1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją -...

Zarządzanie produkcją i usługami Temat 1

1

1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ I USŁUGAMI

1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją

Produkcja (operacje, działalność operacyjna), oprócz marketingu i finansów1, jest jedną

z trzech podstawowych dziedzin zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi

proces, w którym zasoby kapitałowe, rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie

transformacji dla wytworzenia produktów (efekty), obejmujących wyroby i/lub usługi2.

Ilustrację opisanego procesu w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys. 1-1.

Rys. 1-1. System produkcji (operacji)

Tradycyjnie pojęcie produktu związane było z działalnością wytwórczą (przemysłową),

a produkt utożsamiano z dobrem materialnym. Współcześnie pojęcie to rozszerzono na sferę

usług. Wyrobami są produkty fizyczne („namacalne”) w odróżnieniu od usług, które określa

się jako produkty „nienamacalne”. Niemniej różnica między nimi często nie jest jednoznaczna

i klarowna. W wielu przypadkach wartość użytkowa dostarczana klientowi stanowi ich

„mieszankę”, wiążąc się z zakupem przez klienta zarówno wyrobu jak i usługi3. Stąd procesy

1 Wymienione obszary działalności zwane są najczęściej w przedsiębiorstwach obszarami funkcjonalnymi lub

dziedzinami zarządzania. 2 Ujmując inaczej, termin „operacje” odnosi się do sposobu przetwarzania nakładów: pracy, pieniędzy, materiałów,

wyposażenia itd. w wyniki: wyroby lub usługi [63, s. 562]. 3 Na przykład umeblowanie kuchni z montażem lub konsumpcja obiadu w restauracji wiąże się z zakupem zarówno

wyrobu jak i usługi. Również profil działalności wielu firm reprezentuje różne jej rodzaje (przedsiębiorstwa

produkcyjno-handlowe, produkcyjno-usługowe, handlowo-usługowe lub produkcyjno-handlowo-usługowe).


2

związane z wytwarzaniem dóbr rzeczowych i/lub świadczeniem usług określa się obecnie jako

operacje lub działalność operacyjna jednostki gospodarczej.

Zasoby leżące w gestii zarządzającego produkcją mogą przyjmować charakter zasobów

obiektowych lub zasileniowych, wiążąc się z angażowaniem w nich różnych składników

kapitału przedsiębiorstwa. Do zasobów obiektowych systemu produkcyjnego zalicza się środki

pracy (obiekty, maszyny, urządzenia, wyposażenie) oraz zasoby pracownicze, tworzące razem

ogólnie pojmowaną zdolność produkcyjną systemu (czas pracy maszyn, urządzeń i pracowników).

Zasoby te reprezentują w przeważającej mierze zaangażowany w nich kapitał trwały

przedsiębiorstwa. Do zasobów zasileniowych zalicza się przedmioty pracy (materiały

podstawowe i pomocnicze), gospodarowanie którymi wiąże się z kolei z angażowaniem w nie

kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.

Przedstawione na rys. 1-1 elementy tworzą tzw. strukturę systemu produkcyjnego. Dla

stworzenia jego infrastruktury (systemu zarządzania) niezbędne jest dysponowanie

dodatkowymi zasobami informacji dotyczących efektów rynkowych, systemu produkcyjnego

i nakładów wejściowych. W oparciu o nie zarządzający systemem może podejmować

racjonalne decyzje dotyczące produkowania i gospodarowania zasobami produkcyjnymi.

Zarządzanie produkcją stanowić będzie zatem proces podejmowania decyzji w zakresie

nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych celem wytworzenia

pożądanych produktów4 (rys. 1-2).

Rys. 1-2. Zarządzanie działalnością produkcyjną (operacyjną)

4 Takie ujęcie zarządzania potwierdza D. Waters mówiąc, że „Zarządzanie organizacjami polega na wymianie

informacji i decyzji” [68, s. 54].


3

1.2. Podstawowe mierniki działalności produkcyjnej

Podstawową cechą wię kszości działalności produkcyjnych jest ich rentowność (warunek

tworzenia wartości dodanej i zysku). Natomiast podstawowymi miernikami oceny tej

działalności są: skuteczność rynkowa, efektywność ekonomiczna, produktywność i sprawność

systemu [3, s. 149].

Skuteczność rynkowa (ang. effectiveness) stanowi wskaźnik oceny działalności koncentrujący

się na wyjściu systemu produkcyjnego. Najogólniej określa się ją jako stopień osiągnięcia przez

system założonego celu, mierzony stosunkiem efektu osiągniętego do planowanego:

SKUTECZNOŚĆ = Efekty osiągnięte

Efekty planowane (1.1)

Efektywność ekonomiczna (ang. efficiency) oznacza z kolei iloraz wartości osiągniętych

efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie:

EFEKTYWNOŚĆ = Wartość efektów

Wartość nakładów (1.2)

Wskaźniki skuteczności i efektywności systemu określane są zazwyczaj w kategoriach

wartościowych (pieniężnych). Operuje się w tym celu wielkością przychodu ze sprzedaży oraz

kosztów jego uzyskania. W ocenie działalności produkcyjnej w wymiarze rzeczowym

wykorzystuje się natomiast wskaźniki produktywności systemu produkcyjnego, stanowiące

przełożenie efektywności ekonomicznej z wymiaru pieniężnego na ilościowy (rzeczowy).

Produktywność systemu5 mierzona jest ogólnie stosunkiem wielkości produkcji wytworzonej

w danym okresie do ilości zużytych w tym celu zasobów wejściowych:

PRODUKTYWNOŚĆ = Wielkośc efektów

Wielkość nakładów (1.3)

Produktywność jest więc miarą, jak sprawnie zasoby systemu produkcyjnego są

wykorzystywane. Stąd pochodną produktywności jest sprawność, stanowiąca wskaźnik oceny

działalności koncentrujący się na wejściu systemu i określany jako stopień wykorzystania

zasobów wejściowych (nakładów) dla osiągnięcia pożądanych efektów:

SPRAWNOŚĆ = Nakłady planowane

Nakłady rzeczywiste (1.4)

5 W zależności od profilu działalności może przyjmować różne miary. Szerzej o produktywności w dalszej części

rozdziału.


4

W realizacji procesu zarządzania obszar produkcji jest ściśle integrowany z innymi obszarami

funkcjonalnymi przedsiębiorstwa (dziedzinami zarządzania). Najsilniejsze w tym zakresie

związki występują między produkcją, marketingiem i finansami (rys. 1-3).

Rys. 1-3. Integracja kluczowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa

Posługując się, opisanymi wcześniej, podstawowymi miernikami działalności produkcyjnej,

charakter tych powiązań można scharakteryzować następująco. Skoncentrowany na

skuteczności rynkowej obszar marketingu dostarcza informacje dotyczące możliwej chłonności

rynku (co, ile i kiedy będziemy sprzedawać?). Na podstawie tej informacji obszar produkcji,

skoncentrowany na produktywności systemu, planuje i uruchamia produkcję celem zaspokojenia

ustalonych potrzeb rynku (co, ile i kiedy będziemy kupować i produkować?). Aby ją zrealizować

obszar finansów, skoncentrowany na efektywności ekonomicznej, planuje i uruchamia

przepływy kapitałowe celem finansowania zaplanowanej działalności produkcyjnej.

1.3. Typy produkcji i procesów produkcyjnych

Typ produkcji i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa zależy od charakteru i profilu jego

działalności. Przez proces produkcyjny rozumie się uporządkowany ciąg działań (operacji),

w wyniku którego materiały wejściowe systemu produkcyjnego przekształcane są w jego

produkty końcowe (wyroby i usługi). Warunkiem koniecznym jego zaistnienia jest zatem ruch

w procesie wytwarzania lub inaczej mówiąc przepływ materiałów, czynników energetycznych

oraz informacji.

Procesy produkcyjne i ich struktura są różne w różnych gałęziach gospodarki. Odmienności te

wynikają ze zróżnicowania produktów końcowych, ich złożoności konstrukcyjnej oraz

stosowanych technologii wytwarzania. Stąd można je klasyfikować według różnych kryteriów.

Najogólniej, biorąc pod uwagę ciągłość procesów w czasie, wyróżnia się trzy podstawowe ich

kategorie: procesy ciągłe, dyskretne i typu projekt (rys. 1-4).


5

Rys. 1-4. Rodzaje procesów produkcyjnych

W skrajnych przypadkach z jednej strony istnieją firmy realizujące tylko jeden rodzaj procesu

i produktu bez jego zmian. Mówimy wówczas o procesach ciągłych (produkcji ciągłej)

charakterystycznych dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego, cementowego, cukrowniczego,

energetycznego, metalurgicznego, browarnictwa itp. Przebiegają zazwyczaj bez przerw

w całodobowym cyklu pracy Naturalnym kierunkiem doskonalenia tych procesów jest

mechanizacja i automatyzacja, poprawa bezawaryjności i jakości nadzorowania. Z drugiej

strony przedsiębiorstwa realizujące pojedyncze projekty tak naprawdę rzadko wytwarzają ten

sam produkt dwa razy. Mówimy wówczas o produkcji typu projekt (przedsięwzięcie), jak np.

konstrukcja satelitów, budowa statków, produkcja filmu, budowa autostrady, praca dyplomowa

itp.). Przedstawione przypadki wymagają specyficznych rozwiązań organizacyjnych oraz

sposobów i metod zarządzania (jak: zarządzanie projektami lub procesami ciągłymi), nie będąc

przedmiotem opisu w dalszej części opracowania.

Między wymienionymi przypadkami skrajnymi znajdują się, dominujące w gospodarce,

bardziej lub mniej powtarzalne procesy dyskretne, charakterystyczne dla przemysłu

meblowego, elektromaszynowego, odzieżowego, motoryzacyjnego, elektronicznego, sprzętu

AGD itp. Współcześnie ok. 80% wartości produkcji całego przemysłu jest wytwarzana

w procesach dyskretnych, a tylko ok. 20% w procesach ciągłych [13, s.62].

Stopień powtarzalności procesów dyskretnych zależy od typu produkcji, który najogólniej

określa powtarzalność i częstotliwość zmiany wytwarzanych przez przedsiębiorstwo

produktów. W tym zakresie wyróżnia się: produkcję masową, seryjną (w tym mało-, średnio- i

wielkoseryjną) oraz jednostkową. Podstawowymi czynnikami je różnicującymi są: wielkość

(skala) produkcji oraz jej zróżnicowanie asortymentowe (szerokość wytwarzanego

asortymentu), co przedstawiono na rys. 1-5.


6

Rys. 1-5. Typy produkcji i procesów produkcyjnych

Produkcja masowa opiera się na równomiernym i wysokim popycie rynku na produkt.

Cechuje ją wytwarzanie w dłuższych okresach dużej liczby tych samych produktów przy

niewielkim i stałym ich zróżnicowaniu asortymentowym. Stąd częstotliwość zmian

wytwarzanych produktów (jeśli występuje) jest bardzo mała, dotycząca zazwyczaj kilku

wariantów i odmian podstawowego modelu produktu. Dla tego typu produkcji charakterystyczne

jest grupowanie współpracujących stanowisk wg kryterium przedmiotowego (w linie produkcyjne

lub montażowe) o prostych układach sprzężeń szeregowych, co znacznie upraszcza związaną z

tym strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych. Dzięki wykorzystaniu

efektu ekonomii skali jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie.

Produkcja seryjna jest powszechna przy średnich rozmiarach produkcji. Charakteryzuje się

wytwarzaniem mniej lub bardziej ustalonego asortymentu wyrobów w określonych ilościach

(seriach) i składowaniem ich w magazynie do czasu wyprzedaży. Wielkość jednorazowej

produkcji jak i szerokość asortymentu wytwarzanych produktów i częstotliwość jego zmiany

jest zróżnicowana w zależności od potrzeb rynku oraz polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Mówimy wówczas o produkcji mało-, średnio- lub wielkoseryjnej, charakteryzującej się

większymi lub mniejszymi rocznymi kosztami uruchamiania produkcji i jednostkowymi

kosztami wytwarzania (mniejsze w produkcji wielkoseryjnej, większe w małoseryjnej).

Cechą produkcji jednostkowej jest wytwarzanie jednego lub niewielkiej liczby (kilka)

różnorodnych wyrobów przy szerokim ich asortymencie. Proces wytwarzania jest na ogół


7

niepowtarzalny a wyroby, wykonywane wg opisu i specyfikacji klienta, różnią się pod

względem rozmiarów, konstrukcji, wyposażenia itp. Czynniki te istotnie różnicują i komplikują

związaną z nimi strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych,

przebiegających w zmiennych i skomplikowanych układach różnorakich powiązań między

współpracującymi komórkami. Duża zmienność asortymentowa wymaga ponadto dużej

elastyczności i częstego uruchamiania nowej produkcji, co w połączeniu z małymi jej

rozmiarami wpływa na wysokie jednostkowe koszty wytwarzania.

Najbardziej charakterystyczne cechy omówionych typów produkcji zestawiono w tabeli 1-1.

Tabela 1-1. Typy produkcji i ich cechy charakterystyczne.

Jak łatwo zauważyć, typ produkcji ma istotny wpływ na złożoność i zmienność w czasie

realizowanych w przedsiębiorstwie procesów i przepływów materiałowych. Im bardziej

złożone są te przepływy, wymagające wielu różnorakich sprzężeń między współpracującymi

komórkami, tym bardziej złożone są procesy produkcyjne i problemy związane z zarządzaniem

nimi. Największe wystąpią w warunkach produkcji jednostkowej, wymagającej dużej

elastyczności metod wytwarzania. W warunkach produkcji masowej, gdzie stabilność tych

warunków jest wysoka, problemy z tym związane są mniejsze.


8

1.4. System zarządzania produkcją

Charakter i stopień szczegółowości decyzji podejmowanych w procesie zarządzania jest

zróżnicowany w zależności od poziomu (szczebla) zarządzania. W obszarze produkcji

wyróżnia się pod tym względem dwa poziomy (rys. 1-6):

poziom decyzji strategicznych (długookresowych, długofalowych),

poziom decyzji operacyjnych (średnio- i krótkookresowych).

Rys. 1-6. Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją

W działalności gospodarczej rozróżnienie to wynika z odmiennego charakteru decyzji

strategicznych i operacyjnych w zarządzaniu produkcją.

Decyzje strategiczne i operacyjne

Decyzje strategiczne zarządzania produkcją (przypadające naczelnemu kierownictwu

przedsiębiorstwa) mają charakter natury projektowej, przygotowującej system produkcyjny do

działania na poziomie operacyjnym. Skoncentrowane są na osiągnięciu skuteczności rynkowej

przedsiębiorstwa w długofalowym (kilkuletnim) horyzoncie czasu, zapewniającej

konkurencyjność przedsiębiorstwa i długookresowe jego funkcjonowanie6. Decyzje

strategiczne podejmowane są na etapie ustalania celów i kształtowania strategii produkcji,

a ich wynikiem – odpowiednie rozwiązania w przygotowaniu produkcji (projektowaniu

struktury produkcji i organizacji systemu produkcyjnego).

6 Upraszczając, wynikiem decyzji strategicznych jest, jak piszą H. Steinmann i G. Schreyogg, odpowiedź na pytanie:

Czy robimy właściwe rzeczy? (Are we doing the right things?) w sensie osiągnięcia sukcesu na rynku [61, s. 219].


9

Zakres strategicznego zarządzania produkcją obejmuje sześć obszarów decyzji długoterminowych

dających odpowiedź na pytania: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo?

1. Wybór i projektowanie produktu – domen działalności (co wytwarzać?, kupować czy

produkować?)

2. Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?)

3. Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?)

4. Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać?) – aspekt zewnętrzny

5. Projektowanie rozmieszczenia (gdzie wytwarzać?) – aspekt wewnętrzny

6. Projektowanie pracy (jak organizować i mierzyć pracę?)

Jak można zauważyć, przedstawiony zakres decyzji strategicznych zawiera obszary

skoncentrowane na rozwiązania projektowe dotyczące przyszłych produktów (domen

działalności) przedsiębiorstwa jak również obszary, w których kształtowane są rozwiązania

projektowe dotyczące struktury (organizacji) systemu produkcyjnego. W osiąganiu

długookresowego sukcesu firmy i jej skuteczności rynkowej podstawowe znaczenie ma

pierwszy obszar decyzyjny. Zadaniem pozostałych, mających do niego charakter wtórny, jest

przygotowanie systemu produkcyjnego do wytworzenia w przyszłości zamierzonego profilu

działalności przedsiębiorstwa.

