21 Design Stories. Studia przypadków

The catalogue is co-financed from the funds of the European Regional Development Fund within the confines of the Innovative Economy Operational Programme

Katalog współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

scenografia identyfikacja wizualna wystawy exhibition design graphic design KONARSKA KONARSKI / www.konarska-konarski.com

Katalog wystawy / Warszawa 2010 exhibition catalogue / Warsaw 2010

Wystawa została zorganizowana przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego w ramach kluczowego projektu „Zaprojektuj Swój Zysk. Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez zastosowanie wzornictwa”.www.zsz.com.pl

The exhibition was created as part of the key project “Design Your Profit. The improvement of the competitiveness of enterprises through the application of design”, conducted by the Institute of Industrial Design.www.zsz.com.pl

Organizator wystawy i wydawca katalogu /Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o.ul. Świętojerska 5/7, 00-236 Warszawawww.iwp.com.pl

Kuratorzy wystawy /Kathryn Bestspecjalistka ds. zarządzania wzornictwem

Krzysztof Bielskidyrektor Pionu Upowszechniania Wzornictwa, IWP

Opieka merytoryczna /Beata Bochińska, prezes IWP

Komisarz wystawy /Kaja Kobylańska, IWP

Scenografia wystawy i opracowanie graficzne /KONARSKA-KONARSKI design studio

Redakcja katalogu / Ewa SiemieńskaProjekt graficzny / KONARSKA-KONARSKI design studioTłumaczenie / Get It Sp. z o.o.Korekta / Agnieszka BerlińskaSkład dtp / POTAM Paweł WięckowskiDruk / Dasker S.C., M.D. Strupczewscy

Exhibition organized and catalogue published by /Institute of Industrial Design, LtdŚwiętojerska St, 5/7, 00-236 Warsawwww.iwp.com.pl

exhibition curators /Kathryn BestDesign Management Expert

Krzysztof BielskiDirector of Design Centre, IWP

Substantive supervision /Beata Bochińska, IWP President

exhibition manager /Kaja Kobylańska, IWP

Exhibition scenography & graphics /KONARSKA-KONARSKI design studio

Editor / Ewa SiemieńskaGraphic design / KONARSKA-KONARSKI design studiotranslation / Get It Sp. z o.o.Proofreading / Agnieszka BerlińskaDtp / POTAM Paweł WięckowskiPrint / Dasker S.C., M.D. Strupczewscy

Katalog jest dystrybuowany bezpłatnie. The catalogue is distributed free of charge.

SPIS TREŚCI CONTENTS

Gdzie ten zysk? Krzysztof Bielski

So where is the profit? Krzysztof Bielski

Wzornictwo a sukces w biznesie.Kathryn Best

Design and business success. Kathryn Best

Konteksty designu + studia przypadków. Kathryn Best

Contexts of design + case studies. Kathryn Best

Innowacyjne wzornictwo. żywa legenda i nowa dynamika. Tadeusz Baczko

Innovative design. The living legend and the new dynamic. Tadeusz Baczko

Najpierw strategia, potem projekt.Beata Bochińska

Strategy first, project next. Beata Bochińska

Kooperacja: klucz do wzrostu w branżach przyszłości.Paweł Rabiej

Cooperation: key to success in industries of the future. Paweł Rabiej

Podejmowanie ryzyka w biznesie. Leszek Mellibruda

Taking risks in business. Leszek Mellibruda

8.

12.

18.

78.

84.

90.

102.

ROZWóJ NOWEGO PRODUKTUWentylator Dyson Air Multiplier™Modułowy system ścianek działowych LINKKrzesło biurowe HÅG Capisco® 8107

SIEć WYMIANY KORZYŚCIDekoracyjne bombki szklane HéliumSystem rezerwacji pomieszczeń Evoko Room Managerławka Cerro

UDOSKONALENIE PRODUKTUKrzesło szkolne Max ChairSeria akcesoriów malarskich Dulux Perfect Obuwie sportowe Response Trail 16

WYRóżNIENIE PRODUKTUSzczoteczka do zębów Jordan IndividualSieć księgarni AkademikaWalizka Onehundred&ten

MATERIALIZOWANIE POTRZEBUmywalko-toaleta W+WSystem meblowy FluidStanowisko do pracy z komputerem w pozycji siedząco-leżącej

PROJEKTOWANIE ODPOWIEDZIALNELampa „eneloop” LED (ENL-L1EX)Zabawki GIANTmicrobes®

Rozdrabniarka ELIET NEO

PROJEKTOWANIE ZACHOWAńIniektor GENOTROPIN Pen®

Usługa indywidualnego projektowania klocków Design byMENarzędzia ogrodnicze OXO GOOD GRIPS®

NEW PRODUCT DEVELOPMENTDyson Air Multiplier™ fanLINK modular partitioning systemHÅG Capisco® office chair 8107

NETWORKING THROUGH DESIGNHélium decorative glass ballsEvoko Room ManagerCerro seat

DESIGN FOR PERFORMANCEMax ChairDulux Perfect Accessories RangeResponse Trail 16 shoes

DIFFERENTIATION THROUGH DESIGNJordan Individual toothbrushAkademika’s Bookstores Onehundred&ten suitcase

INSIGHT THROUGH DESIGNW+W (Washbasin + Watercloset)Fluid bookshelf systemWorkstation for computer work in a sitting-lying position

EXTRA VALUES THROUGH DESIGN“eneloop” Rechargeable LED Lantern (ENL-L1EX)GIANTmicrobes® toysELIET NEO Shredder

NEW BEHAVIOR THROUGH DESIGNGENOTROPIN Pen® injection deviceDesign byME OXO GOOD GRIPS® Gardening Tools

20.

28.

36.

44.

52.

62.

70.

8.

„Zaprojektuj Swój Zysk” to skrócona, ale dobrze oddająca ideę, nazwa projektu, której rozwinięcie brzmi: „Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez zastosowanie wzornictwa”. Jego realizatorem jest Instytut Wzornictwa Przemysłowego, a głównym celem – stworzenie otoczenia biznesowego, umożliwiającego przedsiębiorcom i projektan-tom współpracę w obszarze aplikacji wzornictwa przemysłowego. Jednym ze sposobów edukacji i upowszechniania wiedzy o designie, jego skomplikowanej naturze, ale też płynących z niego korzyściach, są wystawy dobrych praktyk wzorniczych. Prezentując procesy i modele biznesowe związane z wdrażaniem nowych produktów oraz dobrze zaprojektowane produkty jako wzorce do naśladowania, łamią stereo-typ, że to metoda zbyt „lightowa” w komunikacji z odbiorcą w tak poważnym temacie, jakim jest biznes, a w szczegól-ności podnoszenie efektywności czy uzyskiwanie większych zysków przez przedsiębiorstwa.

Po wielu dyskusjach nad tematem kolejnej wystawy, kiedy szefowa komunikacji projektu „Zaprojektuj Swój Zysk” rzuciła hasło: „pokażmy w końcu te ‘kejsy’ dobrych praktyk”, stało się jasne, że musimy nie tylko pokazać interesują-ce, dobrze zaprojektowane produkty, ale także udowodnić, że ich sukces w dużej mierze bierze się właśnie z zastoso-wania designu.

Większość współczesnej literatury z zakresu zarządzania wzornictwem, w tym wydany przez IWP w ramach projektu ZSZ podręcznik, jasno wskazują, że najważniejszą sprawą we wdrażaniu wzornictwa jest przemyślana strategia dla danego projektu oraz przejście przez określone etapy procesu rozwoju nowego produktu. Wartości wzornictwa, te bezpośrednie, wynikające zwyczajnie z racji nowej formy produktu, ale i te ukryte albo naddane czy dodane, przekładają się na sukces rynkowy często nie tylko danego produktu, ale również marki, przedsiębiorstwa, właścicieli, a także całego łańcucha tzw. interesariuszy – od akcjonariuszy, kadry menedżerskiej przez dostawców, sprzedawców, serwisantów, na użytkowniku kończąc.

Gdzie ten zysk?

Krzysztof BielskiDyrektor Pionu Upowszechniania Wzornictwa IWP,

kurator wystawy „21 design stories. Studia przypadków”.

9.

Design Your Profit is a shortened, yet illustrative name of the project, the full description of which is to improve the competitiveness of enterprises by design application. The project is realised by the Institute of Industrial Design. Its main goal is to create the business environment that would enable entrepreneurs and designers cooperation in applying design. One way of educating and popularising design, teaching about its complex nature, but also about its benefits are exhibitions of good design practices. They present the processes and business models of new product implementation and show well-designed products as an example to be followed and therefore they go against the stereotypes that such method is too “light” to communicate in such a serious matter as business, and especially efficiency improvement or obtaining higher profits.

After many discussions on the topic of the next exhibition, when the head of Design Your Profit project communi-cation suggested we finally “show the cases of good practices”, it became clear that we have to not only present interesting and well-designed products, but also prove that their success is to a great extent the result of design application.

The majority of contemporary literature on design management, including the textbook published by the Institute of Industrial Design within the Design Your Profit project, clearly indicates that the most important issue in design implementation is a well-thought-out strategy of a given project and going through the successive stages of new product development. Design values, those direct ones related to new product form, as well as the hidden, excessive and added ones, translate into market success, often not only for the particular product, but also for the brand, the enterprise, the owner and also the entire chain of the so-called stakeholders: from shareholders, managers, deliverers, sales personnel and service workers, to customers.

So where is the profit?

Krzysztof Bielski Director of Design Centre in the Institute of Industrial

Design, curator of the “21 design stories. Studia

przypadków” exhibition.

10.

Jak wybieraliśmy przypadki? Po pierwsze, prawie wszystkie, dwadzieścia, są zagraniczne. IWP co roku monitoruje polski rynek, wskazuje i nagradza najlepsze produkty i usługi, głównie rodzimych przedsiębiorstw i dystrybutorów w konkursie „Dobry Wzór”. Znamy więc realia polskie. Chcieliśmy pokazać obce przykłady, które choćby z uwagi na wielkość przedsiębiorstw, z których pochodzą, z powodzeniem mogłyby powstać w Polsce. Po drugie, wszystkie potwierdzają opracowaną przez Instytut metodologię wdrażania nowych produktów. Każdy przypadek badaliśmy w trzech najważniejszych aspektach: > problem/sytuacja, czyli stan wyjściowy albo konkretny cel, który był do zrealizowania, > rozwiązanie, czyli propozycja projektanta, > wynik, czyli konkretne zyski, jakie przyniosło zaproponowane rozwiązanie. Ponadto w każdym wskazujemy – za pomocą piktogramów – wartości, jakie dla danego produktu lub jego otoczenia biznesowego przyniosło zastosowanie wzornictwa. Dwudziesty pierwszy, szczególny przypadek to polski produkt, który powstał w wyniku zastosowania pełnego procesu rozwoju nowego produktu. Jest na etapie przygotowania do wprowadzenia na rynek. Takich innowacyjnych przypadków życzymy sobie w przyszłości jak najwięcej. Mamy nadzieję, że symboliczne 21, czyli „oczko”, przyniesie mu sukces. Oprócz produktów pokazujemy również garść danych obrazujących potencjał polskiego przemysłu. Chcemy, aby polski przedsiębiorca, działający w konkretnej branży, mógł nie tylko potwierdzić swój wkład w rozwój gospodarki, ale także odnaleźć bardzo konkretną inspirację dla swoich dalszych działań. Do współpracy przy wystawie zaprosiliśmy Kathryn Best, ekspertkę w dziedzinie zarządzania wzornictwem. Jej doświadczenie z międzynarodowych dojrzałych rynków dało nam szerokie, a zarazem zdystansowane spojrzenie na zjawiska i konteksty wzornictwa, które są jak najbardziej aktualne także dla polskich przedsiębiorstw.

Na towarzyszące nam przez cały czas pytanie „Gdzie ten zysk?”, wystawa, mamy nadzieję, odpowie jednoznacznie.

11.

How did we choose the cases? Firstly, almost all of them – twenty – are foreign. The Institute of Industrial Design monitors the Polish market, indicates and awards the best products and services, mainly those of local enterprises and distributors, in the Good Design contest. We know the Polish reality. We wanted to present foreign products that, mainly due to the size of enterprises that produced them, could easily be created also in Poland. Secondly, they all confirm the method of new products implementation developed by the Institute of Industrial Design. We have examined each case in three major aspects: > problem – starting point or a particular goal to be realised, > solution – what a designer came up with, > outcome – tangible benefits of the solution. Moreover, in each of the aspects, we indicate (with pictograms) the values that design application introduced to the product and its business environment. The twenty first – special – case is a Polish product created as a result of applying the entire process of new product development. The product is at the stage of preparation to launch. We would like to see more and more of such innovative cases in the future. We hope that the symbolic 21 (pontoon) will bring us success. Apart from the products, we also present some data that illustrate the potential of the Polish industry. We would like Polish entrepreneurs that operate in individual industries to be able to confirm their influence on economy development and also to find a solid inspiration for their further actions. We invited Kathryn Best – a design management expert – to cooperate in the exhibition. Her experience gained on mature markets gave us a wide, but also distanced look at design contexts and phenomena that are very adequate for Polish entrepreneurs.

We hope that the exhibition will give a clear answer to the predominant question: “So where is the profit?”

12.

Wzornictwo to nie tylko forma, kształt i estetyka przedmiotu. To także proces, dzięki któremu firmy mogą poprawić swoje wyniki finansowe, osiągnąć przewagę konkurencyjną, wyróżnić się, wspierać ukierunkowane na klienta innowacje produktowe oraz uzyskać wymierne korzyści. Design może więc odgrywać w biznesie praktyczną i strategiczną rolę. Przedsiębiorstwa na całym świecie coraz częściej poszukują sposobów na wykorzystanie wzornictwa w innowacjach produktowych, w codziennych procesach zarządzania oraz w twórczym rozwoju.

Jako że design znacznie łatwiej poddaje się miernikom jakościowym niż ilościowym, ocena płynących z niego korzyści zawsze była trudna. Ponadto, jak wskazują wyniki ankiety przeprowadzonej przez Design Management Europe, firmy często postrzegają wzornictwo w kategoriach wydatków, a nie inwestycji 1. Jednym z najlepszych sposobów poprawy „wizerunku” designu jest uświadomienie wszystkim, jakie przynosi korzyści – zarówno pod względem jakości, jak ilości. Warto, aby przedsiębiorstwa zdawały sobie sprawę z zalet wzornictwa związanych z produktami, procesami i kontekstami, bowiem przyczyni się to do szerszej debaty na temat jego wartości i sposobów mierzenia zwrotu związanych z nim inwestycji.

Wystawa prezentuje 21 produktów, które odniosły sukces. Ze względu na integracyjny charakter wzornictwa oraz wystę-pujące w biznesie współzależności, wiele z kontekstów powtarza się lub nakłada, bywa, że przedstawione przypadki mogłyby się znaleźć w kilku kategoriach jednocześnie. Moją rolą, jako kuratora, było wybranie takich przykładów, które najlepiej reprezentują dany kontekst rynkowy, opowiedzieć historie ich sukcesu i przybliżyć różne sposoby wprowadzania wzornictwa do biznesu. Konteksty przedstawiono symbolicznie za pomocą piktogramów. Każda opowieść składa się z opisu sytuacji wyjściowej czy też problemu, który należało rozwiązać, przyjętych założeń oraz osiągniętego wyniku, który – ilekroć było to możliwe – przedstawiono także w postaci wymiernych danych liczbowych. Sukces biznesowy może zależeć od różnych czynników. Aby osiągnąć oczekiwane wyniki, przedsiębiorstwa mogą stosować koncepcje wzornicze na wiele sposobów. Dla większej przejrzystości, przykłady pogrupowano według 7 typów kontekstów biznesowych, które zostały wyszczególnione poniżej.

Wzornictwo a sukces w biznesie

Kathryn BestSpecjalistka ds. zarządzania wzornictwem (Londyn, Wielka

Brytania), kuratorka wystawy „21 design stories. Studia

przypadków”.

13.

Design is not only about the form, shape and aesthetics of an object, product or service. Design is also a process that can help to: improve business performance, develop competitive advantage, achieve differentiation, stimulate customer-centred product innovation, and deliver tangible and beneficial results. Design can, therefore, play both a practical and strategic role within business. Currently, organisations all over the world are increasingly looking for ways to employ the power of design in product innovation, in every day management processes, and in the creative development of their companies.

Measuring the benefits of design has, however, always been a challenge, since it is more suited to qualitative than quantitative measures. Further, according to the results of the Design Management Europe Survey, design is often seen by companies to be a cost, and not an investment in the future1. One of the best ways to improve the view of ‘design as cost’ is to raise awareness of the benefits of design – both qualitatively and quantitatively. It is raising awareness of the benefits of design, in both products and processes and in a variety of different contexts, that will stimulate debate about the value of design, and how we can better measure return on design investments made.

The purpose of this exhibition is to tell 21 design success stories within a variety of different contexts. Because of the integrative nature of design and the interdependent nature of business, many of these contexts overlap, and some of the cases fit into more than one context. As a curator, my role was to select which case studies could best represent each context, so a story of success could be told, and attention could be drawn to 7 different ways of engaging design with business. Each context is represented symbolically with a pictogram. Each case is presen-ted with the problem or challenge, the solution or approach taken, and the outcome or results achieved. Where possible, figures that demonstrate measurable success quantifiably are provided. Business success can depend on a range of different factors, and there are many ways in which companies can apply design processes and design thinking to achieve results. The 7 different contexts developed specifically for this exhibition are described below.

Design and business success

Kathryn BestDesign Management Expert, London, United Kingdom.

Curator of the ’21 design stories. Studia przypadków’

exhibition.

14.

Kontekst 1: Rozwój nowego produktu koncentruje się na procesie projektowania i sposobie, w jaki przedsiębiorstwa mogą tworzyć wyjątkowe przedmioty – od inspiracji aż po wprowadzenie na rynek. Często bodźcem do stworzenia produktu jest chęć znalezienia sposobu na efektywniejsze wykonywanie określonych czynności. Przykład, kiedy punktem wyjścia dla pomysłu na nowy produkt jest wykorzystanie głównych specjalizacji każdego przedsiębiorstwa, czyli technologii, materiału lub ergonomii, ilustrują 3 przypadki: wentylator Air Multiplier™ firmy Dyson (technologia), system ścianek działowych LINK firmy Movisi (materiały) i krzesło biurowe Capisco® firmy HÅG (ergonomia).

Kontekst 2: Sieć wymiany korzyści pokazuje, w jaki sposób różne osoby i instytucje mogą współtworzyć sukces projektu wzorniczego. Osoby zainteresowane – klienci, użytkownicy, dostawcy, podwykonawcy, producenci, dystrybu-torzy, a nawet całe społeczności – często posiadają wyjątkowe umiejętności i wiedzę, mogą też przekazywać zasoby i fachowe informacje, pełniąc rolę partnerów i współpracowników. Różne formy współpracy pokazane zostały na przykładzie 3 produktów: bombek choinowych Hélium firmy CIAV (współpraca ze społecznościami lokalną i globalną), systemu rezerwacji pomieszczeń Evoko Room Manager firmy Evoko (współpraca z wieloletnimi partnerami) oraz ławki Cerro firmy Neptune Outdoor Furniture (współpraca z zewnętrznymi projektantami i menedżerami wzornictwa).

Kontekst 3: Udoskonalenie produktu wiąże się z wytwarzaniem coraz lepszych produktów. W przypadku niektórych firm polega to na wzbogacaniu produktu o nowe rozwiązania ergonomiczne, estetyczne lub funkcjonalne. W innych – ten rodzaj designu sprowadza się do uatrakcyjnienia produktu. Wzornictwo może mieć wpływ na decyzje zakupowe i zmianę postrzegania produktu, co ilustrują kolejne trzy przykłady: krzesło Max Chair firmy DLB (od ceny do bezpie-czeństwa), gama produktów Perfect firmy Dulux (od ceny do jakości i prostoty użytkowania) oraz buty Response Trail 16 firmy Adidas (od wzornictwa tradycyjnego do nowego designu).

Kontekst 4: Wyróżnienie produktu ma na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Pełen towarów rynek zmusza przedsiębiorstwa do tego, aby wyróżniały swoje produkty na tle konkurencji. Jedne firmy robią to poprzez wyjąt-kowość formy lub funkcjonalności, inne – poprzez emocjonalne angażowanie klientów metodami marketingowymi (branding, reklama i atrakcyjne opakowania). Wykorzystanie wzornictwa do podniesienia świadomości marki ilustrują 3 przykłady: szczoteczki do zębów Jordan Individual (repozycjonowanie z produktów higienicznych do lifestyle’owych), sieć księgarni Akademika (repozycjonowanie ze zwykłego sklepu do aktywnego detalisty) oraz walizki Onehundred&ten firmy Globe-Trotter (podniesienie kapitału marki dzięki współpracy projektantów).

Kontekst 5: Materializowanie potrzeb dotyczy tego, w jaki sposób przedsiębiorstwa prowadzą badania trendów spo-łecznych i potrzeb klientów oraz jak przekładają uzyskane informacje na pomysły stworzenia nowych, wartościowych produktów i usług. Wyniki badań mogą okazać się przydatne zarówno w pojedynczych rozwiązaniach produktowych, jak i w całej kulturze organizacyjnej. 3 przykłady pokazują, jak można przekuwać wiedzę na praktykę: umywalko-toaleta W+W firmy Roca (odpowiada na trendy w dziedzinie trwałości i technologii), system meblowy Fluid firmy Desalto (odpowiada na trendy związane z funkcjonalnością i rozwiązaniami systemowymi) oraz Stanowisko do pracy z kompu-terem w pozycji siedząco-leżącej polskiej firmy PROFIm (odpowiada na trendy dotyczące sposobów pracy).

Kontekst 6: Projektowanie odpowiedzialne to projektowanie uwzględniające w mniejszym stopniu korzyści związane z funkcją i zyskiem, w większym – z potrzebami ekologicznymi, społecznymi lub edukacyjnymi. Design może przynieść pozytywne efekty wykraczające poza wzrost finansowy, poprawę wizerunku marki czy kultury organizacyjnej. Z taką korzyścią mamy, na przykład, do czynienia, gdy dzięki wzornictwu produkt jest przyjazny dla środowiska, energooszczędny, ulega biodegradacji, nadaje się do ponownego wykorzystania lub promuje zasady uczciwej konkurencji. Odpowiedzialne podejście do designu, mające na celu uzyskanie szerszych korzyści, ilustrują produkty:

15.

Context 1, New product development, focuses on the process of design and how companies can create unique products, from inspiration to market launch. Often, it is the search for a better way of doing things that drives the product development process. The 3 cases describe a core capability of each company, which was then used as a starting point for their new product idea. The capabilities here are technological (in the case of Dyson’s Air Multiplier™), material (with Movisi’s LINK) and ergonomic (with HÅG’s Capisco® office chair).

Context 2, Networking through design, demonstrates how a variety of individuals and institutions can support the success of a design project. These stakeholders – such as clients, customers, users, suppliers, subcontractors, manufacturers, producers, distributors and even whole communities – often have inside knowledge and skills critical for product success, and can contribute resources and expertise as partners and collaborators. The 3 cases describe different ways of networking: CIAV’s Hélium glass balls (working with local and global communities), Evoko’s Room Manager (working with long-term partners), and Neptune Outdoor Furniture’s Cerro seat (working with external designers and design managers).

Context 3, Design for performance, is about making better products, and making products better. For some companies, it is about adding new product or service features, ones that improve the design in an ergonomic, aesthetic or functional way; for others, it is about making the product more attractive to users. Design can influen-ce purchasing decisions and shift how consumers evaluate performance, illustrated in the cases of DLB’s Max Chair (from price to safety), Dulux’s Perfect Accessories Range (from price to quality/easy of use), and Adidas Response Trail 16 (from legacy design to new design).

Context 4, Differentiation through design, is about achieving competitive advantage. In a market full of similar products, companies and products need to differentiate themselves from the competition. For some it is through uniqueness of form or functionality, for others it is creating an identity that will engage emotionally with customers – through branding, advertising and packaging. These 3 cases describe how to raise brand awareness through the use of design: Jordan’s Individual toothbrushes (repositioned from hygiene to lifestyle products), Akademika’s bookstores (repositioned from passive store to pro-active retailer), and Globe-Trotter’s Onehundred&ten suitcase (increase in brand equity through designer association).

Context 5, Insight through design, is about how companies conduct research into societal trends and customer needs, then translate this information into ideas for materialising valuable new products and services. The insight and knowledge gathered can be applied to individual product solutions, as well as benefitting the organisational culture as a whole. Theses cases describe how insights are applied in practice – Roca’s W+W (developed in response to trends in sustainability and technology), Desalto’s Fluid (developed in response to trends in flexibility and systems-thinking), and the Polish example of PROFIm (developed in response to trends in how we work).

Context 6, Extra values through design, is about designing responsibly, in a way that takes into account benefits that are less about function and profit and more about ecological, societal or educational needs. Design can stimulate valuable benefits beyond financial growth, for example being eco-friendly (energy-saving, biodegradable, recyclable, fair trade) or having a more positive brand image and organisational culture. These cases demonstrate taking a responsible approach to design to stimulate wider benefits: SANYO’s “eneloop” LED Lantern (ENL-L1EX)(social enterprise), GIANTmicrobes® (educational enterprise) and the ELIET’s NEO Shredder (personal empowerment and satisfaction).

16.

lampa „eneloop” LED (ENL-L1EX), z możliwością doładowania, firmy SANYO (przedsiębiorstwo społeczne), zabawki GIANTmicrobes® firmy o tej samej nazwie (przedsiębiorstwo edukacyjne) oraz rozdrabniarka NEO firmy ELIET (rozwój osobisty i zadowolenie).

Kontekst 7: Projektowanie zachowań polega na przewidywaniu zachowań konsumenta i wpływaniu na nie. Produkty lub usługi, którym się to udaje, odwołują się do emocji nabywcy, na przykład dzięki projektowi bardziej skutecznemu, funkcjonalnemu, ergonomicznemu i intuicyjnemu niż analogiczne propozycje konkurencji. Świadomość wyrażonych i ukrytych potrzeb użytkowników pozwala angażować ich w sposób bardziej interaktywny, poprzez wzmocnienie ich więzi emocjonalnej z produktem. 3 przypadki ilustrują, jak można tego dokonać: iniektor GENOTROPIN Pen® firmy Pfizer (pozytywny stosunek użytkownika do produktu dzięki personalizacji), usługa indywidualnego projektowania klocków Design byME firmy LEGO® (personalizacja umożliwiająca kreatywność) oraz narzędzia OXO GOOD GRIPS® firmy OXO (związek emocjonalny osiągnięty dzięki uniwersalnemu wzornictwu).

