięwzięcia czy problemu pojawiającego się
w firmie. Niemniej jednak do najczęściej definiowanych zalicza się:
1786494653(24)
25
lepsze wykonywanie zadań powierzonych pracownikom;
skrócenie czasu wykonywania zadań i redukcja kosztów wynikająca z podwyższania
kompetencji pracowników;
pogłębianie wiedzy i rozwijanie umiejętności pracowników [Andrzejczak 2010, s. 90].
Niewątpliwie cele te powinny być zbieżne z korzyściami, jakie szkolenie przynosi
zarówno organizacji jako całości, jak i pracownikom. W momencie, gdy pracodawca weźmie
pod uwagę korzyści dla swojej firmy i swojego pracownika, określenie celów szkolenia
zgodnie z zasadą KMIOT stanie się łatwiejsze.
1.3.3 Projektowanie szkolenia
Kolejny etap – projektowania szkolenia (Rys. 7) polega na podjęciu działań
związanych z projektowaniem planu szkolenia, doborem odpowiednich metod
szkoleniowych, a także wyborem trenera [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 185]. Założenie,
jakie należy podjąć w tym etapie to opieranie się na wcześniej zidentyfikowanych potrzebach
szkoleniowych i przyjętych celach.
Rysunek 7 Projektowanie szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 185-204; Tokarz, Anna (2008).
Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym. Warszawa: Wydawnictwo Difin, s. 102-104.
1245546985(25)
26
Na etapie projektowania szkolenia największa odpowiedzialność spoczywa na
trenerze. We wcześniejszych podprocesach działania mogły być podejmowane zarówno przez
menedżerów, doradców z firm szkoleniowych jak i profesjonalną kadrę trenerską. Na tym
etapie są one całkowicie zależne od trenera. W przedsiębiorstwach praktykuje się szkolenia,
które są projektowane przez kierowników czy osoby doświadczone w danej branży. Niemniej
jednak zaleca się zatrudnianie profesjonalnej firmy szkoleniowej, która jako osoba trzecia
staje się bardziej obiektywna, a doświadczenie jakie posiada prowadząc wiele szkoleń
oddziałuje na efektywność szkoleń. Zatem rola trenera jest niezwykle istotna.
Model idealny zakłada, że w momencie zatrudnienia przez daną organizację firmy
szkoleniowej, po wstępnych rozmowach, przydziela się trenera, który od tej pory staje się
trenerem-konsultantem [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 75]. Oznacza to, że to on zajmuje
się identyfikacją potrzeb szkoleniowych i ustala cele szkolenia. Dzięki temu poznaje
mechanizmy działania przedsiębiorstwa, co ułatwia mu stworzenie programu szkolenia lepiej
dopasowanego do potrzeb zleceniodawcy. Jednak jego praca nie kończy się na sesji
szkoleniowej. Często utrzymuje długotrwałe kontakty z takim klientem i poszukuje rozwiązań
przyszłych problemów.
Jednak model idealny nie zawsze jest możliwy do realizacji. Niejednokrotnie mali
przedsiębiorcy nie posiadają wystarczających funduszy na wynajęcie profesjonalnego trenera
na okres dłuższy niż jednej sesji szkoleniowej. Stąd też często osoba trenera pojawia się
właśnie na etapie projektowania szkolenia. Niezależnie jednak od możliwości finansowych
czy organizacyjnych, każdy trener powinien posiadać następujące cechy [Kossakowska,
Sołtysińska 2006, s. 76-79]:
wykształcenie – określa profesjonalizm;
znajomość własnego stylu trenerskiego – pozwala to na określenie preferowanych
sposobów traktowania uczestnika szkolenia, wybór odpowiednich metod szkolenia
czy form pracy;
umiejętność dopasowania własnego stylu trenerskiego do stylu uczenia się
uczestników – dzięki temu trener może elastycznie i umiejętnie reagować na potrzeby
grupy szkoleniowej.
Wymienione powyżej cechy określają wymogi formalne i nieformalne, jakie powinien
spełniać trener. Przede wszystkim musi być osobą, która posiada odpowiednie kwalifikacje
(wykształcenie). Współcześnie prowadzi się kursy, po których otrzymuje się certyfikat
trenera. W związku z wymogami prawnymi, jeśli dana placówka szkoleniowa jest
1755445788(26)
27
niepubliczną placówką oświatową trenerzy są zobowiązani do posiadania uprawnień
pedagogicznych. Spełnienie wymogów prawnych jest niezbędne do świadczenia usługi
szkoleniowej. Niemniej jednak często sukces szkolenia zależy od dwóch pozostałych cech
trenerskich, czyli na świadomości stylów nauczania i uczących się. Zgodność tych stylów jest
podstawą do sukcesu samej sesji szkoleniowej. Jednak nie zawsze można przewidzieć jaki
styl uczenia się będzie preferować grupa lub w danym szkoleniu może brać udział wiele osób,
które preferują odmienne style uczenia się. Wówczas zadaniem trenera jest elastyczność
w stosunku do uczestników.
Następnie trener jest zobowiązany do stworzenia odpowiedniego planu szkolenia.
Niezbędne jest zamieszczenie informacji formalnych takich jak: lista uczestników szkolenia,
termin czy miejsce szkolenia [Tokarz 2008, s. 99]. Poza tymi wiadomościami nie ma
ujednoliconej procedury tworzenia planu szkoleniowego. Jest on zależny od firmy
szkoleniowej oraz od zleceniodawcy. Jednak w celu uporządkowania informacji definiuje się
kilka elementów, które powinny znaleźć się w planie szkolenia.
Pierwszym elementem jest określenie tematyki szkolenia. Treść szkoleń w biznesie
turystycznym często związana jest z problematyką obsługi klienta, ale także wprowadzania
nowych rozwiązań technologicznych. Niemniej jednak, zawsze powinna być kontynuacją
wiedzy, którą pracownik już wcześniej posiadał, co po raz kolejny podkreśla znaczenie
pierwszego etapu szkolenia; dzięki dobrej identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych
tematyka szkolenia w lepszy sposób będzie dopasowana do potrzeb uczestników
[Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 193-195].
Po wyborze zagadnień, kolejnym działaniem, które podejmuje trener jest dobór metod
i technik szkoleniowych, na podstawie których określa się formę pracy. Dokonuje się tego na
podstawie własnych obserwacji czy raportu uwzględniającego zidentyfikowane potrzeby
szkoleniowe. Metody szkoleniowe definiuje się jako „systematyczne i świadomie stosowane
sposoby pracy, mające na celu efektywne przekazywanie uczącym się wiadomości, wyrobienie
w nich pożądanych poglądów i sprawności, rozwinięcie ich zainteresowań oraz wdrożenie ich
do umiejętności samodzielnego zdobywania wiedzy” [Jankowski, Przyszczypkowski,
Skrzypczak 1999, s. 89]. Natomiast techniki to konkretne narzędzia wykorzystywane przez
trenera.
Wiele źródeł określa metody i techniki, które można wykorzystać podczas szkolenia.
Różnorodność jest tak wielka, że do jednego typu szkolenia można wykorzystać wiele metod
i technik. Niemniej jednak dobór ten powiązany jest z wymienionymi powyżej stylami
2732629263(27)
28
nauczania i uczenia się. Powinien zależeć także od celu szkolenia czy możliwości
organizacyjnych (czas, miejsce, liczba uczestników czy środki finansowe) [Kossakowska,
Sołtysińska 2006, s. 75]. W niniejszej pracy scharakteryzowano jedynie wybrane metody
szkolenia, które są najczęściej wykorzystywane w biznesie turystycznym.
Najbardziej popularną metodą jest wykład. Ma on na celu prezentację treści
merytorycznej szkolenia. Jest najczęściej wybierany przez szkoleniowców ze względu na
możliwość zapoznania się ze wstępną częścią szkolenia. Jednak zastosowanie tej metody
podczas całej sesji szkoleniowej wywołuje brak aktywnego uczestnictwa, a brak możliwości
przekazania informacji zwrotnej i dyskusji powoduje, że partycypanci słabo przyswajają
wiedzę [Tokarz 2008, s. 103]. W szkoleniach dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego
wykład także stosuje się jako część wstępną, najczęściej do tematyki z zakresu obsługi klienta
czy komunikacji. Ponadto, pracownicy mają obowiązek uczestnictwa w szkoleniu BHP, które
opiera się głównie na metodzie wykładu. Niemniej jednak profesjonalne firmy prowadzące
szkolenia bez względu na jego tematykę, nie stosują jedynie jednej metody szkoleniowej.
Zmuszeni są urozmaicać sesję szkoleniową, aby stała się ona bardziej atrakcyjna dla
odbiorców.
Kolejną metodą jest dyskusja grupowa. Stosowana jest szczególnie w przypadku, gdy
celem szkolenia jest zmiana postaw lub likwidacja oporu wobec zmian [Kossakowska,
Sołtysińska 2006, s. 81]. Zadaniem trenera jest zachęcenie uczestników do wyrażania
subiektywnych opinii w obrębie danej problematyki. Ta metoda wykorzystywana jest często
przy zastosowaniu zadań przedszkoleniowych [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 186], która
nie zawsze jest wykorzystywana przez trenerów. Jednak pozwala ona na poprawę więzi
w grupie, a także na stopniowe wprowadzenie uczestników oraz trenera w problemy, z jakimi
borykają się pracownicy. Metoda dyskusji grupowej to tylko jedna z form zadań
przedszkoleniowych. Trenerzy wykorzystują ją także po analizie formularzy wypełnianych
przez uczestników. W odniesieniu do przedsiębiorstw biznesu turystycznego posłużono się
przykładem z branży gastronomicznej. W danej restauracji firma szkoleniowa ma za zadanie
przeprowadzić szkolenie wśród kelnerów, które będzie miało na celu poprawę obsługi klienta.
Trener zastosował zadanie przedszkoleniowe i poprosił uczestników o wypełnienie
formularza, w którym kelner miał opisać sytuacje konfliktową z klientem, wymienić osoby
zaangażowane w konflikt, określić przyczynę, przebieg i zakończenie. Po zebraniu
formularzy trener przeanalizował odpowiedzi uczestników i aktywizując grupę zastosował
metodę dyskusji na temat określonej problematyki.
2840969685(28)
29
Wskazany powyżej przykład wiąże się z kolejną metodą – analiza studiów przypadku.
Istotą metody jest omówienie sytuacji analogicznych do tych występujących w firmie.
Umożliwia to lepsze zrozumienie zaistniałej sytuacji, a także aktywizuje uczestników.
Zastosowanie tej metody może być utrudnione w momencie, gdy opis nie jest dostosowany
do doświadczenia zawodowego uczestników. Jednak pozwala na osiąganie zamierzonych
skutków [Tokarz 2008, s. 103]. Metoda ta stosowana jest również przy wykorzystaniu zadań
poszkoleniowych. Ich istotą jest utrwalenie rezultatów szkolenia i wzmacnianie efektów
uczenia się. Z punktu widzenia organizacji działania te są niezwykle ważne, gdyż sama
koncentracja tylko na jednorazowej sesji szkoleniowej nie pozwoli na dostrzeżenie efektów
szkolenia. W zadaniach poszkoleniowych wykorzystuje się studium przypadku, gdyż pozwala
to odnieść się do konkretnego przykładu i pobudzić uczestników do dyskusji, która będzie
utrwaleniem zdobytej podczas szkolenia wiedzy i umiejętności [Kossakowska, Sołtysińska
2006, s. 199-201].
W niniejszych rozważaniach zwrócono także uwagę na metodę szkolenia, która nie
jest charakterystyczna tylko dla jednej sesji szkoleniowej, gdyż bierze w niej udział określona
grupa osób. Mowa tutaj o e-learningu, czyli metodzie szkoleniowej przy wykorzystaniu
mediów elektronicznych. Często wykorzystuje się tą metodę w biznesie turystycznym,
przykładowo w zakresie nauki języków obcych. Uczestnicy szkoleń, często indywidualnie,
mają możliwość przystąpienia do szkolenia w dowolnym miejscu i czasie. Jednak ta metoda
ma także wiele wad. Podstawową jest brak osobistego kontaktu z trenerem, jak również
niechęć pracowników do tego typu szkoleń i konieczność posiadania odpowiedniego sprzętu
[Tokarz 2008, s. 104].
Określając tematykę szkolenia i dostosowując do tego formy pracy należy skupić się
na rezultatach założonych na poszczególnych etapach szkolenia [Kossakowska, Sołtysińska
2006, s. 199-201]. Aby te trzy elementy współgrały ze sobą często stosuje się zapis planu
szkolenia w formie tabeli (Tab. 1).
Tabela 1 Plan szkolenia
Tematyka
(zagadnienia)
Forma pracy
(wykorzystana
metoda)
Spodziewany
rezultat Czas
Wykorzystywane
materiały
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 193, 197.
3198282631(29)
30
Na etapie projektowania szkolenia na szczególną uwagę zasługuje osoba trenera. To
on jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiedniego planu dostosowanego do potrzeb
zleceniodawcy. Na projekcie szkolenia opiera się cały jego przebieg, stąd też późniejsza
ocena szkolenia jest możliwa dzięki analizie stopnia realizacji tego planu. Podsumowując,
etap ten ma istotne znaczenie dla całego procesu szkolenia, ale przede wszystkim efektem
tego podprocesu jest materialny zapis programu szkolenia.
1.3.4 Raportowanie szkolenia
Przedostatnim etapem procesu szkolenia jest sporządzanie raportu po odbytej sesji
bądź cyklu szkoleń. Poniżej (Rys. 8) przedstawiono graficzny zapis działań podejmowanych
w ramach charakteryzowanego podprocesu.
Rysunek 8 Raportowanie szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 205-208.
Pierwszą czynnością, jaka jest podejmowana na etapie raportowania jest ustalenie
formy raportu. Ustala ją trener w porozumieniu ze zleceniodawcą. Zaleca się, aby decyzję
o formie raportowania podjęto przed rozpoczętą sesją lub cyklem szkoleniowym. Umożliwia
to trenerowi przygotowanie takich materiałów czy narzędzi, które pozwolą na kompleksowe
sporządzenie raportu, który może przybierać różne formy. Najczęściej składa się
z następujących elementów [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 205-206]:
informacje formalne – temat szkolenia, termin, uczestnicy, firma szkoleniowa;
podsumowanie z ankiet oceniających – ankiety przygotowane są przez trenera i mają
na celu poznanie opinii uczestników szkolenia; służą także badaniu jakości usług
szkoleniowych świadczonych przez firmę realizującą szkolenie;
2513981203(30)
31
sugestie trenerów – dotyczące ogólnej oceny grupy, a także zalecanych działań dla
organizacji (zarówno szkoleniowych, jak i pozaszkoleniowych).
Na etapie raportowania szkoleń istotne jest uwzględnienie przez zleceniodawcę dwóch
perspektyw: trenera i uczestników szkoleń. Niejednokrotnie trenerzy przygotowują w ten
sposób raport, aby zleceniodawca miał pochlebną opinię na temat szkolenia. Wówczas nie
uwzględnia się lub modyfikuje opinię uczestników szkoleń. Stąd też ważne jest, aby raport
sporządzony był solidnie i dawał obiektywny obraz całości.
Raportowanie szkolenia ma służyć ocenie jakości szkoleń. Dokonuje się tego przede
wszystkim na podstawie analizy ankiet wypełnianych przez uczestników. Autorka niniejszej
pracy skupiła się przede wszystkim na wykorzystaniu kwestionariusza ankietowego do oceny
jakości szkoleń. Stąd też w kolejnych rozdziałach pracy dokonana zostanie taka analiza.
Kolejnym celem raportowania jest wysnucie wniosków dotyczących zasadności
szkoleń. Zatem sam raport jest podstawą do realizacji ostatniego, podsumowującego etapu
procesu szkolenia: monitorowanie i ocena efektywności szkolenia.
1.3.5 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia
Kolejny etap procesu szkolenia ściśle wiąże się z poprzednim. Składa się bowiem
z czterech poziomów, a pierwszy z nich dotyczy zdefiniowanej powyżej analizy reakcji
uczestników. Poniżej zaprezentowano graficzne ujęcie tego etapu (Rys. 9).
Rysunek 9 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 208-214; Kirkpatrick, Donald L.;
Kirkpatrick, James (2010). Evaluating Training Programs. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, s. 26-89.
2218026498(31)
32
Opierając się na modelu oceny efektywności szkoleń Kirkpatricka, oceny należy
dokonać uwzględniając cztery poziomy ewaluacji [Kirkpatrick 2010, s. 26-35]:
reakcja,
uczenie się,
zachowanie,
wyniki.
Każdy z tych poziomów związany jest ze stopniem zaangażowania organizacji
w badania realizowane po szkoleniu. Jest to związane zarówno ze środkami finansowymi
przeznaczonymi na ten cel, ale także z dostępnością narzędzi koniecznych do badań.
Za najprostszy sposób badania efektywności szkolenia uznaje się analizę ankiet, które
rozdawane są uczestnikom tuż po zakończeniu sesji szkoleniowej. Jest to jednocześnie jeden
z elementów składowych raportowania szkolenia. Wykonanie tej analizy wiąże się
z przygotowaniem ankiet, na podstawie których można dokonać oceny jakości szkolenia,
ale nie efektywności. Analiza efektywności polega na ocenie relacji między osiągniętymi
efektami do poniesionych wkładów [Encyklopedia PWN, dok. elektr.]. W przypadku badania
ankietowego ciężko określić efekty. Można ocenić jedynie jakość subiektywnie postrzeganą
przez uczestników. Potwierdzeniem, że na pierwszym poziomie nie można mówić
o efektywności jest także mechanizm działania osób tuż po szkoleniu. Często ocena bywa
zawyżona, gdyż trener tworzy taką atmosferę, iż ocena jest zbyt subiektywna, podyktowana
pozytywnymi emocjami. Dlatego obiektywizm oceny jest możliwy dopiero po jakimś czasie
od danej sesji czy cyklu szkoleniowego. Mimo iż pierwszy poziom jest zdecydowanie
najłatwiejszy do realizacji i na podstawie wyników badań można wysnuć wiele wniosków
dotyczących oceny jakości pracy trenera czy samego szkolenia, nie jest wystarczający do
oceny efektywności, bo nie uwzględnia stosunku efektów do nakładów.
Drugi poziom Kirkaptrick nazwał uczeniem się [Kirkpatrick 2010, s. 58]. Z założenia
wynika, że uczenie następuje w momencie, gdy zmienia się postawa, wzrasta poziom wiedzy
czy umiejętności. Zatem na tym poziomie badanie efektywności polega na zastosowaniu
metody porównania pomiaru tych trzech obszarów przed szkoleniem, a następnie po jego
zakończeniu. Na tym poziomie pojawia się badanie efektu, jakie przyniosło szkolenie, ale bez
uwzględnienia wpływu na funkcjonowanie organizacji. Zatem po badaniach
przeprowadzonych na drugim poziomie nie można stwierdzić czy przyniosły one zamierzone
efekty w stosunku do nakładów.
3354361624(32)
33
Dopiero badania podejmowane na trzecim poziomie pozwalają na stwierdzenie czy
dane szkolenie przyniosło zamierzone efekty, gdyż dokonuje się badania w obszarze
zachowań pracownika na stanowisku pracy [Kirkpatrick 2010, s. 72]. Oznacza to, że ocenia
się w jakim stopniu wiedza czy umiejętności nabyte podczas szkolenia mają wpływ na
osiągane przez pracownika wyniki w pracy. Przedsiębiorstwa rzadko stosują pomiar
efektywności na tym poziomie ze względu na konieczność nakładów finansowych
i czasowych. W tym przypadku stosuje się między innymi procedury ocen okresowych,
przykładowo metodę 360 stopni, która polega na kompleksowej ocenie pracownika z wielu
perspektyw danej organizacji przekazaniu mu informacji zwrotnej [Kossakowska, Sołtysińska
2006, s. 211].
Czwarty poziom pozwala na ocenę ostatecznych efektów uczestnictwa w szkoleniu.
Analizuje się bowiem korzyści, które przyniosło organizacji szkolenie pracowników
[Kirkpatrick 2010, s. 89]. Nie jest to proste badanie, gdyż ciężko odróżnić, które czynniki
wpływające na wyniki końcowe przedsiębiorstwa wynikają właśnie ze szkoleń. Ocenie
poddaje się między innymi: poziom produkcji, fluktuację pracowników czy liczbę reklamacji.
Wyniki z takiej analizy można przeciwstawić z kosztami i na tej podstawie określić zasadność
szkolenia [Kossakowska, Sołtysińska 2006, s. 212]. Zatem odwołując się do definicji
efektywności dopiero przy wykorzystaniu danych z tego poziomu można dokonać
ostatecznego pomiaru efektywności. Niemniej jednak każdy z prezentowanych poziomów jest
ważny, gdyż bez dokonania analizy, na którymkolwiek z nich ocena efektywności staje się
niekompletna.
Organizacje niejednokrotnie nie prowadzą badań na trzech wyższych poziomach.
Dokonują jedynie analizy tuż po zakończeniu sesji szkoleniowej. Jest to spowodowane
brakiem wiedzy menedżerów na temat dostosowania odpowiednich metod pomiarów, a także
z koniecznością poniesienia kosztów. Ponadto, badania te są czasochłonne. W przypadku
przedsiębiorstw sektora MSP często nie zatrudnia się osób ds. szkoleń, a zatem nie ma osoby
odpowiedzialnej za prowadzenie takich badań. Zajmują się tym doświadczone firmy
szkoleniowe, jednak w tym przypadku pojawia się kolejna bariera – finansowa.
Ocena ewaluacji przynosi przedsiębiorstwu wiele korzyści. Pozwala nie tylko określić
stopień realizacji celu czy użyteczność programu szkoleniowego, ale także wyznaczyć od
czego zależy rezultat całej organizacji.
W biznesie turystycznym prowadzi się bardzo wiele szkoleń. Oceny efektywności
dokonuje się często tylko na poziomie reakcji. Przykładem mogą być szkolenia prowadzone
1073603838(33)
34
w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki finansowanego ze środków Unii
Europejskiej. Zgodnie z wymogami unijnymi po przeprowadzonym szkoleniu od firmy
szkoleniowej wymaga się sporządzenia raportu podsumowującego cykl szkoleń. Nie ma
mowy o prowadzeniu badań efektywności. Firma szkoleniowa może tego dokonać jedynie na
zlecenie firm biorących udział w szkoleniu. Jednak te zazwyczaj nie mają na to środków.
Wysyłają swoich pracowników na szkolenie finansowane z UE, gdyż opłata za sam udział
w szkoleniu jest niewielka lub w ogóle jej nie ma i wychodzą z założenia, że jeszcze
dodatkowa inwestycja w badania ewaluacyjne jest nieopłacalna. Jest to jednak spojrzenie
krótkofalowe, które ogranicza określanie, jakie działania szkoleniowe mogłyby przynieść
spodziewane rezultaty w przyszłości.
Innym przykładem wpływu oceny efektywności szkoleń w biznesie turystycznym są
szkolenia obowiązkowe dla pilotów wycieczek. Powszechnie wiadomo, że osoba ubiegająca
się o pracę pilota musi posiadać odpowiednie kwalifikacje. W związku z tym musi uczęszczać
na szkolenia w zakresie pilotażu, który trwa 120 godzin. Plan szkolenia dokładnie określa
proporcje godzin przeznaczone na dany zakres tematyczny. Jednak dzięki badaniom
ewaluacyjnym po 2004 roku dokonano pewnej modyfikacji. Liczba godzin pozostała bez
zmian, jednak zmodyfikowano proporcję godzin przypadające na daną problematykę
[Kruczek 2005, s. 33-40]. Wprowadzone zmiany programowe zdecydowanie wpłynęły na
ocenę jakości szkolenia. Aby tą jakość utrzymywać pojawił się także pomysł certyfikacji
jednostek szkolących pilotów. Dzięki temu nie ma miejsca na przypadkowość.
Przykłady te podkreślają zasadność stosowania badań efektywności szkoleń. Ponadto
są także obrazem nakreślającym użyteczność całego procesu szkolenia w organizacjach.
Podsumowując w niniejszym rozdziale pracy nakreślono obraz procesu szkolenia
z uwzględnieniem jego wszystkich elementów. Realizacja tego procesu daje podstawy do
kreowania wartości niematerialnej w przedsiębiorstwach. W przypadku biznesu turystycznego
jest to szczególnie ważne. Wymusza to nie tylko usługowy charakter przedsiębiorstw, ale
także szybki rozwój branży. Proces szkolenia jest ważny także ze względu na korzyści, jakie
przynosi pracownikowi i całej organizacji. Powyższa treść pozwala także na lepsze
zrozumienie przebiegu procesu, co umożliwia przedsiębiorcom działającym w biznesie
turystycznym wysnuć wnioski dotyczące nie tylko zasadności i przydatności szkoleń, a także
dostrzeżenie, że ich realizacja może stanowić o przewadze konkurencyjnej i być kluczem do
sukcesu ich przedsiębiorstw.
6307005054(34)
35
1.4 Charakterystyka rynku szkoleń dla biznesu turystycznego
W poprzednim rozdziale szczegółowo omówiono proces szkolenia. Udowodniono,
że nie jest to tylko pojedyncza sesja, w trakcie której uczestnicy zdobywają nowe
umiejętności czy poszerzają swoją wiedzę. Składa się z sekwencji działań, tworzących
logiczną całość, a każdy z elementów przyczynia się do powodzenia całości. Proces ten
składa się z tych samych elementów bez względu na charakter branży, w jakiej funkcjonuje
dana organizacja. W celu lepszego poznania procesu szkolenia przedsiębiorstw biznesu
turystycznego przedstawiona zostanie również charakterystyka rynku szkoleń biznesu
turystycznego, a także specyficzne dla niego rodzaje szkoleń.