Nie wszystkie obszary będą również brały udział w kształtowaniu decyzji strategicznych

zarządzania produkcją. Zależne to będzie przede wszystkim od tego, czy dotyczyć to będzie

przedsiębiorstwa nowego czy już istniejącego, jak również wyrobów (domen działalności) już

w przedsiębiorstwie produkowanych, modernizowanych bądź całkiem nowych.

Decyzje operacyjne zarządzania produkcją, przypadające średniemu i niższemu kierownictwu

produkcji, mają charakter natury wykonawczej (produkcyjnej). Podejmowane są w trakcie

funkcjonowania systemu produkcyjnego i skoncentrowane na osiąganiu efektywności

operacyjnej przedsiębiorstwa w średnim i krótkookresowym horyzoncie czasu7.

Zadaniem decyzji operacyjnych jest kształtowanie planów produkcji oraz jej uruchamianie i

efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia produktów

zaspokajających potrzeby rynku. Charakter tych decyzji wpływa na ich przewagę w bieżącym

funkcjonowaniu systemu produkcyjnego.

Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki poziomów zarządzania produkcją obydwa

poziomy decyzyjne są w przedsiębiorstwie istotne i ściśle ze sobą integrowane. Skuteczne

7 Upraszczając, podobnie jak poprzednio, wynikiem decyzji operacyjnych jest odpowiedź na pytanie: Czy robimy

rzeczy właściwe? (Are we doing the things right?) w sensie efektywności ich produkcji [61, s. 219].


10

rynkowo kierownictwo produkcji musi opracować w tym zakresie właściwą strategię

i przygotować system do działania, a następnie efektywnie na bieżąco zarządzać przepływem

produkcji aby ją realizować.

System planowania i sterowania produkcją

Procedury związane z podejmowaniem strategicznych i operacyjnych decyzji produkcyjnych

realizowane są w odpowiednim systemie zarządzania. System zarządzania produkcją posiada

budowę hierarchiczną, wieloszczeblową, której schemat przestawiono na rys. 1-7.

Nadrzędny (najwyższy) poziom w hierarchii zarządzania produkcją przynależny jest obszarowi

decyzji strategicznych natury projektowej. Ich rezultatem przekazywanym na poziom

operacyjny jest, oprócz strategii produkcji, ustalony strategiczny program produkcji określający

zakres profilowy produktów (domen działalności), które przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać

w okresie najbliższych lat.

Pozostałe poziomy systemu przynależne są decyzjom operacyjnym. Ich (przedstawiony niżej)

zakres obejmuje obszary decyzji średnio- i krótkoterminowych podejmowanych dla czterech

poziomów struktury produktu (rodzin wyrobów, wyrobów, składników i operacji).

Rys. 1-7. Hierarchia systemu zarządzania produkcją


11

1. Planowanie produkcji (średniookresowe) – poziom rodzin wyrobów

(kształtowanie efektywnej strategii planowania dla prognozowanych potrzeb rynku)

2. Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów

(co, ile i na kiedy produkować, aby zaspokoić bieżące potrzeby rynku?)

3. Planowanie potrzeb materiałowych (krótkookresowe) – poziom składników

(co, ile i kiedy kupować? co, ile i kiedy wytwarzać?)

4. Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników

(uruchamianie i kontrola realizacji zakupów)

5. Sterowanie produkcją – poziom operacji (uruchamianie i kontrola realizacji produkcji)

Decyzje operacyjne realizowane w systemie mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu

struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie i w efektywnym gospodarowaniu

zasobami produkcyjnymi dla wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku.

Decyzje te podejmowane są w ramach realizacji czterech podstawowych funkcji zarządzania:

planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. Tak rozumiany zakres funkcjonalny

decyzji pozostaje w komplementarnej relacji do rzeczowych (logistycznych) funkcji

przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży (rys. 1-8).

