Post on 28-Feb-2019
RAPORT Z BADAŃ NAD
STRATEGIAMI ZAOPATRZENIA
MATERIAŁOWEGO W
PRZEDSIĘBIORSTWACH
PRZEMYSŁOWYCH
Wykonawca:
mgr Grzegorz Jokiel
Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi
Plan pracy
Podziękowania …………………………………………………………………………….… 5
1. Założenia i hipotezy badawcze ........................................................................................... 6
1.1. Determinanty podejścia strategicznego w zarządzaniu
zaopatrzeniem materiałowym ............................................................................................ 6
1.2. Modelowe ujęcie opcji strategicznych w obszarze zaopatrzenia
materiałowego przedsiębiorstwa ....................................................................................... 8
1.3. Potencjał strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstw .................. 9
2. Opis populacji badanych przedsiębiorstw ...................................................................... 11
3. Organizacja służb zaopatrzenia ....................................................................................... 22
3.1. Nazwa służb zaopatrzenia ................................................................................................ 22
3.2. Przedmiot działalności służb zaopatrzenia materiałowego .............................................. 22
3.3. Umiejscowienie służb zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa ........ 25
3.3. Przygotowanie służb zaopatrzenia pod względem zasobów ............................................ 25
3.3.1. Wyposażenie techniczne .......................................................................................... 25
3.3.2. Zasoby kadrowe ....................................................................................................... 27
3.3.2.1. Poziom wykształcenia pracowników zaopatrzenia ........................................ 29
3.3.2.2. Znajomość języków obcych ........................................................................... 29
3.3.2.3. Staż pracy ....................................................................................................... 30
3.3.2.4. Ocena lojalności i zaangażowania pracowników zaopatrzenia ...................... 31
3.3.2.5. Wynagrodzenie ............................................................................................... 32
3.3.2.6. Podsumowanie zasobów kadrowych .............................................................. 35
3.3.3 Zasoby finansowe przeznaczone na zakupy materiałowe ......................................... 35
4. Kierowanie sferą zaopatrzenia materiałowego .............................................................. 37
4.1. Charakterystyka kierowników służb zaopatrzenia ........................................................... 38
4.2. Pozycja kierownika służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie .................. 40
4.3 Podnoszenie kwalifikacji przez kierowników zaopatrzenia ............................................. 42
2
4.4. Strategiczne aspekty kierowania zaopatrzeniem materiałowym ...................................... 44
4.5. Certyfikaty jakości wg norm ISO .................................................................................... 45
4.6. Rola służb zaopatrzenia ................................................................................................... 47
5. Marketing zakupów mix ................................................................................................... 48
5.1. Przedmiot zakupu ............................................................................................................. 48
5.1.1. Głębokość przetwarzania ......................................................................................... 48
5.1.2. Identyfikacja materiałów strategicznych .................................................................. 53
5.1.3. Wpływ służb zaopatrzenia na procesy wprowadzanie nowych
materiałów, substytutów materiałowych oraz standaryzacji
i unifikacji materiałowej ......................................................................................... 55
5.1.4. Wybór parametrów sterowania zakupami i zapasami materiałowymi ..................... 57
5.1.4.1. Wykorzystanie formuł rachunku optymalizującego ......................................... 58
5.1.4.2. Just in time ........................................................................................................ 60
5.2. Źródło zakupu .................................................................................................................. 62
5.2.1. Wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe ............. 62
5.2.2. Preferencja stałych lub zmiennych dostawców ........................................................ 64
5.2.3. Ocena i klasyfikacja dostawców .............................................................................. 66
5.2.4. Alternatywne źródła dostaw .................................................................................... 69
5.2.5. Poziom współpracy z dostawcami .......................................................................... 71
5.2.6. Szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych dostawców ...................... 75
5.3. Cena nabycia .................................................................................................................... 76
5.3.1. Specyfika polityki cen nabycia ................................................................................. 77
5.3.2. Analiza i kształtowanie poziomu cen nabycia ......................................................... 79
5.4. Komunikacja z otoczeniem .............................................................................................. 83
5.4.1. Źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych ....................................................... 84
5.4.2. Promocja zakupów ................................................................................................... 85
5.4.3. Potrzeba intensyfikacji promocji zakupów i kształtowania wizerunku firmy ......... 90
6. Opinie respondentów na temat uwarunkowań rozwoju zarządzania w
przedsiębiorstwie .............................................................................................................. 93
6.1. Główne problemy w sferze zaopatrzenia ......................................................................... 93
3
6.2. Potencjalne obszary poprawy wyników firmy ................................................................. 96
7. Strategie zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw przemysłowych ............................. 98
7.1. Strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe - grupa S1 ......................... 98
7.2 Strategie wykorzystania siły korporacji – grupa S2 ........................................................ 103
7.3. Strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix - grupa S3 .. 109
7.4. Przedsiębiorstwa o niewykorzystywanym potencjale strategicznym
w sferze zaopatrzenia materiałowego - strategie „snu zimowego” – grupa S4 ............. 116
7.5. Przedsiębiorstwa bierne w strategicznej sferze zaopatrzenia materiałowego
(rola „kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego) – grupa S5 ..... 120
7.6. Taktyka „łapania brzytwy” - zdeterminowana przez krytyczną
sytuację finansową przedsiębiorstwa - grupa S6 ........................................................... 122
7.7. Strategie przedsiębiorstw z grupy wiodącej ................................................................... 124
8. Literatura ………………………………………………………………………………. 125
4
PODZIĘKOWANIA
Szanowni Państwo!!!
W 2002 roku w Państwa przedsiębiorstwie przeprowadzałem wywiady z
kierownictwem komórek zaopatrzenia materiałowego. Były one podstawą moich badań nad
strategiami funkcjonalnymi w obszarze zaopatrzenia. Pragnę bardzo gorąco podziękować za
poświecony mi wtedy czas i przychylność, z którą się spotkałem. Efektem przeprowadzonych
badań empirycznych jest praca doktorska nt. „Strategie zaopatrzenia materiałowego w
przedsiębiorstwach przemysłowych”. Przewidywany termin jej obrony to koniec bieżącego
roku. Jednak już dziś chciałbym Państwu zaoferować do wglądu specjalnie przygotowany
RAPORT z tych badań – zgodnie zobowiązaniem, które poczyniłem przysyłając prośbę o
zgodę na odwiedzenie Państwa firmy. Analiza zebranego materiału empirycznego, jak
również studia literaturowe zajęły mi niestety aż dwa lata, zanim raport jak i moja praca
doktorska nabrały ostatecznego kształtu. Okres ten może wydawać się bardzo długi, z
pewnością oczekiwali Państwo efektów w krótszym horyzoncie czasowym. Jednak, jak
Państwo sami będą mogli się przekonać, materiał badawczy był bardzo bogaty i poświęciłem
wiele czasu na jego obróbkę i analizę. Spis treści RAPORTu można przeglądać na stronie
http://jokiel.ae.wroc.pl/strategie_zaopatrzenia.htm całość dokumentu można ściągnąć w
postaci pliku Word bezpośrednio z tej strony.
Mam nadzieję, że treść RAPORTU wyda się Państwu interesująca, a dla tych z Państwa,
którzy wyrażą głębsze zainteresowanie podaję adres kontaktowy i czekam na dalsze
zapytania: grzegorz.jokiel@ae.wroc.pl . Program komputerowy z modelem wsparcia
kierownictwa w procesie tworzenia strategii zaopatrzenia materiałowego mogę również
przysłać na skrzynkę e-mail - jeżeli będą Państwo nim zainteresowani. Jednak wielkość tego
pliku przekracza 4 MB. Przesłanie tak dużego pliku trwało by dość długo dlatego mogę
wysyłać go w postaci skompresowanej np. w formacie zip.
Jeszcze raz dziękuję za umożliwienie mi przeprowadzenia wywiadów w Państwa
przedsiębiorstwach. Ufam również, że w przyszłości (może niedalekiej) podejmiemy znów
obopólnie korzystną współpracę przy realizacji następnych projektów.
5
Grzegorz Jokiel
1. Założenia i hipotezy badawcze
Szkieletem pracy jest konstrukcja i weryfikacja modelu wsparcia kierownictwa służb
zaopatrzenia oraz top-managementu w przedsiębiorstwie w procesie tworzenia strategii
zaopatrzenia materiałowego. W niniejszym rozdziale przedstawiona jest budowa i
podstawowe założenia tego modelu.
1.1. Determinanty podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym
Podejście strategiczne w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym w
przedsiębiorstwach jest warunkowane wieloma czynnikami. Spośród nich wyodrębniono
cztery, które uznano za podstawowe determinanty stosowania tego podejścia. Determinanty te
przedstawiają się następująco:
A. Wielkość przedsiębiorstwa.
B. Sytuacja finansowa firmy.
C. Typ produkcji (masowa, jednostkowa).
D. Miejsce w łańcuchu przetwarzania (faza przetwarzania wyrobu).
Zadaniem badań empirycznych będzie więc weryfikacja tych determinant jako podstawowych
założeń modelu.
Następnym problemem, który należy rozważyć, jest wskaźnik pozwalający na klasyfikację
badanych przedsiębiorstw według wybranej determinanty. Dla uproszczenia modelu przyjęto
dwustopniową gradację kolejnych cech:
A1 duże przedsiębiorstwo; A2 – małe przedsiębiorstwo.
B1 przedsiębiorstwo w dobrej sytuacji finansowej; B2 przedsiębiorstwo w złej
sytuacji finansowej.
C1 masowa, wielko-seryjna; C2 jednostkowa.
D1 fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów; D2 początek: wytwarzanie z
surowców.
6
Uproszczenie, o którym mowa, wymaga zdefiniowania ostrej granicy według której
poszczególne badane przedsiębiorstwa będą klasyfikowane do grup 1 lub 2. Dla każdej więc
determinanty przyjęto określone granice:
A. Za małe przedsiębiorstwa uważać się będzie firmy należące do sektora MSP wg
ustawy Prawo działalności gospodarczej z 19.11.1999 Dz.U. 101 poz. 1178 art. 54 i
55; za duże uznano przedsiębiorstwa wykraczające poza definicję małych i średnich
przedsiębiorstw.
B. Dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa jest określana przede wszystkim pod
względem regulowania zobowiązań bieżących i tak w dobrej sytuacji finansowej
znajdują się przedsiębiorstwa, które terminowo i solidnie regulują swoje
zobowiązania; natomiast firmy z zachwianą płynnością finansową, które generują
zatory płatnicze uznano za przedsiębiorstwa w złej sytuacji finansowej.
C. Do grupy C1 zaliczymy przedsiębiorstwa, które prowadzą produkcję przynajmniej
średnioseryjną.
D. Istotnym czynnikiem jest tu również poziom skomplikowania wyrobu – jeżeli
rozwinięcie konstrukcyjne produktu firmy posiada więcej niż 4 poziomy to wyrób taki
należy uznać za skomplikowany; można również to określić posługując się
wskaźnikiem pomocniczym: poziomem kosztów materiałowych, a właściwie ich
udziałem w puli kosztów całkowitych: mały udział do 50% ogółu kosztów w firmie,
duży powyżej 50%
Oczywiście w praktyce granice te mogą być kontrowersyjne, np. przedsiębiorstwa znajdą się
w dwóch odmiennych grupach gdy jedno z nich zatrudnia 249 osób a drugie 250, jednak
zbytnie komplikowanie modelu poprzez wprowadzanie dodatkowych przedziałów gradacji
cech nie jest wskazane na etapie konstruowania modelu. Nie wyklucza to oczywiście
możliwości rozbudowywania go i dalszego doskonalenia w przyszłości.
1.2. Modelowe ujęcie opcji strategicznych w obszarze zaopatrzenia materiałowego
przedsiębiorstwa
Na bazie omówionych powyżej determinant stosowania podejścia strategicznego w
sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstwa można wyodrębnić 16 (2 do potęgi 4)
7
opcji strategicznych, jest to wynik iloczynu kartezjańskiego zbiorów (A1,A2) x (B1,B2) x
(C1,C2) x (D1,D2):
1. A1,B1,C1,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,
seryjna/ finalna pozycja w łańcuchu przetwarzania.
2. A1,B1,C1,D2
3. A1,B1,C2,D1,
4. A1,B1,C2,D2
5. A1,B2,C1,D1
6. A1,B2,C1,D2
7. A1,B2,C2,D1
8. A1,B2,C2,D2
9. A2,B1,C1,D1
10. A2,B1,C1,D2
11. A2,B1,C2,D1
12. A2,B1,C2,D2
13. A2,B2,C1,D1
14. A2,B2,C1,D2
15. A2,B2,C2,D1
16. A2,B2,C2,D2 - przedsiębiorstwo małe/ sytuacja finansowa zła/ produkcja
jednostkowa/ początkowa pozycja w łańcuchu przetwarzania.
Na podstawie tak wyodrębnionych opcji można wysuwać konkretne sugestie kierunków
doskonalenia zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego dla przedsiębiorstwa. Sugestie te
pogrupowane pod względem wyodrębnionych opcji powinny stanowić zbiór propozycji i
kierunków doskonalenia zarządzania zaopatrzeniem materiałowym dla kierownictwa zarówno
służb zaopatrzenia jak i top managementu. Model ten stanowić może również podstawę do
konstruowania szerszego systemu eksperckiego wspierającego kierownictwo w firmie. Należy
zauważyć jednak, że nie wszystkie z teoretycznie zaproponowanych tu opcji mogą mieć
odzwierciedlenie w praktyce. W takim przypadku rolą badań empirycznych będzie więc
weryfikacja zasadności propozycji działań strategicznych w kolejnych opcjach.
8
Opracowane sugestie działań w sferze strategicznej zaopatrzenia dla poszczególnych opcji,
zweryfikowane wynikami badań empirycznych, przedstawione zostaną w rozdziale ostatnim
pracy doktorskiej.
1.3. Potencjał strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstw
Rozpatrując przedstawione wcześniej opcje, w których mogą znajdować się
przedsiębiorstwa, warto zauważyć, że przedsiębiorstwa należące do grup A1
(przedsiębiorstwa duże), B1 (w dobrej sytuacji finansowej), C1 (produkcja masowa lub
wielkoseryjna), D1 (finalna faza przetwarzania) powinny wykazywać stanowczo większe
zainteresowanie sferą zaopatrzenia niż pozostałe. Wynika to z możliwości jakie są w ich
dyspozycji.
Przedsiębiorstwa duże posiadają przewagę nad przedsiębiorstwami małymi ze względu na
większą skalę zakupów, silniejszą pozycję przetargową, większą wiarygodność finansową
oraz wiele jeszcze innych cech. Wszystkie te czynniki wpływają istotnie na znaczny potencjał
strategicznego podejścia do zaopatrzenia materiałowego dużych przedsiębiorstw.
Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa również wpływa znacząco na swobodę kształtowania
strategicznych rozwiązań w sferze zaopatrzenia materiałowego. Dobra sytuacja finansowa
przejawiająca się systematycznym i solidnym regulowaniem zobowiązań wobec dostawców
ma istotny wpływ na kształtowanie pozycji przetargowej przedsiębiorstwa. Jednocześnie
skutecznie może być wykorzystywany rachunek efektywności, na podstawie którego
zakupywane mogą być większe partie materiałów, podpisywane umowy dostaw w dłuższym
horyzoncie czasu, kalkulowane korzyści rabatowe itd. Natomiast przedsiębiorstwa w złej
sytuacji finansowej są często zmuszone do zakupów jak najmniejszych ilości materiałów,
koniecznych do produkcji, w jak najkrótszym czasie i o jak najdłuższych terminach płatności.
Zadanie to nie jest łatwe jednak cechuje się typowo operacyjnym charakterem.
Produkcja seryjna lub masowa wymaga często od przedsiębiorstwa znacznego poziomu
bezpieczeństwa dostaw. Sprzyja to zacieśnianiu kontaktów z dostawcami w oparciu o
długoterminowe umowy, jak również współpracy w obszarze standaryzacji materiałowej, co-
design itd. Produkcja jednostkowa zwłaszcza niepowtarzalna wymaga kontaktów ze znacznie
szerszym kręgiem dostawców, współpraca odbywa się nieregularnie (w miarę realizowania
podobnych projektów). Trudne do oszacowania są oszczędności wygenerowane przez służby
9
zaopatrzenia, gdyż nie można porównać warunków zakupu nawet takich samych materiałów
ale przeznaczonych pod różne kontrakty, zwłaszcza wtedy gdy kontrakty te są rozciągnięte w
czasie. Nie sprzyja to wprowadzaniu strategicznego podejścia w zarządzaniu zaopatrzeniem.
Usytuowanie w łańcuchu przetwarzania wyrobu finalnego dla końcowego użytkownika ma
również niebagatelny wpływ na możliwości strategicznego podejścia do zarządzania
zaopatrzeniem w przedsiębiorstwie. Firmy usytuowane w końcowej fazie przetwarzania
zwykle montują swój produkt z wysoko przetworzonych podzespołów, części itd. Koszty
materiałowe w takich przedsiębiorstwach dochodzą czasami do poziomu 95% ogółu kosztów
generowanych w tych przedsiębiorstwach. Tak wysoka skala kosztów materiałowych
powinna wymuszać niejako strategiczne podejście do sfery zaopatrzenia materiałowego
właśnie. Ponadto produkty finalne są opatrzone ich marką, która nie rozciąga się na
dostawców. Pozostaje więc często duży stopień swobody w wyborze, lub zmianie
konkretnych dostawców. W gestii przedsiębiorstwa pozostaje też swoboda decyzyjna co do
poziomu głębokości współpracy z dostawcami, poddostawcami itd. Bogaty jest zatem
potencjał strategicznych rozwiązań w sferze zaopatrzenia materiałowego. Przedsiębiorstwa
usytuowane na początku łańcucha przetwarzania takiego potencjału strategicznego nie
posiadają. Surowce zwykle są raczej standardowe, można więc zakupywać je od dowolnego
dostawcy. W dużej części surowce sprzedaje się na giełdach, co ogranicza siłę przetargową
tych przedsiębiorstw w stosunku do dostawców. Często więc potencjał strategiczny w
zarządzaniu zaopatrzeniem tych przedsiębiorstw ogranicza się do sterowania parametrami
typu; ilość, cena, warunki i koszt dostawy.
Uwzględniając powyższe rozważania zasadne wydaje się być postawienie hipotezy, że
przedsiębiorstwa z grupy A1,B1,C1,D1 – wykorzystywać będą podejście strategiczne w
zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym.
Wydaje się być również zasadnym, aby poszerzyć grupę przedsiębiorstw podejrzewanych o
stosowanie strategicznego podejścia do zarządzania zaopatrzeniem o firmy, które nie
spełniają jednego spośród tych czterech kryteriów, a związane jest to zwłaszcza z sytuacją
gospodarczą kraju. Dotyczyło by to przedsiębiorstw reprezentujących również opcje:
A2,B1,C1,D1 – ze względu na związane ze stagnacją gospodarczą “skurczanie się”
wielkości przedsiębiorstw, firmy do niedawna uznawane wg przyjętej definicji za duże ze
względu na redukcję zatrudnienia oraz zmniejszenie sprzedaży przeszły do kategorii firm
z sektora MSP;
10
A1,B2,C1,D1 – sytuacja finansowa przedsiębiorstwa ma charakter dynamiczny, ze
względu na coraz częstsze zjawisko powstawania zatorów płatniczych coraz więcej firm
ma kłopoty z utrzymaniem bieżącej płynności finansowej;
A1,B1,C2,D1 – wrażliwa na koniunkturę jest również skala produkcji w
przedsiębiorstwach, obniża się np. wielkość serii;
A1,B1,C1,D2 – aby wykorzystać wolne moce produkcyjne w warunkach stagnacji
gospodarczej często przedsiębiorstwa decydują się na przyjmowanie dodatkowych zadań
produkcyjnych np. z wcześniejszych faz przetwarzania, które dotąd były kupowane u
dostawców. Zmniejsza to udział kosztów materiałowych w przedsiębiorstwie, oraz
poszerza udział w asortymencie firmy produktów mało skomplikowanych np. szafy,
kontenery itp.
Dalsze poszerzanie tej grupy przedsiębiorstw jest niezasadne zwłaszcza pod względem
kształtowania modelu wsparcia decyzyjnego kierownictwa zaopatrzenia.
W ten sposób zostanie wygenerowana grupa przedsiębiorstw podejrzanych o stosowanie
podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym. W toku badań
empirycznych ta hipoteza zostanie zweryfikowana.
Na wyodrębnionej grupie przedsiębiorstw zweryfikowana zostanie również następna hipoteza
zakładająca, że w przedsiębiorstwach spełniających cechy A1, B1, C1, D1 obserwuje się
wzmożoną współpracę z dostawcami w kierunku tworzenia łańcuchów dostaw.
2. Opis populacji badanych przedsiębiorstw
Badania empiryczne zostały przeprowadzone w pierwszej połowie 2002 r. Na
rozesłane około 170 listów z prośbą o umożliwienie badań odpowiedziało 46 przedsiębiorstw
z obszaru całej Polski, z czego 34 pozytywnie. Wynik ten należy uznać za bardzo dobry
zwłaszcza w obecnej sytuacji niechęci wielu prezesów czy dyrektorów przedsiębiorstw do
udostępniania informacji o swoich firmach osobom z zewnątrz, szczególnie jeżeli nie
przynosi to wymiernych korzyści dla firmy.
Badania przeprowadzane zostały metodą wywiadu kierowanego, czyli bezpośredniej
rozmowy z kierownikami działów odpowiedzialnych za zaopatrzenie materiałowe w
przedsiębiorstwie. Czas trwania wywiadu wynosił od 1 do 3 godzin, co umożliwiło zebranie
bogatego materiału do analizy. Ze względu na napięty harmonogram badań oraz cenny czas
11
respondentów ograniczono wywiad do rozmowy tylko z kierownictwem zaopatrzenia.
Skoordynowanie w jednym dniu spotkania z prezesem firmy, dyrektorem finansowym i
kierownikiem zaopatrzenia było zadaniem nierealnym. Ponadto przyjęto założenie, że
podejścia strategicznego do zarządzania zaopatrzeniem materiałowym w przedsiębiorstwie
nie można stosować bez wiedzy kierownika tych służb. Dodatkowo przeprowadzono pod
koniec roku 2003 przeprowadzono małą ankietę. Jej celem było uszczegółowienie odpowiedzi
dotyczących determinant podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem
materiałowym w przedsiębiorstwach. Odpowiedziało na nią 30 z 34 firm uczestniczących
wcześniej w badaniach prowadzonych metodą wywiadów bezpośrednich.
Skład badanej populacji przedsiębiorstw nie jest losowy. Główny nacisk został położony na
przedsiębiorstwa produkcyjne z branży elektromaszynowej, maszynowej (32 firmy tj. 94%
badanych firm). Celowy wybór próby umotywowany jest następującymi względami:
w strukturze kosztów przedsiębiorstw tych branż znaczną pozycje stanowią
wydatki na zakupy surowców, materiałów, elementów, części i podzespołów oraz
koszty zaopatrzenia; koszty te wahają się w badanych podmiotach od 20% do 90%
ogółu kosztów ponoszonych w badanych firmach, a ich średnia wartość dla całej
populacji wynosi 55%,
przedsiębiorstwa te zajmują określoną pozycję w długim łańcuchu wytwarzania,
przedmiotem zakupów przedsiębiorstw tej branży są często wysoko przetworzone
podzespoły o skomplikowanej budowie i dużej wartości, podejrzewać więc można
znaczne korzyści z tytułu kształtowania odpowiednich stosunków z dostawcami
oraz pozycji w łańcuchu dostaw.
Biorąc pod uwagę powyższe względy można przypuszczać, że zaopatrzenie materiałowe w
przedsiębiorstwach wybranych branż odgrywa znaczącą rolę w procesie gospodarowania jak
również ma duży wpływ na kształtowanie wyniku ekonomicznego firmy. Działania w sferze
zaopatrzenia w tych przedsiębiorstw urastają więc do problemów strategicznych firmy.
Badanym przedsiębiorstwom przyporządkowano kolejne numery do 1 do 34. Numery te są
wykorzystywane w dalszej części pracy. Przedstawione wyniki badań opisują procentowo
rozkłady odpowiedzi na kolejne pytania, jak również pozwalają na identyfikację odpowiedzi
poszczególnych respondentów. Służą temu właśnie podane numery przedsiębiorstw, które
udzieliły danej odpowiedzi na analizowane pytanie. W tabeli 1. przedstawione są główne
produkty wytwarzane przez badane przedsiębiorstwa.
12
Tabela 1. Badane przedsiębiorstwa według głównych wytwarzanych produktów
Nr
przedsiębiorstwa Produkty
1 soki, mrożonki, przetwory warzywne
2 tkanina metrażowa, obrusy, serwetki, pościel, ubrania markowe
3 instalacje energoelektryczna,
rozdzielnice średnich i niskich napięć, stacje transformatorowe
4 pojazdy szynowe
5 silniki elektryczne, mieszalniki powietrza
6 spawarki i zgrzewarki, odlewy
7 pompy, zasilacze, silniki hydrauliczne
8 sprzęt AGD
9 sprzęt AGD
10 dźwigi osobowe
11 łączniki, lampki
12 prostowniki i urządzenia spawalnicze
13 przełączniki przytablicowe, zwalniaki, hamulce do silników elektrycznych
14 skrzynie biegów, przełożenia, mosty
15 silniki elektryczne
16 Autobusy
17 naczepy , przyczepy
18 wózki widłowe
19 hydraulika siłowa, pompy, sterowniki zawory
20 Samochody
21 pompy, agregaty śnieżne, autopompy strażackie
22 siłowniki, rejestratory zakłóceń, szafy sterowania, rozdzielnice
23 transformatory, dławiki
24 wyłączniki przerywacze, oświetlenie awaryjne
25 dźwigi osobowe
13
26 silniki elektryczne, generatory morskie, maszyny wyciągowe
27 izolatory różnych napięć
28 sprzęt AGD
29 osie, zawieszenia, części do skrzyni biegów
30 alternatory, rozruszniki
31 stery, śruby, sprzęgła
32 frezy, nawiertaki, narzędzia
33 aparatura łącznikowa, pomiarowa, przeciwwybuchowa, ciepłomierze
34 maszyny papiernicze
Źródło: Opracowanie własne
Jedno z badanych przedsiębiorstw oprócz dywizji wytwarzającej rozdzielnice i stacje
transformatorowe posiadało również w swoich strukturach dywizję montażowo-budowlaną z
własną komórką zaopatrzenia materiałowego. Z kierownikiem tej komórki również
przeprowadzono wywiad.
W badanej grupie przedsiębiorstw znalazły się ponadto dwa należące do innych branż. Jedno
produkuje soki i przetwory warzywne, drugie należy do branży włókienniczej. W ich
przypadku uznano, że zaopatrzenie surowcowe odgrywa ważną, strategiczną rolę w
działalności tych firm. Przede wszystkim dotyczy to wieloletniej kontraktacji bazy
surowcowej. W przypadku drugiej firmy baza surowcowa dotyczyła upraw lnu. Jednak nie
udało się bezpośrednio skontaktować w tym przedsiębiorstwie ze służbami odpowiedzialnymi
za bazę surowcową, a jedynie ze służbami zaopatrzenia materiałowego, czyli realizujących
zakupy chemikaliów wykorzystywanych w procesie obróbki tkanin oraz części zamiennych
do używanych maszyn.
Pod względem formy organizacyjno-prawnej badana populacja przedsiębiorstw przedstawia
wykres 1.
Dominującą liczbę przedsiębiorstw zorganizowanych w formie spółek kapitałowych w
badanej populacji tłumaczy fakt celowego doboru przedsiębiorstw. Podczas doboru
preferowano przedsiębiorstwa duże ze względu na znaczenie skali zakupów materiałowych, a
14
więc i rosnącej roli służb zaopatrzenia w procesie gospodarowania w przedsiębiorstwie i
kreowania jego wyniku ekonomicznego.
Wykres 1. Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem formy organizacyjno-prawnej
Źródło: opracowanie własne.
Pod względem kryterium własności w badanej populacji firm wyróżniono podmioty będące
własnością międzynarodowych koncernów, polskich grup kapitałowych, Skarbu Państwa i
osób fizycznych (wykres 2.).
Wykres 2. Struktura własnościowa badanych przedsiębiorstw
Źródło: Opracowanie własne
Najliczniejsze grupy stanowiły przedsiębiorstwa należące do międzynarodowych koncernów
oraz przedsiębiorstwa o zróżnicowanym akcjonariacie (po 38% populacji badanych
przedsiębiorstw). Te ostatnie należą do polskich osób fizycznych - 7 firm (tj. 20% badanej
populacji), spółdzielców, lub w ich strukturze własnościowej występują takie podmioty jak
pracownicy, Skarb Państwa, samorządy, firmy kooperujące, fundusze inwestycyjne.
15
Mając na uwadze model wsparcia kierownictwa służb zaopatrzenia i top-managementu, który
jest podstawowym zadaniem pracy, warto przedstawić rozkład badanej populacji
przedsiębiorstw pod względem podstawowych czterech determinant podejścia strategicznego
w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym.
Pierwsza determinantę (A) stanowi wielkość przedsiębiorstwa. Można ją określać według
wielu kryteriów. Najprostszym kryterium ilościowym wyznaczającym wielkość
przedsiębiorstwa jest liczba osób zatrudnionych w firmie. Rozkład badanych przedsiębiorstw
pod względem liczby pracowników przedstawia wykres 3.
Wykres 3. Struktura przedsiębiorstw wg ilości zatrudnionych w nich pracowników
Źródło: Opracowanie własne
Na potrzeby budowanego modelu wsparcia kierownictwa zaopatrzenia przyjęto jednak jako
granicę pomiędzy przedsiębiorstwami uznawanymi za duże i małe graniczne wartości z
definicji przedsiębiorstwa średniego wg ustawy Prawo działalności gospodarczej1. Uznając
definicje zawarte w ustawie rozkład badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości
przedstawia wykres 4. Na tym wykresie wyodrębniono dodatkowo przedsiębiorstwa, które
wchodzą w skład koncernów.
Wykres 4. Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości
1 Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178 art. 54 i 55
16
Źródło: Opracowanie własne
Analiza dwóch powyższych wykresów pokazuje, że wśród 15 przedsiębiorstw
zatrudniających do 250 pracowników aż osiem zakwalifikowano do przedsiębiorstw dużych
wg definicji z ustawy Prawo działalności gospodarczej. Wynika to przede wszystkim z
zapisanego w ustawie kryterium, które wyłącza z sektora MSP firmy, w których podmiot nie
będący małym lub średnim przedsiębiorcą posiada ponad 25% wkładów, udziałów, czy akcji,
lub prawo do ponad 25% udziału w zysku, albo więcej niż 25% głosów w zgromadzeniu
wspólników. Oznacza to, że omawiane osiem przedsiębiorstw wchodzi w skład większych
organizacji gospodarczych takich jak holdingi, koncerny, albo ich właścicielem jest Skarb
Państwa.
Większość badanych przedsiębiorstw możemy zaklasyfikować więc jako duże i wielkie. W
kategorii przedsiębiorstw małych i średnich znalazło się 7 firm (21%) jednak połowa z nich to
firmy, które na skutek redukcji zatrudnienia, zmniejszenia wolumenu produkcji i wartości
sprzedaży przeistoczyły się z firm dużych. Tendencja do redukcji zatrudnienia dotyczy
zresztą większości z badanych firm tylko w 6 spośród nich (18%) poziom zatrudnienia
utrzymuje się na stałym poziomie w przeciągu ostatnich 3 lat. Niewątpliwie spowodowane
jest to w dużej części czynnikami zewnętrznymi takimi jak stagnacja gospodarcza i ciągle
rosnąca konkurencja na polskim i globalnym rynku.
W badanej populacji zanotowano dwa Zakłady Pracy Chronionej (nr 11, 24).
Drugą determinantę stanowiła kondycja finansowa badanych przedsiębiorstw. W badanej
populacji nie dokonywano celowego wyboru kierując się tym kryterium, tak więc rozkład
firm pod względem dobrej czy złej sytuacji finansowej jest losowy.
Wśród przebadanych przedsiębiorstw zidentyfikowano 20 firm, tj. 59% populacji, które nie
wykazywały trudności w utrzymaniu bieżącej płynności i deklarowały solidne i terminowe
regulowanie swoich zobowiązań, a przynajmniej nie powodowały powstawania zatorów
17
płatniczych. Pozostałe 14 firm (41% populacji) miało zachwianą płynność finansową i
generowało zatory płatnicze w stosunku do swoich dostawców.
Trzecią determinantę stanowi typ produkcji. W badanej populacji 28 firm (82%) wytwarzało
swoje produkty przynajmniej średnioseryjnie, jedynie sześć firm (tj. 18% populacji) miało
produkcję jednostkową lub małoseryjną.
Ostatnia determinanta to miejsce w łańcuchu przetwarzania. Spośród badanych
przedsiębiorstw 16 firm (tj. 47%) zaklasyfikowano jako wytwarzające produkty
zaawansowane (kilka poziomów rozwinięcia konstrukcyjnego), końcowa faza przetwarzania
(montaż gotowego produktu dla ostatecznego odbiorcy). Dalsze 18 firm usytuowanych jest
raczej w początkowych fazach łańcucha przetwarzania (produkcja z surowców lub prostych
materiałów, niski poziom kosztów materiałowych puli kosztów całkowitych).
Szczegółowy rozkład całej populacji badanych przedsiębiorstw według założonych 16 opcji
przedstawia się następująco:
1. A1,B1,C1,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,
wielkoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów
dziewięć firm (26% populacji) są to firmy nr: 4, 8, 15, 17, 18, 20, 28, 30, 33
2. A1,B1,C1,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,
wielkoseryjna/ fazy początkowe wytwarzania
sześć firm (18% populacji) są to firmy nr: 1, 19, 21, 27, 31, 32
3. A1,B1,C2,D1, - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów,
systemów
jedna firma (3% populacji) nr: 34
4. A1,B1,C2,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
18
brak przebadanych przedsiębiorstw
5. A1,B2,C1,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,
wielkoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów
trzy firmy (9% populacji) są to firmy nr: 9, 12 16,
6. A1,B2,C1,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,
wielkoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
sześć firm (18% populacji) są to firmy nr: 2, 3, 10, 13, 14, 29
7. A1,B2,C2,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów,
systemów
dwie firmy (6% populacji) nr: 25, 26
8. A1,B2,C2,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
brak przebadanych przedsiębiorstw
9. A2,B1,C1,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,
wielkoseryjna / fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów
jedna firma (3% populacji) nr: 6
10. A2,B1,C1,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,
wielkoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
dwie firmy (6% populacji) są to firmy nr: 11, 24
19
11. A2,B1,C2,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów,
systemów
brak przebadanych przedsiębiorstw
12. A2,B1,C2,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
jedna firma (3% populacji) nr: 23
13. A2,B2,C1,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,
wielkoseryjna / fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów
brak przebadanych przedsiębiorstw
14. A2,B2,C1,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,
wielkoseryjna / fazy początkowe przetwarzania
dwie firmy (6% populacji) są to firmy nr: 5, 7
15. A2,B2,C2,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów,
systemów
brak przebadanych przedsiębiorstw
16. A2,B2,C2,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja
jednostkowa lub małoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania
jedna firma (3% populacji) nr: 22
Nierównomierne obłożenie poszczególnych opcji przedsiębiorstwami wynika głównie z
celowej kwalifikacji firm do populacji badanej.
20
Na tle opisu całej populacji badanych firm warto scharakteryzować grupę przedsiębiorstw,
która stanowi szczególny obiekt zainteresowań badacza ze względu na konstrukcję modelu
wsparcia kierownictwa zaopatrzenia materiałowego i top-managementu. W grupie
przedsiębiorstw dużych/ w dobrej kondycji finansowej/ produkcji masowej lub seryjnej/ w
końcowej fazie łańcucha przetwarzania – A1,B,1,C1,D1 znajduje się 9 przedsiębiorstw (tj.
26% populacji). Grupę tą zdecydowano się poszerzyć o opcje „podobne” A1,B,1,C1,D2,
A1,B,1,C2,D1, A1,B,2,C1,D1 i A2,B,1,C1,D1, czyli takie, w których przedsiębiorstwa
spełniają trzy z czterech kryteriów uznanych za determinanty stosowania podejścia
strategicznego w zaopatrzeniu przedsiębiorstw. W opcjach „podobnych” znalazło się 11
przedsiębiorstw (tj. 32% populacji). Razem grupę tą stanowi 20 firm tj. 59% badanych
przedsiębiorstw. Dla ułatwienia nazwano te wyodrębnione 20 przedsiębiorstw „grupą
wiodącą”, gdyż na niej skupiać się będzie znaczna uwaga badacza w kwestii weryfikacji
założonych hipotez. Grupę wiodącą stanowi 20 firm (nr 1, 4, 6, 8, 9, 12, 15, 16, 17, 18, 19,
20, 21, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34).
W grupie wiodącej dominują spółki kapitałowe, podobnie jak w całej populacji.
Połowa z tych 20 przedsiębiorstw wchodzi w skład międzynarodowych koncernów.
Własnością osób fizycznych jest 5 z tych wyodrębnionych firm (25% tej grupy). Trzy firmy
są własności Skarbu Państwa, a pozostałe dwie wchodzą w skład polskich grup kapitałowych.
Rozkład przedsiębiorstw wyodrębnionej grupy wiodącej pod względem determinant
konstruowanego modelu powinien odbiegać od rozkładu całej populacji w kierunku cech
A1,B1,C1,D1, co wynika to z kryteriów tworzenia grupy wiodącej. Przedstawia się on
następująco:
A. Wielkość przedsiębiorstw – 19 firm to przedsiębiorstwa uznawane za duże w świetle
przyjętej definicji, tylko jedno należy do sektora MSP. Trochę inaczej przedstawia się
rozkład pod względem ilości zatrudnionych pracowników w tych przedsiębiorstwach.
Jednak i pod tym względem dominują firmy duże (powyżej 250 pracowników), jest
ich 14, a firm zatrudniających do 250 osób jest tylko sześć.
B. Sytuacja finansowa – 17 firm było w dobrej sytuacji finansowej, pozostałe trzy
wskazywały na trudności, z którymi borykają się w tym obszarze.
21
C. Typ produkcji – 19 firm prowadzi co najmniej seryjną produkcję, a tylko jedna
wytwarza jednostkowo.
D. Miejsce w łańcuchu przetwarzania - 14 firm usytuowanych jest pod koniec łańcucha
przetwarzania, dalsze sześć w początkowej fazie.
Zadaniem dalszej części pracy będzie weryfikacja hipotez zakładających stosowanie
podejścia strategicznego w sferze zaopatrzenia tych firm.
Wykonane w pracy obliczenia podane w % czasami nie sumują się do pełnej kwoty 100%
procent wynika to z przyjętych zaokrągleń do pełnych jednostek procentowych.
3. Organizacja służb zaopatrzenia
Pod względem zasobów pozostających w dyspozycji służb zaopatrzenia na tle badanej
populacji przedsiębiorstw korzystnie wyróżnia się grupa wiodąca. Jest to spowodowane po
części kryteriami klasyfikacji przedsiębiorstw do tej grupy jak: wielkość przedsiębiorstwa,
czy dobra sytuacja finansowa. Oprócz tych cech większość z przedsiębiorstw należących do
grupy wiodącej posiada zintegrowane pakiety informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem.