Gdy design skutecznie i twórczo wiąże się z planami biznesowymi, korzystają na tym konsumenci, produkty, procesy i kultura organizacyjna firm. Jednym z najlepszych sposobów na uświadomienie wagi wzornictwa i płynących z niego korzyści jest wykorzystanie przykładów dobrych praktyk. Pokazują, w jak różny sposób przedsiębiorstwa stosują projektowanie w celu poprawy swojej efektywności i rentowności. Mamy nadzieję, że przedstawionych tu 21 historii sukcesu pomoże polskim przedsiębiorstwom podnieść konkurencyjność dzięki wzornictwu i w przyszłości zapewni im sukces biznesowy.

Przypisy 1. Gert L. Kootstra „The Incorporation of Design Management in Today’s Business Practices”, INHOLLAND University of Applied Sciences, Rotterdam 2009, www.designmanagementeurope.com

17.

Reference: 1. Gert L. Kootstra „The Incorporation of Design Management in Today’s Business Practices”, INHOLLAND University of Applied Sciences, Rotterdam 2009, www.designmanagementeurope.com

Context 7, New behavior through design, is about designing and influencing consumer behaviour. This is achieved through creating a product or service with emotional appeal, perhaps by designing in a more effective, functional, ergonomic or intuitive way than the competition. Through awareness of people’s explicit and latent (hidden) needs, design can engage users in a more interactive way, strengthening the relationship between people and their pro-ducts. These cases describe how this connection can be achieved: Pfeizer’s GENOTROPIN Pen® (friendliness through personalisation), LEGO®’s Design byME (creativity through customisation), and OXO GOOD GRIPS® Gardening Tools (emotional connection through universal design).

When design effectively and creatively engages with business agendas, the results are of benefit to people, products, processes and organisational cultures as a whole. Using good practice case studies, ones that show different ways in which businesses have used design to improve their effectiveness and profitability, is one of the best ways to promote design awareness and the benefits of design. It is hoped that these 21 design stories of good design practice and results will help improve the competitiveness of Polish companies through design – and lead to additional future business success.

ROZWóJ NOWEGO PRODUKTUProces tworzenia produktu unikalnego pod względem rozwiązania technicznego,

funkcjonalności lub wzornictwa – od idei po wprowadzenie na rynek.

NEW PRODUCT DEVELOPMENTWhere the focus is on the design process and how companies can

create unique products, from inspiration to market launch.

KONTEKSTY DESIGNUWzornictwo to nie tylko projektowanie zewnętrznej formy przedmiotów. To cała sieć zjawisk i działań, których zastosowanie pozwala przedsiębiorstwu na osiągnięcie zysku. Strategie zastosowania wzornictwa mogą być różne i dadzą firmom odmienne korzyści. Oto konteksty współczesnego wzornictwa. Na wystawę zostały wybrane przykłady, które je ilustrują.

CONTEXTS OF DESIGNCompany success may depend on different factors of design application. Here are some different contexts into which design/design thinking/design management can be applied. The case studies chosen for the exhibition ilustrate them.

SIEć WYMIANY KORZYŚCIZaangażowanie w proces projektowania wszystkich zainteresowanych powodzeniem produktu – klientów i użytkowników, dostawców, podwykonawców, działów

odpowiedzialnych za produkcję, marketing, logistykę itp., aby rezultat lepiej spełniał ich potrzeby i oczekiwania.

NETWORKING THROUGH DESIGNWhere design engages individuals and institutions

in support of the success of a design project.

UDOSKONALENIE PRODUKTUWzbogacenie istniejącego produktu/usługi o nowe cechy

– funkcjonalne, ergonomiczne, estetyczne lub inne – w celu podniesienia jego atrakcyjności dla odbiorców.

DESIGN FOR PERFORMANCEWhere the objective is to make better products,

and to make products better.

WYRóżNIENIE PRODUKTUZdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku pełnym towarów o podobnej

funkcjonalności poprzez wyjątkowość formy produktu i odwołanie się do emocji użytkownika metodami marketingowymi (np. nazwą, logo,

opakowaniem, kampanią reklamową). Zbudowanie świadomości marki.

DIFFERENTIATION THROUGH DESIGNWhere competitive advantage and brand awareness

are improved through the use of design.

MATERIALIZOWANIE POTRZEBProces tworzenia produktu/usługi w oparciu o analizę badań dotyczących potrzeb, wymagań i ograniczeń

przyszłego użytkownika.

INSIGHT THROUGH DESIGNWhere customer needs generate new ways to materialise new products and services.

PROJEKTOWANIE ODPOWIEDZIALNEWzbogacenie produktu o właściwości, które nie

wpływają na poprawę jego funkcjonalności, wyglądu czy trwałości. Projektowanie produktów o walorach

ekologicznych (energooszczędnych, ulegających biodegradacji, wykonanych z surowców wtórnych itp.),

edukacyjnych lub społecznie uczciwych (opartych na zasadach „fair trade”) nie jest

inwestycją obliczoną na maksymalizację zysku,ale na budowanie wizerunku producenta

społecznie odpowiedzialnego.

EXTRA VALUES THROUGH DESIGNWhere designing responsibly leads to additional

benefits – in society and the environment.

PROJEKTOWANIE ZACHOWAńWykreowanie produktu lub usługi, które w sposób efektywniejszy,

bardziej funkcjonalny, ergonomiczny i intuicyjny niż konkurencyjne rozwiązania zaspokoją potrzeby użytkownika, wpływając na jego nawyki.

NEW BEHAVIOR THROUGH DESIGNWhere design influences consumer behaviour.

ROZWóJ NOWEGO PRODUKTU

NEW PRODUCT DEVELOPMENT

WENTYLATOR DYSON AIR MULTIPLIER™ DYSON AIR MULTIPLIER™ FAN

MODUłOWY SYSTEM ŚCIANEK DZIAłOWYCH LINK

LINK MODULAR PARTITIONING SYSTEM

KRZESłO BIUROWE HÅG CAPISCO® 8107 HÅG CAPISCO® OFFICE CHAIR 8107

ROZWóJ NOWEGO PRODUKTU Proces tworzenia produktu unikalnego pod względem rozwiązania technicznego, funkcjonalności lub wzornictwa – od idei po wprowadzenie na rynek.

NEW PRODUCT DEVELOPMENT Where the focus is on the design process and how companies can create unique products, from inspiration to market launch.

22.

24.

26.

22.

L

© D

yson

Inc.

PRODUKT / Wentylator Dyson Air Multiplier™PRODUCT / Dyson Air Multiplier™ Fan

PRODUCENT / Dyson Inc. (Wielka Brytania/świat), www.dyson.comMANUFACTURER / Dyson Inc. (United Kingdom/Worldwide), www.dyson.com

DYSTRYBUTOR W POLSCE / Aged Sp. z o.o., www.aged.com.plDISTRIBUTOR IN POLAND / Aged Sp. z o.o., www.aged.com.pl

STUDIO PROJEKTOWE / Dyson, centrum Badań, Wzornictwa i RozwojuDESIGN STUDIO / Dyson Research, Design and Development Centre

ROK WPROWADZENIA NA RYNEK / 2009YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / 2009

WIELKOŚć FIRMYSIZE OF COMPANY

KONTEKST DESIGNU / ROZWóJ NOWEGO PRODUKTUCONTEXT OF DESIGN / NEW PRODUCT DEVELOPMENT

SłOWA KLUCZE / innowacja produktowa, badania i rozwój, wynalazekKey tagS PRODUCT / innovation, research and development, invention

Problem/Sytuacja wyjściowa W firmie Dyson najważniejsi są inżynierowie, naukowcy i pracownicy techniczni. Zgodnie z przyjętą strategią podejmowania ryzykownych wyzwań, Dyson dużo inwestuje w badania, wzornictwo i rozwój, stawiając w równym stopniu na innowacje techniczne i dobry design. Tym, co napędza proces rozwoju nowego produktu, jest chęć znalezienia lepszych rozwiązań, ułatwiających życie codzienne. Pracując nad projektem suszarki do rąk Dyson Airblade™, inżynierowie zaobserwowali, że strumień powietrza przepuszczony ponad wzniesieniem w kształcie skrzydła wciąga powietrze spoza suszarki. Idąc tym tropem, wpadli na szalony pomysł stworzenia wentylatora bez śmigieł i drgań rezonansowych.

Rozwiązanie Wentylator Dyson Air Multiplier™ opracowano w głównej siedzibie firmy w Wielkiej Brytanii. Ten ośrodek badań, pomysłów i wynalazków zatrudnia 350 inżynierów i naukowców, ponieważ Dyson wierzy w radykalny postęp technologiczny. „Wynalazki nie powstają z dnia na dzień. Opracowanie do-brego produktu zajmuje tygodnie, miesiące, a nawet lata. Można go poprawiać w nieskończoność”. Zanim wentylator trafił do produkcji w Malezji, koncepcję rozwinięto, ulepszono i przetestowano. Niezawodność jest najważniejsza, dlatego wszystkie produkty firmy poddawane są rygorystycz-nym badaniom. Aby mieć pewność, że wentylator sprawdzi się w codziennej eksploatacji, sam silnik testowano przez 33 000 godzin.

Wynik Dyson Air Multiplier™ jest pierwszym bezśmigłowym wentylatorem na świecie. Brak śmigieł to większe bezpieczeństwo i łatwiejsze czyszczenie (mniej części, mniej powierzchni do odkurzania). Jest materiałooszczędny w produkcji – wymaga mniejszej ilości surowców i energii. Lżejszy od innych urządzeń tego typu, jest również tańszy w transporcie.

Liczby W 2009 roku firma wprowadziła na rynek 12 innowacji technologicznych. W technologię Air Multiplier™ zainwestowano 4 lata pracy i 8,5 mln GBP. Firma prowadzi działalność w 49 krajach. Zatrudnia 2500 pracowników na całym świecie, z czego 1/3 to naukowcy i inżynierowie.

Materiały źródłowe www.dyson.com

The problem Dyson engineers, scientists and technicians are central to Dyson, which invests heavily in research, design and development. Their company stra-tegy of ‘embracing risk’ challenges them to solve problems and overcome everyday frustrations – instead of just launching products to fulfill a gap in the market. Dyson believe that good engineering is good design; the search for a better solution is what drives their new product development process. While developing the Dyson Airblade™ hand dryer, Dyson engineers observed how fast-flowing air from an aperture subsequently induced surrounding air into its stream. They realised that this effect could be further enhanced by passing the airflow over an airfoil shaped ramp. Was it was possible to develop a new idea for a fan, one with no blades and no buffeting?

the solution The Dyson Air Multiplier™ was conceived at the UK headquarters – the base for research, invention and home to 350 engineers and scientists. Dyson believe in radical technological advancement: ‘you don’t get things working overnight... getting a product right can take weeks, months, even years... there’s always a better way to do it’. The product concept was developed, refined, tested and made ready for manufacture in Malaysia. Reliability is key to Dyson; all products are rigorously tested to ensure they can withstand every day use – the fan motor itself was tested for 33,000hrs.

the outcome The Dyson Air Multiplier™ is the world’s first bladeless fan. With no blades, it is safer to use and easier to clean (less parts means less surface area for dust). The fan has been engineered to be material efficient – it requires fewer raw materials, less energy to manufacture, and is lighter and therefore more efficient to ship.

Figures 12 new technology launches in 2009. Dyson invested four years and £8.5m in developing Air Multiplier™ technology. Dyson operates in 49 countries. 2500 employees worldwide, one third of these are scientists and engineers.

Source material references www.dyson.com

24.

© P

ears

onLl

oyd

PRODUKT / Modułowy system ścianek działowych LINKPRODUCT / LINK modular partitioning system

PRODUCENT / Movisi GmbH (Niemcy), www.movisi.comMANUFACTURER / Movisi GmbH (Germany), www.movisi.com

DYSTRYBUTOR W POLSCE / -DISTRIBUTOR IN POLAND / -

STUDIO PROJEKTOWE / PearsonLloyd Design Ltd., www.pearsonlloyd.com DESIGN STUDIO / PearsonLloyd Design Ltd., www.pearsonlloyd.com


WIELKOŚć FIRMY SIZE OF COMPANY

KONTEKST DESIGNU / ROZWóJ NOWEGO PRODUKTU CONTEXT OF DESIGN / NEW PRODUCT DEVELOPMENT

SłOWA KLUCZE / innowacja materiałowa, odpowiedzialność społeczna, ekologia, system modułowyKey tagS / material innovation, social and environmental responsibility, modular system

Problem/Sytuacja wyjściowa Movisi produkuje lekkie, modułowe meble, które dzięki wykorzystaniu odpowiednich materiałów i wymiennych części są funkcjonalne i mają wiele zastosowań. Oferta firmy jest świeża i różnorodna, ponieważ – oprócz zatrudniania własnych designerów – współpracuje też z projektantami zewnętrznymi, którzy – podobnie jak ona – zainteresowani są nowoczesnym wzornictwem, eksperymentującym z materiałami i konstrukcjami.

Rozwiązanie Firma nawiązała współpracę z wielokrotnie nagradzanym, londyńskim studiem projektowym – PearsonLloyd, słynącym z nowatorskich pomysłów. Na każdym etapie tworzenia nowych produktów – od badań przez projektowanie i produkcję po marketing – najważniejsza była opinia użytkowników. Jako firma kierująca się zasadami projektowania odpowiedzialnego i dbałości o środowisko, Movisi używa materiałów najwyższej jakości i wszystko produkuje w Niemczech. W ten sposób ogranicza transport i dba o krajowy rynek pracy.

Wynik LINK to modułowy system ścianek działowych. Konstrukcja wolno stojąca, wygodna do użytku w przestrzeniach biurowych (recepcja, stanowiska pracy, strefa nieformalnych spotkań), obiektach wystawienniczych (stoiska, ukryte przejścia, tymczasowe strefy obsługi prasowej lub cateringu) czy placówkach detalicznych (wystawy sklepowe, pokrycia ścian, kurtyny). System wykonany jest z ARPRO®, spienionego polipropylenu ekspandowa-nego, który minimalizuje wstrząsy, jest hypoalergiczny, ekologiczny, wytrzymały, niezwykle lekki i w 100 % nadaje się do recyclingu.

Liczby Do budowy 1 m2 potrzeba 15 elementów LINK. Waga jednego elementu wynosi 200 g. 10 kolorów do wyboru.

Materiały źródłowe www.movisi.com, www.pearsonlloyd.com

The problem Movisi is a designer and manufacturer of modular lightweight furniture. Their collection is distinguished by the use of special materials (so their products are lightweight and functional), and the use of interchangeable components (so their products are dynamic and flexible). Movisi have their own internal design experts and invite new ideas from outside designers, which ensures both variety and freshness in their product range. Collaborations are often with people who share an interest in creating innovative, cutting-edge designs that ‘push the boundaries of material and engineering possibilities’.

the solution Movisi worked with PearsonLloyd, an award-winning London based design studio with a global reputation for producing innovative work. The customer experience of the new product was considered throughout the development process (research, design, manufacture, final production and marketing). And because Movisi adopt a socially and environmentally responsible approach towards how they operate, everything was produced in Germany to guarantee the use of high-quality materials and responsible production and labour methods.

the outcome LINK is a modular partitioning system. It is free-standing and quickly adaptable for use in the Office (reception, break out, informal meeting areas), Exhibitions (booths, shrouding walkways, creating temporary press or cafe areas), and Retail (shop displays, wall cladding, back drops). It is made from ARPRO®, an expanded polypropylene, a high performance plastic foam that is 100% recyclable, emission free, hypoallergenic, shock absorbing, extremely lightweight and durable.

Figures 15 pcs of LINK are required to build a 1 m2. Weight of 1 pcs: 200 g. Available in 10 colours.

Source material references www.movisi.com, www.pearsonlloyd.com

26.

L

© H

ÅG

/Fur

niko

PRODUKT / Krzesło biurowe HÅG Capisco® 8107PRODUCT / HÅG Capisco® office chair 8107

PRODUCENT / HÅG Scandinavian Business Seating AS (Norwegia/świat), www.hag.noMANUFACTURER / HÅG (Norway/Worldwide), www.hag.no

DYSTRYBUTOR W POLSCE / Furniko Fabryka Mebli Biurowych, Koszalin, www.furniko.comDISTRIBUTOR IN POLAND / Furniko Office Furniture Systems, Koszalin, www.furniko.com

PROJEKTANT / Peter Opsvik, www.opsvik.noDESIGNER / Peter Opsvik, www.opsvik.no



KONTEKST DESIGNU / ROZWóJ NOWEGO PRODUKTU CONTEXT OF DESIGN / NEW PRODUCT DEVELOPMENT

SłOWA KLUCZE / inspiracja dla projektu, zarządzanie wzornictwem, innowacjaKey tagS / design inspiration, design management, innovation

Problem/Sytuacja wyjściowa Firma HÅG, doświadczony producent innowacyjnych krzeseł biurowych, znana jest z wyjątkowego podejścia do ergonomii. Wychodząc z założenia, że człowiek nie jest stworzony do bezruchu, zachęca do aktywnego stylu pracy, sprzyjającego rozwojowi osobistemu i dobremu samopoczuciu. Produkowane przez nią krzesła zapewniają wsparcie dla pleców, a zarazem swobodę ruchów, co podnosi komfort i wydajność pracy. Firma posiada zespół zarządzania projektem w zakresie badań i rozwoju, który koordynuje współpracę z projektantami zewnętrznymi. Zanim stworzyli HÅG Capisco®, zadali sobie pytanie „jak zapewnić jednocześnie maksymalną swobodę ruchów i podparcie pleców?”. Odpowiedzią jest krzesło, które umożliwia użytkownikowi przyjmowanie prawie wszystkich możliwych pozycji siedzących.

Rozwiązanie Inspiracją dla projektantów HÅG Capisco® („Krzesła-siodła”) była dynamiczna postawa jeźdźca. Profilowany kształt oparcia i siedziska podtrzymuje ciało w wielu różnych pozycjach (również przodem do oparcia), umożliwiając dużą swobodę ruchów, a regulowana wysokość pozwala dopasować krzesło do każdego biurka. Model idealnie sprawdza się w sytuacjach zespołowej pracy twórczej oraz w każdym miejscu, gdzie ważna jest pozycja niekrępująca ruchów, a jednocześnie wspierająca kręgosłup.

Wynik Zdobywca nagród, HÅG Capisco®, ze względu na swoją wyjątkową formę i funkcjonalność, najwięcej nabywców znajduje wśród lekarzy (często pracują w pozycji na wpół stojącej lub siedzącej przodem do oparcia), pracowników biurowych, studentów, architektów, projektantów, recepcjoni-stów, inżynierów, wykładowców, prawników i śpiewaków operowych.

Liczby HÅG jest częścią Scandinavian Business Seating AS, głównego producenta krzeseł biurowych w Skandynawii i jednego z 3 największych w Europie. Sprzedaż całkowita Scandinavian Business Seating w 2009 roku wyniosła 125 mln euro. 75% produktów firmy przeznaczonych jest na eksport. Firma zatrudnia 450 pracowników, posiada partnerów w 25 krajach, a usługi świadczy w 60 państwach.

Materiały źródłowe www.hag.no

The problem HÅG has a long tradition in developing, manufacturing and marketing innovative seating solutions. Well known for its unique approach to ergono-mics, their chairs support movement and variation in the workplace, which in turn supports comfort and productivity. HÅG believes that human beings are not designed to sit still; encouraging an active work style helps personal performance and well-being. HÅG frequently collaborate with external designers, a process coordinated by the design management team within Research and Development. The starting point for the HÅG Capisco® chair was the question ‘can freedom be as important as support?’ The goal was to create a work chair that would invite users to assume the most sitting postures possible.

the solution The design inspiration for HÅG Capisco® (the ‘Saddle Chair’) was a horseback rider’s dynamic posture. The special shape of the backrest supports the body in many sitting positions without limiting movement. Users are free to move and work, and the chair is adaptable to different heights of work surfaces. The seat and backrest have cut-out spaces for arms and legs, giving users freedom to vary their posture. It is an excellent chair for creative meeting rooms and any workspace where freedom of movement with support is critical.

the outcome HÅG Capisco® sells well with medical professionals who work in semi-standing positions or use the chair back-to-front so that the back panel supports the chest. Because of its inimitable form, functionality and unlimited versatility, this award-winning chair has been sold all around the world to office workers, students, surgeons, dentists, architects, designers, receptionists, engineers, lecturers, lawyers and opera singers.

Figures HÅG is part of the Scandinavian Business Seating Group (SBS), Scandinavia’s major producer of work chairs, and one of the 3 largest in Europe. Total Group sales in 2009: Euro 125 mln. 75% export market. 450 employees, partners in 25 countries, serving a total of 60 countries.

Source material references www.hag.no

SIEć WYMIANY KORZYŚCI

NETWORKING THROUGH DESIGN

DEKORACYJNE BOMBKI SZKLANE HéLIUM

HéLIUM DECORATIVE GLASS BALLS

SYSTEM REZERWACJI POMIESZCZEń EVOKO ROOM MANAGER

EVOKO ROOM MANAGER

łAWKA CERRO CERRO SEAT

SIEć WYMIANY KORZYŚCI Zaangażowanie w proces projektowania wszystkich zainteresowanych powodzeniem produktu – klientów i użytkowników, dostawców, podwykonawców, działów odpowiedzialnych za produkcję, marketing, logistykę itp., aby rezultat lepiej spełniał ich potrzeby i oczekiwania.

NETWORKING THROUGH DESIGN Where design engages individuals and institutions in support of the success of a design project.

30.

32.

34.

30.

© F

red

Goe

tz, C

IAV

PRODUKT / Dekoracyjne bombki szklane HéliumPRODUCT / Hélium decorative glass balls

PRODUCENT / CIAV (Centre International d’Art Verrier, Francja), www.ciav-meisenthal.frMANUFACTURER / CIAV (Centre International d’Art Verrier, France), www.ciav-meisenthal.fr


STUDIO PROJEKTOWE / V8 Designers / Pierre Bindreiff & Sebastien Geissert, www.v8designers.comDESIGN STUDIO / V8 Designers / Pierre Bindreiff & Sebastien Geissert, www.v8designers.com



KONTEKST DESIGNU / SIEć WYMIANY KORZYŚCI CONTEXT OF DESIGN / NETWORKING THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / tworzenie sieci kontaktów, partnerstwo, kontakty, nowe grupy odbiorcówKey tagS / networking, partnerships, relationships, new audiences

Problem/Sytuacja wyjściowa Założenie CIAV w 1962 roku w słynącym niegdyś z wyrobu szkła Meisenthal było „aktem oporu i determinacji o zachowanie miejscowego dziedzic-twa i związanej z nim wiedzy”. Dzięki wsparciu lokalnej społeczności i instytucji, które zapewniły fundusze i pierwsze surowce, CIAV pełni dziś rolę muzeum-pracowni. Pochyla się nad mistrzami sztuki wytwarzania szkła, a jednocześnie współpracuje z najlepszymi współczesnymi projektantami. Jak wytwórcy, który już zaprzestał produkcji bombek choinkowych, udało się ją wznowić, i to tak, że jego wyroby uzyskały nowy wymiar?

Rozwiązanie Bombka Hélium, jest efektem połączenia doświadczeń współczesnych projektantów i lokalnej tradycji. Współpraca z Pierrem Bindreiffem i Sebastie-nem Geissertem była jedną z wielu inicjatyw prowadzących do przekazania wiedzy na temat wytwarzania szkła, opracowania prototypów, ekspery-mentów z projektowaniem i produkcją dekoracyjnych przedmiotów szklanych, w tym również krótkich serii. Dzięki technikom umożliwiającym szybkie tworzenie prototypów, przejście od pierwszych szkiców do realizacji stało się prostsze, a zastosowana w procesie produkcyjnym metoda odlewania spowodowała obniżenie kosztów.

Wynik CIAV uważa się za branżowe „laboratorium”, które nie tylko promuje lokalne umiejętności i surowce, ale także buduje międzynarodową sieć współpracowników za pośrednictwem europejskich szkół i placówek artystycznych, wystaw oraz warsztatów. Podnosi to status CIAV jako atrakcji turystycznej i miejsca, gdzie wykonuje się nietypowe zamówienia (np. trofea).

Liczby Sprzedano 2 050 szklanych produktów. Sprzedaż 700 produktów pokryła koszty prac rozwojowych i komunikacji. Wydatki związane z projektowaniem wyniosły 12,5% łącznych kosztów. Po zsumowaniu z kosztami prototypów i narzędzi produkcyjnych, wydatki związane z projektowaniem wyniosły 30% łącznych kosztów.

Materiały źródłowe Design Management Europe Case Study 2008, www.designmanagementeurope.com

The problem CIAV was established in 1962 in the former glass making area of Meisenthal, as ‘an act of resistance and a determination to maintain a heritage and local expertise’. With the support of the local community and institutions providing funds and initial resources, CIAV is now home to a museum-workshop which combines tributes to master glass-makers with contemporary relationships with high-level designers. As the last place in region where Christmas baubles were manufactured, was it possible to start making these again, in a way that renewed and enhanced the vision of the Christmas ball?

the solution Bindreiff & Geissert (V8) designed the Hélium, a contemporary Christmas ball, to appeal to a new audience. This intervention between contempo-rary designers and local traditional skills was one of many partnership contracts intended to continue (1) the transmission of glass know-how, (2) prototyping and experimentation in glass art and design, and (3) the production of limited mass glassware. Using rapid prototyping techniques, the skip between the first sketches and the realisation of the glass blown object became easier; and within the manufacturing process, the hot mould technique enabled reductions in production costs.

the outcome CIAV sees itself as a ‘lab’ for industry, which not only preserves skills and resources in the local area, but also builds international networks of collaborators via European art schools, residencies, exhibitions and workshops. This enhances the reputation and profile of the Centre as a tourist destination and a place where specialist pieces (like trophies), can be commissioned.

