14 zasad Toyoty
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
2
Ogólna koncepcja
(1)
Proces y
(2-8)
Ludzie i partnerzy
(9-11)
(12-14)
Ciągła poprawa
3
Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego
przyczynia się do ogólnego dobrobytu.
Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne
zyski i miesięczne wypłaty
Odrzucony sposób myślenia
4Klienci
koszty
jakość
TOYOTA
Partnerzy
Kraj
5
Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych
wyników finansowych
Zasada 1.
Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy
Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa
i gospodarki
Mieć poczucie odpowiedzialności
Działać z wiarą we własne siły
6
Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników
ZASADA PRZEPŁYWY JEDNEJ SZTUKI(versus „partie oczekujące w kolejce”),
tak jak w Lean Management
7
8 podstawowych rodzajów strat
1. Nadprodukcja
2. Czekanie (na dyspozycje)
3. Zbędne przemieszczanie
4. Niewłaściwe przetwarzanie
5. Nadmierne zapasy
6. Zbędne ruchy
7. Braki
8. Nie wykorzystana kreatywność
8
Partia 10 sztuk
Wykonywanie pierwszej partii 30 minutPierwszy wyrób gotowy po 21 minutachW chwili wykrycia wady w produkcji min 20 sztuk
Pierwszy produkt gotowy po 3 minutach
10 wyrobów gotowe po 12 minutach
W chwili odkrycia wady w produkcji 3 sztuki
1 sztuka w 1 minutę
Ciagły przepływ
9
Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów
Zasada 2.
Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ
generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować –
najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu
roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje
Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać
ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich
powstania
Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji.
Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju
ludzi
10
Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji
Zasada 3.
Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu
produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie
i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję
jest podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas”
Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie
niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich
uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów
Nie polegać na komputerowych harmonogramach produkcji
i systemach śledzenia zapasów, lecz elastycznie reagować na
codzienne zmiany popytu
11
MudaStrata
MuriPrzeciążenie
MuraNierównomierność
przeciwieństwoprowadzido
12
Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną
załamania wprowadzania Lean Management
Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu
produkcji
13
Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz
w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję
(każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)
14
P A A A A A A A A A A
W A A A A A A A A A A
Ś A A A A A A A A A A
Cz B B B B B B B B B B
Pt B B C C C C
niezgodność z popytem
ryzyko nadmiernych zapasów
niskie wykorzystanie zasobów
P A A B A A C B
W A A B A A C B
Ś A A B A A C B
Cz A A B A A C B
Pt A A B A A C B
Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji
Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu
15
Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka)
Zasada 4.
Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej
produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi
i wyposażenia oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji –
czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady
szczupłego wytwarzania.
Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych
i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie
rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach.
jidoka – natychmiastowe wykrywanie defektów
sznurek andon – prawo do zatrzymania linii w razie wystąpienia problemu.
(stopniowanie: natychmiastowe rozwiązanie, odłożenie na później,
zatrzymanie)
16
Standaryzacja
Ulepszanie
17
Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać
właściwą jakość
Zasada 5.
Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości.
Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości.
Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego
przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły
czy liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy. Jidoka
(maszyny z rysem ludzkiej inteligencji) to podstawa „wbudowywania”
jakości”.
Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie
rozwiązywania problemów oraz stosowanie środków zaradczych.
Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania
jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć
długoterminową produktywność.
18
Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników
Zasada 6.
Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów gotowych.
Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy.
Posprzątać i unaocznić.
19
1. SeiriSortowanie – przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych
2. SeitonSystematyczność - wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu
3. SeisoSprzątanie – praktyczna forma inspekcji
4. SeiksetsuUstalanie reguł (służy 1, 2 i 3)
5. ShitsukaSamodyscyplina – ład na stanowisku pracy
20
Produkty Toyoty są nowoczesne
21
Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu
Zasada 7.
Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą
kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od
standardu.
Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę
robotnika od miejsca pracy.
Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy,
aby wspierać przepływ i „ciągnięcie”.
Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki
papieru – nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych.
22
Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i
procesom
Zasada 8.
Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.
Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną.
Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.
Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.
Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.
23
Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają
innych
Zasada 9.
Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza
organizacji.
Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym
posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi.
Liderzy muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną
koncepcję firmy i jej sposób prowadzenia działalności.
Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej
szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym
nauczycielem ogólnej koncepcji firmy.
24
Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy
Zasada 10.
Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat.
Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji.
Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy.
Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć.
25
Znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi
dla wzajemnych długoterminowych korzyści
partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym
utrzymaniu kompetencji wewnętrznych
(zasada niezależności).
ale
26
Działanie w ramach keiretsu
Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw
w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci
dostawców najwyższej klasy.
27
jishuken
Współpracę rozpoczynają małe zamówienia,
które następnie systematycznie rosną.
28
Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w
doskonaleniu się
Zasada 11.
Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako
rozszerzenie własnej firmy.
Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu
i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni.
Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich
osiąganiu.
29
Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)
Zasada 12.
Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście
obserwować i weryfikować dane, zamiast teoretyzować na
podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.
Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych
danych.
Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania
i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami
obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieli
sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.
30
Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko
wdrażać decyzje (nemawashi)
Zasada 13.
Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką,
jeśli nie ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po
dokonaniu wyboru posuwać się szybko, lecz ostrożnie.
Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych
rozwiązań ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich
pomysłów i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy
konsensusu, choć czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar, w
którym poszukuje się rozwiązań, oraz wyznacza platformę
szybkiego wdrażania decyzji, gdy zostanie już podjęta.
31
5 x Dlaczego ?
Organizacja ucząca się
32
Poziom problemu Środek zaradczy
Na podłodze jest olej. Wytrzeć.
1. Ponieważ wycieka z maszyny. Naprawić.
2. Ponieważ pękła uszczelka. Wymienić.
3. Ponieważ kupiliśmy kiepskie. Zmienić specyfikację.
4. Bo były tanie. Zmienić zasady zaopatrzenia.
5. Bo zaopatrzeniowiec jest motywowany do krótkookresowych oszczędności.
Zmienić system oceny.
33
Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen)
Zasada 14.
Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych.
Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania.
Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych.
Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów.
Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera.
Top Related