UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI

PŘÍRODOVĚDECKÁ FAKULTA

Katedra fyzikální chemie

Strategie řízení podniku

Bakalářská práce

Autor : Dagmar Habartová

Školitel : Ing. Jaroslav Zlámal , Ph.D.

Studijní program : B1407

Studijní obor : Management v chemii

Forma studia : Prezenční

Olomouc 2015

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci zpracovala samostatně pod vedením Ing. Jaroslava

Zlámala, Ph.D. a že jsem uvedla všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato

práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného

akademického titulu.

V Olomouci dne …………………… Podpis ………………………..

Poděkování:

Tímto bych chtěla upřímně poděkovat především vedoucímu mé bakalářské práce Ing.

Jaroslava Zlámala, Ph.D. za odbornou pomoc, cenné rady, ochotu a trpělivost při řešení

dané problematiky.

Dále bych ráda své rodině za jejich podporu během celého studia .

BIBLIOGRAFICKÁ IDENTIFIKACE:

Jméno a příjmení autora: Dagmar Habartová

Název práce: Strategické řízení podniku

Typ práce: Bakalářská práce

Pracoviště: Ústav zdravotnického managementu

Školitel: Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D.

Rok obhajoby práce: 2015

Abstrakt: Bakalářská práce shrnuje základní pojmy

z problematiky strategického řízení. Popisuje

nejčastěji využívané metody pro hodnocení řízení

podniku. Tyto metody jsou následně využity

v praktické části práce, jejímž cílem je posoudit

strategické řízení konkrétního podniku a na základě

provedených analýz navrhnout možná zlepšení.

Klíčová slova: podnik, řízení podniku, management, strategie,

finanční analýza, SWOT analýza

Počet stran: 36

Jazyk: Český

BIBLIOGRAPHICAL IDENTIFICATION:

Author´s first name and surname: Dagmar Habartová

Title: Strategic Management

Type of thesis: Bachelor

Department: Department of Health Care Management

Advisor: Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D.

The year of presentation: 2015

Abstract: Bachelor thesis summarizes the basic concepts of

strategic management. It describes the most

commonly used methods for evaluating corporate

management. These methods are then used in the

practical part of the work, which aims to assess the

strategic management of a particular company

based on analyzes suggest possible improvements.

Keywords: business, business management, strategy, financial

analysis, SWOT analysis

Number of pages: 36

Language: Czech

OBSAH

1 ÚVOD7

2 TEORETICKÁ ČÁST8

2.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ8

2.2 Fáze a procesy strategického řízení9

2.3 Zásady strategického řízení11

2.4 Výstup strategického řízení11

2.5 Druhy strategického řízení a rozdíly mezi nimi12

2.6 Nejpoužívanější metody strategického řízení13

3 EXPERIMENTÁLNÍ ČÁST163.1 ANALÝZA......................................................................................................16

3.1 Situační analýza společnosti.................................................................….16 3.1.1 Základní údaje....................................................................................….16

3.1.2 Historie Gm5, s.r.o.............................................................................….173.1.3 Struktura Gm5, s.r.o...........................................................................….173.1.4 Zaměstnanci a spolupracovníci Gm5, s.r.o........................................….173.1.5 Produkty společnosti Gm5, s.r.o........................................................….19

3.2 Finanční analýza Gm5, s.r.o......................................................................….20

3.2.1 Vývoj tržeb………………………………………………………….21 3.2.2 Vývoj výše aktiv a pasiv22

3.2.2 Vývoj výše aktiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv23 3.2.2 Vývoj výše pasiv – vlastního a cizího kapitálu24

3.2.3 Rentabilita tržeb25 3.2.4 Rentabilita vlastního kapitálu26

3.3 SWOT analýza společnosti Gm5, s.r.o…………………………………….…28 3.4 Plán zkvalitnění služeb Gm5, s.r.o……………………………………….......28 4 ZÁVĚR…………………………………………………………………………..…...6 LITERATURA……………….…………….32 7 SEZNAM OBRÁZKŮ……………………………………………………………....34 8 SEZNAM TABULEK.................................................................................................35

9 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................36

6

1 ÚVOD

Potřeba řídit vznikla už se vznikem organizací lidského života. Jako vědní disciplína se

začíná utvářet začátkem 20. století. Řízení je předmětem interdisciplinárním, využívající

vlastní obsah a terminologii jednotlivých věd, které se na budování řízení podílejí.

Vychází ze života exaktních disciplín i ze života lidí. Opírá se o poznatky z oblastí více

disciplín: ekonomiky, psychologie, matematiky, kybernetiky, statistiky, sociologie a

dalších. Na řízení má značný vliv i praxe a manažerské jednání.

Značný podíl na vývoji řízení mají velké osobnosti z oblasti řízení podniků a

poradenství. Řízení představuje poměr vědy a umění – silný vliv subjektivního prvku

vázaného na osobu manažera, jako rozhodujícího činitele. Na kvalitě manažerů závisí

hospodářská politika firmy, vytyčování cílů, účelnost, organizační uspořádání.

Cílem této práce je popsat strategické řízení podniku, rozdíly mezi jednotlivými druhy

řízení a nejpoužívanější metody pro hodnocení řízení podniku. Praktická část práce je

poté zaměřena na posouzení strategického řízení společnosti Gm5, k čemuž jsou využity

některé z metod zmiňovaných v teoretické části práce. V závěru práce jsou rovněž

uvedena doporučení pro zlepšení řízení podniku, zjištěná na základě provedených

analýz .Řízení je speciální činnost. Je to složitý, mnohostranný proces, vyskytující se ve

všech oblastech sociálních, ekonomických a výrobně-technických, propojených

vzájemnými vazbami

2 TEORETICKÁ ČÁST

7

2.1. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

Jeho vznik je spojován s polovinou 80. let. V tomto období se začala pozornost (jako

reakce na příliš mechanistický charakter dosavadního chápání strategie) zaměřovat na

zatím opomíjené záležitosti týkající se zejména lidských zdrojů, organizace a

technologie.

Strategické řízení je oblastí řízení zaměřenou na dlouhodobé plánování a směřování

organizace jako celku nebo její části. Zásadní pro strategické řízení je definice cílů a

stanovení způsobu jejich dosažení.1

Strategické řízení představuje komplexnější pohled na podnik či jinou organizaci.

Kromě zákaznických a konkurenčních vztahů zahrnuje i vnitřní prostředí a procesy

podniku a širší okolí, než pouze trh.2

Význam strategického řízení spočívá především v tom, že zahrnuje nejdůležitější

rozhodnutí manažerů vrcholové úrovně. Strategický management chápeme jako soubor

manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobou výkonnost organizace. To zahrnuje

všechny základní manažerské funkce, tedy strategické řízení musí být plánované,

organizované, vedené a kontrolované.

V rámci všech těchto funkcí pak probíhá analyzování, rozhodování a implementace a

koordinace. V současné době můžeme hovořit o strategickém řízení i v neziskových

organizacích a veřejné správě, kam se strategické řízení úspěšně rozšířilo.

Strategické řízení v tržním prostředí lze v některých státech bývalého východního bloku

považovat za novou oblast. Navzdory svému rozšíření jsou známy pouze základní

metody a obecné charakteristiky strategického řízení. Speciální metody, přístupy,

výzkumy a užitá řešení v různých konkurenčních oblastech strategického řízení

aplikované ve vyspělých státech, jsou ještě stále málo známé a jejich dostupnost je

omezená.3

1 Slavík, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat zákaznicky

orientované

veřejné služby. S. 302 Slavík, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat zákaznicky

orientované

veřejné služby. S. 303 Mallya, T. Základy strategického řízení a rozhodování. S. 16

8

Úkolem vedení organizace při strategickém procesu je definování cílů organizace a

výběr vhodné strategie k dosažení těchto cílů. Strategie se zabývá přežitím nebo

zánikem organizace. Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou

tyto cíle dosaženy.

Aby mohla organizace identifikovat svojí strategii, která je pro ni přijatelná, měl by

management nejdříve najít odpovědi na následující otázky o výrobcích a interních

procesech:

Které aktivity podniku jsou klíčové?

Čeho se podnik snaží dlouhodobě dosáhnout?

Které podniky nebo služby podnik prodává nebo poskytuje?

Na kterém trhu prodává tyto výrobky nebo služby?

Jaký je vztah mezi cenou, variabilními náklady, fixními náklady, tržbou a

dalšími?4

Organizace by měla rovněž přemýšlet o tom, jaké budou její funkční politiky (politika

vědy a výzkumu, výrobní, marketingová, prodejní, finanční). Organizace by si také

měla odpovědět na otázku, jaké budou její hlavní politiky řízení v oblasti informační,

oblasti plánování a v oblasti alokace zdrojů.5

2.2 Fáze a procesy strategického řízení

Podnikovou, podnikatelskou či organizační strategii lze definovat jako dlouhodobý směr

podniku k uspokojení potřeb svých vlastníků a dalších zainteresovaných subjektů tím,

že bude dosahovat konkurenčních výhod v měnícím se prostředí svými schopnostmi a

zdroji.

Strategické řízení je klíčovou a nejvyšší manažerskou aktivitou, kde se potkávají

všechny manažerské funkce - je to jeden z klíčových pilířů řízení a vytváří kostru

celkového řízení každé organizace. Formuluje pravidla fungování, priority a směr,

kterým se organizace v dlouhodobém horizontu chce ubírat. Celý proces strategického

řízení probíhá ve 4 základních, neustále se opakujících fázích (tzv. strategický cyklus):6

Formulace strategie, hierarchie strategických cílů4 Mallya, T. Základy strategického řízení a rozhodování. S. 175 Mallya, T. Základy strategického řízení a rozhodování. S. 176 Slavík, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat

zákaznicky orientované

veřejné služby. S. 30

9

Plánování strategie (vytvoření strategického plánu a harmonogramu

realizace)

Realizace strategie (alokace zdrojů, realizace projektů, aktivit a opatření k

naplnění strategických cílů)

Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocování strategie

(vyhodnocení a případná aktualizace strategie).7

Při strategickém řízení nejde pouze o stanovení dlouhodobých cílů, ale jedná se o

komplexní manažerskou disciplínu. Chce-li organizace dobře zvládat strategické řízení,

musí umět řídit své projekty. Organizace si tedy musí sestavit určitý harmonogram,

který nám řekne, kdy a jakých cílů bude dosaženo. Musí existovat metriky, pomocí

kterých se změří, zdali bylo cílů dosaženo.8

Obr. 1 : Fáze strategického řízení

7 Slavík, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat

zákaznicky orientované

veřejné služby. S. 308 Anonym. Strategické řízení. Dostupné online: managementmania.cz

10

2.3 Zásady strategického řízení

Strategické řízení se skládá ze tří součástí:

strategická analýza – kde se organizace nachází, jaké je okolí a jaká je

organizace,

strategická volba – jaké možnosti dává organizaci předpokládaný vývoj

k dosažení cílů a co je potřeba k jejich dosažení,

realizace strategie – jakým způsobem se bude uvedená strategie

implementovat.

Smyslem strategické analýzy je porozumět prostředí, ve kterém se organizace pohybuje,

poznat strategické schopnosti organizace a dovednosti.9

V současnosti má mnoho organizací zkušenosti s tím, že úspěšná realizace strategie,

respektive úspěch strategického řízení, závisí vedle použití formálních modelů, postupů

a metod také na kulturních a psychosociologických aspektech v organizaci. Díky velké

rychlosti změn v dnešní globalizované společnosti bývá také zpochybňován význam

možnosti analytického strategického plánování.

Definování strategie jako plánu je nedostatečné v situacích, kde je třeba definicí

obsáhnout i výsledné chování. Proto se strategie vymezuje také jako model chování

(pattern). Na rozdíl od pojetí strategie jako plánu, tj. jako strategie zamýšlené, odvíjí se

model chování od strategií realizovaných a zdůrazňuje dosažení konzistence v chování

organizace. Je to pojetí založené na přesvědčení, že pokud není bráno v úvahu chování,

je strategie jen prázdný model. Jde tedy o „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii

shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné.10

2.4 Výstupy strategického řízení

Výstupem strategického řízení je dobře fungující a prosperující organizace a dosažené

cíle. Jedním z výstupů strategického řízení je ale také samotná Strategie. Jedná se

zpravidla o dokument nebo jinak sepsanou deklaraci, která obsahuje mise organizace,

vize a strategické cíle. Tento dokument by měl být co nejstručnější a nejsrozumitelnější

9 Slavík, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat

zákaznicky orientované

veřejné služby. S. 48.10 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 32 – 35.

11

všem tak, aby každý věděl, co má dělat.11

2.5 Druhy strategického řízení a rozdíly mezi nimi

Druhy strategického řízení:

taktické řízení,

operativní řízení,

strategické řízení..

Jeden z hlavních rozdílů je v míře kompetence a odpovědnosti při stanovení cílů a

úkolů. Další rozdíl je v časovém období realizace. Strategické řízení se většinou zabývá

plánováním v letech, operativní plánuje ve dnech a kratších časových úsecích. Jeden z

rozdílů také tvoří charakter informací, který je potřebný pro rozhodování na

jednotlivých úrovních a kvality dopadu. Strategická rozhodování mohou být někdy

považována za špatně strukturovaná, protože řešení jsou založena především na

intuicích. Informace, které jsou používány pro strategické rozhodování, jsou podstatnou

částí z externích a z neformálních zdrojů informací. Strategické rozhodování vyžaduje

osobní know-how top manažerů. Rozhodování může probíhat mimo formální prostřední

organizace v případě, že nejsou dostupné formální informační zdroje.12

Organizace samozřejmě může využívat i další druhy strategií, rozdělené na působnosti

v organizaci:

horizontální strategie – definuje strategické cíle pro více jednotek

organizace. Smyslem této strategie je řešení vzájemných strategických

vztahů obchodních jednotek. Obsahem horizontální strategie mohou být

politiky nákupu, personální nebo bezpečnostní.

Funkční strategie – dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých

specifických oblastí. Mezi funkční strategie patří např. forma strategie

rozvoje marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, rozvoje výrobků,

využití informačních technologií v řízení. V případě potřeby lze formulovat i

jednorázové funkční strategie, což mohou být investiční strategie nebo

strategie změny firemní kultury.13

Každá strategie by měla být zformulována na základě reálných faktů, které byly zjištěny

během analýzy, zaměřené na jevy, které ovlivňují strategické rozhodování. Podle

11 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 99.12 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 32 – 35.13 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 37.

12

zaměření analýzy rozeznáváme:

analýzu vnějšího prostředí,

analýzu očekávání důležitých zúčastněných stran,

analýza interního prostředí.14

Tyto tři analýzy by měly být uskutečněny před formulací jakékoliv strategie. Strategii

organizace nebo analýzu organizace tak mohou ovlivňovat např. politické změny,

ekonomické faktory, nové výrobky a technologie, změny životního stylu, globální

změny životního prostředí. 15

Okolí organizace ovlivňují faktory jako socioekonomický sektor, technologický sektor,

vládní sektor, zákazníci, dodavatelé a konkurence.

2.6 Nejpoužívanější metody strategického řízení

Pro potřeby strategického řízení bývá využívána řada metod ověřujících vnější / vnitřní prostředí,  silné / slabé stránky, příležitosti a ohrožení dané organizace. Mezi nejpoužívanější z nich patří  matice BSG, Balanced Scorecard, PESTLE analýza, Smart a SWOT analýza.

Matice BSGMatice BCG (BCG Matrix, Growth-share matrix, Bostonská matice) byla vyvinuta v

rámci Boston Consulting Group (odtud též BCG matice). Základem modelu je

myšlenka, že objem hotových peněz, vytvořených jednotlivými produkty, je velmi těsně

spojen s tempem růstu trhu a relativním podílem na trhu. Podle tržního podílu a růstu

trhu dělí Bostonská matice produkty do čtyř kategorií:

otazníky,

hvězdy,

dojné (peněžní) krávy,

hladoví (bídní) psi.16

Balanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC) je nástroj pro měření výkonosti podniku. Metoda se

považuje za nástroj strategického řízení. Za BSC stojí společnost Nolan Norton

Institute. Strategie firmy stanovuje směr, kterým se má firma ubírat i cíle, kterých má

14 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 40.15 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. S. 41.16 Čevelová, M. Bostonská matice. Dostupné online.

13

dosáhnout. Z těchto cílů (např. vstup na německé trhy) jsou následně odvozeny dílčí cíle

(např. provést analýzu německého trhu), a to nejen na úroveň dosažený jednotlivých

potřebných kroků, ale také na úroveň jednotlivých oddělení, které se na dosažení cílů a

dílčích cílů budou podílet.

Posledním, a dlužno říci ne zrovna snadným, krokem je stanovení metrik, pomocí

kterých se bude vyhodnocovat, zda a jak moc se přibližujeme dosažení stanovených

dílčích i souhrnných cílů. Od těchto metrik se pak obvykle odvíjí i finanční ohodnocení

zaměstnanců.17

BSC pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace:

finanční perspektiva,

zákaznická perspektiva,

procesní perspektiva,

učení se a růst.18

PESTLE analýzaPESTLE analýza je analytická technika sloužící ke strategické analýze okolního

prostředí organizace. PESTLE je akronym počátečních písmen různých typů vnějších

faktorů - politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní, ekologické.

P – Political - politické – existující a potenciální působení politických vlivů.

E – Economical - ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové

ekonomiky.

S – Social - sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace, součástí

jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové).

T – Technological - technologické – dopady stávajících, nových a vyspělých

technologií.

L – Legal - legislativní – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy.

E – Ecological - ekologické (environmentální) – místní, národní a světová

problematika životního prostředí a otázky jejího řešení.

Podstatou PESTLE analýzy je identifikovat pro každou skupinu faktorů ty

nejvýznamnější jevy, události, rizika a vlivy, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat

organizaci. Metoda PESTLE je součástí metod používaných v oblasti analýzy dopadů.

17 Zikmund, M. Balanced Scorecard. Dostupné online: businessvize.cz18 Anonym. Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard. Dostupné online:

businessvize.cz

14

Někdy bývá použita jako vstup analýzy vnějšího prostředí do SWOT analýzy.19

SWOT analýzaSWOT analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. SWOT je

zkratka složená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé

stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Úkolem SWOT analýzy je, aby

přiměla manažery a zaměstnance organizace se nad těmito prvky zamyslet, a ještě lépe,

vyvodit z nich příslušné důsledky. Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům

potažmo k tzv. interní analýze, neboť jsou to prvky definované vnitřními vlivy –

zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním vlastnictvím společnosti a také

jejím vybavením a kapacitami. Příležitosti a hrozby jsou řazeny mezi vnější faktory či

do tzv. externí analýzy.20

SMART analýzaSMART je anglický výraz pro chytrý a v managementu používaná metodika

stanovování cílů tvořená anglickými slůvky:

Specific – konkrétní,

M - Measurable – měřitelný,

A - Achievable/Acceptable – dosažitelný,

R - Realistic/Relevant – realistický,

T - Time Specific/Trackable – definovaný v čase.

Při stanovování cílů je třeba mít na paměti maximální konkretizaci daného cíle, jeho

měřitelnost, jeho reálnou proveditelnost a odhodlání a motivaci zaměstnanců k jeho

splnění. Po splnění cíle je pak třeba se ptát, kolik jeho dosažení stálo, na kolik je pro nás

v daném čase a situaci vůbec dosažení tohoto cíle důležité či dokonce žádoucí a

samozřejmě je nezbytné v každém případě za dosažení cíle odměnit zaměstnance, kteří

se na jeho plnění podíleli.21

19 Anonym. PEST analýza. Dostupné online: managementmania.cz20 Zikmund, M. Kde se vzala a k čemu je vlastně SWOT analýza. Dostupné online:

businessvize.cz21 Zikmund, M. SMART aneb jak definovat cíle. Dostupné online: businessvize.cz

15

3 EXPERIMENTÁLNÍ ČÁST

3.1 ANALÝZA3.1.1 Situační analýza společnosti

3.1.1 Základní údaje

Obchodní firma: Gm5, s.r.o.

Sídlo: Perná, Perná 133, PSČ 691 86

IČ: 26953048

Datum vzniku: 20. 1. 2005

Právní forma: společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: zprostředkování obchodu a služeb,

specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným

zbožím,

maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny,

pronájem a půjčování věcí movitých,

reklamní činnost a marketing,

pořádání odborných kurzů,

školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské

činnosti,

mimoškolní výchova a vzdělávání,

velkoobchod,

organizování sportovních soutěží,

realitní činnost

Zaměstnanců: 10

Základní kapitál: 200.000,- Kč 22

22 https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=609052&typ=PLATNY

16

3.1.2 Historie Gm5, s.r.o.

Zakladatelé společnosti rozvíjí své zkušenosti již od r. 1996, kdy se účastnili prvního projektu pro studenty středních škol. Dále pak vytvářeli dílčí projekty, kdy pracovali s pedagogy a pedagogickými pracovníky. V roce 1999 pak založili občanské sdružení Na pohodu, kde se zaměřili především na preventivní a outdoor programy pro specifické skupiny – zde začaly i firemní kurzy. Zkušenosti získávali také v externí spolupráci s outdoorovými organizacemi z České i Slovenské republiky.

Kmenovým střediskem pro řadu projektů se od r. 2000 stal Camping Baldovec. Zde rozvíjeli své aktivity a v r. 2002 tu vybudovali Multifunkční věže a Lanové centrum. Postupně pak zakladatelé společnosti zprovoznili webový portál www.gm5.cz a úspěšně uvedli první celoroční programovou nabídku ve středisku Camping Baldovec Adventure & Adrenaline education centre. Na základě těchto skutečností r. 2005 byla založena společnost Gm5, s.r.o., která se dlouhodobě zaměřuje na oblast firemního vzdělávání. Zabývá se produkcí programů v oblastech interaktivní výuky, týmové spolupráce, teambuildingu a diagnostických kurzů.

Základní filozofií společnosti je celkový rozvoj osobnosti účastníků v oblasti manažerských, obchodních a prezentačních dovedností. Gm5 s.r.o. si zakládá na osobním přístupu a dlouhodobě rozvíjeném vztahu ke klientovi. Služeb společnosti využívají firemní týmy, profesní skupiny, školská zařízení i neziskové organizace. Gm5 s.r.o. realizuje programy jak v ČR, tak i v destinacích EU, a to ve zvoleném světovém jazyce. Jde o jednu z mála společností v ČR, která disponuje vlastním kmenovým střediskem, cíleně vytvořeným pro potřeby kurzů týmové spolupráce a speciálních vzdělávacích programů.23

3.1.3 Struktura Gm5, s.r.o.

V čele společnosti stojí jednatel Mgr. Jan Vybíral, jemuž je podřízen tým devět instruktorů. Tyto tvoří skupina lektorů, poradců, specialistů, kteří jsou vybírání podle specializací a zkušeností potřebných k vykonávání daného programu. 24

3.1.4 Zaměstnanci a spolupracovníci Gm5, s.r.o.

Základním pilířem je právě 10 zkušených lektorů s dlouholetou praxí v zážitkový, vzdělávacích a outdoorových programech:

Jednatel společnosti. Senior lektor. Specializace komunikačních a strategických her.

Design programů a komunikace s klientem.

Projektový manažer Gm5. Senior lektor. Specializace extrémních a speciálních

programů. Manažer kmenového střediska Všemina. Design programů, specialista na

zimní pobytové programy, skialpinistické programy.

23 http://www.gm5.cz/firmy/o-nas.html24 http://www.gm5.cz/firmy/tym.html

17

Personální poradce manažerských programů. Senior lektor. Individuální kouč,

poradce, trenér a konzultant managementu. Specialista na vzdělávací rozvojové

programy firem a pracovních týmů.

Personální poradce a konzultant, specialista na kompetenční bilanční diagnostiku a

kompetenční modely. Individuální kouč, trenér, poradce a konzultant managementu.

Specialista na koncepce řízení lidských zdrojů a manažer rozvojových projektů.

Lektor outdoorových programů. Specialista na lanové aktivity, teambuildingové

programy. Lektor lanového centra. Lektor prožitkových a extrémních programů v

přírodě.

Lektor outdoorových programů. Specialista na lanové aktivity, teambuildingové

programy. Lektor lanového centra. Lektor programů na kolech, prožitkových a

extrémních programů v přírodě.

Lektor outdoorových programů. Specialistka na výtvarné, pohybové a sportovní

programy. Lektor lanového centra. Lektorka programů pro rodiny s dětmi, programy

zdravého životního stylu.

Specialistka na výtvarné, pohybové, relaxační a sportovní programy. Lektor

lanového centra a adaptačních programů GO!. Lektorka programů pro rodiny s

dětmi, programy zdravého životního stylu.

Specialista na dramatické, dobrodružné a komunikační programy pro mládež.

Lektor lanového centra a adaptačních programů GO!. Lektor prožitkových

programů v přírodě.

Specialista na lanové aktivity, dobrodružné programy pro mládež. Lektor lanového

centra a adaptačních programů GO!. Lektor prožitkových a extrémních programů v

přírodě.25

Většina pracovníků jsou absolventy katedry Rekreologie Univerzity Palackého Olomouc. Jde o špičkové vysokoškolské pracoviště, připravující odborníky v oblasti outdoorových a teambuildingových programů, se kterým společnost úzce spolupracuje. UP Olomouc pronajímá společnosti výcvikové středisko a samozřejmě dodává pomocnou sílu, a to studenty či absolventy univerzity.

Gm5, s.r.o. je smluvním partnerem UPOL – Fakulty tělesné kultury, kde aplikuje nové trendy v práci s lidmi v jejich volném čase. Výcvikové středisko UPOL Pastviny poskytuje společnosti prostory pro široké spektrum programů pro školy a školská zařízení.

Dalšími partnerskými zařízeními jsou:

25 http://www.gm5.cz/skoly/tym.html

18

Pro firemní klientelu - Empiria, s.r.o., Profi-Communication s.r.o., Profima effective, s.r.o., Edukol vzdělávací a poradenské sdružení s.r.o., Biosférická rezervace Dolní Morava, o.p.s., Quanticon, s.r.o., Lanex, a.s., Saltic, s.r.o.26

Pro školy – Park Hotel Všemina, Rekreační areál Kamínka, Singing Rock, Saltic, s.r.o.27

3.1.5 Produkty společnosti Gm5, s.r.o.

Hlavním produktem společnosti Gm5, s.r.o. jsou právě poskytované služby. Tyto služby jsou přizpůsobeny pro každý segment zákazníků, které tvoří firmy, školy a široká veřejnost. Společnost během své existence pravidelně rozšiřuje své služby, a to v souladu s trendy dnešní doby.

Firmám a široké veřejnosti poskytuje:

.

Tab. 1: Služby poskytované firmám

Školám a školským zařízení poskytuje:

26 http://www.gm5.cz/firmy/partneri.html27 http://www.gm5.cz/skoly/partneri.html

19

Tab. 2: Služby poskytované školám

3.2 Finanční analýza Gm5, s.r.o.

Finanční analýza bude provedena na základě rozvahy a výkazu zisku a ztrát, a to v rozmezí let 2009 – 2012, které jsou k dispozici veřejnosti.28

Rozvaha

Z rozvahy z roku 2012 vyplývá, že celková aktiva firmy jsou 197 tis. Kč, což je výrazný nárůst oproti předchozímu období o 243 tis. Kč. Největší podíl na celkových aktivech mají oběžná aktiva, a to 66 %. Tato jsou ve výši 130 tis. Kč, což je nárůst o 312 tis. Kč. Vlastní kapitál společnosti činí – 1 172 tis. Kč, který má od roku 2009, kdy byl 182 tis. Kč, výrazný pokles. Tato situace je způsobena klesajícími výsledky hospodaření z minulých let a běžného účetního období, přičemž základní kapitál zůstává stále stejný, a to ve výši 200 tis. Kč. Cizí zdroje společnosti jsou ve výši 1 369 tis. Kč, což je nárůst o 16, 7 % oproti předchozímu období. Velkou část cizích zdrojů tvoří krátkodobé závazky, a to 898 tis. Kč, dále pak bankovní úvěry. Tyto jsou ve výši 471 tis. Kč, což je nepatrný nárůst oproti předchozímu období o 34 tis. Kč.

Výkaz zisku a ztrát

Nejvýznamnější položku ve Výkazu zisku a ztráty společnosti Gm5, s.r.o. tvoří Výkonová spotřeba. Jde o položku, ve které jsou zahrnuty náklady za služby, a to opravy a udržování (například vlastních zařízení), cestovné, náklady na reprezentaci a ostatní.

V následující tabulce zobrazím vývoj výkonu společnosti za období r. 2009 – 2012. 2009/2010

2010/2011 2011/2012

898 tis. -2 288 1 850 tis.33,80 % -64,40 % 146 %

Tab. 3: Vývoj výkonu společnosti

V tabulce je procenty vyjádřen poměr výkonů ve vymezeném časovém období, jakožto meziroční srovnání výkonu. Je zde uveden také vývoj v absolutních číslech.

Ukazatele zadluženosti

Analýzu zadluženosti jsem provedla na dle ukazatelů celkové zadluženosti, a to podílu vlastních zdrojů na celkových aktivech (tzv. koeficient samofinancování).

28 https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=609052

20

2009 2010 2011 2012Celková zadluženost v % ( cizí zdroje/celková aktivita)

91,6 149,7 -2552,2 695

Podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech v %

8,4 -49,7 2652,2 -594,9

Tab. 4: Ukazatele zadluženosti

Dle výše uvedené tabulky ukazatelů lze vidět, že Gm5, s.r.o. je výrazně zadluženou společností. Cizí zdroje výrazně převyšují celková aktiva společnosti. Nejkritičtější je r. 2011, kdy byla celková aktiva v mínusu (- 46 tis. Kč) a cizí zdroje společnosti byly ve výši 1 174 tis. Kč. Nejlépe vychází r. 2009, ale i tento je na hranici, kdy cizí zdroje jsou menší než celková aktiva. Následující roky mají sestupnou tendenci, situace se zlepší ve srovnání roku 2011 s rokem 2012. Ekonomická situace společnosti je dle mého názoru kritická.

To samé platí pro podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech. Vlastní kapitál společnosti je v letech 2010, 2011 a 2012 v záporných číslech oproti r. 2009. Opět je nejkritičtější r. 2011.

3.2.1 Vývoj tržeb

Rok Výše tržeb Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 3 552 000 Kč  x x 2011 1 264 000 Kč - 2 288 000 Kč -64,41%2012 3 114 000 Kč 1 850 000 Kč 146,36%

Tab. 5: Vývoj tržeb

Graf 1: Vývoj tržeb

21

Je vidět, že tržby podniku se vyvíjejí dost nestabilně. Jelikož analyzována firma podniká ve zprostředkování firemních programů i teambuildingových akcí, je pravděpodobné, že jsou tyto výkyvy způsobeny výkyvy v poptávce.

3.2.2 Vývoj výše aktiv a pasiv

Rok Výše aktiv a pasiv Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 1 270 000 Kč  x  x2011 - 46 000 Kč - 1 316 000 Kč -103,62%2012 197 000 Kč 243 000 Kč 528,26%

Tab. 6: Vývoj výše aktiv a pasiv

Graf 2: Vývoj výše aktiv a pasiv

3.2.2 Vývoj výše aktiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv

Rok Výše dlouhodobéhomajetku

Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 61 000 Kč  x  x2011 136 000 Kč 75 000 Kč 122,95%2012 67 000 Kč - 69 000 Kč 50,74%

Tab. 7: Vývoj výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv

22

Graf 3: Vývoj výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv

RokVýše oběžných

aktivRozdíl oproti

předchozímu roku Rozdíl v %

2010 1 209 000 Kč  x  x2011 - 182 000 Kč - 1 391 000 Kč -115,05%2012 130 000 Kč 312 000 Kč 171,43%

Tab. 8: Vývoj výše aktiv a pasiv - dlouhodobého majetku a oběžných aktiv

Graf 4: Vývoj výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv

Vývoj aktiv společnosti je poměrně nepravidelný, z grafů si můžeme všimnout, že společnost v minulosti pravděpodobně prodávala stálý majetek a nakupovala oběžný – možná z důvodu jeho vyšší likvidnosti.

3.2.2 Vývoj výše pasiv – vlastního a cizího kapitálu

23

Rok Výše vlastníhokapitálu

Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 - 631 000 Kč  x  x2011 - 1 220 000 Kč - 589 000 Kč 93,34%2012 - 1 172 000 Kč 48 000 Kč 3,93%

Tab. 9: Vývoj výše aktiv a pasiv – vlastního kapitálu

Graf 5: Vývoj výše aktiv a pasiv – vlastního kapitálu

Rok Výše cizíhokapitálu

Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 1 901 000 Kč x   x2011 1 174 000 Kč - 727 000 Kč -38,24%2012 1 369 000 Kč 195 000 Kč -16,61%

Tab. 10: Vývoj výše aktiv a pasiv – cizího kapitálu

24

Graf 6: Vývoj výše aktiv a pasiv – cizího kapitálu

Vývoj vlastního a cizího kapitálu není pro společnost vůbec příznivý, protože společnost je v podstatě financována pouze cizím kapitálem, což určitě není dobře a určitě by se měla snažit zvýšit úroveň vlastního kapitálu.

3.2.3 Rentabilita tržeb

Rentabilita tržeb nám říká, jak velké výnosy firma musí vytvořit, aby dosáhla 1 koruny zisku.

Rentabilita tržeb 2010 = zisk / tržby * 100 = -812000 / 3552000 = - 22,86 %

Rentabilita tržeb 2011 = zisk / tržby * 100 = -589000 / 1264000 = - 46.6 %

Rentabilita tržeb 2012 = zisk / tržby * 100 = 48000 / 3114000 = 1,54 %

Rok Rentabilita tržeb

Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 -22,86%  x  x2011 -46,60% -23,74% 103,85%

2012 1,54% 48,14% 103,30%

Tab. 11: Rentabilita tržeb

25

Graf 7: Rentabilita tržeb

Vzhledem k záporným hodnotám zisku v prvních dvou letech není třeba rentabilitu tržeb hodnotit, výsledek roku 2012 nám říká, že aby firma dosáhla 1 Kč zisku, musí vytvořit 1,54 Kč tržeb.

3.2.4 Rentabilita vlastního kapitálu

Rentabilita vlastního kapitálu nám poskytuje informaci o tom, jak efektivně firma zhodnocuje prostředky, které do podnikání vložila.

Rentabilita 2010=zisk/vlastní kapitál*100=-812000/-631000 = 128,68 %

Rentabilita 2011=zisk/vlastní kapitál*100=-589000/-122000 = 48,28 %

Rentabilita 2012=zisk/vlastní kapitál*100= 48000/-1172000 = - 4,1 %

RokRentabilitavlastního kapitálu

Rozdíl oprotipředchozímu roku Rozdíl v %

2010 128,68%  x  x2011 48,28% -80,40% -62,48%2012 -4,10% -52,38% 108,49%

Tab. 12: Rentabilita vlastního kapitálu

26

Graf 8: Rentabilita vlastního kapitálu

Ze stejného důvodu jako v předchozím případě nebudeme hodnotit rentabilitu vlastního kapitálu v prvních dvou zkoumaných letech. Pozitivní hodnota rentability je v těchto případech nesmysl, kladný výsledek nám dalo vydělení záporných čísel.

Výsledek roku 2012 nám říká, že vlastní kapitál rentabilní není, což je pochopitelné, protože – jak už bylo řečeno výše – firma je financována kapitálem cizím.

3.3 SWOT analýza Gm5, s.r.o.

Z dostupných informací je možné odvodit silné a slabé stránky podniku, které charakterizují současný stav vnitřního prostředí společnosti. Externích faktorů se týkají příležitosti a hrozby vyplývající z jejího okolí.

Silné stránky Slabé stránky

27

Odbornost instruktorů Široká nabídka poskytovaných služeb Spolupráce s rekreačními středisky Vlastní zařízení Partnerství s FTK UP v Olomouci

Sezónní nabídka aktivit Závislost na počasí Náklady na externí lektory a

spolupracovníky Ekonomická situace společnosti

Příležitosti Hrozby

Interaktivní propagací Rozšíření působení po celé ČR Využití kladný referencí

Nebezpečí úrazu při aktivitách Konkurenční nabídky

Tab. 13: SWOT analýza

3.4 Plán zkvalitnění služeb Gm5, s.r.o.

Níže uvedu služby pro tříleté období, o které by bylo vhodné rozšířit aktivity společnosti. Každopádně by privilegiem společnosti mělo být výrazné zlepšení její ekonomické situace. Společnost by měla volit nízkonákladové aktivity a spolupracovat s levnějšími dodavateli služeb. Následně po zlepšení ekonomického stavu společnosti by teprve mohla rozšiřovat své služby o náročnější programy a aktivity.

Rok 2015

Zařazení do programu také relaxační služby, jako je například wellness, sauna,

masáže, bazén.

Rozšíření služeb o nové odlehčené aktivity, např. ochutnávky vín, kde je možné

oslovit společnosti jako je Znovín Znojmo, a.s. s putováním po sklepech jižní

Moravy.

Rok 2016

Zapracování na komunikaci s klienty a to formou zkvalitnění interaktivní

propagace, kam patří webové stránky a samozřejmě emailová komunikace.

Spolupráce s nízkonákladovými středisky jako je například Horka nad Moravou,

kde je možné využít služeb Lovecké chaty, rozšíření služeb o sjíždění řeky

Moravy s využitím půjčovny lodí Pádlo Morava. Jelikož jde o obec v blízkosti

28

Olomouce s možností využití okolí k aktivitám společnosti, bylo by zde vhodné

vytvořit další centrum.

Rok 2017

Při zlepšení ekonomické situace společnosti by bylo vhodné rozšíření

teambuildingu o aktivity jako například jezdectví s Jezdeckým klubem DERBY

s.r.o.

Nové adrenalinové zážitky s využitím působení ve Slovenské republice, a to

aktivitami na divoké vodě se společností Divoká voda, s.r.o. (Bratislava)

4 ZÁVĚR

Strategické řízení je základem řízení každé organizace, předpokladem jejího úspěchu a konkurenceschopnosti. Formuluje zásady jejího fungování, definuje v dlouhodobém horizontu priority, směr a oblasti jimž se bude organizace věnovat. Určuje, jak bude firemních cílů dosahováno, je základem růstu a prosperity. Má práce poskytla stručný přehled o problematice strategického řízení podniku. V teoretické části vytyčila klíčové

29

pojmy a shrnula nejpoužívanější metody. Praktická část se pak zaměřila na analýzu potřeb společnosti Gm5, s.r.o. jejímž výsledkem byl návrh pro zlepšení konkurenceschopnosti dané společnosti. Společnost Gm5, s.r.o. poskytuje širokou škálu služeb, se kterými může úspěšně působit

v konkurenčním prostředí na trhu. Disponuje profesionály a skvělými lektory v daném

oboru. Každopádně její ekonomická situace je kritická, jak ukazuje finanční analýza

v kapitole 3.2, a prvotní by mělo pro Gm5, s.r.o. výrazné zlepšení a posílení tohoto

stavu. Pomoci by mohlo volit nízkonákladové činnosti, zapracování na získání dotací či

sponzoringu. V následujících třech letech by určitě měla volit méně nákladné aktivity.

V portfoliu služeb chybí odlehčené programy, které jsou fyzicky méně náročně, a přesto

utužují kolektiv mezi klienty. Gm5, s.r.o. musí překonat řadu překážek, ale výsledkem

by mělo být zachování společnosti a následně její rozšíření.

5 SUMMARY

Strategic management is the basis for the management of each organization, a

prerequisite for its success and competitiveness. Formulates principles for its operation,

30

defines the long-term priorities and direction of the field which the organization will

pay. Specifies how the corporate objectives are achieved, the basis for growth and

prosperity. My work has provided a brief overview of the issues of strategic

management. In the theoretical part, identify key concepts, summarizing the most

common method. The practical part is focused on analyzing the needs of society Gm5

Ltd. the result of which was a proposal for improving the competitiveness of the

company.

Gm5 Company, Ltd. It provides a wide range of services it can successfully operate in a

competitive market environment. There are great teachers and professionals in the field.

Anyway, her economic situation is critical, as shown in the financial analysis in Chapter

3.2, and the first should be to Gm5 Ltd. a significant improvement and strengthening of

the state. Assistance could choose low activity, incorporation of obtaining subsidies or

sponsorship. In the next three years should certainly choose less expensive activities.

The portfolio of services is missing lightweight programs that are less physically

demanding, and yet a team consolidates between clients. Gm5, Ltd. They must

overcome a series of obstacles, but the result should be to preserve the company and

then its extension.

6 LITERATURA

MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Or.justice.cz [online]. © 2012 – 2014 [cit. 2015–04-18].

31

Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/content/download?id=2d3d94c363f949388bb475da3ac5b4d9

MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Or.justice.cz [online]. © 2012 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=609052

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/firmy/

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/skoly/

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/skoly/tym.html

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/skoly/partneri.html

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/firmy/tym.html

GM5, S.R.O. gm5.cz [online]. © 2002 – 2014 [cit. 2015–04-18]. Dostupné z: http://www.gm5.cz/firmy/partneri.html

Ukazatelé rentability. JADVIŠČÁK, Daniel. Http://financni-analyza.webnode.c[online]. 2011 [cit. 2015-03-24]. Dostupné z:http://financni-analyza.webnode.cz/u kazatele-rentability/

ČEVELOVÁ, M. Bostonská matice. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

http://www.cevelova.cz/bostonska-matice/

KEŘKOVSKÝ, M. Strategické řízení firemních informací. Teorie pro praxi. Praha: C H

Beck, 2003. 180 s. ISBN 80-7179-730-8.

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání.

Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8.

MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing,

2007. 246 s. ISBN 80-2471-911-8.

SLAVÍK, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: Jak poskytovat

zákaznicky orientované veřejné služby. Praha: Grada Publishing, 2014. 192 s. ISBN 80-

2474-819-3.

32

ZIKMUND, M. Balanced Scorecard. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-o-balanced-

scorecard

ZIKMUND, M. SWOT analýza. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastne-swot-

analyza

ZIKMUND, M. SMART analýza. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

http://www.businessvize.cz/planovani/smart-aneb-jak-definovat-cile.

Anonym. Balanced Scorecard (BSC). [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

https://managementmania.com/cs/balanced-scorecard

Anonym. Co je PESTLE analýza. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

https://managementmania.com/cs/pestle-analyza.

Anonym. Strategické řízení. [online]. [cit. 2015-04-26]. Dostupné z WWW:

https://managementmania.com/cs/strategicke-rizeni

7 SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1 : Fáze strategického řízení ……………………………………………………..10

33

8 SEZNAM TABULEK

Tab. 1: Služby poskytované firmám................................................................................19

34

Tab. 2: Služby poskytované školám.................................................................................20

Tab. 3: Vývoj výkonu společnosti...................................................................................20

Tab. 4: Ukazatele zadluženosti........................................................................................21

Tab. 5: Vývoj tržeb…………………………………………………………………… 21

Tab. 6: Vývoj výše aktiv a pasiv………………………………………………………...22

Tab. 7: Vývoj výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv ………….23

Tab. 8: Vývoj a výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv………...23

Tab. 9: Vývoj a výše aktiv a pasiv – vlastního kapitálu…………………………………24

Tab. 10: Vývoj a výše aktiv a pasiv – cizího kapitálu…………………………………...25

Tab. 11 : Rentabilita tržeb………………………………………………………………..26

Tab. 12 : Rentabilita vlastního kapitálu…………………………………………………. 27

Tab. 13: SWOT analýza......................................................................................................28

9 SEZNAM GRAFŮ

35

Graf 1: Vývoj tržeb……………………………………………………………………....22

Graf 2: Vývoj výše aktiv a pasiv…………………………………………………….…...22

Graf 3: Vývoj výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv …………..23

Graf 4: Vývoj a výše aktiv a pasiv – dlouhodobého majetku a oběžných aktiv…….…...24

Graf 5: Vývoj a výše aktiv a pasiv – vlastního kapitálu……………………………….....24

Graf 6: Vývoj a výše aktiv a pasiv – cizího kapitálu………………………………….....25

Graf 7: Rentabilita tržeb………………………………………………………………….26

Graf 8: Rentabilita vlastního kapitálu………………………………………………..….. 27

36