Examples of figures 2 050 pieces sold. Development and communications costs paid off after 700 pieces sold. Design costs were 12.5% of the total costs. Including prototypes and production tools, design costs were 30% of total costs.

Source material references Design Management Europe Case Study 2008, www.designmanagementeurope.com

32.

© E

voko

Unl

imit

ed A

B

PRODUKT / System rezerwacji pomieszczeń Evoko Room ManagerPRODUCT / Evoko Room Manager

PRODUCENT / Evoko Unlimited AB (Smart Media Solutions AB, Szwecja), www.evoko.seMANUFACTURER / Evoko Unlimited AB (Smart Media Solutions AB, Sweden), www.evoko.se


STUDIO PROJEKTOWE / No Picnic AB, www.nopicnic.comDESIGN STUDIO / No Picnic AB, www.nopicnic.com



KONTEKST DESIGNU / SIEć WYMIANY KORZYŚCICONTEXT OF DESIGN / NETWORKING THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / współpraca w zakresie wzornictwa, sztandarowy projekt, inteligentna technologiaKey tagS / design collaboration, flagship development, smart technology

Problem/Sytuacja wyjściowa Celem Smart Media Solutions było stworzenie serii zaawansowanych produktów w inteligentnej technologii, które ułatwiłyby życie użytkownikom. Dzięki stałej współpracy z siecią partnerów na każdym etapie produkcji, obsługi, rozwoju i dystrybucji, firma ma zapewniony kontakt z docelowymi klientami sektora biurowego. Chodziło o stworzenie sztandarowego produktu stymulującego rozwój firmy, który podtrzymałby jej rynkową konkurencyjność w przyszłości.

Rozwiązanie Evoko Room Manager, nowy system rezerwacji pomieszczeń, to elegancki ekran dotykowy, który, umieszczony przed wejściem do sal konferen-cyjnych, wyświetla status rezerwacji. System nie wymaga znajomości żadnego specjalnego oprogramowania, ponieważ opiera się na popularnym Outlooku. Jego interfejs jest intuicyjny i nieskomplikowany, a dodatkowo, w zależności od tego, czy sala jest wolna czy zajęta, zmienia się kolor podświetlenia obudowy. Od strony designerskiej za opracowanie koncepcji i prezentację wstępnych możliwości produktu odpowiada agencja projektowa No Picnic, która brała udział w początkowej, wewnętrznej fazie przedsięwzięcia, projektowaniu i tworzeniu oprogramowania i sprzętu oraz w ostatecznym zatwierdzeniu jakości produkcji. Wiele pomysłów przyniosły, prowadzone przez projektantów, warsztaty z udziałem dużego grona zainteresowanych osób.

Wynik Evoko Room Manager upraszcza procedury rezerwacji, dzięki czemu został dobrze przyjęty przez klientów. W gronie partnerów sieci wywołał też dyskusję o kolejnych „inteligentnych” produktach, która przyczyniła się do usprawnienia procesu zgłaszania nowych pomysłów.

Materiały źródłowe www.evoko.se, www.nopicnic.se

The problem Smart Media Solutions wanted to create a series of advanced products focused on making life easier using accessible smart technology. They regularly collaborate with an established network of long-term partners (in production, service, development and distribution) who are connected to their target ‘workspace’ clients. They wanted to create a ‘flagship’ product that would drive future developments and releases, and keep them competitive in the future.

the solution The Evoko Room Manager is a new system for booking rooms, an elegant touch-sensitive screen that displays the booking status outside a meeting room. The complete system is based on Outlook, so users do not need to learn new software or refer to instruction manuals. The interface is intuitive, and with no heavy frame, the touch surface appears to ‘float within a light cloud’, so users can see if the room is vacant or occupied from a distance. No Picnic were the design partner responsible for conceptualizing and communicating the initial product opportunity, providing support during internal project establishment, software and hardware design, implementation and final approval of production quality. In addition, many new ideas were developed using a creative workshop process lead by designers working with a wide range of stakeholders.

the outcome The Evoko Room Manager ‘takes the hassle out of booking rooms’ and has been very positively received by clients. It has stimulated enthusiastic debate and input amongst network partners regarding next generations of products, so improving the development process for new ideas.

Source material references www.evoko.se, www.nopicnic.se

34.

© R

odd

Des

ign

Ltd.

PRODUKT / ławka CerroPRODUCT / Cerro seat

PRODUCENT / Neptune Outdoor Furniture Ltd. (Wielka Brytania), www.nofl.co.ukMANUFACTURER / Neptune Outdoor Furniture Ltd. (United Kingdom), www.nofl.co.uk

DYSTRYBUTOR W POLSCE / - DISTRIBUTOR IN POLAND / -

STUDIO PROJEKTOWE / Rodd Industrial Design, www.rodd.uk.comDESIGN STUDIO / Rodd Industrial Design, www.rodd.uk.com

ROK WPROWADZENIA NA RYNEK / 2008 (rok projektu 2007)YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / 2008 (year of concept 2007)


KONTEKST DESIGNU / SIEć WYMIANY KORZYŚCIDESIGN CONTEXT / NETWORKING THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / współpraca zewnętrzna, pozyskiwanie wiedzy, zarządzanie wzornictwemKey tagS / external relationships, engagement in learning, design management

Problem/Sytuacja wyjściowa Firma Neptune Outdoor Furniture chciała zdywersyfikować dotychczasową bazę klientów z sektora publicznego (samorządy, szkoły, zakłady opieki zdrowotnej) oraz znaleźć nowych odbiorców wśród firm prywatnych i nabywców zwracających uwagę na wzornictwo (np. architekci). Ponieważ miała już kompletne zaplecze produkcyjne, postanowiła skorzystać z usług doradczych dla producentów – w zakresie poprawy wizerunku marki oraz racjonalizacji procesów marketingowych i produkcyjnych – w ramach finansowanej ze środków publicznych inicjatywy MAS (Manufacturing Advisory Services).

Rozwiązanie MAS skierował firmę do programu Designing Demand. Podczas konsultacji zdefiniowano potrzeby, wytypowano rynki docelowe, opracowano założe-nia projektowe, sporządzono listę preferowanych projektantów i koncepcję zarządzania przedsięwzięciem. W efekcie, firma zaprosiła do współpracy Rodd Industrial Design, pracownię słynącą z innowacyjności i kreatywności. Zaprojektowana przez nią ławka Cerro łączy „wyraźnie współczesne wzornictwo i tradycyjną solidność, którą cenią klienci”, a przy tym jest prosta w montażu i utrzymaniu.

Wynik Wskazówki Designing Demand pozwoliły firmie Neptune zrozumieć, że współpraca z projektantami zewnętrznymi może pomóc w konkurowaniu na nowych rynkach, ustaleniu wyższych cen za designerskie produkty oraz zwiększeniu sprzedaży i zysków. ławka Cerro wpłynęła nie tylko na ilość nowych zamówień, ale również na zainteresowanie całą ofertą firmy.

Liczby Wzrost sprzedaży o 5% w 2008 roku, mimo słabszej koniunktury gospodarczej i recesji. Wzrost obrotów z 410 000 do 460 000 £ w ciągu 2 lat (wynik szacowany). Zwiększenie zatrudnienia z 7 do 9 osób.

Materiały źródłowe „Business Stories: Neptune Outdoor Furniture”. Design Council Case Study (2009).

The problem Neptune Outdoor Furniture wanted to diversify beyond its existing public-sector customers to provide a modern, distinctive range targeting both existing, and new, customers (for example private-sector businesses and design-led specifiers such as architects). They already handled their own assembly, delivery, installation and manufacturing, and initially sought help to improve their brand, marketing and production processes from the government-funded Manufacturing Advisory Services (MAS).

the solution MAS referred Neptune to the Designing Demand programme which helped them identify what they needed, establish target markets, create a design brief, prepare a shortlist of designers, and understand how to manage the project. Neptune selected Rodd Industrial Design for their international reputation in innovation and creative product development. The Cerro seat combines ‘distinctive contemporary design with the tradi-tional solidity valued by current clients’, along with ease of installation and maintenance.

the outcome Designing Demand supported Neptune in understanding how working with external designers could help them compete in new markets, establish higher prices for their design-led products, and increase sales and profits. Cerro was launched in 2009, boosting new orders for the company overall by also generated interest in existing products.

Figures 5% sales growth in 2008 (despite difficult economic conditions/recession). Increased turnover from £410 000 to £460 000 within two years (estimate). Increase in workforce from 7 to 9.

References ‘Business Stories: Neptune Outdoor Furniture’. Design Council Case Study (2009).

UDOSKONALENIE PRODUKTU

DESIGN FOR PERFORMANCE

KRZESłO SZKOLNE MAX CHAIR MAX CHAIR

SERIA AKCESORIóW MALARSKICH DULUX PERFECT

DULUX PERFECT ACCESSORIES RANGE

OBUWIE SPORTOWE RESPONSE TRAIL 16

RESPONSE TRAIL 16 SHOES

UDOSKONALENIE PRODUKTUWzbogacenie istniejącego produktu/usługi o nowe cechy – funkcjonalne, ergonomiczne, estetyczne lub inne – w celu podniesienia jego atrakcyjności dla odbiorców.

DESIGN FOR PERFORMANCEWhere the objective is to make better products, and to make products better.

38.

40.

42.

38.

© D

LB L

td.

PRODUKT / Krzesło szkolne Max ChairPRODUCT / Max Chair

PRODUCENT / DLB (Don’t Lean Back) Ltd. (Wielka Brytania), www.dlbltd.co.ukMANUFACTURER / DLB (Don’t Lean Back) Ltd. (United Kingdom), www.dlbltd.co.uk


STUDIO PROJEKTOWE / Sedley Place Ltd., www.sedley-place.co.ukDESIGN STUDIO / Sedley Place Ltd., www.sedley-place.co.uk



KONTEKST DESIGNU / UDOSKONALENIE PRODUKTU CONTEXT OF DESIGN / DESIGN FOR PERFORMANCE

SłOWA KLUCZE / rozwój nowego produktu, business start up, udziały w spółceKey tagS / new product development, business start up/enterprise, company equity

Problem/Sytuacja wyjściowa Nauczyciel Tom Wates przestudiował badania branży krzeseł szkolnych, z których wynikało, że co roku w Wielkiej Brytanii z powodu niewłaściwego użytkowania krzeseł około 7 000 dzieci ulega wypadkom i trafia do szpitala, a wśród dorosłych cierpiących na ból pleców 12% zawdzięcza go konstruk-cji szkolnych krzeseł, które nie zmieniły się od 50 lat. Wates postanowił więc stworzyć krzesło, które uniemożliwiałoby dzieciom bujanie i odchylanie się. O pomoc poprosił agencję Sedley Place, która zgodziła się na 3-letnią współpracę w zamian za udziały w spółce.

Rozwiązanie Krzesło musiało spełniać kilka wymogów: miało być bezpiecznie stabilne, tanie, stylowe i na tyle wytrzymałe, aby nadawało się do użytku szkolnego. Firma Sedley Place, dokonując praktycznych poprawek w tradycyjnej konstrukcji, skupiła się na nowoczesnym wzornictwie, ponieważ dodatkowym celem projektantów – oprócz zapobiegania wypadkom – było wprowadzenie dobrego designu do szkół i zniechęcenie do korzystania z tanich, byle jakich produktów. Poza domem, to właśnie szkoła ma największy wpływ na to, jak dzieci postrzegają styl, a dobry design może inspirować też w innych sferach życia.

Wynik Przyjęte z olbrzymim zainteresowaniem krzesło Max – produkt z „historią”, która przemawia do każdego, kto był uczniem – stanowi prostą receptę na znany problem. Dzięki niemu inni producenci zaczęli dodawać określenie „stabilne” w specyfikacjach swoich produktów, a dyrektorzy szkół, decy-dując o zakupie mebli, kierują się już nie tylko kolorem i ceną lecz także stylem, bezpieczeństwem i trwałością.

Liczby W pierwszym roku produkcji sprzedano 35 000 sztuk krzesła Max. Wstępne inwestycje zwrócą się po 3 latach (prognoza). Koszty projektu stanowiły 25% całkowitych kosztów opracowania produktu.

Materiały źródłowe www.dlbltd.co.uk

The problem Teacher Tom Wates researched the school chair industry and uncovered a number of worrying statistics: approximately 7000 children go hospital each year as a result of chair-related accidents; 12% of adult back pain is caused by poor school seating; and the design of the school chair had not changed in 50 years. He came up with the idea for a new product: a chair which prevented children from leaning back on their chairs. He approached Sedley Place, who agreed to provide design advice and expertise for 3 years in return for equity in the company.

the solution Sedley Place made practical improvements to the traditional school chair, with an important emphasis on contemporary design. The solution had to achieve several objectives: it had to be safe (anti-tilt), cheap, stylish and durable enough for school use. In addition to preventing accidents, the designers wanted to push for the use of good design in schools and discourage the use of cheap ‘throw away’ products. Outside of their home, schools are the first major impact on a child’s vision of design, so exposure to good design could inspire them in other areas of their lives.

the outcome Received with overwhelming interest, the Max chair is a product with a ‘story’ that touches every who had been to school – it is a well know issue and a simple solution, and manufacturers are adding ‘anti-tilt’ to their product specifications. It is changing the way school chairs are purchased by facilities managers, and the way schools think about furniture. It is no longer simply a choice of colour and price, but other measures of performance such as style, safety implications and sustainability.

Figures 35 000 units sold in first year. 3 years to pay off the initial investment made (forecast). 25% of total product development costs were for design.

Source material references www.dlbltd.co.uk

SłOWA KLUCZE / rozwój nowego produktu, business start up, udziały w spółce

40.

L

© W

ebb

deVla

m

PRODUKT / Seria akcesoriów malarskich Dulux Perfect PRODUCT / Dulux Perfect Accessories Range

PRODUCENT / ICI Paints Akzo Nobel (Wielka Brytania/świat), www.icipaints.comMANUFACTURER / ICI Paints Akzo Nobel (United Kingdom/Worldwide), www.icipaints.com


STUDIO PROJEKTOWE / Webb deVlam, www.webbdevlam.comDESIGN STUDIO / Webb deVlam, www.webbdevlam.com



KONTEKST DESIGNU / UDOSKONALENIE PRODUKTUCONTEXT OF DESIGN / DESIGN FOR PERFORMANCE

SłOWA KLUCZE / rozwój produktu, innowacje, rozszerzenie linii wzorniczej, ergonomiaKey tagS / product development, product innovation, product extension, ergonomics

Problem/Sytuacja wyjściowa ICI Paints Akzo Nobel, jeden z największych na świecie producentów powłok dekoracyjnych, postanowił wprowadzić na rynek serię akcesoriów malarskich pod swoją najbardziej znaną marką farb – Dulux – oraz zwiększyć jej sprzedaż i zyski. Marka miała też zdobyć pozycję lidera w nowej, choć spokrewnionej, kategorii, a docelowo podnieść swoją wartość i zadowolenie klientów z bogatej oferty.

Rozwiązanie By wyróżnić produkty na tle konkurencji i zainteresować nimi klientów, przy projektowaniu przyborów Dulux Perfect skupiono się przede wszystkim na nabywcach. Zespół ICI Paints ds. innowacji, odpowiedzialny za rozwój nowych produktów, wspólnie ze studiem Webb deVlam opracował analizę biznesową opartą na badaniu trendów, dynamiki rynku, charakterystyki i potrzeb klientów oraz logistyki produkcji. Jej wyniki zaakceptowało kierow-nictwo wyższego szczebla.

Wynik Rynkowemu debiutowi akcesoriów Dulux Perfect towarzyszyło hasło „Perfekcyjny rezultat za każdym razem” (Perfect Results Every Time). Seria została tak zaprojektowana, aby malowanie, dekorowanie i dobieranie potrzebnych narzędzi odbywało się prościej i szybciej. Wśród przyborów znalazły się m.in.: oryginalny trójkątny pędzel, otwieracz do puszek z farbą umieszczony na rączce pędzla, rozszczepiony pędzel o twardym włosiu nie pozostawiający śladów, ergonomiczna rączka z miękkim wykończeniem oraz podkładka pod brudne pędzle. Kolorowe oznaczenia na opakowaniach ułatwiają klientom wybór odpowiedniego narzędzia.

Liczby 5 rozmiarów pędzli z serii Dulux Perfect Finish. 4 rozmiary pędzli z serii Dulux Perfect Edges. 5% udziałów w rynku akcesoriów osiągnięto natychmiast po rozpoczęciu sprzedaży. Dulux posiada 40% udziałów w światowym rynku (segment powłok dekoracyjnych). Zatrudnia 60 000 pra-cowników na świecie (ICI Paints Akzo Nobel).

Materiały źródłowe www.which.co.uk/news (7 sierpnia 2009 r.); www.dulux.co.uk; www.duluxdecoratorcentre.co.uk

The problem As the world’s leading decorative coatings company, ICI Paints AkzoNobel wanted to launch a new ‘accessories’ range under its best known paint brand Dulux. The objective was to drive sales for Dulux, increase consumer spend and achieve brand leadership in a new but complementary cate-gory, all in a way that added value to the brand and the customer experience.

the solution The launch of the Perfect Accessories Range entailed adopting a more consumer-focused product design perspective, to differentiate from the competition and ensure the new range was motivating to customers. The ICI Paints Innovation team, who are responsible for new product development, collaborated with Webb deVlam to develop a business case supported by research into trends, market dynamics and customer insights, unmet consumer needs and manufacturing logistics. The case was presented, and accepted, by senior management.

the outcome ‘Dulux Perfect Painting Accessories’ launched with the promise of ‘Perfect Results Every Time’. The range has been designed to make the process of painting and decorating – and choosing the right tools – easier, simpler and quicker. Some of the specially design features include: (1) a unique triangle-shaped brush; (2) a handy paint tin opener on the end of the brush; (3) split-end bristles to deliver a brush mark-free finish; (4) an ergonomic soft-grip handle for comfort; and (5) a put-down rest for laying brushes flat without picking up dirt. The packaging is colour- -coded to help customers choose the right brush for the job.

Figures 5 different sizes of brush in the Dulux Perfect Finish range. 4 different sizes of brush in the Dulux Perfect Edges range. Achieved an immediate 5% share in the accessories market upon launch. Dulux has an overall 40% global market share (decorating). 60 000 employees globally (ICI Paints Akzo Nobel).

Source material references www.which.co.uk/news (7 August 2009); www.dulux.co.uk, www.duluxdecoratorcentre.co.uk

42.

PRODUKT / Obuwie sportowe Response Trail 16PRODUCT / Response Trail 16 shoe

PRODUCENT / Adidas AG (Niemcy), www.adidas.comMANUFACTURER / Adidas AG (Germany), www.adidas.com


PROJEKTANT / Andrzej „Bartie” Bikowski, www.bartiedesign.comDESIGNER / Andrzej “Bartie” Bikowski, www.bartiedesign.com



KONTEKST DESIGNU / UDOSKONALENIE PRODUKTUCONTEXT OF DESIGN / DESIGN FOR PERFORMANCE

SłOWA KLUCZE / wartość, wyniki, brief projektuKey tagS / value, performance, design brief

L

© A

ndrz

ej „

Bar

tie”

Bik

owsk

i

Problem/Sytuacja wyjściowa Adidas, drugi pod względem wielkości producent wyrobów sportowych na świecie, dostosowuje produkty do wymagań konkretnych rynków doce-lowych, odbiorców i pułapów cenowych. Szesnasty model Response Trail, sprawdzonej serii obuwia do biegania, skierowany jest do osób, które potrzebują uniwersalnych butów do biegów terenowych w przystępnej cenie. Zwykle nowe produkty Adidasa są modyfikacją poprzedniej wersji. Tym razem chodziło o stworzenie zupełnie nowego projektu.

Rozwiązanie Response Trail 16, zaprojektowany został w całości przez „Bartiego”. Zwyczaj powierzenia odpowiedzialności za stworzenie nowego buta jednemu projektantowi odzwierciedla wagę, jaką Adidas przywiązuje do wzornictwa (wiceprezes firmy jest kierownikiem działu projektowego i wraz z działami odpowiedzialnymi za marketing wyznacza kierunki rozwoju produktów na kolejne sezony). Powstał uniwersalny but do biegania po drogach o różnym stopniu utwardzenia. Aby inwestycja w nowy produkt się opłacała, należało najpierw ustalić marżę ze sprzedaży uwzględniającą koszty produkcji. Określoną w dokumentacji cenę FOB (ang. freight on board, całkowity koszt towarów plus koszt innych usług, np. transport) projektant znał przed przystąpieniem do pracy.

Wynik Response Trail 16 w kwietniu 2010 roku otrzymał wyróżnienie magazynu Runner’s World i świetne referencje sędziów Ligi Mistrzów. Model jest innowacyjny pod względem stabilizacji stopy, dopasowania i ogólnej wartości produktu. Konstrukcja nowego elementu FORMOTION™, umieszczone-go pod piętą, umożliwia doskonałą przyczepność, trakcję i podparcie, co jest szczególnie przydatne w biegach po nierównym terenie.

Liczby Adidas zatrudnia 4 000 pracowników na świecie. Sprzedano 180 000 par Response Trail16. Adidas dysponuje 2 studiami projektowymi (w Niemczech i USA).

Materiały źródłowe www.adidas.com, www.bartiedesign.com

The problem Adidas is the second largest sporting goods manufacturer in the World, creating products to suit specific target markets, product categories and price points. With the 16th model of Response Trail – a running family with a long history – Adidas wanted to target runners who needed a middle price universal shoe for trail running. Making new products is normally an evolution of the predecessor, however in this model, Adidas specifically wanted a totally new design.

the solution Adidas normally makes one designer responsible for the whole creation of a shoe, reflecting the importance given to design in the company (the head of design holds Vice President position at Adidas, and sets up the direction for future seasons with the marketing business units). Designed by ‘Bartie’, the Response Trail 16 is a universal shoe for trail running that can also be used on hard roads. The cost of the production is an important factor for consideration, since proper shoe margin is crucial to achieve business objectives. The FOB price (freight on board, the total cost of goods plus other services such as transport) is defined in the brief, so the designer knows all targets up front.

the outcome Response Trail 16 is a very successful model, receiving Runner’s World Editor’s Choice Award in April 2010 and is the shoe of choice with Champions League referees. It is an improvement in terms of bottom stability, fit, and overall value. The tooling of the new heel-centred FORMOTION™ unit offers superior performance in terms of good grip, traction and support – especially useful when running on uneven ground.

Figures 40 000 Adidas employees worldwide. Response Trail 16 sales of 180 000 pairs worldwide. 2 Adidas design studios (Germany and USA).

Source material references www.adidas.com, www.bartiedesign.com

WYRóżNIENIE PRODUKTU

DIFFERENTIATION THROUGH DESIGN

SZCZOTECZKA DO ZęBóW JORDAN INDIVIDUAL

JORDAN INDIVIDUAL TOOTHBRUSH

SIEć KSIęGARNI AKADEMIKA AKADEMIKA’S BOOKSTORES

WALIZKA ONEHUNDRED&TEN ONEHUNDRED&TEN SUITCASE

WYRóżNIENIE PRODUKTUZdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku pełnym towarów o podobnej funkcjonalności poprzez wyjątkowość formy produktu i odwołanie się do emocji użytkownika metodami marketingowymi (np. nazwą, logo, opakowaniem, kampanią reklamową). Zbudowanie świadomości marki.

DIFFERENTIATION THROUGH DESIGNWhere competitive advantage and brand awareness are improved through the use of design.

46.

48.

50.

46.

© R

ada

Sp.

j.

PRODUKT / Szczoteczka do zębów Jordan Individual PRODUCT / Jordan Individual toothbrush

PRODUCENT / Jordan AS (Norwegia), www.jordan.noMANUFACTURER / Jordan AS (Norway), www.jordan.no

DYSTRYBUTOR W POLSCE / Rada Sp.j., www.rada.plDISTRIBUTOR IN POLAND / Rada Sp.j., www.rada.pl

STUDIO PROJEKTOWE / Øxseth & Angelfoss AS, www.oxangel.noDESIGN STUDIO / Øxseth & Angelfoss AS, www.oxangel.no



KONTEKST DESIGNU / WYRóżNIENIE PRODUKTUCONTEXT OF DESIGN / DIFFERENTIATION THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / rozwój nowego produktu, identyfikacja wizualna, styl życiaKey tagS PRODUCT / product development, visual identity, lifestyle

Problem/Sytuacja wyjściowa Jordan, firma rodzinna założona w roku 1837, to jeden z wiodących światowych producentów w branży higieny jamy ustnej. Konkurentami firmy są międzynarodowe koncerny, które na rozwój produktów i marketing mogą przeznaczyć znacznie więcej zasobów. Badania konsumenckie wykazały, że klienci często kupują pod wpływem impulsu, a przy wyborze szczoteczki do zębów ważnymi czynnikami są różnorodność oferty i atrakcyjny wygląd.

Rozwiązanie Mając na uwadze wyniki badań, firma Jordan podeszła do opracowania linii Individual inaczej niż dotąd, znacznie bardziej kreatywnie. Nadal istotne były ergonomia i higiena, jednak priorytetowo potraktowano wzornictwo i identyfikację wizualną. Kształt szczoteczki pozostał neutralny, ale pomysł by ozdobić go graficznym nadrukiem dawał szereg możliwości i wariantów innowacji. Zaprojektowana została w wielu różnych wzorach z myślą o indywidualnych preferencjach klientów.

Wynik Model Jordan Individual szybko został najlepiej sprzedającą się szczoteczką do zębów w Skandynawii. Zanotował duży wzrost sprzedaży w Szwecji i Finlandii oraz wydatnie przyczynił się do 9-procentowego wzrostu całego rynku szczoteczek do zębów w Norwegii w 2007 roku. Dzięki Jordan Individual tradycyjne produkty do higieny jamy ustnej stały się przedmiotami lifestyle’owymi, co zwiększyło zainteresowanie konsumentów całym rynkiem szczoteczek do zębów. Stworzył też nowe obszary sprzedaży, np. szczoteczek z motywami drużyn piłkarskich opracowanych we współpra-cy z lokalnymi klubami futbolowymi.

Liczby Udział w rynku w 2007 roku wzrósł o 7% (z 63% do 70%). Przychody Jordan Group w 2008 roku wyniosły 1 073 mln NOK (zysk netto w wysokości 45 mln NOK). Jordan Group zatrudnia 668 osób (179 w Norwegii).

Materiały źródłowe Design Effekt Award Recipients 2009, www.norskdesign.no

The problem Jordan is one of the worlds’ leading companies in preventive oral care. In the toothbrush market, they face the challenges of price pressure, frequent new product development launches, and competition from multinational corporations with much bigger development and marketing resources. Although consumer surveys show that customers typically buy on impulse, attractive appearance and variety of choice are important factors when it comes to selecting a toothbrush.

the solution A new, different, and much more creative approach was taken to the development of the Individual toothbrush range, with high priority given to design and visual identity. Ergonomics and hygiene remained important. The shape of the toothbrush was fairly neutral, but the graphic design printed on it allowed for flexibility and constant innovation. It was available in a number of different designs, so consumers could choose their personal favourite.

the outcome The Jordan Individual quickly became Scandinavia’s best-selling toothbrush, enjoying strong growth in Sweden and Finland and significantly contri-buting to the 9% growth of the entire toothbrush market in Norway in 2007. It increased consumers’ interest in toothbrushes by repositioning traditional hygiene products into lifestyle products. Jordan Individual has also opened up new sales areas, such as football team toothbrushes developed in collaboration with local football clubs.

Figures 2007 market share boosted by 7% (from 63% to 70%). Jordan Group Revenues in 2008: NOK 1 073 million (net profit of NOK 45 million). The Jordan Group employs 668 people (179 in Norway).

Source material references Design Effekt Award 2009 Recipients, www.norskdesign.noSłOWA KLUCZE / rozwój nowego produktu, identyfikacja wizualna, styl życia

48.

© P

ål L

aukl

i

PRODUKT / Sieć księgarni AkademikaPRODUCT / Akademika’s Bookstores

PRODUCENT / Akademika AS (Norwegia), www.akademika.noMANUFACTURER / Akademika AS (Norway), www.akademika.no


STUDIO PROJEKTOWE / Mission Design, www.mission.noDESIGN STUDIO / Mission Design, www.mission.no



KONTEKST DESIGNU / WYRóżNIENIE PRODUKTUCONTEXT OF DESIGN / DIFFERENTIATION THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / rebranding i nowa koncepcja sprzedaży detalicznej, repozycjonowanie, usługiKey tagS / rebranding and new retail concept, repositioning; services

Problem/Sytuacja wyjściowa Wprowadzona w 2003 roku zmiana w ustawodawstwie zakończyła monopol na sprzedaż podręczników uniwersyteckich i firma Akademika musiała zmierzyć się z konkurencją na rynku. Brak doświadczenia w sprzedaży detalicznej i marketingu stanowiły dla niej poważne zagrożenie.

Rozwiązanie Przy repozycjonowaniu marki skupiono się na podstawowej działalności firmy – sprzedaży podręczników. Nowa identyfikacja wizualna i materia-ły promocyjne miały zakomunikować odbiorcy, że Akademika przeistoczyła się ze „statecznego sprzedawcy książek” w kilku sklepach, w aktywne przedsiębiorstwo oferujące „dynamiczne źródła wiedzy” i „inspirację dla każdego”.

Wynik Po grożącym likwidacją okresie strat, Akademika stała się profesjonalną i rentowną księgarnią. Jej oferta skierowana jest do szerszego niż niegdyś odbiorcy i wciąż odnotowuje wysoki poziom zadowolenia klientów. Według kierownictwa firmy „nowa identyfikacja i koncepcja sprzedaży detalicznej okazała się strzałem w dziesiątkę dla Akademiki i całej kampanii reklamowej”.

Liczby Wzrost rocznych obrotów ze 150 do 215 mln NOK. Wzrost liczby sklepów z 3 do 9. Wzrost liczby zatrudnionych pracowników z 80 do 120.

Materiały źródłowe Design Effekts 2009, Design Management Case Study, www.designeffekt.no

The problem With a 2003 change in legislation, which effectively ended the monopoly of holding the exclusive rights to sell University text books, Akademika suddenly needed to compete with other book sellers. Their lack of experience in retail and marketing made them vulnerable to new competitive challengers.

the solution In order to reposition the brand, attention was brought back to their core business of textbook sales, and a new ‘Akademika’ visual identity was created to support this move. New graphic and promotional material conveyed the message that Akademika had evolved from a ‘passive store selling books’ in a few locations, to being a pro-active retailer, offering ‘dynamic sources of knowledge’ and ‘inspiration to everyone’.

the outcome From operating at a loss and under threat of closure, Akademika is now a profitable, professional bookstore which appeals to a much wider audience and consistently achieves high customer satisfaction ratings. And according to the company’s management, ‘the new identity and retail concept are ... a real gem for Akademika and the wider campaign.’

Figures Increase in annual turnover from NOK 150 to 215 million. Increase in stores from 3 to 9. Increase in employees from 80 to 120.

Source material references Design Effekts 2009, Design Management Case Study, www.designeffekt.no

SłOWA KLUCZE / rebranding i nowa koncepcja sprzedaży detalicznej, repozycjonowanie, usługi

50.

© J

ohn

Ros

s, P

ierr

e Ju

ssel

me

PRODUKT / Walizka Onehundred&tenPRODUCT / Onehundred&ten suitcase

PRODUCENT / Globe-Trotter Ltd. (Wielka Brytania), www.globe-trotterltd.com MANUFACTURER / Globe-Trotter Ltd. (United Kingdom), www.globe-trotterltd.com


STUDIO PROJEKTOWE / Ross Lovegrove/Ross Lovegrove Studio, www.rosslovegrove.comDESIGN STUDIO / Ross Lovegrove/Ross Lovegrove Studio, www.rosslovegrove.com

ROK WPROWADZENIA NA RYNEK / 2008 (seria limitowana, już nieprodukowana)YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / 2008 (limited range, no longer manufactured)


KONTEKST DESIGNU / WYRóżNIENIE PRODUKTU CONTEXT OF DESIGN / DIFFERENTIATION THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / rozpoznawalność marki, wartość marki, współpraca w designieKey tagS / brand awareness, brand equity, design collaboration

Problem/Sytuacja wyjściowa Globe-Trotter od 1897 roku wytwarza luksusowe, ręcznie robione walizki, kierując się zasadą, że „w prawdziwym rzemiośle nie ma miejsca na kom-promisy”. Znakiem szczególnym marki jest estetyczna funkcjonalność produktów i opatentowany materiał, z którego są wykonane – Vulcan Fibre. Każdego roku firma wprowadza na rynek nowe, limitowane edycje swoich wyrobów, ale 110. rocznicę powstania, chciała uczcić czymś naprawdę wyjątkowym.

Rozwiązanie Chodziło o zaprojektowanie produktu nowej generacji, który wykorzystywałby nowe właściwości fibry, i który podniósłby wartość marki dzięki współpracy ze słynnym projektantem. To zadanie powierzono Rossowi Lovegrove’owi, futurystycznemu designerowi, znanemu z eksperymentów z najnowocześniejszymi materiałami. Dział projektowy Globe-Trotter, kierowany przez Gary’ego Botta i Charlotte McDonnell, dyrektorów kreatyw-nych/kierowników marki, bardzo dobrze orientował się w rynku i trendach konsumenckich, a także miał swoją wizję designu marki. Efektem wspólnej pracy z zespołem produkcyjnym w Japonii była prosta w formie walizka, wykonana z trójosiowego splotu kompozytu węglowego i Kevlaru – materiału opracowanego przez Lovegrove’a z pomocą koncernów chemicznych Toray Corporation i DuPont.

Wynik Onehundred&ten to przykład współczesnej klasyki, a zarazem jedna z „najlżejszych sztywnych walizek na świecie”. Model dostępny był w trzech wersjach: Attach Case, Air Cabin Case i Trolley Case. Wprowadzenie ich na rynek podniosło świadomość marki, a dzięki działaniom promocyjnym i poczcie pantoflowej produkt sprzedał się w mgnieniu oka.

Liczby Wyprodukowano 1 000 sztuk modelu Onehundred&ten Air Cabin Case. Całkowity udział firmy Globe-Trotter w rynku: Wielka Brytania (15%), Japonia (40%), reszta świata (45%). Firma zatrudnia 26 pracowników.

Materiały źródłowe www.coolhunting.com, www.globe-trotterltd.com

The problem Globe-Trotter have been making Hand Made Luxury Luggage since 1897. Their philosophy is ‘never to compromise the integrity of the craftsman-ship’. The instantly recognisable aesthetic functionality of the cases and the exclusive use of a patented Vulcan Fibre material defines the brand. Each season Globe-Trotter introduces new limited editions and for their 110 anniversary, they wanted to celebrate with something innovative and special.

the solution The objective was to design a next generation Globe-Trotter that explored new possibilities in fibre development and increased brand equity through association with a star designer. Globe-Trotter commissioned futuristic designer Ross Lovegrove, who has a iconic reputation for experi-mentation with revolutionary materials. The Globe-Trotter design department, lead by creative directors/brand managers Gary Bott and Charlotte McDonnell, already had a strong understanding of the market, consumer trends and a strong design sense for the brand. Working together with the production team in Japan, the design evolved into a simple form made of a unique Carbon composite and Kevlar tri-axial weave – a new material developed by Lovegrove in cooperation with Toray Corporation and DuPont.

the outcome The Onehundred&ten is a contemporary classic and is one of ‘the worlds’ lightest rigid cases’. The range has 3 styles: Attach Case, Air Cabin Case and Trolley Case. Brand awareness was considerably raised through the launch, associated media activities and ‘word-of-mouth’, leading to the product selling out.

Figures Onehundred&ten Air Cabin Case limited to a product run of 1000 units. Globe-Trotter overall market share: UK (15%), Japan (40%), rest of world (45%). Number of employees: 26.

Source material references www.coolhunting.com, www.globe-trotterltd.com

SłOWA KLUCZE / rozpoznawalność marki, wartość marki, współpraca w designie

MATERIALIZOWANIE POTRZEB

INSIGHT THROUGH DESIGN

UMYWALKO-TOALETA W+W W+W (WASHBASIN + WATERCLOSET)

SYSTEM MEBLOWY FLUID FLUID BOOKSHELF SYSTEM

STANOWISKO DO PRACY Z KOMPUTEREM W POZYCJI SIEDZĄCO-LEżĄCEJ

WORKSTATION FOR COMPUTER WORK IN A SITTING-LYING POSITION

MATERIALIZOWANIE POTRZEBProces tworzenia produktu/usługi w oparciu o analizę badań dotyczących potrzeb, wymagań i ograniczeń przyszłego użytkownika.

INSIGHT THROUGH DESIGNWhere customer needs generate new ways to materialise new products and services.

54.

56.

58.

54.

PRODUKT / Umywalko-toaleta W+WPRODUCT / W+W (Washbasin+Watercloset)

PRODUCENT / Roca S.A. (Hiszpania), www.roca.com MANUFACTURER / Roca S.A. (Spain), www.roca.com

DYSTRYBUTOR W POLSCE / Roca Polska Sp. z o.o., www.roca.plDISTRIBUTOR IN POLAND / Roca Polska Sp. z o.o., www.roca.pl

STUDIO PROJEKTOWE / Gabriele and Oscar Buratti, Buratti+Battiston Architects, www.burattibattiston.itDESIGN STUDIO / Gabriele and Oscar Buratti, Buratti+Battiston Architects, www.burattibattiston.it

ROK WPROWADZENIA NA RYNEK / 2009 YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / 2009


KONTEKST DESIGNU / MATERIALIZOWANIE POTRZEB CONTEXT OF DESIGN / INSIGHT THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / współpraca, innowacja produktowa, technologia,projektowanie odpowiedzialneKey tagS / collaboration, product innovation, technology, sustainability

© R

oca

L

Problem/Sytuacja wyjściowa Dla firmy Roca design jest kluczem do sukcesu. Opracowując nowoczesne rozwiązania do łazienek, stara się nie tylko spełniać, ale i przewidywać oczekiwania klientów. Dlatego, zgodnie z aktualnym – proekologicznymi – trendami, udoskonala swoje produkty pod kątem oszczędności wody, energii i miejsca. Roca troszczy się o środowisko. Czy innowacyjny produkt oszczędzający wodę i miejsce w łazience może wzmocnić pozycję marki?

Rozwiązanie Firma wprowadziła na rynek W+W (Washbasin+Watercloset) – niezwykłe urządzenie będące połączeniem umywalki i WC. Ostateczny kształt pro-duktu jest wynikiem bliskiej współpracy (na wszystkich etapach) Laboratorium Innowacji Roca, odpowiadającego za koncepcję, oraz projektantów – Gabrieli i Oskara Burattich. Jedną z najważniejszych cech urządzenia jest nowa, przyjazna środowisku technologia ponownego wykorzystania wody. Rezerwuar napełnia się wodą zużytą w umywalce, a system podwójnego spuszczania eliminuje nieprzyjemne zapachy i znajdujące się w wodzie bakterie. W+W został stworzony dla osób ceniących zarówno estetykę i funkcjonalność, jak i ekologię.

Wynik Umywalko-toaleta W+W zdobyła nagrodę za pomysłowość i innowacyjne podejście do projektowania proekologicznego, a Roca została uznana za firmę wdrażającą produkty innowacyjne również od strony aranżacji wnętrz. W wyniku połączenia innowacji, technologii i wzornictwa powstał „produkt przyszłości” – oszczędny pod względem zużycia wody i miejsca.

Liczby W+W gwarantuje nawet 25-procentową oszczędność wody w porównaniu ze standardowymi toaletami z systemem podwójnego spuszczania wody. Produkt otrzymał Design Plus Prize 2009 (Niemcy) – nagrodę przyznawaną innowacyjnym i przyjaznym środowisku produktom, Designpreis Deutschland Prize 2010 (Niemcy), nagrodę magazynu Wallpaper – Gold Winner in Product Innovation Award (2009) oraz nagrodę Kbbreview Industry Awards 2010 w kategorii Environmental Innovation Product Award for Bathrooms.

Materiały źródłowe www.roca.com

The problem For Roca, makers of ‘bathroom solutions for today and tomorrow’, design is the key to a company’s success. Roca is inspired by current trends to predict and meet customer expectations, and consider how issues such eco-living can drive improved, energy and water-saving products and better interior design solutions. Protection of the environment is important to Roca. Could ‘saving water’ and ‘maximising space’ in the bath-room drive new product innovation, in a way that could strengthen the position of the Roca brand in the market?

the solution Roca introduced an extraordinary design to the market, the W+W (Washbasin+Watercloset), which combined the essential elements of a bathroom in one fitting. The concept was proposed by Roca’s Innovation Lab and designed by Gabriele and Oscar Buratti. Its final form is the result of their close cooperation at all stages of W+W production. One of the most important features of W+W is the use of a new eco-friendly water-reuse technology. Water used in the washbasin is used to fill the toilet cistern. The dual-flush toilet system eliminates unpleasant odours and water bacteria, and guaran-tees high quality. W+W is aimed at people who value aesthetics and style, comfort and functionality, and ecology and environmental protection.

the outcome W+W has won design awards for its inventiveness and its innovative approach to ecological product design. Roca is recognised as a producer introducing innovation to interior design. W+W is a ‘model of the future‘ in how it combines innovation, technology, design and sustainability all in a single solution, in order to maximize space and save water.

Figures Up to 25% reduction in water intake, compared to standard dual flush toilets. Design Plus Prize 2009 (Germany), for innovative and eco-friendly products, Designpreis Deutschland Prize 2010 (Germany), Wallpaper – Gold Winner in Product Innovation Awards (2009), Environmental Innova-tion Product Award for Bathrooms at the Kbbreview Industry Awards 2010

Source material references www.roca.com

STUDIO PROJEKTOWE / Gabriele and Oscar Buratti, Buratti+Battiston Architects, www.burattibattiston.it

56.

PRODUKT / System meblowy FluidPRODUCT / Fluid bookshelf system

PRODUCENT / Desalto S.p.A. (Włochy), www.desalto.itMANUFACTURER / Desalto S.p.A. (Italy), www.desalto.it

DYSTRYBUTOR W POLSCE / CUBE, www.cubedesign.pl DISTRIBUTOR IN POLAND / CUBE, www.cubedesign.pl

PROJEKTANT / Arik Levy, www.ariklevy.fr DESIGNER / Arik Levy, www.ariklevy.fr



KONTEKST DESIGNU / MATERIALIZOWANIE POTRZEB CONTEXT OF DESIGN / INSIGHT THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / możliwość dowolnych kombinacji, oszczędność miejsca, innowacja, mebleKey tagS / flexibility, space-saving solutions, innovation, furniture

© D

esal

to S

.p.A

.

Problem/Sytuacja wyjściowa Desalto produkuje eleganckie i praktyczne meble, wykorzystując metal, drewno i szkło. Są dyskretne, komplementarne, efektywnie wykorzystują przestrzeń, dopasowując się do wnętrza. Dzięki ścisłej współpracy projektantów z działem produkcji, cały proces – od pomysłu przez prototyp po opracowanie konstrukcji – firma realizuje we własnym zakresie. Ponadto angażuje się w badania nad technicznymi i technologicznymi rozwiąza-niami zwiększającymi funkcjonalność i wielofunkcyjność produktów.

Rozwiązanie System meblowy Fluid pozwala na „nieograniczone możliwości zagospodarowania przestrzeni, ponieważ wykorzystuje pojedynczy element, który – niczym cząsteczki DNA – daje nieskończoną liczbę kombinacji”. Gięte linie prętów potęgują wrażenie „nieskończoności”, a zastosowanie łączników z przezroczystego plastiku umożliwia swobodne zestawianie modułów. Dodatkowo, każdy element może zmienić się w podręczny stolik (po dodaniu blatu) lub siedzisko (po przykryciu poduszką).

Wynik Współczesny design spod znaku Desalto oznacza produkty wszechstronnego zastosowania, funkcjonalne i minimalistyczne w formie. Tak jak Fluid, który jest przykładem unikatowej aranżacji przestrzeni. W uzasadnieniu nagrody Wallpaper Design Award, którą uhonorowano produkt, podkreślono „niezwykłą funkcjonalność (...) uzyskaną dzięki niezliczonym możliwościom konfiguracji i płynnej zmiany przeznaczenia – od regału na książki po stolik czy przepierzenie”.

Liczby PRODUKT otrzymał nagrodę Wallpaper Design Award 2009. Nominowany był do nagrody Interior Innovation Award Cologne 2010 w kategorii Best System. Liczba konfiguracji systemu Fluid: nieskończona.

Materiały źródłowe www.desalto.it, Wallpaper Magazine (luty 2009), www.wallpaper.com

The problem Desalto create contemporary furniture that is both elegant and practical, and take a ‘system’ approach to design using metals, woods and glasses. Their products are discreet, complementary, space-efficient and fit naturally into the home. As producers and manufacturers, all phases of development, from idea, to prototype, to engineering take place within the company. The creativity of the designer and the know-how of the producer are unified into a close working relationship. Desalto are strongly experienced and committed to technical and technological research at the services of greater functionality. Their goal is to understand and gain insight into ways in which furniture can be made more flexible and polyfunctional.

the solution Fluid is a highly functional, flexible bookshelf system. It explores ‘infinite spatial possibilities through a single element, mimicking DNA by allowing the generation of endless combinations’. The feeling of ‘endlessness’ is achieved through the fluidity of the bent wire going around the lightweight forms of the base modules horizontally and vertically. The modules are hooked together with transparent plastic joints, allowing for a variety of configurations. Fluid can also become a useful side table (by adding a top) or an additional seat (by adding a cushion).

the outcome Desalto’s design vision is to offer contemporary products that are flexible, functional and minimal. The ‘typology in spacial arrangements’ provided by Fluid is unique. As a ‘Wallpaper Design Award’ winner, Fluid was commended for its ‘sheer versatility.... with endless configurations from book-shelf to side table to room divider, this is one system that goes with the flow’.

Figures Award Prize, Wallpaper Design Award 2009. Award Nomination: Best System, Interior Innovation Award Cologne 2010. Number of configurations Fluid can achieve: endless.

Source material references www.desalto.it, Wallpaper Magazine (February 2009), www.wallpaper.com

58.

PRODUKT / Stanowisko do pracy z komputerem w pozycji siedząco-leżącej PRODUCT / Workstation for computer work in a sitting-lying position

PRODUCENT / PROFIm Sp. z o.o. (Polska), www.profim.plMANUFACTURER / PROFIm Sp. z o.o. (Poland), www.profim.pl

DYSTRYBUTOR W POLSCE / PROFIm Sp. z o.o., www.profim.pl DISTRIBUTOR IN POLAND / PROFIm Sp. z o.o., www.profim.pl

STUDIO PROJEKTOWE / Studio 1:1 Jarosław Szymański, www.studio1do1.pl DESIGN STUDIO / Studio 1:1 Jarosław Szymański

ROK PROJEKTU / 2008-2010

PLANOWANY ROK WPROWADZENIA NA RYNEK / lipiec 2010 – premiera podczas światowych finałów konkursu Imagine Cup w Warszawie; styczeń 2011 – planowane rozpoczęcie sprzedaży

YEAR OF CONCEPT / 2008-2010

PLANNED YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / The workstation will be launched in July 2010 on world finals of Imagine Cup in Warsaw; the product will be in sale starting from January 2011


KONTEKST DESIGNU / MATERIALIZOWANIE POTRZEBCONTEXT OF DESIGN / INSIGHT THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / współpraca, badania i rozwój, ergonomia, prototypowanie Key tagS / collaboration, research and development, ergonomics, prototyping

© P

RO

FIm S

p. z

o.o

.

L

Problem/Sytuacja wyjściowa 1. Zdefiniowanie nowej potrzeby rynkowej Pomysł, którego inicjatorką była dr Iwona Palczewska z Działu B+R IWP, bazował na badaniach z lat 2003-2006, które wykazały, że wraz z rozwo-jem społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy (GOW) zmienia się charakter pracy. Rośnie udział zawodów i czynności wyma-gających intensywnej pracy umysłowej, precyzji wysokiego stopnia lub długotrwałej, pełnej koncentracji uwagi. Dlatego ergonomiści coraz częściej zwracają się ku zastosowaniom alternatywnych pozycji pracy, m.in. pozycji siedząco-leżącej jako optymalnej dla wykonywania tego typu prac. Z punktu widzenia biomechaniki pozycja siedząco-leżąca jest jedną z najkorzystniejszych dla ciała.

2. Potencjał rozwoju firmy PROFIm – producenta krzeseł i foteli biurowych - Nowe grupy docelowe: odbiorcy związani z różnymi typami pracy (już nie tylko instytucjonalną) oraz sposobami spędzania czasu wolnego. - Otwarcie nowych segmentów rynku: telepraca, e-rozrywka, aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych dzięki dostępowi do Internetu. - Nowe standardy korzystania z przenośnych komputerów osobistych w przestrzeni publicznej jako odpowiedź na rosnącą liczbę punktów hotspot (Wi-Fi).

Rozwiązanie 1. Zastosowanie procesu wdrożenia opartego o wiedzę - 2003-2006: Dzial B+R IWP przeprowadza badania rynkowe pod kierunkiem dr Iwony Palczewskiej - 2007: IWP zwraca się do firmy PROFIm z propozycją stworzenia produktu; wspólnie organizują zamknięty konkurs wzorniczy, w którym bierze udział 9 polskich studiów projektowych i projektantów - 18 lutego 2008: zwycięzcą konkursu zostaje Studio 1:1 Jarosław Szymański - Wspólnie z firmą PROFIm opracowują prototyp, a IWP wykonuje wstępne badania ergonomiczne - 2008-2010: PROFIm i Studio 1:1 Jarosław Szymański wdrażają projekt do produkcji - 2010: IWP (Dział Doradztwa) opracowuje koncepcję wprowadzenia produktu na rynek - Lipiec 2010: premiera produktu podczas światowych finałów konkursu Imagine Cup w Warszawie - Styczeń 2011: wprowadzenie produktu na rynek

2. Zastosowanie innowacyjnych rozwiązań - Funkcjonalność: połączenie funkcji relaksacyjnej z funkcją stanowiska do pracy z komputerem, uwzględniające potrzeby osób niepełnosprawnych. - Ergonomia: wykorzystanie pozycji ciała minimalizującej naprężenie statyczne w obrębie układu ruchu (w tym krążków międzykręgowych), w któ-rej kąt między linią kręgosłupa a linią kości udowej wynosi około 135 stopni; odpowiedni kształt oparcia i siedziska oraz wykorzystanie materiałów sprężynujących; zintegrowanie siedziska z regulowanym pulpitem pod przenośny komputer umożliwiające ergonomiczną personalizację stanowiska pracy. - Innowacja techniczno-konstrukcyjna: zastosowanie mechanizmów umożliwiających płynną regulację wzajemnego ustawienia elementów stanowi-ska – automatyczną lub przy niewielkim udziale siły fizycznej użytkownika. - Innowacja technologiczno-materiałowa: zastosowanie materiałów konstrukcyjnych i obiciowych nowej generacji. - Innowacja technologiczna w procesie produkcyjnym: optymalizacja ponoszonych kosztów i oddziaływania na środowisko naturalne. - Innowacja wzornicza: produkt powstał w oparciu o oryginalny projekt wzorniczy, opracowany i rozwinięty w oparciu o twórczą myśl projektową i wiedzę pozyskaną i wytworzoną w toku trwania projektu (ergonomiczną, biomechaniczną, technologiczną, konstrukcyjną, procesową, rynkową i in.

Materiały źródłowe www.profim.pl, www.iwp.com.pl, www.zsz.com.pl

The problem The nature of work is becoming more knowledge-based, necessitating long periods sitting at desks and computers. Ergonomicists have long been aware of the benefits of adopting alternative working positions that are better for the human body. Based on research initiated by Iwona Palczew-ska, PhD, from the R&D Department of the Institute of Industrial Design (IWP), a project was set up in collaboration with PROFIm (chair producer) to propose a solution that would set trends for workstation design and development and open new market opportunities.

the solution IWP and PROFIm organised a design competition, inviting 9 Polish designers to participate. The winners, Studio 1:1 Jarosław Szymański, worked with PROFIm on a prototype while IWP carried out further ergonomic research and developed a strategic concept for the product’s market launch. The solution, a workstation for computer work in a sitting-lying position – allows 2 functions – relaxing and working. The design supports a body posture that both minimizes damage to the muscular-skeletal system and is disabled-friendly. The chair is flexible in that the shape of the back and seat allows users to adopt a range of sitting-lying positions, and an integrated notebook desk allows for ‘ergonomic personalisa-tion’. The materials used are light, resistant, ecological, durable and easy to maintain.

the outcome The workstation will premier at Imagine Cup in Warsaw (July 2010) and will launch for sale in January 2011. The product is an important oppor-tunity for PROFIm who have till now been focused on office furniture only. The product’s design addresses the needs of people spending long hours with a laptop or netbook whether for work or for pleasure. This opens the way to new market segments including the Internet surfers at home, that of the disabled, who can enjoy working thanks to Internet connectivity or those who will take advantage of the Hot Spots proliferating in the public space.

Source material references www.profim.pl, www.iwp.com.pl, www.zsz.com.pl

PROJEKTOWANIE ODPOWIEDZIALNE

EXTRA VALUES THROUGH DESIGN

LAMPA „ENELOOP” LED (ENL-L1EX)“ENELOOP” RECHARGEABLE LED LANTERN (ENL-L1EX)

ZABAWKI GIANTMICROBES® GIANTMICROBES® tOyS

ROZDRABNIARKA ELIET NEO ELIET NEO SHREDDER

PROJEKTOWANIE ODPOWIEDZIALNEWzbogacenie produktu o właściwości, które nie wpływają na poprawę jego funkcjonalności, wyglądu czy trwałości. Projektowanie produktów o walorach ekologicznych (energooszczędnych, ulegających biodegradacji, wykonanych z surowców wtórnych itp.), edukacyjnych lub społecznie uczciwych (opartych na zasadach „fair trade”) nie jest inwestycją obliczoną na maksymalizację zysku, ale na budowanie wizerunku producenta społecznie odpowiedzialnego.

EXTRA VALUES THROUGH DESIGNWhere designing responsibly leads to additional benefits – in society and the environment.

64.

66.

68.

64.

L

© S

AN

YO E

lect

ric

Co.

, Lt

d.

PRODUKT / Lampa „eneloop” LED (ENL-L1EX), z możliwością doładowaniaPRODUCT / “eneloop” Rechargeable LED Lantern (ENL-L1EX)

PRODUCENT / SANYO Electric Co., Ltd. (Japonia), www.sanyo.comMANUFACTURER / SANYO Electric Co., Ltd (Japan), www.sanyo.com


PROJEKTANT / Takuo Nomi (koncepcja Shoichi Toya)DESIGNER / Takuo Nomi (inventor Shoichi Toya)

DATA WPROWADZENIA NA RYNEK / 2009 (Uganda)YEAR OF INTRODUCTION TO THE MARKET / 2009 (in Uganda)


KONTEKST DESIGNU / PROJEKTOWANIE ODPOWIEDZIALNECONTEXT OF DESIGN / EXTRA VALUES THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / wartość marki, czysta ekologicznie energia, energia słoneczna, społeczeństwo i środowiskoKey tagS / brand value, clean energy, solar energy, society and environment

Problem/Sytuacja wyjściowa Blisko 1,6 miliarda ludzi na świecie żyje bez elektryczności. Wielu korzysta z drogich w eksploatacji lamp olejowych, które są niebezpieczne nie tylko dla użytkownika (dym wywołuje choroby, a łatwopalna substancja – pożary), ale również dla środowiska (emisja CO2 podczas spalania paliw kopalnych przyczynia się do globalnego ocieplenia). Firma SANYO podjęła wyzwanie zapewnienia wioskom w państwach słabo rozwiniętych bezpiecznego źródła światła, nie wymagającego elektryczności, a jednocześnie odnawialnego i przyjaznego naturze.

Rozwiązanie Prostota i funkcjonalność lampy „eneloop” polega na wykorzystaniu światła diodowego (LED) i baterii o bardzo długiej żywotności, nadającej się do ponownego ładowania. Ograniczenie do minimum elementów, z których się składa zredukowało koszt produkcji i prawdopodobieństwo usterek. Dzięki zastosowaniu tańszego – monokrystalicznego – silikonowego panelu jest trwała i przystępna cenowo nawet dla mieszkańców wiosek Ugandy. Odporna na wodę, idealnie sprawdza się w plenerze. Można jej używać wielokrotnie, podłączając do stacji doładowującej lub ładowarki zasilanej energią słoneczną.

Wynik Lampa „eneloop” ułatwia życie mieszkańcom regionów pozbawionych elektryczności. Ma wiele praktycznych zastosowań – można ją przenosić, zawieszać, przymocowywać, stawiać jedna na drugiej lub łączyć bokami. „Bezpieczna, niezawodna i zdrowa” demonstruje walory „ekologicznej pętli energetycznej” (ang. clean energy loop), co podnosi znaczenie marki SANYO. Wprowadzając urządzenie w Ugandzie, firma wspiera rządową kam-panię przeciwko korzystaniu z lamp olejowych. Lansowanie stacji doładowujących zasilanych energią słoneczną, wiąże się przy okazji z wspieraniem nowych usług przyjaznych środowisku, takich jak wymiana części czy zbieranie zużytych baterii.

Liczby 1 000 lamp przekazano w darze ofiarom trzęsienia ziemi na Sumatrze. Wykorzystanie energii słonecznej zamiast paliw kopalnych wpływa na ograni-czenie emisji CO2. Globalny udział w rynku baterii litowo-jonowych z możliwością doładowania: 25% (ilościowo). Liczba pracowników SANYO (2009): 86 016 (dane skonsolidowane), 9 611 (dane nieskonsolidowane).

Materiały źródłowe „Think GAIA. For Life and the Earth”. Informacje dotyczące idei i technologii „eneloop”: www.sanyo.com/eneloop/

The problem 1.6 billion people in the world are living without electricity. Many use kerosene lamps that (1) cause smoke emission-related health problems (2) may cause fire (3) are expensive to run and (4) are environmentally unfriendly as burning fossil fuel emits CO2 – a contributor to global warming. SANYO took on the challenge of providing a truly safe “Light” for villages, one that needed no electricity, and that would enable a healthy lifestyle based on reusing instead of disposing.

the solution The “eneloop” Lantern is simply and functionally designed in terms of LED light source intensity, price, battery duration, and durability. Using a minimum number of parts reduces the cost and the need for repair and part replacement. SANYO specially developed a cheaper, mono- -crystalline silicon solar panel to meet the cost challenges of villages in Uganda. It is waterproof and so ideal for outdoor use, and in combination with the solar charger or charging station, the lantern can be reused.

the outcome The “eneloop” Lantern enriches people’s lives by giving “Light” to villages without electricity. It can be easily carried, hung, fixed, stacked or connected side-by-side to provide great flexibility in how the light is used. Designed as ‘a safe reliable and healthy’ lantern, it demonstrates ‘clean energy loop’ values and enhances SANYO’s own brand value. Implemented in Uganda, SANYO is supporting the government’s kerosene lamp elimination campaign. By helping to promote the solar power-based charging stations, networks of agents can offer new services that contribute to global environmental protection, such as parts replacement and collection of used rechargeable batteries.

Figures Helps reduce CO2 emissions by using solar energy instead of the fossil fuel. 1 000 units donated to support people affected by the Sumatra Earthquake. Global share of rechargable lithium-ion battery market: 25% (in quantity). Number of SANYO employees: 86 016 (Consolidated), 9 611 (Non-Consolidated) (2009).

Source material references ‘Think GAIA for Life and the Earth’. Fact sheet on the “eneloop Concept”, www.sanyo.com/eneloop/

SłOWA KLUCZE / wartość marki, czysta ekologicznie energia, energia słoneczna, społeczeństwo i środowisko

66.

© G

iant

mic

robe

s, In

c.

PRODUKT / Zabawki GIANTmicrobes®

PRODUCT / GIANTmicrobes® toys

PRODUCENT / Giantmicrobes, Inc. (USA), www.giantmicrobes.comMANUFACTURER / Giantmicrobes, Inc. (United States), www.giantmicrobes.com

DYSTRYBUTOR W POLSCE / iNetMedia s.r.o. (Czechy), www.inetmedia.czDISTRIBUTOR IN POLAND / iNetMedia s.r.o., www.inetmedia.cz

PROJEKTANT / Drew OliverDESIGNER / Drew Oliver




SłOWA KLUCZE / edukacja, business start up, opracowanie nowego produktuKey tagS / education, business start up/enterprise, new product development

Problem/Sytuacja wyjściowa Prawnik Drew Oliver, zainspirowany wspomnieniami naukowca Richarda Feynmana i jego obserwacjami mikroorganizmów, wpadł na pomysł zaprojek-towania pluszowego „mikroba” – zabawki, która w przyjazny dla dziecka sposób pomaga wyjaśnić zagadnienie z pozoru abstrakcyjne, a może i prze-rażające, czyli fakt istnienia zarazków i wirusów. Drew chciał uruchomić działalność z niewielkim budżetem i bez korzystania z kredytów bankowych czy pomocy funduszy kapitału inwestycyjnego.

Rozwiązanie GIANTmicrobes® miały być po prostu zabawkami i spełniać rolę edukacyjną, tzn. pomagać dzieciom zrozumieć, skąd biorą się choroby. Wśród plu-szowych wirusów są zarówno te najpopularniejsze – przeziębienia czy grypy, jak i bardziej egzotyczne – dżumy czy Ebola. Do każdego dołączona jest edukacyjna ulotka.

Wynik Zabawki GIANTmicrobes® rozprowadzane są obecnie w sprzedaży bezpośredniej oraz detalicznej. Międzynarodowa sieć dystrybucji obejmuje setki sklepów w 20 krajach, a wśród nich są apteki, przyszpitalne stoiska z upominkami, muzea nauki i wysyłkowe katalogi zabawek edukacyjnych. Firma urzęduje w Nowym Jorku, produkuje w Chinach, magazynuje w Kalifornii i współpracuje z projektantami z całych Stanów Zjednoczonych. Nowości opracowywane są w trzech kategoriach: nietechniczne artykuły higieniczne (np. gąbki), produkty edukacyjne (np. książki i pomoce naukowe) oraz służące zabawie (np. gry). Brelok do kluczy, który powstał ostatnio, jest jednocześnie reklamą firmy.

Liczby Pierwsze zamówienie na 10 000 zabawek (2002). Czas realizacji zamówienia: 8 tygodni. Ponad 50% całkowitych kosztów to koszty wzorów i zwią-zanej z nimi własności intelektualnej. 7 pracowników w USA. Liczni partnerzy zagraniczni.

Materiały źródłowe Wywiad z Drew Oliverem „From Law to Stuffed Microbes”, www.jdblissblog.com/2006/10/

The problem Inspired by what germs and viruses looked like under a microscope, lawyer Drew Oliver came up with the idea of creating ‘microbe’ plush toys that were a fun, educational and friendly way of explaining this ‘frightening’ subject to children. He wanted to start a business on a small budget, without the need for venture capital funding, and so began researching the process of sourcing, retailing, warehousing and distribution, and the legal regulations for stuffed toys.

the solution GIANTmicrobes® are educational products that help children understand diseases, but that also appeal to anyone needing a humorous or sympa-thy gift. The product line includes common microbes like the cold or flu, as well as the more exotic black death and ebola. Each toy is accompanied by an educational fact sheet.

the outcome GIANTmicrobes® sell directly to consumers and retailers across 20 countries, including independent drug stores, hospital gift shops, science museums and educational catalogs. Management, design and warehousing are located in the USA, and production in China. New products are being developed in non-technical health supplies (such as sponges), educational products (books and teaching aids), and additional entertainment products (games and animated ‘microbe’ characters). A new ‘key chain microbe’ can be carried around or attached to things, providing entertainment, utility and advertising value.

Figures First order for 10 000 toys (2002). Production to delivery time: 8 weeks. Over 50% of total costs are spent on the design and its associated intellectual property. 7 employees in the US. Multiple overseas partners.

Source material references Interview with Drew Oliver „From Law to Stuffed Microbes”, www.jdblissblog.com/2006/10/SłOWA KLUCZE / edukacja, business start up, opracowanie nowego produktu

68.

© E

LIET

EU

RO

PE N

V

PRODUKT / Rozdrabniarka ELIET NEOPRODUCT / ELIET NEO Shredder

PRODUCENT / ELIET NV (Belgia), www.elietmachines.comMANUFACTURER / ELIET NV (Belgium), www.elietmachines.com


STUDIO PROJEKTOWE / ELIET Creative Lab™ / Pilipili, www.pilipili.beDESIGN STUDIO / ELIET Creative Lab™ / Pilipili, www.pilipili.be




SłOWA KLUCZE / kultura firmy, tworzenie nowego rynku zbytu, innowacjaKey tagS / company culture, new market creation, innovation

Problem/Sytuacja wyjściowa Celem ELIET było stworzenie nowej linii urządzeń do pielęgnacji trawników i sprzątania odpadów w parkach i ogrodach. Firmie nie wystarczały, mające charakter sezonowy, sukcesy sprzedażowe w sektorze rolnictwa. Chciała też podnieść estetykę swoich produktów. Dotychczas, zgodnie z oczekiwaniami rynku rolniczego, dbała głównie o ich funkcjonalność, więc nie były atrakcyjne dla klientów sektora domowego (DIY, ang. Do It Yourself, zrób to sam).

Rozwiązanie By zyskać wsparcie zewnętrznego studia w zakresie marketingu, projektowania i technologii, firma ELIET zorganizowała konkurs na projekt. Tak, przy współpracy studia Pilipili, powstała pierwsza na rynku konsumenckim rozdrabniarka. Zainicjowany przez kierownictwo proces rozwoju nowego produktu uwzględniał ważną rolę designu w aspekcie badań i rozwoju, znajomość najnowszych trendów rynkowych (m.in. rozwiązań proekologicznych) oraz wykorzystanie w nowym sektorze dotychczasowej wiedzy dotyczącej możliwości technicznych i patentów.

Wynik Rozdrabniarka ELIET NEO nie tylko odniosła sukces przynosząc zyski, ale stała się też odzwierciedleniem kultury koncepcyjnej firmy i nowej linii roz-woju produktu. Otwartość kierownictwa na nowe pomysły zachęca pracowników do „eksperymentów wokół zastosowania urządzeń ogrodniczych, co nieraz prowadzi do nowych rozwiązań rynkowych”. Skutkuje to wzrostem zarówno poziomu innowacyjności, jak i zadowolenia z pracy.

Liczby Koszty projektowania stanowią 15% wszystkich inwestycji firmy ELIET. Plany sprzedaży osiągnięto już w pierwszym roku, co pozwoliło na spłacenie większości nakładów inwestycyjnych. Sukces produktu był bardzo istotny dla działalności firmy, zrekompensował, spowodowany recesją, spadek sprzedaży produktów tradycyjnych.

Materiały źródłowe Design Management Case Study 2008, www.designmanagementeurope.com

The problem ELIET wanted to create a new product line for the parks and garden sector – machines for lawn management and garden waste clearance – rather than remain exclusively with their successful but seasonal sales in the agricultural sector. ELIET had no presence in the consumer market; their existing target market of agricultural professionals wanted function not aesthetics (which they saw as an expensive luxury) – and therefore products were not attractive to the domestic (DIY) garden market.

the solution ELIET held an external design competition to find a design studio that would supplement their existing marketing, design and technological exper-tise. Working with Pilipili, NEO was launched as the first shredder for consumers. It was the outcome of a new development project launched by management, as a reflection of (1) on-going support for design as an important asset within R&D culture, (2) an active interest in market trends such as the shift towards ‘greener’ garden management, and (3) confidence in their ability to make better use of technological capabilities and patents by transferring intellectual knowledge to this new sector.

the outcome Not only successful and profitable, NEO reflects ELIET’s in-house culture of invention and new product development. Because of management support for new ideas, employees are empowered to ‘experiment with new applications which are sometimes initiators for new market opportunities’, so increasing both levels of innovation and personal job satisfaction.

Figures Design cost is 15% of total investment. Sales targets were met in first year, enabling the majority of the investment made to be paid off. Success of the product was important to the performance of the company – it compensated for reduced sales in traditional products due to recession.

Source material references Design Management Case Study 2008, www.designmanagementeurope.com

SłOWA KLUCZE / kultura firmy, tworzenie nowego rynku zbytu, innowacja

PROJEKTOWANIE ZACHOWAń

NEW BEHAVIOR THROUGH DESIGN

INIEKTOR GENOTROPIN PEN® GENOTROPIN PEN® INJECTION DEVICE

USłUGA INDYWIDUALNEGO PROJEKTOWANIA KLOCKóW DESIGN BYME

DESIGN BYME

NARZęDZIA OGRODNICZE OXO GOOD GRIPS® OXO GOOD GRIPS® GARDENING TOOLS

NEW BEHAVIOR THROUGH DESIGN Wykreowanie produktu lub usługi, które w sposób efektywniejszy, bardziej funkcjonalny, ergonomiczny i intuicyjny niż konkurencyjne rozwiązania zaspokoją potrzeby użytkownika, wpływając na jego nawyki.

NEW BEHAVIOR THROUGH DESIGN Where design influences consumer behaviour.

72.

74.

76.

72.

L

© E

rgon

omid

esig

n A

B

PRODUKT / Iniektor GENOTROPIN Pen®

PRODUCT / GENOTROPIN Pen® injection device

PRODUCENT / Pfizer Inc. (USA), www.pfizer.comMANUFACTURER / Pfizer Inc. (USA), www.pfizer.com


STUDIO PROJEKTOWE / Ergonomidesign AB, www.ergonomidesign.com DESIGN STUDIO / Ergonomidesign AB, www.ergonomidesign.com



KONTEKST DESIGNU / PROJEKTOWANIE ZACHOWAńCONTEXT OF DESIGN / NEW BEHAVIOUR THROUGH DESIGN

SłOWA KLUCZE / ergonomia, rozwój produktu, personalizacja, wyróżnienie produktuKey tagS / ergonomics, product development, personalisation, differentiation through design

Problem/Sytuacja wyjściowa GENOTROPIN® to wydawany na receptę lek przeznaczony m.in. dla dzieci z zaburzeniami wzrostu, który podaje się w formie zastrzyków. Misją firmy Pfizer jest odkrywanie i udoskonalanie sposobów zapobiegania chorobom i ich leczenia, działalność prozdrowotna oraz podnoszenie standardów jakości, bezpieczeństwa i ceny. W 1991 roku firma postanowiła zmodernizować istniejące przyrządy do aplikacji leku, aby dostosować je do nowych przepisów i sprostać potrzebom użytkowników. Celem było stworzenie iniektora bardziej „przyjaznego”, który pomógłby dzieciom pogodzić się z faktem, że do końca życia będą codziennie otrzymywać zastrzyki.

Rozwiązanie Pfizer i studio projektowe Ergonomidesign przeprowadzili wśród pacjentów badania dotyczące różnic w podejściu do urządzeń wstrzykujących oraz ich użytkowania, w zależności od grupy wiekowej, kraju, kultury i tradycji. Wyniki wykorzystano w procesie projektowania kilku prototypów, które przetestowali chorzy. Ich opinie pozwoliły stworzyć iniektor bardziej funkcjonalny i estetyczny. Osłonka na igłę chroni ją i zwiększa stabilność podczas zabiegu, a cyfrowy wyświetlacz i oznakowane kolorami przyciski ułatwiają precyzyjne wykonanie zastrzyku. Przyjazny charakter urządzenia podkreślają kształty, kolory i materiały, z których jest wykonane.

Wynik Jednym z priorytetów projektu było ułatwienie użytkownikom przezwyciężenia niepokoju i zbudowanie więzi z produktem. Wymienne – tak jak w tele-fonach komórkowych – obudowy pozwalają spersonalizować urządzenie. Dostępne są w różnych wzorach i kolorach, a nawet w wersji przezroczystej z możliwością umieszczenia ulubionego zdjęcia.

Liczby Pfizer jest światowym liderem w produkcji hormonu wzrostu. W 2009 roku firma odnotowała sprzedaż w wysokości 887 mln USD.

Materiały źródłowe: www.ergonomidesign.com, www.pfizer.com

The problem GENOTROPIN® is a prescription product for the treatment of children and adults with growth hormone deficiency, children born small for gesta-tional age, and children with Prader-Willi syndrome, Chronic Renal Insufficiency, and Turner syndrome. In 1991 Pfizer decided to redevelop its existing injection device in order to meet new regulations and user needs. Pfizer is dedicated to discovering and developing new and better ways to prevent and treat illness and improve health and well-being, and often set new standards in quality,

the solution Pfizer and Ergonomidesign began their collaboration by conducting a study into how differently patients approached and used injection devices depending on age group, country, culture and tradition. These conclusions were used in the design process and after several prototypes and user tests, they jointly developed an injection device that was functionally and aesthetically superior. The integrated needle guard hid the needle and increased stability during injection. The digital display and colour-coded buttons helped with ease and accuracy. The choice of shapes, colours and materials gave the device a warm, friendly identity.

the outcome One of the unique aspects of the design was how it helped users overcome feelings of anxiety and become more comfortable with the device. Exchangeable plates (similar to mobile phones) and a hole for attaching pendants allows users to ‘personalise’ their device. The plates come in different colours, and patterns; one version is transparent, so users can insert photographs.

Figures Market leader in the growth hormone market. 2009 sales of $887 million worldwide.

Source Material References: www.ergonomidesign.com, www.pfizer.com

SłOWA KLUCZE / ergonomia, rozwój produktu, personalizacja, wyróżnienie produktu

74.

L

© L

EG

O®

PRODUKT / Usługa indywidualnego projektowania klocków Design byMEPRODUCT / Design byME

PRODUCENT / LEGO® Group (Dania/Cały świat), www.lego.comMANUFACTURER / LEGO® Group (Denmark/Worldwide), www.lego.com

DYSTRYBUTOR W POLSCE / LEGO® Polska Sp. z o.o.DISTRIBUTOR IN POLAND / LEGO® Polska Sp. z o.o.

STUDIO PROJEKTOWE / LEGO®, firmowy dział designuDESIGN STUDIO / LEGO® inhouse design department




SłOWA KLUCZE / personalizacja, rozwój nowego produktu, tworzenie online, współudziałKey tagS / customisation, new product development, online experience, sharing

Problem/Sytuacja wyjściowa Firma LEGO®, obecna na rynku od 1932 roku, powstała z idei, by przez zabawę uczyć konstruowania i budowania (podstawowym produktem były klocki). Obecnie skupia się na inteligencji i zachowaniach, czego odzwierciedleniem jest jej zainteresowanie m.in. grami komputerowymi, zajęciami edukacyjnymi czy parkami rozrywki. W 2002 roku firma stworzyła LEGO® Learning Institute, który zatrudnia międzynarodowych ekspertów w dzie-dzinie dziecięcej fantazji, pomysłowości i zdolności uczenia się. Wyniki badań Instytutu inspirują do tworzenia nowych produktów, dostosowywanych do indywidualnych potrzeb dzieci.

Rozwiązanie Design byME oferuje wyjątkową zabawę – korzystając z programu LEGO® Digital Designer, każdy może zaprojektować własny produkt LEGO® wraz z pudełkiem i instrukcją użytkowania, a następnie umieścić go w galerii online, którą odwiedza ponad pół miliona osób miesięcznie. Użytkowncy wzajemnie się inspirują, a przy okazji świetnie bawią. Wszystko odbywa się za pośrednictwem Internetu, łącznie z możliwością zlecenia wyproduko-wania własnego zestawu. Klocki są ręcznie pakowane w Polsce, a instrukcje obsługi i pudełka pochodzą z Danii.

Wynik LEGO® Design byME jest zmodyfikowaną wersją programu LEGO® Faktory, który również pozwalał projektować własne modele. Lepszy i łatwiejszy w obsłudze Design byME przeznaczony jest przede wszystkim dla dzieci w wieku 10-14 lat oraz profesjonalistów, takich jak architekci i inżyniero-wie. Pod względem wzornictwa – strony internetowej, marki, pudełka oraz własnych modeli użytkowników – jest to produkt unikatowy, przemawiają-cy do wyobraźni. „Twoje pomysły. Twoja twórczość. Twoje pudełko – LEGO® Design byME”.

Liczby Firma obecna jest w ponad 130 krajach. Pod względem obrotów LEGO® jest szóstym największym producentem zabawek na świecie. Stronę LEGO® Design byME odwiedza miesięcznie ponad 500 000 gości. W galerii LEGO® swoje modele zaprezentowało ponad 25 000 osób. LEGO® zatrudnia 8 000 pracowników.

Materiały źródłowe: www.lego.com

The problem Launched in 1932 around the idea of construction and building experience through play (and the core product of the brick), LEGO® is now posi-tioned around the idea of intelligence and behavior (reflected in their approach to merchandise, computer games, educational classes and theme parks). In 2002 LEGO® established the LEGO® Learning Institute – a network of international experts who study children’s fantasy, creativity and ability to learn. The data from the institute is used as a source of inspiration for new product development, and the idea of customisation is currently of particular interest.

the solution Design byME offers a unique experience: using LEGO® Digital Designer software, anyone can fully customize and design their own LEGO® Product, the box it comes in and even the building guide to their design. Users can upload models to an online public gallery, which attracts over half a million visitors per month, and can even get in touch to challenge each other while having fun. The experience is pure online. The LEGO® bricks are manually packed to order at a facility in Poland, and the box design and building guides come from Denmark.

the outcome LEGO® Design byME is a continuation and improved experience based on the original idea of LEGO® Factory (designing your own custom model). Design byME offers a better and smoother online experience, primarily targeting children age 10-14 and creative professionals such as archi-tects and engineers. The web design, brand design, box design and of course the users own models are all highly unique – a quality which appeals to our imagination. ‘Your ideas. Your creation. Your box – LEGO® Design byME’.

Figures Present in over 130 countries worldwide. The 6th largest toy producer in the world (by turnover). LEGO® Design byME has over 500 000 unique visitors to the website per month. Over 25 000 people have uploaded their models to LEGO®’s public gallery. 8 000 employees worldwide.

Source material references: www.lego.com

SłOWA KLUCZE / personalizacja, rozwój nowego produktu, tworzenie online, współudział

76.

L

© O

XO®

PRODUKT / Narzędzia ogrodnicze OXO GOOD GRIPS®

PRODUCT / OXO GOOD GRIPS® Gardening Tools

PRODUCENT / OXO (USA), www.oxo.com MANUFACTURER / OXO (USA), www.oxo.com


STUDIO PROJEKTOWE / Smart Design, www.smartdesignworldwide.comDESIGN STUDIO / Smart Design, www.smartdesignworldwide.com




SłOWA KLUCZE / ergonomia, marka związana z emocjami, uniwersalne wzornictwoKey tagS / ergonomics, emotional branding, universal design

Problem/Sytuacja wyjściowa OXO jest producentem nowatorskich narzędzi ułatwiających wykonywanie codziennych czynności. Firma chciała wzbogacić ofertę swoich przy-rządów ogrodniczych o takie, do których użytkownicy mieliby stosunek emocjonalny, i dzięki którym jeszcze bardziej polubiliby pracę w ogrodzie. Postanowiła typowe narzędzia – ciężkie i nieporęczne – zastąpić wygodnymi, precyzyjnymi i doskonałej jakości, których bez trudu mogłyby używać kobiety i osoby starsze.

Rozwiązanie Zaangażowana przez OXO firma Smart Design przeprowadziła wśród zapalonych ogrodników badania dotyczące rynkowej oferty, które szczególnie uwzględniały ergonomię i jakość użytkowania. W efekcie powstała linia OXO GOOD GRIPS® wygodnych, lekkich, dobrze wyważonych, precyzyjnych i trwałych produktów o przemyślanym wzornictwie. Wyposażonych w ostrza z najlepszej stali, dzięki którym „nawet niezbyt silne osoby o małych dłoniach mogą używać ich bez wysiłku”. Do zalet należą też obrotowe rączki z wyprofilowanymi antypoślizgowymi uchwytami, zapobiegające powstawaniu odcisków (nożyce do cięcia żywopłotów) oraz narzędzia dopasowane do różnych rozmiarów dłoni (ręczne sekatory).

Wynik OXO wierzy w ideę uniwersalnego designu – tworzenie produktów przeznaczonych dla jak najszerszego grona użytkowników. Narzędzia GOOD GRIPs® odpowiadają na potrzeby zarówno ogrodników zawodowych, jak i hobbystów.

Liczby Roczny wskaźnik wzrostu OXO (1991-2007): 30-procentowy wzrost sprzedaży. W ofercie 800 produktów, 9 linii produktów i 5 marek. HOT (spółka dominująca) to właściciel 29 zarejestrowanych znaków towarowych i nazw handlowych. Średnia wieku osób zatrudnionych w OXO: 32 lata. Liczba pracowników: 625. Dwie nagrody dla OXO GOOD GRIPS® Gardening Tools: Universal Design 2010 i Consumer Favorite 2010.

Materiały źródłowe www.smartesignworldwide.com, www.oxo.com

The problem OXO is dedicated to providing innovative consumer products that make everyday living easier. They wanted to extend their gardening line with pro-ducts that would reflect the emotional attachment most gardeners have to their favorite tools – tools that make nurturing their gardens more rewarding. Most gardening tools are heavy and difficult to operate. The goal was to create high-quality, high-performance tools that addressed the ‘comfort and control’ challenges faced by gardeners such as women and retirees.

the solution Smart Design spent time with a variety of gardening enthusiasts and conducted ergonomic and user studies into hands, pressure points and existing pruning tools. The resulting OXO GOOD GRIPS® range is thoughtfully designed: comfortable, balanced and lightweight for increased control and accuracy. They have superior steel blades and durable construction and ‘allow those with less strength or smaller hands to work with ease and less strain’. Other features include rotating handles with cushioned, friction-less grip to prevent blisters (hedge shears), and diffe-rent opening settings to suit large or small hands (hand pruners).

the outcome OXO believe in Universal Design – a philosophy of making products that are easy to use for the widest possible spectrum of users. Both tools reflect the fundamental principles of most gardeners – simple honest work, and a natural, emotional connection to the earth – whether in the DIY or professional market.

Figures OXO annual growth rate (1991-2007): 30% growth in sales. OXO has 800 products, 9 product lines and 5 brand names. HOT (parent company) owns 29 registered trademarks and trade names. Average Age of OXOnians (nickname for OXO employees): 32. 2 awards for OXO GOOD GRIPS® Gardening Tools: Universal Design 2010 and Consumer Favorite 2010.

Source material references www.smartesignworldwide.com, www.oxo.com

SłOWA KLUCZE / ergonomia, marka związana z emocjami, uniwersalne wzornictwo

78.

Meble Kowalskich, sztućce z Gerlacha, szkło z Krosna, krzesła, kilimy, dywany, kapy na łóżka z Cepelii czy Spółdzielni Ład i fajanse z Włocławka, radio Szarotka, adapter Bambino, pralka Frania, rower Huragan, motorower Osa, motocykl Junak, samochód Syrena i znaki towarowe CPN, BALTONA, Moda Polska, PKO – wszystkie te produkty wyznaczały wzorce estetyczne mojego pokolenia. Dziś stały się źródłem fascynacji młodych ludzi oraz wzorem dla projektantów i producentów. Kultowe traktowanie tych osiągnięć wzornictwa nie jest przypadkiem. Jest najlepszym dowodem na to, że potrzeba kreatywności, piękna i innowacyjności istnieje zawsze, nawet w najtrudniejszych i najmniej sprzyjających okolicznościach. Co zrobić, aby ta dzisiejsza fascynacja, a także zalew nowych technologii, materiałów i narzędzi oraz łatwość upowszechnienia wzorców dały praktyczne owoce? Od odpowiedzi na te pytania zależy konkurencyjność polskiej gospodarki dziś i jutro.

Wzornictwo robi na świecie oszałamiającą karierę. Wydawałoby się, że i u nas sprawa jest prosta. Mamy aktywnych projektantów i zespoły projektowe, niektóre uznane również za granicą, są europejskie środki na rozwój innowacji i kapitału ludzkiego. Jednak ciągle daleko nam do wielu krajów, które postawiły przed laty nad rozwój wzornictwa.

Dobre i polskie

Wśród przykładów sukcesów polskiego wzornictwa, które są jednocześnie szlagierami rynkowymi i zbierają laury liderów innowacji, warto zwrócić uwagę na czteromiejscowy samolot Orka EM 11C. To produkt Zakładów Lotniczych Margański & Mysłowski Sp. z o.o. z Bielska-Białej, należących do grupy małych i średnich przedsiębiorstw (41 zatrudnionych w 2007 roku). Przemysł lotniczy jako jeden z nielicznych w Polsce w obszarze wysokich technologii wykazuje wyższy niż światowi liderzy udział nakładów na badania w sprzedaży, przewagę eksportu nad importem i bardzo wysokie umiędzynarodowienie. Samolot Orka jest nośnikiem doświadczenia polskiego przemysłu lotniczego i sportu szybowcowego. Zbudowany z kompozytu węglowego, ma funkcjonalnie zaprojektowane kadłub i kabinę

Innowacyjne wzornictwo. Żywa legenda i nowa dynamika

Prof. Tadeusz Baczko Pracownik naukowy Instytutu Nauk Ekonomicznych

Polskiej Akademii Nauk w Warszawie, profesor

Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania

w Warszawie, współautor „Listy 500” (od 1984 r.)

i innych rankingów firm, redaktor naukowy „Raportu

o Innowacyjności Gospodarki Polski”, koordynator

sieci naukowej MSN oraz partycypacyjnej „Strategii

Innowacji dla Polski”, współtwórca Centrum

Analiz Społeczno-Ekonomicznych (CASE).

79.

Kowalskis’ furniture, cutlery by Gerlach, glass by Krosno, chairs, rugs, carpets and bedspreads from Cepelia, Ład Cooperative, pottery from Włocławek, the Szarotka radio, Bambino record player, Frania washing machine, Huragan bicycle, Osa moped, Junak motorbike, Syrena car and trade marks such as CPN, BALTONA, Moda Polska, PKO – all those products established the aesthetic patterns of my generation. Nowadays, they have become the source of inspiration for young people and the model for designers and producers. It is not a coincidence that those achieve-ments of design are considered to be cult. It proves that the need of creativity, beauty and innovativeness is always present, even in the most difficult and least favourable circumstances. The present fascination is accompanied by a multitude of new technologies, materials and tools and the ease of popularising the patterns. How can we make it productive? Competitiveness of Polish economy today and tomorrow depends on the answer to this question.

Design is extremely popular all over the world. It seems that the matter should be quite simple in Poland as well. We have active designers and project teams (some of them acknowledged also abroad), there are European resources for innovating human capital development. However, we are still far behind many countries that focused on design development some years ago.

Good and Polish

Among the success cases of Polish design – products that are at the same time market hits and are considered leaders of innovation – it is worth noticing four-person aircraft Orka EM 11C. It is a product of Bielsko-Biała-based Margański & Mysłowski Zakłady Lotnicze Sp. z o.o. (aircraft production plant), a company that belongs to the sector of small and medium enterprises (41 employees in 2007). Aircraft industry in Poland is one of the few high techno-logy branches that demonstrates higher expenditures on sales research than world leaders, domination of export over import and very high level of internationalisation. The Orka aircraft is an experience carrier of both Polish

Innovative design. The living legend and the new dynamic

Prof. Tadeusz Baczko An academic at the Institute of Economic Sciences, Polish Academy of Sciences in Warsaw, professor at the Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania [Academy of Applied Computer Science and Management] in Warsaw, co-author of “The list of 500” (since 1984) and other companies’ rankings, scientific editor of “Report on Innovativeness in Polish Economy”, coordinator of the International Scientific Network and participative “Innovation strategy for Poland”, co-founder of Centre for Social and Economic Research (CASE).

80.

(w 2006 roku otrzymał od IWP wyróżnienie „Dobry Wzór”). Zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technicznych uła-twiło firmie pozyskanie funduszy z elitarnego 7. Programu Ramowego UE1 oraz 4 projektów w Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka.

Autobus szynowy 218 Mc ułatwia i podnosi komfort transportu szynowego w komunikacji masowej. Jego producent, firma Pojazdy Szynowe PESA S.A. z Bydgoszczy, ma nie tylko znakomite wyniki finansowe (3-krotne zwiększenie zysku netto do ponad 33 mln zł w 3 lata), bardzo wysoką dynamikę sprzedaży w warunkach kryzysu oraz blisko 20-krotny wzrost eksportu, ale również jest jednym z liderów w nakładach na badania i rozwój (ponad 36 mln zł w latach 2004-2008), współpracuje z licznymi specjalistami w zakresie wzornictwa, ergonomii oraz własności intelektualnej (4 patenty w latach 2004-2008).

Producent mebli Nowy Styl międzynarodowy sukces zawdzięcza badaniom (blisko 17 mln zł w latach 2006-2008) oraz plejadzie zapraszanych do współpracy polskich i światowych projektantów. Wysokie miejsce w produkcji AGD zawdzięczamy m.in. Zelmerowi, który słynie z inwestowania w badania, wzornictwo i nowoczesne technologie (23 patenty w latach 2004-2008). To dzięki wzornictwu nowe polskie marki odzieżowe i obuwnicze, takie jak Reserved, Tatuum, Gino Rossi czy Witchen, zdobyły europejską pozycję. Sukces kosmetyków Ireny Eris to efekt mądrego inwestowania w technologie i wzornictwo opakowań. Dobrym przykładem innowacyjności wspieranej designem są firmy z tak ważnej dziedziny życia jak higiena i zdrowie. Ceramika (Cersanit, Koło, Paradyż), sprzęty medyczne (żywiecki Famed S.A.) powstające we współpracy z projektantami, pozwalają architektom wnętrz wpłynąć na otoczenie pacjenta w szpitalach i w domu. Firma Optopol Technology, produkująca najszybsze w skali światowej tomografy do badań okulistycznych, działająca obecnie w ramach koncernu Canon, poważnie wzmocniła parametry techniczne swoich urządzeń przez znakomity design, a jej wartość w ciągu ostatnich kilku lat wzrosła kilkaset razy. Dzięki podobnym działaniom światową karierę robią nakłuwacze firmy HTL Strefa.

Nie można też pominąć stosunkowo nowej i tak wielkiej dziedziny jak Internet, media, gry komputerowe. Otwierają one niezwykłe możliwości dla potanienia kosztów komunikacji z odbiorcami, korzystania z ich wiedzy oraz wielostronnych działań edukacyjnych. Rola elektroniki użytkowej, platform internetowych i medialnych rośnie. Mają w tym swój udział również firmy polskie. Twórca programów do nauki języków Young Digital Planet, producent gier komputerowych People Can Fly czy utworzona przez polskiego inżyniera i mająca centrum badawcze w Zielonej Górze Advanced Digital Broadcast Polska Sp. z o.o., notowana na giełdzie w Zürichu, właścicielka 6 patentów zgłoszonych w Urzędzie Patentowym RP w 2009 roku i współtwórczyni telewizji „n” – wszystkie one należą do światowych liderów, którzy otwierają drogę dla innowacji marketingowych i nowych przemysłów. Stoją też przed ogromną szansą, aby dzięki zastosowaniu wzornictwa od początku proponować produkty estetyczne i dobrze zaprojektowane.

Wzornictwo inspiruje

A więc wzornictwo! Inspiruje i budzi emocje. Brakuje miejsca dla zapisania wszystkich jego form i sposobów oddzia-ływania. W sprzężeniu z innowacjami wpływa na wzrost konkurencyjności firmy. Z kolei pozyskana wiedza i fundusze z jednej strony pozwalają na dalsze badania i rozwój, tworzą perspektywy dla kolejnych innowacji podnoszących jakość życia, służących zdrowiu i ochronie środowiska; z drugiej – zmuszają również konkurencję do inwestowania w badania i rozwój, i są coraz ważniejszym czynnikiem wzrostu gospodarczego.

81.

aircraft industry and Polish gliding. The aircraft is constructed from carbon composite; fuselage and cockpit are well-designed and highly functional (the plane was awarded Good Design prize by the Institute of Industrial Design). The application of modern technical solutions made it easier for the company to receive funds from the elite 7th EU Framework Programme1 and 4 projects within Operational Programme Innovative Economy.

The 218 Mc railbus facilitates rail transport in mass communication and makes it more comfortable. Its manufactu-rer, Bydgoszcz-based PESA S.A., has outstanding financial results (triple growth of net profit – up to PLN 33 mln in 3 years), very high sales dynamic in the times of crisis and nearly twentyfold export growth. Moreover, it is one of the leaders in research & development expenditures (over PLN 36 mln in the period 2004-2008) and it coopera-tes with numerous design, ergonomics and intellectual property specialists (4 patents in 2004-2008).

Nowy Styl, a furniture manufacturer, owes its international success to research (nearly PLN 17 mln in the period of 2006-2008) and cooperation with Polish and international star designers. Poland owes its high position in home appliances production among others to Zelmer – the company famous for its investing in research, design and modern technologies (23 patents in the period of 2004-2008). It is thanks to the design that new Polish fashion and shoe brands like Reserved, Tatuum, Gino Rossi or Witchen have attained a European position. The success of Irena Eris cosmetics is a result of wise investing in technologies and packaging design. Companies operating in such important spheres of life as hygiene and health are also a good example of innovativeness supported by design. Ceramics (Cersanit, Koło, Paradyż), medical equipment (Żywiec-based Famed S.A.) created in cooperation with designers allow the interior designers to influence the people’s environment in hospitals and homes. Optopol Technology, the company that produces the fastest tomographs for ophthalmological examinations on a global scale and that currently operates as part of the Canon concern, has seriously improved the technical parameters of its equipment owing to outstanding design. The company’s value has increased in recent years by several hundred times. Due to similar actions, lancets produced by HTL Strefa are becoming extremely successful globally.

We cannot overlook the relatively new yet important branch that is the Internet, media or computer games. They open astonishing opportunities for lowering the costs of communication with your target customers, use the custo-mers’ knowledge and conduct versatile educational actions. The role of applied electronics, the Internet and media platforms is increasing. Polish companies also contribute to this phenomenon. People Can Fly – computer games producer, Advanced Digital Broadcast Polska Sp. z o.o. – a company set up by Polish engineer quoted on Zürich stock exchange, owner of 6 patents registered in the Patent Office of the Republic of Poland in 2009 and co-founder of the TV channel “n”, Young Digital Planet, the creator of language learning software – all those companies belong to the group of world leaders that open the way for marketing innovations and new industries. They are also facing a great opportunity of offering aesthetic and well-designed products owing to design application.

Design inspires

So design it is! It inspires and evokes emotions. There is not enough space here to list all forms and ways in which it affects us. Combined with innovations, it influences the growth of company’s competitiveness. On the other hand, gained knowledge and raised funds allow further investments in research and development, create perspective for further innovations that improve the quality of life, and are advantageous to health and environmental protection. Moreover, they force the competition to invest in research and development and are an increasingly important factor of economic growth.

82.

Sprzężenia te oczywiście nie dokonują się automatycznie. Wymagają chociażby innowacji organizacyjnych wspieranych przez wyspecjalizowane oprogramowanie wspomagające zarządzanie. W tej dziedzinie również mamy się czym pochwalić. Wiele marek (także z Europy, USA i Bliskiego Wschodu) zawdzięcza swój sukces wdrożeniu systemów ERP (ang. Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa) opracowanych przez projektantów z polskiej firmy Comarch.

Na koniec, chcę zwrócić uwagę na jeszcze jeden, coraz ważniejszy obszar, gdzie wzornictwo styka się z innowacjami – marzenia, potrzeby i poszukiwania odbiorców. Nurt nazwany innowacjami napędzanymi przez użytkowników (UDI, ang. User Driven Innovation) nie jest jeszcze dominujący, ale dzięki dostępności Internetu i nowych mediów, nietrudno przewidzieć, jak się rozwinie. Dzisiejsi użytkownicy są coraz wybitniejszymi znawcami produktów. Inteligentny odbiorca nie tylko posiada ogromną wiedzę o wykorzystywanych przedmiotach i usługach (która często przerasta wiedzę producentów), ale może też wnosić twórczy wkład w ich funkcjonowanie i projektowanie. Role producentów i odbiorców zaczynają się zmieniać. To producenci wychwytują pomysły i rozwiązania odbiorców, a następnie nadają im bardziej masowy i komercyjny charakter. Mówi się wręcz o demokratyzacji innowacji. Trudno sobie wyobrazić lepsze pole dla kreatywności i wzornictwa.

1. 7. Program Ramowy w zakresie badań i rozwoju technologicznego (7PR) jest największym mechanizmem finansowania i kształtowa-nia badań naukowych na poziomie europejskim. Jest to program siedmioletni (2007-2013) o budżecie wynoszącym prawie 54 mld euro, co przy obecnych kosztach stanowi wzrost o około 63% w porównaniu z 6PR.

83.

1. 7th Framework Programme in the field of research and technological development is the greatest mechanism of financing and shaping scientific research on the European level. It is a seven-year programme (2007-2013) with the budget of nearly EUR 54 billion, which (considering current costs) is by 63% higher than the budget of 6th Framework Programme.

Such connections are obviously not automatic. They require at least organisational innovations aided by specialised software for management support. In this area, we also have a reason to be proud. Many brands (also from Europe, the USA and Middle East) owe their success to the implementation of ERP (Enterprise Resource Planning) created by designers from the Polish Comarch company.

At the end, I would like to point at one increasingly important area where design borders on innovations – users’ dreams, needs and quests. The trend called User Driven Innovation (UDI) is not yet predominant, however, due to the Internet access and availability of new media it is not difficult to predict how it may develop. Today’s users are becoming outstanding product experts. Intelligent users do not only have vast knowledge of used products and services (often greater than the manufacturers’ one), but may also have creative input in their functionality and design. The roles of producers and users are starting to change. The producers are begging to capture users’ ideas and solutions and give them more mass and commercial character. We can even talk of democratisation of innovation. It is hard to imagine a better field for creativity and design.

84.

Prezes X: Tak, rzeczywiście chciałem skonsultować nasz nowy pomysł na poszerzenie rynku, ale nie do końca jestem przekonany, że chodzi o wzornictwo, i że to ono będzie rozwiązaniem.

Doradca Y: Jeśli mówimy o własnym produkcie, a nie produkcji na zlecenie, to wzornictwo niewątpliwie będzie potrzebne. Jaki jest ten nowy pomysł?

P: Zastanawiamy się nad poszerzeniem oferty o meble szkolne, a może raczej lepiej powiedzieć: wyposażenie dla potrzeb edukacji. Wydaje się nam, że to obszar siostrzany meblom biurowym, tylko ma niskie marże, więc naprawdę nie wiem, czy możecie pomóc. Mamy świadomość, że w tym asortymencie kryterium zakupu jest cena, a nie wzornictwo.

D: Pomysł wydaje się czytelny i atrakcyjny. Przejdźmy więc systematycznie przez wasze oczekiwania wobec nowych produktów. Wiemy już, że chodzi o nowe rynki, a jednocześnie utrzymanie marży firmy. Czy o coś jeszcze? Jaki miałby być wpływ na wizerunek waszej marki, a może też jeszcze inny pozytywny wpływ na wynik firmy?

Najpierw strategia, potem projekt

Beata Bochińska Prezes Instytutu Wzornictwa Przemysłowego,

ekspert zarządzania wzornictwem,

doradca przedsiębiorstw i administracji.

Każdy dobry produkt jest niewątpliwie wynikiem

systematycznego procesu projektowania wzor-

niczego. Ale także, a może przede wszystkim,

jego powstanie było możliwe dzięki istnieniu

świadomej strategii zastosowania wzornictwa

w firmie. Poniższa rozmowa przeprowadzona

z hipotetycznym prezesem dużego producenta

mebli biurowych przez doradcę zarządzania

wzornictwem nigdy się nie odbyła. Ale tego typu

dyskusja jest dzisiaj konieczna we wszystkich

firmach, które decydują się na inwestycję

we wzornictwo. Dlatego warto ją przeczytać.

85.

President X: Indeed, I wanted to consult our new idea for market extension, but I am now fully convinced if it should be design, I am not sure whether design is the right solution. Advisor Y: If we are talking about your own product, not a commissioned production, then design will definitely be necessary. What is your new idea?

P: We are considering extending our offer with school furniture, or should I rather say: equipment for educational purposes. We tend to think this is a sister area for office furniture, so it should be close to us and the margins are low, so I am really not sure if you can help us. We do realise that purchase criteria in such assortment are price-, not design-oriented.

A: The idea seems to be clear and attractive. Shall we then systematically go through your expectations for the new products? We already know you want to enter new markets, at the same time keeping the company’s margins. Is there anything else? What is the expected influence on the image of your brand? Should there be any other positive influence on your company’s performance?

Strategy first, project next

Beata Bochińska President of the Institute of Industrial Design,

expert in managing design, adviser to enterprises

and administration.

Every good product is obviously a result

of a systematic process of industrial design.

However, the creation of each product has been

made possible also, and perhaps primarily, owing

to a sensible strategy of design application

in a company. The following conversation between

a hypothetical president of a major office furni-

ture company and a design management advisor

has never taken place. However, a conversation

of such kind should nowadays, be necessary in all

the companies that decide to invest in design.

And therefore, the conversation is a must-read.

86.

P: To dobre pytania. Jeśli chodzi o markę, moglibyśmy wykorzystać naszą markę mebli biurowych. Z jednej strony jest dobra dla promowania umeblowania szkół i placówek edukacyjnych, z drugiej – byłaby bardziej obecna na rynku. A wynik? Myślałem, aby wykorzystać nasze moce produkcyjne. Mamy dużo nowych, wydajniejszych maszyn, które nie są w pełni wykorzystane.

D: To już dużo konkretnych argumentów. Dodatkowo sprawdziłbym jeszcze cały łańcuch wartości, czyli logistykę, zaopatrzenie, sprzedaż, serwis, badania i rozwój. Wydaje się, że dobrze przemyślany projekt mebli edukacyjnych mógłby dodać sporo wartości także w tych obszarach. Liczyłbym na duże ujednolicenie komponentów i procesów, z kolei masowe zamówienia obniżyłyby koszty jednostkowe. Oczywiście pod warunkiem, że tak sformułowalibyście brief projektowy i dobralibyście właściwego projektanta dla takiego zadania. Radziłbym przyjrzeć się przypadkowi Black Red White.

P: Co ma pan na myśli?

D: Wykorzystują wzornictwo dla obniżenia kosztów, a jednocześnie utrzymania estetyki i atrakcyjności produktu. Oczywiście wszystko w relacji do rynku, dla którego przygotowują kolekcje, czyli masowego i popularnego. Ale może bliżej wam do firmy Deltim, rosnącego producenta wózków dla dzieci? Stara się wygrać innowacyjnością, nie przesta-jąc myśleć o ekonomicznym produkcie. Te same części są używane we wszystkich wózkach w całej linii produktowej, dzięki czemu logistyka, produkcja i serwis są tanie.

P: Do tej pory nie widzieliśmy w taki sposób roli wzornictwa i projektanta. Takie podejście rzeczywiście może dać interesujące rezultaty finansowe i finalnie niższą cenę, a nie tylko wygląd produktu.

D: Skoro już omówiliśmy potencjalne korzyści, przejdźmy do przyczyn zewnętrznych, które spowodowały myślenie o nowym produkcie, jakim są dla was meble szkolne. Proszę o krótki komentarz.

P: Jest ich kilka. Po pierwsze, widzimy, że na rynku pojawiają się nowi dostawcy szkoleń i szeroko rozumianej edukacji, co powoduje, że naszymi odbiorcami niekoniecznie będą szkoły. Po drugie, zakup mebli do pracowni informatycznych i specjalistycznych może być wspierany finansowo przez państwo, ale tu wymogiem jest uzyskanie certyfikatu ergonomicznego i atestu dotyczącego ochrony środowiska. Wreszcie po trzecie, z badań, które zleciliśmy wcześniej dla mebli biurowych, wynika, że coraz większy nacisk kładzie się na pracę zespołową, a tym samym rośnie zaintereso-wanie szkół i instytucji edukacyjnych zestawami meblowymi stymulującymi do współpracy. Styl nauczania się zmienia, a wyposażenie nie. Czy możemy porozmawiać o dalszych krokach w takim projekcie?

D: Oczywiście, ale nadal mam kilka pytań dotyczących strategii. Najpierw chciałbym sprawdzić, na jakim etapie dojrzałości jesteście obecnie jako firma, byśmy mogli określić, co jest potrzebne do rozpoczęcia projektu. Proponuję wypełnienie ankiety dojrzałości wzorniczej przedsiębiorstwa.

P: Oczywiście, a co to nam da?

D: Jestem przekonany, że analizując projekt, będziemy pracowali nie tylko nad stylizacją nowego produktu. Istotne będzie też wykorzystanie wzornictwa dla realizacji głównych celów firmy, o których wcześniej rozmawialiśmy, czyli optymalizacji kosztów, wykorzystania istniejących zasobów i mocy produkcyjnych, wykorzystania i wzmocnienia marki. Musimy więc sprawdzić, czy wasze przedsiębiorstwo jest już na tym etapie dojrzałości, by samodzielnie poprowadzić taki projekt, a jeśli nie – jakie zasoby, kompetencje i wiedza czy umiejętności wymagają uzupełnienia.

87.

P: Those are good questions. Regarding the brand, I think we could use our office furniture brand. On the one hand, it is good for promoting furnishing of schools and educational institutions, on the other hand the brand will be more actively present on the market. And the performance? I was thinking of using our production powers. We have many new, more efficient machines that are currently not fully exploited.

A: We already have a lot of solid arguments. I would also suggest to check the entire value chain: logistics, deliveries, sales, service, research and development. It seems that a well-thought educational furniture project could also add a lot of value in those areas. I would count on a major standardisation of components and processes, while mass orders would lower the unit price. Obviously, under the condition, that you formulate your project brief in an appro-priate manner and choose the right designer for the task. I would suggest you examine Black Red White case study.

P: What do you mean?

A: They use design for cost reduction and, at the same time, for maintaining the product’s aesthetics and attrac-tiveness, taking into consideration the market they are targeting their collections to – mass and popular market. But, perhaps, you are thinking more like Deltim – a growing producer of baby prams. They are trying to win with their innovativeness, however, at the same time they keep thinking about an economical product, for which the parts are used in all the prams in the entire production line, which makes logistics, production and service cheap.

P: We have not looked at the design and the designer’s role in such a manner before. Such an approach may truly bring interesting financial results and may result in a lower final price, not only in a better product look.

A: Since we have already discussed the potential advantages, shall we move to the external causes that brought you to the position of considering your new product – school furniture. Could you comment on that briefly?

P: I have some comments. Firstly, we notice that there are more and more providers of training and broadly understood education appearing on the market, which suggests that schools will not be our only clients. Secondly, the purchase of furniture for IT rooms and special-purpose study rooms may be financially supported by the state, but, at the same time it is necessary to obtain an ergonomic certificate and a certificate regarding environment protection. Thirdly, according to the results of research we have ordered for office furniture, we observe that more and more emphasis is being put on teamwork, owing to which schools and educational institutions tend to be more and more interested in furniture sets that stimulate cooperation. Teaching style is changing, but the equipment is not. May we discuss next steps in this type of project?

A: Of course. However, I still have some questions regarding the strategy. Firstly, I would like to check on what maturity level you currently are as a company, so we could estimate what do we need in order to start the project. I suggest you fill in a design maturity survey.

P: Of course. And what does it give us?

A: I am sure that analysing the project, we are going to work not only on the stylization of the new product. It will be also crucial to use design for accomplishing the company’s main goals – the goals that we have already discussed, such as cost optimisation, using the existing resources and production powers, using and consolidating the brand. We have to estimate whether your company is already on the maturity level that would allow you to run such a project on your own and if not – which resources, competences, knowledge or skills need to be improved.

88.

P: To pierwsze pytanie, a następne?

D: Musimy porozmawiać o tym, jak chcemy osiągnąć przewagę nad konkurencją, a jednocześnie zoptymalizować ryzyko inwestycji. Jest kilka możliwości i od tego wyboru także zależy, jakie zadanie postawimy przed projektantami.

P: Nie myślałem jeszcze o tym. Czy to ważne na tym etapie? Może moglibyśmy rozpocząć pracę nad projektem? To na pewno nie będzie wiele kosztowało, stać nas na to. Jednocześnie nie chcemy tracić czasu. Za chwilę spodzie-wamy się wysypu przetargów na meble szkolne.

D: Widzę, że jest wielka wola szybkiego działania. Jednak warto poświęcić chwilę, by uniknąć błędnego sformułowania oczekiwań. Zadam konkretne pytania. Czy należy rozumieć, że już podjęliście decyzję o istotnym zaistnieniu na rynku mebli szkolnych i edukacyjnych, a więc do określenia pozostają cechy produktów oraz potrzebne kompetencje w firmie, by je przygotować?

P: Niekoniecznie, chcemy raczej spróbować.

D: Czyli to nie strategia pozycjonowania na określonym rynku. Chcecie – jak robi bydgoska PESA – poruszać się w znanym sobie obszarze kompetencji (w waszym przypadku związanych z meblami biurowymi) i z tej pozycji szybko przygotować produkty i zaatakować konkurencję.

P: Tak, to dobre określenie. Rzeczywiście, nasza elastyczność ma granice. Chcemy wykorzystać już istniejące u nas zasoby i kompetencje, a nie budować nowe.

D: A jak z innowacyjnością? Czy chcecie naśladować konkurencję i tylko walczyć kosztami, jak np. Black Red White, czy stawiacie na znaczące wyróżnianie się na rynku?

P: Dzisiaj trudno na to odpowiedzieć. Innowacje mamy we krwi, ale czy nasi odbiorcy są na to wrażliwi i potrafią to docenić? To trzeba sprawdzić.

D: Niewątpliwie. Dobrze jednak, że wiemy co badać, zanim przystąpimy do pracy nad konkretnym projektem. Nie będziemy potem obwiniać projektanta, że dostarczył nam projekt niezgodny z naszymi oczekiwaniami.

To próbka rozmowy o strategii wzornictwa. Oglądając na wystawie dwadzieścia i jeden wybranych eksponatów, warto zastanowić się, jak taka rozmowa przebiegała w firmach, które je wyprodukowały. I warto pamiętać, że na pewno miała ona miejsce jeszcze zanim do współpracy został zaproszony projektant. Ot, takie intelektualne ćwiczenie. W ekspresowym tempie przejrzeliśmy w toku powyższej rozmowy oczekiwane korzyści z zastosowania wzornictwa dla marki, produktu i wyniku firmy, sprawdziliśmy czynniki zewnętrzne stymulujące inwestycję we wzornictwo, ocenę dojrzałości firmy oraz dostępne strategie osiągania przewagi konkurencyjnej i ograniczania ryzyka inwestycji we wzornictwo.

Na tym polega tajemnica pięknych i chętnie kupowanych produktów: najpierw strategia zastosowania wzornictwa, potem projekt. Nigdy odwrotnie.

89.

P: This is the first question. And the next one?

A: We need to discuss how we can gain advantage over the competition and optimise the investment risk at the same time. There are several options – the choice determines as well the task that we give to the designers.

P: I have not thought about that yet. Is it important on that stage? Maybe we could just start working on the project, it surely will not cost that much, we can afford it. Moreover, we would not like to lose time, we are expecting many tenders for school furniture soon.

A: I can see that you are determined to act quickly. However, it is advisable to think about it for just a moment in order to avoid formulating your expectations inadequately. Let me ask some definite questions. Should I under-stand that you have already taken the decision regarding your entering the market of school and education furniture and you only need to identify products’ qualities and necessary competences in order to prepare them?

P: Not necessarily, we would rather like to try.

D: So it is not positioning strategy on a particular market. Just like the Bydgoszcz-based company PESA – you would like to act in the area of competence that you know (in your situation – office furniture) and acting from this position quickly prepare your products and attack your competitors.

P: Yes, this is a good description. It is true – our flexibility has its limits. We would like to use the already existing resources and competences, not develop new ones.

D: What about innovativeness? Do you want to act like your competitors and fight only with prices (like e.g. Black Red White), or would you rather like to focus on significant differentiation on the market?

P: It is hard to answer this question today. Innovation is in our blood, however, we are not sure if our clients are innovation-sensitive and whether they would appreciate it. We would have to check it.

D: Definitely. However, it would be good to know which area should be researched before we start working on a particular project, so that later we will not blame the designer for delivering us a project that does not come up to our expectations.

This is a sample conversation on design strategy. Looking at twenty one chosen display units at the exhibition, it is worth imagining how a conversation of such kind went in the companies that produced the exhibits. And it is worth remembering that the conversation had surely taken place before the designer was invited to cooperation. Just a simple intellectual exercise. During the above conversation, we went very quickly through such aspects as: the expected benefits of applying design for the brand, the product and the company’s performance, we have checked external factors that stimulate investing in design, the company’s maturity and available strategies of obtaining competitive advantage and limiting the risk of investing in design.

This is the secret of beautiful and eagerly bought products: the strategy of design application first, the project next – never the over way round.

90.

Sektory stabilnego wzrostu

Ostatnie dziesięciolecie to czas radykalnych zmian w strukturze polskiego przemysłu, co jest efektem zarówno inwestycji zagranicznych, jak i wzrostu konsumpcji. W latach 2000-2008 największy wzrost produkcji miał miejsce w AGD i sprzęcie RTV (prawie 4-krotny) oraz w produkcji maszyn biurowych i komputerów (ponad 3,5-krotny). Zlokalizowane w Polsce fabryki AGD produkują już najwięcej w Europie: co trzecie urządzenie AGD sprzedawane w krajach UE pochodzi z Polski, a eksport to 90 % produkcji. Szybko rosła również sprzedaż samochodów, środków transportu i komponentów do motoryzacji (3-krotny wzrost).

Kolejnym rozwojowym przemysłem stała się branża „drewniana” (produkcja mebli i wyposażenia wnętrz). Tylko w 2008 roku polskie przedsiębiorstwa wyprodukowały ponad 9,3 mln krzeseł i 1,6 mln mebli kuchennych do zabudowy. Pod względem potencjału polski sektor meblowy jest dziesiąty w świecie (z 3-procentowym udziałem w globalnym rynku) i zarazem to trzeci eksporter mebli w UE. Ponad 2,5-krotnie wzrosła produkcja różnego rodzaju maszyn i urządzeń, instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych, wyrobów z metali i innych surowców

Kooperacja: klucz do wzrostu w branżach przyszłości

Paweł Rabiej Dyrektor THINKTANK, projektu edukacyjnego dla firm

realizowanego we współpracy z Polską Konfederacją

Pracodawców Prywatnych Lewiatan,

wydawca magazynu THINKTANK.

Adresatem wystawy „21 design stories. Studia

przypadków” jest polski przemysł i jego potencjał.

Poznaliśmy na niej 20 historii sukcesów świato-

wych produktów i drogę do sukcesu jednego pol-

skiego produktu. Spróbujmy zatem odpowiedzieć,

jakie branże w Polsce mają największe szanse

na rozwój w najbliższych latach? Które z nich

powinny sięgnąć po potencjał wzornictwa, by ich

produkty mogły już w większej liczbie pojawić się

na podobnej wystawie za dekadę czy dwie?

Które branże będą motorami polskiej gospodarki w najbliższej dekadzie? Zależy to głównie od umiejętności kooperacji i przyswajania wiedzy przez firmy.

91.

Stable growth sectors

The last decade was the period of radical changes in the structure of Polish industry, which was a result of both foreign investments and consumption growth. In the years 2000-2008, the greatest production growth took place in the sectors of home appliances and electronics (a nearly quadruple growth) and in the production of office machines and computers (over triple and a half). Home appliances factories located in Poland are already producing the largest quantities of equipment in Europe: every third home appliance sold in the EU was produced in Poland, and export amounts to 90% of production. Fast growth was also recorded in sales of cars, means of transportation and automotive industry components (triple growth).

“Wooden” industry (furniture production, interior furnishing) has become another rapidly developing branch. Only in 2008, Polish enterprises produced over 9.3 million chairs and 1.6 million built-in kitchen furniture. Potential-wise, Polish furniture sector ranks tenth globally (with 3% share in the global market) and it is the third furniture exporter in the EU. The production of different types of machinery and devices, medical instruments, precise and optical instruments, metal articles and articles made of other materials (e.g. glass), rubber and plastic articles (see table 1)

Cooperation: key to success in industries of the future

Paweł Rabiej Director of THINKTANK, an educational project

for companies executed in cooperation with Polish

Confederation of Private Employers Lewiatan,

editor of the THINKTANK magazine.

The exhibition “21 design stories. Studia przypadków” (Case studies) is targeted at Polish industry and its potential. At the exhibition, we get to know 20 success stories of global products and the path to success of one Polish product. Let us then try to estimate which industries have most significant chances of development in the forthcoming years. Which of those industries should reach for the potential of design so that their products, already in greater quantities, could be displayed at a similar exhibition in a decade or two?

Which industries will become growth engines of Polish economy in the next decade? It depends mainly on the cooperation skills and companies’ ability to acquire knowledge.

92.

(np. szkła), a także gumy i tworzyw sztucznych (tabela 1).1 Szybko rosła także produkcja w takich sektorach jak szkło i ceramika (zwłaszcza budowlana), artykuły sportowe, artykuły wyposażenia wnętrz. Spadała natomiast – głównie ze względu na konkurencję globalną – w przemyśle lekkim (odzież, skóry).

Ta statystyka nie zaskakuje: konsumpcja wewnętrzna rosła w ostatnich latach szybko i trzeba ją było zaspokajać. Urządzenia biurowe, elektronika i samochody to także triada najszybciej rosnących branż przemysłu w UE w latach 1995-2008 (tabela 2). Ta struktura przemysłu oznacza z jednej strony, że polska gospodarka jest sektorowo podobna do unijnej (wysoki udział usług, specjalizacja w przemyśle), a z drugiej – że jej rozwój opierał się na podob-nych przewagach jak przewagi gospodarki chińskiej (składanie elektroniki i samochodów oraz produkcja towarów konkurujących głównie ceną, a niekoniecznie innowacyjnością). Gdyby te przewagi trwały wiecznie, a przemysł miał nadal rozwijać się w takim kierunku, to za najbardziej perspektywiczne sektory wzrostu należałoby uznać właśnie wymienione wyżej branże: AGD, meble, wyposażenie wnętrz, środki transportu.

Innowacja: klucz do rozwoju

Ale to, co najlepiej sprzedaje się dziś, niekoniecznie będzie cieszyć klientów jutro. Świat się zmienia, a z nim także oczekiwania konsumentów. Potencjał rozwoju poszczególnych gałęzi i firm jest związany z umiejętnością odpowiadania na te nowe, tworzące się potrzeby. Dlatego w ocenie perspektyw rozwoju branż pomagają: spojrzenie na ich innowa-cyjność, ocena zaawansowania technologicznego oraz wydatki na badania i rozwój (B+R).

W najnowszym rankingu innowacyjności opracowywanym przez UE, Polska jest zaliczana do krajów średnio innowacyj-nych, ale zarazem plasuje się w grupie krajów, których innowacyjność rośnie najszybciej.2 Z analizy przeprowadzonej w Instytucie Gospodarki Światowej SGH w latach 2006-20093 wynika, że przez ostatnie lata Polska miała przewagę głównie w przemysłach średnioniskiej i niskiej techniki, produkując dobra niskoprzetworzone. Chodzi o to, ile jest w nich „wartości dodanej” – innowacyjności i wiedzy. Udział sektora high-tech w eksporcie jest wciąż niski: w 2007 roku wynosił zaledwie 4,2% (na Węgrzech aż 30%). Powoli jednak specjalizacją eksportu stają się dobra średniowysokiej techniki, i to z różnych branż gospodarki.

Zakładając, że konkurencyjność będzie wymagała poszukiwania takich „wartości dodanych”, do najszybciej rosnących branż mogą należeć produkcja sprzętu RTV i telekomunikacyjnego, maszyn i aparatury elektrycznej, urządzeń oraz przetwarzanie odpadów (recycling). Polskie regiony w swoich strategiach rozwoju jako najbardziej perspekty-wiczne wskazują nie tylko tzw. sektory „wyższej potrzeby” (przemysł high-tech, farmaceutyczny, kosmetyczny, lekki, opakowań, materiałów budowlanych, przetwórstwa spożywczego), ale również „zielone technologie” (urządzenia związane z ochroną środowiska, utylizacją odpadów, produkcją czystej ekologicznie energii) oraz szeroko rozumiany przemysł kreatywny. Ten ostatni postrzega się jako prekursora nowych form gospodarczych, skupionych wokół kreatywności, innowacyjności i takich branż jak reklama, architektura, media, gry komputerowe oraz oprogramowanie. O jego rosnącej roli świadczą sukcesy polskich produktów, takich jak gra komputerowa „Wiedźmin”, syntezator mowy IVONA czy oprogramowanie do tworzenia awatarów.

Potencjał innowacyjny mają też sektory powstające na styku tradycyjnych branż i nauki – w biotechnologii, nanotech-nologii, czy specjalistycznych technologiach informacyjno-telekomunikacyjnych. Bariery wejścia są tu wciąż niskie, a potencjał rozwoju – olbrzymi.

93.

has grown two and a half times1. The production in such sectors as glass or ceramics (particularly ceramics for construction purposes), sport articles, interior furnishing has also been growing fast. However, the production in light industry (clothing, leather) has fallen, mainly due to global competition.

These statistics are not surprising: internal consumption has been growing rapidly in the recent years and it must have been satisfied. Office devices, electronics and cars are also three fastest growing industries in the EU in the years 1995-2008 (table 2). Such an industry structure indicates that on the one hand Polish economy is similar to the EU economy sector-wise (high share of services, specialisation), while on the other – its development was based on similar advantages as those of Chinese economy (assembling electronics and cars, producing goods competitive mainly price-wise, not necessarily innovativeness-wise). If those advantages lasted forever and the industry was to develop in the same direction, we would have to consider the abovementioned industries – home appliances, furnitu-re, interior furnishing and means of transportation – to be the sectors with the greatest growth potential.

Innovation: key to development

But what sells best today will not necessarily interest customers tomorrow. The world is changing and so are the customers’ expectations. Development potential of particular branches and companies depends on the ability of responding to new needs. Hence, when assessing the industry development perspectives it is helpful to take innova-tiveness into consideration: to estimate the technological advancement and spending on research and development.

In the most recent innovativeness, report published by the EU Poland is considered to be one of the moderately innovative countries. At the same time, however, it belongs to the group of states that are growing most rapidly innovativeness-wise2. The analyzes carried out by the World Economy Research Institute at the Warsaw School of Economics3 reveals that in the recent years Poland has gained advantage mainly in the industries of middle-low and low technologies producing low-processed goods. The key question is: how much “added value” – innovativeness and knowledge – is there in such goods. Share of high-tech sector in export is still low: in 2007 it amounted for only 4.2% (in Hungary – up to 30%). Slowly, however, middle-high technology goods from different branches of economy are becoming export specialisation.

Assuming that competitiveness will require searching for such “added values”, production of electronic and tele-communications equipment, machinery, electronic hardware and recycling devices may become some of the fastest growing industries. In their development strategies, Polish regions enlist the following sectors as the most perspective ones: the so-called “higher need” sectors (high-tech industry, pharmaceutical industry, light industry, production of packaging and construction materials, food processing) but also “green technologies” (machinery for environment protection, waste utilisation, production of ecologically pure energy) and broadly understood creative industry. The latter is perceived as a forerunner of new economy forms related to creativity, innovativeness and industries such as advertising, architecture, media, computer games and software. As the evidence of its growing role we can mention the success of such Polish products as the computer game ”Witcher”, the speech synthesizer IVONA and software for creating avatars.

There is as well some innovation potential in the sectors that operate at the contact point of traditional industries and sciences: biotechnology, nanotechnology or specialised IT and telecommunications technologies. In such indu-stries, the entrance barriers are still low, the development potential, however, is enormous.

94.

Sukces w oparciu o kooperację

Żadna, nawet najlepiej rozwijająca się, branża nie zapewnia działającej w niej firmie rynkowego sukcesu. Często łatwiej osiągnąć go w branży trudnej czy wręcz schyłkowej. Z tego punktu widzenia istotna jest zdolność firmy do tworzenia nowej oferty. Dziś ta zdolność jest niewielka. W UE innowacje wprowadza ponad 40% firm, w Polsce – ponad 23%4. Wydatki naszych firm na badania i rozwój należą do najmniejszych w Europie, co przekłada się na wynalazczość. W 2008 roku w Polsce zarejestrowano tylko 1 451 patentów i 667 wzorów użytkowych. Na 100 dostępnych na rynku produktów, 4,6% stanowiły produkty nowe. To niewiele. By dorównać unijnej średniej, powinno ich być dwa razy więcej.

Ekonomiści wskazują, że w najbliższej dekadzie splot sprzyjających rozwojowi, czynników demograficznych, społecz-nych i technologicznych będzie szczególnie korzystny. Może to być prawdziwa „złota dekada polskiej gospodarki”, sprzyjająca powstawaniu znanych globalnie polskich marek na miarę Nokii czy Google. Analiza potencjału kadr nowo-czesnej gospodarki w Polsce5 wskazuje, że wykorzystanie potencjału pracowników oraz współpraca nauki i biznesu mogą w tym znacząco pomóc. Dla chcących się rozwijać firm oznacza to jedno: konieczność poszukiwania na własną rękę, bez oglądania się na wsparcie zewnętrzne, sposobów wzrostu. Kluczowa jest zwłaszcza zdolność do kooperacji, czyli umiejętność tworzenia sojuszy, działania w sieci powiązań i otwierania się na wiedzę – w tym ekspertów w zakresie wzornictwa. Z badań wynika, że firmy, które już są innowacyjne nie mają z tym problemów. Chętniej niż innowacyjne unijne firmy korzystają z różnych narzędzi współpracy, zwiększając swój potencjał (tabela 3).6

Gdzie więc szukać polskich „produktów przyszłości”? W firmach, które patrzą szerzej niż przez pryzmat rynku lokalnego oraz nastawione są na innowacyjność i kooperację. Globalne sukcesy takich przedsiębiorstw jak Selena (che-mia budowlana), Inglot (kosmetyki) czy LPP (odzież) dowodzą, że dobrze zaprojektowany produkt i model biznesowy pozwalają odnieść sukces nawet w branży globalnie konkurencyjnej, kurczącej się w kraju, lub o niskiej rentowności. Niemal w każdej branży wciąż jest miejsce na wzrost, a wiele z nich ciągle czeka na swoich „tajemniczych mistrzów”. Mianem tym określa się firmy, często nieznane szerszemu rynkowi, które w swoich niszach osiągają znaczącą pozycję globalną, oferując unikatowy produkt i od początku konsekwentnie myśląc o sprzedawaniu go na rynku szerszym niż lokalny. Na takich „mistrzów” i ich produkty wciąż czeka większość kluczowych dla polskiej gospodarki branż.

Przypisy 1. „Polska 2009, Raport o stanie gospodarki”, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2009.2. „EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, Komisja Europejska – Przedsiębiorstwa i Przemysł (ang. European Commission Enterprise and Industry), Luksemburg 2009.3. Badania innowacyjności Polski w układzie branżowym przeprowadzone przez Instytut Gospodarki Światowej SGH.4. „Determinanty rozwoju innowacyjności firmy w kontekście poziomu wykształcenia pracowników”, PARP, Warszawa 2009.5. „Foresight Kadr Nowoczesnej Gospodarki”, PARP, Warszawa 2009.6. „Determinanty rozwoju innowacyjności firmy...”, op. cit.

95.

Success based on cooperation

No industry, not even the fastest developing branch, can guarantee market success to a company operating in the sector. Often it is easier to succeed in a difficult or even critical industry. Viewing from this perspective, the ability to create new offer is crucial for any company. Nowadays, this ability is not yet well developed: in the EU over 40% of companies implement innovations, in Poland – over 23%4. Our companies spend next to the least in Europe on research & development, which translates into ingenuity. In 2008, there were only 1 451 patents and 667 utility models registered in Poland. For 100 products available on the market, only 4.6% were new products. It is not much – we would need to double the percentage in order to reach the EU average.

Economists indicate that demographic, social and technological factors in the next decade will be especially conduc-tive to development. It may truly become ”the golden decade of Polish economy”, creating potential for development of globally-recognised Polish brands – the sort of Nokia or Google. The analysis of modern economy personnel in Poland5 indicates that using the potential of employees and the cooperation of science and business may significantly help in that matter. For the companies that want to develop, the message is clear: they have to search for growth options on their own, without counting on external support. Cooperation skills – the ability to create allies, operate in networks and keep your mind open for new knowledge – seem to be particularly crucial. Research indicates that the already innovative companies do not tend to have any problems with cooperation: they are more eager to use different cooperation tools to boost their potential than innovative EU companies (table 3).6

So where should we look for Polish “products of the future”? In the companies that look further than just on the local market and that focus on innovativeness and cooperation. Global success of such enterprises as Selena (construction chemistry), Inglot (cosmetics) or LPP (clothing) proves that a well-designed product and well thought through business model make it possible to succeed even in a globally competitive industry, an industry that is shrinking in your own country or a low-profitability industry. There is space for growth in nearly every branch and some of the industries are still waiting for their “silent masters”. This expression defines companies, often not commonly recognised on the market, that reach a globally significant position on niche markets offering unique products consciously designed to be sold on the market broader than just the local one. The majority of key industries of Polish economy are still waiting for their “masters”.

References 1. “Poland 2009, Report on the condition of the economy”, The Ministry of Economy, Warsaw 2009.2. “EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, the EU Commission, Enterprise and Industry, Luxembourg 2009.3. The research on Polish innovativeness in branch system carried out by the World Economy Research Institute of the Warsaw School of Economics 4. “Determinants of company’s innovativeness development in relation to the level of employees’ education”, PARP 2009.5. “Foresight of personnel in modern economy”, PARP, Warsaw 2009.6. “Determinants of company’s innovativeness development...”, op. cit.

Sectors of the Polish industry with the most significant growth in the period 1995-2008(sold production dynamics, growth in %)

1220

741,7

774,3

525,3

465,8

370

324,4

277,5

267,9

246

Production of office devices and computers

Production of electronic equipment and devices

Production of cars and semi-trailers

Production of metal articles

Production of rubber and plastic articles

Production of medical, precise and optical instruments

Production of furniture

Production of non-metal articles

Production of wooden articles

Publishing, print, reproduction of information carriers

TABLE # 1Source: Statistical yearbook of industry, Central Statistical Office 2009

Sektory polskiego przemysłu, które najbardziej rosły w latach 1995-2008(dynamika produkcji sprzedanej, wzrost w %)

1220

741,7

774,3

525,3

465,8

370

324,4

277,5

267,9

246

Produkcja maszyn biurowych i komputerów

Produkcja sprzętu i urządzeń RTV

Produkcja samochodów, naczep

Produkcja wyrobów z metali

Produkcja wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych

Produkcja instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych

Produkcja mebli

Produkcja wyrobów z surowców niemetalicznych

Produkcja drewna i wyrobów z drewna

Produkcja wydawnicza, poligrafia, reprodukcja nośników informacji

TABELA # 1Źródło: „Rocznik Statystyczny Przemysłu”, GUS 2009

96.

Sectors of the Polish industry with the most significant growth in the period 1995-2008(sold production dynamics, growth in %)

1220

741,7

774,3

525,3

465,8

370

324,4

277,5

267,9

246

Production of office devices and computers

Production of electronic equipment and devices

Production of cars and semi-trailers

Production of metal articles

Production of rubber and plastic articles

Production of medical, precise and optical instruments

Production of furniture

Production of non-metal articles

Production of wooden articles

Publishing, print, reproduction of information carriers

TABLE # 1Source: Statistical yearbook of industry, Central Statistical Office 2009

Sektory polskiego przemysłu, które najbardziej rosły w latach 1995-2008(dynamika produkcji sprzedanej, wzrost w %)

1220

741,7

774,3

525,3

465,8

370

324,4

277,5

267,9

246

Produkcja maszyn biurowych i komputerów

Produkcja sprzętu i urządzeń RTV

Produkcja samochodów, naczep

Produkcja wyrobów z metali

Produkcja wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych

Produkcja instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych

Produkcja mebli

Produkcja wyrobów z surowców niemetalicznych

Produkcja drewna i wyrobów z drewna

Produkcja wydawnicza, poligrafia, reprodukcja nośników informacji

TABELA # 1Źródło: „Rocznik Statystyczny Przemysłu”, GUS 2009

!

Office machinery

Radio and TV equipment; electronic components

Motor vehicles

Chemicals

Scientific and other instruments

Machinery and equipment n.e.c.

Other transport equipment

Electrical machinery

Fabricated metal products

Rubber and plastics

Food and drink

Pulp, paper and paper products

Basic metals

Wood and wood products

Printing and publishing

Non-metallic mineral products

Mineral oil refining and nuclear fuel

Furniture; other manufacturing

Textiles

Tobacco

Leather and footwear

Clothing

Sectors of the EU industry with the most significant growth in the period 1995-2008 (yearly growth in %)

- 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8

TABLE # 2Source: “EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, the EU Commission, Enterprise and Industry,

Luxembourg 2009.

Maszyny biurowe

Sprzęt RTV, elementy elektroniczne

Pojazdy mechaniczne

Chemikalia

Instrumenty naukowe i inne

Maszyny i urządzenia, gdzie indziej niesklasyfikowane

Inne urządzenia transportowe

Maszyny elektryczne

Wyroby metalowe

Guma i tworzywa sztuczne

Jedzenie i napoje

Masa celulozowa, papier i wyroby papiernicze

Metale podstawowe

Drewno i wyroby z drewna

Przemysł drukarski i wydawniczy

Produkty mineralne niemetalowe

Rafinacja olei mineralnych i paliwa jądrowego

Meble; inna produkcja

Tkaniny

Wyroby tytoniowe

Skóra i obuwie

Odzież

- 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8

Sektory przemysłu w UE o największych rocznych wzrostach w latach 1995-2008 (roczny wzrost produkcji w %)

TABELA # 2Źródło: „EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, Komisja Europejska – Przedsiębiorstwa

i Przemysł (ang. European Commission Enterprise and Industry), Luksemburg 2009.

98.

!

Office machinery

Radio and TV equipment; electronic components

Motor vehicles

Chemicals

Scientific and other instruments

Machinery and equipment n.e.c.

Other transport equipment

Electrical machinery

Fabricated metal products

Rubber and plastics

Food and drink

Pulp, paper and paper products

Basic metals

Wood and wood products

Printing and publishing

Non-metallic mineral products

Mineral oil refining and nuclear fuel

Furniture; other manufacturing

Textiles

Tobacco

Leather and footwear

Clothing

Sectors of the EU industry with the most significant growth in the period 1995-2008 (yearly growth in %)

- 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8

TABLE # 2Source: “EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, the EU Commission, Enterprise and Industry,

Luxembourg 2009.

Maszyny biurowe

Sprzęt RTV, elementy elektroniczne

Pojazdy mechaniczne

Chemikalia

Instrumenty naukowe i inne

Maszyny i urządzenia, gdzie indziej niesklasyfikowane

Inne urządzenia transportowe

Maszyny elektryczne

Wyroby metalowe

Guma i tworzywa sztuczne

Jedzenie i napoje

Masa celulozowa, papier i wyroby papiernicze

Metale podstawowe

Drewno i wyroby z drewna

Przemysł drukarski i wydawniczy

Produkty mineralne niemetalowe

Rafinacja olei mineralnych i paliwa jądrowego

Meble; inna produkcja

Tkaniny

Wyroby tytoniowe

Skóra i obuwie

Odzież

- 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8

Sektory przemysłu w UE o największych rocznych wzrostach w latach 1995-2008 (roczny wzrost produkcji w %)

TABELA # 2Źródło: „EU industrial structure 2009. Performance and competitiveness”, Komisja Europejska – Przedsiębiorstwa

i Przemysł (ang. European Commission Enterprise and Industry), Luksemburg 2009.

TABLE # 3Source: “Determinants of company’s innovativeness development in relation to the level of employees’ education”, PARP 2009.

How much willing are Polish companies to cooperate? How do we look in comparison to chosen EU states? (data of 2004, in %)

All partnership types 25,5 42,2 44,4 16,0 30,6

Other enterprises within a chosen capital group 9,5 12,7 23,5 6,2 14,8

Components, machines, devices and software deliverers 16,5 28,2 40,8 7,0 22,6

Clients 13,9 16,4 41,4 8,1 22,3

Competition – companies that operate in the same production branch 8,3 8,5 34,2 4,3 11,1

Consultants, private research institutes 8,9 7,9 32,7 2,9 12,6

Universities and academies 8,8 6,2 33,3 8,5 10,0

Government research institutes 5,7 8,7 26,4 4,1 7,6

Partnership types UE-27 PL FI DE UK

Na ile polskie firmy są skłonne do kooperacji? Jak wyglądamy na tle wybranych krajów UE? (dane za rok 2004, w %)

Wszystkie typy partnerów 25,5 42,2 44,4 16,0 30,6

Inne przedsiębiorstwa w ramach danej grupy kapitałowej 9,5 12,7 23,5 6,2 14,8

Dostawcy komponentów, maszyn i urządzeń, oprogramowania 16,5 28,2 40,8 7,0 22,6

Klienci 13,9 16,4 41,4 8,1 22,3

Konkurenci – przedsiębiorstwa działające w tej samej branży produkcji 8,3 8,5 34,2 4,3 11,1

Konsultanci, prywatne instytuty badawcze 8,9 7,9 32,7 2,9 12,6

Uniwersytety i szkoły wyższe 8,8 6,2 33,3 8,5 10,0

Rządowe instytuty badawcze 5,7 8,7 26,4 4,1 7,6

Rodzaje partnerów UE-27 PL FI DE UK

TABELA # 3Źródło: „Determinanty rozwoju innowacyjności firmy w kontekście poziomu wykształcenia pracowników”, PARP, Warszawa 2009.

100.

TABLE # 3Source: “Determinants of company’s innovativeness development in relation to the level of employees’ education”, PARP 2009.

How much willing are Polish companies to cooperate? How do we look in comparison to chosen EU states? (data of 2004, in %)

All partnership types 25,5 42,2 44,4 16,0 30,6

Other enterprises within a chosen capital group 9,5 12,7 23,5 6,2 14,8

Components, machines, devices and software deliverers 16,5 28,2 40,8 7,0 22,6

Clients 13,9 16,4 41,4 8,1 22,3

Competition – companies that operate in the same production branch 8,3 8,5 34,2 4,3 11,1

Consultants, private research institutes 8,9 7,9 32,7 2,9 12,6

Universities and academies 8,8 6,2 33,3 8,5 10,0

Government research institutes 5,7 8,7 26,4 4,1 7,6

Partnership types UE-27 PL FI DE UK

Na ile polskie firmy są skłonne do kooperacji? Jak wyglądamy na tle wybranych krajów UE? (dane za rok 2004, w %)

Wszystkie typy partnerów 25,5 42,2 44,4 16,0 30,6

Inne przedsiębiorstwa w ramach danej grupy kapitałowej 9,5 12,7 23,5 6,2 14,8

Dostawcy komponentów, maszyn i urządzeń, oprogramowania 16,5 28,2 40,8 7,0 22,6

Klienci 13,9 16,4 41,4 8,1 22,3

Konkurenci – przedsiębiorstwa działające w tej samej branży produkcji 8,3 8,5 34,2 4,3 11,1

Konsultanci, prywatne instytuty badawcze 8,9 7,9 32,7 2,9 12,6

Uniwersytety i szkoły wyższe 8,8 6,2 33,3 8,5 10,0

Rządowe instytuty badawcze 5,7 8,7 26,4 4,1 7,6

Rodzaje partnerów UE-27 PL FI DE UK

TABELA # 3Źródło: „Determinanty rozwoju innowacyjności firmy w kontekście poziomu wykształcenia pracowników”, PARP, Warszawa 2009.

102.

Współcześni biznesmeni mają różne podejścia do ryzyka, a różnice te nie tylko wynikają z ich cech osobowości, ale również z faktu pełnienia różnych funkcji i ról w firmie. Jedni są bardziej zorientowani na doraźne reagowanie wobec niespodziewanych wydarzeń, inni potrafią przewidywać i budować strategiczne scenariusze zawierające środki zaradcze wobec nieuchronności pewnych wydarzeń lub możliwości ich wystąpienia. Managerowie częściej niż właściciele firm mają skłonność do traktowania ryzyka jako źródła szczególnego typu przeżyć osobistych i emocji, głównie przyjemnych, co często wyraża się poszukiwaniem wrażeń i przywiązaniem do wysokiego „wyrzutu adrenali-ny”. Właściciele sytuację związaną z ryzykowną decyzją traktują instrumentalnie, mniej osobiście. Jest ona dla nich bardziej wyzwaniem intelektualnym wymagającym myślenia analitycznego – nastawionego na kalkulowanie zysków i strat – niż sytuacją wymagającą natychmiastowych decyzji czy reakcji odruchowych. Nie oznacza to, że są oni wolni od różnego typu pułapek i „mózgowych stereotypów” rządzących naszym myśleniem i decyzjami biznesowymi. Przyjmujemy nawykowo, że nasze myśli, skojarzenia i racjonalne podejście do różnych spraw pozbawione są emocji, a skoro powstają w naszym umyśle, to oddają nasze przekonania. Często jest jednak inaczej. Nasz mózg, działając w zgodzie z zasadą ekonomii procesów bioelektrycznych, wybiera różne scenariusze postępowania, które posiadamy, nie zdając sobie z tego sprawy. Wpływ kultury, cywilizacji, znaczących osób to podstawowe źródła realizowanych scenariuszy, które nie zawsze korespondują z gwałtownie zmieniającym się otoczeniem biznesowym. Dlatego czasem lepiej zapisać coś, niż tylko o tym pomyśleć. W ten sposób uzyskujemy dystans i uwalniamy tkwiące w nas moce krytycznego lub twórczego spojrzenia na sprawę i okoliczności, w których powinniśmy podjąć ryzykowną decyzję.

Podejmowanie ryzyka w biznesie

Dr Leszek Mellibruda Psycholog biznesu, do 2007 roku radca ministra

w Urzędzie Służby Cywilnej i Kancelarii Premiera odpowie-

dzialny za wdrażanie najlepszych rozwiązań biznesowych

w administracji rządowej, właściciel Active Business Mind

Psychologia Biznesu – firmy szkoleniowo-konsultingowej.

Ryzyko w biznesie uważa się za jego część inte-

gralną i niemal oczywistą, związaną z większością

decyzji managerskich. Cuius periculum, eius

commodum, czyli do tego należą zyski, na którego

przypada ryzyko – mówi starożytna maksyma.

103.

Risk is considered to be an integral and virtually

obvious part of business, strongly related to

the majority of managerial decisions.

Cuius periculum, eius commodum (those who

profit also take risk) – says a Latin maxim.

Contemporary business people often have different attitude to risk. Those disparities result not only from personal differences but also from different functions and roles they have in a company. Some are oriented rather on imme-diate reactions to unexpected occurrences, others are able to predict and develop strategic scenarios that include means to prevent some inevitable or possible events. Managers, more often than owners, tend to view risk as a source of special personal experiences and emotions, mainly pleasant. This is often expressed in seeking sensations and “adrenaline boost”. Owners tend to treat risky situations in an instrumental, less personal manner. For them, it is more an intellectual challenge that requires analytical thinking focused on profits and loses calcula-tion, than a situation that requires immediate decisions or impulsive reactions. It does not mean they are free from various traps and “mental stereotypes” that govern our thinking and business decisions. We tend to assume that our thoughts, associations and rational attitude to different matters are emotion-free and, since it originates in our mind, it must reflect our beliefs. However, this is often not the case. Our brain works in accordance with the principle of bioelectrical process economy and chooses different scenarios and actions we are not even aware of. The influence of culture, civilisation, influential persons – those are the basic sources of executed scenarios that do not always correspond to the rapidly changing business environment. Therefore, sometimes it is better to write something down rather than only think about it. In that manner, we can gain distance and free the power of creative perspective in order to look differently at the issue and circumstances in which we should take a risky decision.

Taking risks in business

Dr Leszek Mellibruda Business psychologist, up to 2007, a ministerial adviser

at the Civil Service Office and the Chancellery

of the Prime Minister, responsible for implementing

the best business solutions in government entities,

owner of Active Business Mind Psychologia Biznesu

– a training and consulting company.

104.

Nie unikniemy emocji

Jednym z podstawowych i powszechnych przekonań na temat „właściwego podejścia” do ryzyka jest twierdzenie, że należy być absolutnie racjonalnym i „wyłączyć” emocje. Badacze określają takie postawy „błędem Kartezjusza”. Obserwacje portugalskiego neurochirurga, prof. Antonia Damasia, pracującego w USA wykazały, że po operacyjnym przecięciu szlaków nerwowych odpowiedzialnych za przekazywanie różnym ośrodkom mózgowym impulsów związanych z emocjami (w sytuacji wycięcia guza mózgu), pacjenci nie byli zdolni podjąć jakiejkolwiek decyzji przy zachowaniu pełnej zdolności mówienia, myślenia i rozwiązywania problemów. Bez emocji człowiek nie jest zdolny podjąć decyzji. Uczucia są „oliwiarką rozumu”. Ważne zatem jest nie tyle zaprzeczanie czy kontrolowanie emocji, ile umiejętność rozpozna-wania i rozumienia ich roli i wpływu na decyzje. Unikanie nadmiernego wpływu własnych emocji na ryzykowne decyzje jest często neutralizowane korzystaniem z pomocy i opinii innych ludzi (w tym doradców i ekspertów), co dodatkowo stymuluje nasze nastroje, przejmując nieświadomie sterowanie naszą „oliwiarką”, przyśpieszając proces „satisficing”.

Pojęcie „satisficing” oznacza połączenie angielskich słów „satisfy” (zaspokajać) i „suffice” (wystarczać). Wymyślił je laureat Nagrody Nobla, Herbert Simon (ekonomista, socjolog) z Carnegie-Melon University w Pittsburghu, opisując zjawisko zatrzymywania się naszego procesu myślowego w momencie, gdy znajdziemy rozwiązanie ryzykownej sytuacji bliskie zadowalającemu. Niekoniecznie najlepsze czy najbardziej opłacalne. Przestajemy wówczas budować dalsze hipotezy lub poszukiwać innych, bardziej kreatywnych rozwiązań, ponieważ nabywamy poczucie, że „to jest to” i podejmujemy decyzję. Na proces ten mają duży wpływ osoby obdarzane przez nas zaufaniem oraz specjaliści, w których kompetencje wierzymy lub zostaliśmy do nich przekonani (lub „uwiedzeni” nimi). Zjawisko to pokazuje, że jesteśmy racjonalni, ale tylko w pewnym – ograniczonym – zakresie.

Mniejsza strata czy większy zysk?

Szczególną rolę w rozumieniu psychologicznych wymiarów zachowań ludzi wobec finansowego ryzyka odgrywają wyniki badań profesorów Daniela Kahnemana (psycholog) i Vernona Smitha (ekonomista) z Uniwersytetu Princeton, którzy w 2002 roku zostali uhonorowani Nagrodą Nobla za teorię perspektywy, tłumaczącą sposoby podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Badacze odkryli, że nie zawsze, gdy ludzie w sytuacji ryzyka finansowego twierdzą, że najważ-niejsza jest dla nich korzyść, zysk lub użyteczność, rzeczywiście te motywy kierują ich zachowaniami. Częściej kierują się psychologiczną perspektywą złożoną z kilku zjawisk i efektów odnoszących się do ogólnej reguły, że skłonność do ryzyka maleje, gdy człowiek działa w kontekście zysków i wzrasta, gdy ta sama osoba działa w kontekście strat. Oznacza to, że gdy „fortuna kołem się toczy”, jakby zapominamy o możliwości inwestowania czy podejmowania kolej-nych ryzykownych decyzji. Wiele potocznych przekonań i powiedzonek ukazuje mylne rozumienie procesu podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Dobrze tę postawę oddają, nie zawsze prawdziwe, stwierdzenia „nie prowokuj losu” lub „lepsze jest wrogiem dobrego”. Gdy myślimy w kategoriach „ile mogę stracić”, odruchowo mamy skłonność do ryzykownej decyzji, zmniejszając w ten sposób podświadomie wyobrażoną stratę. Zasada „lepiej rozważyć, ile można stracić, niż ile zarobić” jest podmuchem nieświadomych emocji skłaniających do ryzykownych działań. Natomiast powiedzenie „lepszy wróbel w garści, niż gołąb na dachu” ukazuje postawę asekuracyjną, zmniejszająca gotowość do decydowania w warunkach niepewności i pozostanie przy dotychczasowych korzyściach, czasami mniejszych, ale bardziej bezpiecznych. Warto zatem „rewidować” swoje myślenie, zwracając uwagę, do jakiego stopnia potocz-ność sądów i nawykowe („stereotypowe”) reakcje mogą stanowić naszą wewnętrzną blokadę przed decyzjami, których nie podjęliśmy, a potem tego żałowaliśmy. Wówczas powiedzenie „mądry Polak po szkodzie” nie będzie nas dotyczyć.

105.

We cannot avoid emotions

One of the most basic and common believes regarding “appropriate attitude” towards risk is the idea that one should be completely rational and “switch the emotions off”. Researchers call such an approach the “Descartes’ Error”. The observations of Antonio Damasio, a Portuguese neurosurgeon working in the USA, showed that after the surgical removal of neural pathways responsible for the transferring of emotion-related impulses to various brain centres (in brain tumour cases) the patients were not able to take any decision without disruptions of speech, thinking and problem solving. Humans are not able to take decisions without emotions. Feelings are the “oil” for our brain Therefore it is important not to deny or control emotions, but to skilfully recognise them and understand their influence on the decision-making process. Avoiding the influence of emotions on risky decisions is often neutralised by asking other people (including advisors and experts) for help and opinions. This additionally stimulates our moods unconsciously taking control over our “oilcan” and speeding the process of ”satisficing”.

The term “satisficing” is a fusion of two words “satisfy” and “suffice” coined by a Nobel Prize laureate Herbert Simon (economist, sociologist) from the Carnegie-Melon University in Pittsburgh. The term refers to the moment when our thinking process stops once we have found a close to the satisfactory solution for a risky situation. Not necessarily the best or the most profitable one. At that moment, we stop building hypotheses or searching for other, more creative, solutions. Once we get the feeling “this is it”, we take the decision. This process is mainly influenced by people we trust and specialists whose competences we believe in or were convinced to believe in (or we were simply “seduced” by them). This phenomenon shows that we are rational, but only to some – limited – extent.

Smaller loss or greater profit?

The research of Professors Daniel Kahneman (psychologist) and Vernon Smith (economist) from Princeton plays a significant role in understanding the psychological dimensions of people’s behaviours towards the financial risk. In 2002, the researchers were honoured with Nobel Prize for the theory of perspective that explained the mechanisms of decision-making in risk situations. They discovered that, although people in financial risk situations claim that benefit, profit or utility are their priorities, it is in fact not always the case. More often people are guided by the psychological perspective composed of several phenomena and effects that relate to a general principle – the tendency to act risky decreases in the context of profits and increases in the context of loss. This means that when we are lucky, we tend to forget about the possibility of investing or taking further risky decisions. Many common believes and sayings reflect the false understanding of decision-making process in risk. The attitude is correctly reflected in statements such as “don’t tease your faith” or “the better is the enemy of the good”. When we think in such categories as “how much do I stand to lose”, we automatically tend to be more prone to risky decisions, subconsciously diminishing the imagined loss. The rule “it’s better to consider how much you can lose, than how much you can gain” is an aftermath of unconscious emotions that incline you to take risky actions. On the other hand, the saying “a bird in the hand is worth two in the bush” shows a protective attitude that reduces eagerness to make decisions in uncertain conditions and encourages you to stay with previous benefits – maybe smaller, but definitely safer. Therefore, sometimes it is worth verifying your way of thinking, taking into consideration to what extent common opinions and habitual (stereotypical) reactions have blocked us from making decisions we were later sorry we had not made. In that situation the saying “it’s easy to be wise after the event” will not apply to us.

106.

Do ciekawych należy efekt pewności (w sytuacjach ryzykownych preferujemy prognozy, które dają pewny zysk, nawet jeśli alternatywna prognoza biznesowa daje wyższy zysk oczekiwany, ale jest niepewna) oraz efekt odbicia (inaczej traktujemy w myślach możliwość zysku niż straty; ta ostatnia wyraźnie sprzyja większej gotowości do podejmowania ryzyka, czyli częściej ryzykujemy, by nie stracić, niż aby zyskać więcej, co jest odwrotnością efektu pewności). W przypadku porównywania różnych perspektyw (np. cenowych czy estetycznych produktu) w sytuacji ryzyka, mamy skłonność do skupiania się głównie na różnicach, a nie na podobieństwach tych alternatyw.

Co więcej, oceniając poziom ryzyka w danej sytuacji biznesowej, ulegamy „efektowi kotwicy”, który polega na tym, że przyjmujemy zawsze jakiś punkt odniesienia (własne doświadczenie, przekonanie, opinie innych, aktualna sytuacja firmy itp.). Przykładem może być zjawisko bardziej znaczącego wpływu na nasze decyzje finansowe tego, co usłysze-liśmy wcześniej lub od osoby obdarzanej autorytetem, niż tego, czego dowiedzieliśmy się w ostatniej chwili lub od osoby, która jest „tylko” praktykiem w danej dziedzinie.

Ciekawe są wyniki polskich badań prof. Maryli Goszczyńskiej nad przedsiębiorcami w sytuacji ryzyka. Pokazały one, iż skłonność do ryzyka koreluje z tolerancją niepewności oraz długoterminową orientacją w biznesie. Posiadanie wizji przyszłości (czasami są to marzenia przeobrażane w konkretne kroki biznesowe, tworzenie wyraźnych obrazów spodziewanych efektów oraz planowanie wariantowe zorientowane na dłuższy okres niż rok lub dwa lata) sprzyja dojrzałym decyzjom akceptującym ryzyko bez ryzykanctwa.

Warto zatem nie bać się swojej fantazji, jeśli towarzyszy jej głębokie przekonanie, silna potrzeba, a przede wszystkim determinacja w realizacji wymarzonego celu. Ćwiczenie i rozwijanie własnej determinacji uważa się dzisiaj za podstawę wielu sukcesów – w sztuce, sporcie, a szczególnie w biznesie.

107.

So, it pays not to be afraid of your fantasy if it is accompanied by a deep belief and, above all, determination in accomplishing your dream goal. Exercising and developing your own determination is nowadays considered to be the basis of many success cases in art, sport and, particularly, in business.

Interesting phenomena include the “confidence effect” – in risky situations we prefer forecasts that guarantee sure profit, even if alternative business forecasts give higher profit but are less sure, and the “bounce effect” – in our mind we treat differently the opportunity of profit than the possibility of loss, the latter clearly favours greater eagerness to take risk, meaning we risk more often in order not to lose, than in order to gain, which is the opposite of the confidence effect. Comparing the different perspectives (e.g. price and aesthetics) in risky situations, we tend to focus mainly on differences, not on the similarities of those alternatives.

Moreover, estimating the risk level in a given business situation, we are affected by the “anchor effect” – we always take a point of reference (our own experience, believes, other people’s opinions, current situation of the company, etc.). For example – our financial decisions tend to be more affected by what we had previously heard from a respected person than by something we have just got to know or what we have heard from a person who is “just” a practitioner in a given field.

The results of Polish research on entrepreneurs in risk situations carried out by Prof. Maryla Goszczyńska show that eagerness to take risk correlates with tolerance of insecurity and long-term orientation in business. Having a vision of the future (sometimes those are dreams translated into certain business steps, creating specific images of the expected results and optional planning oriented on a period longer than a year or two) favours mature decisions that accept risk without bravado.


Wystawa „21 design stories. Studia przypadków” pokazuje 21 sukcesów rynkowych, osiągniętych dzięki zastosowaniu wzornictwa. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, jakie możliwości daje wzornictwo w twojej branży i w twoim przedsiębiorstwie,jak skutecznie współpracować z projektantami, aby tworzyć innowacyjne produkty, weź udział w projekcie „Zaprojektuj Swój Zysk”. www.zsz.com.pl

The exhibition ’21 design stories. Studia przypadków’ resents 21 examples of business success reached by design application. If you want to know, what opportunities design offers to your business, how to collaborate efficiently with designers to create innovative products, participate in the project ‘Design Your Profit’. www.zsz.com.pl

The catalogue is co-financed from the funds of the European Regional Development Fund within the confines of the Innovative Economy Operational Programme

Katalog współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

21 Design Stories. Studia przypadków

Documents

Transcript of 21 Design Stories. Studia przypadków