Rys. 1-8. Relacje między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi (logistycznymi) przedsiębiorstwa

Podstawowe funkcje zarządzania realizowane są w każdym obszarze jej działalności (produkcja,

marketing, finanse itp.). W obszarze produkcji na poziomie operacyjnym realizacja funkcji

zarządzania przejawia się w następującej postaci.

Planowanie – ustalanie zadań produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej realizacji.

Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych celem realizacji planowanych

zadań.

Przewodzenie – motywowanie i kierowanie wykonaniem zadań produkcyjnych.

Kontrolowanie – ocena wykonania zadań i, w przypadku stwierdzenia odchyleń,

podejmowanie działań korygujących.


12

Zarządzanie jest procesem dynamicznym, realizowanym w sposób ciągły w miarę upływu

czasu. Celem osiągnięcia ciągłości zarządzania w obszarze produkcji realizację funkcji

zarządzania zamyka się w cykl zarządzania. Wyniki kontroli wykonania zadań upływających

okresów oraz stwierdzone odchylenia od zadań zaplanowanych dla tych okresów stanowią

podstawę korekty planów ustalanych dla przyszłych okresów. W ten sposób tworzona jest

zamknięta „pętla” zarządzania produkcją, gwarantująca bieżącą aktualność planów produkcji

w miarę upływu czasu (rys. 1-9).

W realizacji decyzji operacyjnych zarządzania produkcją wyróżnia się, przedstawione na rys. 1-9,

dwie podstawowe fazy:

faza planowania, realizowana przed rozpoczęciem działania systemu produkcyjnego,

obejmująca funkcję planowania produkcji,

faza sterowania, realizowana w trakcie działania systemu produkcyjnego, obejmująca

funkcje organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Stąd system je realizujący określa się zwykle jako system planowania i sterowania produkcją

(w skrócie PSP)., system planowania i kontroli produkcji, system planowania i ewidencji

produkcji itp.

Rys. 1-9. „Pętla” ciągłości zarządzania produkcją

Jak już wspomniano, zadaniem decyzji operacyjnych jest budowa planów produkcji oraz

uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia

produktów zaspokajających potrzeby rynku. Wymienione procedury dotyczą efektywnego

gospodarowania zasobami leżącymi w gestii zarządzającego produkcją – zarówno zasobami

materiałowymi (zasileniowymi) jak i obiektowymi (zdolnościami produkcyjnymi)

przedsiębiorstwa. Kształtowanie właściwych w tym zakresie rozwiązań realizowane jest na


13

wielu poziomach zarządzania operacyjnego w fazie hierarchicznego planowania produkcji,

co przedstawiono na rys. 1-10.

Rys. 1-10. Planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych w decyzjach operacyjnych.

Parametry planowania produkcji

Zadaniem hierarchicznego planowaniu produkcji jest opracowywanie coraz bardziej szczegółowych

(w miarę przechodzenia na niższe poziomy) planów produkcyjnych, które powinny spełniać

następujące postulaty:

skuteczności – zaspokajać potrzeby odbiorców,

efektywności – minimalizować koszty produkcji,

realności – być zbilansowanym z dostępną zdolnością produkcyjną.

Rezultatem planowania są ustalone do realizacji zadania produkcyjne sparametryzowane

w trzech przekrojach dotyczących: przedmiotu planowania, podmiotu wykonawczego i czasu.

1. Przekrój przedmiotowy – ustalenie obiektu planowania (co i ile produkować/kupować?).

2. Przekrój podmiotowy – ustalenie wykonawcy (kto będzie realizować zadanie?).

3. Przekrój czasowy – ustalenie terminów (kiedy realizować zadanie?).

W przekroju czasowym zadań produkcyjnych funkcjonują dwa pojęcia:

horyzont planowania – przedział czasu objęty planowaniem,

okres planowania – ustalony w ramach horyzontu planowania odcinek czasu dla potrzeb

terminowania zadań i bilansowania obciążenia zdolności produkcyjnych.


14

Omówione parametry planowania, charakterystyczne dla kolejnych poziomów w hierarchii

planowania, zestawiono w tabeli 1-2 (w tabeli scharakteryzowano również parametry dotyczące

projektowania działalności na poziomie strategicznym).

Tabela 1-2. Parametry planowania produkcji.

1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją -...

Documents

Transcript of 1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją -...