14 zasad Toyoty

Marek Ciesielski

Katedra Logistyki i Transportu

2

Ogólna koncepcja

(1)

Proces y

(2-8)

Ludzie i partnerzy

(9-11)

(12-14)

Ciągła poprawa

3

Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego

przyczynia się do ogólnego dobrobytu.

Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne

zyski i miesięczne wypłaty

Odrzucony sposób myślenia

4Klienci

koszty

jakość

TOYOTA

Partnerzy

Kraj

5

Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych

wyników finansowych

Zasada 1.

Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy

Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa

i gospodarki

Mieć poczucie odpowiedzialności

Działać z wiarą we własne siły

6

Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników

ZASADA PRZEPŁYWY JEDNEJ SZTUKI(versus „partie oczekujące w kolejce”),

tak jak w Lean Management

7

8 podstawowych rodzajów strat

1. Nadprodukcja

2. Czekanie (na dyspozycje)

3. Zbędne przemieszczanie

4. Niewłaściwe przetwarzanie

5. Nadmierne zapasy

6. Zbędne ruchy

7. Braki

8. Nie wykorzystana kreatywność

8

Partia 10 sztuk

Wykonywanie pierwszej partii 30 minutPierwszy wyrób gotowy po 21 minutachW chwili wykrycia wady w produkcji min 20 sztuk

Pierwszy produkt gotowy po 3 minutach

10 wyrobów gotowe po 12 minutach

W chwili odkrycia wady w produkcji 3 sztuki

1 sztuka w 1 minutę

Ciagły przepływ

9

Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów

Zasada 2.

Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ

generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować –

najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu

roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje

Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać

ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich

powstania

Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji.

Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju

ludzi

10

Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji

Zasada 3.

Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu

produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie

i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję

jest podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas”

Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie

niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich

uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów

Nie polegać na komputerowych harmonogramach produkcji

i systemach śledzenia zapasów, lecz elastycznie reagować na

codzienne zmiany popytu

11

MudaStrata

MuriPrzeciążenie

MuraNierównomierność

przeciwieństwoprowadzido

12

Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną

załamania wprowadzania Lean Management

Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu

produkcji

13

Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz

w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję

(każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)

14

P A A A A A A A A A A

W A A A A A A A A A A

Ś A A A A A A A A A A

Cz B B B B B B B B B B

Pt B B C C C C

niezgodność z popytem

ryzyko nadmiernych zapasów

niskie wykorzystanie zasobów

P A A B A A C B

W A A B A A C B

Ś A A B A A C B

Cz A A B A A C B

Pt A A B A A C B

Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji

Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu

15

Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka)

Zasada 4.

Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej

produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi

i wyposażenia oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji –

czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady

szczupłego wytwarzania.

Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych

i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie

rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach.

jidoka – natychmiastowe wykrywanie defektów

sznurek andon – prawo do zatrzymania linii w razie wystąpienia problemu.

(stopniowanie: natychmiastowe rozwiązanie, odłożenie na później,

zatrzymanie)

16

Standaryzacja

Ulepszanie

17

Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać

właściwą jakość

Zasada 5.

Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości.

Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości.

Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego

przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły

czy liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy. Jidoka

(maszyny z rysem ludzkiej inteligencji) to podstawa „wbudowywania”

jakości”.

Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie

rozwiązywania problemów oraz stosowanie środków zaradczych.

Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania

jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć

długoterminową produktywność.

18

Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników

Zasada 6.

Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów gotowych.

Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy.

Posprzątać i unaocznić.

19

1. SeiriSortowanie – przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych

2. SeitonSystematyczność - wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu

3. SeisoSprzątanie – praktyczna forma inspekcji

4. SeiksetsuUstalanie reguł (służy 1, 2 i 3)

5. ShitsukaSamodyscyplina – ład na stanowisku pracy

20

Produkty Toyoty są nowoczesne

21

Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu

Zasada 7.

Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą

kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od

standardu.

Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę

robotnika od miejsca pracy.

Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy,

aby wspierać przepływ i „ciągnięcie”.

Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki

papieru – nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych.

22

Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i

procesom

Zasada 8.

Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.

Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną.

Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.

Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.

Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.

23

Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają

innych

Zasada 9.

Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza

organizacji.

Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym

posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi.

Liderzy muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną

koncepcję firmy i jej sposób prowadzenia działalności.

Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej

szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym

nauczycielem ogólnej koncepcji firmy.

24

Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy

Zasada 10.

Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat.

Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji.

Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy.

Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć.

25

Znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi

dla wzajemnych długoterminowych korzyści

partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym

utrzymaniu kompetencji wewnętrznych

(zasada niezależności).

ale

26

Działanie w ramach keiretsu

Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw

w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci

dostawców najwyższej klasy.

27

jishuken

Współpracę rozpoczynają małe zamówienia,

które następnie systematycznie rosną.

28

Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w

doskonaleniu się

Zasada 11.

Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako

rozszerzenie własnej firmy.

Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu

i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni.

Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich

osiąganiu.

29

Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)

Zasada 12.

Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście

obserwować i weryfikować dane, zamiast teoretyzować na

podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.

Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych

danych.

Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania

i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami

obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieli

sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.

30

Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko

wdrażać decyzje (nemawashi)

Zasada 13.

Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką,

jeśli nie ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po

dokonaniu wyboru posuwać się szybko, lecz ostrożnie.

Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych

rozwiązań ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich

pomysłów i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy

konsensusu, choć czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar, w

którym poszukuje się rozwiązań, oraz wyznacza platformę

szybkiego wdrażania decyzji, gdy zostanie już podjęta.

31

5 x Dlaczego ?

Organizacja ucząca się

32

Poziom problemu Środek zaradczy

Na podłodze jest olej. Wytrzeć.

1. Ponieważ wycieka z maszyny. Naprawić.

2. Ponieważ pękła uszczelka. Wymienić.

3. Ponieważ kupiliśmy kiepskie. Zmienić specyfikację.

4. Bo były tanie. Zmienić zasady zaopatrzenia.

5. Bo zaopatrzeniowiec jest motywowany do krótkookresowych oszczędności.

Zmienić system oceny.

33

Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen)

Zasada 14.

Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych.

Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania.

Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych.

Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów.

Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera.