ZARZ DZANIE ZESPO EM P

DR PIOTR PILCH

Aktywno ciPrzeci tni

mened erowieMened erowie

odnosz cy sukcesy

Mened erowie efektywni

Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19%

Komunikowanie si 29% 28% 44%

Zarz dzanie zasobami ludzkimi

20% 11% 26%

Tworzenie „sieci” 19% 48% 11%

Tradycyjne zarz dzanie

Planowanie, podejmowanie decyzji i kontrolowanie –ustalanie celów, okre lanie zada niezb dnych doosi gni cia celów, planowanie realizacji zada przezzatrudnionych, przekazywanie rutynowych instrukcji,definiowanie problemów, radzenie sobiez bie cymi trudno ciami, okre lanie priorytetów,tworzenie nowych procedur, kontrola pracy,monitorowanie danych dotycz cych wykonaniai utrzymywanie sprawno ci systemu.

Komunikowanie si

Wymiana rutynowej informacji i praca nad dokumentami –udzielanie informacji zgodnie z procedurami,otrzymywanie i przekazywanie wymaganych informacji,przekazywanie ustale ze spotka i narad, rutynowekontakty telefoniczne, pocztowe i e-mailowe, czytanie ipisanie raportów, mem, listów, raportowanie finansowe iksi gowe, standardowa praca biur(k)owa.

Zarz dzanie zasobami ludzkimi

Motywowanie, dyscyplinowanie, zarz dzanie konfliktem,obsada, szkolenie i rozwój - wynagradzanie,dokonywanie oceny, s uchanie sugestii, udzielaniepozytywnej informacji zwrotnej, wspieranie pracygrupowej, rozwi zywanie konfliktów pomi dzypodw adnymi, zwracanie si do zwierzchników lub innycho pomoc w radzeniu sobie z konfliktami, opracowywanieopisów stanowisk, selekcja aplikacji, prowadzenierozmów z kandydatami, zatrudnianie, wprowadzanie dopracy, szkolenie, coaching, mentoring i wspieraniew realizacji zada .

Tworzenie „sieci”

Socjalizowanie/politykowanie i kontakty z innymi – niezwi zane z prac „rozmówki”, arty, omawianie pog osek,wie ci, plotek, „nowo ci”; narzekanie, wywieraniawra enia (autoprezentacja) i wp ywanie na innych,politykowanie i wykorzystywanie regu gry w organizacjina swoj korzy , kontakty z klientami i dostawcami,uczestnictwo w zewn trznych spotkaniach i w dzia aniachna rzecz lokalnej spo eczno ci.

Warunki istnienia zespo u

Wspólny cel• ciwa struktura• Odpowiednia wielko zespo u• Poczucie bycia zespo em• ciwe normy zespo owe• Wspó praca wewn trzna

Zespó – ale jaki?

Regu y okre lania celów

• Co? - Precyzyjny cel – zrozumiany przez pracownika:– szczegó owy i jednoznacznie okre lony– mierzalny - posiadaj cy wska niki– ambitny - stanowi cy wyzwanie– realny do osi gni cia – okre lony w czasie

• Jak – okre lenie sposobu wykonania – okre lenie standardów wykonania i zainwestowanie w „pokazanie”

• Dlaczego – u yteczno wykonania i potencjalne negatywne konsekwencje niewykonania lub niskiej jako ci wykonania

Si y zespo u

• Wspólny cel i wspólny sens istnienia• Zaanga owanie w realizacj zada• Uczenie si na b dach • Umiej tno s uchania i otwarto na

odmienne pogl dy• Otwarte traktowanie konfliktów

Si y zespo u

• Okresowa ocena pracy• Atrakcyjno• Wzajemne zaufanie • ciwa proporcja ról i zachowa

– Zwi zane z wykonywaniem zada• pomagaj ustala i realizowa wspólne cele

– Zwi zane z relacjami • mog by pozytywne lub negatywne

– Zachowania zespo owe • Wzmacniaj harmoni , spójno zespo u i wspó prac

abo ci zespo u

• Utrata energii lub entuzjazmu – To wszystko to strata czasu

• Poczucie bezradno ci– Nikt nic nie mo e zrobi

• Brak celu lub to samo ci– Nie mamy poj cia o co chodzi

• Cynizm i brak zaufania– Wiedzia em, e ca ta praca zespo owa to …

• Tendencje od rodkowe– Ja robi swoje, a oni niech robi sobie co chc

abo ci zespo u

• Utrata zaufania do lidera – Y si do tego nie nadaje, wiedzia em to od pocz tku

• Wzajemne ataki za plecami i na zewn trz – X nigdy sobie nie radzi i sobie z tym nie poradzi

• Spotkania, na których program jest wa niejszy ni wynik– Wszystko pod szefa

• Nieko cz ce si , jednostronne i ja owe dyskusje– Nikt nie chce mówi , co naprawd si dzieje

• Wskazywanie na kierownictwo i reszt organizacji – Je li to jest tak wa ne, dlaczego nie przyznaj nam wi cej

rodków?

Ocena zespo u

Motywacja i motywowanie zespo u

• Co motywuje zespó ?

• Co demotywuje zespó ?

Komunikowanie si

Styl kierowania

Wynagradzanie i awans

Potrzeby pracowników

DZI KUJ ZA UWAG

www.modelarniakompetencji.pl

www.managernaobcasach.pl

www.spus.edu.pl