Temat: Cztery błędy w motywowaniu pracowników, które popełnia większość Liderów.

Firmy produkcyjne są jak szwajcarski zegarek, każdy trybik musi działać bezbłędnie i bez awaryjnie w sposób zsynchronizowany. Ponieważ te trybiki tworzą głównie zespoły ludzkie, którym z natury jest obca monotonia czy automatyka działań, dlatego największego znaczenia nabiera motywacja pracowników do takich czynności. To ta siła powoduje napędzanie mechanizmu zegarka a w efekcie końcowym tworzy sukces firmy. Problemy zaczynają się wtedy, gdy motywacja jest zbyt niska lub nawet działania kierowników, brygadzistów czy liderów powodują odwrotny efekt, czyli demotywację. Taki odwrotny efekt może być spowodowany nie brakiem wiedzy teoretycznej kierownictwa, ale słabymi umiejętnościami praktycznymi, co przekłada się na obniżenie efektywności działań na produkcji a tym samym na słabszy wynik finansowy firmy. Braki w umiejętnościach kierownictwa są związane z niestosowaniem teorii w praktyce dnia codziennego. To jak z treningiem maratończyka, którego talent pozwala na osiągnięcie wyników, ale tylko na poziomie do województwa a poziom kraju czy światowy wymaga już codziennych intensywnych treningów. Dlatego brygadzista czy kierownik, dla osiągnięcia zadawalającego poziomu umiejętności zarządzania czy kierowania musi codziennie trenować.Doprecyzowując, na czym ten trening ma polegać lub na czym ma się skupić, omówmy na czterech najistotniejszych błędach przez nich popełnianych.

Błąd pierwszy „NAGRODY”.Potocznie uważa się, że „płacę, więc wymagam” i skupianie się na nagradzaniu jest zbędne. Zasadność takiego myślenia można łatwo obalić poprzez wyobrażenie sobie jak ja, jako kierownik się poczuję, gdy nie otrzymam premii, fundowanej wycieczki czy nawet biletów na mecz pucharowy, przecież tyle czasu i energii poświęciłem firmie. Prawda, że boli a rozwiązanie jest banalne i nazywa się nagrody. Omówmy to na przykładzie firmy usług inżynieryjnych, której zlecono wykonanie kanału burzowego. Prezes wiedział, że za nie dotrzymanie terminów będzie płacił kilkadziesiąt tysięcy kary za każdy dzień opóźnienia, dlatego zaproponował po kilka set złoty nagrody tygodniowej za przekroczenie tygodniowej normy wykonawczej dla każdej brygady. Efektem było zakończenie prac z 14 dniowym wyprzedzeniem, ale kierownik budowy miał drugą niespodziankę, jakim było zorganizowanie grilla dla załogi w dniu zakończenia prac. Tak wypoczęte i docenione finansowo brygady mogły przejąć następne zadanie. Efekt ten osiągnięto na założeniach piramidy Maslowa (patrz rysunek) opisującej hierarchię potrzeb człowieka oraz warunek zaspakajania wyższych potrzeb po zaspokojeniu niższych.

Dając godziwą płacę zaspokojono potrzeby niższego rzędu a system nagród tygodniowych pozwolił zintegrować brygadę do osiągnięcia sukcesu, co tydzień a na końcu w ramach zaspokojenia potrzeby uznania zorganizowano grilla, co nie uszło uwadze innych pracowników pracujących w firmie. Dwa proste zabiegi odpowiednio dobrane wywołały efekt motywujący oraz oszczędności firmy z tytułu nie płacenia kar finansowych. Można powiedzieć niby nic takiego my też to stosujemy na produkcji, ale czy na

pewno w takiej kolejności i dla właściwych efektów? Rozważmy teraz efekt nie finansowy,

jaki będzie osiągnięty dla nowo przyjętego pracownika produkcji. Praca na taśmie jest bardzo stresująca dla „świeżaka” w zakładzie nie mówiąc o paraliżującym strach przed błędami zwłaszcza w okresie próbnym. Kierownik jednak miał opracowaną technikę wdrożenia opartą na przydzieleniu doświadczonego pracownika oraz osobiście doglądał prac na taśmie i wspierał duchowo nowoprzyjętego powtarzając, żeby się nie martwił, bo błędy się zdarzają i sam powinien dążyć do doskonałości pod bacznym okiem doświadczonych pracowników, wskazując innych na zmianie. Osiągał tym nie tylko wyraźną ulgę „świeżaka”, ale też dumę wyróżnionych publicznie starszych stażem pracowników. Proces ten odbywał się tak długo aż opiekun stwierdził, że może samodzielnie pracować. Dalszą część pracy wykonywał, co prawda samodzielnie, ale na zmianie ze znanymi mu już pracownikami. Efektem takie organizacji było szybkie wdrożenie pracownika i osiągnięcie przez niego wysokiego poziomu pracy, ponieważ zintegrował się z załogą oraz zdobył ich uznanie. Przykłady te pokazują jak można umiejętnie zmotywować pracowników poprzez odpowiednie dobranie „nagrody” do pracownika, kiedy system nagród zmienia się wraz z ich potrzebami i stażem. Teraz można zestawić te dwa przykłady z systemem nagradzania u siebie w zakładzie i dopracować ten system do efektywniejszego działania. Jeżeli nagradzamy pracowników a efektów nie widać, to na pewno źle dobrano sposób motywowania poprzez nagrody i wyróżnienia. Warto przez chwilę się zastanowić czy dobrze to funkcjonuje oraz co zmienić w dążeniu do doskonałości.

Błąd drugi „WZORCE”.„Podwładny może stać się kopią przełożonego, ale tylko w 95%”. To powiedzenie określa nasze dążenie do kształtowania podwładnego oparte o to, że nigdy nie osiągnie w pełni naszych nawyków i wzorów postępowania oraz drugą stronę medalu, czyli kształtujemy go na nasze podobieństwo. Czy można mieć pretensje do pracowników, że za naszymi plecami narzekają na nas, jeżeli chwile wcześniej słyszeli to samo od nas? Dlaczego pracownik miałby coś planować w pracy, jeżeli widzi, że sami ledwo radzimy sobie z zaplanowaniem dla nich prac? Jeżeli ciągle będzie brakować części, narzędzi, bo nie zaplanowaliśmy tego to czy możemy wymagać tego od pracownika? Wszystkie te pytania mają jedną prawidłową odpowiedź brzmiącą NIE. To kierownicy czy brygadziści a nawet liderzy, jako chwilowi przełożeni kierujący daną pracą kształtują wzorzec ich postępowania. Jeżeli zlecono komuś nadzór nad ekipą czyszczącą maszynę, to musimy on odpowiednio zorganizować im pracę i zabezpieczyć materiały. Dlatego ważnym jest, kogo wybierzemy na czasowego lidera oraz w jaki sposób ją zabezpieczy materiałowo. Oczywistym jest fakt, że każdy musi mieć czas na przygotowanie się do zadania a więc nawet nasz lider grupy. Nie dając mu tego czasu powodujemy efekt domina, który zakończy się ogólnym zdemotywowaniem załogi. Jeżeli jednak damy mu ten czas i przekażemy, czego oczekujemy, to przygotuje się do tego zadania i wykona je należycie. Postąpi zgodnie ze wzorcem działania, który mu sami pokarzemy. Omawiając zadanie, jego specyfikę i czas wykonania, automatycznie przeniesiemy to na podwładnego a on sam podobnie uczyni z podwładnymi nawet możemy mu zasugerować, aby się przygotował, przeprowadził odprawę z załogą i określił wymagania. Nawet słabiej doświadczony w zarządzaniu bez problemu powieli nasze czynności, ponieważ doświadczył ich na własnej skórze uznając za godne zastosowania. W przypadku już ukształtowanego pracownika z określonymi nawykami będziemy dążyć do ich zmiany na skuteczniejsze, ale tylko wtedy osiągniemy sukces wobec niego, jeżeli będziemy je stosować a nie o nich mówić. Przykładem niech będzie kierownik produkcji, który odwiedzając daną linię wykazał się brakiem znajomości właśnie wykonywanych zadań. Nie tylko zaskoczył tym kierownika linii, ale również pracowników zmiany. Co wtedy wszyscy pomyśleli: „nas będzie uczył a sam nie ma pojęcia”. Dokładnie tak i nie ma, co mieć pretensje do podwładnych, że z czasem powielają wzorce przełożonych.

Innym przykładem negatywnego wzorca była firma spożywcza, której właściciel posiadał kilka zakładów produkcyjnych gdzie była niska motywacja i wysoka rotacja pracowników a tylko jeden zakład wyróżniał się dyscypliną i wysokim zadowoleniem pracowników z pracy. Nie mogąc sobie z tym poradzić zatrudnił specjalistę od organizacji pracy, aby zbadał gdzie jest problem. Okazało się, że kierownictwo w gorszych zakładach bardzo często opóźniało lub przerywało urlopy, zmieniało grafiki pracy czy nawet nie pozwalało wziąć urlopów nagrodowych, natomiast sami chodzili zgodnie z planem. Kierownik wyróżniającego się zakładu miał odmienną strategię gdzie uwzględniano potrzeby pracowników a nawet pozwalał im pracować w nadgodzinach, aby mogli sobie odebrać w dniu, w którym chcą załatwić ważne sprawy w urzędowe czy rodzinne. Nawet pozwalano wyjść z pracy w celach prywatnych, ale odrabiano to w ciągu tygodnia. Pracownicy sami się dogadywali po koleżeńsku zmieniając grafiki a kierownictwo tylko pilnowało ciągłości produkcji powtarzając, że można byle produkcja była niezachwiana. Taki sposób postępowania spowodował przeniesienie na załogę współodpowiedzialności za produkcję w zamian za udogodnienia dla załatwiania spraw osobistych pracowników. Na efekty długo nie trzeba było czekać, bo co prawda wymusza to większą elastyczność w planowaniu obsady u kierowników, ale w zamian dostają zmotywowanych i zdeterminowanych pracowników, który zależy na pracy, bo gdzie będzie i tak dobrze jak nie tu. Załodze dało poczucie bezpieczeństwa, że mogą załatwić ich własne niezwłoczne sprawy oraz poczucie przynależności do grupy, która wzajemnie się wspiera przysługami koleżeńskimi. Wzorce narzucone z góry były przestrzegane przez wszystkich w ramach powielania a zachowania odbiegające były napiętnowane, co dawało jasno do zrozumienia jak należy postępować a tym samym pozwalało kierownikom osiągnąć cel, jakim była codzienna motywacja do pracy i działanie według przyjętych wzorców zachowań. Można powiedzieć proste, ale czy właściwie zastosowane? Dokonaj analizy jak jest u ciebie i sprawdź jak bardzo odbiegasz od przykładu. Pamiętaj: poczucie osobistej krzywdy lub niesprawiedliwego potraktowania staje się najbardziej destrukcyjnym czynnikiem prowadzącym do negatywnego postępowania pracownika. Unikaj tego jak ognia.

Błąd trzeci „KOMUNIKACJA”.„Mówić nie znaczy komunikować się. Słyszeć nie znaczy słuchać”. Komunikowanie się to nie tylko przekazanie informacji, ale również sprawdzenie jej zrozumienia oraz wysłuchanie informacji zwrotnej ze zrozumieniem. Niby nic prostszego przecież tak robimy zawsze, ale czy skutecznie? Można mnożyć przykłady, ale kto z kierowników nie pamięta, kiedy kazał coś zrobić a miał na myśli coś innego niż nadgorliwi pracownicy zrobili. „Dokonajcie przeglądu maszyny tak, aby działała niezawodnie” i rozebrali wszystko, co w ich ocenie mogło się w najbliższych dniach zepsuć a maszyna była potrzebna na już. Takie niewinne słowa a jaki skutek. Ile razy niewinna informacja urosła do rangi kolosa, to wiedzą wszyscy doświadczeni kierownicy. Główny błąd tkwi w komunikacji, a informacja nie znosi próżni i jej puste, niedopowiedziane znaczenie, dopełni plotką. Problem jest taki, że plotki żyją własnym życiem i potrafią obiec zakład lotem błyskawicy a odkręcenie ich jest zadaniem ponad siły. Dlatego komunikacja na linii szef – podwładny ma tak istotne znaczenie i większość złego wykonania wynika z błędnego zrozumienia. Każdy może przeprowadzić prosty test czy jego komunikat jest właściwy dokonując jego analizy czy odpowiedział na sześć pytań: Co? Kto? Jak? Kiedy? Po co? Gdzie? Czyli dla zadania: Co ma być zrobione? Kto ma to zrobić? Jak ma to zrobić? Kiedy ma to zrobić? Po co to robi? Gdzie ma to być zrobione? Kolejność nie ma znaczenia, ale muszą znaleźć się odpowiedzi na wszystkie te pytania. Wydaje się proste, ale czy na pewno? Wróćmy do przykładu naprawy maszyny i określmy zadanie poprawnie. „ Weź swoich ludzi i Antka i zrób przegląd tej maszyny

(wskazuje ją ręką) tak, aby za 4 godziny mogła pracować”. Zapiszmy jak to zrozumie brygadzista:Co? zrób przegląd maszynyKto? twoi ludzie i AntekJak? tak, aby za 4 godziny mogła pracowaćKiedy? od teraz 4 godzinyPo co? aby za 4 godziny mogła pracowaćGdzie? miejsce realizacji: wskazane rękąTrudne to nie było, ale rozpiszmy tak wszystkie swoje wypowiedzi do podwładnych i zobaczymy, że większość zdań nie spełnia tych kryteriów. Jednak możemy to szybko zmienić poprzez ćwiczenie i sprawdzanie czy tak jest. Trening wykonajmy w zacisznym miejscu a najlepiej przed pracą przerabiając tekst odprawy na sucho sami ze sobą. Po kilku treningach osiągniemy taką wprawę, że będziemy to wykonywać automatycznie a nawet jak czegoś nie dopowiemy to załączy się wewnętrzny alarm, że coś jest nie tak. Zawsze możemy powtórzyć zadanie poprzedzając je słowami „Zrozumiałeś? Jeszcze raz powtórzę, bo to ważne …” i przekazujemy już poprawny komunikat. Podobnie jest z informacją zwrotną, która powinna zawierać odpowiedź na te same pytania. Oczywiście nie robimy wykładu pracownikowi jak ma mówić, bo efekt osiągniemy odwrotny i tylko podwładny się zdenerwuje oraz przekaże części informacji. Lepiej jest spokojnie dopytać o szczegóły powtarzając „świetnie, kiedy to było?”, „bardzo dobrze byłeś tam ty i?” itd. Każda pochwała doda mu odwagi oraz upewni, że go nie strofujesz a tylko dopytujesz. Z czasem nauczą się przekazywać pełne informacje, co należy pochwalić i zapytać o opinię na ten temat lub jak możesz im pomóc. Zgodnie z piramidą Maslowa przekażesz uznanie za dokonania a pracownik otrzyma poczucie bezpieczeństwa i przynależności do załogi, za którą składa sprawozdanie z działania a słyszący rozmowę podwładni poczucie, że szef dopytując o pracę chwali za wykonanie oraz chce pomóc. Pamiętaj: Tylko wcześniejsze przećwiczenie sam ze sobą pozwoli ci opanować prawidłowe stawianie zadań. Dlatego trenuj w wolnych chwilach, aż poczujesz, że robisz to automatycznie.

Błąd czwarty „KONTROLA”Zdanie „kontrola najwyższą formą zaufania” doczekało się tylu interpretacji i niewłaściwego pojmowania, że mało osób rozumie jego prawdziwe znaczenia a powszechnie dostosowuje się je do własnych celów niezwiązanych z jego prawdziwym znaczeniem. Jak mamy rozumieć jego znaczenie: Stać z zegarkiem w ręku i z irytacją potrzeć na spóźnialskich? Iść na produkcję i ostentacyjne patrzeć na ręce? Może biegać po zakładzie i patrzeć czy wszyscy pracują czy może gdzieś ukradkiem rozmawiają tracąc cenny czas? Przykłady można mnożyć i jeszcze długo opisywać, ale wszystkie łączy złe pojmowanie pojęcia kontroli. Przeanalizujmy odmienne podejście do spóźnionej: „Pani Beatko, co się stało, dzieci chore?” Tak wypowiedziane zdanie zostanie przyjęte z troską o pracownicę, która będzie się chciała wytłumaczyć korkiem na drodze. Wtedy mówimy, że „ma Pani rację te korki to horror, dlatego wyjeżdżam wcześniej, bo mnie trafia jak stoję w korku”. Pracownica na pewno zrozumie, że źle zrobiła i z ulgą odbierze słowa Szefa i następnym razem postara się go nie zawieść. Tak samo można przejść się po linii produkcyjnej i porozmawiać z pracownikami na luzie, pytając o błahe sprawy oraz czy coś by poprawili na stanowisku. Nasza wizyta i tak odniesie efekt psychologiczny i dyscyplinujący a dodatkowo pracownicy nabiorą przekonania, że Szef chce im pomóc. Informacje będą tym precyzyjniejsze i cenniejsze im więcej ich wniosków wdrożymy do działania. Załoga jak się zorientuje, że jest słuchana, będzie przekazywać innowacyjne wnioski, które poprawią, jakość pracy, ale również wymuszą zainteresowanie kierownictwa niższego szczebla, w końcu Szef Szefów pyta.

Podsumowując, kontrolę należy prowadzić w taki sposób, aby pracownicy odczuwali troskę przełożonego o nich, ciągłość produkcji czy realizację poszczególnych etapów wykonania. W ten sposób uzyskuje się pośrednio efekt stałej kontroli oraz informacje zwrotne o potencjalnych zakłóceniach w produkcji czy realizacji innych zadań. Taki styl prowadzenia spowoduje, że pracownicy będą przekazywać informacje jednak nie koniecznie pozytywne. Dlatego należy ze spokojem i troską przyjmować nawet złe informacje a nawet poradzić się pracownika czy ma jakiś pomysł na rozwiązanie problemu. Jeżeli nawet pracownik początkowo nie będzie miał ochoty pomagać, to należy go do tego zachęcić słowami „Panie Pawle ma Pan jakiś pomysł na rozwiązanie problemu? Liczę na Pana.” Pracownik po takiej odpowiedzi na pewno w przyszłości coś zaproponuje albo nawet powie coś na poczekaniu. Takim postępowaniem dajemy mu odczuć, że jego opinia jest dla nas ważna oraz ma możliwość rozwiązać troskę przełożonego a przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa, że jednak Szef na niego liczy.

Podsumujmy całość. Teoretycznie każdy szef, kierownik, brygadzista czy lider zna zasady zarządzania i kierowania ludźmi. Potrafią nawet zdefiniować gdzie są wadliwie zastosowane, ale w większości praktycznego zastosowania popełniają te same błędy a najbardziej w czterech obszarach: nagradzania, prezentowanego wzorca postępowania, złej komunikacji oraz niewłaściwie prowadzonej kontroli. Pocieszające jest to, że eliminacja tych błędów nie jest ani zbyt czasochłonna jak również bez kosztowa. Wystarczy tylko chcieć poświęcić trochę czasu na codzienny trening doskonalący, w którym etapami i małymi kroczkami można doskonalić poszczególne niedoskonałości w tej materii. Pozostaje mi tylko życzyć wytrwałości i chęci w dążeniu do doskonałości w tych obszarach. Najpiękniejsze jest to, że już pierwsze zastosowania przyniosą pozytywny efekt, bo nie ma nic gorszego jak czekać w niepewności na owoce swoich starań. Powodzenia.

Podsumowując, kontrolę należy prowadzić w taki sposób, aby pracownicy odczuwali troskę przełożonego o nich, ciągłość produkcji czy realizację poszczególnych etapów wykonania. W ten sposób uzyskuje się pośrednio efekt stałej kontroli oraz informacje zwrotne o potencjalnych zakłóceniach w produkcji czy realizacji innych zadań. Taki styl prowadzenia spowoduje, że pracownicy będą przekazywać informacje jednak nie koniecznie pozytywne. Dlatego należy ze spokojem i troską przyjmować nawet złe informacje a nawet poradzić się pracownika czy ma jakiś pomysł na rozwiązanie problemu. Jeżeli nawet pracownik początkowo nie będzie miał ochoty pomagać, to należy go do tego zachęcić słowami „Panie Pawle ma Pan jakiś pomysł na rozwiązanie problemu? Liczę na Pana.” Pracownik po takiej odpowiedzi na pewno w przyszłości coś zaproponuje albo nawet powie coś na poczekaniu. Takim postępowaniem dajemy mu odczuć, że jego opinia jest dla nas ważna oraz ma możliwość rozwiązać troskę przełożonego a przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa, że jednak Szef na niego liczy.

Podsumujmy całość. Teoretycznie każdy szef, kierownik, brygadzista czy lider zna zasady zarządzania i kierowania ludźmi. Potrafią nawet zdefiniować gdzie są wadliwie zastosowane, ale w większości praktycznego zastosowania popełniają te same błędy a najbardziej w czterech obszarach: nagradzania, prezentowanego wzorca postępowania, złej komunikacji oraz niewłaściwie prowadzonej kontroli. Pocieszające jest to, że eliminacja tych błędów nie jest ani zbyt czasochłonna jak również bez kosztowa. Wystarczy tylko chcieć poświęcić trochę czasu na codzienny trening doskonalący, w którym etapami i małymi kroczkami można doskonalić poszczególne niedoskonałości w tej materii. Pozostaje mi tylko życzyć wytrwałości i chęci w dążeniu do doskonałości w tych obszarach. Najpiękniejsze jest to, że już pierwsze zastosowania przyniosą pozytywny efekt, bo nie ma nic gorszego jak czekać w niepewności na owoce swoich starań. Powodzenia.