Współcześnie przy szkoleniach często używa się pojęcia rynek szkoleń. Jako rynek
określa się ogół stosunków, do których dochodzi między podmiotami uczestniczącymi
w procesie wymiany. Za podmioty uznaje się sprzedających i nabywających określony
produkt czy usługę [Wrzosek 2002, s. 13]. W nawiązaniu do powyższej definicji za rynek
szkoleń uznaje się relacje między firmami szkoleniowymi lub działami funkcjonalnymi
organizacji, zajmującymi się świadczeniem usług szkoleniowych a uczestnikami szkoleń.
Uwzględniając biznes turystyczny można się odnieść do wszystkich przedsiębiorstw
powiązanych mniej lub bardziej z branżą turystyczną. Nie należy zawężać tego pojęcia tylko
do firm szkoleniowych tworzących plany szkoleń tylko dla przedsiębiorstw turystycznych,
gdyż definicja biznesu turystycznego wskazuje na szeroką interpretację. Zatem w niniejszej
pracy rozważania dotyczące rynku szkoleń dla biznesu turystycznego odnosić się będą do
wszystkich szkoleń przygotowywanych i realizowanych na potrzeby przedsiębiorstw,
w których pojawia się potrzeba kształcenia wynikająca z zapotrzebowania turystów.
O rynku szkoleń dla biznesu turystycznego mówi się w zasadzie od momentu
zaistnienia potrzeb szkoleniowych w przedsiębiorstwach turystycznych i powiązanych
z turystyką. Poniżej przedstawiono oś czasu prezentującą rozwój rynku szkoleń dla biznesu
turystycznego (Rys. 10).
2551254863(35)
36
Rysunek 10 Rozwój rynku szkoleń
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kruczek, Zygmunt; Wajdzik, Małgorzata (2009). Metodyka
i technika pracy pilota – rezydenta. Kraków: Proksenia., s. 8-9; Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji
zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. z 2008 r., nr 69, poz. 415, art. 67; Polska Izba Firm
Szkoleniowych [dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl/aktualnosci/czytaj/5038.html [data odczytu: 27.05.2012];
Czernecka, Małgorzata; Woszczyk, Patrycja (2011). Raport. Przyszłość rynku szkoleń w Polsce. Łódź: EFS, s.
6-16.
Źródła nie podają dokładnej daty, kiedy nastąpił rozwój rynku szkoleń dla biznesu
turystycznego. Wspomina się szkolenia z zakresu przewodnictwa i pilotażu. W latach
siedemdziesiątych XX wieku uregulowano kwestie prawne dotyczące prowadzenia grup
turystycznych. Oznaczało to, że osoby ubiegające się o pilotowanie lub przewodniczenie
grupom turystycznym zobowiązane były do wzięcia udziału w szkoleniu zakończonym
egzaminem potwierdzającym wymagane uprawnienia [Kruczek, Wajdzik 2009, s. 8-9].
Po transformacji ustrojowej w 1989 roku, na rynku szkoleń dla biznesu turystycznego
pojawiły się nowe możliwości. Wolność rynkowa zapewniła organizacjom swobodę
w planowaniu finansów dotyczących także szkoleń pracowników. Prywatni przedsiębiorcy
dostrzegali potrzeby kształcenia swoich pracowników, co spowodowane było dynamicznym
rozwojem rynku turystycznego. Do Polski zaczęło przybywać coraz więcej turystów, co
spowodowało, że pojawiła się potrzeba szybszego rozwoju biznesu turystycznego. Biorąc pod
uwagę usługowy charakter przedsiębiorstw turystycznych, rozwój przedsiębiorstw mógł
3250219554(36)
37
nastąpić dzięki rozwojowi kapitału ludzkiego, co mogło być zapewnione głównie dzięki
szkoleniom.
W związku z tym na rynku zaczęły pojawiać się firmy specjalizujące się
w planowaniu i realizacji szkoleń dla wszystkich branż. Dla przedsiębiorstw biznesu
turystycznego zatrudnianie takich firm stało się popularne biorąc pod uwagę nie tylko
usługowy charakter, ale również wymogi formalne stawiane organizacjom. Zatem szkolenia
są wpisane w działalność każdego przedsiębiorstwa biznesu turystycznego.
Rokiem przełomowym dla rynku szkoleń biznesu turystycznego był 2004 rok.
Pierwszym ważnym wydarzeniem było uchwalenie Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004
o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, na mocy której pracodawcy mieli prawo
do tworzenia zakładowego funduszu szkoleniowego. Środki na nim zgromadzone
przeznaczyć można na finansowanie szkoleń z funduszu pracy, a także z Funduszy Unii
Europejskiej [Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, art. 67].
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało gwałtowny napływ środków
finansowych, co miało diametralny wpływ na kształt rynku szkoleń także dla biznesu
turystycznego. Od tej chwili koszty szkoleń, jakie przedsiębiorcy muszą ponosić, są
zdecydowanie niższe, co spowodowało ich popularyzację w biznesie turystycznym. Firmy
szkoleniowe zajęły się organizacją projektów finansowanych ze środków unijnych. Mnogość
zleceń spowodowała spadek jakości szkoleń oferowanych. Podjęto więc działania, które
miały na celu poprawę jakości szkoleń [Czernecka, Woszczyk 2011, s. 6].
Rysunek 11 Logo PIFS
Źródło: Polska Izba Firm Szkoleniowych
[dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl
[data odczytu: 20.05.2012]
W 2005 roku powołano Polską Izbę Firm Szkoleniowych. Powstała ona w celu
reprezentacji firm szkoleniowych czy upowszechnienia idei ciągłego kształcenia się. Zatem
była odpowiedzią na zarzuty spadku jakości szkoleń w Polsce. Firmy członkowskie Izby
stworzyły także Kodeks Dobrych Praktyk, w którym opisane zostały przejrzyste zasady pracy
2486477300(37)
38
trenera czy obowiązujące standardy tworzenia i realizacji szkoleń [Polska Izba Firm
Szkoleniowych, dok. elektr.].
Według raportu HRP Group [Czernecka, Woszczyk 2011, s. 14] najbardziej
dynamiczny rozwój rynku szkoleń datuje się na 2006 rok, co wiąże się z uruchomieniem
Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich oraz w 2008
po uruchomieniu Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Ma to istotne znaczenie dla
przedsiębiorstw biznesu turystycznego, gdyż w ramach programów operacyjnych organizacje
te mają ogromne możliwości pozyskiwania funduszy na szkolenia.
Niemniej jednak rynek szkoleń biznesu turystycznego nie jest całkowicie
ukształtowany. Brak jest na nim wyraźnych liderów, a dynamicznie zmieniające się otoczenia
nie pozwala na jednoznaczną i ugruntowaną pozycję firm szkoleniowych. Z jednej strony
firmy szkoleniowe specjalizujące się w szkoleniach dla przedsiębiorstw biznesu
turystycznego mają dużą szansę na rozwój, gdyż pojawia się wiele przedsięwzięć związanych
z turystyką, które wymagają szkolenia pracowników. Przykładem może być Euro 2012.
W związku z tym na rynku szkoleń pojawiły się oferty dla pracowników przedsiębiorstw
biznesu turystycznego dotyczące przykładowo nauki języków obcych związanych z obsługą
turystów podróżujących do polski na Euro 2012. Zaś z drugiej strony postępujące
rozdrobnienie na rynku szkoleń biznesu turystycznego może spowodować dominację firm,
które funkcjonują od dawna na rynku, a konkurencja między nimi może się wyostrzyć
w związku z wygasaniem środków z funduszy europejskich [Czernecka, Woszczyk 2011,
s. 16]. Związane jest to także z kryzysem gospodarczym, co pozwala na wysnucie wniosków,
że przedsiębiorcom będzie coraz trudniej podjąć decyzję o inwestycji w szkolenie swoich
pracowników, a firmy szkoleniowe będą musiały stawać się coraz bardziej konkurencyjne.
1.5 Rodzaje szkoleń dla biznesu turystycznego
Po zaprezentowaniu specyfiki rynku szkoleń biznesu turystycznego można zauważyć
analogię do zależności i prawidłowości występujących w całym rynku szkoleń. Bowiem
przedsiębiorstwa biznesu turystycznego mogą być tak szeroko pojmowane, że dla nakreślenia
obrazu, nie sposób nie odnosić się do ogólnie przyjętych norm. Podobnie jest także
w przypadku charakterystyki rodzajów szkoleń. Przyjmuje się wiele kryteriów podziału
szkoleń. W niniejszej pracy ograniczono się do tych, które mają najistotniejsze znaczenie dla
rozwoju biznesu turystycznego.
2736538909(38)
39
Pierwszym kryterium podziału jest podmiot szkolenia. Bierze się tutaj pod uwagę
zarówno zleceniodawcę, jak i zleceniobiorcę i wyróżnia się szkolenia:
zamknięte,
otwarte,
realizowane w ramach projektów społecznych [Łaguna, Fortuna 2009, s.16].
Szkolenia zamknięte nazywane są potocznie „szytymi na miarę”. Oznacza to,
iż projektowane są jednorazowo dla podmiotu zlecającego. W realizację takiego szkolenia
może włączyć się zarówno podmiot zewnętrzny, jak i wewnętrzny. O szkoleniu wewnętrznym
mówi się wówczas, gdy realizacją procesu szkolenia zajmuje się jednostka wewnętrzna firmy.
Typowym przykładem szkoleń wewnętrznych dla biznesu turystycznego jest szkolenie
w hotelach sieciowych, w których powołuje się specjalistów ds. szkoleń. Zajmują się oni
doskonaleniem kadry przykładowo w zakresie marketingu zgodnie z wymogami sieci.
W przypadku szkolenia zewnętrznego projekt i realizacja szkolenia następuje przy
zaangażowaniu podmiotu z zewnątrz. Wówczas cała odpowiedzialność za realizację procesu
szkoleniowego spada na firmę szkoleniową czy trenera. Przykładem z biznesu turystycznego
może być szereg szkoleń dotyczących komunikacji czy negocjacji, które przygotowywane
są zgodnie z potrzebą szkoleniową pojawiającą się w danej firmie.
Szkolenia otwarte nie są tworzone na podstawie wymogów podmiotu zlecającego.
Plan szkolenia jest przygotowany przez firmę szkoleniową, która następnie ogłasza nabór
uczestników na takie szkolenie. W tym przypadku firma szkoleniowa odpowiedzialna jest
tylko na samą sesję szkoleniową i ewentualnie (na zlecenie uczestników) działań
poszkoleniowych. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych należy już do podmiotu zlecającego.
Ogólna tematyka tego typu szkoleń nie dotyczy jednostki szkoleniowej. Obejmuje taką
problematykę, którą można dopasować do wielu dziedzin. Przykładem dla biznesu
turystycznego może być szkolenie z zakresu opodatkowania usług turystycznych. W takim
szkoleniu mogą brać udział przedsiębiorstwa z równych branż powiązanych z turystyką.
Ostatni rodzaj szkoleń biorąc pod uwagę kryterium podmiotu, to szkolenia
realizowane w ramach projektów społecznych. W obecnych czasach zasługują one na
szczególną uwagę, co wiąże się ze wspomnianymi wcześniej funduszami strukturalnymi lub
innymi możliwościami pozyskania środków na finansowanie danego projektu. Z jednej strony
organizowane są ze względu na potrzeby szkoleniowe danych przedsiębiorstw,
co wskazywałoby na wpisanie ich w ramy szkoleń zamkniętych. Zaś z drugiej strony projekt
ogłaszany jest publicznie i każdy, kto spełnia wymogi, może wziąć udział w szkoleniu. Zatem
5741221186(39)
40
powstała konieczność na wyodrębnienie tego rodzaju. Jest on szczególnie popularny
w biznesie turystycznym. Obecnie poszukuje się rozwiązań, które pozwalają na pozyskanie
szerokiego grona odbiorców. W biznesie turystycznym niewątpliwie ilość przedsiębiorstw,
która mogłyby skorzystać ze szkolenia w ramach danego projektu jest ogromna ze względu na
ich różnorodność i ciągłą potrzebę kształcenia się.
Kolejnym ważnym kryterium dla biznesu turystycznego jest rodzaj kompetencji.
Wyróżnia się tutaj szkolenia miękkie – w celu kształtowania umiejętności miękkich
(przykładowo związanych z zarządzaniem personelem czy komunikacją), a także twarde –
w celu poszerzenia wiedzy dotyczącej ram prawnych funkcjonowania przedsiębiorstw,
finansów czy obsługi urządzeń [Szkolenia 24, dok. elektr.]. Jak już wspomniano wcześniej,
dla biznesu turystycznego szczególne znaczenie mają szkolenia miękkie, gdyż
charakterystyczny jest ich usługowy profil.
Następnym ważnym kryterium jest obowiązkowość, według którego wyróżniamy
szkolenia obowiązkowe i nieobowiązkowe. Dla biznesu turystycznego charakterystyczne są
szkolenia obowiązkowe, które wymagają uprawnień, bez których nie można działać
w określonej branży. Przykładem mogą być charakteryzowane wcześniej usługi pilotażowe
czy przewodnickie.
Kolejnym kryterium jest forma, w jakiej odbywa się szkolenie. Wyróżnia się szkolenia
[Szkolenia 24, dok. elektr.]:
kurs – dotyczy zazwyczaj przekazywania wiedzy,
seminarium – dotyczy zazwyczaj doświadczeń, którymi uczestnicy się dzielą,
warsztat – podczas którego pracuje się w grupie nad danym materiałem,
konferencję – gdzie zazwyczaj spotykają się specjaliści z danej dziedziny.
Wymienione powyżej formy szkoleń definiuje się dla wielu branż. Można zauważyć, że
formy te zawsze dotyczą grupy osób. W biznesie turystycznym nie można jednoznacznie
określić, która z wymienionych form wybierana jest najczęściej. Zależy to bowiem od
charakteru sesji szkoleniowej.
Przy tej okazji określa się kolejne kryterium: ilość uczestników. Definiuje się
szkolenia grupowe, do których zaliczyć można wszystkie powyżej wymienione formy
szkoleń, a także szkolenia indywidualne. Obecnie najpopularniejszym szkoleniem
indywidualnym jest e-learning. Uczestnik może korzystać z kursu o każdej porze dnia i nocy.
Musi mieć jedynie dostęp do Internetu. Dla biznesu turystycznego propaguje się szkolenia e-
learningowe między innymi z zakresu kształtowania umiejętności językowych.
1416990766(40)
41
Ostatnim definiowanym kryterium jest czas. Szkolenia mogą odbywać się:
wieczorowo, weekendowo, jednodniowo, przez kilka dni czy tygodni [Szkolenia 24, dok.
elektr.]. Dla biznesu turystycznego nie można jednoznacznie stwierdzić, które szkolenie jest
najbardziej popularne ze względu na czas. Jednak jako typowy przykład wskazuje się
weekendowy kurs na pilota wycieczek czy jednodniowe szkolenie z zakresu prawnych
uwarunkować funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych.
Poniższe zestawienie tabelaryczne prezentuje typologię szkoleń uwzględniającą
te szczególnie ważne dla biznesu turystycznego (Tab. 2)
Tabela 2 Typologia szkoleń
Kryterium Rodzaje
Podział ze względu na
kryterium podmiotu
zamknięte (wewnętrzne, zewnętrzne)
otwarte
w ramach projektów społecznych
Podział ze względu na
kryterium kształtowanych
umiejętności
miękkie
twarde
Podział ze względu na
kryterium
obowiązkowości
obowiązkowe
nieobowiązkowe
Podział ze względu na
kryterium formy
kurs
seminarium
warsztat
konferencja
Podział ze względu na
kryterium ilości
uczestników
grupowe
indywidualne
Podział ze względu na
kryterium czasu
wieczorowe
weekendowe
jednodniowe
kilkudniowe
ponadtygodniowe
Źródło: Opracowanie własne na postawie: Szkolenia 24 [dok. elektr.]
http://www.szkolenia24h.pl/artykul/rodzaje-szkolen/220/ [data odczytu 20.05.2012]; Łaguna, Mariola; Fortuna,
Paweł (2009). Przygotowanie szkolenia, czyli jak dobry początek prowadzi do sukcesu. Gdańsk: Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, s.16-20.
3370529117(41)
42
1.6 Podsumowanie
W rozdziale pierwszym udowodniono, że planowanie i realizacja szkoleń dla
przedsiębiorstw biznesu turystycznego jest niezwykle ważne. Podkreśla to usługowy
charakter organizacji, w których kluczową rolę odgrywa kapitał ludzki. Aby móc osiągnąć
pozytywny rezultat dla całej organizacji należy dobrze zarządzać ludźmi, a szkolenia są
jednym z bardziej skutecznych narzędzi, które mogą się do tego przyczynić.
Udowodniono bowiem, że sam proces szkolenia, na który składa się wiele czynności
nie jest łatwym i pojedynczym przedsięwzięciem. Wymaga od zarządzających skrupulatnego
przygotowania i dogłębnych analiz, gdyż powodzenie organizacji i osiąganie pozytywnych
wyników jest możliwe tylko dzięki mądremu planowaniu i przeznaczaniu odpowiednich
środków na szkolenia. Współcześnie wydawać by się mogło, że sprawa ta została ułatwiona
przedsiębiorcom biznesu turystycznego, gdyż mają oni dostęp do różnorodnych źródeł
finansowania. Niemniej jednak fundusze się wyczerpują, a jakość oferowanych szkoleń
spada. Stąd też istotne jest, aby zwracać szczególną uwagę na dobór takich rodzajów szkoleń,
które w najlepszy sposób będą odpowiadać potrzebom szkoleniowym i przyniosą korzyści
zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji biznesu turystycznego. Wiąże się to
z pojęciem jakości w systemach szkoleń, o czym będzie mowa w kolejnym rozdziale.
3109791837(42)
43
ROZDZIAŁ 2
JAKOŚĆ W SYSTEMACH SZKOLEŃ
2.1 Pojęcie jakości w systemach szkoleń
Współcześnie uważa się, że szkolenia są jednym z najbardziej skutecznych narzędzi
stosowanych w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników i rozwoju przedsiębiorstwa. Stały
się popularne nie tylko przez popyt zleceniodawców na usługi szkoleniowe, ale także przez
powszechne założenie, że są skuteczne i pozytywnie wpływają na poprawę wyników całej
organizacji. W dobie ich dynamicznego rozwoju i zwiększających się możliwości
pozyskiwania środków finansowania zostały mocno upowszechnione. Spowodowało to
wzrost zainteresowania ze strony szerszego grona odbiorców czy zwiększenie konkurencji
między firmami szkoleniowymi. Jednak wywołało także negatywne skutki.
Za najpoważniejszy uznaje się spadek jakości oferowanych usług. Stąd też, chcąc utrzymać
przewagę konkurencyjną, istotne jest, aby firmy dbały o jakość systemów szkoleń.
Pojęcie jakości jest trudne do zdefiniowania. Odnosi się ono bowiem do
subiektywizmu odbiorcy, a co za tym idzie braku jednoznaczności. Niemniej jednak używane
jest od wieków. Pierwsze wzmianki dotyczące jakości pojawiły się jeszcze przed naszą erą
[Karaszewski 2005, s. 16]. Doszło wówczas do zderzenia nauk matematycznych czy
przyrodniczych z wiedzą dotyczącą człowieka. Znani filozofowie Platon i Arystoteles używali
pojęcia jakości dla określenia przeciwstawności ilości [Encyklopedia PWN, dok. elektr.],
czyli substancji trudnej do określenia, charakteryzującej dany przedmiot. Już od tego czasu
wyróżniano subiektywizm jako cechę jakości. Pozostała ona jednak pojęciem
niedefiniowalnym.
Ujęcie filozoficzne wykorzystano w późniejszych definicjach. Zaczęto uwzględniać
wielowymiarowość jakości przypisując ją do cech produktu, któremu została nadana. Jednak
niezależnie od przyjętego punktu widzenia za jakość uznaje się relację między potrzebami
konsumenta a właściwością produktu czy usługi [Iwasiewicz 1999, s. 22]. Do definicji tej
odwołują się normy jakości ISO, które są powszechnie uznane za podstawowe wytyczne
zarządzania jakością w przedsiębiorstwach. Według norm ISO 9000 „jakość to stopień,
w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania” [PN-EN ISO 9000, pkt. 3.1.1].
Normy te uwzględniają także znaczenie poszczególnych elementów powyższej definicji.
3111016765(43)
44
Za „właściwości” uznaje się pewne cechy danego produktu. Natomiast „wymagania”
definiuje się jako oczekiwania lub potrzeby [Kachniewska 2004, s. 14-15]. W niniejszej pracy
użycie pojęcia jakość oznaczać będzie stopień spełnienia oczekiwań.
Biorąc pod uwagę jakość systemów szkoleń należy odnieść się do postrzegania jakości
w działalności usługowej. Niewątpliwie szkolenie jest usługą, a zdefiniowanie jakości w tym
przypadku jest zdecydowanie trudniejsze niż w przypadku produktów materialnych
(wyrobów). Jest to spowodowane przede wszystkim tym, że oceny jakości dokonuje się nie
tylko w odniesieniu do finalnego produktu (wyrobu), ale także do całego procesu, w którym
bierze udział zarówno usługodawca, jak i klient.
2.1.1 Koncepcja luk jakości usług szkoleniowych
Istotne jest, aby mówiąc o jakości usług nawiązać do koncepcji luk jakości usług.
Poniżej przedstawiono model w formie graficznej (Rys. 12).
Rysunek 12 Model luk jakości usług
Źródło: Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1985). A Conceptual Model of Service
Quality and its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Vol. 49, p. 41-50, s. 44.
2046433564(44)
45
Według autorów koncepcji określa się pięć luk jakości usług. Są to obszary, w których
mogą zaistnieć pewne niezgodności, rozbieżności mające wpływ na postrzeganie jakości.
Prawidłowa identyfikacja luk pozwala na rozpoznanie dlaczego dana usługa nie spełnia
oczekiwań. Stąd też koncepcję tą stosuje się jako narzędzie umożliwiające diagnozę firm
usługowych [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 44].
Jako pierwszą lukę definiuje się różnice między oczekiwaniami klienta względem
danej usługi a postrzeganiem tych oczekiwań przez kadrę zarządzającą danym
przedsiębiorstwem. Określenie tej luki pozwala na dostrzeżenie determinant jakości z punktu
widzenia usługodawcy i usługobiorcy [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 44].
Nawiązując do systemów szkoleń jako kadrę zarządzającą określa się firmę bądź jednostkę
szkoleniową, która przygotowuje i realizuje plan szkolenia. Natomiast klienci to uczestnicy
treningu. Ocenie poddaje się oczekiwania klientów w porównaniu z tym, w jaki sposób
postrzegała je firma szkoleniowa. Jeśli dochodzi do rozbieżności wówczas definiuje się
pierwszą lukę jakości.
Zdefiniowanie drugiej luki pozwala na określenie różnicy między postrzeganiem
oczekiwań klientów przez kadrę zarządzającą a specyfikacją jakości usługi [Parasuraman,
Zaithaml, Berry 1985, s. 45]. Dzieje się tak w przypadku, gdy dana firma szkoleniowa
stworzy plan szkoleniowy gotowy do realizacji, wystąpi popyt na tą usługę, ale firma nie
dysponuje odpowiednim zapleczem, czego nie mogła wcześniej przewidzieć. Wówczas
w usłudze tej występują niedostatki jakościowe.
Trzecia luka jakości to różnica między specyfikacją jakości usługi a usługą
świadczoną klientowi [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 45]. Oznacza to, że danej
usłudze szkoleniowej przypisuje się pewne cechy (specyfikację) ze względu na realne
możliwości firmy szkoleniowej. Do rozbieżności dochodzi w momencie, gdy faktycznie
odbywające się szkolenie odbiega od specyfikacji.
Usługa dostarczana klientowi jest elementem, w którym dochodzi do zderzenia punktu
widzenia klienta z usługodawcą. Stąd też określając kolejną lukę zwraca się uwagę
bezpośrednio na klienta, gdyż określa się różnice między jakością świadczonej usługi
a informacjami, jakie klient pozyskał na jej temat [Parasuraman, Zaithaml, Berry 1985, s. 45].
Wiąże się to z marketingiem usług. W przypadku systemów szkoleń dokonuje się oceny
poprzez porównanie opinii uczestników na temat szkolenia na podstawie dostarczonych im
wcześniej materiałów czy reklam z ich zdaniem dotyczącym odbytego treningu.
1374361898(45)
46
Jako ostatnią piątą lukę wyraża się różnicę między stopniem spełnienia oczekiwań
a postrzeganiem usługi [Parasurman, Zaithaml, Berry 1985, s. 46]. Odbywa się to na zasadzie
badania porównawczego oczekiwań, które uczestnicy mieli przed rozpoczęciem szkolenia
a wrażeniami i opiniami po treningu. Na tej podstawie określić można stopień spełnienia
oczekiwać, co ma zdecydowany wpływ na ocenę jakości danego szkolenia.
Twórcy modelu skupili swoją uwagę szczególnie na luce piątej. Na jej podstawie
zdefiniowali pięć wymiarów jakości usług, które można odnieść także do systemów szkoleń
[Karaszewski 2005, s. 22]:
Wymiar materialny – przez który rozumie się aspekt zewnętrzny i wewnętrzny
towarzyszący danej usłudze. W przypadku szkolenia w tym wymiarze określa się
wygląd i wyposażenie sali treningowej, sprzęt audiowizualny czy dostarczane
uczestnikom materiały.
Niezawodność usług – określa się poprzez zdatność usługodawcy do realizacji usługi.
O firmie szkoleniowej, którą ceni się za niezawodność usług, można mówić wówczas,
gdy ma możliwości ku temu, aby dobrze realizować szkolenie (posiada własną salę
konferencyjną czy doświadczenie w branży).
Reakcja na oczekiwania klientów – wyraża się w elastycznym i szybkim dostosowaniu
się do potrzeb. W odpowiedzi na ten wymiar, firmy szkoleniowe muszą poszukiwać
na rynku zapotrzebowania na dane szkolenie, aby móc wyprzedzić swoją konkurencję
i stworzyć ofertę, która będzie odpowiadała klientom.
Fachowość i zaufanie – związane są ze zdolnością usługodawcy do świadczenia usług,
ale wiążą się głównie z kwalifikacjami personelu. W przypadku firm szkoleniowych
mowa przede wszystkim o wykwalifikowanej kadrze trenerskiej czy kadrze
odpowiedzialnej za budowanie relacji z klientami.
Empatia – czyli umiejętność współodczuwania czy zrozumienia, czego klienci
oczekują. Odwołując się do treningów będzie to dotyczyło cech personelu firmy
szkoleniowej – dobrze dobrany personel potrafi w odpowiedni sposób rozpoznać
potrzeby klientów, zrozumieć je i na tej podstawie stworzyć ofertę, która będzie mu
odpowiadać. Jest to nawiązanie do pierwszego etapu procesu szkolenia, czyli
identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Stanowi to podkreślenie, że już we wstępnej
fazie procesu firma szkoleniowa oddziałuje na postrzeganie oferowanych usług jako
jakościowych.
9237439274(46)
47
Przedstawiony powyżej model luk jakości usług obejmuje punkt widzenia konsumenta
i producenta. Zakłada jedynie różnice odbioru danej usługi, jednak nie uwzględnia aspektów,
które biorą pod uwagę te dwie strony oceniając jakość. Dlatego stworzono model, który
wyjaśnia przyczyny odrębnego postrzegania jakości przez klienta i usługodawcę (Rys. 13)
[Borucki, Urbaniak1996, s. 20-25].
Rysunek 13 Postrzeganie jakości z punktu widzenia klienta i usługodawcy
Źródło: Borucki, Wojciech; Urbaniak, Maciej (1996). Zdefiniować jakość. Problemy Jakości, nr 12, s. 20-25.
Interpretując punkt widzenia klienta, należy uwzględnić jego potrzeby względem
usługi. Z jednej strony są to potrzeby funkcjonalne, które obejmują subiektywną przydatność
usługi. Oznacza to, że klient ocenia szkolenie biorąc pod uwagę jego cel, czyli w jakim
stopniu nabyta wiedza czy umiejętności będą wpływać na jego osobisty rozwój i jakie będzie
miał z tego profity. Z drugiej strony konsument analizuje jakość usługi ze względu
na potrzeby niefunkcjonalne. Są one trudniejsze do zdefiniowania, gdyż w dużej mierze
uwzględniają subiektywne postrzeganie. Ogólne wrażanie jest pojęciem względnym; jednym
szkolenie przypadnie bardziej do gustu przykładowo ze względu na metodę szkoleniową
i ocenią je wyżej, zaś reszta będzie preferowała inną formę i ocena nie będzie wysoka.
6784724434(47)
48
Jakość z punktu widzenia konsumenta powinna być traktowana na pierwszym
miejscu. Oznacza to, że to klient w głównej mierze kreuje opinie dotyczące jakości usługi,
stąd też nie można brać pod uwagę tylko potrzeb firmy szkoleniowej. Często bywa tak, że
jakość oceniana jest ze strony nabywcy przez pryzmat ceny [Karaszewski 2005, s. 36]. Jeśli
oferowane szkolenie jest droższe, to dla klienta oznacza lepszą jakość. Innym kryterium
oceny jest satysfakcja, przez którą rozumie się stopień zaspokojenia subiektywnych
oczekiwań konsumenta przez dostarczoną usługę [Lisowski 1999, s. 16]. Mówiąc
o satysfakcji ze szkolenia, uczestnik konfrontuje swoją opinię po szkoleniu z tym, jakie miał
wobec niego oczekiwania.
Biorąc pod uwagę punkt widzenia usługodawcy pod uwagę bierze się zysk
i konkurencyjność. Kalkulacje zysku ze szkolenia odbywają się przede wszystkim poprzez
porównanie kosztów przygotowania i realizacji treningu z ceną jaką oferuje się klientowi.
W aspekcie kosztów uwzględnia się nakłady na badania i rozwój, koszty pracowników czy
innych usług. Firma szkoleniowa dokonuje w związku z tym wyboru nie tylko pod względem
ceny, ale przede wszystkim jakości. Dlatego jej zadaniem jest optymalizacja kosztów
uwzględniająca cenę i jakość. Dla zobrazowania tego twierdzenia można posłużyć się
przykładem wyboru kadry trenerskiej. Firma szkoleniowa ma potrzebę osiągnąć zysk
ze świadczonej usługi, ale musi uwzględnić aspekt kosztowy. Zatem stojąc przed wyborem
trenera dokonuje analizy: wybrać osobę, której można mniej zapłacić i narazić firmę na
wizerunek słabej jakości świadczenia usług czy wynająć specjalistę, którego szkolenie będzie
cieszyło się świetną opinią, ale za to nie generować zysku ze szkolenia. Wówczas zadaniem
firmy jest dokonanie takiego zoptymalizowanego wyboru, który z jednej strony nie będzie
generował strat w firmie, zaś z drugiej pozwoli na zatrudnienie trenera, którego usługa będzie
na najwyższym poziomie. Pojęcie jakości, z uwzględnieniem potrzeby konkurencyjności,
określa się poprzez pozycję danej firmy szkoleniowej na rynku czy jej wizerunek na tle
konkurentów.
W powyższych rozważaniach definiowano jakość z punktu widzenia klienta
i usługodawcy przez pryzmat ich potrzeb. Jako klienta traktowano odbiorcę usługi
szkoleniowej. Dla obydwu stron pojęcie jakości może być inne. Jednak, aby móc mówić
o jakości usługi jaką jest szkolenie należy szukać kompromisu, który zapewni satysfakcję
zarówno uczestnikom treningu, jak i firmie szkoleniowej.
2956003676(48)
49
2.1.2 Normalizacja jakości usług szkoleniowych
Wykazano, że w przypadku usług szkoleniowych istotne jest pojęcie jakości. Ważne
jest, aby firma szkoleniowa wypracowała taki system szkoleń, który będzie postrzegany przez
klientów jako spełniający oczekiwania. Uwzględnione to zostało w systemie zarządzania
jakością. Przedsiębiorstwa, które wprowadzają system zarządzania jakością mogą to czynić
z dwóch poziomów:
normatywnego – obejmującego wprowadzenie norm ISO czy innych norm
obowiązujących w Polsce;
koncepcyjnego – związanego z filozofią jakości i zarządzaniem przez jakość
[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 56-57].
Za najbardziej aktualną normę ISO, Polski Komitet Normalizacyjny przyjął PN-EN
ISO 9001:2009 (w nomenklaturze międzynarodowej – ISO 9001:2008). Dotyczy ona
wdrażania uniwersalnego systemu zarządzania jakością. Nie występuje w niej rozróżnienie
ze względu na charakter przedsiębiorstwa. Może dotyczyć zarówno organizacji
produkcyjnych, jak i usługowych. Porusza jednak kwestie, na które warto zwrócić uwagę pod
kątem przedsiębiorstw szkoleniowych. Uwzględnia przede wszystkim niezwykle istotną
koncentrację na kliencie, podejście procesowe do realizowanej usługi, a także konieczność
ciągłego doskonalenia się [Tochman Rafał, dok. elektr.]. Oznacza to, że w głównej mierze
oparta jest na koncepcji TQM, o której będzie mowa w kolejnym podrozdziale.
Normalizacja dotycząca firm szkoleniowych opiera się także na szczegółowych
wytycznych dotyczących przygotowania i realizacji szkolenia w zakresie zarządzania jakością
z uwzględnieniem spirali jakości (Rys. 14). Jest to model określający współzależność między
działaniami, które mają wpływ na jakość usługi. Za każde z tych działań odpowiedzialne są
różne podmioty, co wskazuje na szeroki zakres odpowiedzialności, realizację wielu funkcji.
Ma to prowadzić do podnoszenia jakości usługi, a także tworzenia wartości dodanej [Juran,
Blanton 1979, s. 4.5]. Koncepcja spirali jakości uwzględnia także problematykę utrzymania
i zapewnienia jakości, czego nie uwzględniano we wcześniejszych koncepcjach.
2837475827(49)
50
Rysunek 14 Spirala jakości usług
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Juran, Joseph; Blanton Godfrey, Albert (1979). Juran’s Quality
Handbook. New York: McGraw-Hill., s. 4.5
Spiralę jakości usług odnieść można do systemów szkoleń, gdyż poszczególne etapy
pętli znajdują odzwierciedlenie w elementach procesu szkolenia definiowanych w rozdziale
pierwszym niniejszej pracy.
Definiowanie potrzeb klientów utożsamia się z pierwszym etapem procesu szkolenia.
To właśnie tutaj identyfikuje się potrzeby szkoleniowe, które mają kluczowe znaczenie dla
całości procesu. Kolejne cztery elementy spirali jakości usług odwołują się do etapu
określania celów i projektowania szkolenia. Realizacja usługi jest związana z samą sesją
szkoleniową, więc ma bezpośrednie powiązanie z etapem projektowania i raportowania.
Natomiast niezwykle ważne badanie zadowolenia odbiorców usługi jest elementem
podprocesu monitorowania i oceny efektywności szkolenia.
Analogiczne odniesienie sprali jakości do procesu szkolenia pozwala na wysnucie
wniosków, iż realizacja każdego etapu procesu szkolenia oddziałuje na jego jakość.
Zaniedbanie nawet jednego elementu może przyczynić się obniżenia jakości świadczonej
usługi szkoleniowej.
Firmy szkoleniowe, wprowadzając normy ISO, zobowiązane są do wprowadzenia
takich zmian w działalności swojego przedsiębiorstwa, dzięki którym spełnią wymogi
założone w normach. Może to przyczynić się do stworzenia gwarancji jakości dla odbiorcy
5975822171(50)
51
usług. Dzięki przymusowi pomiaru, oceny jakości i ewentualnemu korygowaniu błędów
przedsiębiorstwa korzystające z usług firm szkoleniowych mogą być pewne jakości szkolenia.
Bowiem konieczność monitorowania procesu szkolenia i oceny jakości niewątpliwie
przesądza o jakości usługi szkoleniowej.
Wprowadzanie systemu zarządzania jakością na poziomie normatywnym ma swoje
zalety. Niewątpliwie jest to potwierdzenie jakości świadczonych usług i gwarancją dla
nabywcy. Jednak firmy szkoleniowe analizując przydatność normalizacji powinny pamiętać
również o wadach. Wprowadzanie norm ISO jest procesem kosztownym i czasochłonnym,
zbiurokratyzowanym, a także może być barierą w doskonaleniu jakości przy udziale
pracowników. Niemniej jednak certyfikacja ma międzynarodowe znaczenie i jest standardem
najlepszych praktyk w zakresie jakości, gdyż pozwala na określenie jednolitych kryteriów
zarządzania jakością. Zatem jest szansą na potwierdzenie jakości szkoleń nie tylko dla firm
działających od lat na rynku szkoleń, ale także dla tych, którzy chcą rozpowszechnić swoją
działalność pod znakiem jakości [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s.70-73].
Innym przykładem kontroli jakości firm szkoleniowych jest wprowadzony przez
Polską Izbę Firm Szkoleniowych standard szkoleń [Standard usługi szkoleniowej, dok.
elektr.]. Powołania w tym celu Komisja Jakości Usług Szkoleniowych stworzyła dokument,
który stał się punktem odniesienia dla klientów stojących przed wyborem firmy szkoleniowej.
Jest to gwarancja, że firmy będące członkami PIFS zapewniają wysoki poziom oferowanych
usług. Ustalono tam wymagane minimum, a także określono działania ponad standard.
Dotyczy to zarówno szkoleń otwartych, jak i zamkniętych, a także procedur przed, w trakcie
i po szkoleniu.
W chwili obecnej Polska Izba Firm Szkoleniowych jest jedną z instytucji, która
prężnie angażuje się w propagowanie jakości szkoleń. Członkowie Izby mogą pochwalić się
działalnością w zakresie obrony interesów tych firm szkoleniowych, które oferują usługi na
wysokim poziomie. Ich udział w działaniach PIFS jest także formalnym potwierdzeniem
polityki jakości. Świadczyć może o tym także konferencja, która odbyła się 21 maja 2012
w Krakowie pod hasłem: „Czas na jakość szkoleń”. Na konferencji poruszono między innymi
problematykę związaną z oceną jakości szkoleń, a także wykazano konieczność posiadania
znaku jakości przez firmy świadczące usługi szkoleniowe [Polska Izba Firm Szkoleniowych,
dok. elektr.].
Powyżej zaprezentowano jedynie przykładowe działania, jakie współczesne realia
stwarzają firmom szkoleniowym pod względem jakości. Przedsiębiorstwa mogą także
1205056489(51)
52
promować jakość swoich usług poprzez wpis do rejestru niepublicznych placówek
oświatowych lub otrzymanie certyfikatu potwierdzającego jakość (między innymi:
Organizator Szkoleń Najwyższej Jakości czy certyfikat kuratora oświaty).
2.1.3 Koncepcja zarządzania jakością w firmach szkoleniowych
Samo zarządzanie jakością w zakresie normalizacji nie zawsze jest efektywne.
Wymaga ono także działań z poziomu koncepcyjnego. Oznacza to pewną wizję
przedsiębiorstwa jako firmy działającej w duchu jakości, która została kompleksowym
zarządzaniem jakością (TQM – Total Quality Management) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji
2000, s. 28]. Koncepcja TQM znajduje zastosowanie także w firmach świadczących usługi
szkoleniowe. Dla zobrazowania tego twierdzenia posłużono się przykładem. Kierownictwo
firmy szkoleniowej wyznaje koncepcję TQM. Przekazuje normy działania swoim
pracownikom tworząc w ten sposób pewną kulturę organizacyjną opartą o filozofię jakości.
Kadra trenerska i pozostali pracownicy firmy wyznają zasadę tworzenia takiego szkolenia,
które będzie wyróżniało się dzięki swojej jakości z uwzględnieniem niskich kosztów.
Stworzenie projektu treningu jest zasadne w momencie, gdy będzie ono spełniało
oczekiwania klienta.
Dla lepszego zrozumienia filozofii TQM posłużono się piramidą TQM,
uwzględniającą pięć powszechnie znanych zasad (Rys. 15) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji
2000, s. 30].
Rysunek 15 Piramida TQM
Źródło: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 30.
2626858690(52)
53
Pierwszą fundamentalną zasadą jest zaangażowanie kierownictwa. Kadra kierownicza
firmy szkoleniowej musi ustalić na czym będzie polegała polityka jakości
w przedsiębiorstwie. Nie może ograniczać się tylko do jakości usługi, jaką jest szkolenie.
Musi także wprowadzić ją do innych działów funkcjonalnych, ich zadań i procesów,
w których biorą udział. Ustalane cele powinny być jasne dla wszystkich pracowników. Ich
realizacja wiąże się określaniem planów działania, które corocznie są korygowane poprzez
audyty jakości. Daje to możliwość kierownictwu pozyskania informacji dotyczących
problemów, z którymi borykają się pracownicy. Bezpośredni kontakt naczelnego
kierownictwa jest możliwy głównie w małych firmach [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000,
s.30-34]. W firmach szkoleniowych coroczny audyt jest możliwy głównie wśród
pracowników zatrudnianych na umowę o pracę. Często jednak bywa tak, że kluczowi
pracownicy, jakimi są trenerzy, są zatrudnieni na innych warunkach. Oznacza to, iż mogą być
szkoleniowcami w różnych firmach i nie mieć poczucia więzi z polityką jakości, jaką narzuca
kierownictwo. Dlatego tym bardziej kierownictwo powinno skoncentrować się na realizacji
kolejnej zasady, jaką jest orientacja na pracowników i klientów.
Druga zasada mówi o tym, że nie wystarczy koncentrować się tylko na oczekiwaniach
i wymaganiach klientów zewnętrznych. Jeśli pracownicy nie będą zadowoleni i zaangażowani
w sprawy firmy, stworzenie usługi o wysokiej jakości będzie utrudnione. Dlatego szczególnie
ważne w przypadku firm szkoleniowych jest stosowanie odpowiednich narzędzi
motywacyjnych skierowanych do trenerów, którzy są słabiej związani z firmą niż pracownicy
etatowi. Zatem można tutaj zauważyć związek tych dwóch zasad. Jako podstawę traktuje się
przywództwo, gdyż od kadry kierowniczej zależy, w jakim stopniu zmotywują pracowników,
aby mogli być zaangażowani w kompleksowe zarządzanie jakością. Współpraca kadry
kierowniczej i pracowników umożliwia orientację na klienta. Muszą oni być świadomi, czego
oczekuje klient od szkolenia. Między innymi jest to prowadzenie szkolenia przez
wykwalifikowanego trenera, dobrze przygotowana sala czy zapewniona przerwa obiadowa.
Możemy wówczas mówić o jakości, ale klient nie wpadnie w zachwyt. Stąd też w polityce
jakości istotne jest, aby tworzyć dla konsumenta wartość dodatkową z oferowanej usługi.
Zadowoleni klienci są świadectwem jakości, dlatego też w firmach szkoleniowych realizuje
się badania sprawdzające zadowolenie. Badania te będą przedstawiały subiektywne opinie,
jednak ich statystyczne ujęcie stworzy obiektywny obraz, który pozwoli na ewentualne
modyfikacje programów szkoleń [Wawak 1997, s. 247-248].
1411993017(53)
54
Zgodnie z trzecią zasadą TQM, należy koncentrować się na faktach. Wiąże się to
między innymi z gromadzeniem wiedzy dotyczącej doświadczeń i opinii klientów. Jest to
możliwe dzięki pomiarowi jakości usług. O badaniach jakościowych będzie mowa
w rozdziale 2.2.
Kolejna zasada kompleksowego zarządzania jakością wskazuje na konieczność
ciągłego doskonalenia jakości. Oznacza to, że firma szkoleniowa powinna mieć przekonanie,
że cały czas może udoskonalać swoją ofertę. Pomysł na ciągłe doskonalenie się pojawia się
głównie podczas wspomnianych powyżej corocznych audytów [Dahlgaard, Kristenes, Kanji
2000, s.46-49]. Wówczas mówi się o usprawnieniach procesów wewnętrznych, co redukuje
błędy i generuje niższe koszty. Pracownicy mogą być także źródłem pomocnym
w doskonaleniu zewnętrznym, polegającym na podwyższaniu jakości usługi mającej wpływ
na zadowolenie klienta. Zatem sens ciągłego doskonalenia tkwi w ciągłej modyfikacji
z zewnątrz i wewnątrz firmy, a jego skutkiem jest generowanie wyższych zysków.
Ostatnia zasada, powszechnego uczestnictwa, wiąże się z poprzednimi. Oznacza to,
że filozofię TQM wyznają wszyscy pracownicy firmy szkoleniowej i jej klienci. Mają oni
świadomość założeń. Ponadto, określa się dla nich rolę pełnioną we wszystkich procesach
realizowanych przez przedsiębiorstwo.
Wprowadzenie polityki jakości do firm szkoleniowych jest niezwykle ważne,
aby mogli oni świadczyć usługi na wysokim poziomie. Powyżej przedstawiono tylko główną
ideę zarządzania przez jakość. W przypadku firm szkoleniowych paradoksalne jest to,
że niejednokrotnie prowadzą także szkolenia z zarządzania jakością. Trudno wyobrazić sobie,
iż promują politykę jakości oferując szkolenia z tego zakresu, a sami nie wdrażają takich
systemów. Dlatego tak ważna jest spójność między tym, co firma szkoleniowa oferuje
w zakresie zarządzania jakością z tym, jaką filozofię jakości propaguje. Jeśli postępuje
zgodnie z zasadami koncepcji TQM można uznać, że oferowane usługi są na wysokim
poziomie.
Jakość świadczenia usług jest głównym czynnikiem, który może stanowić
o konkurencyjności firm szkoleniowych. Współcześnie przedsiębiorstwa te rzadko konkurują
między sobą za pomocą ceny, która niezaprzeczalnie jest także bardzo ważnym elementem.
Jednak jeśli nie idzie to w parze z jakością, organizacje tracą swoją pozycję na rynku szkoleń.
Jakość szkoleń ma ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw w biznesie
turystycznym. Stąd też ogromną wagę przywiązuje się do połączenia jakości usług
szkoleniowych i turystycznych. Wiąże się to ze specyfiką rynku turystycznego. Klient
1237162487(54)
55
postrzega jakość nie tylko w samej usłudze, którą mu się dostarcza. Zwraca także uwagę na
to, w jaki sposób jest ona świadczona. Dlatego w ocenie uwzględnia wiedzę, zachowanie,
kwalifikacje czy profesjonalizm personelu [Bednarczyk red. 2010, s. 83-83]. Można zatem
wysnuć wnioski, że aby przedsiębiorstwo w biznesie turystycznym mogło osiągnąć przewagę
konkurencyjną musi posiadać dobrze wyszkolonych pracowników, gdyż to jest podstawą do
świadczenia usług na najwyższym poziomie. Ten schemat działania został przedstawiony
poniżej (Rys. 16). Oznacza to, iż programy szkoleniowe przygotowane i realizowane dla
przedsiębiorstw turystycznych są uznawane za główną przesłankę poprawy jakości
świadczonych usług w biznesie turystycznym [Bednarczyk red. 2010, s. 94].
Rysunek 16 Wpływ jakości szkoleń na funkcjonowanie przedsiębiorstw biznesu turystycznego
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bednarczyk, Małgorzata red. (2010). Przedsiębiorczość w turystyce.
Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu, s. 94
Powyżej zaprezentowano ideę jakości w systemach szkoleń. Opierając się na definicji
jakości posłużono się modelami, koncepcjami, zdefiniowano standardy jakości, a także
wykazano możliwości certyfikacji. Podkreśla to, jak wiele wariantów wyboru (wpływających
na utrzymanie lub poprawę jakości świadczonych usług) ma firma szkoleniowa.
Wydawać by się mogło, że wystarczy zainwestować w powszechnie dostępne źródła
normalizacji, a będzie jasne, iż firma kieruje się ideą jakości. Jednakże cała koncepcja jakości
nie opiera się tylko o formalne założenia. Jest to filozofia firmy, ściśle wpisana w jej kulturę
organizacyjną. Zatem firma szkoleniowa, która świadczy usługi pod znakiem jakości
propaguje kulturę jakości, objawiającą się w realizowanych zadaniach i procesach, angażując
w nie wszystkich pracowników. Dodatkowo uwzględnia nie tylko swoje interesy, ale przede
wszystkim zadowolenie i satysfakcję klienta.
3160471834(55)
56
2.2 Metody oceny jakości szkoleń
W poprzednim podrozdziale wykazano jak istotna jest filozofia jakości w firmie
szkoleniowej. Kierownicy i pracownicy przedsiębiorstwa, którzy propagują tą koncepcję
przekazują ją także klientom poprzez świadczenie usług. Jakość zatem staje się narzędziem
konkurowania i stanowi o pozycji firm na rynku. Promowanie polityki jakości wymaga od
przedsiębiorstw ciągłego doskonalenia, nie tylko poprzez ulepszanie produktu czy
podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale przede wszystkim dzięki orientacji na potrzeby
i oczekiwania klientów. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu metod i narzędzi badania
jakości.
W badania jakości usług w firmach szkoleniowych uwzględnia się nie tylko ocenę
jakości postrzeganej przez klientów. Ważne jest także, aby oprzeć się na badaniu zadowolenia
pracowników z wykonywanej pracy. Pomiar jakości jest konieczny, gdyż pozwala na
zapobieganie ewentualnym odchyleniom w przyszłości i prowadzenie działań prewencyjnych,
a nie naprawczych. Z punktu widzenia organizacji stosowanie działań zapobiegawczych jest
korzystniejsze. Pozwala na generowanie niższych kosztów i utrzymanie jakości na wyższym
poziomie [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 148-149]. Jednak w dynamicznie
rozwijającym się świecie biznesu nie jest to proste, gdyż wymaga dogłębnej analizy
i posiadania kompletnych informacji na temat zachodzących zjawisk czy procesów. Niemniej
jednak, jest to sposób na uzyskanie zadowolenia klientów i pracowników przedsiębiorstw
szkoleniowych. Poniższy schemat (Rys. 17) przedstawia zależność między jakością usług
a zadowoleniem klientów i pracowników. Oznacza to, że dana firma szkoleniowa musi
dokonywać ciągłych pomiarów jakości poprzez badanie zadowolenia pracownika, a także
klienta. Każdy pracownik ma określone wymagania dotyczące swojej pracy. Zadaniem firmy
szkoleniowej jest sprawdzenie czy stwarza ona odpowiednie warunki, a jej pracownik jest
zadowolony. Jeśli nie zostanie to spełnione – należy podjąć działania mające na celu
zapobieganie niezadowoleniu. W przeciwnym wypadku, pracownik ma motywację,
aby świadczyć usługę na wysokim poziomie. Podobnie jest w przypadku klienta. Ma on
wyobrażenie na temat danej usługi. Dokonuje się pomiaru czy świadczona usługa spełnia jego
oczekiwania. Jeśli tak jest – klient jest zadowolony, a jeżeli nie – podejmuje się działania
zapobiegawcze. Określenie zadowolenia klienta czy pracownika, a także przyczyn ich
niezadowolenia, jest możliwe dzięki pomiarom i zastosowaniu metod oceny jakości. Tylko
zadowolenie klienta ponownie wygeneruje popyt na świadczoną usługę. Dla firm
1790056234(56)
57
szkoleniowych to właśnie popyt można uznać za źródło dochodu. Zatem zaprezentowany cykl
jest obrazem podstawy funkcjonowania przedsiębiorstwa szkoleniowego. Musi ono tworzyć
jakość i zarządzać nią, a do prawidłowych procesów konieczne są pomiary jakości przy
zastosowaniu odpowiednich narzędzi i metod.
Rysunek 17 Jakość a zadowolenie klientów i pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000).
Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s.150, 154, 164.
2.2.1 Metody oceny jakości szkoleń z perspektywy klienta
Zastosowanie definicji jakości z uwzględnieniem zadowolenia klienta jest konieczne
w firmie szkoleniowej, jako świadczącej usługi. Wymaga użycia dobrze dopasowanego
systemu pomiarów. Nie wystarczy, aby firma mierzyła jedynie jakość wewnątrz organizacji.
Brak dostosowania się do potrzeb odbiorców usługi spowoduje spadek zainteresowania
treningami, a tym samym obniżanie wyników organizacji jako całości.
Pomiaru zadowolenia klientów można dokonać przy zastosowaniu indeksu
zadowolenia klienta. W tym przypadku, analizy zadowolenia dokonuje się zgodnie
z procedurą (Rys. 18) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 154].
8827971901(57)
58
Rysunek 18 Procedura analizy zadowolenia klienta
Źródło: Opracowanie własne na postawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy
zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 156-163; Kachniewska, Magdalena (2002).
Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa: Difin, s. 133.
Pierwszym krokiem podejmowanym przez firmę jest określenie grupy odbiorców,
a także ich wstępna segmentacja. Ważne jest, aby organizator szkoleń znał swojego finalnego
klienta. Niejednokrotnie zdarza się, że usługi świadczone są przez trenera, który prowadzi
wykład dla nieznanej mu grupy odbiorców. Jego zadaniem jest pozyskanie informacji
umożliwiającej charakterystykę uczestników. Można tego dokonać przy użyciu prostego
narzędzia, jakim jest kwestionariusz ankietowy. Często umieszcza się tam pytania dotyczące
wieku, płci czy branży, w której pracują. Takie informacje umożliwiają stworzenie
segmentacji klientów. W przypadku usług szkoleniowych najczęściej wyróżnia się segmenty
ze względu na branżę, gdyż istotą sesji szkoleniowej jest jej tematyka, która powinna być
dopasowana do potrzeb wynikających z pracy zawodowej.
Zakłada się, że odbiorca usług szkoleniowych ocenia pewne aspekty treningu
wpływające na jego zadowolenie ze szkolenia. Najczęściej analizie poddawane są aspekty
wizualne (przykładowo: wygląd sali, materiały dydaktyczne), a także treści merytoryczne
(między innymi: wiedza prowadzącego). Cechy te nazywane są jakościowymi. Dlatego ich
ustalenie jest kolejnym krokiem podejmowanym przy ocenie zadowolenia [Dahlgaard,
Kristenes, Kanji 2000, s. 159]. Często firmy szkoleniowe same ustalają listę czynników, które
mogą mieć wpływ na postrzeganie szkolenia. Nie jest to kompletne, ponieważ może nie do
6742292413(58)
59
końca uwzględniać oczekiwania klientów. Dlatego firmy powinny zaangażować swoich
odbiorców w sporządzenie listy cech jakościowych. Umożliwiają to techniki i metody badań
jakościowych. Najprościej rzecz ujmując, w badaniach jakościowych stosuje się analizę
tekstu zamiast oceny danych liczbowych. Umożliwiają one uwzględnienie opinii
i doświadczeń badanych [Flick 2010, s. 22]. Za najpopularniejszą metodę uznaje się wywiad,
polegający na rozmowie z respondentem. Kolejną znaną metodą jest obserwacja. Dane
pochodzące z wywiadu i obserwacji zostają poddane kodyfikacji i kategoryzacji. W tym
przypadku można także zastosować analizę dokumentów, które w głównej mierze polegają na
selekcji materiałów (przykładowo artykułów naukowych czy prasowych z sympozjów,
konferencji) [Flick 2010, s. 175].
Badania jakościowe umożliwiają także nadanie wagi odpowiednim cechom
jakościowym. W perspektywie całości oznacza to, że przypisuje się większe znaczenie
czynnikom mającym mocniejsze oddziaływanie na zadowolenie klienta.
Kolejnym krokiem podejmowanym w trakcie procedury jest skonstruowanie
kwestionariusza, który uczestnicy szkolenia będą mogli uzupełnić po zakończeniu sesji
[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 160]. Wyniki poddaje się analizie statystycznej. Na ich
podstawie można wyznaczyć indeks zadowolenia klienta (CSI) [Dahlgaard, Kristenes, Kanji
2000, s. 155], który wylicza się na podstawie sumy iloczynów oceny przyznanej danemu
aspektowi szkolenia i wagi, jaką mu przypisano. Przyrównując go do maksymalnego CSI
obliczyć można odchylenie od normy, a na podstawie szczegółowych analiz wpływu
(korelacji) poszczególnych aspektów na jakość wysnuć wnioski, które czynniki zostały
zaniedbane w trakcie organizacji szkolenia.
Na podstawie wyników dokonuje się także ostatecznej segmentacji klientów
[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 156], co pozwala na bardziej precyzyjne określenie
w jaki sposób skonstruować ofertę, aby była lepiej dopasowana do potrzeb danego segmentu.
Posiadając konkretne wyniki z ankiet w oparciu o wagi przypisane danym aspektom
szkolenia, a także oceny tych aspektów, tworzy się mapę jakości (Rys. 19). Dane nanosi się
na mapę i określa obszary. Stosując się do zasady, że stosunek oceny klienta wszystkich
parametrów szkolenia do wagi powinien być jednakowy, przedsiębiorstwo nie ma obaw, gdy
wyniki odpowiadają kombinacji niskie-niskie lub wysokie-wysokie. Natomiast w dwóch
pozostałych przypadkach firma szkoleniowa powinna zastosować działania korygujące
[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 160]. Ich brak może przyczynić się do utraty klienta,
gdyż w jego oczach spada jakość oferowanych usług.
3939081752(59)
60
Rysunek 19 Mapa jakości
Źródło: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 160.
Współcześni teoretycy i praktycy z zakresu jakości proponują stosowanie wielu metod
pomiaru jakości, które uwzględniają zadowolenie klientów. Należą do nich metody
polegające na porównaniu oczekiwań klientów względem danego szkolenia z tym, co zostało
im dostarczone. Nie powstała jednak metoda, którą stosuje się do analizy jakości szkoleń.
Stworzono takie, które w sposób ogólny odnoszą się do jakości usług. Przykładem może być
metoda Servqual [Parasurman, Zaithaml, Berry 1988, s. 15-20]. Odwołuje się do koncepcji
luk jakości usług i uwzględnia ocenę: niezawodności usługi, fachowość, empatię i wymiar
materialny. Niemniej jednak nie uwzględnia specyfiki rynku, dla którego badanie jest
wykonywane. Dlatego, aby mogła znaleźć pełne zastosowanie na rynku szkoleń, należałoby
stworzyć zunifikowane, ogólnodostępne kwestionariusze.
Przedstawiona powyżej procedura analizy zadowolenia klienta pozwala na elastyczne
dopasowanie poszczególnych kroków do usług szkoleniowych. Dzięki temu przedsiębiorca
zarządzający firmą szkoleniową może ją zastosować i odpowiednio dopasować do profilu
działalności. Elastyczność procedury pozwala na uwzględnienie szerokiego zakresu działań
firm szkoleniowych.
Charakteryzowana powyżej jakość w oczach klienta dotyczy zadowolenia
ze świadczonej usługi. Uwzględnia się każdy element, który teoretycznie może mieć wpływ
na postrzeganie jakości. Jednak na szczególną uwagę zasługuje metoda CIT umożliwiająca
2845596128(60)
61
określenie zdarzeń krytycznych, które także warunkują jakość postrzeganą przez klientów
[Kachniewska 2002, s. 137]. W przypadku zastosowania tej metody uczestnik szkolenia
otrzymuje kwestionariusz z pytaniami otwartymi, w których definiuje zdarzenia krytyczne,
czyli te skrajnie zadawalające i skrajnie negatywne w odniesieniu przykładowo do trenera.
Metoda ta pozwala nie tylko na wnioski czy styl nauczania i uczącego się odpowiadają sobie
nawzajem i jakie są zachowania trenerów w danej sytuacji problemowej, ale także
wyznaczenie tych cech obsługi, które w znacznym stopniu wpływają na jakość postrzeganą
przez klienta.
Poziom zadowolenia klienta ze świadczonej usługi niewątpliwie ma wpływ na ocenę
jakości szkolenia. Wykazano, iż jednym z elementów oddziałujących na jakość usługi są
pracownicy firm szkoleniowych. Największy wpływ mają trenerzy. Dlatego należy
podejmować działania mające na celu poprawę ich zadowolenia. Niemniej jednak w duchu
idei kompleksowego zarządzania jakością istotne jest zadowolenia wszystkich pracowników,
którzy mają nawet najmniejszy wpływ na tworzenie usługi.
2.2.2 Zadowolenie pracownika a jakość świadczonej usługi
Firma szkoleniowa wyznająca zasadę kompleksowego zarządzania jakością nie skupia
się jedynie na ocenie zadowolenia klientów ze świadczonej usługi. Podejmuje także pomiary
zadowolenia pracowników. W tym przypadku także ustala się procedurę, która znajduje swoje
zastosowanie w ocenie kadry firmy szkoleniowej.
Rysunek 20 Procedura analizy zadowolenia pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000).
Podstawy zarządzania jakością. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 164-170
7027874311(61)
62
Ocena pracowników wiąże się z lękiem. Nawet jeśli nie mają oni powodów do obaw
często jest powodem sprzeciwów. Dlatego tak ważne jest, aby kierownictwo firmy
szkoleniowej angażowało swoich pracowników w projekt badania. Ocena jest konieczna nie
tylko dlatego, żeby ich degradować czy zwalniać. Stosuje się ją także po to, aby poznać przy
użyciu jakich narzędzi motywacji pracownik będzie zadowolony z wykonywanych zadań.
Ocena pracy jest także szansą na zaprezentowanie efektów pracy oraz poznaniu przyczyn
zachowań niedostosowanych do standardów firmy. Dzięki temu można korygować postawy
i zachowania jednostek, co w przyszłości może skutkować poprawą jakości usługi, którą
tworzą.
Przed przystąpieniem do właściwego procesu oceny pracownika, firma szkoleniowa
określa, jakie grupy będzie oceniać. Główny podział w tym przypadku dotyczy pracowników
wewnętrznych, czyli tych którzy tworzą szkolenie, przykładowo: pozyskują klientów,
rezerwują salę, zajmują się planowaniem logistyki szkolenia czy są trenerami. Ci ostatni,
zazwyczaj zatrudnieni w firmie na podstawie umowy zlecenie, co obniża ich zaangażowanie
w codzienne sprawy firmy. Bez względu na typ ocenianej grupy można tutaj zastosować
metodę burzy mózgów, która pomaga utrzymać współudział pracowników w procesie oceny
[Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 164-165].
Kolejnym krokiem jest projekt kwestionariusza, który otrzyma pracownik.
Koniecznym warunkiem powodzenia badania jest wcześniejsze zaprezentowanie go
pracownikom. Kolejnym jest zapewnienie pracowników o anonimowości. Nie chodzi tutaj
bowiem o ocenę konkretnej osoby, ale całej grupy [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 165-
167]. W przypadku oceny pracowników wewnętrznych firmy szkoleniowej, stosuje się
zunifikowane metody, podobne jak w innych przedsiębiorstwach. Inaczej wygląda ocena
trenerów. W pierwszej kolejności należy określić poziom więzi między danym
szkoleniowcem a firmą. Odbywa się to na zasadzie analizy stosunku pracy (umowa o pracę,
zlecenie czy częstotliwość przebywania w siedzibie firmy). Następnie oceniający określa tryb
szkoleniowca związany z preferowanym przez niego stylem nauczania. Pozyskane informacje
konfrontuje się z wymaganiami, jakie firma szkoleniowa stawia wobec trenera. Zadaniem
trenera jest osądzenie swojej skuteczności i wydajności w przyznanej mu roli. Zatem jeśli
firma szkoleniowa nie bada jego preferencji w prowadzeniu sesji szkoleniowej musi liczyć się
z tym, że jeśli zaproponuje mu prowadzenie szkolenia z koniecznością wykorzystania metod,
których on nie praktykuje, będzie niezadowolony, co niewątpliwie będzie rzutowało na
jakości całego szkolenia [Rae 2004, s. 142-146].
3504524575(62)
63
Zadowolenie pracowników bada się przy użyciu indeksu zadowolenia pracowników,
czyli podobnie jak w przypadku klientów. Aspekty, które najczęściej poddawane są ocenie
dotyczą: warunków pracy płacowych i pozapłacowych, samopoczucia w firmie, zrozumienia
ze strony szefa i współpracowników czy komunikacji.
Opierając się na wynikach badań dotyczących zadowolenia pracowników, firma
szkoleniowa formułuje wnioski zawarte w raporcie podsumowującym. Mogą to być zalecane
działania, podejmowane w celu zapobiegania w przyszłości sytuacjom niezadowolenia
pracowników. Ponadto, często po badaniach zadowolenia pracowników organizuje się
dyskusję na temat wyników, co pozwala na nawiązanie więzi w zespole i dyskurs o obecnych
problemach [Dahlgaard, Kristenes, Kanji 2000, s. 167-170].
2.2.3 Inne sposoby kontroli jakości szkoleń
Zakładając, że dana firma szkoleniowa wyznaje koncepcję kompleksowego
zarządzania jakością, stosuje także inne sposoby kontroli jakości, które pozwalają
na identyfikację przyczyn problemów związanych ze spadkiem jakości świadczonych usług
szkoleniowych. Wybór zależy od celu badania [Ćwiklicki, Obora 2009, s. 57]. Poniższa tabela
przedstawia wybrane narzędzia z określeniem celu i zastosowaniem w firmach
szkoleniowych.
Tabela 3 Narzędzia kontroli jakości szkoleń
Narzędzia Cel Zastosowanie
Wykres
przyczynowo-
skutkowy
(wykres Ishikawy)
Identyfikacja
przyczyn problemu
Problemy jakościowe z uwzględnieniem
zależności przyczynowo-skutkowych; w firmie
szkoleniowej np. określanie przyczyn
niezadowolenia klientów ze szkolenia.
Arkusz
kontrolny
Pozyskiwanie
informacji na temat
danego zjawiska
Problemy jakościowe dotyczące procesów;
w firmie szkoleniowej np. określenie wad procesu
komunikacji między trenerem a klientem.
Wykres Pareto Identyfikacja
przyczyn problemu
Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.
poprzez określenie jedynie 20% przyczyn
niezadowolenia pracowników można określić
80% problemów z jakością usługi szkoleniowej.
Histogram
Przedstawienie
częstotliwości
występowania
zjawiska
Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.
dla zobrazowania ilu uczestników szkolenia
w danym przedziale wiekowym uważa szkolenie
za całkowicie spełniające ich oczekiwania.
1650875951(63)
64
Wykres
korelacji
Ukazanie powiązań
między dwoma
zjawiskami
Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.
do oceny wpływu danego aspektu szkolenia na
kształtowanie umiejętności uczestnika szkolenia.
Wykres
macierzowy
Ukazanie powiązań
między wieloma
zjawiskami
Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.
dla graficznego przedstawienia zależności między
zadowoleniem uczestnika szkolenia
a poszczególnymi aspektami szkolenia.
PDPC
Wybór najlepszego
wariantu do osiągania
celu
Problemy jakościowe; w firmie szkoleniowej np.
ustalenie rozwiązania dla zminimalizowania
przyczyn problemu powstałego w procesie
szkolenia.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ćwiklicki, Marek; Obora, Hubert (2009). Metody TQM
w zarządzaniu firmą. Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 57-81, 129-144.
Ciągłe doskonalenie organizacji jest procesem długotrwałym realizowanym w każdym
obszarze działalności firmy szkoleniowej, co wymaga ciągłego pomiaru. W przypadku firm
szkoleniowych największe zastosowanie znajdują narzędzia czy metody uwzględniające
zadowolenie klientów i pracowników. W przypadku usług to klienci są największymi
„kreatorami” jakości, zaś pracownicy osobami, które mogą najbardziej wpływać na
postrzeganie jakości przez klientów. Niemniej jednak, spójna polityka zarządzania
organizacją zakłada także stosowanie innych reguł doskonalenia.
Wykorzystanie wymienionych narzędzi (Tab. 3) umożliwia rozpoznanie tych
obszarów, w których można podjąć działania prewencyjne i naprawcze. Dzięki nim firma
szkoleniowa ma pogląd także na te elementy świadczonej usługi, które zostały ocenione jako
w pełni spełniające oczekiwania. Wówczas zadaniem przedsiębiorstwa jest utrzymanie ich na
wysokim poziomie, a nie obniżanie ich jakości. Dodatkowo, informacje pozyskane w trakcie
badań, mogą także stanowić cenne źródło tworzenia przyszłej oferty szkoleniowej.
Podsumowując, przedstawione powyżej narzędzia są jedynie przykładowymi, które
można wykorzystać w kompleksowym zarządzaniu jakością. Istotne jest, aby firma
szkoleniowa dokonując wyboru uwzględniała cel zastosowania. Zakres zastosowania każdego
z nich jest szeroki, bowiem służy projektowaniu usługi, poprawie jej jakości, a także ocenie
zadowolenia klientów i pracowników [Kachniewska 2002, s. 140]. Dlatego wybór powinien
być przemyślany. Tylko wtedy można mówić o skuteczności użycia.
Spełniając warunek odpowiedniego doboru narzędzi pomiaru, można stwierdzić,
że bez badań jakości nie ma możliwości ciągłego doskonalenia jakości usług. Tylko
monitorowanie i analiza pozwala na weryfikację, ewentualnie zapobieganie odchyleniom czy
utrzymywanie wysokiego poziomu świadczenia usług szkoleniowych.
2188665056(64)
65
ROZDZIAŁ 3
CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU BADAWCZEGO –
FIRMA ANVIX SP. Z O. O.
Firma Anvix Sp. z o.o. została wybrana jako obiekt badawczy w niniejszej pracy
spośród wielu firm szkoleniowych funkcjonujących na rynku. Na podstawie nawiązania
kontaktu z pracownikami firmy scharakteryzowano obiekt i jego konkurencję oraz
przeprowadzono badania będące podstawą do realizacji celu badań.
3.1 Historia firmy i struktura organizacyjna
Firma Anvix Sp. z o.o. powstała w 1989 roku. Realnie działa na rynku od 1990 roku
jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Początkowo jej pełna nazwa brzmiała: Firma
doradczo – produkcyjna Anvix Sp. z o.o., a od 2004 roku przemianowano ją na Anvix Sp.
z o.o. Założycielem firmy, a jednocześnie prezesem jest Pan Andrzej Jania, który pełni
tą funkcję do dnia dzisiejszego. Początkowo firma miała formę organizacyjno-prawną
jednoosobowej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Po zmianie nazwy w 2004 roku,
nastąpiło podwyższenie kapitału zakładowego do 50 000 złotych oraz zmiana składu zarządu;
na funkcję wiceprezesa powołano Panią Annę Janię. Od tego czasu firma prowadzona jest
rodzinnie. Zgodnie z definicją PARP firma rodzinna to taki podmiot gospodarczy z sektora
MSP o dowolnej formie organizacyjno-prawnej, który jest zarejestrowany i działa na terenie
Polski. Pozostałe cechy, które wyróżniają firmy rodzinne to:
przynajmniej dwóch członków rodziny pracuje w tej firmie,
przynajmniej jeden z nich ma istotny wpływ za zarządzanie w firmie,
członkom rodziny przypada większość udziałów przedsiębiorstwa [Kowalewska red.
2009, s. 60].
Firma Anvix spełnia każdą z tych cech, więc niewątpliwie jest firmą rodzinną.
Pomysł prezesa na samodzielną działalność w tej branży powstał dzięki
wcześniejszemu doświadczeniu, które nabył podczas pracy w organizacji o podobnym profilu
działalności. Ponadto, wówczas w Polsce nastąpił dynamiczny rozwój rynku szkoleń.
Przedsiębiorstwa zauważyły coraz większe zapotrzebowanie na doszkalanie swoich
pracowników. Popyt na szkolenia wzrastał, stąd też firmy szkoleniowe rozwijały się
3174108114(65)
66
dynamicznie. Zatem rozwój firmy Anvix nastąpił dzięki doświadczeniu i umiejętnemu
zarządzaniu Prezesa firmy, ale także sprzyjała temu koniunktura rynku szkoleń.
Od samego początku wizerunek firmy kreowany był wokół profesjonalizmu i jakości
świadczonych usług. Od 1994 roku Anvix widniał w rejestrze Kuratorium Oświaty jako
niepubliczna placówka oświatowa. Obecnie rejestr takich placówek prowadzony jest
w Wydziale Edukacji miasta Krakowa. Wymagało to od Anvix dostosowanie się do zapisów
ustawy dotyczącej systemu oświaty i poddanie się nadzorowi pedagogicznemu. Niemniej
jednak przyznanie miana niepublicznej placówki oświatowej uczyniło Anvix firmą bardziej
wiarygodną. Dodatkowo firma może wystawiać honorowane świadectwa, które potwierdzają
nabycie określonych w programie szkolenia kwalifikacji.
Od 2005 roku firma zarejestrowana jest także w Wojewódzkim Urzędzie Pracy.
Oznacza to, że stała się niepubliczną instytucją rynku pracy i może brać udział w przetargach
organizowanych przez WUP. Otworzyło to przed Anvix wiele nowych możliwości. Między
innymi wpłynęło na przyznanie w 2009 roku firmie statusu Małopolskiego Partnera na Rzecz
Kształcenie Ustawicznego. Celem tego partnerstwa jest integracja instytucji zajmujących się
kształceniem i szkoleniami w szerokim znaczeniu tego słowa. Firmy będące członkami
partnerstwa noszą miano rzetelnie pracujących na rzecz rzeczywistego podnoszenia
kwalifikacji. Dostarczają oni bowiem kompetentną kadrę w celu ustalenia kierunków rozwoju
edukacyjnego regionu Małopolski, uporządkowania informacji dotyczących kształcenia,
a także promowania współpracy pomiędzy instytucjami, które zajmują się szeroko pojętym
uczeniem się [Małopolski Pociąg do kariery, dok. elektr.]. Członkostwo w Małopolskim
Partnerstwie na Rzecz Kształcenia Ustawicznego sprawia, że kreowany jest wizerunek firmy
Anvix jako zaangażowanej w rozwój edukacyjny Małopolski. Zatem można wysnuć wnioski,
że jest firmą wiarygodną, która w sposób ciągły doskonali się i rzetelnie będzie wypełniać
obowiązki szkoleniowca.
Firma Anvix od początku swojej działalności poszukiwała nowych rozwiązań, które
dadzą wiele możliwości rozwojowych. Nie czekała jedynie na chętnych do szkoleń otwartych,
ale podejmowała wiele inicjatyw, które mogły przyczynić się do świadczenia usług
szkoleniowych dla coraz szerszej grupy odbiorców. Przykładem może być podpisanie
porozumienia w 1994 roku z Urzędem Zamówień Publicznych w sprawie organizacji szkoleń
z zakresu zamówień publicznych.
Również w tym samym roku firma Anvix była organizatorem seminarium
w Zakopanem pod tytułem: „Gmina – planowanie, zarządzanie, rozwój”, którego gościem
1192934584(66)
67
był minister Waldemar Pawlak. Organizacja takiego seminarium z udziałem człowieka
mediów zapewniła firmie sławę. Tematyka seminarium potwierdziła, że podpisanie
porozumienia z Urzędem Zamówień Publicznych przyczyniło się do wzrostu ilości
organizowanych szkoleń w tym przypadku dotyczących zarządzania gminą. Oznacza to, że
firma stała się organizatorem szkoleń także dla samorządów i innych organów władzy
publicznej.
Pozytywny wizerunek firmy kreują nie tylko dobre opinie zadowolonych klientów.
Znaczny wpływ mają przyznane certyfikaty. Jednym z nich był „Organizator szkoleń
najwyższej jakości”. Przyznawano go przedsiębiorstwom, które w 2003 roku zostały poddane
badaniu przez firmę badawczą Data Group. Oceniano między innymi: metodykę nauczania,
umiejętności i wiedzę trenerów, techniczne elementy organizacji szkolenia, materiały
szkoleniowe, a także współpracę między usługodawcą a usługobiorcą zarówno przed jak i po
realizacji szkolenia właściwego.
Rok 2004 był istotny dla rozwoju firmy. Urząd Patentowy uznał nazwę firmy za znak
towarowy, stąd też nazwa Anvix jest prawnie chroniona. Również w tym roku utworzono
Polską Izbę Firm Szkoleniowych, której członkiem założycielem jest firma Anvix, a jej
prezes – Pan Andrzej Jania jest jednocześnie wiceprezesem zarządu Izby, koordynatorem
pełnomocników regionalnych PIFS, a także pełnomocnikiem województwa małopolskiego.
Założenie PIFS miało ogromne znaczenie dla rynku szkoleń, co zostało szczegółowo
wyjaśnione w rozdziale pierwszym niniejszej pracy.
Od 2012 roku Anvix jest członkiem Małopolskiego Związku Pracodawców. Jest to
związek, który zrzesza około sto firm działających na terenie województwa małopolskiego.
Członkostwo daje przywilej czynnego uczestnictwa w zakresie konsultacji ustawodawczej.
Głównym celem działalności MZP jest ochrona interesów pracodawców. Oznacza to, że firma
Anvix może być postrzegana nie tylko jako przyjazna dla klientów będących uczestnikami
szkoleń, ale także dla pracodawców, którzy kierują swoich pracowników na szkolenia.
Poszerzyło to kontakty firmy z wieloma środowiskami, co potwierdza po raz kolejny, że firma
podejmuje wiele działań mających wpływ na jej rozwój.
Rysunek 21 Logo firmy Anvix
Źródło: Anvix [dok. elektr.]
http://www.anvix.pl [data odczytu: 18.02.2012]
2109944713(67)
68
Przez wiele lat struktura firmy ulegała zmianom. Jednak do dnia dzisiejszego
pozostała firmą rodzinną. Niewątpliwie jest mikroprzedsiębiorstwem, co zgodnie z definicją
oznacza, że zatrudnia mniej niż 9 pracowników, a jej obrót roczny lub całkowity bilans
roczny nie przekracza 2 mln euro [Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, art. 103-
110]. W tego typu przedsiębiorstwach struktura organizacyjna niejednokrotnie nie jest
wyraźnie zarysowana. Istnieją działy funkcjonalne, na czele których stoją osoby
odpowiedzialne za nadzór i organizację pracy. Jednak zdecydowanie w tak niewielkiej firmie
działalność zorientowana jest procesowo, co oznacza, że granice struktury funkcjonalnej
często się zacierają. Niemniej jednak jej ustalenie jest konieczne. Wprowadza to do
przedsiębiorstwa porządek i świadomość pracowników dotyczącą odpowiedzialności
za powierzone im zadania.
Rysunek 22 Struktura organizacyjna firmy Anvix
Źródło: Opracowanie własne
Nawiązując do przedstawionej powyżej struktury organizacyjnej firmy (Rys. 22)
można zauważyć, że struktura jest rozbudowana. Nie potwierdzałoby to definicji
mikroprzedsiębiorstwa. Jednakże należy rozróżnić, którzy pracownicy są zatrudnieni na stałe
i na podstawie ich ilości definiować rodzaj przedsiębiorstwa. W chwili obecnej w firmie
zatrudnionych jest osiem osób. Szczegółowa analiza poszczególnych działów funkcjonalnych
i stanowisk pozwoli na zrozumienie struktury organizacyjnej Anvix.
Prezes firmy
Dział szkoleń komercyjnych
(2 osoby)
Dział funduszy
(2 osoby)
Księgowość
(1 osoba) outsourcing
Wice prezes firmy
Dział szkoleń projektowych
(2 osoby)
Dział obsługi szkoleń
na miejscu
(2 osoby)
Dział obsługi spraw
administracyjnych
(2 osoby)
Dział obsługi szkoleń
(3 osoby)
Trenerzy
5688740754(68)
69
Prezesem, a jednocześnie właścicielem oraz menedżerem firmy jest Pan Andrzej
Jania. Wraz z nim funkcje zarządcze pełni wiceprezes firmy Pani Anna Jania. Działem
szkoleń komercyjnych zajmują się dwie osoby. Koordynują i nadzorują organizację szkoleń
otwartych. Odpowiedzialność za szkolenia projektowe ponoszą 2 osoby. Ich zadaniem jest
przygotowanie takiego cyklu szkoleń w ramach danego projektu, na które można pozyskać
dofinansowanie z funduszy Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki lub przygotowywanego na ogłoszony przetarg. W dziele funduszy także zatrudnione
są dwie osoby, które zajmują się doradztwem w sprawie pozyskiwania funduszy z Unii
Europejskiej. Dotyczy to zarówno poszukiwania i wyboru programu operacyjnego,
wypełniania wniosków o dofinansowanie, a także kompleksowej koordynacji procesu
pozyskiwania środków (etap przygotowania, złożenia wniosku, zgodności realizacji
przedsięwzięcia z założeniami oraz rozliczeń).
Z powyższego schematu struktury organizacyjnej wynika, że przedsiębiorstwo nie
mogłoby funkcjonować, gdyby nie dodatkowe osoby zatrudniane na umowę o dzieło czy na
zasadzie umów o współpracę czy cywilno-prawnych. Umieszczono je na powyższym
schemacie, gdyż ich praca jest nierozerwalnie związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.
Dział szkoleń komercyjnych jest skorelowany z osobami, które obsługują dane szkolenie na
miejscu. Zajmują się powitaniem uczestników szkoleń, dystrybucją informacji, badaniami po
przeprowadzonym szkoleniu. Ich zadaniem jest także dostarczenie sprzętu i materiałów
potrzebnych do realizacji szkolenia. Za samo szkolenia sensu stricte odpowiedzialni są
trenerzy, zatrudniani na potrzeby danego szkolenia. Umowy czasowe podpisane są z nimi
wówczas, gdy zaistnieje zapotrzebowanie na szkolenie o danej tematyce. Firma Anvix
współpracuje z zaufanymi i sprawdzonymi trenerami. W zależności od tematyki szkolenia są
to między innymi:
Maciej Orłoś – szkolenia o tematyce dotyczącej autoprezentacji;
Prof. dr hab. Zbigniew Nęcki – szkolenia związane z technikami negocjacji i innymi
zagadnieniami psychologii społecznej, a także dotyczące kształtowania umiejętności
menedżerskich;
Małgorzata Karkowska – szkolenia o tematyce dotyczącej savior vivre i wizerunku
ludzi biznesu;
Agnieszka Liska – prawo budowlane;
Andrzej Hoszowski – zarządzanie czasem;
Tadeusz Stręk – prawo pracy;
1388314268(69)
70
Andrzej Laskowski – zamówienia publiczne;
Joanna Człowiekowska – prawo administracyjne dla jednostek samorządu
terytorialnego.
Wymienieni wyżej trenerzy, to tylko nieliczni współpracujący z firmą Anvix. Decyzję
o wyborze danego trenera podejmuje dział szkoleń komercyjnych lub projektowych
(w zależności od charakteru szkolenia) po akceptacji prezesa. Dany szkoleniowiec jest
wybierany ze względu na zakres tematyki z dziedziny, w której jest specjalistą, a nie
ze względu na typ szkolenia (otwarte czy projektowe). Stąd też na powyższej strukturze
organizacyjnej trenerzy zostali umieszczeni pomiędzy dwoma działami funkcjonalnymi
(szkoleń komercyjnych i projektowych). Umieszczenie tych trzech komórek w jednej linii
podkreśla ich jednakowy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
W dziele szkoleń projektowych wyróżnić można dwa podlegające mu działy: obsługi
spraw administracyjnych oraz obsługi szkoleń. Pierwszy jest związany z firmą na zasadzie
outsourcingu i zajmuje się kompleksową obsługą formalną szkoleń. Wyodrębnienie takiego
działu jest konieczne, ponieważ organizacja szkoleń w ramach projektów finansowanych
z funduszy Unii Europejskiej wiąże się ze znacznie większymi wymogami formalnymi jak
np. prowadzenie statystyk i badań po każdym odbytym szkoleniu czy sporządzanie
szczegółowych raportów po zrealizowanym projekcie. Drugi dział jest odpowiedzialny za
obsługę szkolenia na miejscu. Zakres ich obowiązków odpowiada temu co przy szkoleniach
otwartych oraz poszerzony o zadanie pozyskiwania klientów czy wykonywanie stałego
mailingu do firm, stąd też osób tych jest więcej niż w przypadku szkoleń komercyjnych.
Ostatnim działem związanym z firmą jest księgowość pracująca na zasadzie
outsourcingu. W oparciu o Ustawę o rachunkowości, firma Anvix jako spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością zobowiązana jest do prowadzenia pełnej księgowości (pełne
sprawozdanie finansowe składające się z bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku
przepływów pieniężnych) [Ustawa o rachunkowości, art. 2]. Wydzielenie tej komórki poza
strukturę przedsiębiorstwa jest często praktykowane. Ogranicza koszty utrzymania
księgowości w ramach firmy, a jednocześnie zobowiązuje firmę outsourcingową do rzetelnej
pracy w zakresie prowadzenia pełnej księgowości.
Tak jak wcześniej wspomniano działy funkcjonalne firmy Anvix ściśle ze sobą
współpracują i nie można traktować ich oddzielnie. Niejednokrotnie zdarza się,
że pracownicy działu szkoleń komercyjnych uczestniczą w procesie planowania i organizacji
szkoleń projektowych. Jest to spowodowane specyfiką przygotowania projektu, który
2652121770(70)
71
przypada na określony czas. Niektóre etapy przygotowania cyklu szkoleń wymagają
zaangażowania większej ilości pracowników, a ich doświadczenie w projektowaniu szkoleń
komercyjnych okazuje się być przydatne przy opracowaniu projektu. Podobnie jest z działem
funduszy, którego wiedza dotycząca charakterystyki programów operacyjnych UE także jest
wykorzystywana przy projektach. To tylko wybrane przykłady, które potwierdzają, iż mimo
istnienia struktury organizacyjnej firmy Anvix, funkcjonowanie przedsiębiorstwa odbywa się
głównie na zasadzie orientacji procesowej.
3.2 Oferta firmy
Na ofertę firmy Anvix składa się głównie organizacja szkoleń i konferencji. Dzięki
współpracy z wykwalifikowaną kadrą trenerską, tematyka szkoleń dotyczy szczególnie
zakresu psychologii społecznej, prawa, finansów czy przeprowadzania inwestycji
infrastrukturalnych. Jednak dzięki szerokim kontaktom i wieloletniemu doświadczeniu firma
świadczy usługi z innych branż, a każde szkolenie może być stworzone i dopasowane do
indywidualnych wymagań klientów. Z oferty firmy Anvix do końca 2011 roku skorzystało
ok. 6000 firm i przeszkolono ponad 30 000 osób [Broszura informacyjna Anvix, dok. elektr.].
Rdzeniem działalności firmy jest organizacja szkoleń otwartych. Każdy
zainteresowany szkoleniem może zgłosić swoje uczestnictwo. Firma zamieszcza aktualne
informacje (termin, miejsce, cena, program) o poszczególnych szkoleniach na swojej stronie
internetowej. Tematy szkoleń są zróżnicowane, jednak stale dotyczą grup tematycznych:
zarządzanie, motywowanie i organizacja przedsiębiorstwa,
negocjacje i sprzedaż,
autoprezentacja i wizerunek,
prawo handlowe,
ład korporacyjny,
prawo pracy i organizacja pracy personelu,
controlling, finanse i Biznes Plan,
zamówienia publiczne,
prawo budowlane.
Dużą popularność szkoleń firma zyskuje dzięki współpracy z trenerami o wysokich
kwalifikacjach i dużym doświadczeniu. Przykładem potwierdzającym to twierdzenie jest
7064398578(71)
72
prowadzenie zajęć z zakresu kształtowania umiejętności osobistych przy autoprezentacji
i wystąpieniach publicznych przez Macieja Orłosia czy szkoleń autorskich dla podnoszenia
umiejętności i kwalifikacji managera – lidera przez prof. dr hab. Zbigniewa Nęckiego.
W portfolio firmy Anvix znaleźć można także ofertę dotyczącą szkoleń zamkniętych.
Są to treningi przygotowywane na indywidualne zapytanie klienta. Firma ma wypracowany
swój system oraz standardy tworzenia takich szkoleń. Główne założenia i zasady, które firma
stosuje przy tworzeniu tego typu szkoleń to: podejście projektowe czy zasada jednego
telefonu. Poniższa tabela prezentuje fazy i etapy realizacji procesu przy każdym szkoleniu
zamkniętym. Dzięki ustalonej i sprawdzonej procedurze firma nie pomija żadnego elementu,
co zapewnia jej rzetelność i precyzyjność w przygotowaniu szkolenia.
Tabela 4 Fazy i etapy procesu szkolenia zamkniętego firmy Anvix
Faza I
Inicjacja
Faza II
Organizacja
Faza III
Wdrożenie
cel
ustalenie potrzeb
szkoleniowych
analiza możliwości
tworzenia szkolenia
wybór trenera
dopracowanie programu
wybór miejsca
ustalenie kosztorysu
spełnienie indywidualnych
potrzeb klienta dotyczących
kompleksowej organizacji
i realizacji szkolenia
czas
trw
ania
do 2 dni roboczych 7 – 20 dni roboczych od 4 godzin
etap
y
1. Zgłoszenie przez klienta
potrzeby szkolenia.
2. Wywiad telefoniczny.
3. Przedstawienie wstępnego
projektu szkolenia
(do akceptacji lub
weryfikacji).
1. Podział ról wewnątrz
zespołu.
2. Wybór opiekuna projektu.
3. Stworzenie i przesłanie
klientowi kompletnej oferty
(ewentualnie dwóch
alternatyw).
4. Decyzja klienta
o organizacji szkolenia.
5. Określenie kanałów
komunikacji
i harmonogramu szkolenia.
6. Ustalenie szczegółów
szkolenia.
7. Przygotowanie materiałów
i zaplecza szkoleniowego.
1. Szkolenie sensu stricte.
2. Ocena szkolenia ex post.
3. Przygotowanie
podsumowującego raportu
dla klienta.
4. Podsumowanie i analiza
szkolenia wewnątrz firmy
zleceniodawcy w celu
określenia
i wyeliminowania słabych
stron szkolenia.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Broszura informacyjna Anvix [dok. elektr.],
http://www.anvix.pl/broszura_informacyjna_ANVIX.pdf [data odczytu: 10.03.2012]
1824606503(72)
73
Firma sugeruje organizację szkolenia poza miejscem pracy w obiektach umożliwiających
koncentrację, co przyczynia się do osiągnięcia celu treningu.
Za szkolenia otwarte i zamknięte odpowiedzialny jest dział szkoleń komercyjnych,
charakteryzowany powyżej przy strukturze organizacyjnej firmy.
Drugim istotnym elementem oferty firmy Anvix jest realizacja szkoleń projektowych,
które stały się coraz bardziej popularne i często wybierane przez polskich pracodawców
szczególnie po wejściu Polski do Unii Europejskiej. W tym przypadku dział szkoleń
projektowych jest odpowiedzialny za stworzenia cyklu szkoleń w ramach projektu
finansowanego z funduszy europejskich. Mogą to być także projekty, które mogą wziąć
udział w przetargach organizowanych przez inne organizacje. Samo przygotowanie
programów szkoleń jest podobne jak w przypadku szkoleń komercyjnych (otwartych
i zamkniętych). Jednak kluczowe jest to, aby ich zakres tematyczny odpowiadał
wyznaczonym założeniom danego projektu. Ta część oferty firmy jest w chwili obecnej
najważniejsza, gdyż zapewnia pracodawcom wysyłanie swoich pracowników na szkolenia
darmowe lub częściowo finansowane, co obniża koszty. Można zatem wysnuć wnioski, że
dobrze przygotowany i rozreklamowany projekt będzie głównym źródłem dochodu firmy.
Szkolenia komercyjne są coraz rzadziej organizowane w przedsiębiorstwach, skoro
pracodawcy mogą korzystać ze szkoleń, które generują znacznie niższe koszty. Dlatego
rozbudowanie oferty firmy Anvix przez wykorzystanie funduszy Unii Europejskiej jest
potwierdzeniem, że reaguje ona w sposób elastyczny na zmieniające się warunki
funkcjonowania rynku szkoleń.
Dodatkowo powyższe stwierdzenie potwierdza to, że oferta firmy nie ogranicza się
jedynie do organizacji szkoleń. Od 2004 roku Anvix posiada także zespół doradców, który
pomaga klientom w pozyskiwaniu środków finansowych w ramach funduszy europejskich.
Dzięki grupie specjalistów firma Anvix poszerzyła swoją działalność, a swoją ofertę
wzbogaciła o takie elementy jak:
określanie ryzyka niepowodzenia w pozyskiwaniu dotacji z funduszów,
audyt przedinwestycyjny,
pomoc w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej oraz finansowej,
pilotaż wniosku,
pilotaż inwestycji,
rozliczenie inwestycji.
1857454843(73)
74
Ostatnim elementem oferty jest organizacja imprez integracyjnych. Według firmy
Anvix jest to nieodłączny element efektywnej działalności każdej firmy. Uczestnictwo
pracowników w imprezach tego typu jest przyczyną do kształtowania systemu współpracy
w codziennej pracy. Nie są to jedynie typowe imprezy integracyjne o charakterze zabawy, ale
projekty typu team building. Integracja polega na uczestnictwie pracowników
w przygotowanych przez wykwalifikowaną kadrę treningach, które mają na celu ukazanie
rangi strategii współpracy.
Zatem oferta firmy Anvix składa się z czterech elementów skierowanych do szerokiej
grupy odbiorców. W szkoleniach mogą brać udział osoby indywidualne, a także pracownicy
firm, czyli wszyscy, którzy są zainteresowani podnoszeniem kwalifikacji i umiejętności
potrzebnych w pracy.
3.3 Realizowane projekty
Omawiając ofertę firmy Anvix, podkreślono jak istotne znaczenie mają szkolenia
realizowane w ramach projektu. Początkowo były to projekty realizowane na zamówienie
indywidualne korporacji czy placówek publicznych, a w chwili obecnej przygotowywane są
jako projekty finansowane z funduszy Unii Europejskiej.
Firma Anvix realizowała wiele projektów. Jednak poniżej scharakteryzowano cztery
wybrane, które miały istotny wpływ na rozwój firmy.
Pierwszy z nich realizowany był w latach 1997 – 1999. Przeprowadzono wówczas
cykl szkoleń zamkniętych z zakresu korygowania robót telekomunikacyjnych na zlecenie TP
SA, w ramach którego przeszkolono ponad 1000 osób. W latach ’90 Telekomunikacja Polska
była jedną z największych korporacji na polskim rynku. Lata, na które przypadały szkolenia
przygotowane przez Anvix miały ogromne znaczenie dla samej Telekomunikacji, która
w 1998 roku stała się przedsiębiorstwem prywatnym notowanym na Giełdzie Papierów
Wartościowych w Warszawie [Komunikacja Polska, dok. elektr.]. Firma Anvix wygrała
przetarg, a dzięki skuteczności i efektywności przeprowadzonych szkoleń, stała się firmą
bardziej wiarygodną i przede wszystkim rozpoznawalną na rynku.
Podobnie było w przypadku kolejnego projektu realizowanego w latach 2009-2010 na
zlecenie Ministerstwa Sprawiedliwości. W ramach całego projektu „Sieć Pomocy Ofiarom
Przestępstw”, Anvix zajmował się organizacją szkoleń dla sędziów, policjantów,
1507234472(74)
75
prokuratorów, kuratorów, pracowników pomocy społecznej i innych organizacji
pozarządowych pt. „Metodologia pracy z osobą pokrzywdzoną przestępstwem”. Podczas 3-,
4-dniowych warsztatów profesjonalna kadra psychologów, pracowników naukowych, a także
prawników będących specjalistami w problematyce wiktymologicznej przeszkoliła ok. 900
osób. Cel całego projektu był zbieżny z założeniami Rady Unii Europejskiej o wzmocnieniu
pozycji osoby pokrzywdzonej przestępstwem w procesie karnym. Natomiast szkolenia
prowadzone przez Anvix miały na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych osób
pracujących z pokrzywdzonymi. W szkoleniach wyróżniono innowacyjne elementy, które
odznaczały się mieszaniem grup szkoleniowych. Oznaczało to, że w danej grupie znajdowali
się przedstawiciele z każdej z grup odbiorców wymienionych powyżej, którzy wspólnie
zastanawiali się jak pomóc pokrzywdzonym. Szkolenie składało się z dwóch części:
psychologiczno-pedagogicznej (techniki przesłuchiwania pokrzywdzonych, metody
odciążania pokrzywdzonego z poczucia winy czy budowanie zaufania i poczucia
bezpieczeństwa podczas procesu) oraz prawnej (prawne aspekty pracy z pokrzywdzonymi)
[Ministerstwo Sprawiedliwości, dok. elektr.]. Projekt ten był istotny dla Anvix, ponieważ
wizerunek firmy był kreowany także wśród pracowników placówek publicznych.
Kolejny projekt realizowany w latach 2010 – 2011 przez Anvix to „Nie taki turysta
straszny, czyli jak sprawnie zarządzać i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym
w Małopolsce”. Cykl szkoleń w ramach projektu skierowany był do pracowników mikro,
małych i średnich przedsiębiorstw sektora turystycznego i branż z nim powiązanych.
W ramach projektu przeszkolono ponad 1000 osób. Badania przeprowadzone na potrzeby
niniejszej pracy zostały przeprowadzone wśród uczestników cyklu szkoleń
charakteryzowanego projektu. W ramach projektu realizowano szkolenia w 31 tematach.
Najwięcej przeprowadzono w następującej tematyce:
„Mistrz sprzedaży w turystyce”;
„Kontakt z klientem trudnym”;
„Profesjonalna recepcja”;
„Rozmowa z klientem turystycznym (obsługa klienta)”;
„Profesjonalny pracownik restauracji”;
„Podstawy księgowości i finansów”;
„Profesjonalny wizerunek - dobór garderoby i makijażu”.
W związku z tym, że projekt ten był finansowany z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
na pracownikach firmy Anvix spoczywał obowiązek sporządzenia raportu końcowego
1193582839(75)
76
podsumowującego cały projekt. Raport ten określa stopień realizacji założeń, który został
spełniony z naddatkiem, co oznacza, że firma sprawnie zarządzała projektem, w skuteczny
sposób rekrutowała uczestników, a także w dużym stopniu spełniła ich oczekiwania
[Romanowicz 2011, s. 5-9]. Raport wskazuje także na to, że firma zrealizowała projekt,
a co za tym idzie po raz kolejny zyskała pozytywne opinie dotyczące swojej działalności.
Kolejnym projektem realizowanym od 2011 roku jest „Instrukcja Obsługi – strategia
rozwoju pracowników sektora czasu wolnego w Małopolsce” [Instrukcja obsługi 2011-2012,
dok. elektr.]. Po raz kolejny zarząd firmy skorzystał z dofinansowania z Europejskiego
Funduszu Społecznego, działanie: 8.1.1 POKL. W ramach projektu Anvix zaproponował cykl
szkoleń zarówno stacjonarnych, jak i wyjazdowych, które obejmowały takie zakresy jak:
zarządzanie i marketing, obsługa klienta, zasady savoir vivre, PR, finanse oraz prawo pracy.
Grupę odbiorców projektu zdefiniowano jako właścicieli oraz pracowników przedsiębiorstw,
pracujących w sektorze przemysłu czasu wolnego na terenie województwa małopolskiego.
Projekt stanowi niejako kontynuację projektu „Nie takie turysta straszny”. To właśnie
podczas cyklu szkoleń dla małych i średnich przedsiębiorstw pojawiła się potrzeba stworzenia
szkoleń także dla pracowników średnich i dużych firm.
Celem projektu Instrukcja Obsługi jest podniesienie kwalifikacji pracowników średnich
i dużych firm tak, aby firmy, w których pracują w sposób bardziej umiejętny reagowały na
tendencje pojawiające się na rynku.
Scharakteryzowane powyżej projekty to tylko niektóre mające istotne znaczenia dla
funkcjonowania firmy Anvix. Nie można zapomnieć, że prócz dużych projektów firma stale
zajmuje się organizacją pojedynczych szkoleń komercyjnych, które także przyczyniają się do
budowania pozytywnego wizerunku firmy.
3.4 Charakterystyka konkurentów
Dynamiczny rozwój rynku szkoleń przyczynił się do powstawania wielu
przedsiębiorstw o podobnym profilu działalności. Z punktu widzenia charakteryzowanego
przedsiębiorstwa, w niniejszej pracy, istotne jest dokonanie analizy konkurencyjnego
otoczenia firmy. Należy zatem wziąć pod uwagę największych konkurentów z określonego
sektora, czyli części przemysłu grupującego przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją
podobnych produktów lub świadczeniem usług o podobnym zakresie na tym samym rynku
geograficznym [Porter 2000, s. 23]. Odnosząc się do zaprezentowanej definicji, w poniższej
2240401390(76)
77
analizie należy uwzględnić te czynniki, które są wspólne dla przedsiębiorstw świadczących
usługi szkoleniowe i przyczyniają się do osiągania sukcesu w danym sektorze.
Autorka pracy nie skupia się na szczegółowej analizie otoczenia konkurencyjnego,
gdyż nie jest to głównym tematem. Zaprezentowana poniżej krótka analiza profilu
działalności konkurentów oraz kluczowych czynników sukcesu pozwoli na określenie pozycji
konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa z subiektywnego punktu widzenia autorki. Zatem
celem analizy jest wskazanie listy kluczowych czynników sukcesu wpływających na pozycję
konkurencyjną firmy Anvix na tle konkurentów. Jednak elementy te nie są wystarczające, aby
przedsiębiorstwo mogło zdobyć przewagę konkurencyjną. Daje to jedynie możliwości
określenia problematyki, wokół której przedsiębiorstwo powinno się skupiać. Wykorzystano
listę kluczowych czynników sukcesu ze względu na łatwość i przejrzystość użycia, a także
stosowność zastosowania w przypadku analizy konkurentów, którzy diametralnie nie różnią
się od siebie. Zatem ocena opiera się na subiektywnej opinii autorki popartej wnikliwą analizą
działalności charakteryzowanych przedsiębiorstw.
Zarząd firmy Anvix określił, że do grupy największych konkurentów zalicza się firmy:
Nowe Motywacje, House of Skills, Eureka oraz MISTiA.
Pierwsza charakteryzowana firma szkoleniowo-doradcza to Nowe Motywacje.
Powstała w 1997 roku i od tego czasu zajmuje się świadczeniem usług szkoleniowych, które
sama określa jako budowanie kompetencji w przedsiębiorstwie. W profilu działalności
odwołuje się do takich wartości jak odpowiedzialność, zaangażowanie i skuteczność
w rozwoju opartym na zasadzie partnerstwa. Jest członkiem SNR Schouten Global –
międzynarodowej grupy szkoleniowo-doradczej, co nadaje jej prestiżu i uznania wśród grupie
odbiorców [Nowe Motywacje, dok. elektr.].
Rysunek 23 Logo firmy Nowe Motywacje
Źródło: Nowe Motywacje [dok. elektr.]
http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]
Kolejnym istotnym „graczem” na rynku szkoleniowym jest istniejące od 2004 roku
House of Skills. Powstało poprzez połączenie znanych firm: Acceptus, e-Learning.pl,
ISO/SMG Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska, TMI Polska, których
1667501325(77)
78
działalność rozpowszechniona była już na początku lat ’90. Współpracuje ze znanymi
organizacjami zajmującymi się szeroko pojętym kształceniem: międzynarodową American
Society for Training & Development oraz polskimi m.in. Polską Izbą Firm Szkoleniowych.
Jako cel funkcjonowania firma obrała sobie pomoc menedżerom w dostarczaniu skutecznej
odpowiedzi na wyzwania. Oznacza to, że specjalizuje się głównie w świadczeniu usług
szkoleniowych skierowanych do pracowników wyższego szczebla, którzy nabyte
umiejętności i wiedzę mają wdrażać w swoim przedsiębiorstwie. Szkoli także grupy
pracowników w oparciu o swoje kompetencje i pasję, dobre relacje z klientami, a także
innowacje [House of Skills, dok. elektr.].
Rysunek 24 Logo firmy House of Skills
Źródło: House of skills [dok. elektr.]
http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]
Następna firma to Europejskie Centrum Kształcenia Eureka. Działa na rynku od 2000
roku, a jej misją jest wspieranie rozwoju indywidualnego i organizacyjnego. Podobnie jak
charakteryzowana w pracy firma Anvix jest członkiem założycielem Polskiej Izby Firm
Szkoleniowych. Dzięki założonym celom firma oferuje swoim klientom szeroki zakres
szkoleń, a materiały szkoleniowe udostępnia na stworzonej przez siebie platformie e-
learningowej przez co umożliwia klientom stały dostęp do wiedzy, budując w tej sposób
trwałe relacje z nimi [ECK Eureka, dok. elektr.].
Rysunek 25 Logo firmy Eureka
Źródło: ECK Eureka [dok. elektr.]
http://eckeureka.eu [data odczytu: 31.03.2012]
7300501884(78)
79
Ostatnią firmą, która została uznana za konkurenta Anvix jest Małopolski Instytut
Samorządu Terytorialnego i Administracji (MISTiA). Działalność instytutu od początku
istnienia, czyli 1991 roku opiera się na tworzeniu możliwości doskonalenia metod
zarządzania w administracji publicznej, organizacjach pozarządowych, wśród małych
przedsiębiorstw, a także przedsiębiorców chcących rozpocząć prowadzenie własnej
działalności gospodarczej. Nie jest to typowa firma szkoleniowo-doradcza, która działa na
rzecz prywatnych przedsiębiorstw. Skupia się przede wszystkim na realizacji idei wspierania
rozwoju sektorów państwa obywatelskiego, a także wprowadzania metod współpracy
w relacjach lokalnych i regionalnych. Firma posiada swój własny hotel w centrum Krakowa
przy ul. Szlak [MISTiA, dok. elektr.].
Rysunek 26 Logo MISTiA
Źródło: MISTiA [dok. elektr.]
http://www.mistia.org.pl [data odczytu: 31.03.2012]
Poniżej zamieszczono listę kluczowych czynników sukcesu dla każdej
z charakteryzowanych firm (Tab. 5), a ich objaśnienie dołączono jako załącznik (Zał. 1).
Tabela 5 Kluczowe czynniki sukcesu
Avix
Nowe
Motywacje
House of
Skills Eureka MISTiA ocena max
czynnik
wa
ga
ocen
a
(1-5
)
wartość
ważona ocen
a
(1-5
)
wartość
ważona ocen
a
(1-5
)
wartość
ważona ocen
a
(1-5
)
wartość
ważona ocen
a
(1-5
)
wartość
ważona ocen
a
max wartość
ważona
max
1. Czas istnienia
na rynku 2 5 10 4 8 2 4 3 6 5 10 5 10
2. Zróżnicowanie
oferty 1 2 2 3 3 4 4 2 2 3 3 5 5
3. Jakość 3 4 12 5 15 5 15 4 12 3 9 5 15
4. Działania promocyjne
2 4 8 5 10 4 8 4 8 1 2 5 10
5. Szkolenia otwarte
1 3 3 3 3 1 1 4 4 5 5 5 5
suma: 35
39
32
32
29
45
wskaźnik % 77,78% 86,67% 71,11% 71,11% 64,44% 100,00%
Źródło: Opracowanie własne
1655652463(79)
80
Przy wykorzystaniu listy kluczowych czynników sukcesu ocenie poddane zostały
elementy charakterystyczne dla firmy Anvix w odniesieniu do jej największych konkurentów.
Porównania dokonuje się głównie przy użyciu wskaźnika procentowego, który wskazuje na
stosunek wartości ważonej ocen poszczególnych czynników do maksymalnej wartości
ważonej. Wskaźnik ten określa w jakim stopniu dane przedsiębiorstwo realizuje i spełnia
kryteria lub problematykę kryjące się pod danym czynnikiem. Poniżej przedstawiono analizę
wskaźników procentowych każdej firmy, a także podjęto próbę interpretacji przyznanych
ocen. Należy zaznaczyć, że analiza nie pozwala na obiektywne oszacowanie pozycji
konkurencyjnej, gdyż wynik oceny zależy od doboru konkurentów, z którymi porównana
została firma Anvix. Zestawiając profile konkurencyjne wszystkich charakteryzowanych firm
można wykazać pod jakimi względami przedsiębiorstwo jest lepsze bądź gorsze. Jednak na
poniższym wykresie profile kształtują się w podobny sposób. Oznacza to, że omawiane firmy
szkoleniowe działające na rynku funkcjonują na podobnych zasadach i ciężko jest określić,
który z wymienionych czynników może stanowić o ich przewadze konkurencyjnej.
Rysunek 27 Profile konkurencyjne charakteryzowanych przedsiębiorstw
Źródło: Opracowanie własne
Dla firmy Anvix wskaźnik procentowy realizacji kluczowych czynników sukcesu
wynosi 77,78%. Niewątpliwym atutem firmy jest jej długoletnie doświadczenie na rynku
szkoleniowym. Stąd tez firma posiada bazę zaufanych klientów i współpracujących trenerów.
Jednak kapitał finansowy firmy nie jest wystarczający, aby Anvix mógł się tak dynamicznie
rozwijać jak jego konkurenci. Biorąc pod uwagę trendy na współczesnym rynku
szkoleniowym większość szkoleń realizowana jest w ramach projektów finansowanych z EFS
2981131771(80)
81
lub przetargów ogłaszanych przez korporacje i inne organizacje. W tym przypadku Anvix
przegrywa ze swoimi konkurentami, gdyż niejednokrotnie cena stawiana jest ponad jakość.
Najwyższy wskaźnik 86,67% przyznano firmie Nowe Motywacje. Mimo iż staż
istnienia firmy na rynku nie jest największy, a oferta standardowych szkoleń otwartych
kształtuje się na średnim poziomie, firmę odróżnia innowacyjność w działaniu. Bardzo
dynamicznie rozwinęła działalność w ramach projektów finansowanych z EFS, a także
zastosowała wiele rozwiązań, które w sposób elastyczny dopasowują się do potrzeb ciągle
zmieniającego się rynku. Są to niewątpliwie nowoczesne rozwiązania wzorowane na
najbardziej skutecznych na rynku światowym. Nowe Motywacje dbają także o to, aby
wyróżniać się nie tylko innowacyjnością, ale także renomą popartą wysokimi pozycjami
w prestiżowych rankingach. W Rankingu Firm Szkoleniowych 2010 za 2007-2009 rok, który
ukazał się w Warsaw Business Journal (międzynarodowy portal biznesowy z informacjami
z Polski, upubliczniony w sieci w języku angielskim) Nowe Motywacje uplasowały się
na pozycji piątej [Ranking Firm Szkoleniowych 2010, dok. elektr.]. Kryteriami oceny
przedsiębiorstw był dochód, jaki firma osiąga ze szkoleń, a także ilość przeszkolonych osób.
W zestawieniu umieszczono również te elementy, które odróżniają firmę od podobnych z tego
samego segmentu i są to między innymi: szkolenia z zakresu zarządzania talentami
czy związane z kształtowaniem umiejętności technicznych. Tak wysoka pozycja wskazuje
na rozwój firmy i rokuje sukces w przyszłości.
Kolejne analizowane przedsiębiorstwo House of Skills także znalazło się w powyżej
omawianym rankingu i to na pierwszej pozycji. Firma w 2009 roku osiągnęła dochód
ze szkoleń prawie dwukrotnie większy od Nowych Motywacji, a ilość osób przeszkolonych
przewyższała konkurentów z piątej pozycji czterokrotnie. W analizie kluczowych czynników
sukcesu firmie House of Skills przyznano wskaźnik o wartości 71,11%. Ocena nie jest
najwyższa, gdyż firma nie skupia swojej działalności wokół szkoleń otwartych. Specjalizuje
się głównie w szkoleniach zamkniętych, dostosowanych do oczekiwań dużych i średnich
przedsiębiorstw. Niską ocenę przyznano także ze względu na niedługi czas istnienia na rynku.
Należy jednak pamiętać o genezie powstania firmy poprzez połączenie wielu przedsiębiorstw
z branży. House of Skills jest renomowaną firmą także ze względu na działalność na rynku
międzynarodowym. To właśnie na te czynniki zwrócono głównie uwagę w rankingu
w Warsaw Business Journal.
Eureka jest firmą, której profil działalności jest najbardziej zbliżony do Anvix. Niższy
wskaźnik wynoszący 71,11% został przyznany głównie ze względu na krótszy staż
funkcjonowania na rynku. Firmy bezpośrednio ze sobą współpracują. Objawia się to
1824728650(81)
82
przykładowo w tym, że w ofercie szkoleń otwartych Eureki pojawia się szkolenie, którego
autorem jest Anvix. Przynosi to obopólne korzyści, gdyż firma Anvix poszerza dzięki temu
kanały dystrybucji informacji, zaś Eureka może poszczycić się większą ilością
proponowanych szkoleń. Eureka zainwestowała w swój rozwój tworząc platformę e-
learningową dla swoich klientów, co jest ich niewątpliwym atutem.
Ostatnim charakteryzowanym przedsiębiorstwem jest MISTiA, która poprzez ocenę
kluczowych czynników sukcesu otrzymała najniższą wartość wskaźnika procentowego
66,44%. Instytut ocenia się szczególnie z punktu widzenia jego słabej strony czyli działań
promocyjnych. Strona www MISTiA pozostawia wiele do życzenia i tak naprawdę jest
jednym z nielicznych kanałów dystrybucji informacji o szkoleniach. Jednak instytut
funkcjonuje na rynku szkoleń z powodzeniem. O jego przewadze konkurencyjnej stanowi
misja, którą sobie obrał: działać na rzecz społeczeństwa obywatelskiego, a także relacji
lokalnych i regionalnych. Jest to wyższa idea, której kurczowo się trzyma. Dodatkowo
powodzenie firmy jest uwarunkowane wygrywaniem przetargów na szkolenia projektowe.
Generowanie niższej ceny takiego projektu jest możliwe dzięki zasobom jakie posiada
instytut. Mowa tutaj o Hotelu MISTiA w Krakowie, który może stanowić doskonałe zaplecze
konferencyjne dla uczestników szkoleń.
Zamieszczone powyżej charakterystyki konkurentów pomogły w nakreśleniu obrazu
otoczenia konkurencyjnego firmy Anvix, a także innych firm działających na rynku szkoleń.
Pozwalają na zwrócenie uwagi na istotne obszary działalności firm szkoleniowych. Po takiej
analizie nasuwają się wnioski, że w dobie dzisiejszej konkurencji sukces firmy szkoleniowej
zależy przede wszystkim od:
kapitału, który firma może zainwestować w dane przedsięwzięcie;
innowacyjności, pomysłowości;
jakości świadczonych usług;
zasobów, które posiada.
Dlatego zwracając uwagę na wymienioną powyżej problematykę i dodając do niej inne
elementy stanowiące wartość dodaną wyznaczyć można kierunek strategii konkurencyjnej
każdej firmy szkoleniowej.
2167271470(82)
83
ROZDZIAŁ 4
BADANIE JAKOŚCI USŁUG SZKOLENIOWYCH
FIRMY ANVIX.
ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ
4.1 Metodologia badań
W celu oceny jakości szkoleń oferowanych dla biznesu turystycznego, analizie
poddano szkolenia oferowane przez firmę ANVIX, będącą obiektem badawczym.
Analizowane szkolenia odbywały się w ramach projektu „Nie taki turysta straszny, czyli jak
sprawnie i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym w Małopolsce”. Projekt ten był
dofinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego, a jego główne założenie to szkolenie
właścicieli lub pracowników firm działających w sektorze turystycznym lub branżach
pośrednio powiązanych z turystyką [Projekt Turysta 2010-2011, dok. elektr.].
Badania przeprowadzono przy wykorzystaniu narzędzia jakim był kwestionariusz
ankietowy, który został skierowany do uczestników szkoleń, w ramach projektu Nie taki
turysta straszny, w okresie od czerwca do września 2011 roku. Do analizy wyników badań
posłużono się narzędziem analitycznym, programem SPSS Statistics 17.0, użytkowanym
przez specjalistów do opracowania wyników statystycznych.
Realizacji celu dokonano poprzez odpowiedź na następujące pytania badawcze:
W jakim stopniu oczekiwania uczestników szkoleń zostały spełnione?
Jakie aspekty szkoleń mają największy wpływ na ich jakość?
W jakim stopniu wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia wpływają
na codzienną pracę?
W jakim stopniu kompetencje prowadzącego wpływają na umiejętności
i wiedzę nabyte podczas szkolenia?
W jakim stopniu materiały dydaktyczne wpływają na umiejętności i wiedzę
nabyte podczas szkolenia?
W jakim stopniu organizacja szkoleń wpływa na umiejętności i wiedzę nabyte
podczas szkolenia?
Jaki wpływ na ocenę jakości ma forma finansowania szkolenia?
3697311971(83)
84
4.2 Charakterystyka respondentów
Badania przeprowadzono wśród grupy 176 uczestników szkoleń. Zgodnie
z założeniami projektu byli to pracownicy lub właściciele firm związanych z branżą
turystyczną oraz należących do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (sektor MSP).
4 ankiety zostały odrzucone ze względu na brak kompletnych informacji. Zatem badaną próbę
określono na poziomie172 ankietowanych.
Grupę respondentów można scharakteryzować głównie poprzez ocenę takich danych
demograficznych jak: płci, wieku, poziomu wykształcenia oraz wielkości zatrudniania w ich
firmie. Wszyscy respondenci są związani w sposób bezpośredni lub pośredni z turystyką, co
wynika z głównych założeń projektu, w ramach którego realizowane były szkolenia będące
przedmiotem tych badań.
Tabela 6 Informacja o analizowanych danych. Płeć, wiek respondentów
Obserwacje
Uwzględnione Wykluczone Ogółem
N Procent N Procent N Procent
Płeć * Wiek 172 100,0% 0 ,0% 172 100,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Tabela 7 Płeć i wiek respondentów
Wiek
Ogółem
18-24 25-34 35-44 powyżej 45
Płeć kobieta Liczebność 18 56 38 22 134
% z płeć 13,4% 41,8% 28,4% 16,4% 100,0%
% z Wiek 100,0% 69,1% 84,4% 78,6% 77,9%
mężczyzna Liczebność 0 25 7 6 38
% z płeć ,0% 65,8% 18,4% 15,8% 100,0%
% z Wiek ,0% 30,9% 15,6% 21,4% 22,1%
Ogółem Liczebność 18 81 45 28 172
% z płeć 10,5% 47,1% 26,2% 16,3% 100,0%
% z Wiek 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
3701343235(84)
85
Powyższe zestawienie tabelaryczne (Tab. 7,8) przedstawia wiek i płeć ankietowanych.
Zdecydowaną większość stanowiły kobiety (77,9 %). Prawie połowa z nich to kobiety
w wieku 25-34 lat. Zdecydowanie mniej mężczyzn brało udział w szkoleniach (22,1 %),
ale również przeważająca większość z nich to mężczyźni w wieku 25-34 lat (47,1 %).
Te wyniki świadczą o tym, że najwięcej pracodawców inwestuje w rozwój i doszkalanie
pracowników właśnie w tym wieku. Mogą oni bowiem stanowić istotny potencjał firmy.
Najrzadziej w szkoleniach brały udział osoby między 18 a 24 rokiem życia. Można zatem
wysnuć wnioski, że tą grupę osób szkoli się w inny sposób. Mogą to być także osoby, które
jeszcze nie podejmują pracy zawodowej, chociażby ze względu na to, iż zdobywają
wykształcenia na studiach wyższych.
Rysunek 28 Wykształcenie
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Powyżej przedstawiono strukturę wykształcenia szkolonych osób. Połowę z nich
stanowiły osoby ze średnim wykształceniem. Badania pokazują, że najmniej inwestuje się
w szkolenie osób z wykształceniem podstawowym. Jednak może to również wiązać się z tym,
że branża turystyczna wymusza zatrudnianie osób o wyższym wykształceniu. Stąd też
niewiele osób na tym poziomie wykształcenia pracuje w przedsiębiorstwach, które
uczestniczyły w szkoleniu.
Inny czynnik demograficzny poddany analizie to wielkość zatrudnienia występująca
w firmie, w której pracują respondenci (Tab. 9). W związku z założeniami projektu,
w szkoleniach nie mogli brać udziału pracownicy dużych firm. Zgodnie z definicją [Ustawa
o swobodzie działalności gospodarczej, art. 103-110] oznacza to, iż firmy zatrudniające
powyżej 250 osób nie mogły zgłosić uczestnictwa swoich pracowników. Najmniej
1214599577(85)
86
ankietowanych stanowiła grupa osób z mikroprzedsiębiorstw (27,3 %). Można podejrzewać,
że te firmy generują mniejsze zyski, w porównaniu z większymi, w związku z czym nie mają
wystarczających środków do finansowania szkoleń dla swoich pracowników.
Niewielu więcej respondentów stanowiła grupa ze średnich przedsiębiorstw (28,5 %). Można
to połączyć z etapem rozwoju przedsiębiorstwa [Churchill; Lewis 1983]. Istnieje duże
prawdopodobieństwo, że średnie firmy osiągnęły stabilizację na rynku, zatem rzadziej szkolą
swoich pracowników, gdyż osiągnęli oni wystarczający poziom kompetencji.
Największą grupę ankietowanych stanowią pracownicy małych przedsiębiorstw (44,2 %). Po
raz kolejny zauważono analogię do cyklu życia firmy. Małe przedsiębiorstwa niepodważalnie
często osiągają sukces w swojej działalności, jednak brak inwestycji w rozwój pracowników
(ich doszkalanie) mógłby spowodować, w najlepszym wypadku, zachowanie statusu quo.
Przedsiębiorcy ci nie mogą zapominać, że w dobie współczesnej konkurencji taki brak
inwestycji w rozwój zasobów ludzkich może przyczynić się nawet do kryzysu
funkcjonowania firmy.
Tabela 8 Wielkość zatrudnienia w firmie
Wielkość zatrudnienia Częstość Procent Procent
skumulowany
do 10 pracowników 47 27,3 % 27,3 %
10-49 pracowników 76 44,2 % 71,5 %
50-249 pracowników 49 28,5 % 100,0 %
Ogółem 172 100,0 %
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Sama analiza grupy respondentów dostarcza wielu informacji dotyczących systemu
szkoleń. Zauważyć można pewne tendencje inwestowania w szkolenia. Na szczególną uwagę
zasługuje powiązanie wielkości przedsiębiorstwa z etapem rozwoju firm sektora MSP.
Podkreśla to, jak duże znaczenie mają szkolenia na poszczególnych etapach rozwoju firmy.
Już w początkowej fazie analizy badań można stwierdzić, że szkolenia stanowią jeden
z elementów działalności firmy, który niewątpliwie przyczynia się do jej rozwoju.
3887465672(86)
87
4.3 Analiza wyników
W przypadku oceny jakości szkoleń uwzględnia się przede wszystkim potrzeby
i oczekiwania ich uczestników. Pozytywna ocena klientów będzie możliwa tylko wówczas,
gdy ich oczekiwania zostaną spełnione. Zatem jakość w przypadku szkoleń to stopień
spełniania oczekiwań uczestników.
Poniższa tabela (Tab. 10) prezentuje w jakim stopniu oczekiwania uczestników
zostały spełnione.
Tabela 9 Stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkoleń
Stopień spełnienia
oczekiwań Częstość Procent Procent
skumulowany
w małym stopniu 2 1,2 % 1,2 %
w niewielkim stopniu 8 4,7 % 5,8 %
w dużym stopniu 114 66,3 % 72,1%
całkowicie 48 27,9 % 100,0%
Ogółem 172 100,0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Zdecydowana większość respondentów, bo aż 66,3%, stwierdziła, że szkolenie
w dużym stopniu spełniło ich oczekiwania. Ponad połowa mniej (27,9%) nie miała żadnych
zastrzeżeń do szkolenia. Te dwie pozytywne oceny dają łącznie imponujący wynik aż 94,2%.
Oznacza to, że porównując oczekiwania uczestników do wrażeń po szkoleniu, można
stwierdzić, iż program szkoleń, postawa prowadzącego oraz sama organizacja w znacznym
stopniu została dopasowana do potrzeb partycypantów.
W sumie tylko 5,8% ankietowanych miała inne zdanie. Szkolenie tylko w małym lub
niewielkim stopniu spełniło ich oczekiwania. Mimo tak małego odsetku niezadowolonych
osób, nie można ich nie uwzględnić w badaniach.
Dalsza część analizy badań pomoże wykazać, co mogło być przyczyną zarówno pozytywnej
jak i negatywnej oceny.
Kolejne dwa ważne aspekty, które zostały poddane analizie dotyczą oceny
wykorzystania wiedzy i umiejętności zdobytych podczas szkolenia. Należy zaznaczyć, że ta
analiza została przeprowadzona zaraz po odbytym szkoleniu, zatem nie można w tym
3020853929(87)
88
przypadku mówić o ocenie efektywności. Jest to jedynie subiektywna ocena uczestników,
która tylko przypuszczalnie może mieć odzwierciedlenie w przyszłości.
Tabela 10 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności podczas pracy
Wykorzystanie wiedzy w codziennej
pracy
Wykorzystanie umiejętności w codziennej
pracy
Stopień
wykorzystania Częstość Procent Procent
skumulowany Częstość Procent
Procent
skumulowany
w małym stopniu 4 2,3 % 2,3 % 3 1,7 % 1,7 %
w niewielkim stopniu 8 4,7 % 7,0 % 10 5,8 % 7,6 %
w dużym stopniu 118 68,6 % 75,6 % 117 68,0 % 75,6 %
całkowicie 42 24,4 % 100,0 % 42 24,4 % 100,0 %
Ogółem 172 100,0 % 172 100,0 %
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Rysunek 29 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności w codziennej pracy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności nabytych podczas szkolenia został
zaprezentowany powyżej (Tab. 11, Rys. 29). Zauważono, że te dwa aspekty są postrzegane
przez respondentów w podobny sposób, o czym świadczą zbieżne wyniki. Może to wynikać
z błędu utożsamiania tych dwóch pojęć. Uczestnicy szkolenia mogą nie mieć świadomości
2871629757(88)
89
w czym tkwi różnica między umiejętnościami a wiedzą. Niepodważalne jest to, że aspekty te
są silnie ze sobą powiązane, dlatego trudno jest traktować je jako oddzielne pojęcia.
Najwięcej respondentów (kolejno: 68%, 68,6%) uznało, że wiedza i umiejętności
zdobyte podczas szkoleń w dużym stopniu przydadzą się w ich codziennej pracy. 24,4%
określiło, iż całkowicie wykorzysta wiedzę i umiejętności. Zatem znaczna większość
(kolejno: 92,4%, 93%) oceniła przydatność zdobytej wiedzy i umiejętności. Niewielki odsetek
ankietowanych określił stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności jako mały lub niewielki
(kolejno: 7,6%, 7%).
Zgodnie z założeniem te dwa aspekty mają znaczący wpływ na ocenę jakości.
Dodatkowo zostało to potwierdzone dzięki analogicznym wynikom stopnia wykorzystania
wiedzy i umiejętności ze stopniem spełnienia oczekiwań. Jednak wpływ subiektywnych ocen
na charakteryzowane powyżej trzy aspekty nie jest wystarczający, aby kompleksowo ocenić
jakość szkoleń. Analizie należało poddać szczegółowe aspekty mające wpływ na zdobytą
wiedzę i umiejętności uczestnika, a co za tym idzie na jakość. Zbadanie korelacji między tymi
aspektami to obiektywny obraz zjawiska.
W badaniu ankietowym respondenci oceniali poszczególne aspekty mające wpływ
na jakość szkolenia. Analizie zostały poddane wyniki ocen: prowadzącego, materiałów
dydaktycznych oraz sposobu organizacji szkolenia. W obrębie tych czynników zdefiniowano
uszczegółowione składniki. Powszechnie wiadomo, że są one istotnymi składowymi
szkolenia. Posłużyło to bardziej wnikliwej i precyzyjnej analizie. Między tymi czynnikami
a stopniem spełnienia oczekiwań istnieje więź przyczynowo – skutkowa, co pozwala na
określenie korelacji między nimi. Korelację określa się jako współzależność. W przypadku
tych badań ocenie zależności poddano poszczególne aspekty mające wpływ na postrzeganie
szkolenia i ich wpływ na stopień spełnienia oczekiwań respondentów. Współzależność
zbadano przy użyciu współczynnika korelacji Pearsona oraz współczynnika determinacji
(określoności).
Współczynnik korelacji liniowej Pearsona pozwala na określenie związku między
dwoma cechami. W tym przypadku jako zmienną objaśnianą, czyli skutek zjawiska, uznano
stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkolenia. Zmiennymi objaśniającymi określono
wszystkie aspekty szkolenia. Na bardziej wnikliwą analizę istotny wpływ ma również
określenie współczynnika determinacji (określoności). Jest to kwadrat współczynnika
Pearsona, który pozwala określić jaka część (wyrażona w ujęciu procentowym) zmian
wartości zmiennej objaśnianej została wyjaśniona przez zmienne objaśniające [Sobczyk 2001,
s. 218-231].
1976018694(89)
90
Poniżej umieszczono zestawienie tabelaryczne oraz rysunek (Tab. 12, Rys. 30)
przedstawiające badanie współzależności.
Tabela 11 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia
Lp. Aspekty szkoleń
Współczynnik
korelacji
Pearsona
Współczynnik
determinacji
Współczynnik
determinacji
(ujęcie %)
1 Poziom wiedzy prowadzącego 0,354 0,125 12,5 %
2 Organizacja zajęć przez prowadzącego 0,402 0,162 16,2 %
3 Zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań 0,260 0,068 6,8 %
4 Umiejętność reagowania na potrzeby uczestników 0,314 0,099 9,9 %
5 Jakość merytoryczna materiałów dydaktycznych 0,379 0,144 14,4 %
6 Jakość graficzna (estetyczna) materiałów dydaktycznych 0,301 0,091 9,1 %
7 Wykorzystanie środków audiowizualnych 0,338 0,114 11,4 %
8 Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do
oczekiwań uczestników 0,444 0,197 19,7 %
9 Wygoda Sali 0,356 0,127 12,7 %
10 Wielkość Sali 0,335 0,112 11,2 %
11 Miejsce (lokalizacja, dostępność komunikacyjna) 0,243 0,059 5,9 %
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Rysunek 30 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Wykazano, że żaden z czynników nie ma znaczącego wpływu na jakość szkolenia.
Potwierdza to twierdzenie, że jeśli współczynnik korelacji Pearsona jest w przedziale od 0-0,5
oddziaływanie określa się jako słabe [Sobczyk 2001, s. 221]. Jednak w tym przypadku siła
korelacji nie ma aż tak istotnego znaczenia. Istnieje zbyt wiele czynników, które prawie
3238622538(90)
91
z równą siłą wpływają na ocenę jakości szkolenia. Dlatego dokonując analizy ocenia się
składowe, które mają największy i najmniejszy wpływ na zmienną objaśnianą. W tym
przypadku wykazano, że najistotniejsze znaczenie ma: użyteczność, dopasowanie ćwiczeń
praktycznych do oczekiwań uczestników (współczynnik Pearsona 0,444) oraz organizacja
zajęć przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,402). Najsłabszy wpływ na stopień
spełnienia oczekiwań ma lokalizacja, dostępność komunikacyjna miejsca organizacji
szkolenia (współczynnik Pearsona 0,242) oraz zachęcanie uczestników do dyskusji,
zadawania pytań przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,260). Współczynnik
Pearsona pozostałych czynników kształtuje się w przedziale od 0,301 - 0,379. Rozpiętość
w przedziale jest niewielka, co pozwala na określenie, że wpływ tych aspektów na ocenę
jakości szkolenia jest zbliżony.
Współczynnik determinacji jest potwierdzeniem dla wcześniejszej tezy o braku
znaczenia siły korelacji z powodu oddziaływania wielu zmiennych na skutek zjawiska.
Największa wartość tego współczynnika towarzyszy największej wartość współczynnika
Pearsona, co wynika z definicji [Sobczyk 2001, s. 219]. Zatem analogicznie, współczynnik
determinacji przyjmuje największą wartość dla czynnika: użyteczność, dopasowanie ćwiczeń
praktycznych do oczekiwań uczestników. Oznacza to, że 19,7 % zmian stopnia spełnienia
oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez ten właśnie czynnik. W przypadku
najmniejszej wartości współczynnika determinacji wnioski są następujące: tylko 5,9 % zmian
stopnia spełnienia oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez aspekt: lokalizacja,
dostępność komunikacyjna.
Wartość procentowa współczynnika determinacji pozostałych czynników kształtuje się
w przedziale od 6,8 % do 16,2 %. Oznacza to, że niewielki odsetek zmiany stopnia spełnienia
oczekiwań został wyjaśniony przez pozostałe składowe szkolenia.
Niewielkie wartości współczynnika determinacji oznaczają, że na daną zmienną objaśnianą
(stopień spełnienia oczekiwań) mają wpływ inne zmienne.
Powyższa analiza wpływu poszczególnych aspektów szkolenia na jego jakość
potwierdza, że nie można jednoznacznie określić czynnika mającego największy wpływ na
ocenę jakości. Nie oznacza to, że składowe te nie są ważne, wręcz przeciwnie, wszystkie
aspekty szkoleń mają niemalże równy wpływ na ocenę jakości. Stąd też przygotowanie
dobrego jakościowo szkolenia opiera się na trosce, zadbaniu oraz kontrolowaniu wszystkich
aspektów szkolenia.
2670225313(91)
92
Oprócz oceny wpływu poszczególnych aspektów szkolenia na jego jakość, istotna jest
także ocena wpływu tych czynników na wiedzę i umiejętności nabyte przez uczestników
podczas szkolenia.
Tabela 12 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas szkolenia
Lp. Aspekty szkoleń
Stopień wykorzystania wiedzy Stopień wykorzystania umiejętności
Współczynnik
korelacji
Pearsona
Współczynnik
determinacji
Współczynnik
determinacji
(ujęcie %)
Współczynnik
korelacji
Pearsona
Współczynnik
determinacji
Współczynnik
determinacji
(ujęcie %)
1 Poziom wiedzy prowadzącego 0,220 0,048 4,84% 0,224 0,050 5,02%
2
Organizacja zajęć przez
prowadzącego 0,423 0,179 17,89% 0,353 0,125 12,46%
3 Zachęcanie uczestników do
dyskusji, zadawania pytań 0,162 0,026 2,62% 0,251 0,063 6,30%
4 Umiejętność reagowania na
potrzeby uczestników 0,262 0,069 6,86% 0,267 0,071 7,13%
5 Jakość merytoryczna
materiałów dydaktycznych 0,253 0,064 6,40% 0,307 0,094 9,42%
6 Jakość graficzna (estetyczna)
materiałów dydaktycznych 0,292 0,085 8,53% 0,280 0,078 7,84%
7 Wykorzystanie środków
audiowizualnych 0,275 0,076 7,56% 0,293 0,086 8,58%
8
Użyteczność, dopasowanie
ćwiczeń praktycznych do
oczekiwań uczestników
0,358 0,128 12,82% 0,419 0,176 17,56%
9 Wygoda Sali 0,331 0,110 10,96% 0,320 0,102 10,24%
10 Wielkość Sali 0,336 0,113 11,29% 0,290 0,084 8,41%
11
Miejsce (lokalizacja,
dostępność komunikacyjna) 0,275 0,076 7,56% 0,242 0,059 5,86%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
Rysunek 31 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
3035229358(92)
93
W kwestionariuszu ankietowym respondenci mieli określić w jakim stopniu wiedza
i umiejętności nabyte w trakcie szkolenia będą przydatne w ich codziennej pracy. Powyżej
wykazano, że ankietowani odpowiadali podobnie na te dwa pytania (Rys. 4). Jednak analiza
badania korelacji między wiedzą i umiejętnościami a pozostałymi aspektami szkoleń
wykazała różnice między zmiennymi objaśniającymi. W tym badaniu zdefiniowano dwie
zmienne objaśniane: wykorzystanie i przydatność wiedzy nabytej podczas szkolenia
w codziennej pracy oraz wykorzystanie i przydatność umiejętności nabytych podczas
szkolenia w codziennej pracy. Za zmienne objaśniające uznaje się składowe szkolenia.
Na pierwszą zmienną objaśnianą (wykorzystanie wiedzy) największy wpływ ma
sposób organizacji zajęć przez prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,423). Jednak tylko
17,89% zmian stopnia wykorzystania wiedzy zostało wyjaśnione przez ten czynnik. Ciekawe
jest to, że badania nie wykazały tak silnego wpływu wiedzy samego prowadzącego. Oznacza
to, że uczestnicy szkoleń pogłębiają swoją wiedzę głównie dzięki głównie dzięki organizacji,
przez którą rozumieć można pewien schemat, kolejność prezentowanych zagadnień, ale także
sposób przekazywania wiedzy. Najmniejsze znaczenie dla wykorzystania wiedzy
(współczynnik Pearsona 0,162) ma zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań.
Tylko 2,62 % zmian stopnia wykorzystania wiedzy zostało wyjaśnione przez ten aspekt.
Wynik ten jest zaskakujący, bo wydawać by się mogło, że aktywizacja uczestników
przyczynia się do zgłębiania ich wiedzy. Jednak badania wykazały, iż nie ma to szczególnego
wpływu nawet na kształtowanie umiejętności. Pozostałe wartości współczynnika Pearsona
wahają się od 0,220 do 0,358. Natomiast rozpiętość przedziału wartości współczynnika
determinacji między 4,84 % a 12,82 %.
Dla drugiej zmiennej objaśnianej (wykorzystanie umiejętności) największe znaczenie
ma użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do oczekiwań uczestników
(współczynnik Pearsona 0,419). 17,56 % zmian stopnia wykorzystania umiejętności zostało
wyjaśnione przez ten czynnik. Jest to potwierdzenie, że umiejętności często wiążą się
z praktycznym wykorzystaniem wiedzy. Natomiast najmniejszy wpływ ma poziom wiedzy
prowadzącego (współczynnik Pearsona 0,224). Jedynie 5,02 % zmian stopnia wykorzystania
umiejętności zostało wyjaśnione przez ten aspekt. Pośrednie wartości współczynnika
Pearsona kształtują się od 0,242 do 0,353. Wartości współczynnika determinacji wahają się
między 5,86 % a 12,46 %.
Również w tym badaniu określone korelacje nie wskazują na silny związek między
zmiennymi. Podobnie jak poprzednio na zmienne objaśniane składa się wiele czynników,
o czym świadczą niskie wartości współczynnika determinacji. Zwrócono również uwagę na
różnice między wartością współczynnika korelacji Pearsona dla dwóch zmiennych
1516994549(93)
94
objaśnianych. Największa różnica występuje między wartością współczynnika Persona dla
czynnika zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytać (różnica 0,89). Powyżej
wykazano, że wartość współczynnika jest niska i nie ma wpływu ani na kształtowanie wiedzy,
ani na umiejętności. Jednak dzięki określeniu różnicy można wysnuć wnioski, że aktywizacja
uczestników ma zdecydowanie większe znaczenie dla umiejętności, które będą przydatne
w ich codziennej pracy.
Druga w kolejności jest rozpiętość między współczynnikami Pearsona dla organizacji
zajęć przez prowadzącego (różnica 0,7). Czynnik ten może oznaczać harmonogram, sposób,
kolejność prowadzenia zajęć w ramach szkolenia. Ma to znacząco większy wpływ
szczególnie na wiedzę uczestnika. Ze statystycznego punktu widzenia, dla kształtowania jego
umiejętności, nie jest to aż tak ważne.
Najmniejsze wahania zauważyć można dla poziomu wiedzy prowadzącego (różnica
0,04). Oznacza to, że czynnik ten ma podobny wpływ zarówno na wiedzę jak i umiejętności.
Równie małe wahania występują w przypadku umiejętności reagowania na potrzeby
uczestników. Czynnik ten pozornie może nie odgrywać żadnej roli w kształtowaniu wiedzy
i umiejętności. Jednak obserwacja osoby prowadzącej może także przełożyć się na
zachowania w codziennym miejscu pracy.
Przyjęto założenie, że na ocenę jakości może mieć wpływ także sposób finansowania
szkolenia. Niejednokrotnie osoby, które same finansują sobie szkolenie mają co do niego
większe wymagania. Zatem ich ocena jakości szkolenia może być bardziej krytyczna.
Zamieszczona poniżej tabela (Tab. 11) wskazuje na zależność między jakością a formą
finansowania szkolenia.
Tabela 13 Wpływ formy finansowania szkolenia na ocenę jakości
Stopień spełnienia
oczekiwań (jakość
szkolenia)
Finansowanie szkolenia Ogółem
udział %
finansowanie
indywidualne
udział %
finansowanie
przez firmę indywidualnie firma inne
w małym stopniu
w niewielkim stopniu
w dużym stopniu
całkowicie
0
1
11
1
2
7
103
42
0
0
0
5
2
8
114
48
00,00%
7,69%
84,62%
7,69%
1,26%
4,40%
64,78%
29,56%
Ogółem 13 154 5 172
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
3018940301(94)
95
Analiza wpływu tego czynnika na jakość szkolenia nie jest miarodajna w tym
przypadku, ponieważ istnieje zbyt duża różnica między ilością osób, które same finansowały
sobie to szkolenie, a tymi wysłanymi przez firmę. Pod pojęciem inne formy finansowania,
wśród pięciu respondentów, pojawiły się takie same odpowiedzi wskazujące na podmiot
finansujący Europejski Fundusz Społeczny. Organizator szkoleń wykazał, że żaden uczestnik
nie mógł starać się o pełne sfinansowanie szkolenia z EFS. Oznacza to, że osoby, które
wybrały ten sposób finansowania nie miały świadomości, że szkolenie częściowo
finansowane jest także z budżetu firmy. Zatem w szkoleniu uczestniczyło tylko 13 osób, które
same finansowały sobie szkolenie, natomiast 159 osób zostało na nie wysłane przez firmę.
Z danych tabelarycznych wynika, że 7 osób, dla których podmiotem finansującym
szkolenie była firma, ocenia, że szkolenie tylko w niewielkim stopniu spełniło ich
oczekiwania i stanowi to ok. 4,4 %. Wydawać by się mogło, że zdecydowanie mniejsza ilość
osób (1 osoba), które same finansują szkolenie, ocenia je równie słabo. Jednak stanowi to ok.
7,69 %. Osoby, które wskazały, że szkolenie w dużym stopniu zaspokoiło ich oczekiwania
i same płaciły za szkolenie stanowią 84,62 %. Natomiast 64,78 % to pracownicy, którym
udział finansowała firma. Te dane pozwoliłyby na obalenie założonej tezy. Jednak ostatni
wynik potwierdza, iż zdecydowanie mniejszy odsetek osób (7,69 %) finansujących szkolenie
indywidualnie jest całkowicie zadowolonych ze szkolenia, natomiast osoby, którym firma
finansowała uczestnictwo stanowią w przypadku tej oceny prawie 30 %.
Analiza oddziaływania formy finansowania szkolenia względem jakości nie pozwala
na wysnucie jednoznacznych wniosków. Badana próba zawiera zbyt małą liczbę osób, które
samodzielnie finansowały szkolenie. Na postawie odsetka można jedynie stwierdzić, że osoby
indywidualne rzadziej oceniają szkolenie jako całkowicie zaspakajające ich oczekiwania od
osób, którym szkolenie finansuje firma. Może to wiązać się z większymi wymaganiami
odnośnie tego szkolenia. Jednak duży odsetek badanych, którzy sami finansowali szkolenie
i ocenili, że szkolenie w dużym stopniu spełnia ich oczekiwania, nie pozwala na
potwierdzenie tezy.
Stosując współczynnik korelacji Pearsona wykazano, że forma finansowania szkolenia
nie ma znaczącego wpływu na ocenę jakości. Wartość współczynnika wynosi 0,212.
Natomiast współczynnik determinacji kształtuje się na poziomie 0,044, co oznacza, że jedynie
4,49 % zmian stopnia spełnienia oczekiwań uczestników zostało wyjaśnione przez formę
finansowania szkolenia.
5369365364(95)
96
4.4 Podsumowanie wyników badań
Analiza badań serii szkoleń przeprowadzonych w ramach projektu Nie taki turysta
straszny pozwala wysnuć ogólne wnioski dotyczące całego systemu szkoleń dla biznesu
turystycznego. Stworzenie takiego projektu potwierdza, że taka forma dokształcania
pracowników jest obecnie wykorzystywana przez wielu pracodawców, szczególnie
w sektorze MSP.
Celem badania była ocena systemu jakości szkoleń w biznesie turystycznym.
Opierając się o wyniki badań ankietowych, dokonano odpowiedzi na zadane pytania
badawcze. Poniższe wnioski stanowią podsumowanie badań.
Większość respondentów (94,2 %) uznała, że ich oczekiwania względem szkoleń
zostały w znacznym stopniu spełnione. Tylko 5,8 % określiło, iż ich oczekiwania nie zostały
zaspokojone w wystarczającym stopniu. Ogólnie można stwierdzić, że duży odsetek osób
biorących udział w szkoleniach dla branży turystycznej ocenia jakość szkolenia jako
satysfakcjonującą. Oznacza to, że firmy zajmujące się organizacją szkoleń dokładają
wszelkich starań, aby były one jak najbardziej przydatne dla pracowników branży
turystycznej. Niezaprzeczalnie wymusza to rynek. Wzrasta bowiem konkurencja wśród
przedsiębiorstw biorących udział w szkoleniach; firmy te muszą wciąż inwestować w swoich
pracowników, by utrzymać odpowiednią pozycję. Dotyczy to również samych organizatorów
szkoleń. Muszą tworzyć coraz to nowe, odpowiadające potrzebom klientów, szkolenia, aby to
właśnie ich oferta wyróżniała się na tle konkurencji. Jakość ma tutaj kluczowe znaczenie.
Jeśli szkolenie nie spełni oczekiwań klientów, organizatorzy szybką przestaną być
konkurencyjni.
Kolejna odpowiedź na pytanie badawcze dotyczyła określenia jakie aspekty mają
największy wpływ na jakość szkolenia. W analizie wykazano, że nie ma czynnika, który
zdecydowanie stanowi o jakości. Szkolenie należy zatem traktować jako zbiór składowych,
o które należy dbać w sposób kompleksowy. Najsilniejsze oddziaływanie na jakość określa
się za pomocą dwóch czynników: użyteczność i dopasowanie ćwiczeń praktycznych oraz
organizacja zajęć przez prowadzącego.
Wykazano, że wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia przez uczestników
zostaną w dużym stopniu wykorzystane w codziennej pracy. Na kształtowanie wiedzy
i umiejętności mają wpływ poszczególne aspekty szkolenia (między innymi: organizacja
zajęć przez prowadzącego czy użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do
oczekiwań uczestników). Nie wykazano silnego oddziaływania tych składowych. Jest to
3355353701(96)
97
analogiczne do wpływu tych czynników na jakość. Dzięki zastosowaniu współczynnika
determinacji udowodniono, że wszystkie aspekty mają podobny wpływ zarówno na ocenę
jakości, jak i stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności. Zwrócić uwagę można na
czynniki najsilniej oddziaływujące. W przypadku kształtowania wiedzy jest to organizacja
zajęć przez prowadzącego. Natomiast na rozwijanie umiejętności największy wpływ ma
użyteczność i dopasowanie ćwiczeń praktycznych. Zauważyć można, że te dwa czynniki są
zbieżne zarówno dla postrzegania szkolenia jako spełniającego oczekiwania, jak i dla
wykorzystania umiejętności i wiedzy w codziennej pracy. Stanowi to kolejne potwierdzenie,
że kluczowym czynnikiem sukcesu przy tworzeniu szkolenia jest jakość. Oznacza to, że
tworzenie szkoleń dla biznesu turystycznego powinno opierać się na zbadaniu potrzeb i
oczekiwań klientów oraz dążeniu, aby zostały one zaspokojone przy uwzględnieniu ich
możliwości (np. finansowych).
4.5 Rekomendacje dla firmy
Respondenci ocenili szkolenia oferowane przez firmę ANVIX w znaczącym stopniu
pozytywnie. Zadowoleni klienci i dobrze przygotowana oferta kreują dobry wizerunek firmy.
Jednak zachowanie statusu quo byłoby błędem każdej organizacji. W dobie dzisiejszej
konkurencji, wymagania klientów są coraz większe, zatem firma musi dążyć do ciągłego
doskonalenia.
Przeprowadzone badania pozwoliły określić, które z aspektów organizacji szkolenia
firma może uznać za atut, a które musi udoskonalić. Dowiedziono, że żaden czynnik nie może
zostać pominięty, gdyż praktycznie w równym stopniu wpływa na postrzeganie oferty przez
klientów. Poniższe zestawienie tabelaryczne (Tab. 15) zawiera ocenę czynników mających
wpływ na jakość szkolenia.
3547822482(97)
98
Tabela 14 Ogólna ocena poszczególnych aspektów szkolenia
Aspekty szkolenia niedostateczny dostateczny średni dobry bardzo dobry
ogółem częstość procent częstość procent częstość procent częstość procent częstość procent
1 Poziom wiedzy prowadzącego 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 10 5,81% 160 93,02% 172
2 Organizacja zajęć przez
prowadzącego 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 21 12,21% 149 86,63% 172
3 Zachęcanie uczestników do dyskusji,
zadawania pytań 0 0,00% 0 0,00% 2 1,16% 14 8,14% 156 90,70% 172
4 Umiejętność reagowania na potrzeby
uczestników 0 0,00% 0 0,00% 3 1,74% 21 12,21% 148 86,05% 172
5 Jakość merytoryczna materiałów
dydaktycznych 0 0,00% 2 1,16% 4 2,33% 48 27,91% 118 68,60% 172
6 Jakość graficzna (estetyczna)
materiałów dydaktycznych 0 0,00% 1 0,58% 6 3,49% 48 27,91% 117 68,02% 172
7 Wykorzystanie środków
audiowizualnych 1 0,58% 4 2,33% 8 4,65% 48 27,91% 111 64,53% 172
8
Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń
praktycznych do oczekiwań
uczestników
0 0,00% 1 0,58% 5 2,91% 32 18,60% 134 77,91% 172
9 Wygoda Sali 0 0,00% 0 0,00% 10 5,81% 40 23,26% 122 70,93% 172
10 Wielkość Sali 0 0,00% 0 0,00% 10 5,81% 32 18,60% 130 75,58% 172
11 Miejsce (lokalizacja, dostępność
komunikacyjna) 0 0,00% 0 0,00% 7 4,07% 32 18,60% 133 77,33% 172
Ogółem: 1 0,05% 8 0,42% 59 3,12% 346 18,29% 1478 78,12% 1892
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
1306502776(98)
99
Powyższe zestawienie potwierdza, że najwięcej ankietowanych, bo aż 78,12 %
przyznało bardzo dobrą ocenę poszczególnym aspektom szkolenia. Wynik jest zadowalający,
jednak firma powinna stale dążyć do tego, aby liczba osób zadowolonych z usług
szkoleniowych oferowanych przez firmę Anvix ciągle wzrastała. Jednocześnie należy zwrócić
uwagę na czynniki, które oceniono bardzo nisko (między innymi: wykorzystanie środków
audiowizualnych czy jakość graficzna materiałów dydaktycznych).
W przeprowadzonych badaniach oceny jakości nie wykazano silnej zależności między
stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi szkolenia. Niemniej jednak
stosując metodę porównawczą wyników można określić, który czynnik miał największy,
a który najmniejszy wpływ na jakość świadczonych usług.
Największym atutem firmy są dobrze przygotowani trenerzy. Wszystkie czynniki
składające się na ocenę prowadzącego miały najlepsze oceny. Najwyżej oceniono poziom
wiedzy prowadzącego.
W badaniach wykazano, że czynnikiem mającym najistotniejszy wpływ na jakość jest
organizacja zajęć przez prowadzącego. W tym przypadku aż 86,63 % respondentów oceniło
ten czynnik bardzo dobrze. Firma ANVIX powinna wykorzystać to, że ma dobrych trenerów,
którzy stanowią podstawę dobrego szkolenia. Stawia to przed nimi wyzwanie utrzymania
bazy wykwalifikowanej kadry i doborze nowych prowadzących z równie wysokimi
kwalifikacjami.
Mimo dużej ilości ocen bardzo dobrych przyznanych dla materiałów dydaktycznych
firma powinna zwrócić szczególną uwagę na ten czynnik. W prawdzie tylko jeden respondent
określił, że wykorzystanie środków audiowizualnych podczas szkolenia było niedostateczne.
Nie oznacza to jednak, że jego opinia nie ma znaczenia. Wręcz przeciwnie, dla firmy
powinien to być sygnał, że w celu poprawy atrakcyjności szkolenia należy zainwestować
również w tą składową. Szczególnie, że przyznano jej najniższe oceny na tle innych
czynników.
Ośmiu ankietowanych oceniło materiały dydaktyczne na dostatecznym poziomie. Dla firmy
zastanawiające powinno być, że jedynie ten aspekt został tak słabo oceniony. Dowodzi to, że
materiały dydaktyczne nie były przygotowane na tyle dobrze, aby uczestnicy mogli
stwierdzić, że są przydatne. Jest to istotne również dlatego, że dopasowanie ćwiczeń
praktycznych (związanych z przygotowaniem materiałów) zostało uznane za jeden
z ważniejszych czynników mających wpływ na jakość szkolenia.
5945465265(99)
100
Oceny ogólnej organizacji dokonano na podstawie trzech czynników: wygody,
wielkości sali oraz dostępności komunikacyjnej. 10 badanych oceniło wielkość i wygodę sali,
w której zorganizowano szkolenie na średnim poziomie. Mimo iż czynnik ten nie ma
istotnego znaczenia dla postrzegania szkolenia firma powinna pomyśleć nad innym miejscem
zorganizowania szkolenia.
4.6 Podsumowanie treści
Istnieje powszechne przeświadczenie, że dokonanie pomiaru jakości nie jest proste.
Dzieje się tak dlatego, że jest to pojęcie całkowicie subiektywne, a stworzenie obiektywnego
obrazu jest możliwe tylko dzięki wnikliwej analizie. Próbę tej oceny podjęto w niniejszej
pracy na podstawie odpowiedzi zawartych w kwestionariuszach ankiet. Badania
przeprowadzono na próbie 172 uczestników szkoleń związanych z branżą turystyki. Dzięki
zróżnicowanemu programowi szkoleń oraz trenerom zmieniającym się w zależności od
tematyki uzyskano bardziej dokładny i obiektywny obraz systemu szkoleń dla biznesu
turystycznego.
Na podstawie badań trudno wyróżnić jeden czynnik, który ma istotny wpływ na jakość
systemu szkoleń w biznesie turystycznym. Jest to spowodowane niemalże jednakowym
wpływem wielu czynników na zjawisko. Jednak badania pozwoliły na stwierdzenie, iż istnieją
takie składowe, które (w prawdzie w nieznacznym stopniu) mają nieco większy wpływ na
jakość systemu szkoleń. Ze statystycznego punktu widzenia, tak małe wahania nakazują
przeprowadzanie analiz z większą częstotliwością, a plany nad projektem systemu szkoleń nie
powinny być długoterminowe, gdyż uniemożliwia to elastyczne dostosowanie oferty do
potrzeb klientów.
Współcześnie, system szkoleń dla biznesu turystycznego uznaje się za dostosowany
do potrzeb uczestników. W dobie dzisiejszej konkurencji firmy zajmujące się organizacją
tego typu szkoleń dla biznesu turystycznego muszą utrzymywać poziom oferowanych szkoleń
na co najmniej zadawalającym poziomie i to niejednokrotnie nie wystarcza. Chęć uzyskania
wyższej pozycji konkurencyjnej jest możliwa dzięki ciągłemu dążeniu do doskonałości.
W przypadku, gdy organizatorzy szkoleń będą jedynie utrzymywać status quo, przestaną być
istotnymi „graczami” na rynku. Zatem system szkoleń musi być ciągle udoskonalany. Jest to
związane nie tylko z konkurencją, ale także z ciągle podnoszącymi się wymaganiami
klientów, którzy oczekują, że oferowany im produkt będzie wysokiej jakości.
3234915424(100)
101
ZAKOŃCZENIE
Analiza problematyki zawartej w niniejszej pracy, a także badania przeprowadzone
w firmie Anvix będącej obiektem badawczym, pozwoliły na osiągnięcie celu pracy, za który
przyjęto ocenę jakości systemów szkoleń dla przedsiębiorstw biznesu turystycznego. Cel ten
został zrealizowany głównie dzięki charakterystyce rynku szkoleń z uwzględnieniem
charakterystyki treningów przeznaczonych dla biznesu turystycznego, a także zdefiniowaniu
jakości w systemach szkoleń. Jednak przede wszystkim osiągnięciu celu służyła
charakterystyka obiektu badawczego i analiza przeprowadzona na podstawie badań
ewaluacyjnych.
Reasumując rozważania zawarte w niniejszej pracy, szczególną uwagę należy zwrócić
na to, że sama realizacja szkoleń nie jest wystarczająca. Firma przygotowująca szkolenie musi
zadbać o każdy szczegół i nie skupiać się jedynie na sesji treningowej, ale także prowadzić
działania przed i poszkoleniowe. Skrupulatność i perfekcjonizm, a także ciągłe analizowanie
i monitorowanie oferowanych usług są głównymi środkami poprawy jakości szkoleń.
W dobie dzisiejszej konkurencji, przedsiębiorstwa, które nie stawiają na jakość, tylko na
masowość produkcji skazane są na niepowodzenie. Potwierdza to koncepcja kompleksowego
zarządzania jakością, która często zapewnia sukces przedsiębiorstwom. Wyznając jej
założenia pracownicy firm szkoleniowych oferują usługi na wysokim poziomie, a zatem
odbiorcom dostarczany jest produkt w postaci szkolenia o wysokiej jakości.
Firmy szkoleniowe mogą kontrolować jakość oferowanych usług dzięki dostępności
metod i narzędzi pomiaru. Pomaga to w korygowaniu ewentualnych odchyleń, a także
określaniu perspektyw na przyszłość. Dzięki badaniom mogą także stwierdzić, którzy
odbiorcy wykazują największą potrzebę szkoleniową. Niewątpliwie należy do nich szeroko
pojęty biznes turystyczny, co potwierdza fakt, że przedsiębiorstwa mają charakter usługowy,
a zatem inwestycję w rozwój kompetencji pracowników uznają za priorytet.
Charakteryzowany obiekt badawczy, jakim była firma szkoleniowa Anvix dostrzegła
potrzebę szkoleniową pojawiającą się na rynku. Przygotowała projekt, w ramach którego
w szkoleniach mogli uczestniczyć wszyscy pracownicy biznesu turystycznego. Na podstawie
badań ewaluacyjnych, przeprowadzonych po sesji szkoleniowej wysnuto wnioski,
że współcześnie firmy szkoleniowe świadczą usługi na wysokim poziomie. Jest to
spowodowane silnymi działaniami konkurencji. Zatem przedsiębiorstwa szkoleniowe zdają
sobie sprawę, iż dbanie o wysoką jakość świadczonych usług, stało się kluczem do sukcesu.
2075078744(101)
102
BIBLIOGRAFIA
1. Andrzejczak, Aldona (2010). Projektowanie i realizacja szkoleń. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne. 228 s.
2. Bednarczyk, Małgorzata red. (2010). Przedsiębiorczość w turystyce. Warszawa: Wydawnictwo
CeDeWu. 280 s.
3. Borucki, Wojciech; Urbaniak, Maciej (1996). Zdefiniować jakość. Problemy Jakości, nr 12, s. 20-25.
4. Boydell, Tom; Leary, Malcolm (2001). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna. 187 s.
5. Churchill, Neil; Lewis, Virginia (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business
Review Vol. 61, No. 3, p. 30-50.
6. Czernecka, Małgorzata; Woszczyk, Patrycja (2011). Raport. Przyszłość rynku szkoleń w Polsce.
Łódź: EFS. 71 s.
7. Ćwiklicki, Marek; Obora, Hubert (2009). Metody TQM w zarządzaniu firmą. Warszawa:
Wydawnictwo Poltext. 208 s.
8. Dahlgaard, Jens J.; Kristesen, Kai; Kanji, Gopal K. (2000). Podstawy zarządzania jakością.
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 344 s.
9. Flick, Uwe (2010). Projektowanie badania jakościowego. Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN.
206 s.
10. Fryczyńska, Marzena; Jabłońska-Wołoszyn, Maria (2008). Praktyczny przewodnik rozwoju
zawodowego pracowników. Warszawa: PLACET. 222 s.
11. Gaworecki, Władysław (2007). Turystyka. Wydanie V zmienione. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne. 370 s.
12. Gierszewska, Grażyna; Romanowska, Maria (2003). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.
Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 352 s.
13. Górniak, Jarosław; Wachnicki, Janusz (2004). Pierwsze kroki w analizie danych SPSS for Windows.
Kraków: Wyd. SPSS Polska Sp. z o. o. 192 s.
14. Gruszczyński, Leszek A. (2002). Elementy metod i technik badań socjologicznych. Tychy: Śląskie
Wydawnictwo Naukowe, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych w Tychach. 112 s.
15. Iwasiewicz, Andrzej (1999). Zarządzanie jakością. Podstawowe problemy i metody. Warszawa-
Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN. 298 s.
16. Jankowski, Dzierżymir; Przyszczypkowski, Kazimierz; Skrzypczak, Jerzy (1999). Podstawy edukacji
dorosłych. Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM. 168 s.
17. Juran, Joseph; Blanton Godfrey, Albert (1979). Juran’s Quality Handbook. New York: McGraw-Hill.
1730 s.
18. Kachniewska, Magdalena (2002). Zarządzanie jakością usług turystycznych. Warszawa: Difin. 223 s.
19. Karaszewski, Robert (2005). Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody, narzędzia stosowane przez
liderów światowego biznesu. Toruń: Wydawnictwo Dom Organizatora. 415 s.
20. Kirkpatrick, Donald L.; Kirkpatrick, James (2010). Evaluating Training Programs. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers. 548 p.
21. Kossakowska, Małgorzata; Sołtysińska, Iwona (2006). Szkolenia pracowników a rozwój organizacji.
Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 269 s.
22. Kowalewska, Anna red. (2009). Badanie firm rodzinnych. Raport końcowy. Warszawa: PARP. 247 s.
23. Kruczek, Zygmunt red. (2005). Pilotaż i przewodnictwo – nowe wyzwania. Kraków: Proksenia. 133 s.
3838862869(102)
103
24. Kruczek, Zygmunt; Wajdzik, Małgorzata (2009). Metodyka i technika pracy pilota – rezydenta.
Kraków: Proksenia. 200 s.
25. Lisowski, Jerzy (1999). Określić satysfakcję klienta. Marketing w praktyce, nr 5.
26. Łaguna, Mariola; Fortuna, Paweł (2009). Przygotowanie szkolenia, czyli jak dobry początek prowadzi
do sukcesu. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 191 s.
27. Moczydłowska, Joanna (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Warszawa:
Wydawnictwo Difin. 262 s.
28. Panasiuk, Aleksander red. (2007). Ekonomika turystyki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
230 s.
29. Panasiuk, Aleksander red. (2006). Marketing usług turystycznych. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN, 216 s.
30. Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1985). A Conceptual Model of
Service Quality and its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Vol. 49, p. 41-50.
31. Parasuraman, Albert; Zaithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item
Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1
Spring 1988, p. 12-40.
32. PN-EN ISO 9000, pkt. 3.1.1 [w:] Kachniewska, Magdalena (2004). ISO 9001 w przedsiębiorstwie
turystycznym. Warszawa: Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego. 262 s.
33. Pocztowski, Aleksy (2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne. 460 s.
34. Polski Komitet Normalizacyjny (2004). PN-ISO 10015. Zarządzanie jakością – wytyczne dotyczące
szkolenia. Warszawa: PKN. 38 s.
35. Porter, Michael (2000). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa:
PWE. 464 s.
36. Rae, Leslie (2004). Ocena pracy szkoleniowca. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 266 s.
37. Romanowicz, Katarzyna (2011). Raport z badań i ewaluacji na zakończenie realizacji projektu: Nie
taki turysta straszny, czyli jak sprawnie zarządzać i efektywnie pracować w przemyśle turystycznym
w Małopolsce. Kraków. 102 s.
38. Sobczyk, Mieczysław (2001). Statystyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 360 s.
39. Tokarz, Anna (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym. Warszawa:
Wydawnictwo Difin. 139 s.
40. Wawak, Tadeusz red. (1997). Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości. Kraków: Wyd.
EJB. 354 s.
41. Wrzosek, Wojciech (2002). Funkcjonowanie rynku. Warszawa: PWE. 426 s.
Netografia:
42. Broszura informacyjna Anvix [dok. elektr.], http://www.anvix.pl/broszura_informacyjna_ANVIX.pdf
[data odczytu: 10.03.2012]
43. Encyklopedia PWN [dok. elektr.],
http://www.pwn.pl/?module=multisearch&search=efektywno%B6%E6&submit2=szukaj [data
odczytu: 20.05.2012]
44. Encyklopedia PWN [dok. elektr.],
http://encyklopedia.pwn.pl/szukaj.html?module=lista&co=&search=jako%B6%E6&x=0&y=0 [data
odczytu: 22.05.2012]
1804811846(103)
104
45. http://www.projekt-turysta.pl [data odczytu: 8.12.2011]
46. Anvix [dok. elektr.] http://www.anvix.pl [data odczytu: 18.02.2012]
47. http://www.projekt-czaswolny.pl [data odczytu: 19.02.2012]
48. Nowe Motywacje [dok. elektr.] http://www.nm.com.pl [data odczytu: 31.03.2012]
49. House of skills [dok. elektr.] http://www.weknowhow.pl [data odczytu: 31.03.2012]
50. ECK Eureka [dok. elektr.] http://eckeureka.eu [data odczytu: 31.03.2012]
51. MISTiA [dok. elektr.] http://www.mistia.org.pl [data odczytu: 31.03.2012]
52. Polska Izba Firm Szkoleniowych [dok. elektr] http://www.pifs.org.pl [data odczytu: 20.05.2012]
53. Małopolski pociąg do kariery [dok. elektr.],
http://www.pociagdokariery.pl/_layouts/UM.WUP/ArticleDetails.aspx?aID=5&fId=Collaboration
[data odczytu: 17.03.2012]
54. Ministerstwo Sprawiedliwości [dok. elektr.], http://ms.gov.pl/pl/archiwum-
informacji/news,1041,10,metodologia-pracy-z-pokrzywdzonym-przestepstwem.html [data odczytu:
31.03.2012]
55. Polska Izba Firm Szkoleniowych [dok. elektr.] http://www.pifs.org.pl/aktualnosci/czytaj/5038.html
[data odczytu: 27.05.2012]
56. Ranking Firm Szkoleniowych 2010 [dok. elektr.],
http://www.personelprofit.com.pl/sites/default/files/Ranking%20WVJ%202010%20CZ.I.pdf [data
odczytu: 3.04.2012]
57. Sikora, Tadeusz. Znaczenie szkoleń i doskonalenia personelu w systemie zarządzania jakością [dok.
elektr.] http://www.outsourcing.edu.pl/pl/article/details/type/scientific/id/255 [data odczytu:
14.06.2012]
58. Standard usługi szkoleniowej [dok. elektr.],
http://www.pifs.org.pl/pliki/Standard%20Uslugi%20Szkoleniowej.pdf [data odczytu: 27.05.2012]
59. Szkolenia 24 [dok. elektr.] http://www.szkolenia24h.pl/artykul/rodzaje-szkolen/220/ [data odczytu
20.05.2012]
60. Telekomunikacja Polska [dok. elektr.] http://www.tp.pl/prt/pl/o_nas/o_firmie/profil_dzial/ [data
odczytu: 31.03.2012]
61. Tochman, Rafał. Norma ISO 9001:2008 [dok. elektr.] http://www.jakosc.biz/systemy-zarzadzania/iso-
90012008/norma-iso-90012008.html [data odczytu 14.06.2012]
Akty prawne:
62. Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości Dz. U. z 2009 r., nr 152, poz. 122
63. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. z 2008 r.,
nr 69, poz. 415
64. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz. U. z 2004r., nr 173, poz.
1807
3485471692(104)
105
SPIS RYSUNKÓW
Rysunek 1Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi ................................................................... 8
Rysunek 2 Pojęcie biznesu turystycznego ............................................................................... 11
Rysunek 3 Proces szkolenia .................................................................................................... 16
Rysunek 4 Zależność między celami organizacji a aspiracjami pracowników ....................... 18
Rysunek 5 Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych ...................................................... 19
Rysunek 6 Określenie celów szkolenia ................................................................................... 24
Rysunek 7 Projektowanie szkolenia ........................................................................................ 25
Rysunek 8 Raportowanie szkolenia ......................................................................................... 30
Rysunek 9 Monitorowanie i ocena efektywności szkolenia .................................................... 31
Rysunek 10 Rozwój rynku szkoleń ......................................................................................... 36
Rysunek 11 Logo PIFS ............................................................................................................ 37
Rysunek 12 Model luk jakości usług ....................................................................................... 44
Rysunek 13 Postrzeganie jakości z punktu widzenia klienta i usługodawcy .......................... 47
Rysunek 14 Spirala jakości usług ............................................................................................ 50
Rysunek 15 Piramida TQM ..................................................................................................... 52
Rysunek 16 Wpływ jakości szkoleń na funkcjonowanie przedsiębiorstw biznesu
turystycznego ...................................................................................................... 55
Rysunek 17 Jakość a zadowolenie klientów i pracowników ................................................... 57
Rysunek 18 Procedura analizy zadowolenia klienta ............................................................... 58
Rysunek 19 Mapa jakości ........................................................................................................ 60
Rysunek 20 Procedura analizy zadowolenia pracowników..................................................... 61
Rysunek 21 Logo firmy Anvix ................................................................................................ 67
Rysunek 22 Struktura organizacyjna firmy Anvix .................................................................. 68
Rysunek 23 Logo firmy Nowe Motywacje ............................................................................. 77
Rysunek 24 Logo firmy House of Skills ................................................................................. 78
Rysunek 25 Logo firmy Eureka ............................................................................................... 78
Rysunek 26 Logo MISTiA ...................................................................................................... 79
Rysunek 27 Profile konkurencyjne charakteryzowanych przedsiębiorstw ............................. 80
Rysunek 28 Wykształcenie ...................................................................................................... 85
Rysunek 29 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności w codziennej pracy..................... 88
Rysunek 30 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi
składowymi szkolenia ......................................................................................... 90
Rysunek 31 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas
szkolenia .............................................................................................................. 92
6648857377(105)
106
SPIS TABEL
Tabela 1 Plan szkolenia ........................................................................................................... 29
Tabela 2 Typologia szkoleń ..................................................................................................... 41
Tabela 3 Narzędzia kontroli jakości szkoleń ........................................................................... 63
Tabela 4 Fazy i etapy procesu szkolenia zamkniętego firmy Anvix ....................................... 72
Tabela 5 Kluczowe czynniki sukcesu ...................................................................................... 79
Tabela 6 Informacja o analizowanych danych. Płeć, wiek respondentów .............................. 84
Tabela 7 Płeć i wiek respondentów ......................................................................................... 84
Tabela 8 Wielkość zatrudnienia w firmie ................................................................................ 86
Tabela 9 Stopień spełnienia oczekiwań uczestników szkoleń ................................................. 87
Tabela 10 Stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności podczas pracy ................................ 88
Tabela 11 Zależność między stopniem spełnienia oczekiwań a poszczególnymi składowymi
szkolenia ................................................................................................................ 90
Tabela 12 Wpływ oceny aspektów szkoleń na wiedzę i umiejętności nabyte podczas
szkolenia ................................................................................................................ 92
Tabela 13 Wpływ formy finansowania szkolenia na ocenę jakości ........................................ 94
Tabela 14 Ogólna ocena poszczególnych aspektów szkolenia................................................ 98
3141505001(106)
107
INDEKS OSÓB
Człowiekowska, Joanna:70
Hoszowski, Andrzej: 69
Jania, Andrzej: 65, 67, 69
Jania, Anna: 69
Karkowska, Małgorzata: 69
Kirkpatrick, Donald L.: 31-33
Laskowski, Andrzej: 70
Liska, Agnieszka: 69
Nęcki, Zbigniew: 69, 72
Orłoś, Maciej: 69, 72
Pawlak, Waldemar: 67
Pearson, Karl: 89-95
Stręk, Tadeusz: 69
6117482173(107)
108
ZAŁĄCZNIKI
Załącznik 1. Opis wyjaśniający przyznanie ocen kluczowym czynnikom sukces
5
20
i w
ięce
j la
t
9 i
wię
cej
bar
dzo
wy
sok
a
bar
dzo
czę
sto
po
dej
mo
wan
e
20
i w
ięce
j
4
15
-19
lat
7-8
wy
sok
a
częs
to
po
dej
mo
wan
e
15
-19
3
10
-14
lat
5-6
śred
nia
po
dej
mo
wan
e
ze ś
red
nią
częs
totl
iwo
ścią
10
-14
2
5-9
lat
3-4
nis
ka
rzad
ko
po
dej
mo
wan
e
5-9
1
0-4
lat
0-2
bar
dzo
nis
ka
bar
dzo
rza
dko
po
dej
mo
wan
e
1-4
czy
nn
ik
Cza
s is
tnie
nia
n
a
ryn
ku
–
o
kre
śla
czas
, o
d
jak
ieg
o
firm
a fo
rmal
nie
fu
nk
cjo
nu
je
na
rynk
u;
czas
lic
zon
y j
est
od
mo
men
tu r
ejes
tracj
i fi
rmy
do
rok
u 2
012
.
Zró
żnic
ow
an
ie o
ferty
–
o
kre
śla
ile el
emen
tów
po
siad
a o
fert
a d
anej
fir
my
Ja
ko
ść u
słu
g –
to
zb
iór
cech
św
iad
czo
ny
ch u
słu
g
oce
nia
ny
na
po
dst
awie
su
bie
kty
wn
ej
oce
ny
w
skal
i 1
-5;
sub
iek
tyw
na
oce
na
op
arta
je
st
na
op
inia
ch in
tern
autó
w za
mie
szcz
on
ych
n
a fo
rach
tem
aty
czn
ych
, p
ow
szec
hn
ie z
asły
szan
ym
i w
śró
d
osó
b
z bra
nży
, a
tak
że
ilo
ści
prz
yzn
any
ch
cert
yfi
kat
ów
jak
ośc
i
Dzi
ała
nia
p
rom
ocy
jne
–
ok
reśl
enie
w
ja
ki
spo
sób
fi
rma
pro
mu
je
się
na
rynk
u
szko
leń
;
oce
ny
d
ok
onu
je
się
na
po
dst
awie
su
bie
kty
wn
ej
oce
ny
w s
kal
i 1
-5;
sub
iek
tyw
na
oce
na
op
arta
jes
t
na
pro
mo
wan
iu s
ię f
irm
y w
sie
ci (
oce
na
stro
ny
inte
rnet
ow
ej
i je
j u
dzi
ału
n
a p
ort
alac
h
spo
łecz
no
ścio
wy
ch).
Szk
ole
nia
o
twa
rte
–
ok
reśl
enie
il
e sz
ko
leń
o c
har
akte
rze
otw
arty
m
firm
a p
rop
on
uje
g
rup
ie
od
bio
rcó
w w
cią
gu
mie
siąc
a.
2317811897(108)
109
Załącznik 2. Kwestionariusz ankietowy. Badanie jakości usług szkoleniowych
Poniższa ankieta ma celu ocenić jakość szkolenia, w którym Państwo uczestniczyli. Przy każdym pytaniu można również zamieścić
dodatkowe uwagi. Ankieta pomoże w bardziej dokładny sposób modyfikować ofertę szkoleniową pod kątem Państwa potrzeb. Dlatego
prosimy o rzetelna ocenę, dzięki której nasza oferta będzie lepsza.
Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź.
W jakim stopniu szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?
w ogóle w małym
stopniu
w niewielkim
stopniu
w dużym
stopniu
całkowicie
W jakim stopniu wiedza nabyta podczas szkolenia przyda się w Państwa codziennej pracy?
w ogóle w małym
stopniu
w
niewielkim
stopniu
w dużym
stopniu
całkowicie
W jakim stopniu umiejętności nabyte podczas szkolenia przydadzą się w Państwa codziennej pracy?
w ogóle w małym
stopniu
w
niewielkim
stopniu
w dużym
stopniu
całkowicie
Proszę o ocenę poniżej zaprezentowanych zagadnień zgodnie z następującą skalą. Odpowiednią ocenę proszę zaznaczyć krzyżykiem:
1 – niedostateczny, 2 – dostateczny, 3 – średni, 4 – dobry, 5 – bardzo dobry
Ocena prowadzącego 1 2 3 4 5
Poziom wiedzy prowadzącego szkolenie
Organizacja zajęć
Zachęcanie uczestników do dyskusji, zadawania pytań
Umiejętność reagowania na potrzeby uczestników (np. dostrzeżenie, że uczestnicy są zmęczeni,
zrobienie im przerwy)
Ocena ogólna prowadzącego szkolenie
Ocena materiałów dydaktycznych
Jakość merytoryczna materiałów dydaktycznych (treści)
Jakość graficzna (estetyczna) materiałów dydaktycznych
Wykorzystanie środków audiowizualnych
Użyteczność, dopasowanie ćwiczeń praktycznych do oczekiwań uczestników
Ocena organizacji szkolenia
Wygoda (miejsca siedzące, stoły itp.)
Wielkość Sali
Miejsce (lokalizacja, dostępność komunikacyjna)
Ogólna ocena organizacji
Kto finansował Pani/-u szkolenie:
a) Sam/-a
b) Firma
c) Inne; jakie?
Metryczka
płeć: kobieta mężczyzna
wiek: 18-24 25-34 35-44 powyżej 45
poziom wykształcenia: podstawowe średnie wyższe (licencjat) wyższe (magisterskie)
miejsce pracy: firma do 10 pracowników od 10-49 od 50-249 powyżej 250
branża:
Proszę o podanie innych uwag dotyczących szkolenia
3872651238(109)
Top Related