Również w dziedzinie jakości kadr w służbach zaopatrzenia materiałowego firmy należące do
grupy wiodącej miały przewagę nad pozostałymi.
3.1. Nazwa służb zaopatrzenia.
Najczęściej pojawiająca się nazwą komórki zaopatrzenia materiałowego był Dział
Zaopatrzenia (50% wskazań), sporadycznie określany też w niektórych przedsiębiorstwach
jako oddział, wydział, zespół, sekcja. Drugą najbardziej popularną nazwą był Dział Zakupów
(35% wskazań). W trzech przedsiębiorstwach zadania zaopatrzenia materiałowego
realizowane były w działach logistyki. Pojawiały się również określenia: Działu Zarządzania
Dostawami.
Częstym przypadkiem było występowanie w nazwie komórek zaopatrzenia drugiego członu
związanego z innymi zadaniami realizowanymi przez służby zaopatrzenia. Był to: transport
oraz planowanie (po trzy wskazania), przygotowanie produkcji, gospodarka materiałowa,
kooperacja i logistyka (po dwa wskazania).
22
W jednym przypadku dotyczącym międzynarodowego koncernu samochodowego funkcja
zakupu realizowana była przez wyspecjalizowaną spółkę o nazwie Purchasing Polska Sp. z
o.o. Zajmowała się ona strategiczną sferą marketingową zakupów i ich koordynacją na
globalnym rynku. Natomiast polskie spółki produkcyjne realizowały zawarte przez nią
kontrakty w sferze operacyjnej, było to zadaniem ich służb logistycznych.
3.2. Przedmiot działalności służb zaopatrzenia materiałowego.
Do podstawowych zadań służb zaopatrzenia należą:
zakupy surowców, materiałów, części, komponentów do podstawowej produkcji,
zakupy podzespołów z kooperacji,
zakupy materiałów z importu,
zakupy materiałów pomocniczych,
gospodarka materiałowa,
zarządzanie magazynami materiałów,
transport.
Zadania te służby zaopatrzenia realizowały w większości badanych przedsiębiorstw, choć nie
zawsze był to ich pełen zakres. Przede wszystkim zarządzanie transportem nie oznacza
posiadania własnych środków transportowych. Jest to raczej koordynowanie transportu
zewnętrznego, a więc firm spedycyjnych oraz transportu dostawców. Jedynie w pięciu
firmach (15% populacji) komórki zaopatrzenia dysponowały własnymi samochodami
dostawczymi.
Oprócz transportu w strukturach służb zaopatrzenia nie znajdują się magazyny materiałów, aż
w 14 przedsiębiorstwach (41% populacji) są one przyporządkowane innym działom:
logistyce, przygotowaniu produkcji, albo stanowią osobny dział w strukturze
przedsiębiorstwa. Gospodarka materiałowa jest równie zadaniem, które realizowane jest w
15% badanych firm poza działem zaopatrzenia. Podobnie jak zakupy materiałów
pomocniczych, które to w 12% firm jest realizowane przez odrębne służby np. narzędziownię,
służby gospodarcze, albo bezpośrednio przez użytkowników.
W badanej populacji przedsiębiorstw znajdowały się trzy firmy (9% populacji), w których
import bezpośredni realizowany był poza komórkami zaopatrzenia materiałowego. W jednym
z nich (nr 10) osoba odpowiedzialna za import była przyporządkowana do działu marketingu i
sprzedaży, gdyż równocześnie zajmowała się exportem wyrobów firmy. W dwóch
23
pozostałych przypadkach przedsiębiorstwa (nr 14, 29) wchodziły w skład koncernu
motoryzacyjnego i cały import bezpośredni był realizowany na poziomie centralnej komórki
zaopatrzenia dla zgrupowania. Warto wspomnieć, że poziom zakupów bezpośrednio z za
granicy spada ze względu na pojawianie się w Polsce przedstawicieli zagranicznych
producentów. Przeistacza to import bezpośredni w import pośredni, co upraszcza znacznie
czynności związane z zakupem. Ponadto pojawia się problem z ustaleniem co stanowi, a co
nie stanowi importu pośredniego, gdyż powstaje wtedy pytanie: czy produkty uszlachetnione,
albo konfekcjonowane w kraju należy określać mianem importu pośredniego. Ustawa określa
co prawda poziom wartościowy przetworzenia komponentu w kraju aby nie zaliczyć go do
importu, jednak otwartym pozostaje zawsze problem jak wyceniać procesy uszlachetniające,
albo wykończeniowe wykonane na terenie kraju.
Kontrolę jakości materiałów wchodzących dokonywał we wszystkich badanych
przedsiębiorstwach dział jakości. Również zakupy inwestycyjne w żadnej z badanych firm nie
były realizowane przez służby zaopatrzenia.
Należy wyodrębnić cztery firmy z badanej populacji (nr 1, 2, 20, 30). Zaobserwowano w nich
wyraźny podział zadań zaopatrzeniowych pomiędzy dwie komórki. W dwóch z nich
wyodrębniono osobne komórki zakupu mające na celu poszukiwać dostawców, zawierać z
nimi kontrakty, kształtować strategię zaopatrzenia. Natomiast realizacja zadań operacyjnych
jak odbiór materiałów, magazynowanie, rozchód pozostaje w gestii służb logistycznych, które
zarządzają operacyjnie całym, zintegrowanym procesem produkcji. Dotyczy to wspomnianej
już osobnej spółki zakupowej w strukturze koncernu samochodowego, która świadczy usługi
zakupowe na rzecz innych spółek produkcyjnych koncernu, oraz przedsiębiorstwa
produkującego komponenty motoryzacyjne, również należącego do międzynarodowego
koncernu z siedzibą w USA.
Dwa pozostałe (nr 1, 2) to przedsiębiorstwa nie związane z branżą elektromaszynową. W tych
firmach strategiczne znaczenie przypisuje się zaopatrzeniu surowcowemu, którego głównym
zadaniem jest prowadzenie długookresowej polityki kształtowania bazy surowcowej poprzez
np. kontraktację plonów u producentów rolnych. Osobne służby zaopatrzenia technicznego i
materiałowego są odpowiedzialne natomiast za zapewnienie części zamiennych do maszyn,
opakowań i komponentów chemicznych do obróbki surowca.
W opisanych czterech przedsiębiorstwach nastąpił rozdział sfery strategicznej zaopatrzenia od
operacyjnej i ma to odbicie w ich strukturach organizacyjnych.
Wydzielenie sfery strategicznej zarządzania zaopatrzeniem materiałowym zaobserwowano
również w kolejnych sześciu przedsiębiorstwach (nr 4, 8, 14, 19, 29, 31). Jednakże komórki
24
zaopatrzenia odpowiedzialne za strategiczne rozwiązania w tym obszarze usytuowane były
poza strukturami samego przedsiębiorstwa, mianowicie w centralach korporacji, do których te
firmy należały. W jeszcze pięciu badanych przedsiębiorstwach (nr 9, 15, 16, 21 27)
powstawały właśnie zalążki centralnych komórek zaopatrzeniowych. Były to firmy należące
do koncernów w których uświadomiono sobie korzyści z centralizacji zakupu niektórych
materiałów na skalę całej organizacji.
Rozdzielenie sfery strategicznej od operacyjnej w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym
obserwuje się głównie w firmach należących do wyodrębnionej grupy 20 firm, tzw. grupy
wiodącej. Na 15 firm, w których zaobserwowano ten rozdział - dwanaście stanowią
przedsiębiorstwa z grupy wiodącej, co stanowi 60% grupy wiodącej.
3.3. Umiejscowienie służb zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa
W badanej populacji przedsiębiorstw większość (76%) posiadała funkcjonalną
strukturę organizacyjną. Dwie spółki zorganizowane były dywizjonalnie. W pięciu
przedsiębiorstwach trwa restrukturyzacja i nie udostępniono aktualnej struktury
organizacyjnej do wglądu. Interesujący faktem są zachodzące w dwóch z reorganizujących się
przedsiębiorstwach zmiany mające na celu stworzenie struktury produktowej lub projektowej.
Komórka zaopatrzenia zostaje więc w nich podzielona na części przydzielone konkretnym
produktom, a jej dotychczasowy kierownik został jednym z produkt- lub projekt-menadżerów
(nr 6 i 31).
Komórka zaopatrzenia najczęściej podporządkowana była kierownikowi, dyrektorowi pionu
produkcji (w 35% badanej populacji). W 20% badanych firm bezpośrednim przełożonym
kierownika zaopatrzenia był dyrektor handlowy. W pozostałych przedsiębiorstwach komórka
zaopatrzenia jest podporządkowana bezpośrednio prezesowi firmy, lub dyrektorowi dywizji,
czy zakładu.
W grupie wiodącej nie zauważono istotnych odchyleń od rozkładu całej populacji.
Wydaje się, że aby skutecznie realizować zadania o charakterze strategicznym komórki
zaopatrzenia materiałowego powinny być usytuowane jak najwyżej w strukturze
organizacyjnej firmy. Jednak w toku badań stwierdzono, że nie jest to warunek konieczny,
stanowczo większe znaczenie dla zastosowania podejścia strategicznego w zaopatrzeniu ma
status kierownika tych służb w przedsiębiorstwie przejawiający się udziałem w ciałach typu
zarząd, rada nadzorcza, lub nieformalną pozycją w przedsiębiorstwie, i kontaktami z top-
managementem (zob. pkt. 4.2.)
25
3.4. Przygotowanie służb zaopatrzenia pod względem zasobów.
3.4.1. Wyposażenie techniczne
W przypadku technicznego wyposażenia służb zaopatrzenia najistotniejszym
elementem jest uzbrojenie ich w nowoczesną technologię przetwarzania danych, czyli w
sprzęt komputerowy i oprogramowanie.
Wśród badanych przedsiębiorstw 12, tj. 35% populacji, posiada zintegrowane modułowe
systemy zarządzania klasy ERP ze wspólną bazą danych typu EDI. Do tej grupy można
zaliczyć firmy „uzbrojone” w oprogramowanie klasy MRP I, które jest w posiadaniu
następnych ośmiu przedsiębiorstw. Razem firm, w których wykorzystuje się zintegrowane
oprogramowanie wspierające zarządzanie zasobami zanotowano 21 (nr 2, 4, 5, 6, 8, 11, 13,
14, 15, 16, 19, 20, 23, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34) stanowi to 61 % populacji. W tym jest 14
firm należących do grupy wiodącej, oznacza to, że większość (70%) przedsiębiorstw z grupy
wiodącej wykorzystuje zintegrowane oprogramowanie wspierające zarządzanie zasobami.
Wynik taki można uznać za budujący, należy jednak mieć na uwadze, że przedsiębiorstwa
objęte badaniem należały przeważnie do firm dużych, o skomplikowanym procesie produkcji,
gdzie systemy informatyczne tego typu są bardzo przydatne. Ponadto wśród przedsiębiorstw,
które posiadają zintegrowany system informatyczny prawie połowa (dziesięć firm) to spółki
należące do wielkich międzynarodowych korporacji. Wyposażały one czasami wszystkie
swoje oddziały w tego typu oprogramowanie z myślą o lepszym przepływie informacji na
skalę całego koncernu. Dalsze sześć firm to bardzo duże polskie przedsiębiorstwa, które
musiały zainwestować w tego typu narzędzia wspierające zarządzanie ze względu na swoje
rozmiary. Następne pięć firm posiadających EDI to firmy małe, w których zintegrowanie
kilku modułów, wspartych w niektórych komórkach lokalnym oprogramowaniem na bazie
Excela, nie było zbyt kosztowne. Inne firmy deklarują, że toczą się intensywne prace nad
rozwojem systemów informatycznych, choć o różnym stopniu zaawansowania. Budowane są
nowe moduły, lub trwają prace nad integracją już istniejących, a działających obecnie
niezależnie. Ograniczenie finansowe wydaje się być głównym czynnikiem hamującym ten
rozwój. Dlatego systemy te powstają raczej ewolucyjnie na bazie posiadanego
26
oprogramowania, a nie zakupu kompletnych, lecz drogich systemów BaaN, SAP R/3, Oracle,
IFS, Teta itp.
Niestety nie wszystkie firmy wchodzące w skład międzynarodowych korporacji otrzymały
niejako w prezencie zintegrowany system informatyczny. Wśród przebadanych 13
przedsiębiorstw wchodzących w skład globalnych koncernów znajduje się pięć firm, które
ERP muszą zbudować sobie same za własne pieniądze. Inwestor, który zakupił te spółki stoi
na stanowisku, że dalsze inwestycje powinny być finansowane ze środków własnych
zakupionych spółek (nr 8, 9, 12, 13, 15).
Jeżeli chodzi o hardware to prawie we wszystkich przedsiębiorstwach były dostępne
komputery w służbach zaopatrzenia, tylko w dwóch firmach nr 21 i 25 w pomieszczeniach
służb zaopatrzenia nie zauważono żadnego stanowiska komputerowego. Trudno jednak było
ocenić nowoczesność sprzętu, gdyż respondenci przeważnie nie znali parametrów
użytkowych swoich komputerów.
W omawianym obszarze można zauważyć ciągły postęp. Respondenci deklarują ciągłą
rozbudowę sprzętu jak i oprogramowania, jest to ich zdaniem przydatne narzędzie
wspierające zarządzanie w przedsiębiorstwie. Brak odpowiedniego sprzętu i oprogramowania
został przez respondentów zaliczony jako główny problem w sferze zaopatrzenia
materiałowego, wskazało na niego 11 respondentów, tj. 32% badanej populacji (zob. punkt.
6.1). Wśród potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy informatyzacja zajęła również
wysoka pozycję (zob. punkt 6.2).
Można wskazać na konieczność intensyfikacji działań nakierowanych na rozwój
nowoczesnych technologii przetwarzania danych jako przyszłościowego kierunku rozwoju
biznesu. Najpoważniejszą jednak barierą wdrażania tych nowoczesnych technologii w
badanych przedsiębiorstwach stanowi brak środków finansowych przeznaczonych na
inwestycje.
Warto zauważyć fakt lepszego przygotowania pod względem zasobów informatycznych
przedsiębiorstw należących do grupy wiodącej. Dotyczy to przede wszystkim software’u -
70% firm tej grupy jest uzbrojona w zintegrowane, modułowe systemy zarządzania.
3.4.2. Zasoby kadrowe
27
W badanych przedsiębiorstwach zaobserwowano znaczną rozpiętość zatrudnienia w
komórkach zaopatrzenia. Od działu jednoosobowego współpracującego na zasadach
równorzędności ze służbami logistycznymi, przygotowania produkcji, czy bezpośrednio
produkcyjnymi do spółki, która świadczyła tylko usługi zakupowe dla innych spółek
produkcyjnych koncernu, a zatrudniała 80 osób.
Rozkład ilości pracowników służb zaopatrzenia materiałowego w badanych firmach
przedstawia wykres 5.
W większości badanych firm w komórce zaopatrzenia pracowało kilka osób, mediana
wyniosła 4 osoby.
Wykres 5. Ilość pracowników służb zaopatrzenia
Źródło: Opracowanie własne
Generalnie obserwuje się tendencję do zmniejszania zatrudnienia w służbach zaopatrzenia
jednak jest to spowodowane wieloma różnorodnymi względami:
zmniejszeniem wolumenu produkcji związanym z zaostrzającą się konkurencją
światową i stagnacja gospodarcza ostatnich lat,
redukcją kosztów zatrudnienia, np. proporcjonalne zmniejszenie zatrudnienia we
wszystkich działach przedsiębiorstwa,
reorganizacją przedsiębiorstw na zasadach outsourcingu kapitałowego, gdzie część
pracowników zaopatrzenia znajduje zatrudnienie w wydzielonych spółkach,
redukcją sekcji transportowych,
redukcją lub przeniesieniem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa sekcji
magazynów,
28
przesunięciami pracowników do innych działów, gdzie realizują oni nadal zadania
dotąd wykonywane w komórkach zaopatrzenia np. powstające działy logistyki,
W przypadku powiększenia się ilości pracowników komórki zaopatrzenia, co zanotowano
jedynie w dwóch przypadkach, przyczyną była reorganizacja przedsiębiorstwa, w której
dokonano połączenia działów zaopatrzenia i np. planowania produkcji, kooperacji. Wpływ
tych czynników jest trudno mierzalny i nie wykazuje żadnych prawidłowości w badanej
populacji przedsiębiorstw. Grupa wiodąca nie różniła się zasadniczo od całej populacji jednak
wartym zanotowania jest fakt, że wszystkie firmy zatrudniające w działach zaopatrzenia
powyżej 10 osób należały do grupy wiodącej. Na tą sytuację miała wpływ wielkość tych firm,
która stanowiła przecież kryterium klasyfikacji przedsiębiorstw do grupy wiodącej.
Struktura płci pracowników służ zaopatrzenia była dość zrównoważona z niewielką przewagą
mężczyzn 53%, kobiety stanowiły 47% zatrudnionych w tych komórkach. Weryfikuje to
negatywnie obiegowy pogląd, że zaopatrzenie to zwykle „męska” dziedzina.
3.4.2.1. Poziom wykształcenia pracowników zaopatrzenia
Wśród pracowników zaopatrzenia w badanej populacji przedsiębiorstw przeważają
pracownicy z wykształceniem średnim, stanowią oni 64% ogółu zatrudnionych w tych
działach. Wykształcenie wyższe posiada 33% pracowników zaopatrzenia. W siedmiu
przedsiębiorstwach (tj. 21% populacji) kierownik działu zaopatrzenia nie posiadał
wykształcenia wyższego (nr 2, 6, 7, 10, 21, 25, 27).
Na tym tle stanowczo korzystniej wygląda sytuacja w przedsiębiorstwach należących do
grupy wiodącej. Tutaj proporcja personelu posiadającego wyższe wykształcenie sięga 52%
wśród pracowników służb zaopatrzenia.
Odrębnie potraktowano osoby zatrudnione w magazynach, które podlegały kierownikom
zaopatrzenia, tam przeważało wykształcenie podstawowe, jednak proporcji nie udało się
ustalić.
Posiadanie dyplomów wyższych uczelni nie jest najlepszym kryterium oceny pracowników.
Oprócz wykształcenia bardzo ważnym czynnikiem jest doświadczenie i zaangażowanie
pracowników (zob. rozdz. II. punkty 2.3.2.3 i 2.3.2.4).
29
3.4.2.2. Znajomość języków obcych
Zgodnie z opiniami kierowników zaopatrzenia 35% pracowników tych służb włada
przynajmniej jednym językiem obcym. Jednakże na powyższy wynik duży wpływ miała
sytuacja w wydzielonej spółce zakupowej należącej do międzynarodowego koncernu
samochodowego. Wśród zatrudnionych tam 80 osób aż 64 z nich tj. 80% stanu załogi władało
przynajmniej jednym językiem obcym. Wpływ na ten stan miał niewątpliwie intensywny kurs
językowy, który prowadzony był dla pracowników na koszt firmy. Ponadto spółka ta realizuje
usługi zakupowe na skalę globalną, a więc umiejętności językowe pracowników są bardzo
ważne. Jeżeli wykluczyć z analizy tą spółkę sytuacja wygląda stanowczo mniej korzystnie.
Obniża się odsetek pracowników zaopatrzenia w badanych firmach władających przynajmniej
jednym językiem do 20%, nawet gdy dodamy pracowników, którzy zdaniem respondentów
władają językami na poziomie średnim odsetek ten wzrośnie nieznacznie do 27%. Deklaracje
słabej znajomości jakiegokolwiek języka obcego przyjęto jako delikatne przyznanie się do
braku umiejętności posługiwania się tym językiem. W służbach zaopatrzenia dziesięciu z
badanych przedsiębiorstw (tj. 29% firm) nie było ani jednej osoby władającej językiem
obcym nawet na poziomie średnim. Na tym tle korzystniej wypadają firmy z grupy wiodącej
gdyż jedynie w dwóch z nich (nr 1, 21) nie zanotowano ani jednego pracownika władającego
choćby jednym językiem obcym.
Sytuacja ta jest niekorzystna zwłaszcza pod względem procesów globalizacji gospodarki,
które umożliwiają poszukiwanie i zaopatrywanie się u dowolnego dostawcy na świecie na jak
najbardziej korzystnych warunkach. Łagodzi ją jednak coraz większa ilość przedstawicielstw
firm dostarczających materiały w Polsce. Po części za ten stan rzeczy odpowiedzialny jest też
mały odsetek młodych pracowników służb zaopatrzenia, ta luka pokoleniowa opisana jest w
następnym podpunkcie.
3.4.2.3. Staż pracy
Znakomita większość pracowników służb zaopatrzenia wykazuje się długim stażem
pracy w obecnie zatrudniającym ich przedsiębiorstwie. Pracownicy młodzi i nowoprzyjęci
stanowią około 10% ogółu zatrudnionych w służbach zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw.
Osób ze stażem od trzech do maksymalnie sześciu lat w firmie jest około 9%. Reszta
pracowników posiada długi staż pracy w badanych zakładach, przeważnie na stanowiskach
30
zaopatrzeniowców. Pracownicy z małym stażem pracy pojawiali się przede wszystkim w
firmach należących do grupy wiodącej. W nich zatrudnionych było 81% pracowników
nowoprzyjętych oraz 82% osób z krótkim stażem pracy. Oznacza to próby odnowienia kadry
służb zaopatrzenia w tych firmach, jednak skala tego zjawiska jest dość mała biorąc pod
uwagę całą populację badanych firm.
Sytuacja taka wskazuje na powstanie pewnej luki pokoleniowej. Polega ona na tym, że w
służbach badanych przedsiębiorstw pracują przeważnie ludzie z długoletnim stażem, mało jest
osób młodych – nowoprzyjętych i o średnim stażu (3-6 lat). Oznacza to, że za kilka lat w
momencie przechodzenia na emeryturę dużej części pracowników zaopatrzenia nie będzie
miał kto ich zastąpić. W rozmowach z kierownikami zaopatrzenia pojawiał się często wątek
braku następców, braku młodych pracowników, którym sukcesywnie przekazywano by
wiedzę o rynkach zaopatrzeniowych, o specyfice procesu produkcji w przedsiębiorstwie i
przygotowywano ich do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. W sferze
zaopatrzenia większości badanych przedsiębiorstw nie zanotowano również obecności
stażystów, ani wolontariuszy. Oznacza to bagatelizowanie problemów perspektywicznego,
długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa. W ramach doraźnej redukcji kosztów działalności
zaniedbuje się kształtowanie wykwalifikowanych i lojalnych kadr, licząc chyba na
możliwości łatwego ich pozyskania z zewnątrz w miarę zaistnienia takiej potrzeby – wskazuje
na to pogarszająca się sytuacja na rynku pracy w Polsce. Przekonanie to może jednak okazać
się złudne.
3.4.2.4. Ocena lojalności i zaangażowania pracowników zaopatrzenia
W 21 firmach (tj. 59% badanej populacji) kierownicy zaopatrzenia ocenili swoich
pracowników bardzo wysoko pod względem lojalności i zaangażowania w pracy. Przeważnie
motywowali swoją ocenę faktem, że po redukcjach zatrudnienia pozostali „sami najlepsi”,
czyli „kadra wieloletnia, doświadczona i wypróbowana”. Oceny „raczej dobre” wystawiło
swoim podwładnym sześciu kierowników działów (tj. w 18% firm). W dwóch
przedsiębiorstwach kierownicy wyrażali zastrzeżenia do pracy swoich podwładnych,
oczywiście nie dotyczyło to wszystkich pracowników, jednak respondenci nie ukrywali chęci
wymiany części kadry komórek zaopatrzeniowych. W trzech firmach kierownicy nie potrafili
jasno ocenić swoich podwładnych, a pozostałe dwie firmy posiadały jednoosobowe działy
zaopatrzenia.
31
W celu oceny pracowników zaopatrzenia na tle innych pracowników przedsiębiorstwa pytano
czy istnieje i czy jest wykorzystywany system wartościowania stanowisk pracy. Okazało się,
że stosuje się go jedynie w dwóch firmach: międzynarodowym koncernie samochodowym i
jednym dużym przedsiębiorstwie polskim (nr 20 i 28). Systemy te zbliżone są do UMEWAP
wartościują stanowiska pracy, co ma przełożenie w taryfikatorze płac. Poza tymi firmami
systemy wartościowania stanowisk pracy, takie jak np. DORO (Dobra Robota), były
stosowane 10 przedsiębiorstwach (29% populacji), jednak była to zamierzchła przeszłość,
kiedy przedsiębiorstwa te były państwowe. Systemy wtedy opracowane nie przedstawiają
wartości w obecnych czasach, dlatego przestały być stosowane.
Ocena pracowników służb zaopatrzenia w grupie wiodącej wypadła powyżej średniej dla
całej populacji o czym świadczy fakt, że tylko w jednym z 20 przedsiębiorstw grupy wiodącej
kierownik ocenił swoich podwładnych negatywnie (firma nr 12).
Okresowa ocena pracowników przez kierownika służb zaopatrzenia jest dokonywana w 79%
firm. Jest ona przeprowadzana najczęściej raz w roku, a w niektórych firmach raz na pół roku.
Stanowi ona podstawę do przyznania podwyżek, awansów, w jednym przypadku nawet
rocznej nagrody pieniężnej oraz decyduje o zwolnieniach w sytuacji redukcji zatrudnienia.
Jednak w przypadku 11 firm (32% respondentów) kierownicy zaopatrzenia deklarowali, że
ocena praktycznie nie ma wpływu na żadne działania w stosunku do pracowników. Można
więc powiedzieć, że jest ona wykonywana siłą inercji i nie przynosi żadnych efektów.
Oznacza to, że w 53% badanych firm albo nie praktykuje się okresowej oceny pracowników,
albo jest ona wykonywana bezowocnie.
Ocena zaangażowania i lojalności pracowników służb zaopatrzenia zdaniem respondentów
wypadła więc pozytywnie. Duży wpływ na tą ocenę miały redukcje zatrudnienia, które
dokonały niejako sanacji kadr w tych działach. Choć sytuacja ta pozytywnie wpłynęła na
poziom zaangażowania i lojalności podwładnych to nie należy jej oceniać zbytnio
pozytywnie. Jest to przykład typowej motywacji negatywnej, w której głównym
motywatorem jest utrata posady. Narzędzia motywacji pozytywnej takie jak systematyczna
ocena pracownika, premie, nagrody są wykorzystywane w stopniu niezadowalającym (zob.
rozdz. II. punkt 2.3.2.5).
32
3.4.2.5. Wynagrodzenie
Zdobycie informacji na temat poziomu płac jest bardzo trudnym zadaniem ze względu na
niechęć respondentów do wykazywania wielkości swoich zarobków, a ponadto w wielu
firmach wprowadzono utajnienie płac - miało to miejsce w 14 badanych przedsiębiorstwach
(tj. 41% populacji). Natomiast pytanie o względny poziom zarobków w służbach zaopatrzenia
w stosunku do poziomu płac w innych działach przedsiębiorstwa pozwoliło ustalić, że:
w 18 firmach (tj. 53% populacji) nie ma dysproporcji w poziomach płac pracowników
różnych działów,
w sześciu przedsiębiorstwach (tj. 18% populacji) notuje się niższy poziom płac w
służbach zaopatrzenia w stosunku do innych działów, szczególnie komórek
konstruktorskich, technologicznych i handlowych.
Interesującym zjawiskiem jest natomiast praktyczne zaniechanie wykorzystywania ruchomej
części płac, czyli premii i nagród, do motywowania pracowników. Aż w 11
przedsiębiorstwach (32% populacji) wszystkie dodatki i premie zostały wliczone w pensję
podstawową wynagrodzenia. W 21 firmach (62% populacji) premie są ustalone na poziomie
od 0 do 30% pensji (w jednym przedsiębiorstwie stanowiła ona nawet 40% pensji). Wysokość
premii zależy przeważnie od uznania kierownika komórki – w 47% badanych
przedsiębiorstw, lub uzależniona jest od wyniku finansowego firmy i stopnia realizacji
planowanych zadań – w 15% badanych przedsiębiorstw. W dwóch przedsiębiorstwach premia
teoretycznie istnieje, lecz od dłuższego okresu nie jest ona wypłacana ze względu na złą
sytuację finansową firmy.
Pomimo faktu, że w większości badanych przedsiębiorstw premia istnieje, to nie spełnia ona
funkcji motywacyjnej, stwierdza tak 41% respondentów. Praktycznie we wszystkich
obserwowanych firmach część ruchoma płacy stała się „ruchoma” jedynie z nazwy2. Premie
są wypłacane niejako automatycznie i rzadko zdarza się aby pracownicy ich nie otrzymali,
chyba, ze sytuacja przedsiębiorstwa jest dramatyczna. Sytuacja taka wykształciła w
pracownikach przekonanie, ze premie po prostu się należą zawsze, a każde odebranie, czy
zmniejszenie ich wysokości traktują w kategorii kary.
2 Podobne wyniki badań prezentuje: Dudzik (1998) s.208
33
Ciekawą propozycją pojawiająca się w prasie fachowej jest uzależnienie ruchomej części
płacy pracowników zaopatrzenia od efektów ich pracy3. Stosuje się tu systemy prowizyjne
analogiczne do systemów płac w działach sprzedaży. W trakcie negocjacji z klientem
sprzedawca może wynegocjować jak najkorzystniejszą cenę, zwłaszcza jeżeli od jej
wysokości uzależniony jest poziom jego wynagrodzenia. Podobnie można patrzeć na rolę
zaopatrzeniowca, którego pensje uzależniono od wysokości wygenerowanych oszczędności z
tytułu wynegocjowanej redukcji ceny nabywanego materiału. Będzie on miał udział w
korzyściach firmy z tytułu oszczędności. W badaniach jednak nie zauważono ani jednego
takiego przypadku, pojawiły się natomiast głosy krytyki takiego systemu wynagradzania.
Zdaniem respondentów prowizyjna forma płac w zaopatrzeniu działać może korupcjogennie.
Główną trudność upatruje się w szacowaniu tych oszczędności. Po pierwsze redukcja ceny
materiału nie musi wcale oznaczać mniejszych kosztów w przedsiębiorstwie, np. gdy niższą
cenę rekompensują większe koszty logistyczne np. magazynowania, transportu, albo niższa
jakość materiału. Ponadto rozwiązania te bazują na cenie minimalnej, co prowadzi do
niekoniecznie pożądanych postaw konfrontacyjnych pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Po
drugie istnieje pokusa podnoszenia poziomu cen w pozostałych porównywanych ofertach.
Proceder ten pojawia się często w przetargach publicznych, gdzie oferty kilku firm stanowią
jedynie tło dla oferty najkorzystniejszej, która powinna przetarg wygrać. Ponadto kierownicy
służb zaopatrzenia wskazywali, że pracownicy sami powinni podejmować starania
pozyskania jak najlepszych warunków zaopatrzenia w imieniu swojej firmy. Leży to w
zakresie ich obowiązków, a zróżnicowanie płac mogłoby wyzwolić personalną zawiść i
zniszczyć zespołową atmosferę pracy.
Trudno nie przyznać racji temu stanowisku, że prowizyjna forma płac dla pracowników służb
zaopatrzenia raczej nie sprawdzi się w krajowych przedsiębiorstwach, zwłaszcza jeżeli
uwzględni się czynniki kulturowe naszego społeczeństwa – indywidualizm, partykularyzm i
stosunek do pracy.
Systemy wynagrodzeń w badanych przedsiębiorstwach odbiegają znacznie od modeli
lansowanych w teorii. Przede wszystkim zbyt małe jest motywacyjne oddziaływanie płac na
pracowników. Zamiast pozytywnych bodźców pobudzających do zwiększania wysiłków,
przeważają bodźce negatywne w postaci zawieszenia czy obcięcia premii. Doskonalenie
systemów wynagradzania powinno ewoluować przede wszystkim w kierunku zmiany
postrzegania ruchomej części płac przez pracowników, tak by stanowiła ona nagrodę, a nie
3 Kopertyńska (1994), s. 162
34
należność, której ograniczenie odbierane jest w kategorii kary. Trudno jednak to wykonać
przy tak niskim poziomie płac jaki występuje w Polsce, gdzie dużej części społeczeństwa
trudno jest z pensji zaspokoić podstawowe potrzeby własnego gospodarstwa domowego.
Nie zanotowano istotnych odchyleń w przedsiębiorstwach grupy wiodącej. Jedynie w ośmiu
firmach z tej grupy kierownicy zaopatrzenia przyznawali, że premie lub nagrody roczne
postrzegane są jako skuteczne motywatory. Przy czym ich wysokość nie przekraczała 20%
pensji miesięcznej lub sumy rocznych wynagrodzeń, choć zdaniem respondentów było to
„mało ale cieszyło”.
3.4.2.6. Podsumowanie zasobów kadrowych
Ogólnie zasoby kadrowe należy oceniać mając na uwadze obserwowaną ogólną
tendencję do zmniejszania poziomu zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach, co
dotyczyło również służb zaopatrzenia. Sytuacja ta utrudnia więc zatrudnianie nowych
młodych pracowników, którzy brak doświadczenia rekompensowaliby wyższymi
kwalifikacjami w dziedzinie wykształcenia, znajomości języków, energii życiowej i
zaangażowania w pracę, czy też większą zdolnością akceptacji zmian. Stan ten powoduje
powstanie wspomnianej już luki pokoleniowej.
Ponadto niski poziom płac i brak ścieżek awansu, czy wsparcia możliwości dalszego rozwoju
pracownika zaopatrzenia, wpływa na małą gamę wykorzystywanych narzędzi pozytywnej
motywacji pracowników.
Dlatego uzyskana w badaniach pozytywna ocena pracowników zaopatrzenia uwzględniała
głównie długoletnie doświadczenie jako ich podstawowy atut, w mniejszym stopniu natomiast
koncentrowała się na ich potencjale rozwojowym. Oznacza to, że pozytywnie oceniono stan
obecny niedoceniając trochę wpływu potrzeby doskonalenia obszaru zaopatrzenia w dalszej
perspektywie4. Zasoby kadrowe służb zaopatrzenia stanowią więc słabą stronę badanych
przedsiębiorstw pod względem stosowania podejścia strategicznego w zarządzaniu tą sferą.
Na tym tle korzystniejszą sytuacją cechują się firmy z grupy wiodącej. Zatrudniają one więcej
pracowników z wyższym wykształceniem, do nich napływa większość młodych
4 Takie perspektywiczne kierunki rozwoju kwalifikacji pracowników służb zaopatrzenia przedstawione są np. w artykule: Wesołowski (1999), s. 224
35
absolwentów, lepszy jest wśród kadry poziom znajomości języków obcych itd. Jednak
zarówno poziom premii i płac, jak również wykorzystanie innych pozapłacowych
motywatorów jest na poziomie niezadowalającym.
3.4.3 Zasoby finansowe przeznaczone na zakupy materiałowe
Dyspozycyjność zasobów finansowych przeznaczonych na zakupy jest ważna kwestią
w doskonaleniu zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego. Zwłaszcza kłopoty z
utrzymaniem płynności finansowej stanowią główna barierę tego rozwoju, a jest to
najczęściej wskazywany przez respondentów główny problem – dotyczy on 14 firm tj. 41%
badanej populacji przedsiębiorstw (nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 16, 22, 25, 26, 29).
Zachwiana płynność finansowa ogranicza możliwości optymalizowania zakupów
odpowiednich partii materiałów, jest odpowiedzialna za utratę image’u firmy w otoczeniu,
często utrudnia też działania nakierowane na pogłębianie obopólnie korzystnej współpracy z
dostawcami.
Służby zaopatrzenia są zwykle jedynie dysponentami środków pieniężnych. Jednak
interesująca jest umiejętność ich pozyskiwania na etapie planowania środków finansowych
potrzebnych do realizacji zadań zaopatrzeniowych oraz wpływ kierownictwa komórki na
realizację płatności.
Do celów zapewnienia ciągłości dostaw niezbędnych do produkcji materiałów muszą być
zarezerwowane w gestii służb zaopatrzeniowych środki finansowe. O wpływie kierownictwa
zaopatrzenia na wielkość środków finansowych przyznanych na realizację zadań można
mówić w sytuacji gdy istnieje planowany budżet służb zaopatrzenia. W odniesieniu do niego
kierownik tych służb może gospodarować przyznanymi środkami finansowymi. Aktywny
wpływ na kształtowanie budżetu komórki zaopatrzenia i gospodarowanie środkami
finansowymi deklaruje 16 respondentów, tj. 47% populacji ( firmy nr 4, 6, 8, 9, 11, 14, 15, 16,
17, 20, 28, 29, 30, 31, 33, 34), związane jest to ze szczeblem kierowania na którym są oni
umiejscowieni. Jeżeli chodzi o możliwość oddziaływania kierowników zaopatrzenia na
regulowanie płatności za dostawy to taki wpływ posiada 11 respondentów, tj. 32% populacji
(nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26, 28, 29, 33, 34), z tym że tylko w ośmiu przypadkach dotyczy to
tych samych respondentów. W siedmiu przypadkach kierownicy mieli duży wpływ na
wysokość przyznawanych im środków w budżetach, ale nie mieli, poza sugestiami, realnego
wpływy na dokonywanie płatności, np. prezes spółki zakupowej w międzynarodowym
36
koncernie motoryzacyjnym, ponieważ płatności są realizowane przez inną wyspecjalizowaną
spółkę koncernu.
W trzech przypadkach kierownicy ze względu na swoją pozycję w firmie mieli wpływ na
regulowanie płatności, ale nie stosowano w tych przedsiębiorstwach budżetowania.
Należałoby zatem uznać fakt, że większość respondentów nie miała wpływu na poziom
przyznanych im środków finansowych na realizację ich zadań. Świadczyć może o tym kilka
wypowiedzi respondentów, że założenia planistów dotyczące np. oszczędności na zakupach
są „na wyrost”, albo że „budżety są niedoszacowane”. Pośrednio wskazuje to na sposób
traktowania relacji z dostawcami.
Rozkład odpowiedzi na pytanie o realny wpływ na terminowe regulowanie płatności za
dostawy przez kierowników służb zaopatrzenia również wskazuje, że większość
respondentów go nie posiada:
w 11 przedsiębiorstwach (32% populacji), kierownicy nie posiadają żadnego wpływu
na dokonywanie płatności za dostawy (nr 1, 3, 5, 8, 10, 16, 19, 20, 27, 30,32)
w 12 przedsiębiorstwach (35% populacji), kierownicy przyznają, że mogą jedynie
wyrażać sugestie co do kolejności i pilności wypłat (nr 6, 7, 9, 13, 17, 18, 21, 22, 23,
24, 25, 31)
w 11 przedsiębiorstwach (32% populacji). kierownicy wskazują na swój realny wpływ
na płatności za dostawy (nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26, 28, 29, 33, 34),.
Bardziej wyraziście kształtował się rozkład odpowiedzi w grupie wiodącej. Przeważały tam
wypowiedzi wskazujące na brak wpływu na terminowe regulowanie płatności dla dostawców
– osiem wskazań na 20 firm (40%). Fakt ten motywowany był często brakiem potrzeby
ingerowania w kompetencje służb finansowych, gdyż przedsiębiorstwo było postrzegane jako
dobry płatnik. W sześciu przedsiębiorstwach z tej grupy (30%) respondenci przyznali się do
wyrażania sugestii co do kolejności wypłat w momentach nagłych kumulacji wydatków, a w
dalszych sześciu kierownicy zaopatrzenia deklarowali, że mają ciągły wpływ na regulowanie
płatności, ale często wynika to z funkcji, które pełnią w zarządzie, albo nieformalnej wysokiej
pozycji w przedsiębiorstwie. Zasoby finansowe stanowiły raczej mocną stronę firm z grupy
wiodącej gdyż były jednym z czterech kryteriów klasyfikacji przedsiębiorstw do tej grupy.
Dysponowanie odpowiednimi zasobami finansowymi na zakupy materiałowe daje większy
stopień swobody w kształtowaniu partii zakupowych, warunków dostaw, czy relacji z
dostawcami. Więcej uwagi można poświęcić kwestiom strategicznym w zaopatrzeniu.
Natomiast sytuacja zatorów płatniczych zmusza kierownictwo zaopatrzenia do ciągłego
rozwiązywania operacyjnych problemów z zabezpieczeniem dostaw. Poszukiwanie nowych
37
źródeł dostaw, w których można kupić materiały na kredyt, w ekspresowym tempie i małej
ilości, łagodzenie szantaży ze strony dostawców oczekujących na zaległe płatności i wiele
innych operacyjnych problemów w dużej części przedsiębiorstw absorbują całkowicie czas
kierowników zaopatrzenia.
4. Kierowanie sferą zaopatrzenia materiałowego
Rozpatrując sferę kierowania zaopatrzeniem materiałowym skupiono uwagę na osobie
kierownika służb zaopatrzeniowych, jego kwalifikacjach i statusie w przedsiębiorstwie oraz
możliwości jego awansu. Ponadto próbowano ustalić rolę służb zaopatrzenia w firmie poprzez
identyfikację ich wpływu na strategiczne aspekty kierowania tym obszarem.
4.1. Charakterystyka kierowników służb zaopatrzenia
W badanej populacji 36 kierowników zaopatrzenia (dwa przedsiębiorstwa miały
strukturę dywizjonalną, po dwie dywizje, przeprowadzono więc wywiad z kierownikami
zaopatrzenia w dywizjach osobno) znajdowało się 7 kobiet (tj. 20%). Jest to stanowczo mniej
niż sugerowałaby dość zrównoważona struktura płci wszystkich pracowników służb
zaopatrzenia (53% mężczyźni, 47% kobiety). Potwierdza się więc znany fakt, że mniejszy jest
odsetek kobiet niż mężczyzn na stanowiskach kierowniczych.
Wiek kierowników zaopatrzenia oszacowano na podstawie subiektywnej oceny wzrokowej
oraz wnioskując z przedstawionej ścieżki kariery jaką przeszli respondenci. Około 23%
stanowią kierownicy poniżej 40 roku życia, trzech z nich (8% badanej populacji) posiada
mały staż pracy w przedsiębiorstwie – przyszli oni do firmy z zewnątrz.
W wieku przedemerytalnym jest sześciu kierowników tj. 17% populacji. Czyli w granicach
wiekowych pomiędzy 40 a 60 lat jest około 60% kierowników zaopatrzenia, przedstawia to
wykres 6.
Wykres 6. Wiek kierowników zaopatrzenia
38
Źródło: Opracowanie własne
Powyższy wykres jest podobny do rozkładu normalnego. Warto jednak zwrócić uwagę na
fakt, że spośród ośmiu kierowników, którzy nie przekroczyli 40 roku życia, większość, bo aż
pięciu, było zatrudnionych w firmach należących do grupy wiodącej.
Wcześniejsze stanowiska jakie piastowali badani kierownicy komórek zakupowych to:
specjalista ds. zakupów – 52% odpowiedzi, w tym specjalność import, albo
kooperacja (nie zawsze podlegały one komórkom zaopatrzenia) czterech kierowników
tj. 11% populacji,
stanowisko kierownicze w produkcji trzech respondentów tj. 8% populacji,
specjaliści ds. sprzedaży i marketingu trzech respondentów tj. 8% populacji,
po dwóch kierowników pracowało wcześniej w dziale kontroli jakości i działach
kontrolingu,
reszta – 47% kierowników przeszła wiele działów w różnych firmach.
Dla 22 kierowników tj. 61% populacji, objęcie stanowiska kierownika działu zaopatrzenia
było awansem, dziewięciu z nich tj. 25% populacji nie uważa tego za awans, lecz raczej
zmianę stanowiska pracy, pozostali nie mają zdania na ten temat, gdyż od zawsze pracowali
na stanowisku kierownika zaopatrzenia, lub jest to ich pierwsze stanowisko pracy.
Badając aspiracje kierowników zaopatrzenia zapytano o wizje dalszej kariery. W odpowiedzi
najczęściej padało zdanie: „niewiadomo co będzie” (10 odpowiedzi tj. 28%) , a to ze względu
na niepewny los przedsiębiorstwa przed prywatyzacją, lub przed zmianą właściciela po
39
bankructwie koncernu, do którego należą przedsiębiorstwa, lub respondenci nie zastanawiali
się nad swoim dalszym rozwojem. Do tych wypowiedzi należy doliczyć sześciu kierowników
(17% populacji), którzy liczą raczej na spokojne osiągnięcie wieku emerytalnego. Ponadto
dziewięciu kierowników (tj. 25%) wskazuje, że w ich firmie nie ma dalszych możliwości
awansu. Ich bezpośrednimi przełożonymi są prezesi lub właściciele przedsiębiorstw, nie
widzą więc oni szans na objęcie stanowisk w zarządzie. Jednocześnie nie biorą oni pod uwagę
przejścia do innej firmy, zwłaszcza w obecnej sytuacji wysokiego bezrobocia. Razem daje to
69% kierowników, którzy nie wyobrażają sobie dalszej ścieżki kariery zawodowej.
Jedynie dziesięciu kierowników (29%) posiadało plany na przyszłość, związane one były z
przejściem do zagranicznych przedsiębiorstw koncernu – trzy kobiety i jeden mężczyzna,
wszyscy poniżej 40 tego roku życia, albo objęciem stanowisk w zarządzie. Przy czym plany
te nie były sprecyzowane, wyrażały raczej ambicje respondentów. Niektórzy z respondentów
nie chcieli zdradzić swoich aspiracji.
Naturalnym jest fakt, że większość kierowników młodych i posiadających swoje dalsze plany
zawodowe znalazła się w przedsiębiorstwach z grupy wiodącej. Determinanty wyboru firm
do tej grupy sprzyjają rozwojowi ich pracowników, szczególnie dotyczy to dwóch pierwszych
determinant:
jest gdzie awansować, gdyż przedsiębiorstwa są duże, zwłaszcza w przypadku
międzynarodowych koncernów,
dobra sytuacja finansowa wróży dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
Przyjęte więc determinanty są pozytywnie weryfikowane w praktyce.
4.2. Pozycja kierownika służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie
Szczebel kierowania nie koniecznie pokrywa się z pozycją komórki zaopatrzenia w
strukturze organizacyjnej firmy. Wynika to z pozycji i autorytetu jaki kierownik zaopatrzenia
posiada w firmie. W dzisiejszych przedsiębiorstwach mamy do czynienia z łączeniem funkcji
w rękach kierowników średniego szczebla. Dotyczy to np. ich członkostwa w radach
nadzorczych, zarządach firm, czy uczestnictwa w zespołach zadaniowych, które z natury mają
charakter przekrojowy – multifunkcjonalny. Ponadto w każdej organizacji istnieje wiele więzi
nieformalnych, które mają istotny wpływ na pozycję poszczególnych osób. Dlatego aby
ustalić status kierownika zaopatrzenia w przedsiębiorstwie pytano o jego wpływ na
kształtowanie strategii firmy, udział posiedzeniach zarządu, rady nadzorczej i uczestnictwo
40
właśnie w zespołach zadaniowych, kołach jakości itp. Próbowano ustalić też czy kierownik
służb zaopatrzenia czuje się menedżerem zakupu, czy jedynie administratorem tego obszaru.
W 10 z 34 przedsiębiorstw (nr 3, 5, 7, 10, 14, 18, 21, 22, 24, 25) badani kierownicy
deklarowali, że jedynie administrują działaniami komórki zaopatrzenia. Ważniejsze decyzje
co do wyboru dostawców, struktury zakupywanych asortymentów, zarządzania zapasami
podejmowane są na szczeblu zarządu, w służbach konstruktorskich, czy finansowych.
Kierownik zaopatrzenia nie ma wpływu na te decyzje i jego rola ogranicza się do realizacji
postawionych przed nim celów w sferze operacyjnej. Kierownicy ci nie uczestniczą w
naradach, czy posiedzeniach zarządu firmy, nie mają więc wpływu na proces generowania
strategii przedsiębiorstwa. Nie biorą też udziału w zespołach zadaniowych, ani kołach jakości.
Najczęściej wskazują na swój udział w codziennych, lub cotygodniowych zebraniach grup
kierowników związanych z procesem produkcji – tzw. „operatywkach”.
Wartym odnotowania jest więc fakt, że jedynie w dwóch firmach należących do grupy
wiodącej (tj. 10% tej grupy) kierownicy zaopatrzenia określają siebie jako jedynie
administratorów zakupu.
Badając wpływ i aktywność kierowników zaopatrzenia w procesie usprawniania działalności
przedsiębiorstwa pytano o uczestnictwo w zespołach zadaniowych, kołach jakości itp.
Zespoły takie, w których działają kierownicy zaopatrzenia, funkcjonują w 14 badanych
firmach (nr 1, 6, 8, 9, 11, 15, 16, 17, 23, 27, 28, 30, 33, 34, tj. 41% badanej populacji). Ich
zadaniem jest redukcja kosztów na obszarach konstrukcji nowych wyrobów, zmian
materiałowych w dotychczasowych wyrobach poprzez wprowadzanie tańszych substytutów,
unifikację i standaryzację materiałową jak również poprzez eliminację marnotrawstwa oraz
inne usprawnienia organizacyjne. W skład tych zespołów oprócz służb zaopatrzenia wchodzą
przeważnie pracownicy działów konstrukcyjno-technologicznych (siedem wskazań tj. 21%
populacji), ponadto były po dwa wskazania na przygotowanie produkcji, kierowników
produkcji, logistykę, działy zapewnienia jakości i marketing. Ponadto w trzech firmach (nr 4,
19, 20) należących do koncernów międzynarodowych zespoły takie działają wyłącznie na
poziomie centralnych spółek korporacji.
Przede wszystkim aktywność kierownictwa zaopatrzenia w procesie usprawniania
działalności firmy zaobserwowano w przedsiębiorstwach należących do grupy wiodącej – w
13 z nich kierownictwo zapatrzenia jest zaangażowane w te działania. Ponadto w dalszych
41
trzech tą aktywność przejawiają nadrzędne komórki zaopatrzenia dla całej korporacji.
Stanowi to razem 80% firm zaliczonych do grypy wiodącej.
W przypadku firm, w których kierownicy zaopatrzenia nie działają systematycznie w takich
zespołach zadaniowych najczęściej obserwuje stały się konflikt z konstruktorami, ewentualnie
z kierownictwem odpowiedzialnym za produkcję. Do częstych należały opinie, że
„konstruktorzy poszaleli” mnożąc zróżnicowanie w elementach, częściach i profilach nowych
projektowanych produktów. Ponadto trudno przeforsować przez nich usprawnienia
sugerowane przez służby zaopatrzenia, gdyż mają „własne widzimisię”. Najczęściej
powodem tych zachowań było, zdaniem respondentów, doskonalenie technicznej strony
produktu przez konstruktorów przy niedocenianiu jego aspektów ekonomicznych. Problemy z
kształtowaniem współpracy ze służbami konstrukcyjnymi zgłosiło sześciu kierowników
zaopatrzenia tj. 18% badanych firm (3, 5, 13, 18, 22, 24).
W przedsiębiorstwach gdzie kierownicy zaopatrzenia czują się jedynie administratorami
zakupów raczej nie można mówić o ich partnerskiej współpracy z innymi komórkami, za to
częste są narzekania na komórki zgłaszające zapotrzebowanie materiałowe.
4.3 Podnoszenie kwalifikacji przez kierowników zaopatrzenia
Czynnikami wspierającymi proces ciągłego doskonalenia umiejętności zarządzania
sferą zaopatrzenia jest dostęp do literatury fachowej oraz udział w konferencjach, seminariach
i szkoleniach. Respondenci pytani o znajomość i korzystanie z literatury dotyczącej
zarządzania obszarem zaopatrzenia materiałowego wskazywali najczęściej na miesięcznik
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka”. W 15 przedsiębiorstwach (nr 4, 6, 7, 9, 12, 15, 16,
17, 20, 26, 28, 31, 30, 33, 34, tj. 44% populacji) kierownicy deklarowali systematyczną
lekturę tego periodyku, przy czym w ośmiu firmach był on prenumerowany. W dalszych
czterech przedsiębiorstwach (nr 13, 14, 18, 29) miesięcznik ten był prenumerowany i czytany
do momentu gdy zrezygnowano z dalszego finansowania prenumeraty, było to spowodowane
programami redukcji kosztów. W sumie więc w 19 przedsiębiorstwach (56% populacji)
periody ten był znany. W ośmiu przedsiębiorstwach (nr 8, 9, 11, 12, 15, 17, 19, 33, tj. 23%
populacji) kierownicy zaopatrzenia materiałowego deklarowali systematyczne zapoznawanie
się z treścią miesięcznika „Logistyka”, w sześciu prenumerowano ten periodyk. W dwóch
firmach (nr 6, 9, tj. 6% populacji) prenumerowana była „Gospodarka Materiałowa i Logistyka
42
– Poradnik praktyczny” publikowana przez wydawnictwo Weka sukcesywnie w częściach,
które wpina się do segregatora. W przypadku międzynarodowego koncernu samochodowego
(nr 20) prezes spółki zakupowej korzystał również z wewnętrznych czasopism wydawanych
cyklicznie w formie gazety firmowej, w której zresztą sam publikował swoje artykuły nt.
zarządzania zaopatrzeniem na przykładzie własnej spółki. W przedsiębiorstwie z branży
spożywczej (nr 1) zidentyfikowano branżowe czasopisma fachowe, z których korzystali
pracownicy służb zaopatrzenia. Nie zaobserwowano wykorzystywania obcojęzycznej
literatury z dziedziny zarządzania zaopatrzeniem w badanych przedsiębiorstwach.
Ogólnie zidentyfikowano 18 firm, tj. 53% populacji, w których kierownicy zaopatrzenia
systematycznie korzystają z opisanych czasopism fachowych z zakresu zarządzania sferą
zaopatrzenia materiałowego. Ponadto w czterech firmach, tj. 12% populacji, kierownicy
wykorzystywali takie periodyki do momentu zawieszenia finansowania prenumeraty przez
przedsiębiorstwo.
Następnym zagadnieniem związanym z podnoszeniem swoich kompetencji przez
kierowników zaopatrzenia jest udział w konferencjach, seminariach, czy szkoleniach.
Najwięcej deklaracji respondentów – 22 dotyczyło szkoleń (firmy nr 2, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 34, tj. 65% populacji). W sześciu
przedsiębiorstwach (nr 4, 8, 9, 14, 20, 29, tj. 18% populacji) były to szkolenia wewnętrzne,
objęły one obowiązkowo kierowników w spółkach należących do międzynarodowych
koncernów. W pozostałych przedsiębiorstwach szkolenia z zakresu zarządzania
zaopatrzeniem były organizowane komercyjnie i prowadzone przez pracowników Akademii
Ekonomicznych, Politechnik, Otreku oraz firm konsultingowych. W obecnych czasach ze
względu na redukcję kosztów od kilku lat zaniechano organizowania takich szkoleń w 13 (nr
2, 6, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 28, 29, 31, 34) z tych 22 przedsiębiorstw.
W dwóch przedsiębiorstwach (nr 26, 27, tj. 6% populacji) organizowane są we współpracy z
dostawcami firmy coroczne seminaria, na których rozpatrywane są możliwości doskonalenia
zarządzania dostawami.
W trzech przedsiębiorstwach (nr 17, 20, 33, tj. 9% populacji) zaobserwowano aktywne
działania kierownika zaopatrzenia w kierunku podnoszenia swoich kwalifikacji. Przejawiało
się to w jednym przypadku przygotowywaniem pracy doktorskiej z obszaru zaopatrzenia
materiałowego, drugi kierownik dokształcał się na kursach podyplomowych z zakresu
logistyki, a prezes spółki zakupowej koncernu samochodowego publikował własne artykuły o
zarządzaniu zaopatrzeniem w wewnętrznym periodyku firmowym.
43
W 10 przedsiębiorstwach (nr 1, 3, 5, 10, 21, 22, 23, 24, 25, 32, co stanowi. 29% populacji) nie
były prowadzone żadne z powyższych działań.
Należy zwrócić uwagę na znaczną przewagę firm zaliczonych do grupy wiodącej, które
prenumerują fachowe czasopisma z dziedziny zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego.
Jedynie w trzech z nich nie pojawiają się takie periodyki, co oznacza, że 85% kierowników
zaopatrzenia w przedsiębiorstwach grupy wiodącej regularnie czyta przynajmniej jedno z
fachowych czasopism dotyczących sfery zaopatrzenia. Jeżeli chodzi o szkolenia i inne formy
podnoszenia kwalifikacji jak seminaria i konferencje z udziałem dostawców, kursy
podyplomowe, publikacje, czy doktoraty, to w przedsiębiorstwach z grupy wiodącej można
zauważyć podwyższoną aktywność. W 85% firm z grupy wiodącej zaobserwowano takie
działania, jednak ze względu na oszczędności w dziewięciu z nich zaprzestano prowadzenia
systematycznych szkoleń. Mimo to należy uznać większą aktywność przedsiębiorstw z grupy
wiodącej w ustawicznym dokształcaniu się kadry kierowniczej służb zaopatrzenia na tle całej
populacji badanych firm.
4.4. Strategiczne aspekty kierowania zaopatrzeniem materiałowym
Wpływ na strategię ogólną przedsiębiorstwa deklaruje 13 kierowników (firmy nr 1, 2,
6, 11, 15, 17, 23, 26, 29, 30, 31, 33, 34, tj. 38% badanej populacji). W trzech przypadkach
kierownik zaopatrzenia jest zarazem członkiem zarządu lub rady nadzorczej spółki (firmy nr
1, 2, 11), co daje mu duży wpływ na kształtowanie strategii firmy. Sześciu kierowników
współdziała z zarządem w procesie podejmowania strategicznych decyzji (nr 6, 15, 17, 23,
26, 34). Dalszych czterech kierowników uczestniczy w dyskusjach strategicznych razem z
zarządem wtedy gdy poświęcone są one zagadnieniom związanym z produkcją i
zaopatrzeniem.
Pozostałych 21 kierowników (62% populacji badanych firm) nie posiada wpływu na ogólną
strategię firmy, wynika to jednak z kilku powodów:
w przedsiębiorstwach należących do koncernów międzynarodowych strategia ogólna
jest w dużej mierze narzucana z central korporacji i wpływ kierownika zaopatrzenia
spółki podporządkowanej na strategię koncernu w wymiarze globalnym jest
praktycznie żaden; wspomina o tym sześciu kierowników tj. 18% badanej populacji,
44
dziesięciu kierowników uważa się za administratorów zakupów, co wyklucza
jakikolwiek wpływ na decyzje strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie,
pozostałych pięciu kierowników zaopatrzenia uważa, że nie ma wpływu na strategie
ogólną firmy, gdyż jest to ich zdaniem domeną zarządu.
Analizując rozkład w grupie wiodącej to: w ośmiu firmach (40% tej grupy) kierownicy
deklarowali swój realny wpływ na kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, w sześciu
przypadkach (30% grupy) strategia była kształtowana na poziomie centrali korporacji, a więc
kierownictwo zaopatrzenia badanych spółek nie miało możliwości oddziaływania na tą
globalną strategię holdingu. Pozostałych sześciu kierowników w firmach należących do
grupy wiodącej nie ma wpływu na strategię firmy gdyż nie należy to do ich kompetencji.
Odpowiedzi na pytanie czy istnieje sformalizowana postać strategii zakupu, przedstawiały się
następująco:
1) dziesięciu respondentów (tj. 29% próby) wskazało, że strategię tą opisują procedury i
cele jakościowe w nich zawarte, często też kilka przykładowych celów znajdowało się
na plakatach wywieszonych na ścianach gabinetu respondenta, ich sformułowanie
było bardzo ogólne typu: „współpracujemy tylko ze starannie dobranymi i
najlepszymi dostawcami”,
2) ośmiu kierowników zadeklarowało, że istnieją sformalizowane wytyczne, cele do
których należy dążyć kształtując strukturę dostawców, zakresu kupowanego
asortymentu i kosztów zaopatrzenia; dotyczy to sześciu firm należących do
koncernów międzynarodowych, gdzie respondenci wskazują na ograniczenia i
wytyczne jakie przekazywane są z centrali korporacji, np. preferencje dostawców,
którzy również należą do koncernu. Jednak nigdy nie udało się zobaczyć tych
dokumentów.
3) reszta respondentów stwierdziła, że sformalizowanej strategii zaopatrzenia nie posiada
jednak chętnie wskazywała na kardynalne cele jakie stawiają przed sobą jako
kierownicy służb zaopatrzenia; były to bardzo ogólne stwierdzenia typu „dobrze i
tanio”, „najlepsza jakość, najniższa cena i najkrótszy termin dostawy”, „tanio kupić
dobre materiały na czas”; wśród tego typu wypowiedzi często powoływano się na
ograniczenia finansowe, które powodowały konieczność zakupywania jak
najmniejszych ilości materiału, poszukiwania coraz to nowych dostawców, ponieważ
dotychczasowi wstrzymali dalsze dostawy ze względu na nieuregulowanie zaległych
45
płatności; celem podstawowym jest więc utrzymanie produkcji w sytuacji
chronicznego braku gotówki.
4.5. Certyfikaty jakości wg norm ISO
W przypadku posiadania certyfikatu jakości zgodnego z normami ISO pytano o udział
kierowników zaopatrzenia w konstruowaniu procedur i instrukcji dotyczących sfery
zaopatrzenia materiałowego. Większość badanych przedsiębiorstw posiadała certyfikat
jakości zgodny z normami ISO (28 firm nr 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 18, 19, 20,
21, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, tj. 82%). Jedynie w sześciu badanych
przedsiębiorstwach nie stwierdzono takiego certyfikatu, przy czym w pięciu z nich trwały
prace o różnym stopniu zaawansowania nad opracowaniem i wdrożeniem systemu
zapewnienia jakości, z myślą o przyszłej certyfikacji. Główną przeszkodą certyfikacji, jaka
podawana jest w tych przedsiębiorstwach, to brak pieniędzy na sfinansowanie audytu
certyfikacyjnego. Tylko w jednym przypadku zdaniem kierownika zaopatrzenia taki
certyfikat jest zbędny (firma nr 25).
Kierownicy zaopatrzenia deklarowali aktywny udział w procesie tworzenia procedur i
instrukcji opisujących działanie służb zaopatrzenia. W czterech przypadkach respondenci
oświadczyli, że samodzielnie bez żadnej pomocy napisali istniejące procedury i instrukcje.
Pozostali wskazywali na współpracę z osobami z działu kontroli jakości odpowiedzialnymi za
koordynację wdrażania systemu jakości i jego certyfikację. Interesującym zjawiskiem był
brak korzystania z usług zewnętrznych konsultantów, czy brak uczestnictwa kierowników
zaopatrzenia w szkoleniach, konferencjach na temat systemu jakości prowadzonych przez
firmy doradcze, czy środowiska akademickie. Wytłumaczeniem tego faktu może być
operacyjny, a co najwyżej taktyczny, charakter powstających procedur i instrukcji. Głównie
formalizowały one działania realizowane dotąd przez służby zaopatrzenia, czyli opisywały
zastaną rzeczywistość. Wynika to z odpowiedzi na pytanie czy sformalizowanie procesów w
postaci procedur i instrukcji wpłynęło na wzrost efektywności działania w sferze zaopatrzenia
materiałowego. Jedynie w siedmiu firmach, tj. 21% populacji, kierownicy zaopatrzenia
potwierdzili pozytywne oddziaływanie procedur na wzrost efektywności służb zaopatrzenia.
Przejawiało się to przez zdyscyplinowanie dostawców zewnętrznych wprowadzając jasność
kryteriów ich oceny, podniesieniem dyscypliny wśród pracowników zaopatrzenia,
„zmotywowaniem do lepszego opanowania natłoku informacji” itp. Oprócz wypowiedzi
46
wskazujących na zauważalny wpływ wprowadzenia procedur i instrukcji na efektywność
działania służb zaopatrzenia pojawiło się wiele opinii, że bezpośredniej korelacji pomiędzy
wprowadzeniem procedur a efektywnością nie zanotowano. Pomogły one jednak
uporządkować pracę w komórce zaopatrzenia, zaprowadziły ład kompetencyjny (44%
odpowiedzi). Razem odpowiedzi wskazujących na pozytywne efekty tworzenia procedur i
instrukcji było więc 22, czyli zanotowano je w 64% badanych przedsiębiorstw. W siedmiu
przedsiębiorstwach (tj. 21% próby) nie uzyskano żadnej oceny wpływu formalnych procedur
na działanie służb zaopatrzenia ze względu na przebiegająca właśnie restrukturyzację
przedsiębiorstwa, albo ze względu na fakt, że kierownik zaopatrzenia objął swoje stanowisko
gdy procedury były już wdrożone i nie potrafił ocenić ich wpływu na działania swojej
komórki.
4.6. Rola służb zaopatrzenia
Zdaniem 20 kierowników zaopatrzenia (w firmach nr 1, 2, 4, 6, 8, 9, 11, 14, 15, 16,
17, 19, 20, 23, 27, 28, 29, 30, 32, 33, tj. 59% populacji badanych firm) rola służb zaopatrzenia
na przestrzeni ostatnich lat znacznie wzrosła. Przejawia się to wzmocnieniem pozycji służb
zaopatrzenia w stosunku do działów konstrukcyjnych, produkcyjnych, uczestnictwem
kierowników zaopatrzenia w zespołach międzyfunkcyjnych, które zajmują się opracowaniem
nowych wyrobów, standaryzacją i unifikacją materiałową. Jako główny czynnik
odpowiedzialny za wzrost znaczenia służb zaopatrzenia w przedsiębiorstwie kierownicy
wskazują coraz uważniejsze przyglądanie się kosztom na wszystkich obszarach ich
powstawania. W tym układzie coraz bardziej doceniana jest sfera zaopatrzenia jako obszar
znacznych potencjalnych oszczędności.
Do tego należy dodać dwie opinie kierowników (w firmach nr 26 i 34), którzy deklarowali, że
w ich przedsiębiorstwie sfera zaopatrzenia zawsze była poważana. Razem daje to 22
przedsiębiorstw (65% populacji), w których docenia się coraz bardziej znaczenie służb
zaopatrzenia. Pokrywa się to prawie z rozkładem deklaracji kierowników zaopatrzenia, którzy
czuli się menedżerami zakupu. Tylko w jednym przypadku kierownik, który uważał się
jedynie za administratora zaopatrzenia materiałowego wskazał na sytuację równouprawnienia
jego komórki z innymi w przedsiębiorstwie, kiedy sytuacja finansowa zmusiła zarząd do
poszukiwania drastycznych oszczędności na wszystkich odcinkach działalności. Pozostałych
47
dziewięciu administratorów zakupu wskazuje, że rola ich komórek nie wzrosła gdyż „w
dzisiejszych czasach panuje przekonanie, że kupić jest łatwo”, a ponadto „jeżeli coś działa
dobrze to się tego nie zauważa”. Podobne opinie wygłasza dalszych trzech kierowników
spośród tych, którzy uważali się za menedżerów zakupu. W trzech przypadkach kierownicy
służb zaopatrzenia stwierdzili, że rola ich służb zmalała ze względu na znaczną redukcję
zatrudnionych (z sześciu pracowników pozostał jedynie kierownik), albo ze względu na
zmniejszony wolumen produkcji.
Godnym podkreślenia jest fakt, że rola zaopatrzenia zdaniem większości respondentów
wzrasta, jednak ranga kierownictwa zaopatrzenia w większości przedsiębiorstw jest niska,
tylko 38% kierowników tych służb współuczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji
w swoich firmach. Istnieje więc uświadomiona potrzeba szerszego stosowania podejścia
strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a szczególnie obszarem zaopatrzenia
materiałowego. W miarę zaostrzenia się konkurencji firmy coraz częściej będą musiały
poszukiwać redukcji kosztów, a w sferze zaopatrzenia materiałowego koncentruje się znaczny
plik tych kosztów.
W grupie wiodącej przeważały deklaracje o wzroście znaczenia służ zaopatrzenia - 16
wskazań plus jedna wypowiedź o stałym docenianiu tych służb. Tylko w jednej firmie z tej
grupy (nr 12) służby zaopatrzenia, zdaniem kierownika, są niedoceniane, a ich rola na
przestrzeni kilku ostatnich lat znacząco się obniżyła. Pozostałe dwie spółki deklarują stały
poziom znaczenia służb zaopatrzenia jako realizatorów zadań operacyjnych (nr 18, 21).
5. Marketing zakupów mix
W kwestionariuszu badawczym wyodrębniono cztery obszary nawiązujące do
elementów marketingu mix zakupów:
przedmiot zakupu,
źródło zakupu,
cena nabycia,
komunikacja z otoczeniem.
Pytania skupione w kolejnych obszarach miały za zadanie zidentyfikować ich strategiczną
sferę oraz wpływ respondentów, a więc kierownictwa zaopatrzenia materiałowego, na
strategiczne działania podejmowane w tych czterech dziedzinach marketingu zakupów mix.
48
5.1. Przedmiot zakupu
W dziedzinie przedmiotu zakupu za najważniejsze strategiczne kwestie uznano
głębokość przerobu, wyodrębnienie materiałów strategicznych, procesy normalizacji,
standaryzacji i unifikacji materiałowej oraz sterowanie zapasami materiałowymi. Interesujący
zwłaszcza był wpływ kierownictwa służb zaopatrzenia na wymienione wyżej zagadnienia.
5.1.1. Głębokość przetwarzania
W odpowiedziach na pytanie o obszary wydzielone z przedsiębiorstwa w ramach
outsourcingu respondenci najczęściej wskazywali na służby pozaoperacyjne typu: straż
przemysłowa, służby utrzymania czystości itd. Ponadto pojawiały się wskazania na służby
pomocnicze, czyli wydziały remontowe, narzędziownie itd. Jednak z punktu widzenia służb
zaopatrzenia materiałowego nie miało to dużego wpływu na ich działalność. Dopiero
outsourcing w dziedzinie produkcji podstawowej bezpośrednio oddziałuje na zarządzanie
obszarem zaopatrzenia materiałowego. W tej sytuacji zamiast surowców i materiałów w
zakupach zaczynają przeważać części, podzespoły, rośnie również odpowiedzialność za
zwiększające się wydatki związane z zakupami coraz bardziej przetworzonych modułów.
Dlatego w pytaniu o outsourcing szczególną uwagę poświęcono właśnie „rozkooperowaniu”
produkcji tzw. outsourcingowi operacyjnemu. W toku wywiadu ustalono, że w badanej
populacji znajduje się pięć przedsiębiorstw (nr 4, 8, 9, 20, 26) tj. 15% populacji, które
programowo stosują outsorcing na wszystkich obszarach swojej działalności. Przy czym w
przypadku firmy nr 26 jest to raczej deklaracja – działania takie są wymuszone brakiem
maszyn i urządzeń, które zabrał koncern wycofując się z tej firmy oraz szczupłością środków
na odtworzenie parku maszynowego, ponadto szuka się tańszych źródeł zaopatrzenia ze
względu na złą sytuację finansową firmy. Pozostałe wymienione przedsiębiorstwa już są, lub
w niedługim czasie mają zamiar, przekształcić się w montownie wyrobów finalnych z części i
modułów dostarczanych przez dostawców. Dążą one do uproszczenia zarządzania poprzez
skrócenie łańcucha przetwarzania i koncentrację na wybranym najbardziej dochodowym
ogniwie jakim jest montaż finalny pod własną marką. W firmach tych realizowana jest
strategiczna zasada, że jeżeli analiza make or buy, czyli produkować – czy kupić, wykaże
mniejsze koszty w przypadku zakupu materiału, podzespołu niż koszty wytwarzania go
wewnątrz firmy należy przejść na dostawy danego elementu z zewnątrz. Do tej grupy należy
dodać również trzy przedsiębiorstwa nr 19, 30, 31, które deklarują prowadzenie analizy make
49
or buy, ale ze względu na swoje i tak „szczupłe” struktury nie wydzielano z nich dotąd
żadnych faz przetwarzania na zewnątrz. Ma na to pewnie tez i „młody wiek” tych
przedsiębiorstw, gdyż polskie zakłady firm nr 19 i 30 powstały pod koniec lat 90-tych i nie
zdążyły „obrosnąć” w procesy, które teraz można by było wyodrębniać. Oprócz względów
typowo kosztowych mogą również występować inne czynniki skłaniające firmy do
outsourcingu np.: jakość , kadry, względy polityczne, co można pokazać na przykładzie
następnych spółek w badanej populacji. W ośmiu przedsiębiorstwach (tj. 23% populacji)
zaobserwowano również procesy outsourcingu na obszarze produkcji podstawowej.
Dotyczyły one:
rezygnacji z produkcji odlewów wewnątrz zakładu na rzecz zakupu tańszych
odlewów od dostawców (dwa przypadki nr 18, 27),
zlikwidowania własnej malarni na rzecz zakupu usług malarskich na zewnątrz (nr
22),
wydzielenia działu form wtryskowych, który jako spółka pracownicza stał się
kooperantem firmy (nr 12),
w jednym zakładzie zdecydowano się na redukcję etatów większości własnych
pracowników produkcyjnych na rzecz leasingu pracowników od wyspecjalizowanej
w tym zakresie firmy (nr 5),
w innym uzbrajanie ram do pomp hydraulicznych przeszło do kooperacji (nr 7),
w jeszcze innym zlikwidowano część parku maszynowego, który był
wykorzystywany w znikomym stopniu, operacje na tych zlikwidowanych
urządzeniach zakupuje się obecnie w formie usług i w takiej formie jest mniej
kosztowne (nr 28),
ze względu na wymogi środowiska w mieście zdecydowano się w jednym
przedsiębiorstwie na likwidację własnej galwanizerni i zastąpieniem jej zakupem
usług z zewnątrz, wykorzystując przy tym pomieszczenia po byłej galwanizerni jako
lokale do wynajęcia (nr 11).
W powyższych przypadkach decyzje o przejściu na zewnętrzne źródła zasilania
materiałowego w miejsce własnej produkcji podyktowane były rachunkiem ekonomicznym, a
decyzją zarządu zostały wdrożone w życie. Nie było to działanie, które wpisuje się w szerszą,
strategiczną zasadę działania firmy, a raczej porządkowanie zakresu wytwarzania. W części
firm, które dokonały outsorcingu jednocześnie zaobserwowano w ostatnim okresie działania
odwrotne tzw. insourcing, dotyczyło to czterech firm tj. 12% populacji. Oznacza to, że stosuje
się w tych firmach analizę make or buy w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa i
50
prowadzi ona do działań dwukierunkowych w zależności od wyniku przeprowadzonej
analizy: kupować dalej, czy zacząć produkować, albo dalej produkować, czy może przerzucić
się na zakupy materiału od dostawców zewnętrznych. I tak:
w przypadku firmy, która zaprzestała wytwarzania odlewów na rzecz ich zakupu,
zanotowano jednocześnie przejęcie montażu wideł podnośnika wewnątrz zakładu,
ponieważ kooperacja nie mogła poradzić sobie z zachowaniem odpowiedniej jakości
wykonania (firma nr 18),
w firmie, która wydzieliła wydział form wtryskowych, w miarę możliwości zamiast
przekazywać niektóre fazy wytwarzania kooperacji próbuje się wykonać wewnątrz
zakładu, spowodowane jest to niewykorzystaniem własnych mocy produkcyjnych i
chęci utrzymania zatrudnienia (nr 12),
firma, która zlikwidowała galwanizerię, jednocześnie zainwestowała w maszynę do
produkcji sprężyn, które dotąd były zakupywane u zewnętrznych dostawców (nr 11),
jeden przypadek był odmiennej natury, gdyż duży krajowy producent sprzętu AGD (nr
28) wydzielił ze swoje struktury spółki na bazie wydziałów produkcyjnych, czyli
wykonał krok w kierunku outsourcingu, jednak gdy zbliżał się planowany termin
prywatyzacji przedsiębiorstwa, decyzją polityczną na szczeblu rządowym
doprowadzono do ponownej integracji powstałych spółek w jeden organizm,
przekształcając je ponownie w zakłady i wydziały.
W sumie przedsiębiorstw, które dokonały w ostatnich latach integracji w tył, przejmując do
wytwarzania wewnątrz zakładu to co do tej pory było przedmiotem zakupu u dostawców,
zanotowano 13 tj. 38% populacji, a jeszcze jedna firma rozważała właśnie (w momencie
przeprowadzania wywiadu) uruchomienie produkcji urządzeń pomiarowych montowanych w
swoich produktach pochodzących obecnie od dostawcy, który posiada w kraju pozycję
monopolistyczną. Wśród głównych motywów „integracji w tył” (insourcingu) respondenci
najczęściej wymieniali:
zapewnienie bezpieczeństwa dostaw, dotyczy to zwłaszcza dwóch przedsiębiorstw,
które są spoza sektora elektromaszynowego (nr 1, 2), w nich obserwujemy wysiłki co
do kontraktacji i przejęcia skupu surowców do produkcji; również w dwóch innych
przypadkach (nr 15, 34) zaobserwowano przejęcie swojego dostawcy, ponieważ miał
on kłopoty finansowe zagrażające jego dalszemu istnieniu; jego upadek oznaczałby
dla odbiorcy poszukiwanie alternatywnych źródeł zaopatrzenia poza granicami kraju,
51
a to zwykle oznaczało wyższe ceny materiałów i gorsze warunki dostaw (dłuższy
termin i większe partie ze względu na koszty transportu),
chęć utrzymania zatrudnienia, gdyż moce produkcyjne nie są wykorzystane w pełni do
produkcji podstawowych wyrobów, pomimo, że samo wytwarzanie materiałów, czy
usług jest droższe niż ich zakupy, trzy wskazania tj. 9% populacji (nr 12, 16, 29),
koszty – taniej okazywało się wyprodukować wewnątrz przedsiębiorstwa niż kupić na
rynku, dwa wskazania tj. 6% populacji (nr 6, 11)
niska jakość elementów od dostawcy (nr 18)
dozbrajanie parku maszynowego o nowoczesne i bardziej wydajne maszyny i
urządzenia, 1 wskazanie (nr 21),
chęć wyeliminowania dostawcy - monopolisty, 1 wskazanie (nr 33),
czynniki polityczne, 1 wskazanie (nr 28).
Kierownicy zaopatrzenia pytani o swoją rolę w procesie outsorcingu lub „integracji w tył”
zwykle wskazywali na przygotowywanie raportu i opinii na temat możliwości i kosztów
zakupu odpowiednich komponentów, jednak nie mieli bezpośredniego wpływu na
podejmowanie decyzji w sprawie wdrożenia, lub odrzucenia takiego pomysłu. Było to
udziałem zarządu przedsiębiorstwa, a czasem i centrali korporacji. Jedynie w przypadkach
opisanych wcześniej, gdzie kierownicy zaopatrzenia mieli wpływ na decyzje strategiczne w
przedsiębiorstwie z tytułu uczestnictwa w zarządzie, radzie nadzorczej albo ze względu na
osobiste dobre kontakty i swój autorytet wśród ścisłego kierownictwa przedsiębiorstwa,
zanotowano przyjmowanie współodpowiedzialności za decyzje kształtujące głębokość
przetwarzania w firmie (dotyczy to kierowników w firmach nr 1, 2, 6, 11, 15, 26, 34). Wśród
tych kierowników można było wskazać inicjatorów działań outsorcingowych, czy
insourcingowych, reszta kierowników zaopatrzenia nie wykazywała inicjatywy w
propozycjach zmniejszenia lub zwiększenia głębokości przetwarzania w firmie uważając, że
jest to zbyt poważne zagadnienie wykraczające poza ich kompetencje, więc takie analizy i
działania powinien inicjować zarząd, a swoją rolę ograniczali jedynie do opiniowania
powstałych projektów.
W dziewięciu firmach tj. 26% badanej populacji, nie zanotowano w ostatnich latach ani
działań outsorsingowych, ani „integracji w tył”, a analiza make or buy nie odgrywa
pierwszoplanowej, decydującej roli.
52
Tendencji co do zmiany głębokości przerobu dla tej grupy przedsiębiorstw nie udało się więc
jednoznacznie ustalić po analizie odpowiedzi na powyższe pytania. Bezowocne również
pozostały starania ustalenia kierunku zmian poprzez analizę odpowiedzi na pytania dotyczące
ilości indeksów materiałowych.
W badanych przedsiębiorstwach ilość asortymentów materiałowych wg indeksów wahała się
od 850 do 60 tys. pozycji w zależności od skali produkcji, od ilości wyrobów i ich
skomplikowania. W siedmiu przedsiębiorstwach (tj. 21% populacji) ilość indeksów
materiałowych rosła, głównie ze względu na zmianę produktów, zarówno ich odmian
szczególnie w przypadku jednostkowej produkcji pod indywidualne zamówienia. Istotne
znaczenie miał też fakt, że w części z tych przedsiębiorstw dawno nie przeprowadzano kasacji
indeksów, które nie rotowały, czyli tzw. martwych indeksów. W 10 firmach (tj. 29%
populacji) ilość asortymentów zmalała w ostatnim okresie. Najczęściej jest to powiązane z
procesami standaryzacji i unifikacji materiałowej, jak również aktywnością w dziedzinie
likwidowania martwych indeksów z bazy materiałów. W 12 firmach (tj. 35% populacji)
kierownicy zaopatrzenia wskazywali raczej na stałą ilość asortymentów materiałowych w
bazie. W pięciu firmach (tj. 15% populacji) nie uzyskano informacji o ilości indeksów, gdyż
prowadzenie takiej ewidencji leży w obowiązkach służb finansowo- księgowych – dotyczyło
to trzech mniejszych przedsiębiorstw, jedna firma przeprowadzała właśnie przebudowę bazy
informatycznej i trudno było jej oszacować efekty dotyczące bazy indeksów materiałowych, a
w pozostałej kierownik zaopatrzenia zadeklarował brak wykorzystania takiej bazy indeksów.
Wyniki te nie uprawniają do szerszego wnioskowania nt. tendencji tych zmian.
Przedsiębiorstwa z grupy wiodącej nie przejawiały istotnych odchyleń od wyników całej
populacji. Warto jedynie zwrócić uwagę na dwa spostrzeżenia. Po pierwsze spośród ośmiu
firm deklarujących programowe stosowanie outsourcingu we wszystkich obszarach swojej
działalności, aż siedem należy do grupy wiodącej. Po drugie tylko w dwóch spółkach
należących do grupy wiodącej nie zanotowano w ostatnim okresie działań out- lub
insourcingowych, ani deklaracji aktywnego czuwania nad głębokością przetwarzania
wewnątrz firmy (nr 17 i 32). Oznacza to, że 18 z 20 firm grupy wiodącej (90%) jest aktywna
w kształtowaniu długości łańcucha przetwarzania wewnątrz firmy. Na podstawie
prowadzonej analizy make or buy są w nich podejmowane działania in- i outsourcingowe.
Dotyczą one jednak najczęściej porządkowania zakresu działalności przedsiębiorstwa a nie
konsekwentnego przyjęcia strategii wyszczuplania albo „integracji w tył”.
53
5.1.2. Identyfikacja materiałów strategicznych
W celu wyodrębnienia materiałów o charakterze strategicznym można stosować wiele
analiz. Wśród najpopularniejszych z nich należy wymienić analizy ABC i XYZ.
Wykorzystanie analizy ABC do grupowania sortymentów materiałowych pod względem ich
wartości w zakupach ogółem zadeklarowało 18 kierowników zaopatrzenia, tj. 53% populacji
badanych przedsiębiorstw (nr 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 15, 16, 17, 19, 20, 26, 28, 30, 33, 34). Z
tym, że w pięciu firmach pierwszoplanową klasyfikacją jest podział na grupy branżowe
asortymentów np. hutnictwo, elektronika, tworzywa sztuczne.
Dwóch kierowników (firmy nr 18, 22, tj. 6% populacji) wskazuje, że możliwości dokonania
takiej analizy są, jednak nie jest ona stosowana, czasami okazyjnie tworzone są raporty, w
których dokonuje się podziału zapasów według ich wartości w magazynach.
W 14 pozostałych przypadkach (tj. 41% próby) nie stosuje się analizy ABC, gdyż nie widzi
się takiej potrzeby, albo ze względu na brak czasu oraz sprzętu i oprogramowania nie jest ona
możliwa do przeprowadzenia.
Stanowczo rzadziej jest stosowana analiza XYZ badająca częstotliwość zapotrzebowania na
określone asortymenty materiałowe. Jedynie siedmiu kierowników zaopatrzenia (w firmach
nr 4, 7, 12, 15, 20, 28, 33 stanowią one 21% populacji) przyznało, że wykorzystuje taką
analizę systematycznie. Reszta przyznaje, że analizy XYZ nie prowadzi, bo nie widzi
przydatności jej stosowania, albo brakuje sprzętu i oprogramowania, które umożliwiłoby
szybkie przetwarzanie danych. W dużej części tych wypowiedzi można było wyczuć u
respondentów nieznajomość tego narzędzia.
Pytania o stosowanie innych analiz w stosunku do zakupywanych materiałów jak: cyklu życia
produktu, SWOT5, macierzy BCG, McKinsey’a itd. wykazały, że nie są one formalnie
wykonywane przez służby zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach.
W grupie wiodącej można zauważyć lepsze wyniki badań. Na 20 przedsiębiorstw należących
do tej grupy 14 stosuje regularnie analizę ABC, a jedno okazyjnie (70-75% grupy), a spośród
siedmiu firm stosujących analizę XYZ sześć należało do grupy wiodącej. Pomimo to należy
uznać raczej niski poziom wykorzystywania narzędzi analizy strategicznej na obszarze
zaopatrzenia materiałowego w krajowych przedsiębiorstwach6.
5 Analizę SWOT dla sfery logistyki przedstawia Witkowski (1995) s. 836 Wyniki badań, w których również zwrócono uwagę na niski poziom wykorzystania technik analizy sfery zaopatrzenia materiałowego przez kierownictwo tych służb uzyskano drogą ankietową w 1999 r. (zob. Jokiel G.: Rola służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego w Polsce w Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000, s. 39-48
54
Respondenci pytani jednak o najważniejsze asortymenty materiałowe dla ich przedsiębiorstwa
wskazywali bez namysłu określone grupy materiałów. Oznacza to, że wyodrębnianie
ważnych materiałów strategicznych odbywa na bazie długoletniego doświadczenia, lub w
sposób intuicyjny. Identyfikacja materiałów, z którymi służby zaopatrzenia mają najwięcej
kłopotów również nie przedstawiało problemu kierownikom tych służb. Wskazywano tu
najczęściej wyroby hutnicze, następnie odlewnicze i kuziennicze. Respondenci pytani o
trudności w zakupie asortymentów materiałowych wskazywali najczęściej kłopoty z
pozyskaniem wyrobów hutniczych, czyli stali o odpowiednich parametrach np. stopy, grubość
taśm, prowadnic itp. dotyczyło to 23 firm czyli 68% badanej populacji. Dalsze miejsca zajęły
problemy w pozyskaniu odlewów 10 wskazań (tj. 29% populacji) i odkuwek o odpowiedniej
jakości 8 wskazań (tj. 23% populacji).
5.1.3. Wpływ służb zaopatrzenia na procesy wprowadzanie nowych materiałów, substytutów
materiałowych oraz standaryzacji i unifikacji materiałowej
Analiza odpowiedzi na pytania dotyczące wpływu służb zaopatrzenia na:
proces wprowadzania nowych materiałów w przedsiębiorstwie, najczęściej w
przypadku opracowywania i wdrażania nowego produktu,
decyzje wykorzystania substytutów materiałowych, ze względu na niższy koszt, czy
korzystniejsze warunki ich pozyskania,
standaryzację i unifikację materiałową,
wykazała wysoką korelację odpowiedzi respondentów, czego można było się w zasadzie
spodziewać. Jest to związane z pozycją kierownika zaopatrzenia i jego zaangażowaniem
najczęściej w pracę międzywydziałowych zespołów zadaniowych. Jeżeli pozycja ta jest silna
to kierownik zaopatrzenia aktywnie oddziałuje na kształtowanie się decyzji dotyczących
wprowadzania modyfikacji „na deskę kreślarską”, albo jest równorzędnym partnerem dla
kierownictwa innych działów, przede wszystkim konstrukcyjno – technologicznych. Ma
wtedy wpływ na standaryzację, unifikację, wprowadzanie substytutów i nowych materiałów.
W badaniach stwierdzono przewagę deklaracji o braku jakiegokolwiek wpływu kierowników
zaopatrzenia w powyższych trzech kwestiach, deklaruje to 21 respondentów (tj. 62%
populacji badanych firm). Wśród przyczyn tego stanu najczęściej wskazywano konieczność
posiadania lub uzyskania atestu na używane do produkcji materiały, wskazało tak 11 firm tj.
32% populacji. Atest ten przyznaje odbiorca np. PKP, lub inna instytucja nadzorująca (np.
55
dozór techniczny, czy budowlany). Czas na przeprowadzenie postępowania atestacyjnego jest
długi, respondenci wspominali o okresie od ½ roku do roku, wynik nie jest pewny, a ponadto
kosztem postępowania atestacyjnego obciąża się zleceniodawcę. Ogranicza to znacznie
swobodę w wyborze materiałów i dostawców dla takich firm, a poprzez to osłabia wpływ
kierowników zaopatrzenia na kształtowanie bazy materiałowej.
Innym czynnikiem ograniczającym jest produkcja jednostkowa i niepowtarzalna. Na tą
przyczynę wskazuje pięciu respondentów tj. 15% populacji (nr 10, 22, 23, 25, 26), czyli
prawie wszystkie przedsiębiorstwa zakwalifikowane go grupy C2 – produkcji jednostkowej
lub małoseryjnej. W takim przypadku za kształt i skład produktu odpowiedzialne są przede
wszystkim służby konstrukcyjne przedsiębiorstwa. Często obserwuje też się również
konkretne wskazania odbiorcy, który wyraźnie sugeruje określonych dostawców podzespołów
do zamawianego przez siebie urządzenia.
W trzech przedsiębiorstwach (nr 4, 19, 20, tj. 9% populacji) nie było działów
konstruktorskich. Firmy produkowały w oparciu o dokumentacje techniczną generowaną
przez centralę koncernu, lub inne spółki korporacji specjalizujące się w dziedzinie
konstruowania produktów. A w jednej z firm materiały musiały być atestowane przez centralę
korporacji w USA (firma nr 12).
W przypadku przedsiębiorstw spoza branży elektromaszynowej (dwie firmy tj. 6%) procesy
standaryzacji, unifikacji, stosowania substytutów nie miały miejsca ze względu na ich
specyfikę. Kierownik zaopatrzenia surowcowego w przedsiębiorstwie branży spożywczej
wskazywał na brak substytutów produktów rolnych, wykluczając wykorzystanie do produkcji
surowców modyfikowanych genetycznie. Standaryzacja i unifikacja materiałowa w tym
wypadku też nie jest istotna. W przedsiębiorstwie branży włókienniczej kierownik
zaopatrzenia technicznego wskazywał na niemożność substytucji i standaryzacji
sprowadzanych części zapasowych do używanych maszyn. W dziedzinie zakupywanych
przez te służby odczynników chemicznych również trudno było znaleźć obszary, na których
zasadne byłoby stosowanie standaryzacji, unifikacji, czy substytucji materiałów. W
przypadku wprowadzania nowych materiałów do produkcji, np. nowe składniki mieszanek
warzywnych, czy inne preparaty chemiczne do obróbki tkanin, kierownicy zaopatrzenia tych
firm nie mieli wpływu na te zdarzenia, a jedynie byli odpowiedzialni za ich pozyskanie.
W dziewięciu przedsiębiorstwach, co stanowi 26% populacji, kierownicy zaopatrzenia
deklarowali znaczny wpływ na omawiane działania (firmy nr 6, 8, 9, 11, 15, 16, 28, 30, 33).
56
W odpowiedziach wskazywano na znaczne efekty jakie przyniosły takie posunięcia jak
unifikacja materiałowa, czy sugerowanie wykorzystania określonych materiałów
wchodzących w skład produktu już na etapie projektowania. Powiązane było to zwykle z
udziałem tych kierowników w zespołach powoływanych dla realizacji celów takich jak:
redukcja kosztów na wszystkich odcinkach działalności, wprowadzanie nowych produktów,
standaryzacja i unifikacja materiałowa itp.
W dalszych czterech firmach (nr 21, 29, 32, 34, tj. 12% populacji) zanotowano częściowe
sukcesy kierowników zaopatrzenia na prezentowanych obszarach. Począwszy od deklaracji
„nieśmiałych prób” respondenci wskazywali na wzrastającą siłę oddziaływania na służby
konstrukcyjno-technologiczne. Podawali oni przykłady swoich osiągnięć, jak „udało się
przeforsować u konstruktorów” własne pomysły dotyczące unifikacji materiałów,
wprowadzenie tańszych substytutów. Wskazywali oni na swoją inicjatywę, choć ich
propozycje nie zawsze przynosiły zamierzony skutek. W przypadku więc tych
przedsiębiorstw omawiane działania, choć nie są stosowane systematycznie i kompleksowo,
to mają miejsce na wybranych odcinkach. Obserwuje się również tendencję do
zintensyfikowania tych działań w badanych przedsiębiorstwach.
Największe efekty działania te powinny przynosić w firmach o produkcji seryjnej,
powtarzalnej oraz na pod koniec łańcucha przetwarzania. Potwierdzają to badania, z których
wynika, że wśród firm gdzie zaobserwowano znaczny wpływ kierownictwa zaopatrzenia na
procesy standaryzacji, normalizacji i unifikacji do grupy wiodącej należy osiem z dziewięciu
podanych. Warto uzupełnić tą grupę również o cztery firmy, w których omawiane
zagadnienia są rozstrzygane w centralach korporacji przy współudziale tamtejszych,
strategicznych komórek zaopatrzenia materiałowego (firmy nr 4, 12, 19, 20). Włączając
dodatkowo trzy firmy należące do grupy wiodącej (nr 21, 32, 34), w których zaobserwowano
udane próby stosowania omawianych działań na wybranych odcinkach, można wykazać, że
15 na 20 firm z grupy wiodącej (tj. 75% tej grupy) z powodzeniem stosuje standaryzację,
normalizację, czy unifikację materiałową.
5.1.4. Wybór parametrów sterowania zakupami i zapasami materiałowymi
Kierownicy zaopatrzenia pytani jakie stosują główne parametry sterowania wielkością
dostawy, czy wielkością zapasów materiałowych dla poszczególnych asortymentów
57
wskazywali najczęściej, że wynikają one bezpośrednio ze zleceń produkcyjnych pod
konkretne zamówienia klientów. W 15 firmach (nr 2, 3, 5, 7, 10, 13, 14, 16, 22, 23, 25, 26, 29,
31, 34, co stanowi 44% populacji) optymalizacja zakupów polega na zamawianiu
minimalnych partii dostaw konkretnych asortymentów materiałowych, które są niezbędne do
zabezpieczenia produkcji bieżącej. Nie dokonuje się zakupu na zapas gdyż głównym
parametrem ograniczającym jest utrzymanie płynności finansowej. Oznacza to, że
przedsiębiorstwa te minimalizują wielkość partii dostaw. Dążą też do skrócenia terminu
realizacji dostaw, ponieważ zamówienia na materiały uruchamiane są dopiero po podpisaniu
kontraktu z klientem, czyli nie planuje się dostaw na magazyn lecz pod zamówienia.
Uwidocznione jest to w horyzoncie planowania zaopatrzenia tych przedsiębiorstw. W 12 z
nich (tj. 35% populacji) planowanie zaopatrzenia nie wybiega powyżej 2 miesięcy, a
konkretyzowanie ilości materiałów w zamówieniach odbywa się po przyjęciu zlecenia do
produkcji od klienta. W trzech firmach spośród powyższych stosowane są również plany
roczne jednak mają one charakter szkicowy, albo określane są tylko wartościowo, a od tych
wielkości planowanych notuje się znaczne odchylenia. Innym czynnikiem, prócz zachwianej
płynności finansowej, który wymusza zakupy w imię zasady „nic na zapas” oraz dążenia do
skracania terminów realizacji dostaw jest charakter produkcji. W przypadku produkcji
jednostkowej i w dużej mierze niepowtarzalnej sterowanie dostawami cechuje się właśnie
taką specyfiką, dotyczy to sześciu firm (nr 10, 22, 23, 25, 26, 34, tj. 18% populacji)
Istnieją jednak grupy materiałów, które wymagają osobnego traktowania, ponieważ cykl
realizacji od zamówienia do dostawy jest długi, dłuższy niż cykl produkcyjny w
przedsiębiorstwie. Ponadto koszty transportu, albo minima zakupowe stosowane przez
dostawców, wymagają zamawiania większej ilości takiego materiału niż wynikałoby z
otwartych zleceń produkcyjnych. Wśród materiałów tego typu kierownicy zaopatrzenia
wskazali przede wszystkim produkty hutnicze oraz materiały z importu, zwłaszcza z
odległych geograficznie krajów. Przedsiębiorstwa są więc zmuszone planowego sterowania
tymi asortymentami w oparciu o przewidywania i prognozy produkcji.
Sterowanie zakupami materiałowymi bez tworzenia zapasów materiałowych w mniejszym
stopniu dotyczy grupy wiodącej. Jedynie trzy przedsiębiorstwa z tej grupy (nr 16, 31, 34)
deklarują ten sposób zakupów. Przy czym w przedsiębiorstwie nr 16 dotyczy to tylko wysoko
przetworzonych komponentów strategicznych takich jak silniki, skrzynie biegów. Natomiast
istnieją równie ważne materiały jak np. wyroby hutnicze, których zapasami steruje się
58
uwzględniając dwa czynniki: partie transportową i czas potrzebny na realizację zamówienia.
Reszta przedsiębiorstw z grupy wiodącej steruje zakupami w oparciu o inne parametry
wykorzystywane w rachunku optymalizacyjnym sterowania zapasami materiałowymi.
5.1.4.1. Wykorzystanie formuł rachunku optymalizującego
Najczęściej wymieniane parametry sterowania zapasami materiałowymi to:
minimalny zapas sterujący momentem zamówienia, na posługiwanie się nim
sterowaniu zakupami ważnych dla przedsiębiorstwa materiałów wskazuje dziewięciu
kierowników zaopatrzenia w badanych firmach (nr 6, 7, 8, 10, 16, 17, 19, 26, 27, tj.
26% populacji badanych firm),
stały cykl zamówienia korygowany zapasem buforowym jako awaryjnym
sterownikiem momentu złożenia zamówienia wskazało ten sposób dalszych ośmiu
respondentów (firmy nr 2, 6, 9, 12, 17, 18, 19, 32, tj. 23% populacji)
minimalne limity zakupu jakie wymusza dostawca, producent lub hurtownik, siedem
wskazań (nr 3, 13, 14, 21, 22, 25, 29, tj. 21% populacji),
partia transportowa, czyli wielkość dostawy materiałów jaka wyznacza ładowność
środka transportu, za kluczowy parametr uznało go sześciu kierowników zaopatrzenia
w badanych firmach (nr 2, 3, 5, 9, 16, 23, tj. 18% populacji),
specyfika opakowania, czyli jego pojemność, czy fabryczna ilość sztuk asortymentu w
pojemnikach itp., dwa wskazania (nr 3, 24, tj. 6% populacji).
Ilustruje to wykres 7.
Wykres 7. Parametry sterujące zakupami materiałowymi
Źródło: Opracowanie własne.
59
Zapas sterujący jest jednak ustalany w sposób zdroworozsądkowy, najczęściej jest on
wynikiem obserwacji przeszłości i doświadczenia pracownika zaopatrzenia. Nie oznacza to
jednak stosowania modelu poziomu (model „dwu skrzynkowy”) w sterowaniu zapasami, gdyż
drugi parametr jakim jest optymalna wielkość zamówienia nie był wyprowadzany ze wzoru
17.
2PKz
Qopt = (1)
Ku
gdzie: Qopt – optymalna wielkość partii dostawy danego asortymentu materiałowego
P – prognoza popytu rocznego na dany materiał
Kz – koszt zakupu jednej partii materiału
Ku – koszt utrzymania w zapasie jednej jednostki danego materiału
Było to spowodowane najczęściej faktem nie prowadzenia kalkulacji kosztów
magazynowania w rozbiciu na konkretne asortymenty materiałowe w badanych firmach.
Jedynie sześć firm (nr 4, 11, 20, 28, 30, 33, tj. 21% populacji) steruje zakupami i zapasami w
oparciu o rachunek optymalizacyjny kosztów zakupu, transportu, magazynowania,
zamrożenia kapitału. W tych przedsiębiorstwach udało się ustalić, że koszty magazynowania
są szacowane, przyporządkowywane na miejsca ich powstawania i dalej rozliczane według
przyjętego klucza na poszczególne zapasy asortymentów materiałowych. Wspomagane jest to
systemem informatycznym, który oblicza formułę minimalnych kosztów sterowania
zakupami poszczególnych asortymentów materiałowych. W dwóch firmach nr 14 i 29
sterowanie zakupami było prowadzone do momentu bankructwa koncernu, do którego spółki
te należały. Obecnie przede wszystkim ze względów finansowych zaprzestano stosowania
tego rachunku jako podstawy sterowania zakupami.
5.1.4.2. Just in time
7 Sajrusz-Wolski (1998) s. 110-111
60
Stosowanie systemu „just in time” na obszarze zaopatrzenia w swoich firmach
deklaruje 16 kierowników zaopatrzenia (firmy nr 1, 7, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 20, 21, 26, 28, 29
30, 31, 34, tj. 47% populacji badanych przedsiębiorstw). Jednak w toku dalszej rozmowy
precyzującej zagadnienie okazywało się, że bardzo często system just in time był przez
respondentów utożsamiany z systemem bez-magazynowym. Dostawy pod konkretne zlecenia
produkcyjne starano się jak najlepiej skoordynować w czasie z terminem rozpoczęcia
produkcji, czy planowanych terminów zapotrzebowania danego asortymentu w procesie
wytwarzania, ponadto składowano je w pobliżu miejsc przetwarzania, np. na halach
produkcyjnych. W niektórych przedsiębiorstwach umożliwiło to zrezygnowanie z
magazynów jako wydzielonej powierzchni składowania materiałów, co utożsamiane było
przez kierowników zaopatrzenia właśnie z wdrożeniem systemu just in time. Materiały
dostarczane były bez gwarantowanej jakości przez dostawców i poddawane kontroli po
przyjęciu materiału. Kontrakty z dostawcami miały charakter typowo handlowy, bez
rezerwowania u nich mocy produkcyjnych, bez prób wspólnego planowania w obszarze
zakupywanych asortymentów itd. System ten należy określić więc jako bez-magazynowy.
Jest to jednak pierwszy krok do ściślejszej współpracy z dostawcami, gdyż opiera się na
znacznym poziomie solidności dostawcy i zaufania odbiorcy.
Funkcjonujący system just in time, który dotyczył jedynie wybranych grup asortymentów
materiałowych zaobserwowano w trzech firmach (wszystkie należały do grupy wiodącej):
międzynarodowym koncernie samochodowym (nr 20), dotyczyło to przeważnie
dostawców kluczowych podzespołów samochodowych typu silniki, skrzynie biegów,
karoserie itp., ponadto część tych dostawców miała ulokowane swoje fabryki w
bezpośredniej okolicy montowni samochodów należącej do koncernu,
przedsiębiorstwie wytwarzającym sprzęt AGD również należącym do koncernu
międzynarodowego (nr 9), dotyczyło to poliuretanów gdzie zapasy są monitorowane
już bezpośrednio u dostawcy,
u producenta soków i mrożonek (nr 1) surowce dostarczane przez plantatorów były
kierowane bezpośrednio do produkcji, jednak jest to pewna specyfika tego przemysłu
gdzie surowiec jest narażony na szybką utratę swoich walorów (więdnie), dlatego
koordynuje się zbiory plonów u plantatorów z mocami produkcyjnymi zakładu.
Oprócz powyższych trzech przykładów just in time wzorowany na systemie kanban był z
powodzeniem stosowany w dwóch spółkach produkujących podzespoły samochodowe
należących do innego międzynarodowego koncernu motoryzacyjnego (firmy nr 14 i 29).
Jednak upadek koncernu jak i zmieniona sytuacja na rynku samochodowym w Polsce, gdzie
61
po okresie prosperity końca lat 90-tych nagle nastąpiło załamanie rynku, wpłynęły na
drastyczne zmniejszenie wolumenu produkcji i utratę płynności finansowej spółek koncernu.
Sytuacja ta doprowadziła do korozji zaufania pomiędzy spółkami koncernu a ich
zewnętrznymi dostawcami, a w konsekwencji do odejścia od systemu just in time w produkcji
jak i zaopatrzeniu omawianych przedsiębiorstw.
Jeszcze jedna firma (nr 30) deklarowała wykorzystanie systemu just in time na obszarze
zaopatrzenia materiałowego. Ma on dotyczyć głównych materiałów i komponentów do
wytwarzania podzespołów motoryzacyjnych, których producentem była badana spółka. W
tym systemie będą zaopatrywane dwie nowe linie produkcyjne, które w momencie
przeprowadzania badania były w fazie realizacji inwestycji, dlatego system just in time był
również dopiero przygotowywany do wdrożenia.
Reszta z tych firm (czyli pozostałe 10 tj. 29% populacji) deklaruje dążenie do redukcji ilości
posiadanych zapasów, wielkości powierzchni magazynowej, długości terminów dostaw itd.
Osiągnięcie tych celów rozważa się na drodze poprawy warunków dostaw, czekając aż do
takich działań zmusi dostawców konkurencja, a nie poprzez tworzenie systemu zaopatrzenia
opartego na zasadzie długookresowej ścisłej współpracy z dostawcami. Dlatego dążenia te
zmierzają do wprowadzenia bez-magazynowego systemu zaopatrzenia.
5.2. Źródło zakupu
W dziedzinie elementu marketingu zakupów mix jakim jest źródło zakupu strategiczne
znaczenie przyznano takim zagadnieniom jak:
wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe,
preferencja stałych lub zmiennych dostawców,
decyzje rozproszenia lub kumulacji wolumenu zakupów u dostawców,
poziom współpracy z dostawcami.
Ważnym czynnikiem był również szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych
dostawców oraz procedury oceny i klasyfikacji dostawców.
Starając się ustalić tendencje do kształtowania przez badane przedsiębiorstwa źródeł dostaw
pytano respondentów o ich preferencje i warunki współpracy z dostawcami.
62
5.2.1. Wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe
W celu ustalenia zasięgu geograficznego rynków zaopatrzeniowych badanych
przedsiębiorstw poddano analizie odpowiedzi na pytanie dotyczące poziomu importu
bezpośredniego w wolumenie zakupów. Deklarowane przez respondentów wielkości tego
importu były weryfikowane analizą odpowiedzi na pytanie o głównych dostawców
przedsiębiorstwa (krajowych i zagranicznych) oraz o poziom znajomości języków obcych
przez pracowników służb zaopatrzenia, którego rozkład przedstawiony został wcześniej (zob.
rozdz. II. punkt 3.3.2.2). Na podstawie tych wiadomości ustalono, że 21 firm, tj. 62%
populacji, zaopatruje się bezpośrednio na rynkach zagranicznych. Udział zakupów z importu
dochodził do 90% wartości ogółu zakupów, tak działo się w dwóch firmach, jedna z nich
importowała od spółek siostrzanych koncernu większość komponentów do produkowanych
przez nią pomp (firma nr 19), druga importowała drogie stopy stali jako podstawowy materiał
produkcyjny (firma nr 32). W firmie nr 9 import bezpośredni kształtował się ok. 65%
zakupów. W dziesięciu przedsiębiorstwach szacowano go w przedziale 30-60% (firmy nr 4, 5,
16, 17, 20, 27, 29, 31, 33, 34), a w pozostałych ośmiu firmach był niższy od 30% (firmy nr 8,
12, 15, 18, 23, 26, 28, 30). Dokładniejszy rozkład przedstawia wykres 8.
Wykres 8. Udział importu bezpośredniego w zakupach
Źródło: Opracowanie własne
Import bezpośredni maleje, ale jest to wynikiem coraz większej ilości przedstawicieli
handlowych producentów, którzy otwierają biura w naszym kraju, co przekwalifikowuje
zakupy u nich na tzw. import pośredni.
Dla 13 przedsiębiorstw, tj. 38% populacji, rynek krajowy jest wystarczającym rynkiem
zaopatrzeniowym, a zakupy rynkach zagranicznych stanowią sporadyczne przypadki. Jedynie
63
w dwóch z nich zanotowano kilkuprocentowy udział importu bezpośredniego z Czech, a
czasem z Włoch.
Ze zjawiskiem tym wiąże się również wybór pomiędzy ogniwami w kanałach logistycznych –
producent czy pośrednik, kształtuje się on na korzyść zwiększenia roli pośrednika. Zjawisko
to zaobserwować można w dziedzinie dostaw materiałów dotąd zakupywanych za granicą,
które obecnie coraz łatwiej można nabyć w kraju od pośredników handlowych najczęściej
reprezentujących producenta. W ten sposób pozbywa się wielu kłopotów z odprawą celną,
ubezpieczeniem itp. Podobnie dzieje się w przypadku pośredników typu hurtownie
elementów i części np. elektrycznych, które są skłonne do przejęcia na siebie obowiązków
kompletacji dostaw dla odbiorcy. Coraz mniejsze i nieregularne zapotrzebowanie na materiały
zgłaszane przez niektóre z badanych firm również sprzyja w wyborze pośrednika jako
dostawcy. Ostatnim przykładem mogą być również niektóre portale internetowe zajmujące się
prowadzenie rynków dostawczych zorganizowanych na zasadzie giełd, lub aukcji. Zakup na
nich jest realizowany w czasie rzeczywistym jednak partnerem do rozliczeń może być zamiast
producenta, czy handlowca sprzedającego dany materiał na aukcji właśnie pośrednik jakim
jest dany portal.
W grupie wiodącej znajdowały się jedynie trzy firmy, które nie realizowały importu
bezpośredniego (nr 1, 6, 21). Oznacza to, że 85% firm należących do tej grupy (17 na 20)
realizuje import bezpośredni w tym u 11 z nich poziom tych zakupów importowych
przekracza 30% wartości zakupów. Fakt ten może świadczyć o lepszym przygotowaniu tych
przedsiębiorstw do warunków postępującej liberalizacji w handlu światowym.
5.2.2. Preferencja stałych lub zmiennych dostawców
Większość badanych przedsiębiorstw (28 firm tj. 82% populacji, nr 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8,
9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33) preferuje
zakupy u stałych, sprawdzonych dostawców. Czasami jest to wymuszone zewnętrznymi
czynnikami takimi jak np. wymóg posiadania atestów na materiały używane do produkcji.
Procedura atestacyjna po pierwsze jest długotrwała. Należy więc z odpowiednim
wyprzedzeniem wnioskować o dopuszczenie konkretnych materiałów do produkcji w
jednostce atestującej typu nadzór budowlany, dozór techniczny, albo w odpowiednich
komórkach przedsiębiorstw np. w koncernach. Po drugie przeprowadzane badania kosztują,
powstaje więc problem kto ma ponieść te koszty - dostawca czy odbiorca. Przybiera to na
64
znaczeniu zwłaszcza w sytuacji gdy badane przedsiębiorstwo nie będzie stanowić znaczącego
odbiorcy dla potencjalnego dostawcy, albo dostawca posiada certyfikaty i atesty wymagane w
innych krajach Europy (np. przez Deutche Bahn), które nie są honorowane przez krajowe
instytucje atestacyjne.
Innym czynnikiem skłaniającym badane firmy do preferencji stałych dostawców są wąskie
rynki zaopatrzeniowe, zwłaszcza tam gdzie występuje niekwestionowany lider jakościowy
lub/i cenowy np. środki chemiczne do wykańczania tkanin i barwniki – sprowadza się je
głównie z Wielkiej Brytanii. Podobnie jest również w dziedzinie materiałów hutniczych,
zwłaszcza stopów o określonej charakterystyce. W Polsce mamy do czynienia z częściową
monopolizacją rynku przez hutę z Bochni, gdyż blachy sprowadzane z hut
zachodnioeuropejskich są stanowczo droższe. Inaczej mówiąc dzieje się tak gdy substytuty
materiałowe są znacznie gorsze jakościowo, albo ich cena jest znacznie wyższa.
W jednym przypadku dotyczącym przedsiębiorstwa przetwórstwa rolno – spożywczego (nr 1)
preferencja stałych dostawców wynika z faktu, że niektórzy plantatorzy są zarazem
udziałowcami spółki.
Dwie spółki deklarujące preferencję stałych dostawców (nr 14 i 29) w sytuacji bankructwa
koncernu do którego należały zmuszone są coraz częściej do intensywnego poszukiwania
nowych dostawców. Spowodowane jest to utratą płynności finansowej przez te firmy, co
skutkuje odmową realizacji kolejnych dostaw przez dotychczasowych dostawców do
momentu uregulowania zaległych płatności.
Pozostałe sześć firm często zmienia swoich dostawców. Wynika to ze zleceń klientów, którzy
określają markę, producenta podzespołów stosowanych w produkcji urządzenia przez nich
zamawianego, dzieje się tak zwłaszcza w produkcji jednostkowej niepowtarzalnej.
Zaobserwowano takie zjawisko w dwóch firmach (nr 26, 34). W następnych dwóch
zadeklarowano aktywne poszukiwanie nowych dostawców oferujących lepsze warunki
dostaw niż dotychczasowi kontrahenci, wiązało się to z objęciem stanowiska kierownika
zaopatrzenia przez nową energiczną osobę (firmy nr 11, 12). Można powiedzieć, że
dokonywała się w nich rewizja dotychczasowych dostawców, którą trudno jednak uznać za
zasadę działania czyli przyjętą strategię. W ostatnich dwóch z zaobserwowanych
przedsiębiorstw (nr 7, 22) aktywnie poszukiwano nowych dostawców z powodu odmowy
dalszych dostaw na kredyt przez dotychczasowych dostawców, co wiązało się z dramatyczną
sytuacją utraty płynności przez te firmy. Takie zachowanie również ma charakter operacyjny.
65
Próba ustalenia tendencji do zwiększania się lub zmniejszania się ilości dostawców nie
powiodła się, zaobserwowano brak jednoznacznej tendencji w badanej populacji
przedsiębiorstw. W dziewięciu firmach, tj. 26% populacji (nr 6, 7, 10, 11, 12, 15, 16, 22, 24),
deklarowano sukcesywne działania w kierunku rozszerzania bazy kwalifikowanych
dostawców motywując to czynnikami takimi jak:
wprowadzanie nowych wyrobów, modeli, zmian konstrukcyjnych produktów
wymagało pozyskania dostawców nowych, dotąd nie wykorzystywanych materiałów,
upadek dotychczasowych dostawców zmusił do poszukiwania innych na ich miejsce,
rosnące wymogi jakościowe wyeliminowały niektórych z dotychczasowych
dostawców i poszukiwano innych źródeł zaopatrzenia,
wreszcie zła sytuacja finansowa niektórych z badanych przedsiębiorstw zmuszała do
poszukiwania coraz to nowych dostawców.
Warto zauważyć, że trzy ostatnie czynniki mają raczej charakter wymiany dotychczasowych
dostawców na nowych.
W czterech badanych firmach, tj. 12% populacji (nr 8, 9, 30, 34), respondenci deklarowali
zmniejszenie się ilości dostawców zwłaszcza czynnych, gdyż:
zmniejszano wolumen i asortyment produkowanych wyrobów,
pojawiały się kłopoty z utrzymaniem jakości przez dotychczasowych dostawców,
dokonano przeglądu i „czyszczenia” bazy informacyjnej wykluczając z niej
dostawców nieaktywnych.
W większości badanych przedsiębiorstw nie zaobserwowano istotnych zmian ilości źródeł
zaopatrzenia, ani żadnych tendencji do ich powiększania lub zmniejszania
Preferencja stałych dostawców jest wyraźna tendencją wykazywana przez badane
przedsiębiorstwa (82% badanej populacji i 90% firm z grupy wiodącej). Ma ona wiele
przyczyn. Oprócz opisanych wyżej można wymienić jeszcze ograniczenia nakładane przez
centralę korporacji dla firm wchodzących w skład koncernów. Warto jednak wspomnieć
również o przyczynach nie wymienianych przez respondentów wśród czynników preferencji
stałych dostawców, jak brak czasu i pieniędzy na poszukiwania i sprawdzanie nowych
dostawców, zwłaszcza gdy wynik tych działań jest niepewny. Świadczyć o tym mogą
odpowiedzi na dalsze pytania dotyczące oceny i kwalifikacji dostawców oraz wykorzystania
alternatywnych źródeł dostaw (zob. rozdz. II. punkty 5.2.3 i 5.2.4).
66
5.2.3. Ocena i klasyfikacja dostawców
W sferze wykorzystywania takich narzędzi jak procedury oceny, a dalej kwalifikacji
źródeł zaopatrzenia na poszczególne grupy np. ABC, główne znaczenie mają dwa czynniki –
wdrożony system zapewnienia jakości (najczęściej wg norm ISO) oraz posiadanie
informatycznych narzędzi zarządzania jak pakiety programowe klasy ERP, lub posiadane
moduły informatyczne.
W przypadku posiadania certyfikatu jakości ISO procedury oceny dostawców są
obowiązkowe w przedsiębiorstwach. Dlatego w 28 badanych firmach, które posiadają taki
certyfikat istnieją formalne procedury oceny dostawców. Do tego należy dodać jeszcze dwie
firmy, które nie uzyskały jeszcze certyfikatu, ale posiadają takie formalne arkusze oceny.
Oznacza to, że 88% badanych firm ocenia systematycznie swoich dostawców, a jedynie
cztery firmy nie prowadzą sformalizowanych ocen (nr 2, 10, 22, 25). Omawiane procedury
określają osoby odpowiedzialne, terminy oraz kryteria, wg których należy dokonywać oceny.
Najczęściej ocena dokonywana jest raz w roku, w niektórych firmach jest przygotowywana
częściej – raz na pół roku, albo raz na kwartał. Dotyczy to firm, które posiadają
oprogramowanie umożliwiające szybkie wygenerowanie raportu o konkretnych dostawcach
na bazie informacji wpisywanych do systemu przy każdej realizacji zamówienia i dostawy.
Kryteria oceny zawarte w procedurach są typowe8 co wynika z rodowodu oceny na bazie
norm ISO. Przeważa jakość jako pierwszoplanowe kryterium, zaraz za nim występuje cena i
warunki dostaw: czas realizacji zamówienia, terminowość, okres kredytu kupieckiego, itd.
Jedynie w pięciu przypadkach zanotowano terminowość jako pierwszoplanowe kryterium
dostawy. Były to firmy nr 3, 26, 34 oraz nr 22 i 25, dwie ostatnie firmy nie prowadziły
sformalizowanego arkusza ocen. Wiąże się to z elastycznością działania tych firm, które w
warunkach silnej konkurencji nie potrafią określić swojego zapotrzebowania w dłuższym
okresie czasu - zamówienia pojawiają się nieregularnie, produkuje się krótkie
zindywidualizowane serie produktów, albo całkiem jednostkowe urządzenia. W takiej sytuacji
liczy się przede wszystkim krótki okres realizacji dostawy, materiały zakupywane są pod
przyjęte zamówienie produkcyjne w ilości minimalnej, a przedsiębiorstwa dążą do
minimalizacji posiadanych zapasów materiałowych.
8 Bogaty przegląd badań prowadzonych na całym świecie, które miały na celu ustalić kolejność kryteriów oceny dostawcy przedstawiony jest w artykule: Prałat-Kubiszewska E. (2002), s. 6
67
Efektem przeprowadzonej oceny dostawców jest ich kwalifikacja na poszczególne grupy np.:
A – dostawcy kwalifikowani, spełniający wszystkie wymagania,
B – dostawcy potencjalni, którzy wykazują pewne niedociągnięcia w obszarach ocenianych
przez odbiorcę,
C – dostawcy niepewni, albo niedopuszczeni.
Takie pogrupowanie dostawców jest również przedmiotem większości procedur systemu
zapewnienia jakości zgodnego z ISO, dlatego stosowane jest w 22 badanych firmach (nr 3, 4,
5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 15, 16, 19, 21, 23, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, tj. 65% populacji). W
dalszych pięciu przedsiębiorstwach, które posiadają certyfikat jakości zgodny z normami ISO
pierwszoplanową klasyfikację stanowi podział dostawców ze względu na branżę (nr 9, 20,
31), albo na przynależność dostawców do grupy udziałowców (nr 1), a w jednym z nich
tworzony jest dopiero moduł informatyczny, który będzie zawierał tą klasyfikację (nr 18).
Reszta, czyli siedem firm, nie prowadzi takiej klasyfikacji ze względu na brak wdrożonego
systemu zapewnienia jakości, oraz brak odpowiedniego oprogramowania (firmy nr 2, 10, 13,
17, 22, 24, 25).
Narzędziem oceny wg standardów ISO jest również audyt przeprowadzany regularnie u
dostawcy. Wśród badanych przedsiębiorstw jedynie w 12 (tj. 35% populacji) audyty takie są
faktycznie przeprowadzane wg harmonogramu zapisanego w procedurach ISO. Przy czym
tylko w ośmiu firmach w audytach tych uczestniczy przedstawiciel komórki zaopatrzenia
(firmy nr 6, 15, 16, 18, 20, 30, 31, 33), w pozostałych czterech firmach jest to zadanie
wyłącznie działu kontroli jakości (nr 1, 21, 27, 28).
Choć audyty są wymagane i zapisane w procedurach to 14 respondentów (41%) przyznało, że
ich nie prowadzi ze względu na brak czasu, ludzi, środków finansowych itd. (firmy nr 3, 4, 5,
7, 8, 9, 13, 14, 19, 24, 26, 29, 32, 34). Najczęściej ograniczono przeprowadzanie audytów do
sytuacji, w których pojawia się nowy dostawca, albo dotychczasowy dostawca miał „wpadkę”
– pogorszyły się dostawy.
Pozostałe osiem firm nie przeprowadza w ogóle audytów.
Oprócz kosztownych instrumentów oceny dostawców, takich jak audyty, stosowane są inne
narzędzia: testowanie partii próbnej, badania laboratoryjne itd. Jednak skala tych testów
maleje ze względu na wysokie koszty takich działań. Prowadzi to w konsekwencji do
twardych negocjacji z dostawcami w sprawie odpowiedzialności za uchybienia w jakości
dostarczonych materiałów, w trakcie badań zaobserwowano trzy takie sytuacje w toku.
Ograniczenie lub zaniechanie prowadzenia audytów oraz malejąca skala innych działań
kontrolnych świadczy o poszukiwaniu możliwości redukcji kosztów również na tym odcinku.
68
Odbija się to limitowaniem środków na poszukiwanie i testowanie nowych dostawców oraz
na zwiększonych kosztach braków.
Preferencje dla dostawców posiadających certyfikaty jakości zgodne z normami ISO oraz
innymi – branżowymi pojawiają się w przedsiębiorstwach posiadających również certyfikat.
Przejawiają się one najczęściej w postaci dodatkowych punktów przy ocenie okresowej
dostawcy, inaczej mówiąc wchodzą one w skład kryteriów oceny, stosuje to 28 badanych
przedsiębiorstw (82%). Innym wyrazem preferowania dostawców z certyfikatami ISO jest
odstąpienie od przeprowadzania u nich okresowych audytów kontrolnych.
Grupa wiodąca przedsiębiorstw nie wyróżnia się znacząco od całej populacji badanych
przedsiębiorstw. Przeważają w niej przedsiębiorstwa posiadające certyfikat jakości wg norm
ISO (tylko jedna firma z grupy wiodącej nie posiada tego certyfikatu - nr 17), a co za tym
idzie prowadzące systematyczną oceną i klasyfikację swoich dostawców itd.
5.2.4. Alternatywne źródła dostaw
Respondenci pytani o ilość dostawców określonego asortymentu, wskazywali że
posiadają ich kilku. Problemy stanowiły niektóre z asortymentów np. omówione już
chemikalia do wykańczania tkanin, czy wyroby hutnicze, gdzie panowała częściowa
monopolizacja rynku tych materiałów. Wykorzystywanie alternatywnych dostawców było
powiązane z posiadaniem bazy informacji o partnerach oraz wymogiem klasyfikacji
dostawców na kwalifikowanych, potencjalnych, niedopuszczonych wg procedury oceny
dostawców w systemie zapewnienia jakości zgodnym z normami ISO (podział na grupy
ABC).
Ilość dostawców konkretnego asortymentu materiałowego może być wykorzystywana jako
instrument kształtowania warunków panujących na rynku zaopatrzeniowym (forma nacisku w
negocjacjach), a poprzez to poprawiania swojej pozycji przetargowej w stosunku do
dostawców. Pozytywne efekty zwiększenia stopnia konkurencji pomiędzy dostawcami
umożliwiły znaczne oszczędności w sferze zaopatrzenia wielu polskich firm, zwłaszcza w
początkowym okresie transformacji gospodarczej lat 90-tych ubiegłego wieku. Jest to często
opisywane w literaturze przedmiotu9. Również w wymogach systemu jakości zgodnego z
9 Korzyści jakie przyniosło wprowadzenie elementów konkurencji wśród dotychczasowych dostawców Starachowickiego „Stara” opisuje np. artykuł: Zborowski J. (1998) s. 76
69
normami ISO zaleca się wprowadzenie zasady podziału zakupów jednego asortymentu
materiałowego pomiędzy przynajmniej dwóch dostawców, aby zwiększyć bezpieczeństwo
dostaw, zapewnić stabilną jakość materiałów itd. Preferowany rozdział zakupów powinien
kształtować się w stosunku 80/20, tzn. 80% dostaw materiałowych realizuje najlepszy
dostawca, a 20% tego samego asortymentu materiałowego jest zakupywane u drugiego
dostawcy. Poprzez wykorzystanie efektu konkurencji pomiędzy nimi można kształtować
coraz korzystniejsze warunki dostaw. Oprócz tego taki rozdział sprzyja zapewnieniu
bezpieczeństwa ciągłości dostaw.
Rozkład odpowiedzi na pytanie o stosowanie zasady rozdziału zakupów pomiędzy
przynajmniej dwóch dostawców był podzielony. W 16 firmach (nr 1, 2, 7, 8, 10, 16, 17, 18,
19, 22, 23, 24, 25, 31, 32, 34, tj. 47% populacji) zasada taka nie obowiązuje i nie jest
zapisana. W tej grupie są firmy:
które nie wprowadziły systemu zapewnienia jakości wg norm ISO (nr 2, 10, 17, 22,
25),
przedsiębiorstwa małe i średnie, których pozycja przetargowa w stosunku do
dostawców jest i tak słaba,
firmy, które uzyskują stanowczo większe korzyści z tytułu kumulacji zakupów u
jednego dostawcy, korzystają z rabatów, upustów, czy lepszych warunków dostaw ze
względu na wolumen zakupów,
przedsiębiorstwa prowadzące produkcję jednostkową, gdyż ich zakupy realizowane są
pod konkretny projekt,
firma nr 1 zakupuje jednak surowce od wielu dostawców – plantatorów, jest to
spowodowane specyfiką stosunków własnościowych gruntów, rozdrobnieniem
gospodarstw rolnych.
W 18 firmach, tj. 53% populacji, zasada rozdziału zakupów określonego asortymentu
materiałowego na przynajmniej dwóch dostawców jest zapisana w procedurach systemu
zapewnienia jakości. Jednakże jedynie osiem z badanych firm przyznało, że stosuje je
systematycznie w praktyce, a „przynajmniej się stara” (firmy nr 3, 6, 12, 15, 20, 27, 28, 30).
W przypadku firm nr 20 i 30 realizowany rozdział zakupów pomiędzy przynajmniej dwóch
dostawców dotyczy przede wszystkim niestrategicznych materiałów. Natomiast strategiczne
materiały, podzespoły i części są natomiast nabywane od jednego strategicznego dostawcy
tzw. I. rzędu.
Pozostałe 10 firm (nr 4, 5, 9, 11, 13, 14, 21, 26, 29, 33) przyznało, że rozdział ten jest
zapisany w procedurach, ale obecnie nie prowadzi się tego typu działań. Spowodowane jest to
70
zmniejszeniem wielkości produkcji, a więc i zmniejszeniem wielkości zakupów, stąd dalszy
podział jest już nie opłacalny ekonomicznie, trudności z regulowaniem płatności również nie
sprzyjają tego typu praktykom.
Z podanych powyżej danych wynika, że jedynie dziewięć firm, tj. 26% populacji, próbuje
aktywnie kształtować swój rynek zaopatrzeniowy umacniając swoją pozycję przetargową
poprzez świadomy rozdział zakupów, wykorzystując mechanizm konkurencji pomiędzy
swoimi dostawcami. Jest to wyraz silnej pozycji tych firm na rynkach zaopatrzeniowych.
Spośród nich sześć wchodzi w skład koncernów (3, 12, 15, 20. 27, 30), jest jedno duże
przedsiębiorstwo państwowe o znaczącej pozycji na polskim rynku (nr 28) oraz dwie
prywatne, polskie spółki. Jedna z nich deklarowała intensywne starania w dziedzinie
rozdziału zakupów na swoich dostawców (nr 6). W drugiej działania takie są wymuszone
specyfiką lokalnego rynku rolnego – rozdrobnieniem dostawców – plantatorów. Działania
takie są niewątpliwie wyrazem strategii zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach, gdyż
mają charakter długookresowego kształtowania warunków panujących na rynkach
dostawczych.
Rozdział zakupów pomiędzy większą liczbę dostawców jednego asortymentu jest jednym z
możliwych strategicznych działań poprawiających pozycję przedsiębiorstwa na rynku
dostawczym. Mała ilość firm, które stosują tą metodę nie musi świadczyć definitywnie o
braku podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym. Alternatywną
strategią zaopatrzenia może być utrwalanie i pogłębianie współpracy ze stałymi dostawcami
w kierunku tworzenia łańcucha dostaw, szczególnie w warunkach ograniczonej możliwości
pozyskania nowych dostawców.
5.2.5. Poziom współpracy z dostawcami
Wyrazem strategicznego podejścia do sfery zaopatrzenia materiałowego byłaby
również strategia kształtowania długotrwałej i bliskiej współpracy z dostawcami tworząc
łańcuchy dostaw (np. japońskie sieci keiretsu).
Wśród badanych 34 przedsiębiorstw chęć zacieśniania współpracy ze swoimi dostawcami
deklaruje 16 tj. 47% populacji (nr 1, 3, 4, 8, 9, 15, 16, 19, 20, 26, 27, 28, 30, 31, 33, 34).
Wśród nich znajdowało się dziewięć przedsiębiorstw wchodzących w skład koncernów
międzynarodowych, dwa przedsiębiorstwa należące do polskich grup kapitałowych i pięć
dużych polskich przedsiębiorstw prywatnych. Jeżeli chodzi o spółki koncernów, to
71
zacieśnianie takich stosunków współdziałania dotyczyło przeważnie dostawców z wewnątrz
koncernu, albo strategicznych dostawców dla całego holdingu. W przypadku polskich
przedsiębiorstw to w dwóch z nich zainteresowanie tym kierunkiem rozwoju zarządzania
zaopatrzeniem materiałowym zaobserwowano w związku z wdrażaniem zintegrowanego
pakietu zarządzania klasy ERP i nadziejami zastosowania modułu planowania dostaw
materiałowych (MRP - Material Requirements Planning). Trzecie należało do branży
spożywczej, gdzie specyfika działalności zmuszała do ścisłej współpracy przedsiębiorstwa z
pobliskimi plantatorami, którzy obecnie są również udziałowcami firmy. Dwa pozostałe
prowadziły aktywną współpracę w dziedzinie opracowywania nowych produktów przez
służby konstruktorskie przedsiębiorstwa i dostawców, zanotowano w nich również zdarzenia
wsparcia dostawców na ich oprzyrządowienie.
W celu ustalenia rzeczywistej, a nie tylko deklarowanej, tendencji do zacieśniania współpracy
z dostawcami postawiono pytania o przejawy tego współdziałania. W odpowiedziach na
pytanie dotyczące form wspierania swoich dostawców respondenci wskazywali na:
dofinansowanie zakupu maszyn i urządzeń dla dostawców celem uruchomienia przez
nich produkcji odpowiednich materiałów o wymaganej jakości (firmy nr 1, 4, 15, 27,
28),
wprowadzanie systemu just in time we współpracy z dostawcami (nr 30)
wsparcie dostawców w procesach negocjacji z ich poddostawcami przez własne
służby zaopatrzenia (firmy nr 4, 8, 15),
z drugiej strony również wykorzystywanie doradztwa i konsultacji ze strony służb
konstrukcyjnych dostawców w opracowywaniu zwłaszcza prototypowych produktów
jak też przy modyfikacji obecnych produktów – co-design (firmy nr 8, 9, 16, 19, 20,
31, 33, 34),
przekazanie do kompetencji dostawcy kompletację zakupywanych materiałów np.
śrub, nakrętek itp. (firma nr 3)
rezerwowanie mocy produkcyjnych u swoich dostawców (firmy nr 4, 20),
wymiana informacji z dostawcami za pomocą interfejsu do planowego
zapotrzebowania materiałowego (firmy nr 26, 33),
prowadzenie szkoleń dla dostawców o technikach uprawy wraz ze wsparciem w
procesie nabywania materiału siewnego (firma nr 1).
Innym przejawem zacieśniania współpracy z dostawcami, jak również miernikiem otwartości
na współdziałanie, można uznać inicjatywy komasacji zakupów materiałowych razem ze
swoimi dostawcami, ale również z innymi np. sąsiadującymi przedsiębiorstwami.
72
Zwiększałoby to partie dostaw umożliwiając wynegocjowanie lepszych warunków dostaw dla
grupy firm niż dla indywidualnych zamówień jej członków. Działania takie są jak najbardziej
deklarowane przez firmy wchodzące w skład większych organizacji takich jak holdingi,
jednak ograniczają się do wspólnych zakupów materiałów wykorzystywanych przez inne
spółki należące do grupy. Najczęściej mają one formę wynegocjowanego kontraktu
obejmującego dostawy do wszystkich zainteresowanych przedsiębiorstw holdingu od
wybranego producenta. Do działań takich przyznaje się siedem spośród badanych firm, tj.
21% populacji (nr 4, 8, 9, 20, 27, 28, 30).
Reszta przedsiębiorstw nie praktykuje takich przedsięwzięć tłumacząc to najczęściej:
odrębnością technologiczną, a co za tym idzie wykorzystywaniem w produkcji
całkowicie innej gamy asortymentów materiałowych niż dostawcy, inne firmy z grupy
albo z pobliskiego sąsiedztwa osiem wskazań, tj. 23% populacji (2, 6, 12, 13, 24, 26,
31, 34),
nieufnością do potencjalnych partnerów w tych działaniach gdyż stanowią oni
zagrożenie konkurencyjne (trzy wskazania firmy nr 17, 18, 32); w niektórych
przedsiębiorstwach prowadzono takie próby, ale nie udały się przeważnie ze względu
na nieuczciwe dążenia partnerów do przechwycenia dla siebie jak największej części
korzyści (oszczędności) z tego tytułu działania (trzy wskazania, firmy nr 15, 16, 33),
zaniechanie takich praktyk ze względu na upadek koncernu do którego należały dwie
spółki (nr 14 i 29) i obecnie mają trudną sytuację finansową,
pozostałe dziewięć firm wskazywało na inne względy np. brak takiej potrzeby, brak
pomysłów itd.10
W badanych przedsiębiorstwach panują przeważnie krótkoterminowe kontrakty o charakterze
handlowym z dostawcami. Jedynie w 16 firmach, tj. 47% populacji, zanotowano istnienie
długookresowych otwartych kontraktów z dostawcami (firmy nr 1, 4, 6, 8, 9, 16, 17, 19, 20,
26, 27, 28, 30, 31, 33, 34). Przeważnie były to opisywane wcześniej umowy na dostawy
materiałów wykorzystywanych przez wiele spółek holdingu. Na istnienie takich
długookresowych kontraktów wskazało również sześciu respondentów z dużych,
indywidualnych przedsiębiorstw krajowych (nr 1, 6, 17, 28, 33, 34). Sytuacja ta wyraźnie
10 na podobne bariery w budowaniu trwałych relacji partnerskich z dostawcami wskazują wyniki badań E Wolffgram i K. Rutkowskiego (zob. Wolffgram/ Rutkowski (2001) s. 9)
73
wskazuje na wykorzystywanie długoletnich kontraktów otwartych przeważnie przez firmy
należące do grupy wiodącej, stosuje je 15 z 20 firm co stanowi 75% tej grupy.
Należy zwrócić również uwagę na dużą autonomię badanych przedsiębiorstw pod względem
wyboru ważnych dostawców. Tylko w siedmiu przedsiębiorstwach z 16 należących do
holdingów, centrala ograniczała znacznie pole wyboru dostawców. Zcentralizowane były w
nich negocjacje ze strategicznymi dostawcami na skalę koncernu i decyzja o ich wyborze.
Badanym firmom pozostawiona za to była koordynacja mniej ważnych dostaw (dostawcy
klasy B i C). Ograniczenia te dotyczyły firm nr 4, 8, 9, 14, 19, 20, 29. Przy czym w firmach nr
14 i 29 produkcja podzespołów do aut z części importowanych przez wiodącą spółkę
koncernu praktycznie została zawieszona, a wraz z nią również przestały na razie
obowiązywać ograniczenia.
Pozostałe dziewięć firm (nr 3, 12, 13, 15, 16, 21, 27, 30, 31) należących do większych
organizacji gospodarczych wskazywało na brak ograniczeń ze strony centralnych spółek
koncernu. Pojawiały się oczywiście długotrwałe kontrakty z dostawcami, które obowiązywały
wszystkie spółki holdingu, ale nie było przymusu korzystania z usług tych dostawców. Taka
sytuacja wynikała z kilku czynników:
brak centralnych komórek zaopatrzenia (firmy nr 3, 16, 21),
znaczne oddalenie geograficzne od innych firm holdingu np. w przypadku
przedsiębiorstw przejętych przez amerykańskich inwestorów i traktowanych przez
nich jako przyczółki w Europie (firmy nr 12, 30),
znaczna odrębność technologiczna badanej spółki od innych spółek koncernu, badana
spółka może korzystać z wynegocjowanych kontraktów z dostawcami strategicznymi
koncernu, ale wykorzystuje to rzadko ze względu na zmienność i niepowtarzalność
zleceń przyjmowanych do produkcji jednostkowej, dlatego centrala pozostawia
swobodę wyboru i elastycznego kształtowania swoich źródeł dostaw przez takie
przedsiębiorstwo (firma nr 27, 31),
w dwóch przedsiębiorstwach trwają dopiero prace koordynacyjne przygotowujące
centralizację zakupów od strategicznych dostawców dla całego koncernu (firmy nr 13,
15).
Przykładem ograniczonego zainteresowania zacieśnianiem współpracy w ramach kanału
logistycznego może być również analiza odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące
wykorzystywania przez respondentów systemu just in time o czym traktował punkt 5.1.4.2.
74
Wykorzystując klasyfikację głębokości partnerstwa11 należy wskazać, że zaobserwowany w
badanej populacji przedsiębiorstw poziom współpracy z dostawcami skupia się na pierwszej
fazie, występuje tu najwięcej badanych przedsiębiorstw. Oznacza to postrzeganie dostawców
jako wytwórców materiałów, części i podzespołów, które nabywane są od nich w
transakcjach typowo handlowych. Wyższy poziom współpracy określany jako partnerstwo w
wytwarzaniu materiałów, części i podzespołów można zaobserwować w siedmiu badanych
przedsiębiorstwach (nr 1, 3, 15, 26, 27, 28, 30), które aktywnie współpracują ze stałymi
dostawcami w dziedzinie poprawy jakości materiałów i elementów od nich nabywanych, czy
poprawy organizacji zaopatrzenia. Następnym etapem zacieśniania współpracy
przedsiębiorstw wg M. Trockiego jest sytuacja, w której dostawcę traktuje się jako partnera w
rozwoju produktu. Ten poziom współpracy zaobserwowano w siedmiu firmach (nr 8, 9, 16,
19, 31, 33, 34). Przejawiał się on współpracą służb konstruktorskich dostawców i odbiorcy w
projektowaniu i doskonaleniu produktu. tzw. co-design.
Na najwyższym poziomie współpracy dostawcę postrzega się jako partnera w tworzeniu
nowych wartości (współpraca w obniżaniu kosztów, kształtowaniu wartości dla konsumenta
itd.). Takie partnerstwo zaobserwowano w dwóch badanych firmach (nr 4 i 20). Są to firmy
przewodzące łańcuchowi dostaw, w którym są tzw. firmami flagowymi. Współpraca
przejawiała się tu nie tylko szeroko zakrojonymi działaniami wspierającymi dostawców, ale
rozszerzała się również na obszary współtworzenia wyrobu jak również koordynacji
produkcji poszczególnych ogniw łańcucha przetwarzania, rezerwacją mocy produkcyjnych u
dostawców, wieloletnimi kontraktami otwartymi itd.
Przedstawiając powyższą klasyfikację należy zauważyć fakt, że spośród 16 firm, które
znalazły się na wyższych etapach partnerstwa prawie wszystkie wywodziły się z grupy
wiodącej (70% tej grupy).
5.2.6. Szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych dostawców
Decyzje dotyczące wyboru strategicznych dostawców przez badane przedsiębiorstwa
były w kompetencji rożnych szczebli kierowania. Rozkład odpowiedzi respondentów na
pytania dotyczące tego tematu przedstawiał się następująco:
w trzech firmach decyzje takie podejmowane są autonomicznie przez nadrzędne
spółki w holdingu, do którego należą (firmy nr 4, 19, 20),
11 Trocki (2001) s. 10
75
w dalszych dwóch decyzje wymagają akceptacji nadrzędnych spółek, lub komórek
zaopatrzenia materiałowego (firmy nr 8, 9)
w dwóch przypadkach leży to w kompetencji zespołów np. triada złożona z
przedstawicieli zaopatrzenia, działu badań i rozwoju i kontroli jakości, zespoły ds.
obniżania kosztów produkcji, tzw. RKM (Zespół Redukcji Kosztów Materiałowych),
takie rozwiązania stosują firmy nr 10, 28,
w 17 firmach realizują to służby zaopatrzenia we współpracy z zarządem (firmy nr 1,
2, 3, 6, 11, 15, 16, 17, 21, 23, 24, 26, 27, 30, 31, 33, 34),
w ośmiu firmach decyzje podejmuje dyrekcja, prezes albo członkowie zarządu;
oczywiście opinie komórki zaopatrzenia są jak najbardziej brane pod uwagę,
kierownik zaopatrzenia uczestniczy negocjacjach z takimi dostawcami (firmy nr 5, 7,
12, 14, 18, 22, 29, 32), przy czym w firmach nr 14 i 29 istnieją centralne komórki
zaopatrzenia jednak ich ingerencja w sferę zaopatrzenia badanych spółek znacząco
zmalała po bankructwie koncernu,
tylko w dwóch firmach wyborem strategicznych dostawców i negocjacjami
kontraktów z nimi zajmuje się osobiście prezes zarządu wraz z działem
konstrukcyjnym, a komórka zaopatrzenia jest odpowiedzialna jedynie za realizację
podpisanych kontraktów (firmy nr 13, 25).
Sytuacja ta wskazuje, że większość kierowników służb zaopatrzenia ma wpływ na wybór
strategicznych dostawców. Rysuje się jednak tendencja do centralizacji wyboru
strategicznych dostawców w ramach struktur holdingowych. Pozwala to wykorzystać efekt
synergii w postaci silniejszej pozycji przetargowej w stosunku do dostawcy, zwiększonego
wolumenu zakupów lepszych technik negocjacji itd.
Analogiczna sytuacja panuje w przedsiębiorstwach należących do grupy wiodącej. W 12
firmach kierownicy deklarują swój udział w procesie wyboru strategicznych dostawców. W
pięciu firmach jest to domeną centralnych służb zaopatrzenia w koncernach. Jedynie trzech
respondentów z grupy wiodącej deklaruje słaby wpływ na wybór tych dostawców.
5.3. Cena nabycia
Trzeci element marketingu zakupów mix stanowiła cena nabycia materiałów,
surowców i podzespołów. W tym obszarze badaniu podlegały trzy ściśle ze sobą powiązane
zagadnienia. Przede wszystkim pytano o sposoby oddziaływania służb zaopatrzenia na
76
poziom cen oferowanych przez dostawców. Jednak poziom cen jest jedną ze składowych
analizy kosztów nabycia materiałów gdyż konieczne jest ustalenie relacji pomiędzy cenami a
jakością dostarczanych materiałów oraz warunkami dostawy jak: koszty transportu, termin,
rabaty ze względu na zakupywaną ilość, szybką płatność, czy lojalność odbiorcy. Oprócz tego
ceny zależą również od sprawnego regulowania płatności w stosunku do dostawcy. Częste
zatory płatnicze powstające pomiędzy przedsiębiorstwami w naszym kraju skutkują
wprowadzaniem przez dostawców limitów zakupowych, żądaniem płatności
natychmiastowych, czy wręcz stosowaniem zaliczek na poczet dostaw – zwłaszcza w
stosunku do odbiorców trwale uchylających się z regulowaniem płatności.
W badaniach położono więc nacisk na sposoby analizy cen. Ponadto pytano o wpływ
kierowników zaopatrzenia na regulowanie płatności za dostawy. Próbowano również ustalić
jak służby zaopatrzenia szacują oszczędności na zakupach oraz czy wykorzystują w tym celu
takie narzędzia jak budżety, klauzule w kontraktach o sukcesywnych redukcjach cen itd.
5.3.1. Specyfika polityki cen nabycia
Strategia w elemencie marketingu zakupów mix jakim jest cena nabycia materiałów
jest mocno skorelowana z innymi działaniami takimi jak: wyborem dostawcy (a poprzez to
warunków dostawy np. termin, transport itd.), decyzja co do zakupywanego materiału (jakość,
skład, marka). Wybór więc jest wielokryterialny, trudno jest jednoznacznie wskazać na niski
poziom cen jako priorytet strategii w obszarze tego elementu marketingu zakupów mix.
Przedsiębiorstwo w roli kupującego może mieć ograniczone możliwości kształtowania ceny
płaconej za dostarczane materiały i usługi. Dziać się tak może choćby w przypadku przewagi
siły przetargowej dostawców, np. na zmonopolizowanych rynkach. Wtedy wpływ kupującego
przejawia się praktycznie w umiejętnościach negocjacji z dostawcami wynikających z pozycji
przetargowej oraz zdolności samych negocjatorów. Wybór materiałów tanich czy drogich
determinują często konstruktorzy produktu określając w projekcie specyficzne cechy
materiałów.
W literaturze przedmiotu wskazuje się na przesunięcie akcentów z cen i kosztów (najniższe),
które były priorytetem dla tradycyjnej logistyki, na poziom obsługi klientów (czas realizacji
zamówień, niezawodność itd.)12. Racjonalizacja kosztów nabycia może być przedmiotem
rozważań pod warunkiem osiągnięcia satysfacjonującego odbiorcę poziomu obsługi. W tym
ujęciu o strategii dotyczącej ceny nabycia można mówić po spełnieniu tego warunku. Dla
12 Blaik (2001) s. 40-42.
77
służb zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach bezpośrednim odbiorcą zakupionych
materiałów były działy produkcyjne.
Powyższe uwagi nie oznaczają ograniczenia znaczenia ceny w strategii zakupu. W
przedsiębiorstwach, które stosują strategię lidera kosztowego rola cen zakupu będzie wysoka.
Natomiast w firmach nastawionych na różnicowanie produktu i jego wysoką jakość rola cen
zakupu materiałów będzie miała odpowiednio niższe znaczenie13. Jednak zauważalne jest nie
występowanie w czystej postaci strategii lidera kosztowego, zwłaszcza w populacji
przebadanych przedsiębiorstw przemysłowych. Świadczyć o tym mogą posiadane przez
przedsiębiorstwa certyfikaty ISO (posiada go 85% badanych firm), kryteria oceny materiałów
gdzie pierwszorzędną ocenianą cechą jest ich jakość (27 wskazań tj. 79% populacji) oraz
deklaracje respondentów o wysokiej jakości produkowanego przez firmę produktu (29
deklaracji tj. 85% populacji).
Zakładając utrzymanie wymaganego poziomu obsługi odbiorcy efekt redukcji cen
zakupywanych materiałów można uzyskać poprzez odpowiednie kształtowanie relacji z
dostawcami i rynkami zaopatrzeniowymi. Wyróżnić tu można dwie strategie:
aktywne oddziaływanie w kierunku polipolizacji rynku, np. przez wyszukiwanie i
pozyskiwanie nowych dostawców, czemu sprzyja globalizacja wymiany handlowej i
standaryzacja materiałów,
ścisła współpraca z dostawcami w ramach łańcucha dostaw, uwzględnia ona
długofalowe obniżki cen materiałów wynikające z korzyści jakie osiągną strony w
tytułu wzajemnej współpracy.
Strategie te nie są rozłączne można je stosować razem do różnych grup asortymentów, np.
międzynarodowy koncern motoryzacyjny ściśle współpracuje ze swoimi dostawcami
pierwszego rzędu (wysoko przetworzone podzespoły typu silnik, skrzynia biegów, fotele itd.),
jednocześnie stosuje bezwzględną strategię najniższej ceny na skalę światową w materiałach
słabo przetworzonych typu śruby, wkręty, które to materiały w czasie prowadzonych badań
sprowadzał z Brazylii ze względu na ówczesny wysoki kurs złotówki wobec $ (4,50 zł/1$ w
2002 r.)
Mając na uwadze współzależność kształtowania się cen zakupu materiałów od wielu innych
ważnych czynników w badaniach skupiono uwagę na działaniach przedsiębiorstw
nakierowanych na długofalowe obniżanie cen materiałów przy założonym
13 Stempin (1995) s. 76.
78
satysfakcjonującym poziomie obsługi odbiorcy. Umożliwiło to koncentrację uwagi na
metodach analizy cen materiałów dostępnych na rynkach oraz działaniach zorientowanych na
redukcję cen oferowanych przez dostawców. Aspekty dotyczące wpływu służb zaopatrzenia
na wewnętrzne obszary przedsiębiorstwa takie jak:
stosowanie tańszych substytutów,
możliwości zastosowania standaryzacji, czy unifikacji materiałowej,
doskonalenia organizacji gospodarki materiałowej wewnątrz firmy,
jako odpowiedzi na zbyt wysokie ceny materiałów omówiono już wcześniej w podrozdziale
dotyczącym kształtowania przedmiotu zakupu.
5.3.2. Analiza i kształtowanie poziomu cen nabycia
Wśród parametrów, które służą respondentom w procesie analizy cen zakupywanych
materiałów można wymienić relacje pomiędzy ceną materiału a jego:
jakością,
warunkami zapłaty,
kosztami transportu,
minimami zakupowymi,
możliwościami uzyskania rabatów.
W przypadku jakości to większość badanych przedsiębiorstw deklaruje, że akceptuje prawie
wyłącznie materiały o wysokiej jakości. W niektórych przedsiębiorstwach priorytetem była
możliwość zakupu materiałów w ilości dostosowanej do zapotrzebowania materiałowego
wyznaczonego przez zlecenia produkcyjne bez tworzenia zapasu. Najczęściej spowodowane
było to słabą płynnością finansową i niechęcią do zamrażania pieniędzy w zapasach. W
przypadku produkcji jednostkowej, niepowtarzalnej zakupy ograniczonej ilości materiałów
były wymuszone specyfiką tego typu produkcji - pod konkretne zlecenia. W zależności od
przyjętych priorytetów kierownicy służb zaopatrzenia starali się optymalizować zakupy.
Jednak aby ustalić, czy są w użytku jakieś narzędzia, formalne metody optymalizacji takiej
kalkulacji cenowej pytano o:
stosowane techniki analizy ceny materiału, podzespołu, elementu,
korzystanie z rabatów, dopłat, przedpłat w optymalizacji procesu zakupu,
kalkulację osiągniętych oszczędności.
79
Spośród znanych metod analizy cen jak14:
a) metoda obserwacji cen,
b) metoda porównywania cen,
c) metoda analizy struktury ceny,
wszyscy respondenci deklarowali wykorzystanie dwóch pierwszych metod. Stanowczo
mniejszą popularnością cieszy się za to analiza struktury ceny materiału. Przeprowadzana jest
ona w ośmiu przedsiębiorstwach tj. 23% populacji (4, 6, 9, 16, 20, 28, 30, 33). Ponadto w
dwóch firmach (nr 14, 29) taka analiza była prowadzona, ale obecna sytuacja zmniejszonego
wolumenu produkcji, a poprzez to i zakupów, osłabiła znacznie siłę przetargową wobec
dostawców. Skutkuje to trudnościami we wpływaniu na dostawców by przygotowywali taką
analizę.
Najczęściej analizę struktury ceny materiału wymuszał proces atestacji nowego dostawcy
przez instytucje zewnętrzne, albo wewnętrzne komórki firmy odpowiedzialne za zapewnienie
jakości.
W pozostałych 24 przedsiębiorstwach (70% populacji) respondenci deklarowali, że nie
wymagają od dostawców przygotowania takiej analizy. Motywowali to brakiem potrzeby
posiadania takich informacji, tajemnicą handlową, którą zasłaniają się dostawcy, albo
niemożliwością kontroli poprawności przedstawionych kosztorysów, co otwierałoby pole do
manipulacji.
Można więc powiedzieć, że wszystkie przedsiębiorstwa stosujące analizę struktury ceny
zakupywanych podzespołów należały do grupy wiodącej.
Wygenerowane oszczędności pokazywane były przez respondentów najczęściej na
przykładach uzyskanych rabatów, albo okazyjnych zakupach związanych np. z upadkiem
dostawcy i wyprzedażą jego zapasów. Incydentalny charakter takich działań wskazuje na
słabe wykorzystanie rachunku ekonomicznego do optymalizacji zaopatrzenia. Stosowanie
symulacyjnego rachunku w celu ustalenia optymalnego dostawcy, wielkości partii dostawy,
czy zapasów buforowych, tak aby minimalizować całkowite koszty tworzenia, utrzymywania
i braku zapasów danego asortymentu jest wykorzystywane jedynie w pięciu firmach (nr 4, 20,
28, 30, 33 tj. 15% populacji).
14 Stempin (1995) s. 74.
80
Podejście respondentów do problemu wykorzystania rabatów było zróżnicowane. Regularne
korzystanie ze znacznych rabatów u ważnych swoich dostawców deklaruje sześć firm, tj. 18%
populacji (nr 3, 8, 9, 11, 17, 32) . Przeważnie są to rabaty ze względu na duży wolumen
zakupów w skali roku u konkretnego dostawcy, np. hurtownie części i elementów
elektrycznych, przy okazji prowadzą one kompletację wg zamówienia jednego z badanych
przedsiębiorstw. Dziewięć firm, tj. 26% populacji, deklaruje nieregularne korzystanie z
rabatów, czy okazji cenowych, czyli w sytuacji gdy uda się wynegocjować obniżkę, albo gdy
wielkość produkcji pod konkretne zamówienia pozwoli na zakup minimalnej ilości
asortymentu objętej rabatem (firmy nr 6, 12, 13, 15, 19, 21, 23, 24, 26). Wynika to
przeważnie z faktu zmniejszenia się wielkości produkcji w badanych przedsiębiorstwach,
którego przyczyną jest stagnacja gospodarki krajowej i światowej. Ponadto sytuacja
finansowa przedsiębiorstw, a dokładniej kłopoty z zachowaniem płynności finansowej,
sprawiały, że zakupywane były materiały w ilościach dokładnie odpowiadających wielkości
produkcji – „nic na magazyn”. Tylko w nielicznych przypadkach decydowano się na zakupy
ilości przekraczających bieżące zapotrzebowanie produkcyjne, tworząc zapasy tych
asortymentów. Miało to najczęściej miejsce wtedy gdy dostawca stosował minima zakupowe,
albo znaczne upusty na standardową partię dostawy np. opakowanie (paleta, bela itp.),
pojemność środka transportowego, czy arkusz blachy. Sytuacja, w której priorytetem jest
utrzymanie płynności, nie sprzyja prowadzeniu kalkulacji traktującej rabat jako oszczędność
w relacji z kosztami utrzymywania zapasu. Wręcz odwrotnie skłania ona przedsiębiorstwa do
akceptowania dopłat za małą ilość zakupionego materiału, jakie wymagają niektórzy z
dostawców. Przedpłaty, dopłaty, albo zakup niektórych materiałów za gotówkę realizuje
siedem firm, tj. 26% populacji (firmy nr 5, 7, 14, 13 16, 22, 25, 28, 29). Powodem jest
oczywiście zachwiana płynność finansowa oraz utrata zaufania dostawców, co do
regulowania przez nie płatności. Jak również powodować je mogą małe ilości zakupywanych
materiałów (dopłaty za małą ilość).
Pozostałe 12 firm, tj. 35% populacji (nr 1, 2, 4, 10, 18, 20, 27, 28, 30, 31, 33, 34) nie korzysta
z rabatów w rozliczeniach się ze swoimi dostawcami ponieważ ich produkcja jest
jednostkowa i niepowtarzalna, albo prowadzona na małą skalę, a w dodatku nieregularnie
(dwa wskazania), lub zlikwidowano magazyn. W sześciu przypadkach respondenci
deklarowali niechęć do systemu rabatowego u dostawców. Ich zdaniem utrudnia on
niepotrzebnie kalkulacje ilościowo – cenowe (zmniejsza przejrzystość tych kalkulacji),
wprowadza pewną nieufność w stosunkach pomiędzy partnerami, zwłaszcza jeżeli poziom
rabatu kształtuje się na poziomie około kilkudziesięciu procent tzw. „papierowe rabaty”.
81
Respondenci ci wskazywali, że preferują zasadę negocjowania „dobrej ceny”
satysfakcjonującej obie strony, a nie komplikowania warunków kontraktu.
Rozkład podejścia firm z grupy wiodącej do problematyki wykorzystania rabatów nie jest
jednoznaczny. Można jedynie wskazywać na przewagę deklaracji respondentów o niechęci
wykorzystywania rabatów i preferowania wynegocjowanej „dobrej ceny” – dziesięć wskazań
co stanowi 50% populacji firm zaliczonych do grupy wiodącej. Tylko jedna firma (nr 16) z
grupy wiodącej ze względu na swoją zachwianą płynność finansową zmuszona jest do
stosowania przedpłat, dopłat za małą ilość, czy ekspresowy czas dostawy. Pozostałe firmy z
grupy wiodącej wykorzystują rabaty systematycznie (cztery wskazania), lub nieregularnie
(pięć wskazań)
Innym sposobem kalkulowania oszczędności było porównanie wielkości rzeczywistych z
planowanymi. Jeżeli wydatki planowane na zakupy odpowiednich asortymentów
materiałowych przekraczały rzeczywiste, a zadania produkcyjne zostały zrealizowane w
całości, to kierownictwo służb zaopatrzenia mogło pochwalić się wygenerowanymi
oszczędnościami. W sytuacji odwrotnej często tłumaczono się nieprzewidzianymi zmianami
w otoczeniu przedsiębiorstwa, które doprowadziły do wzrostu cen określonych materiałów,
albo świadomym niedoszacowaniem budżetów zaopatrzenia na etapie planowania, często
wymuszonym przez służby finansowe.
Tą metodę określania oszczędności dało się zaobserwować w przedsiębiorstwach, które
posiadały sprawny system planowania. Są to przede wszystkim przedsiębiorstwa
wykorzystujące system Planowania Potrzeb Materiałowych (PPM, ang. MRP I) oraz firmy, w
których stosuje się budżety dla służb zaopatrzenia. Dotyczyło to 12 firm, tj. 35% populacji
(firmy nr 4, 6, 8, 9, 11, 15, 20, 28, 30, 31, 33, 34), sześć z nich to przedsiębiorstwa należące
do dużych międzynarodowych koncernów, a siedem to samodzielne przedsiębiorstwa
krajowe. Oprócz tego w trzech badanych spółkach system budżetowania istniał wcześniej lecz
został zawieszony ze względu na wyjście inwestora, albo na bardzo złą kondycję koncernu i
związanym z tym zmniejszonym poziomem produkcji (firmy nr 14, 26, 29).
Zaobserwowano wykorzystywanie tej metody szacowania oszczędności w większości firm
należących do grupy wiodącej (11 wskazań na 20 firm tj. 55%).
Podczas wywiadu pytano również respondentów, czy w kontraktach zawieranych ze swoimi
dostawcami, zwłaszcza w długoterminowych, próbują zamieścić zapisy o stopniowych
redukcjach cen na dostarczane asortymenty. Ośmiu respondentów, tj. 23% populacji,
82
zadeklarowało, że takie działania są przez nich podejmowane z dobrym skutkiem, sześć z
nich to spółki dużych międzynarodowych koncernów (firmy nr 4, 8, 19, 20, 27, 30), natomiast
dwa pozostałe to: przedsiębiorstwo branży spożywczej kształtujące w ten sposób umowy ze
swoimi plantatorami (nr 1) oraz krajowa, indywidualna firma produkująca spawarki,
zgrzewarki i odlewy (nr 6). W trzech firmach takie programy redukcji cen materiałów były
stosowane, ale ze względu na wyjście z nich inwestora strategicznego, albo bardzo złą
kondycję koncernu zostały zawieszone (nr 14, 26, 29). Ponadto w dwóch dalszych firmach (nr
33, 34) zaobserwowano próby wprowadzenia takich zapisów do kontraktów z dostawcami.
Jednak podstawowe problemy związane z niemożnością wpływania na dostawców przez
badane firmy, albo egzekwowania od nich takich ustaleń, wynikają z zachwianej płynności
finansowej, zmniejszenia wolumenu zakupywanych materiałów, czy nieregularnych
zakupów.
Zapisy w kontraktach z dostawcami o systematycznych redukcjach cen dostarczanych
materiałów zaobserwowano praktycznie tylko w firmach należących do grupy wiodącej.
Dotyczyło to ośmiu firm z tej grupy oraz dodatkowo dwóch, w których zidentyfikowano
próby wdrożenia takich rozwiązań.
Nie udało się jednoznacznie ustalić poziomu znajomości, a dalej stosowania przez
respondentów koncepcji analizy wartości. Najczęściej respondentom pytanie kojarzyło się z
ustalaniem wartości dodanej (VA) w rozumieniu podatkowym.
5.4. Komunikacja z otoczeniem
Czwarty z opisywanych elementów marketingu zakupów mix dotyczy działań
mających na celu kształtowanie właściwego przepływu informacji pomiędzy
przedsiębiorstwem a jego dostawcami, partnerami handlowymi oraz instytucjami związanymi
z procesem zakupu. Dotyczy to zarówno świadomych i zamierzonych działań, dzięki którym
można wpływać na kształtowanie odpowiedniego wizerunku, renomy firmy, jak również
oszczędności generowanych na drodze:
a) lepszej koordynacji działań razem z dostawcami,
b) szybszego przepływu informacji
83
c) lepszej, np. szerszej, bazy informacyjnej potrzebnej do podejmowania właściwych
decyzji przez kierownictwo służb zaopatrzenia.
W badaniach zwrócono szczególną uwagę na źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych,
promocję potrzeb materiałowych oraz na działania podejmowane przez służby zaopatrzenia
kreujące wizerunek firmy.
5.4.1. Źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych
W początkowych pytaniach o tą sferę zarządzania zaopatrzeniem próbowano
zidentyfikować podstawowe źródła informacji o dostawcach w badanych firmach. Zgodnie z
oczekiwaniami w większości przedsiębiorstw (29 wskazań, tj. 85% populacji) są to zapytania
ofertowe, lub oferty składane przez dostawców, dalej katalogi branżowe, materiały
promocyjne dostawców, targi15. Korzystanie z przetargów jako formy promocji zakupów w
badanych firmach nie było popularne. Otwartych przetargów opartych na procedurze
podobnej do procedurze przetargów publicznych nie zanotowano w żadnym
przedsiębiorstwie. Najczęściej respondenci tłumaczyli to hermetyczną branżą lub
długotrwałym i kosztowny postępowaniem. W pięciu przedsiębiorstwach (nr 4, 20, 24, 26,
33) zanotowano deklaracje korzystania z aukcji w internecie jako źródła zakupu niektórych
materiałów, czy części. Oprócz wymienionych źródeł respondenci podkreślali własne
doświadczenie i znajomości wynikające z wielu lat pracy w danej dziedzinie. Wiedza ta
stanowi w dużej części know how służb zaopatrzenia, gdyż formalizacja tych informacji
ogranicza się jedynie do kartotek dostawców, formularzy okresowej oceny dostawców wg
procedur ISO i ewentualnie raportów z przeprowadzonych audytów. Jedynie w pięciu
przypadkach, tj. 15% populacji, podstawowym źródłem informacji o dostawcach była szeroka
baza danych na ten temat. Aby zostać dostawcą tych firm należało przejść długi proces
atestacji zakończony przeważnie audytem. Dotyczyło to spółek należących do koncernów
międzynarodowych z branży motoryzacyjnej i produkcji pojazdów szynowych (nr 4, 14 20,
29, 30). Przy czym w firmach nr 14 i 29 proces ten przestał obowiązywać z chwilą
bankructwa koncernu macierzystego.
Powyższe odpowiedzi uzasadniają fakt, że żadna z badanych firm nie korzystała nigdy z
usług wywiadowni gospodarczych, aby pozyskać informacje o dostawcach. Respondenci
wskazywali na brak potrzeby zamawiania takich usług, gdyż sami są ekspertami na
15 Podobne wyniki badań przedstawia Wojciechowski (1999a) s. 259
84
wybranych rynkach dostawczych, a w niektórych przypadkach sami wykonywali takie
zadania w formie obowiązkowego audytu.
Rola internetu jako źródła informacji nie jest postrzegana jako pierwszoplanowa w żadnej z
badanych firm. Aby ustalić, czy służby zaopatrzeniowe posługują się tym medium należało
zadać dodatkowe pytanie i choć 32 firmy, tj. 94% populacji, wykorzystywały internet do
realizacji zadań zaopatrzeniowych, to przeważnie spełniał on rolę typowo informacyjną, nie
przynosił efektów w postaci kontraktów. Służył często badaniom rynków zaopatrzeniowych
jak i pozyskiwaniem innego rodzaju informacji. Jednak w pięciu przedsiębiorstwach
zauważono wykorzystywanie aukcji internetowych, na których dostawcy mogą oferować
swoje materiały. W zakresie części elektronicznych jedna polska firma korzysta z zakupów na
aukcji prowadzonej na komercyjnym portalu internetowym (nr 24), a w dwóch innych
dostawcy mogą oferować swoje materiały na wydzielonej podstronie zaopatrzeniowej
umieszczonej na głównej stronie tego przedsiębiorstwa (26, 33). Międzynarodowy koncern
samochodowy (nr 20) jest współtwórcą platformy covisint.com która prowadzi aukcje dla
dostawców z całego świata w czasie rzeczywistym. Jednocześnie korzysta z innych
dostępnych portali internetowych, których powstaje coraz więcej np. ventro.com, e-steel.com
i wiele innych16. W koncernie produkującym pojazdy szynowe trwały prace nad
uruchomieniem takiej giełdy (nr 4). Opisane tu przypadki były jedynymi przykładami
wykorzystania formy zakupów zbliżonej do warunków przetargu otwartego.
5.4.2. Promocja zakupów
Wśród działań promujących zakupy, które wykorzystują badane przedsiębiorstwa
najczęściej występowały:
udział w targach i wystawach,
rozpowszechnianie własnych materiałów reklamowych w postaci katalogów,
gadżetów np. długopisów, kalendarzy itp.,
korzystanie z aukcji internetowych,
wykorzystanie do tych celów swoich witryn internetowych.
Jednak pierwszoplanowym czynnikiem, na który wskazywali respondenci zapytani o sposoby
promocji zakupów, było regulowanie płatności za dostawy.
16 Opisy takich giełd można znaleźć w literaturze np. Sznajdera (2001) s. 6, Ponadto informacje dostępne są bezpośrednio w sieci pod podanymi adresami
85
W siedmiu przedsiębiorstwach (nr 4, 15, 19, 20, 30, 33, 34, tj. 21% populacji) podkreślano
solidne i terminowe regulowanie swoich zobowiązań jako główny czynnik kreujący image
firmy w oczach dostawców. Były to głównie spółki międzynarodowych koncernów oraz dwa
duże samodzielne przedsiębiorstwa krajowe. W 14 przedsiębiorstwach (nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12,
13, 14, 16, 22, 25, 26, 29, tj. 38% populacji) wskazano na główną barierę tworzenia
wizerunku firmy w otoczeniu jaką właśnie była sytuacja nie płacenia w terminie zobowiązań
wobec swoich dostawców, wiąże się to z zatorami płatniczymi i zachwianą płynnością
finansową firmy. Zdaniem więc 21 respondentów, tj. 62% populacji, kardynalnym
czynnikiem wpływającym na wizerunek przedsiębiorstwa w otoczeniu, a dalej możliwości
promocji własnych zakupów, jest płacenie lub niepłacenie swoich zobowiązań. W nawiązaniu
do tego tematu warto przeanalizować odpowiedzi na pytanie, które pojawiło się we
wcześniejszej części kwestionariusza, dotyczące możliwości wpływania kierownika
zaopatrzenia na regulowanie płatności. W 11 przedsiębiorstwach (nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26,
28, 29, 33, 34, tj. 32% populacji) respondenci stwierdzili, że mają możliwość wpływanie na
płatności, mogą decydować o kolejności i wysokości wypłat dla poszczególnych dostawców.
Takie kompetencje wynikają przeważnie z faktu pełnienia przez kierownika zaopatrzenia
także innej funkcji w przedsiębiorstwie (dwóch kierowników zaopatrzenia było również
członkami organów przedsiębiorstwa – rady nadzorczej spółki i zarządu spółdzielni), albo z
jego pozycji i dobrych kontaktów personalnych z naczelnym kierownictwem (wspomniało o
tym pięciu respondentów). Pozostałych czterech kierowników możliwości takie osiągnęło
poprzez swoje silne zaangażowanie i energię wkładaną w procesy doskonalenia zarządzania
sferą zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Zostało to zauważane i docenione przez zarząd, który
zaczął uwzględniać ich postulaty również w sferze płatności.
W 12 przedsiębiorstwach (nr 6, 7, 9, 13, 17, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 31, co stanowi 35%
populacji) kompetencje kierowników zaopatrzenia ograniczały się do formułowania sugestii,
dotyczących hierarchii ważności poszczególnych płatności dla decydenta jakim był dyrektor
finansowy albo prezes zarządu. W pozostałych 11 firmach (32% populacji) kierownicy
zaopatrzenia nie mają żadnego wpływy na regulowanie płatności, warto przy tym wspomnieć,
że w trzech przypadkach (nr 19, 20 i 30) według respondentów jest to całkowicie zbędne,
gdyż firma jest dobrym płatnikiem.
Zdaniem 18 respondentów (nr 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 12, 15, 16, 17, 19, 20, 26, 28, 31, 33, 34, tj.
53% populacji, wyrobiona już marka i tradycja ich przedsiębiorstwa powinna wpływać na
86
prestiż bycia dostawcą takiej firmy. Jednak w przypadku wcześniej opisanych 14
przedsiębiorstw, które miały duże kłopoty z terminowym regulowanie swoich zobowiązań
obserwuje się deprecjację posiadanej marki i image’u firmy w jej otoczeniu. Zyskanie lub
utrata image’u firmy to proces cechujący się pewną inercją. Zaobserwowano również
zjawisko utrzymywania się dobrej reputacji firmy wśród dostawców pomimo istotnych zmian
jakie zaszły w badanych przedsiębiorstwach. Trzy firmy korzystały z wizerunku jaki został
utworzony wokół nich kiedy były spółkami należącymi do silnych koncernów, choć zostały
już odsprzedane innym inwestorom (nr 1, 26, 34).
Respondentów pytano więc jakie działania, poza płatnościami, podejmują w celu budowania i
umacniania swojego pozytywnego wizerunku. Najczęściej respondenci wskazywali na targi i
wystawy. Udział w targach i wystawach deklaruje większość badanych kierowników
zaopatrzenia – 21 wskazania (firmy nr 1, 3, 4, 6, 8, 9, 11, 12, 13, 17, 19, 20, 23, 26, 27, 28,
30, 31, 32, 33, 34, tj. 62% populacji). Rozkład odpowiedzi przedstawiał się następująco:
w okresie rocznym kilkukrotny udział w targach zadeklarowało 18 respondentów (nr
3, 4, 6, 8, 9, 11, 12, 17, 19, 20, 23, 26, 27, 28, 30, 31, 33, 34, tj. 53% populacji) w tym
osiem (nr 4, 8, 9, 19, 20, 23, 31, 34, tj. 23%) uczestniczy w targach zagranicznych,
w trzech przedsiębiorstwach (nr 1, 13, 32, tj. 9% populacji) kierownik zaopatrzenia
wyjeżdża na targi krajowe tylko raz w roku,
w pozostałych 13 firmach kierownictwo zaopatrzenia nie uczestniczy w takich
wyjazdach, co motywowane jest brakiem takich potrzeb – wyjeżdżają służby
marketingowe i konstruktorzy, albo brakiem funduszy i czasu.
Interesujące były odpowiedzi na pytanie dotyczące wyposażenia kierowników zaopatrzenia
jadących na targi w materiały promocyjne własnego przedsiębiorstwa. Tylko siedmiu z nich
(nr 3, 4, 8, 13, 17, 23, 33, tj. 21% populacji) zabiera ze sobą coś ponad firmową wizytówkę.
Pozostałych 15 respondentów było zdania, że jest to zadaniem służb marketingowych, a dla
nich stanowiłoby zbędny balast. W niektórych przypadkach można przyznać takiej
argumentacji rację, zwłaszcza gdy reprezentowali znane koncerny o międzynarodowym
zasięgu, albo w sytuacji wąskich, hermetycznych segmentów rynku, gdzie wszyscy dostawcy
i odbiorcy dobrze się znają np. producenci elementów dźwigów osobowych. Na gadżety i
materiały reklamowe wręczane dostawcom, wskazało ośmiu badanych respondentów (nr 4, 8,
9, 15, 16, 19, 28, 34, co stanowi 23% populacji).
87
Dopiero pytanie dodatkowe o listy referencyjne przypomniało 14 respondentom (41%
populacji), że zdarzają się prośby od dostawców o możliwość umieszczenia nazwy
przedsiębiorstwa na ich liście referencyjnej. Przeważnie respondenci wyrażają na to zgodę,
jednak nie traktują takich działań jako instrumentu aktywnego oddziaływania na otoczenie.
Wyjątek stanowiły tu 4 spółki (nr 4, 14, 20, 29) należące do koncernów samochodowych i
koncernu produkującego pojazdy szynowe. Wymagania atestacji swoich dostawców oraz
długotrwały i kosztowny proces eliminacji wymusił sam przez się prowadzenie pewnej
polityki referencyjnej w stosunku do dostawców. Jednak obecnie tylko jedna ze spółek nadal
prowadzi aktywnie takie działania, gdyż pozostałe dwie spółki należą do koncernu
samochodowego, który zbankrutował, a w przedsiębiorstwie wytwarzającym pojazdy
szynowe obecna skala produkcji jest bardzo mała. Zagadnienie to dotyczy strategii
rozciągania marki własnego przedsiębiorstwa na dostawców, jak również działań w
odwrotnym kierunku - kreowania marki własnych produktów przy wykorzystaniu markowych
materiałów i podzespołów od dostawcy. W tym kierunku obserwuje się działania firm nr 26 i
34 montujących w swoich wyrobach podzespoły renomowanych dostawców, których często
wskazują sami odbiorcy urządzeń.
Ostatnim z omawianych działań podejmowanych przez służby zaopatrzenia w kierunku
kreowania wizerunku firmy w otoczeniu może być prowadzenie w ramach witryny
internetowej przedsiębiorstwa własnej podstrony zawierającej podstawowe informacje dla
dostawców, a nawet wirtualną giełdę ofert.
W badanej próbie własnej witryny internetowej nie posiadało sześć badanych
przedsiębiorstw. Jednak pięć z nich korzystało z witryny internetowej obejmującej cały
koncern włącznie ze spółką w której przeprowadzano badania. Oznacza to, że tylko jedna
firma nie istniała w sieci w postaci strony internetowej (nr 25).
Na witrynach internetowych większości przedsiębiorstw (22 firm - nr tj. 65% populacji) nie
były dostępne żadne dane dotyczące służb zaopatrzenia. Zwykle pojawiały się tam adresy,
telefony, e-maile itd. dotyczące służb handlowych, marketingu i zarządu przedsiębiorstwa.
Na witrynach 11 firm (nr 1, 2, 4, 5, 6, 12, 15, 20, 26, 33, 34, tj. 32% populacji) można było
znaleźć dane teleadresowe służb zaopatrzenia. Wśród nich należy wyróżnić dwie spółki (nr 20
należąca do koncernu samochodowego oraz nr 4 wchodząca w skład koncernu produkującego
pojazdy szynowe) udostępniły one interfejs do swojego intranetu, zwłaszcza do systemu MRP
I dla dostawców tzw. I rzędu. Dla dostawców niestrategicznych prowadzą one natomiast
platformy internetowe tzw. poola, na których zainteresowani dostawcy mogą się rejestrować i
88
w zależności od przyjętych zasad takich wirtualnych rynków sprzedawać własne wyroby.
Przy czym w spółce koncernu wytwarzającego pojazdy szynowe takie poole jest właśnie w
momencie wdrożenia.
Wykorzystanie w celach promocji zakupów swoich stron internetowych zauważono jeszcze w
trzech przypadkach (firmy nr 6, 26, 33). Doliczając do nich jeszcze dwa wyżej opisane
przedsiębiorstwa należące do globalnych koncernów można stwierdzić, że zidentyfikowano
pięć firm, tj. 15% populacji, aktywnie wykorzystujących internet do kształtowania swoich
rynków dostawczych. Obserwacja ta jest na tyle interesująca, że wśród badanych
przedsiębiorstw znajdowało się aż 16 firm wchodzących w skład większych organizacji
gospodarczych typu holdingowego (nr 3, 4, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 27, 29, 30, 31).
Sytuacja taka sprzyja centralizacji strategicznych asortymentów materiałowych, co umożliwia
znaczne oszczędności w postaci redukcji cen ze względu choćby na efekt skali zakupów.
Powstało więc pytanie, czy takie działania są wspierane technologią internetową? W tym celu
pogłębiono badania o analizę witryn internetowych spółek nadrzędnych i centralnych dla
badanych firm. W 12 przypadkach na stronach internetowych spółek nadrzędnych i
centralnych nie znaleziono żadnych funkcji wspierających zakupy ani dla właściciela witryny
ani dla całego zgrupowania przedsiębiorstw. Natomiast na czterech witrynach internetowych
należących do wielkich globalnych holdingów umieszczone były linki do specjalnych portali
zajmujących się dostawcami i zakupami przez internet (e-procurement, e-supplying). Dwie
wcześniej opisane spółki (nr 4 i 20) korzystały z takich globalnych wirtualnych rynków.
Natomiast ciekawym faktem jest nie korzystanie z wirtualnych rynków dostępnych na
witrynach centrali macierzystego koncernu przez pozostałe dwie badane firmy (nr 27 i 31). W
jednej deklarowano całkowicie odmienny asortyment materiałowy wykorzystywany w
procesie produkcji niż materiały stosowane przez inne spółki koncernu (nr 31). Inaczej
mówiąc badana firma, choć wchodziła w skład międzynarodowego koncernu, to
reprezentowała całkowicie inną branżę niż pozostałe spółki korporacji. Powodowało to brak
przydatności wirtualnych rynków administrowanych przez koncern w procesie zaopatrzenia
tej spółki. Druga spółka (nr 27) również deklarowała pewną specyfikę zakupywanych
asortymentów materiałowych, lecz nie to było podstawową przyczyną nie korzystania z
wirtualnego rynku zaopatrzeniowego istniejącego na stronie głównej korporacji. Analizując
odpowiedzi respondenta na inne pytania ustalono wyraźną preferencję stałych sprawdzonych
dostawców ze względu na konieczność posiadania atestu przez materiały używane do
produkcji. Dodatkowym czynnikiem braku zainteresowania portalem zakupowym przez
badana spółkę mógł być również słaby poziom znajomości języka obcego przez kierownika
89
służb zaopatrzenia tej spółki, witryna koncernu była w dwóch wersjach językowych:
niemieckiej i angielskiej.
Budującym przykładem wykorzystywanie internetu w celach promocji własnych zakupów są
trzy samodzielne polskie przedsiębiorstwa (nr 6, 26, 33), stanowi to 9% badanej populacji. W
jednym z nich na stronie głównej firmy można znaleźć informacje o poszukiwaniach
producenta cewek polipropylenowych potrzebnych jako części zamienne do maszyn.
Działania takie, choć skromne, można uznać za perspektywiczne, niestety nie zanotowano
jeszcze efektów poszukiwania. W dwóch pozostałych firmach zanotowano tworzenie na
własnych witrynach internetowych portali obsługujących zainteresowanych dostawców. Po
zalogowaniu się, wypełnieniu formularza i akceptacji warunków sprzedaży ustalonych przez
odbiorcę mogą oni składać oferty w systemie aukcyjnym. W firmie nr 33 wybrani dostawcy
mają możliwość wglądu w plany MRP.
5.4.3. Potrzeba intensyfikacji promocji zakupów i kształtowania wizerunku firmy
Wydawać by się mogło, że w dzisiejszych czasach liberalizacji rynków,
rozszerzających się globalnych rynków promowanie własnych zakupów wydaje się
działaniem bezcelowym. Rosnąca konkurencja na rynkach zaopatrzeniowych powinna
samoistnie wymusić lepsze warunki dostaw. Jednak nadal można wpływać na ten proces np.
przyspieszając go poprzez tworzenie własnych lub uczestnictwo w istniejących giełdach, czy
aukcjach internetowych. W miarę instytucjonalnej obudowy tych rynków zwiększających
bezpieczeństwo transakcji wymiany coraz bardziej popularna będzie forma poszukiwania
partnerów na całym świecie oferujących jak najdogodniejsze warunki dostaw. Aby w
przyszłości zdobyć uznaną, a przynajmniej wiarygodną pozycję na tych rynkach dobrze jest
już dziś tam zaistnieć. Poziom zaufania kontrahentów handlujących na takich rynkach rośnie
w miarę ilości udanych transakcji przeprowadzonych przez uczestnika rynku. Mając dostęp
do danych opisujących historyczne kontrakty z udziałem podmiotu ocenia się jego
wiarygodność, rzetelność, terminowość, czasami można poznać opinie jego kontrahentów na
temat współpracy. Analogicznie działa wiele internetowych portali aukcyjnych ze
sztandarowym przykładem eBay.com. Promowanie swojej firmy jako wiarygodnego
uczestnika takich rynków należałoby zacząć jak najwcześniej, choćby po to aby zaznajomić
się z regułami panującymi na tych aukcjach np. czy należy się rejestrować i przejść proces
90
weryfikacji, jak długo on trwa, czy usługi wybranego portal są płatne, wreszcie – jakie reguły
panują przy ustalaniu ceny i warunków transakcji.
Problem zaistnienia na rynkach globalnych dotyczy zwłaszcza firm mniejszych, które nie
mogą wykorzystywać wypracowywanego wizerunku jaki posiadają spółki należące do
większych organizacji gospodarczych o strukturach holdingowych. Zaufanie do siebie muszą
one wykreować u kontrahentów własnymi siłami. W badanych przedsiębiorstwach
zidentyfikowano tylko jedno samodzielne krajowe przedsiębiorstwo, które korzysta z takich
rynków w przypadku nabywania podzespołów elektronicznych (nr 24), choć zakupy te
stanowią marginalną część zaopatrzenia w materiały w tej spółce. Potrzeba intensyfikacji
działań na rzecz promocji własnych zakupów jest więc na tym obszarze wyraźna.
Również ważne i potrzebne jest promowanie pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu.
Ponieważ pracownicy zaopatrzenia mają bezpośredni kontakt z dostawcami, kooperantami i
innymi interesariuszami przedsiębiorstwa to przynajmniej w części odpowiedzialni są za
postrzeganie ich firmy przez tych partnerów, mają więc wpływ na opinie krążące w otoczeniu
przedsiębiorstwa. Wymagać należy więc od nich odpowiednich kwalifikacji, które powinny
przejawiać się wysokim poziomem ich profesjonalizmu i etyki. Ponadto pracownicy służb
zaopatrzenia powinni być świadomi swojej roli w kształtowaniu wizerunku firmy w
otoczeniu. Należy rozwijać w ich świadomości poczucie odpowiedzialności za swoje czyny
pod kątem promocji przedsiębiorstwa w wielu aspektach otoczenia firmy.
Z badań można wnioskować, że badani kierownicy służb zaopatrzenia oceniali swoich
podwładnych wysoko (zob. rozdz. II. punkt 3.3.2.), w 21 przedsiębiorstwach (59% populacji
badanych firm) ocena lojalności i zaangażowania pracowników wypadła pozytywnie.
Dominował poziom średni wykształcenia, lecz pracownicy służb zaopatrzenia nadrabiali
długim stażem pracy oraz pozytywną weryfikacją dokonaną w wielu badanych
przedsiębiorstwach przy okazji restrukturyzacji zatrudnienia. Gorzej wypadła ocena
znajomości języków obcych, ale fakt ten jest łagodzony zmniejszaniem się importu
bezpośredniego na rzecz importu pośredniego, gdzie przedstawiciele handlowi producentów
władali językiem polskim. Najważniejszą oceną pracowników zaopatrzenia było porównanie
ich kompetencji do pracowników innych działów w badanym przedsiębiorstwie. Wyrażało się
ono również poziomem pensji pracowników zaopatrzenia w stosunku do zatrudnionych w
innych działach firmy. W większości badanych przedsiębiorstw respondenci deklarowali brak
istotnych dysproporcji – 18 wskazań, tj. 53% populacji. Jeżeli udało się ustalić różnice w
wysokości płac pracowników służb zaopatrzeniowych to kształtowały się one na ich
91
niekorzyść, przede wszystkim w stosunku do zatrudnionych w działach konstrukcyjnych i
handlowych. Stąd może powstać podejrzenie, że pracownicy służb zaopatrzenia ustępują
umiejętnościami zwłaszcza negocjacyjnymi pracownikom działów marketingu i zbytu, jest to
niezwykle istotne w przypadku kontaktów ze służbami sprzedaży firm dostawczych. Jednak
trudno to zweryfikować ze względu na fakt, że badanie nie objęło służb zbytu ani w badanych
przedsiębiorstwach, ani u ich dostawców. Ponadto w 14 badanych firmach, co stanowi 41%
populacji, nie udało się uzyskać żadnych informacji o wysokości płac ze względu na ich
utajnienie.
W przypadku oceny kierowników zaopatrzenia można posłużyć się deklarowaną przez nich
rolą jaką pełnią w przedsiębiorstwie, szerzej opisuje to punkt 4.2. rozdz. II. Tylko 10 z nich
deklarowało, że czuje się jedynie administratorami zakupu. Pozostali deklarowali, że są
menedżerami zakupu, czyli w mniejszy lub w większym stopniu uczestniczyli aktywnie w
procesie doskonalenia zarządzania sferą zaopatrzenia oraz usprawniania działania
przedsiębiorstwa. Należy docenić też fakt, że w 14 przedsiębiorstwach (41% populacji)
kierownicy służb zaopatrzenia działali pod presją zachwianej płynności finansowej. Wyniki te
warto wzbogacić subiektywną oceną badacza co do zaangażowania respondentów w
dziedzinie kształtowania wizerunku swojego przedsiębiorstwa w relacjach z partnerami na
rynkach zaopatrzeniowych. W tej materii zauważyć można znaczny niewykorzystany
potencjał działań kierowników zaopatrzenia w kierunku poprawy image’u firmy w otoczeniu.
Warto zwrócić uwagę przede wszystkim na:
a) opisane już w tym podpunkcie promowanie własnych zakupów przez nowy kanał
dystrybucji jakim jawi się internet i powstające w nim portale aukcyjne dla biznesu,
b) wzrost zaangażowania w kierunku współpracy z ośrodkami badawczo rozwojowymi i
akademickimi, przykładem słabych kontaktów praktyki z nauką może być niski udział
przedstawicieli praktyki na konferencjach organizowanych przez środowiska
akademickie, a w badanych przedsiębiorstwach nie zanotowano ani jednego
przypadku udziału respondentów na otwartych konferencjach tego typu, jeżeli mowa
była o szkoleniach i seminariach to przeważnie odbywały się one w gronie praktyków,
c) potrzebę otwartości we współpracy z innymi przedsiębiorstwami – dostawcami,
sąsiadami, kooperantami – szukanie wspólnych korzyści i koordynacja wspólnych
działań na wielu obszarach zamiast zasłaniania się tajemnicą handlową i konkurencją.
Główne przeszkody dla podejmowania powyższych działań leżą zdaniem większości
respondentów w nadmiernym obciążeniu bieżącymi obowiązkami i związanym z tym
brakiem czasu. Jednak nie może być to kardynalny argument, gdyż w wielu przypadkach
92
działania te zależą bardziej od dobrej woli i chęci zainteresowanych - jednak sąd ten trudno
empirycznie zweryfikować.
6. Opinie respondentów na temat uwarunkowań rozwoju zarządzania w
przedsiębiorstwie
Pod koniec kwestionariusza zawarto dwa otwarte pytania dotyczące:
głównych problemy w sferze zaopatrzenia materiałowego,
potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy.
Miały one na uwadze weryfikację niektórych pytań postawionych we wcześniejszej części
wywiadu oraz pewnego rodzaju podsumowanie podkreślające ważne problemy i bariery
rozwoju przedsiębiorstwa i służb zaopatrzenia w opinii respondentów.
6.1. Główne problemy w sferze zaopatrzenia
Wskazania respondentów uszeregowano według częstości występowania, ilustruje to wykres
9.
Największym problemem służb zaopatrzenia są zatory płatnicze i kłopoty z płynnością
finansową przedsiębiorstw. Wpływa to przede wszystkim na brak możliwości optymalizacji
dostaw ze względu na inne parametry. Dostawcy określają limity dostaw, w ramach których
są skłonni kredytować swojego odbiorcę. W momencie przekroczenia wyznaczonego limitu
dalsze dostawy uzależniane są od zapłaty zaległych zobowiązań. W przypadku całkowitej
utraty zaufania przez dostawców stosowane są również przedpłaty na zamówione partie
dostaw. Płynność jako główny czynnik ograniczający swobodę działania służb zaopatrzenia
wskazało 41% respondentów (firmy nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 16, 22, 25, 26, 29).
Wykres 9. Główne problemy w sferze zaopatrzenia materiałowego
93
Źródło: Opracowanie własne
Drugą najczęściej pojawiającą się kategorią są problemy z systemem informatycznym (32%
wskazań). Dotyczą one przede wszystkim braku zintegrowanego systemu informatycznego
klasy ERP umożliwiającego szybki przepływ informacji, koordynację i korektę planów i
działań w czasie rzeczywistym. Posiadane przez komórki zaopatrzenia oprogramowanie było
często nie połączone z innymi istniejącymi modułami informatycznymi w przedsiębiorstwie,
a więc stanowiło osobny subsystem. W kilku przypadkach korzystano z programów
stworzonych własnoręcznie przez kierownika zaopatrzenia na własne potrzeby za pomocą
popularnych narzędzi takich jak Excel, czy Access. W dwóch przedsiębiorstwach służby
zaopatrzenia nie posiadały sprzętu komputerowego.
Pomimo ogólnej dobrej oceny kadr służb zaopatrzenia w całej populacji sześć badanych firm
wskazało na problem w obszarze kadr (18% wskazań). Dotyczy to dwóch podstawowych
zagadnień. Z jednej strony respondenci wskazywali na zbyt niskie kwalifikacje pracowników
zaopatrzenia i brak zaangażowania, lojalności w stosunku do firmy. Z drugiej strony
pojawiały się głosy wskazujące na zbyt małą ilość pracowników w stosunku do zadań i
obowiązków służb zaopatrzenia.
Taką samą ilość wskazań otrzymał proces planowania w przedsiębiorstwie. Kierownicy służb
zaopatrzenia wskazywali małą dokładność planu, wiele korekt wprowadzanych na bieżąco w
trakcie realizacji. Powodowało to powstawanie zbędnych zapasów ze względu na niemożność
odwołania złożonych już zamówień. Skracano też terminy realizacji zamówień, zmieniono
94
specyfikacje materiałowe, lub wielkości zapotrzebowania, co utrudniało racjonalizację
transportu i kosztów zamawiania.
Pozostałe problemy z którymi borykają się służby zaopatrzenia to:
zachowania dostawców, którzy oferują długie terminy dostaw, co dotyczyło zwłaszcza
dostaw z zagranicy, jak również wiarygodność wykonania kontraktu (18% wskazań),
monopolistyczna pozycja niektórych dostawców, najczęściej wskazywano zakupy
produktów stalowych z hut i od pośredników (12%),
trudności z utrzymaniem przez dostawców jakości dostarczanych materiałów (9%),
poziom zapasów materiałowych wynikłych ze stosowania przez dostawców minimów
zakupowych, czyli minimalnej ilości materiału jaki skłonni byliby oni sprzedać ze
względu na opakowania, partie transportowe itp. (9%).
Ilości podane w procentach nie sumują się do jedności ponieważ respondenci często podawali
kilka problemów nurtujących komórki zaopatrzeniowe.
Powyższa analiza wskazuje, że główne problemy służb zakupowych nie leżą po stronie rynku
zaopatrzenia, lecz są generowane przez wewnętrzne uwarunkowania działania tych służb.
Można więc postawić tezę, że uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa
ulegają systematycznej poprawie. Sprzyja to możliwości doskonalenia zarządzania
zaopatrzeniem materiałowym zwłaszcza w kierunku podejścia strategicznego. Redukcja wielu
barier na rynkach zaopatrzeniowych niezależnych od przedsiębiorstwa umożliwia większe
zaangażowanie firm w świadome i celowe kształtowanie relacji z dostawcami, warunków
dostaw itd. Ponadto sytuacja stagnacji w gospodarce sprzyja zwykle wzmocnieniu pozycji
kupującego w stosunku do dostawcy. Warunki zewnętrzne są więc sprzyjające wprowadzania
podejścia strategicznego w zarządzania zaopatrzeniem. Główne bariery rozwoju tego
zarządzania leżą, zdaniem respondentów, po stronie zasobów przedsiębiorstwa, przede
wszystkim płynność finansowa i system informatyczny.
Powyższe dwa najczęściej pojawiające się problemy w mniejszym stopniu dotyczą
przedsiębiorstw z grupy wiodącej gdyż większość z nich posiada zintegrowane informatyczne
systemy wspierające zarządzanie, a dobra płynność finansowa była przecież kryterium
wyodrębnienia tej grupy firm.
95
6.2. Potencjalne obszary poprawy wyników firmy
Deklarowane przez respondentów możliwości poprawy wyników firmy
koncentrowały się głównie na obszarach przedstawionych na wykresie 10.
Zdaniem kierowników zaopatrzenia niewykorzystany potencjał poprawy wyników
przedsiębiorstwa to najczęściej obszar produkcji wskazało na niego 20% respondentów.
Wskazuje się tu możliwości lepszej organizacji wytwarzania co skróciłoby cykl produkcyjny,
wąskie gardła powstające ze względu na niedostatek nowoczesnych maszyn np. obrabiarek
numerycznych itd. Zaraz za nim plasuje się obszar marketingu i sprzedaży, twierdzi tak 18%
pytanych. Skutkuje to przede wszystkim niewykorzystaniem mocy produkcyjnych w
zakładach, ponadto nierytmicznym wytwarzaniem (okresy przestojów i nadmiernej ilości
przyjętych zadań produkcyjnych), nieumiejętnością poszerzenia rynku w sytuacji gdy
dotychczasowi odbiorcy ograniczają wielkość zamówień, albo przestają płacić.
Wykres 10. Potencjalne obszary poprawy wyników firm
Źródło: Opracowanie własne
Dalsze 15% respondentów wskazuje na planowanie i przygotowanie produkcji jako
potencjalny obszar poprawy wyników firmy. Jest to zrozumiałe ze względu na fakt, że z
96
bezpośrednimi skutkami błędów, czy niedociągnięć w tej dziedzinie spotykają się właśnie
kierownicy zaopatrzenia na co dzień. Ponadto warunki panujące na tym obszarze są często
następstwem sytuacji w dwóch wyżej opisanych obszarach: marketingu i sprzedaży oraz
produkcji.
Również w 15% przedsiębiorstw jako potencjalne obszary poprawy wyników firmy wskazano
na informatyzację oraz na pracowników i atmosferę w pracy. Wprowadzenie informatycznych
modułów wspierających zarządzanie sferą produkcji, sprzedaży, a zwłaszcza wdrożenie
zintegrowanego systemu zarządzania klasy ERP wydatnie poprawiłaby, zdaniem tych
kierowników zaopatrzenia, wyniki ich firm. Natomiast jeżeli chodzi o wpływ załogi i
atmosfery w pracy na wyniki przedsiębiorstwa to podkreśla się tutaj większą identyfikację
pracowników z celami firmy, większe zrozumienie dla sytuacji przedsiębiorstwa i
przejmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania.
W trzech przedsiębiorstwach wskazano potrzebę, a nawet konieczność, przygotowania przez
służby konstrukcyjne nowych- nowoczesnych wyrobów jako warunku przetrwania firmy.
Ponadto w dwóch następnych pojawiły się opinie o przyspieszeniu tworzenia i przepływu
dokumentacji technicznej od konstruktorów, potrzebie zwiększonej unifikacji i standaryzacji
na poziomie projektowania oraz konieczności powiązania projektów konstruktorskich ze sferą
kosztową ich wykonania. Daje to razem 15% firm, w których wskazano na obszar służb
konstruktorskich jako potencjał poprawy wyników przedsiębiorstwa.
W dwóch przedsiębiorstwach (6%) wskazano na potrzebę redukcji posiadanych, a nie
wykorzystywanych gruntów tj. czynnika kosztotwórczego.
Na końcu przedstawiono wskazania na obszar zaopatrzenia jako potencjalny rezerwuar
poprawy wyników firmy. Wydaje się, że właśnie tutaj powinno się obecnie skupiać najwięcej
potencjalnych możliwości poprawy wyników firmy, zwłaszcza że w badanych
przedsiębiorstwach koncentruje się znaczny wolumen ponoszonych przez firmę kosztów
(średnio około 55% ogółu wydatków). Jednak kierownicy zaopatrzenia tylko w czterech
badanych przedsiębiorstwach (12%) wskazali na swój odcinek jako potencjalny obszar
poprawy wyników firmy. Dotyczyło to w jednej firmie centralizacji gospodarki materiałowej
i zakupów strategicznych materiałów dla trzech spółek o podobnym profilu produkcji
wchodzących w skład polskiego holdingu (firma nr 3). W drugiej firmie (nr 4) należącej do
koncernu międzynarodowego, wyrażono opinię, że zamiast redukować zatrudnienie w
służbach zaopatrzenia polskiego oddziału koncernu, należałoby wykorzystać właśnie tych
fachowców do organizacji zakupów dla innych spółek koncernu. W trzecim przedsiębiorstwie
(nr 19) przyznano, że dużo zaoszczędzić można racjonalizując zakupy narzędzi głównie noży
97
do obrabiarek. W czwartej (nr 31) przyznano, że duże korzyści przyniosłaby poprawa
stosunków z dużymi dostawcami, zwłaszcza przy wsparciu siły przetargowej z ramienia
międzynarodowego koncernu do którego firma należy.
Rozkład wskazań przez respondentów potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy
wskazuje na postawę szukania ich na zewnątrz, poza obszarem zaopatrzenia materiałowego.
Tylko w czterech przypadkach sfera zaopatrzenia materiałowego była zaliczona jako
potencjalny obszar poprawy wyników. Można to tłumaczyć niechęcią kierowników
zaopatrzenia do wskazywania obszarów nieefektywności w swojej dziedzinie. Jednak
świadczy to również o braku gotowości służb zaopatrzenia do podejmowania na szerszą skalę
działań racjonalizatorskich. Po części jest to spowodowane brakiem wiedzy, czy umiejętności
(kwestia poznawcza), albo niedostateczną motywacją do zintensyfikowania działań
usprawniających.
7. Strategie zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw przemysłowych
Syntetyczna analiza odpowiedzi na kolejne pytania kwestionariusza uporządkowana
podmiotowo pozwala wyodrębnić kilka grup przedsiębiorstw, które cechują się różnymi
podejściami do zarządzania obszarem zaopatrzenia materiałowego, zwłaszcza w sferze
strategicznej.
7.1. Strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe - grupa S1
Pierwszą grupę przedsiębiorstw stanowią dwie badane firmy (nr 4 i nr 20) wchodzące w
skład wielkich międzynarodowych koncernów. Przy czym służby zaopatrzenia dla polskich
fabryk montażowych koncernu samochodowego były zorganizowane w formie osobnej spółki
kapitałowej. Nie można jej rozpatrywać jako autonomicznego podmiotu świadczącego usługi
zakupowe dla innych spółek koncernu, gdyż nie optymalizuje ona swych działań pod kątem
własnych interesów i własnego wyniku, lecz ze względu na interes całego koncernu. Forma
organizacyjno prawna, a co za tym idzie odrębność rachunkowa, jest tylko elementem
upraszczającym zarządzanie koncernem jako całością. W toku prowadzonego wywiadu
prezes tej spółki zakupowej odpowiadał na pytania z punktu widzenia elementu
przynależnego do koncernu, a nie jako szef odrębnego ekonomicznie podmiotu. Badania
przeprowadzono również w innej spółce koncernu zajmującej się montażem wyrobów
98
finalnych, gdzie rozmawiano z szefem logistyki na temat fizycznej gospodarki materiałami
zakupionymi przez spółkę zakupową. Dlatego koncern traktowany jest w tych badaniach jako
jeden organizm, który rozpatrywany jest z punktu widzenia jego dwóch spółek znajdujących
się w naszym kraju.
Strategia zaopatrzenia w przedsiębiorstwach zakwalifikowanych do grupy S1 była określana
w nich na szczeblu centralnym dla całej dywizji wytwarzającej samochody, czy pojazdy
szynowe. Istniały tam również zwierzchnie komórki zaopatrzenia umiejscowione w
zagranicznych centralach korporacji. Do nich należała ostateczna decyzja w wyborze
strategicznych dostawców oraz ewentualny dalszy nadzór nad tymi kontraktami. Kierownicy
służb zaopatrzenia uczestniczący w niniejszych badaniach nie mieli wpływu na globalną
strategię zaopatrzenia dla koncernów. Realizowali jedynie jej wytyczne w postaci:
programowego outsourcingu mającego na celu przede wszystkim redukcje kosztów i
uproszczenie zarządzania,
priorytetu zakupów od innych spółek koncernu jeżeli były w nich wytwarzane potrzebne
do produkcji komponenty.
W obu badanych spółkach zaobserwowano dokumenty referencyjne, w których opisane były
podstawowe założenia i wytyczne dla obszaru zaopatrzenia materiałowego oraz wielu innych
dziedzin. Materiały takie opracowane zostały w centralach korporacji przez odpowiednio do
tego powołane komórki, które oprócz prowadzenia wewnętrznych szkoleń miały również za
zadanie ciągłe doskonalenie metod zarządzania. Wskazać można tu więc na stosowanie
ustawicznego benchmarkingu wewnątrz korporacji.
Obowiązkiem kierowników było natomiast obszerne raportowanie w oparciu o
standaryzowane formularze w systemie ERP podjętych przez siebie działań, co wyznacza
stopień centralizacji zarządzania na najwyższym szczeblu hierarchii kierowania.
W centrali koncernu umiejscowione były również komórki rozwoju produktu, czyli
konstruktorzy, styliści, technolodzy. Oznacza to więc brak oddziaływania służb zaopatrzenia
w badanych spółkach na procesy standaryzacji, unifikacji materiałowej, przygotowywania
nowego produktu oraz stosowania substytutów.
Niezależny od badanych służb zaopatrzenia był wybór strategicznych dostawców (tzw.
dostawców pierwszego rzędu) – zadanie to należało do centralnej komórki zakupowej
koncernu. Można więc mówić o strategii tworzenia łańcucha dostaw przez te dwa badane
przedsiębiorstwa. Przejawia się to:
99
długookresowymi kontraktami otwartymi zawartymi z dostawcami strategicznymi, które
przeważnie zawierają programy redukcji cen w określonym czasie jako efektu
wspólnych działań w kierunku poszukiwania redukcji kosztów,
współpracą w dziedzinie co-design,
komasacją zakupów asortymentów wykorzystywanych razem przez koncern i jego
dostawców,
rezerwowaniem zdolności produkcyjnych u dostawców,
wsparciem dostawcy w zakresie doradztwa jak i współfinansowania inwestycji w tzw.
oprzyrządowienie,
integracji systemów informacyjnych – dostawcy znają dokładnie zapotrzebowanie
materiałowe odbiorcy gdyż mają dostęp do informacji generowanych przez system PPM
(Planowania Potrzeb Materiałowych ang.: MRP I) w module logistycznym
zintegrowanego pakietu zarządzania klasy ERP (Enterprise Resource Planning)
W przypadku koncernu samochodowego zakłady produkcyjne dostawców pierwszego
rzędu są umiejscowione na terenie wydzierżawionym od polskiej spółki montażowej
koncernu, redukuje to koszty transportu i magazynowania, dostawy są zorganizowane w
systemie just in time.
Obie badane spółki reprezentujące międzynarodowe koncerny są postrzegane jako solidni
płatnicy, dlatego dostawcy są bardzo zainteresowani współpracą z nimi. Daje to ponadto
prestiż bycia dostawcą tak znanej, wielkiej korporacji międzynarodowej i możliwość
pochwalenia się tym faktem w swoich referencjach.
W przypadku spółki zakupowej koncernu samochodowego ważnym jej zadaniem, które
należy uznać za strategiczne był nadzór nad tzw. „poolem” – czyli geograficznie określonym
obszarem globu – w przypadku badanej firmy była to Europa Środkowa i Wschodnia. Wśród
zadań tego nadzoru były badania tych rynków nad możliwością pozyskania na nich
najkorzystniejszych warunków dostaw określonych asortymentów materiałowych. Dotyczyło
to przeważnie masowych, standardowych elementów np. śruby, podkładki, uszczelki itp.,
które wykorzystywane są do montażu finalnego wielu modeli samochodów w montowniach
rozsianych po całym świecie. Z perspektywy naszego kraju warto wspomnieć o wynikających
z tego faktu konsekwencjach. Zakupy wymienionych asortymentów są realizowane na
ogromną skalę. W tej sytuacji koszty transportu z odległych zakątków świata są
nieporównywalnie niskie w relacji do oszczędności uzyskanych dzięki kumulacji zakupów.
Oznacza to, że przy niekorzystnym kursie polskiej, czeskiej, węgierskiej waluty w stosunku
100
do $ albo Euro zakupy te były realizowane (w momencie prowadzenia badań) poza naszym
regionem – na innych poolach zakupowych np. w Ameryce Południowej gdzie zajmuje się
tym inna spółka zakupowa koncernu.
Wśród obowiązków służb zaopatrzenia badanej polskiej spółki należącej do koncernu
produkującego pojazdy szynowe nie zaobserwowano zadań dotyczących organizacji takich
„pool” zakupowych. Zdaniem kierownika zaopatrzenia jest to właśnie przykład nie
wykorzystywania zasobów kadrowych i kompetencji komórki zaopatrzeniowej zwłaszcza w
sytuacji małej skali produkcji jaka jest realizowana obecnie w spółce w naszym kraju.
W grupie tej znalazły by się jeszcze dwie badane firmy (nr 14 i nr 29) wchodzące w skład
innego międzynarodowego koncernu samochodowego. Organizacja zarządzania sferą
zaopatrzenia materiałowego w tych firmach zmierzała w podobnym kierunku jak w opisanych
wyżej dwóch przedsiębiorstw. Jednak bankructwo koncernu spowodowało drastyczne
zmniejszenie się wolumenu produkcji, problemy utrzymania płynności finansowej,
gwałtowne poszukiwania nowych klientów, produktów oraz dostawców. W wyniku
załamania się dotychczasowej spójnej strategii działania dla całego koncernu zapanowała
zasada: „ratuj się kto może” i każda ze spółek próbuje na własna rękę prowadzić
autonomiczną politykę zaopatrzenia. Dlatego te dwie firmy zaklasyfikowane zostały do innej
grupy przedsiębiorstw wyodrębnionych ze względu na charakterystyczne cechy strategii
zaopatrzenia.
W podsumowaniu warto określić podstawowe cechy strategii zaopatrzenia tej grupy (S1)
przedsiębiorstw przedstawia to tabela 2.
Tabela 2. Główne cechy strategii zaopatrzenia materiałowego firm z grupy S1
Elementy marketingu zakupów mix
Decyzje/ działania
Przedmiot zakupu
Programowy outsourcing na podstawie analizy make or buy uwzględniającej również korzyści z tytułu uproszczenia zarządzania
Osobne służby zaopatrzenia zarządzające strategicznymi materiałami
Strategiczne, centralne służby zaopatrzenia mają znaczący wpływ na kształt produktu firmy (nowe materiały, substytucja materiałowa)
Szeroko stosowana standaryzacja, normalizacja i unifikacja
101
materiałowa Modular sourcing Dla strategicznych materiałów kształtuje się systemy zaopatrzenia
just in timeŹródło zakupu Centralizacja zakupów strategicznych materiałów
Global sourcing Preferencja dużych dostawców odpornych na wahania koniunktury Długotrwała współpraca na partnerskich warunkach z najlepszym
dostawcą z tzw. pierwszego rzędu (single sourcing), Ścisła współpraca z głównymi dostawcami w wielu obszarach: co-
design, wsparcie doradcze, wspólne zakupy, programy redukcji kosztów, wsparcie na oprzyrządowienie itd.
Cena nabycia Analiza cen w relacji do całkowitych kosztów nabycia i jakości produktu- zadania centralnych komórek zaopatrzenia w koncernie itd.
Długofalowy wpływ na kształtowanie się cen u dostawców materiałów poprzez wpisane w kontrakty ramowe klauzule o systematycznych redukcjach cen
Sposób kalkulacji oszczędności w oparciu o ERP, zintegrowane budżety dla wielu spółek koncernu
Komunikacja z otoczeniem
Wgląd strategicznych dostawców w planowanie MRP pozwala harmonizować u nich produkcję na potrzeby koncernu.
Udział kierownictwa zaopatrzenia materiałowego w imprezach targowo-wystawiennicze, duże znaczenie dla dostawców ma fakt bycia dostawcą takiego światowego koncernu
Transfer know-how pomiędzy firmą a jej dostawcami (zadanie centralnych komórek zaopatrzenia w koncernie) istnienie i aktywne działanie wewnętrznych komórek ds. rozwoju metod zarządzania, zespołów zadaniowych
Tworzenie bazy informacyjnej o dostawcach i rynkach stanowiącej podstawę do podejmowania decyzji strategicznych (zarówno w centralnych komórkach zaopatrzenia jak i lokalnych np. poole zakupowe)
Źródło: Opracowanie własne
Firmy te są silnie powiązane z koncepcją tworzenia łańcucha dostaw, w którym stanowią
liderów łańcucha tzw. firmy flagowe koordynujące cały łańcuch dostaw17.
Przy czym, co ciekawe, wpływ kierownictwa zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw na
podejmowanie decyzji strategicznych w obszarze zaopatrzenia materiałowego jest mocno
ograniczony, gdyż jest to domeną centrali korporacji.
7.2 Strategie wykorzystania siły korporacji – grupa S2
17 Jest to przykład tworzenia sieci wg kanadyjskiego modelu pięciu grup partnerów szerzej w: Zaorska (2000), s. 96
102
Następną grupę przedsiębiorstw stanowią firmy wchodzące w skład
międzynarodowych koncernów, w których zaobserwowano początek organizacji nadrzędnych
komórek zaopatrzenia w centralach korporacji. Do grupy tej należą przede wszystkim
przedsiębiorstwo nr 19 a następnie nr 8 i nr 9 (obie produkują sprzęt AGD).
Firma nr 19 jest najbardziej zaawansowana w zintegrowanym zarządzaniu strategiczną sferą
zaopatrzenia na skalę całego koncernu. Reprezentowała ona międzynarodowy koncern
produkującym hydraulikę siłową, pompy, sterowniki i zawory. W jej przypadku możemy
mówić o podobnej skali centralizacji zarządzania jak w przypadku firm z grupy S1, która
objęła również obszar zaopatrzenia w tym przedsiębiorstwie. Kierownik służb zaopatrzenia
nie miał wpływu na strategię ogólną korporacji, jak również na elementy marketingu
zakupów mix dla głównych asortymentów materiałowych. Jest to spowodowane tym, że
komórki konstruktorskie, b+r oraz zakupów strategicznych były umiejscowione w centrali
koncernu, poza granicami naszego kraju. Respondent wskazywał na zalecenia strategiczne w
postaci sformalizowanych celów zakupowych i długookresowych, szkicowych planów oraz
nałożonych na niego budżetów na konkretny rok opracowanych w centrali koncernu. Często
też uczestniczył w szkoleniach wewnątrz korporacyjnych. Firma jest dobrym płatnikiem.
Posiada system PPM (ang.: MRP I) i zintegrowany pakiet zarządzania klasy ERP.
Podstawowym zadaniem służb zaopatrzenia w badanej firmie jest wysondowanie możliwości
zaopatrywania się u lokalnych dostawców i zastąpienie dotąd stosowanych komponentów,
sprowadzanych z odległych krajów, produktami polskich dostawców. Zdaniem respondenta i
centrali korporacji powinno to przynieść wymierne oszczędności. Można uznać te działania
za pierwszy krok w kierunku kształtowania właśnie łańcucha dostaw w oparciu o polskie
firmy dostawcze. Podstawową różnicą pomiędzy omawianą firmą a wcześniej
scharakteryzowanymi dwoma przedsiębiorstwami należącymi do grupy S1 jest fakt, że nie
stanowi ona firmy flagowej w łańcuchu dostaw. Jest to spowodowane mniejszym stopniem
skomplikowania wyrobów finalnych tej firmy w porównaniu do samochodów, czy
lokomotyw. Nie zanotowano również tak silnej i jednoznacznej orientacji outsourcingowej
jak w przypadku wcześniejszych dwóch przedsiębiorstw, możliwe że jest to spowodowane
młodym wiekiem spółki, która wybudowała w Polsce swój zakład od podstaw pod koniec lat
90 tych.
W przedsiębiorstwach nr 8 i 9 zaobserwowano działania zmierzające do utworzenia, lub
rozszerzenia skali działania centralnych komórek zaopatrzenia, które poprzez kumulację
103
zakupów określonych asortymentów materiałowych przynosiły znaczne oszczędności. W
firmie nr 9 działania te były dopiero na etapie powstawania nadrzędnej komórki zaopatrzenia,
trwały prace nad określeniem jej kompetencji i przedmiotu działalności. W firmie nr 8 istniała
taka komórka zajmująca się zakupami podzespołów typu: lampki, zegary, kable, montowane
w części wytwarzanych produktów AGD. Istniała również uświadomiona potrzeba
rozszerzenia centralizacji zakupów na inne, ważne asortymenty materiałowe, nad czym trwały
prace koncepcyjne – przygotowawcze.
Główną barierą w rozwoju koordynacji pomiędzy badanymi spółkami a centralą korporacji
był brak wdrożonego oprogramowania wspierającego zarządzanie sferą zaopatrzenia
materiałowego. W firmach tych istniało kilka modułów informatycznych jak FK (Finansowo
Księgowy), wsparcia technologii i konstrukcji CAD (Computer Added Design), albo
własnych programów stworzonych przez użytkowników na bazie Exela, system PPM (MRP
I) jeżeli istniał to nie był zintegrowany z pozostałymi modułami oprogramowania. Moduły
więc nie były zintegrowane ze sobą, brakowało wspólnej bazy danych typu EDI, a nawet
fizycznych łączy pomiędzy komórkami wewnątrz badanych przedsiębiorstw. Nie było więc
sprawnego przepływu informacji drogą elektroniczną ani wewnątrz badanej firmy ani w całej
korporacji.
Innym elementem, który łączy omawiane dwa przedsiębiorstwa jest intensyfikacja działań
mających na celu redukcję kosztów na wielu odcinkach działalności firmy. W tym celu
powstały zespoły zadaniowe, w skład których wchodzą przedstawiciele różnych komórek
przedsiębiorstwa. Poprzez współpracę w takich zespołach kierownictwa zaopatrzenia,
konstruktorów, planistów itd. uzyskane zostały znaczne oszczędności na drodze standaryzacji
i unifikacji materiałowej oraz zastosowania substytutów materiałowych już na etapie
projektowania nowych wyrobów. Inicjatorem tych działań są przedstawiciele koncernu,
którzy zostali wydelegowani w celu poprawy zarządzania w badanych spółkach. Prowadzą
oni szkolenia dla pracowników polskich spółek koncernu oraz zajmują się właśnie
doskonaleniem systemów zarządzania. Wynikiem ich działania było np. wprowadzenie
budżetowania na obszarze zaopatrzenia, które uwidoczniło odpowiedzialność kierowników
zaopatrzenia za wykonanie przydzielonych zadań.
W tych badanych dwóch przedsiębiorstwach respondenci wskazywali, że przekształcenia
zmierzają w kierunku koncepcji tworzenia łańcucha dostaw. Preferowano stałych i dużych
dostawców argumentując to wysokimi kosztami zmiany np. audytu oraz zapewnieniem przez
takich dostawców stabilnej, wysokiej jakości, posiadanym przez nich potencjałem
104
zwiększenia produkcji w miarę potrzeb odbiorcy, czy większej stabilności w okresach
dekoniunktury. Deklarowano również starania zmierzające do zacieśnienia stosunków
współpracy z dostawcami strategicznymi. Przejawiało się to długoterminowymi kontraktami
otwartymi, do których aneksowano plany redukcji cen na materiały w wyniku planowanej
redukcji kosztów (firma nr 8), współpracą w dziedzinie co-design’u, wsparciem dostawców w
dziedzinie doradztwa dotyczącego zarówno zagadnień konstrukcyjnych jak również
zarządzania innymi obszarami firmy. W przypadku firmy nr 9 działania te były ograniczone
ze względu na kłopoty z utrzymaniem płynności finansowej. Jednak jest to dopiero początek
drogi zmierzającej do kształtowania łańcucha dostaw. Potrzebna jest większa integracja i
koordynacja współpracy z dostawcami jak również z innymi spółkami koncernu i centralą
korporacji. Przykładem może być zastosowanie systemu dostaw just in time, który stosuje się
w tych firmach dla niewielkiej części zakupów. Dotyczył on w jednej spółce poliuretanów
zakupywanych w wydzielonej w drodze outsourcingu spółce pracowniczej, w drugiej firmie
obejmował obszar dostaw opakowań dla produktów finalnych.
W obu firmach występowała tendencja do outsorcingu oraz koncentrowania się na
podstawowych produktach i końcowej fazie ich wytwarzania – montażu finalnym. W duchu
tej koncepcji wydzielono kilka obszarów ze struktur tych firm, były to wspomniany wydział
poliuretanów, wydział zajmujących się wytwarzaniem części typu kurki, przełączniki i inne
detale oraz dużej części sfery pozaoperacyjnej i pomocniczej typu ochrona, utrzymywanie
porządku, drukarnia itd. Jest to jednak początek drogi w kierunku przekształcenia tych firm w
montownie wyrobów gotowych i należy spodziewać się dalszych kroków zmierzających do
wyszczuplania tych przedsiębiorstw. Decyzje dotyczące tych zagadnień zapadają na wysokich
szczeblach kierowania, w centrali korporacji, ewentualnie w części na poziomie zarządu
badanych spółek. Kierownictwo służb zaopatrzenia nie ma na nie istotnego wpływu oprócz
ich opiniowania i raportowania.
Odgórnie narzucone są również preferencje zakupów u innych spółek należących do koncernu
jeżeli wytwarzają one potrzebne materiały oraz działania komasacji zakupów materiałów z
innymi spółkami koncernu jeżeli jest to oczywiście możliwe.
Oprócz powyższych trzech spółek w skład grupy S2 należy zaliczyć również przedsiębiorstwa
nr 15 (produkcja silników elektrycznych), nr 16 (produkcja autobusów i ciężarówek) i nr 30
(produkcja alternatorów, rozruszników itp.). W nich również zauważono kroki zmierzające do
wykorzystania efektu synergii poprzez koordynację swoich działań z innymi spółkami
105
koncernu, albo centralizację zakupów. Kierownicy tych trzech przedsiębiorstwa deklarują
również swój aktywny wpływ na decyzje w dziedzinie marketingu zakupów mix. W
przedmiocie zakupu wskazują na możliwość sugerowania już w fazie konstrukcyjnej „prosto
na deskę kreślarską” standaryzacji oraz unifikacji materiałowej. Pod względem głębokości
przetwarzania dwie firmy nr 15 i 16 dokonały wyszczuplenia wydzielając ze swoich struktur
spółki córki, które przejęły produkcję wcześniejszych faz przetwarzania produktu czyli
wytwarzanie komponentów. Jednak za tym wydzieleniem organizacyjnym nie nastąpiła
zmiana właściciela. Wcześniejsze wydziały produkcyjne zostały wyodrębnione w formie
spółek kapitałowych, których 100% właścicielem jest spółka matka. Fakt ten można określić
jako outsourcing kapitałowy w sferze operacyjnej. W przypadku firmy nr 30 żadne działania
outsourcingowe nie miały miejsca ponieważ przedsiębiorstwo jest dosyć młode. W roku 1998
amerykański koncern przejął określoną zorganizowaną część upadającego przedsiębiorstwa
państwowego i uruchomił tam produkcję. Nie było więc potrzeby dodatkowego wydzielania
obszarów działalności. Działania odwrotne - insourcing zdaniem respondenta natomiast nie
wchodzą w grę.
Firma nr 15 miała scentralizowane zakupy niektórych asortymentów materiałowych, jak np.
druty nawojowe, dla wszystkich spółek koncernu. Obserwowana jest w niej również
tendencja do poszerzania skali wspólnych zakupów zauważając wymierne efekty w postaci
oszczędności.
Firma nr 16 deklarowała chęć koordynacji wspólnych zakupów z drugą spółką, która również
wytwarza autobusy i należy do tej samej grupy kapitałowej. Jednak działania te postępują w
powolnym tempie, którego przyczyną według respondentów jest znaczne zróżnicowanie
asortymentów materiałowych używanych do produkcji dwóch odmiennych pod względem
konstrukcyjnym typów autobusów w każdej ze spółek.
Ostatnia z wymienionych firm – nr 30 jest na etapie ukończenia inwestycji w dwie
nowoczesne linie produkcyjne, do których zamierza się zorganizować zaopatrzenie
materiałowe w systemie just in time. Dla celów realizacji tego zadania rozdzielono służby
zaopatrzenia materiałowego na część operacyjno-logistyczną i część strategiczną,
marketingową. Komórka strategiczna rozwijać będzie działalność w celu rozpoznania rynków
Europy Centralnej i Wschodniej pod kątem rozwijania dostaw z tego regionu do innych,
amerykańskich spółek koncernu.
W przypadku powyższych trzech firm wyraźnie zakreślony jest kierunek zmian sfery
zaopatrzenia materiałowego. Próbuje się w nich wykorzystywać współdziałanie lub
106
centralizację zakupów na skalę całego koncernu szukając na tym obszarze oszczędności. W
początkowej fazie są również procesy standaryzacyjne oraz „wyszczuplające” w tych
przedsiębiorstwach. Postępowanie to nie jest jednak stymulowane przez centralę koncernów,
dlatego nie przejawiają one takiej dynamiki rozwoju jak w przypadku omawianych na
początku tego punktu firm nr 8, 9, 19.
Podsumowując podstawowe cech strategii przedsiębiorstw z grupy S2 przejawia tabela 3.
Tabela 3. Główne cechy strategii zaopatrzenia materiałowego firm z grupy S2
Elementy marketingu zakupów mix
Decyzje/ działania
Przedmiot zakupu
Tendencje do „wyszczuplania” przedsiębiorstwa poprzez outsourcing także wcześniejszych faz podstawowej produkcji, docelowo w dalszym horyzoncie czasowym rozważa się przekształcenie przedsiębiorstwa w kierunku montowni wyrobów finalnych
W przedsiębiorstwach tych są lub właśnie powstają wydzielone strategiczne komórki zaopatrzenia
Powstawanie zespołów zadaniowych zajmujących się redukcją kosztów na wszystkich obszarach działalności poprzez normalizację materiałową, stosowanie substytutów materiałowych, współdziałanie w projektowaniu wyrobu itd. w ich skład wchodzą kierownicy zaopatrzenia materiałowego
Próba stosowania zaopatrzenia w systemie just in time dla przynajmniej części materiałów (firmy nr 9, 30), a przynajmniej deklaracje wprowadzenia w niedługim czasie takich rozwiązań
Źródło zakupu Dążenie do centralizacji zakupów strategicznych materiałów używanych w wielu spółkach koncernu
Utrzymywanie długotrwałych kontaktów z dostawcami strategicznymi, znajomości personalne ułatwiają współpracę pomiędzy komórkami konstrukcyjnymi badanych firm i ich dostawców – obserwuje się często współdziałanie w dziedzinie projektowania (co-design),
Można wskazać na preferowanie stałych dostawców oraz zacieśnianie współpracy z nimi. Powiązane jest to z ograniczaniem ilości dostawców strategicznych
Firmy te należą do międzynarodowych koncernów jednak mniejszych niż koncern samochodowy, czy producent pojazdów szynowych opisani jako grupa S1, ograniczona jest więc ich możliwość aż tak szerokich działań na skalę globalną (global sourcing)
Cena nabycia W większości tych firm są stosowane budżety dla służb zaopatrzenia, które stanowią podstawę do szacowania oszczędności (nr 8, 9, 15, 30)
W niektórych firmach (nr 8, 19 i 30) pojawiają się długotrwałe
107
ramowe kontrakty z ważnymi dostawcami, w których zapisane są również plany redukcji cen materiałów, jest to przejawem prestiżu i siły przetargowej tych firm na rynkach zaopatrzeniowych
Komunikacja z otoczeniem
Firmy posiadają dobry wizerunek na rynkach zaopatrzeniowych, choć w dwóch przypadkach ze względu na zachwianą płynność finansową obserwuje się deprecjację tego image’u (dotyczy to firm nr 9 i nr 16),
Połowa z nich podejmuje się systematycznego audytowania swoich dostawców (nr 15, 16, 30)
Kierownictwo zaopatrzenia uczestniczy regularnie w imprezach targowych (nr 8, 9, 19, 30)
Źródło: Opracowanie własne
Obserwuje się w tych przedsiębiorstwach wzrost znaczenia służb zaopatrzenia. Kierownicy
zaopatrzenia materiałowego uważają się za menedżerów zakupu. Ich pozycja w firmie jest
znacząca. Pomimo, że nie mają oni istotnego wpływu na kształt strategii ogólnej
przedsiębiorstwa, którą opracowuje zarząd firmy - lub pochodzi ona od centrali korporacji, to
akceptują oni kierunki zmian w przedsiębiorstwie. Aktywnie też realizują zadania wynikające
z przyjętej strategii przedsiębiorstwa. Sfera zaopatrzenia materiałowego tych firm jest
docenianym przez top management obszarem poprawy efektywności działania.
Pozostałe firmy wchodzące w skład koncernów czy grup kapitałowych w znikomym stopniu
lub wcale nie wykorzystują efektu synergii z tytułu współpracy z podmiotami powiązanymi w
obszarze zaopatrzenia materiałowego. Wynika to z trzech różnych przyczyn.
Pierwsza przyczyna to upadek dużego koncernu samochodowego, w skład którego wchodziły
firmy nr 14 i nr 29. Zmniejszenie skali produkcji spowodowało konieczność poszukiwania
przez te spółki nowych klientów i przyjmowanie wielu różnych zleceń spoza koncernu aby
przetrwać. W ślad za tym pojawiła się konieczność znalezienia nowych dostawców
odmiennego niż dotychczas asortymentu materiałowego. Kłopoty z płynnością finansową
spółek potęgowały potrzebę poszukiwania coraz to nowych dostawców, którzy skłonni byliby
zrealizować dostawy na kredyt bez przedpłat, zaliczek czy limitów zakupowych. Planowanie
wewnętrzne w oparciu o systemy PPM (MRP I) przestało skutecznie działać. Ze względu na
nieznaną przyszłość polskich spółek koncernu trudno mówić o dalszej strategii tych firm
również w obszarze zaopatrzenia materiałowego. Podstawowym założeniem jest aby
zapewnić materiały pod nieregularne i zróżnicowane zlecenia produkcyjne, najlepiej w ilości
minimalnej według zapotrzebowania materiałowego oraz na kredyt. Jednakże gdyby doszło
108
do wznowienia produkcji na dużą skalę to przedsiębiorstwa te przygotowane są do stosowania
nowoczesnych metod zarządzania jakie wprowadzone były w latach ekspansji przez dawnego
właściciela. Niestety nie ma obecnie inwestora, który przejąłby majątek polskich spółek
upadłego koncernu samochodowego i uruchomił w nich produkcję nowego modelu
samochodu.
Drugą przyczynę stanowi odrębność technologiczna badanych przedsiębiorstw w stosunku do
innych spółek koncernu i związana z nią odmienność asortymentu materiałowego
wykorzystywanego przez te przedsiębiorstwa. Deklarują to firmy nr 13, 27 i 31.
Trzecią przyczyną jest brak świadomości, albo brak woli osiągania korzyści z tytułu
współdziałania spółek należących do grupy kapitałowej. Zjawisko to zidentyfikowano w
firmach nr 3 i 12 gdzie respondenci wskazywali na oszczędności jakie można byłoby osiągnąć
centralizując zakupy niektórych asortymentów, jednak zarząd centrali nie dostrzega tych
potencjalnych korzyści, oraz w firmie nr 21 gdzie jej kierownictwo zaopatrzenia nigdy nie
rozwijało takich działań.
Ponieważ opisane powyżej firmy nie potrafią skutecznie wykorzystać swojej przynależności
do większych organizacji gospodarczych i zachowują się jak autonomiczne podmioty
gospodarujące to zostaną zanalizowane łącznie z pozostałymi samodzielnymi
przedsiębiorstwami.
7.3. Strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix – grupa S3
Grupę trzecią utworzono z przedsiębiorstw, które zaliczono do strategiczne aktywnych
w dziedzinie zaopatrzenia materiałowego. Podstawowym wyróżnikiem tych przedsiębiorstw
są świadomie podejmowane długofalowe działania kształtujące pozycję przetargową firmy w
stosunku do dostawców. Ponadto kierownictwo zaopatrzenia uczestniczy i ma wpływ na
strategiczne decyzje dotyczące kształtowania wewnętrznych struktur przedsiębiorstwa. Jest to
siedem przedsiębiorstw (nr 1, 6, 26, 28, 31, 33, 34). W czterech z nich kierownicy
zaopatrzenia materiałowego posiadali realny wpływ na tworzenie strategii ogólnej
przedsiębiorstwa. W przypadku firm nr 1 było to wynikiem zasiadania kierownika w radzie
nadzorczej spółki. W pozostałych trzech (nr 6, 26, 34) respondenci należeli do ścisłego
kierownictwa przedsiębiorstwa, a wynikało to z ich nieformalnej pozycji w firmie i kontaktów
109
personalnych z członkami zarządu. W pozostałych trzech firmach kierownicy zaopatrzenia
nie należeli formalnie ani nieformalnie do grupy ścisłego kierownictwa. Mieli oni jednak
znaczący wpływ na kształtowanie strategicznych decyzji poprzez udział w zespołach
zadaniowych zajmujących się obszarami redukcji kosztów jak np. normalizacja i unifikacja
materiałowa, analiza make or buy itd. Ich wpływ dotyczył jednak jedynie niektórych
aspektów strategii ogólnej, najczęściej związanych z obszarami zaopatrzenia i produkcji.
W przypadku trzech firm nr 26, 31 i 34 można zidentyfikować znaczne podobieństwa w
strategicznych poczynaniach w sferze zaopatrzenia materiałowego. Wszystkie te
przedsiębiorstwa wytwarzają urządzenia pod indywidualne zamówienia klientów, czyli
cechują się produkcją jednostkową. Losy dwóch firm nr 26 i 34 były bardzo podobne. Pod
koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku - należały one do wielkich koncernów
międzynarodowych. W przypadku firmy nr 26 koncern wycofał się odsprzedając swoje
udziały w spółce Skarbowi Państwa i pracownikom. W firmie nr 34 koncern produkujący
maszyny papiernicze ogłosił upadłość i przedsiębiorstwo przejęli pracownicy i amerykański
fundusz inwestycyjny. Historyczna przynależność do międzynarodowych koncernów miała
jednak duże znaczenie dla rozwoju metod zarządzania w tych przedsiębiorstwach. Natomiast
firma nr 31 jest nadal częścią międzynarodowego koncernu, który jako inwestor strategiczny
nabył ją na drodze prywatyzacji. Zdaniem badanego kierownictwa służb zaopatrzenia tej
firmy rozwój metod zarządzania nastąpił w niej poprzez stymulację odgórną – z nadrzędnych
spółek koncernu pojawiło się wsparcie merytoryczne. W dziedzinie zaopatrzenia
materiałowego tych trzech przedsiębiorstw zaobserwowano istotne strategiczne rozwiązania,
będące wynikiem dyfuzji metod zarządzania z centrali koncernu.
Badając elementy marketingu zaopatrzenia mix zauważono w dziedzinie przedmiotu zakupu:
ścisłą współpracę służb zaopatrzenia z konstruktorami wyrobów na etapie tworzenia
produktu, wynikiem tej współpracy były często znaczne oszczędności np. poprzez
standaryzację materiałów,
outsourcing sfery pomocniczej w tych przedsiębiorstwach, w firmie nr 26 outsorcing
poszedł daleko głębiej również w obszary wcześniejszych faz produkcji, ale było to po
części spowodowane faktem wyprowadzenia przez wcześniejszego właściciela
niektórych cennych maszyn i urządzeń produkcyjnych, w firmie nr 31 deklaruje się
programowy outsourcing wg standardów przyjętych w całym koncernie,
W dziedzinie źródła zakupu:
110
specyficzne partnerskie i długofalowe kontakty z dostawcami, w ich ramach obserwuje
się współpracę w dziedzinie co-design’u,
Obecnie jednak firma nr 26 jest w nienajlepszej kondycji finansowej co powoduje erozję
partnerskich stosunków z dostawcami, a zmniejszony wolumen produkcji dodatkowo
rozluźnia tą współpracę.
W dziedzinie ceny zakupu:
we wszystkich trzech firmach respondenci deklarowali istnienie długoletnich
kontraktów ze stałymi dostawcami, w których zapisano systematyczne redukcje cen
nabywanych materiałów jednak wyjście z koncernów firm 26 i 34 zmniejszyło w nich
wolumen i regularność produkcji, obecnie więc pojawiły się trudności z
egzekwowaniem tych ustaleń;
w firmach tych wykorzystuje się metody tworzenia budżetów dla służb zaopatrzenia,
wg których kalkulowane są oszczędności, choć również na tym odcinku pojawiają się
coraz większe trudności z dotrzymywaniem tych budżetów, zwłaszcza w firmie nr 26,
gdzie wychodzący koncern odebrał firmie oprogramowanie zintegrowanego systemu
zarządzania klasy ERP; budżety, o których mowa przeważnie są tworzone na konkretne
zamówienia jednostkowe.
W dziedzinie komunikacji z otoczeniem ważnymi czynnikami wydają się być:
wykorzystywanie w świadomości dostawców dobrej renomy koncernu (firma nr 31 ) jak
również renomy pozostałej po byłych macierzystych koncernach międzynarodowych
(firmy nr 26, 34), w przypadku firmy nr 26 obserwuje się deprecjację tej renomy ze
względu na zachwiana płynność finansową;
w przypadku firmy nr 26 istniała wcześniej możliwość wglądu głównych dostawców w
plany MRP I w intranecie on-line, obecnie po wycofaniu się koncernu wraz z
oprogramowaniem pozostała jedynie podstrona, na której dostawcy mogą zgłaszać
swoje materiały w systemie aukcyjnym; firma nr 34 również miała zamiar uruchomić
wgląd do swojego MRP I dla kluczowych dostawców jednak mała powtarzalność i
regularność produkcji spowodowała zawieszenie tych planów, w przypadku firmy nr 31
wykorzystuje się MRP I, planowanie sieciowe dla projektów, a menedżer projektu
odpowiedzialny jest za właściwą koordynację działań wewnętrznych komórek firmy jak
również za współpracę z dostawcami.
111
Podsumowując omawiane trzy spółki należy wskazać na świadome starania kształtowania
przedmiotu zakupu, źródeł dostaw, ceny zakupu i komunikacji z otoczeniem. Efekty
ograniczane są jednak czynnikami nie zależnymi bezpośrednio od służb zaopatrzenia
materiałowego, a związanymi z wielkością produkcji, czy kondycją finansową
przedsiębiorstwa i dotyczą głównie firm nr 26 i 34.
Trzy kolejne firmy nr 6, 28, 33 również cechuje podobieństwo w działaniach kształtujących
marketing zakupów mix. W dziedzinie przedmiotu zakupu wyraźne były takie działania jak:
szeroka współpraca z działami konstruktorskimi dotycząca wprowadzania „na deskę
kreślarską” sugestii wykorzystania konkretnych materiałów lub ich substytutów,
standaryzacji wykorzystywanych materiałów jak również wysiłki w kierunku unifikacji
materiałowej w wielu typach i modelach produktów,
wszystkie trzy firmy deklarują ograniczanie zapasów materiałowych w magazynach,
we wszystkich trzech badanych spółkach zaobserwowano działania mając na celu
korygowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa, respondenci deklarowali, że na
podstawie przeprowadzanej analizy make or buy są analizowane i podejmowane
działania outsourcingowe jak również insourcingowe, przykłady to redukcja obszarów
produkcji pomocniczej wewnątrz tych zakładów, jak również wykonywanie odlewów
wewnątrz firmy, dotąd kupowano od dostawców (nr 6), w spółce nr 33 zamierza się
wyeliminować dostawcę o pozycji monopolistycznej poprzez rozwiniecie produkcji
podzespołów wewnątrz firmy, przyjmowanie usług kompensacyjnych ze względu na
niewykorzystany własny park maszynowy (nr 28).
Na obszarze kształtowania źródeł dostaw strategiczne działania dotyczyły:
chęci zacieśniania stosunków z dostawcami, ale jednocześnie respondenci podkreślali,
że pomimo preferencji współpracy ze stałymi, długoletnimi dostawcami starają się
pielęgnować konkurencję pomiędzy nimi; we wszystkich tych spółkach kierownicy
deklarowali istnienie zasady rozdziału zakupów ważnych dla firmy materiałów
pomiędzy przynajmniej dwóch konkurencyjnych dostawców, lecz jednocześnie
wskazywali, ze zasada ta jest przynajmniej obecnie martwa, gdyż w praktyce kumuluje
się zakupy u jednego dostawcy bo we wszystkich tych spółkach zanotowano spadek
wolumenu produkcji, ponadto firmy te nie są aż tak wielkie aby być dla swoich
112
dostawców strategicznymi odbiorcami, dlatego często są zmuszone do zaopatrywania
się w niektóre materiały u pośredników,
zaobserwowano również sporadyczne przejawy współpracy z dostawcami w dziedzinie
co-design w firmie nr 33, wsparcie dostawców w celu ich oprzyrządowania w firmie nr
28, inicjatywę wspólnych zakupów materiałów łącznie z dostawcami w firmie 33 -
niestety bezowocna.
W dziedzinie kształtowania cen zakupu firmy deklarowały niechęć do wykorzystywania
systemu rabatowego (nr 28, 33), lub okazyjne korzystanie z rabatów (nr 6). Za to w tych
firmach oszczędności na zakupach szacuje się w oparciu o tworzone budżety dla służb
zaopatrzenia materiałowego. Ze względu na zbyt małą siłę nacisku na dostawców nie
stosowano w kontraktach zapisów o systematycznej redukcji cen pozostawiając to
mechanizmom konkurencji (firma nr 28) natomiast w firmie nr 6 zaobserwowano wysiłki
zwieńczone sukcesem wprowadzania takich rozwiązań w kontraktach z niektórymi
dostawcami, a w firmie nr 33 próba taka się nie powiodła.
W sferze komunikacji z otoczeniem spółki wskazywały na swoją wyrobioną markę i tradycję
firmy, które pielęgnują w stosunkach z dostawcami. Jednocześnie padały deklaracje
doskonalenia komunikacji przede wszystkim z dostawcami. Dotyczyło to najczęściej
poprawienia skuteczności planowania i synchronizacji dostaw z planem produkcji tych firm -
docelowo tworząc systemy dostaw just in time. Jednak należy uznać te deklaracje za daleko
perspektywiczne, gdyż jedynie w firmie nr 33 udostępniono wgląd niektórym dostawcom do
planów MRP on-line, przy czym ze względu na niezbyt dużą siłę przetargową w stosunku do
dostawców nie zawsze udawało się wyegzekwować od nich odpowiedniej solidności dostaw.
W przypadku tych trzech spółek można wskazać na potencjał strategiczny w ich obszarze
zaopatrzenia materiałowego, który można wykorzystać w celu poprawy wyników działalności
przedsiębiorstwa. Można również wskazać na podejmowane działania w na obszarach
elementów marketingu zakupów mix, które przyczyniały się do wykorzystania tego
potencjału. W przedsiębiorstwach tych istnieje potrzeba i możliwość zintensyfikowania
wysiłków na rzecz doskonalenia zarządzania zaopatrzeniem materiałowym zwłaszcza w
sferze strategicznej.
Ostatnim przedsiębiorstwem z grupy S3 jest firma nr 1. Strategię zaopatrzenia materiałowego
tej firmy należy scharakteryzować oddzielnie ze względu na specyfikę branży spożywczej w
jakiej ona działa. Przede wszystkim surowiec w postaci warzyw i owoców jest dostarczany do
produkcji w systemie just in time. Podstawowy wyznacznik momentu dostaw stanowi czas
113
zbiorów warzyw czy owoców w najdogodniejszym dla dalszych faz przetwarzania momencie
ich wegetacji. Nieistotnymi zagadnieniami w przypadku firmy nr 1 jest standaryzacja,
normalizacja i unifikacja materiałowa takie działania nie mają więc miejsca. Również
wykorzystanie substytutów materiałowych jest nierealne. Firma wydzieliła ze swoich struktur
sferę działalności pomocniczej jednak w przypadku sfery produkcyjnej nie podejmowano
działań out- ani insourcingowych.
Źródło dostaw stanowią lokalni producenci warzyw i owoców. Preferuje się zakupy od
producentów będących jednocześnie udziałowcami spółki, dla nich prowadzi się kontraktację
skupu. Skutkiem powyższych preferencji strategicznych jest dążenie do zacieśniania
współpracy pomiędzy firmą i dostawcami. W ramach tej współpracy zaobserwowano silne
wsparcie szkoleniowe plantatorów. W firmie istnieją służby instruktorskie, których zadaniem
jest popularyzowanie wśród plantatorów wiedzy w zakresie nowych technik i środków
uprawy roślin poprawiających wydajność i ograniczających ryzyko produkcji rolnej, czy
sadowniczej.
Kształtowanie cen zakupu odbywa się dwojako. Plantatorzy - udziałowcy spółki mają
zagwarantowaną w kontraktach cenę minimalną skupu negocjowana na dany rok. Po sezonie
następuje rozliczenie i w zależności od wyników spółki prowadzone są negocjacje co do
wysokości cen rozliczeniowych. Wypracowany zysk nie jest dzielony na dywidendę, gdyż
prawie w całości przeznaczany jest na spłatę długu powstałego w momencie nabycia zakładu
przez obecnych udziałowców od poprzedniego właściciela. Druga metoda wyznaczania cen
zakupu to rynkowy mechanizm kształtowania się cen na asortymenty surowcowe. W
zależności od sytuacji na rynku poszczególnych warzyw i owoców oraz zachowań
konkurencji oferowane są ceny skupu. Transakcje takie zawierane są z dostawcami spoza
kręgu udziałowców i mają charakter czysto handlowy.
Komunikacja z otoczeniem koncentruje się na promowaniu nowej silnej marki
przedsiębiorstwa przy współudziale udziałowców jakimi są okoliczni plantatorzy. Dlatego
przepływ informacji pomiędzy tymi dostawcami i firmą jest dobrze zorganizowany. W
przypadku dostawców spoza kręgu udziałowców informacje przepływają przez rynek, giełdy
towarowe itd. i służą kontaktom typu handlowego.
Podsumowując - strategię zaopatrzenia firmy nr 1 można określić jako budowanie silnego
lokalnego zaplecza surowcowego, wśród powiązanych kapitałowo z firmą plantatorów.
114
Można tu wskazać na znaczny udział tych strategicznych dostawców w osiągnięciu korzystnej
pozycji konkurencyjnej firmy na rynku krajowym.
W przedsiębiorstwach z grupy S3 można wyodrębnić charakterystyczne cechy ich strategii
zaopatrzenia materiałowego, przedstawia je tabela 4.
Tabela 4. Główne cechy strategii zaopatrzenia materiałowego firm z grupy S3
Elementy marketingu zakupów mix
Decyzje/ działania
Przedmiot zakupu
Outsourcig przynajmniej sfery pomocniczej przedsiębiorstw Pozycja kierowników zaopatrzenia w firmie umożliwiała im
oddziaływanie na proces powstawania i modyfikacji produktu, a poprzez to na kształtowanie przedmiotu zakupu - czyli odpowiednich materiałów
Deklaracja ograniczania zapasów w magazynach i deklaracje perspektywicznego przejścia na system zaopatrzenia just in time
Źródło zakupu Preferencja stałych dostawców oraz zacieśniania z nim współpracy w różnych dziedzinach jak co-design, wspólne zakupy niektórych asortymentów materiałowych, wsparcie szkoleniowe, techniczne (w firmach nr 6, 28, 33, 34 pomimo takich deklaracji przeważają jednak handlowe stosunki z dostawcami),
Większość przedsiębiorstw tej grupy posiada otwarte, długoterminowe kontrakty ze swoimi strategicznymi dostawcami
Cena nabycia Prawie wszystkie firmy stosują technikę budżetowania w dziedzinie zaopatrzenia materiałowego i w oparciu o te budżety szacują oszczędności lub ponadplanowe wydatki w sferze zaopatrzenia
Komunikacja z otoczeniem
Dla wszystkich firm z grupy S3 były ważne działania kreujące markę i reputację firmy w otoczeniu.
W firmach 26, 33, 34 poczynione były przygotowania udostępnienia głównym dostawcom wglądu do intranetu a dokładniej do planów MRP
Źródło: Opracowanie własne
7.4. Przedsiębiorstwa o niewykorzystywanym potencjale strategicznym w sferze
zaopatrzenia materiałowego - strategie „snu zimowego” – grupa S4
115
Czwartą grupę przedsiębiorstw stanowią firmy, w których drzemie potencjał
strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego. Jednak istniejące bariery wynikające z
wielu przyczyn ograniczają aktywność strategiczną kierownictwa służb zaopatrzenia
materiałowego. Do tej grupy zostało zaliczone osiem przedsiębiorstw nr 3, 11, 12, 13, 17, 21,
23, 27. Grupę tą można podzielić na dwa podzespoły. Pierwszy z nich zawiera firmy, w
których kierownicy służb zaopatrzenia posiadają silną pozycję w strukturach
przedsiębiorstwa. Główne bariery rozwoju strategii zaopatrzenia materiałowego wynikają
natomiast z ograniczeń obiektywnych jak: mała skala produkcji i związana z nią mała skala
zakupów materiałowych, nieregularność zapotrzebowania na materiały, produkcja ze
zindywidualizowanych, niepowtarzalnych materiałów itd. Do podzespołu tego zaliczono
firmy nr 11, 17, 23. Zaobserwowano w nich silną pozycję kierownika zaopatrzenia w
przedsiębiorstwie, w przypadku firmy nr 11 pełnił on funkcję członka zarządu spółdzielni, a
w dwóch pozostałych firmach kierownicy zaopatrzenia należeli do ścisłego kierownictwa
przedsiębiorstwa z tytułu nieformalnych powiązań i posiadanego autorytetu. W tych trzech
przedsiębiorstwach kierownicy zaopatrzenia mieli świadomość korzyści jakie można
wygenerować w sferze zaopatrzenia swojego przedsiębiorstwa. Posiadali również realny
wpływ na decyzje strategiczne w swoich firmach. Główną jednak barierą ich aktywności
strategicznej był mały wolumen zakupów materiałowych realizowany przez te firmy. W
przypadku firm nr 11 i 23 wynika on z wielkości tych przedsiębiorstw. Obie należą do klasy
A2 czyli są firmami małymi. Natomiast firma nr 17 zaliczona została do klasy A1 czyli
dużych firm ponieważ nie należy do sektora MSP (małych i średnich przedsiębiorstw) wg
kryteriów przyjętych jako graniczne18. Jednak jedynym kryterium które nie zostało
dotrzymane aby firmę nr 17 zaliczyć do MSP był fakt, że 100% właścicielem spółki jest
Skarb Państwa, co w świetle przyjętej definicji prawnej wykluczyło firmę nr 17 z sektora
MSP. Pozostałe kryteria ilościowe dotyczące ilości osób zatrudnionych, wielkości rocznego
obrotu i wartości posiadanego majątku nie przekraczały wartości granicznych zapisanych w
ustawie. Przekłada się to na ograniczoną skalę produkcji w tym przedsiębiorstwie, a co za tym
idzie na niski poziom zakupów poszczególnych asortymentów materiałowych. Upodobnia to
firmę nr 17 do dwóch pozostałych (nr 11 i 23).
Mała skala zakupów materiałowych powoduje w tych trzech przedsiębiorstwach słabą
pozycję przetargową w stosunku do ich głównych dostawców. Firmy te są więc zmuszone
kupować na zapas odpowiednie ilości materiałów wynikające z parametrów opakowania,
18 przyjęto definicję małego i średniego przedsiębiorcy wg ustawy Prawo działalności gospodarczej Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178 art. 54 i 55
116
partii transportowej, minimum zakupowego ustalanego przez dostawcę itd. Pomimo
deklaracji kierowników zaopatrzenia firm nr 11 i 17 o przechodzeniu na system bez-
magazynowy to dotyczyło to jedynie wybranej, wąskiej grupy materiałów, większość
zakupywanych asortymentów pojawiała się na stanach magazynowych. Konsekwencją
niewielkich ilości zakupów jest również korzystanie z usług stałych dostawców oraz
komasowanie zakupów u jednego dostawcy, mimo że dwa przedsiębiorstwa (nr 11 i 23) miały
zapisany w procedurach systemu ISO programowy rozdział zakupów na co najmniej dwóch
dostawców. Kontakty z głównymi dostawcami miały charakter handlowy, nie zanotowano w
badanych firmach szerszej współpracy z dostawcami, z wyjątkiem firmy nr 17 sprowadzała
ona zza granicy wyroby aluminiowe bezpośrednio od producenta uzyskując dzięki temu
korzystną cenę, a następnie odsprzedawała część tych wyrobów na rynku lokalnym innym
firmom.
W omawianych firmach zanotowano aktywne uczestnictwo kierowników zaopatrzenia w
gremiach kreujących koncepcje nowych produktów. W firmie nr 11 odnotowano znaczne
pozytywne efekty z tego tytułu jak zastosowanie tańszych substytutów materiałowych, czy
przejście na standardowe materiały, które umożliwiło zastosowanie unifikacji materiałowej w
kilku produktach. W firmie nr 23 produkty są wytwarzane pod indywidualne potrzeby
klientów dlatego obecność kierownika zaopatrzenia jest konieczna przy przygotowywaniu
każdego kolejnego zlecenia produkcyjnego.
Przypadek tych trzech firm wskazuje na konieczność podjęcia działań wychodzących poza ich
wewnętrzne struktury. Poszukiwania możliwości tworzenia układów sieciowych, rozwijania
globalnych zakupów w oparciu o technologię informatyczną i internet, wchodzenia do
konsorcjów zakupowych itd. W tych obszarach przedsiębiorstwa nr 11, 17, 23 powinny
poszukiwać swojej strategicznej szansy doskonalenia zaopatrzenia materiałowego. Jednak
wydaje się, że pomimo świadomości kierowników o dużym znaczeniu zakupów w ich
firmach, nie podejmują oni dostatecznych wysiłków w celu rozwoju zarządzania
zaopatrzeniem.
Do drugiego podzespołu zaliczono pięć firm nr 3, 12, 13, 21, 27, w których niska pozycja
kierowników zaopatrzenia była główną barierą aktywności strategicznej na obszarze
zaopatrzenia materiałowego tych firm. W przedsiębiorstwach nr 3 i 12 zaobserwowano
znaczne potencjalne korzyści jakie przyniosłyby skuteczne działania standaryzacji,
normalizacji i unifikacji materiałowej, stosowanie substytutów materiałowych też mogłoby
117
poprawić wyniki firm. Jednak wpływ kierowników zaopatrzenia na komórki konstruktorskie
był żaden. Przy czym koncern z USA, który jest właścicielem firmy nr 12 prowadzi atestację
materiałów w centrali korporacji. Długotrwała procedura atestacyjna ogranicza możliwości
elastycznego wykorzystywania substytutów materiałowych. Drugą barierą ograniczającą
aktywność strategiczną w sferze zaopatrzenia materiałowego firm nr 3 i 12 jest ich zachwiana
płynność finansowa. Czynnik ten powoduje dużą rotację części dostawców ze względu na
wprowadzane przez nich limity dostaw, czy nawet przedpłaty na przyszłe dostawy, zmusza to
przedsiębiorstwo do ciągłego poszukiwania nowych źródeł zaopatrzenia. Ponadto nowi
dostawcy są również często wymieniani na innych ponieważ nie potrafią utrzymać
wymaganej wysokiej jakości materiałów. Kierownik zaopatrzenia firmy nr 12 wspominał
również o niechęci ze strony dostawców do nawiązywania dłuższej współpracy i wspólnych,
korzystnych dla obu stron działaniach jak np. komasacja zakupów niektórych asortymentów
materiałowych. Należy jednak podejrzewać, że dostawcy nie mają zaufania do firmy z
powodu przekraczania przez nią terminów płatności za zrealizowane dostawy, dlatego z
rezerwą podchodzą do inicjatyw współpracy deklarowanych przez badanego kierownika służb
zaopatrzenia firmy nr 12. Ponadto firmy te zakupują nieregularnie jak najmniejsze partie
materiałów pokrywające ściśle przyjęte zlecenia produkcyjne, czyli wg zasady „nic na zapas”.
Pozostałe ograniczenia, o których warto jeszcze wspomnieć to:
niedociągnięcia w systemie planowania potęgowane znaczną ilością bieżących zmian
konstrukcyjnych w produktach oraz brak wsparcia procesu zarządzania
oprogramowaniem klasy ERP,
brak jakiegokolwiek wsparcia przez macierzysty koncern,
brak zainteresowania koncernu centralizacją strategicznych zakupów,
Ograniczenia te powodują, że pomimo istniejących w obszarze zaopatrzenia materiałowego
potencjalnych możliwości poprawy działania firm nr 3 i 12 nie wykorzystuje się ich.
Trzy dalsze firmy nr 13, 21, 27 z tytułu przynależności do większych organizacji typu
holdingowego mają również potencjalne możliwości zwiększenia roli obszaru zaopatrzenia
materiałowego. Zaobserwowano w tych firmach wykorzystanie dostaw niektórych
asortymentów materiałowych w oparciu o wynegocjowane centralnie - na skalę całego
koncernu kontrakty ze strategicznymi dostawcami. Jednak słaba pozycja kierowników służb
zaopatrzenia w tych przedsiębiorstwach powoduje niedocenianie tych działań i ograniczenie
rozszerzania tych koncepcji na inne asortymenty materiałowe, lub inne działania kształtujące
elementy marketingu zakupów mix. W firmie nr 27 kierownik zaopatrzenia deklaruje brak
118
wpływu na konstruktorów i swoją podrzędną pozycję w stosunku do służb produkcji, nie
widzi również możliwości przebicia się z własnymi koncepcjami rozwoju służb zaopatrzenia
w firmie. W przedsiębiorstwie nr 13 kierownik przyznał, że wyszedł z własną inicjatywą aby
stworzyć zespoły zadaniowe, które zajmowałyby się przygotowaniem nowych produktów,
standaryzacją, unifikacją materiałów itp. Jednak nie udało mu się do tej koncepcji przekonać
ani zarządu ani konstruktorów ani szefów produkcji. Sytuacja ta zdemotywowała go do
dalszych inicjatyw tego typu. Ponadto dodatkowymi barierami ograniczającymi rozwój służb
zaopatrzenia w przedsiębiorstwie nr 13 jest zmniejszona skala produkcji oraz zachwiana
płynność finansowa. W firmie nr 21 zanotowano pewne działania w dziedzinie centralizacji
zakupów silników elektrycznych dla spółek całej grupy, jest to wynikiem pracy służb
zaopatrzenia jednej ze spółek koncernu. Badany kierownik zaopatrzenia nie uczestniczył w
tych pracach, zresztą sam deklaruje, że czuje się raczej administratorem zakupów niż
menedżerem.
Podsumowując należy wskazać, że w czterech przedsiębiorstwach (nr 11, 12, 17, 23) istnieje
uświadomiona przez kierownictwo zaopatrzenia możliwość poprawy efektywności działania
poprzez strategiczne decyzje w obszarze zaopatrzenia materiałowego. Skala aktywności
strategicznej w sferze zaopatrzenia jest ograniczana różnymi barierami leżącymi często poza
służbami zaopatrzenia. Jednak jest wola i możliwość intensyfikacji działań wzmacniających
pozycję przetargową firmy w stosunku do jej głównych dostawców. Sprzyja to
perspektywicznemu rozwojowi strategii zaopatrzenia materiałowego w tych
przedsiębiorstwach.
W pozostałych czterech przedsiębiorstwach (nr 3, 13, 21, 27), aby zaktywizować strategiczne
działania na obszarze zaopatrzenia materiałowego, potrzebny jest impuls z nadrzędnych
spółek koncernu. Uświadomiłby on korzyści z tytułu koordynacji działań w strategicznej
sferze zaopatrzenia materiałowego, przynajmniej na skalę spółek koncernu macierzystego,
oraz utorował drogę do postrzegania obszaru zaopatrzenia jako strategicznej sfery
działalności tych firm. W obecnej sytuacji kierownicy zaopatrzenia tych firm, albo nie
podejmują takich działań z powodu braku zainteresowania nimi, lub przekonania o
znikomych efektach takich wysiłków, albo „sparzyli się” podejmując nieudane próby
przeforsowania swoich rozwiązań.
Trudno jest w przypadku tej grupy przedsiębiorstw wyznaczyć wspólne kierunki rozwoju
strategii zaopatrzenia materiałowego. Niewątpliwie jednak można określić je jako
119
zdroworozsądkowe działania mające na celu poprawę pozycji przetargowej przedsiębiorstwa
w stosunku do jego dostawców poprzez oddziaływanie kierownictwa zaopatrzenia na różne
obszary przedsiębiorstwa i otoczenia zaopatrzeniowego.
7.5. Przedsiębiorstwa bierne w strategicznej sferze zaopatrzenia materiałowego („rola
kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego) – grupa S5
W siedmiu przedsiębiorstwach (nr 2, 5, 10, 18, 24, 25, 32) zdiagnozowano podejście do
sfery zaopatrzenia materiałowego jako do funkcji usługowej względem (najczęściej) obszaru
produkcji. Badani kierownicy zaopatrzenia w tych przedsiębiorstwach nie mieli wpływu na
decyzje strategiczne podejmowane przez ścisłe kierownictwo tych firm. Wyjątek stanowił
kierownik służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie nr 2., był on członkiem rady
nadzorczej tej firmy. Jego odpowiedzialność koncentrowała się na zapewnieniu materiałów
głównie branży chemicznej dla produkcji tkanin oraz części zamiennych do maszyn.
Działania te wymagały wielkiego wysiłku operacyjnego, zwłaszcza pod względem
zapewnienia ciągłości produkcji na starych maszynach, które nie są już produkowane co
powodowało ogromne trudności z zapewnieniem do nich części zamiennych zwłaszcza, że
wskaźnik awaryjności wyeksploatowanych urządzeń był wysoki. Jako odbiorca chemikaliów
przedsiębiorstwo nr 2 posiadało stanowczo gorszą pozycję od dostawców, którzy są
potentatami w dziedzinie tego typu chemikaliów na świecie. Strategiczne problemy w firmie
nr 2 dotyczyły głównie zaopatrzenia surowcowego pod produkcję tkanin, ale ta sfera była
poza głównym nurtem zainteresowań badanego kierownika zaopatrzenia materiałowego,
zajmowały się nią inne komórki w tym przedsiębiorstwie.
W pięciu przedsiębiorstwach (nr 5, 10, 18, 24, 25, ) badani kierownicy sami deklarowali, że
czują się jedynie administratorami zakupów i realizują to czego wymaga od nich plan
wygenerowany przez służby przygotowania produkcji, gospodarki materiałowej, logistyki itp.
W ostatnim z tych przedsiębiorstw nr 32 kierownik zaopatrzenia uważał się za menedżera
zakupu. Jednak analiza jego odpowiedzi na pytania kwestionariusza wskazuje na mocne
zaangażowanie w operacyjne problemy związane z realizacją zamówień i koordynacją
dostaw. Natomiast pomijane są w wypowiedziach kwestie strategiczne jak kształtowania
elementów marketingu zakupów mix i pozycji przetargowej w stosunku do dostawców.
120
Dominujące cechy zachowania służb zaopatrzenia w tych siedmiu przedsiębiorstw to:
znikomy wpływ na przygotowanie produktu przez kierownika zaopatrzenia
materiałowego, co ma przełożenie na brak realnego wpływu na kształtowanie
przedmiotu zakupu,
mimo utrzymywania długoletnich kontaktów ze stałymi dostawcami strategicznymi
brak inicjatywy zacieśniania współpracy z nimi i niedocenianie potencjalnych
korzyści z tytuły takiej współpracy, ponadto zakupy w tych firmach stara się
kumulować u jednego dostawcy ze względu na małą ilość zamówienia ignorując
zapisaną w procedurach ISO zasadę rozdziału zakupów,
ceny zakupu kształtowane są poprzez rynek zaopatrzeniowy, a badane
przedsiębiorstwa nie miały istotnego wpływu na ich poziom i strukturę,
w obszarze komunikacji z otoczeniem zaopatrzeniowym nie odnotowano prawie
żadnych działań podejmowanych przez te przedsiębiorstwa, kierownictwo
zaopatrzenia nawet nie uczestniczy w imprezach targowych, czy wystawowych; tylko
kierownik z firmy nr 32 deklarował udział raz w roku na targach w Poznaniu.
Trudno więc ustalać strategie zaopatrzenia materiałowego dla tych przedsiębiorstw, gdyż
służby zaopatrzenia zajmują się praktycznie wyłącznie operacyjną sferą zakupów. Zarządy
badanych spółek również nie prowadzą logicznych i skoordynowanych działań mających na
celu wzmocnienie pozycji przetargowej swojego przedsiębiorstwa w stosunku do dostawców.
Nieznane są cele ani działania jakie firmy te zamierzają podejmować w przyszłości w
stosunku do swoich dostawców. Najczęściej deklarowana przez respondentów jest
zachowanie status quo, lub bliżej nieokreślone polepszenie tych relacji związane z poprawą
kondycji przedsiębiorstwa po przejściu okresu dekoniunktury. Można przywołać w tym
miejscu określenie tzw. „strategii doraźnej” (niezamierzonej lecz realizowanej) użyte przez H.
Steinmann’a G. Schreyögg’a19. Jednak działania niezamierzone, nieprzemyślane nie mogą być
określone mianem strategii wg przyjętej wcześniej w pracy definicji strategii zaopatrzenia
materiałowego (patrz rozdz. I. punkt 3.4.).
Przedstawione tu przedsiębiorstwa pozbawione są nawet potencjału dla rozwoju
strategicznego podejścia w zaopatrzeniu materiałowym. Spowodowane jest to zarówno
brakiem świadomej potrzeby rozwijania takich działań wśród kierownictwa służb
19 Steinmann/ Schreyögg (1998) s. 174
121
zaopatrzenia, jak również wśród top managementu danych firm. Ponadto impuls, który
mógłby być katalizatorem postrzegania sfery zaopatrzenia materiałowego jako strategicznego
obszaru w przedsiębiorstwie raczej nie może przyjść z zewnątrz, gdyż te siedem
przedsiębiorstw to indywidualne, niepowiązane kapitałowo z innymi firmami spółki. Szansą
na wyjście z tej sytuacji jest zmiana nastawienia top managementu spowodowana np.
poprawą przygotowania merytorycznego do zarządzania, albo wymiana zarządów, co w
przypadku firm należących do Skarbu Państwa może być prawdopodobne ze względów
politycznych (firmy nr 10, 18, 25, 32). Taka zmiana na stanowiskach zarządzających nie musi
jednak oznaczać poprawy stylu i metod zarządzania w tych przedsiębiorstwach.
7.6. Taktyka „łapania brzytwy” - zdeterminowana przez krytyczną sytuację finansową
przedsiębiorstwa - grupa S6
Ostatnią grupę przedsiębiorstw stanowią cztery spółki nr 7, 14, 22, 29. Ich zachowania
są mocno zdeterminowane jednym czynnikiem – dramatyczną sytuacją finansową tych
przedsiębiorstw. Dwie spółki należą do zbankrutowanego koncernu samochodowego (nr 14 i
29). Za czasów prosperity wdrażane w nich były nowoczesne metody zarządzania. Strategia
zaopatrzenia kształtowana była w kierunku tworzenia łańcuchów dostaw, w których te spółki
bezpośrednio uczestniczyły jako ogniwo - dostawcy I rzędu do montowni produktów
finalnych jaką była wiodąca spółka koncernu. Koncepcję łańcucha dostaw próbowano
rozszerzyć na dalsze ogniwa jakimi mieli być dostawcy badanych spółek. Można więc
stwierdzić dobre przygotowanie merytoryczne kierownictwa zaopatrzenia do kreowania
strategii zaopatrzenia materiałowego i jej realizacji. Pewnie z tego powodu kierownik
zaopatrzenia firmy nr 29 uważał siebie za menedżera zakupu. Jednak upadłość koncernu
zmusiła spółki do weryfikacji metod działania w zaopatrzeniu materiałowym. Obecnie
nieregularne i małe zlecenia produkcyjne zmuszają służby zaopatrzenia do zapewnienia
zapotrzebowania materiałowego pod te zlecenia w terminie ekspresowym, w ilości
minimalnej zaspakajającej niniejsze potrzeby, najlepiej na kredyt, bo mocno zachwiana jest
płynność finansowa przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji trudno jest myśleć o kształtowaniu
długookresowej pozycji przetargowej w stosunkach z dostawcami. Niemożliwe jest nawet
planowanie produkcji z kilku miesięcznym wyprzedzeniem, przestał działać MRP I.
Wszystkie działania firmy nakierowane są na przetrwanie do momentu kiedy znów na bazie
122
upadłego koncernu samochodowego wznowiona zostanie produkcja na dużą skalę.
Respondenci liczyli na jak najszybsze pojawienie się nowego inwestora, który przejąłby
majątek koncernu i wznowił produkcję nowych modeli aut.
W dwóch pozostałych przedsiębiorstwach (nr 7 i 22) badani kierownicy deklarowali, że nie
mają i nigdy nie mieli silnej pozycji w przedsiębiorstwie. Zawsze czuli się administratorami
zakupów realizującymi polecenia służb konstruktorskich, produkcyjnych i innych. Z analizy
odpowiedzi na pytania kwestionariusza o działania podejmowane w przeszłości na obszarze
zaopatrzenia materiałowego również nie wyłoniła się jakaś spójna koncepcja tych poczynań,
którą można by było nazwać strategią zaopatrzenia. Tak więc sfera zaopatrzenia nie jest
postrzegana jako strategiczny obszar poprawy wyniku w tych przedsiębiorstwach. Dodatkowo
świadczyć o tym mogą wypowiedzi respondentów o niedocenianiu ich służb, o przekonaniu,
że w dzisiejszych czasach łatwo jest nabyć materiał, o ułomnym planowaniu i związanym z
tym brakiem kalkulacji oszczędności, co powoduje generowanie straty ekonomicznej na
produkcji itd.
Działania w sferze zaopatrzenia tych przedsiębiorstw wyróżniają następujące czynniki:
brak współpracy kierownictwa zaopatrzenia wewnątrz przedsiębiorstwa z innymi
komórkami np. konstruktorami, technologami; spowodowane jest to najczęściej
brakiem czasu i zaabsorbowaniem kierownika w rozwiązywanie operacyjnych
problemów zaopatrzenia; skutkuje to praktycznie brakiem wpływu służb zaopatrzenia
na przedmiot zakupu,
ciągłe poszukiwanie nowych dostawców, którzy są skłonni dostarczyć zamówiony
materiał na czas oraz akceptują ryzyko związane z egzekucją zapłaty za te dostawy od
badanych spółek,
pierwszoplanowym kryterium przy wyborze dostawcy jest termin oraz minimalna
potrzebna ilość dostaw określonego asortymentu materiałowego, w dziedzinie ceny
zakupu często więc akceptuje się wyższy ich poziom, a nawet dopłaty za tryb
ekspresowy, czy małą partię dostaw, znacznie trudniej jest wygospodarować środki
pieniężne w przypadku gdy dostawca żąda zapłaty zaległych faktur jako warunku
przyjęcia zamówienia na nową dostawę materiałów, albo wręcz domaga się zaliczek i
przedpłat a konto przyszłych dostaw, choć czasami badane firmy muszą akceptować i
takie warunki nie mając innego wyboru,
123
w zakresie komunikacji z otoczeniem główne wysiłki kierownictwa zaopatrzenia
koncentrują się na robieniu dobrego wrażenia w negocjacjach z nowymi dostawcami,
aby nie zorientowali się w jak bardzo dramatycznej sytuacji znajduje się
przedsiębiorstwo; obserwuje się w przypadku firm nr 14 i 29 szybką deprecjację
reputacji tych firm w otoczeniu; pozostałe dwie firmy dawno już postradały swój
dobry image.
7.7. Strategie przedsiębiorstw z grupy wiodącej
W grupie wiodącej, do której zaliczono 20 badanych przedsiębiorstw, rozkład strategii
zaopatrzenia wg przyjętej klasyfikacji przedstawiał się następująco:
a) strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe (grupa S1) – dwa
przedsiębiorstwa (nr 4 i 20), tj. 10% grupy wiodącej,
b) strategie wykorzystania siły korporacji (grupa S2) – sześć firm nr 8, 9, 15, 16, 19, 30,
tj. 30% grupy wiodącej,
c) strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix (grupa S3) –
sześć firm nr 1, 6, 28, 31, 33, 34 tj. 30% grupy wiodącej,
d) strategie „snu zimowego” (grupa S4) – cztery firmy nr 11, 17, 21, 27, tj. 20% grupy
wiodącej
e) rola „kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego (grupa S5) –
dwa przedsiębiorstwa nr 18, 32, tj. 10% grupy wiodącej.
Z rozkładu tego wynika, że nie ma wiodącego typu strategii zaopatrzenia w tej grupie. Jednak
faktem, na który warto zwrócić uwagę, jest znaczna aktywność strategiczna w sferze
zaopatrzenia materiałowego w większości firm z grupy wiodącej. W 14 przedsiębiorstwach
tej grupy (70%) zidentyfikowano spójne i skuteczne działania kształtowania pozycji
przetargowej firmy na rynkach dostawczych w długiej perspektywie czasowej. Tylko sześć
firm (30% grupy wiodącej) znajduje się w stanie „hibernacji”, czyli nie wykorzystuje
dostatecznie swojego potencjału strategicznego w sferze zaopatrzenia materiałowego, lub w
ogóle nie zauważa strategicznej płaszczyzny w tym obszarze.
Do raportu dołączono spis literatury wykorzystywanej w pracy doktorskiej, gdyż część z
pozycji literaturowych jest cytowana w treści raportu.
124
LITERATURA
1. Abt S. (1998): Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie; PWE, Warszawa 1998.
2. Ackoff R.L. (1973): Zasady planowania w korporacjach; PWE Warszawa 1973.
3. Andrews K.R. (1971): The Concept of Corporate Strategy; Dow Jones-Irvin Inc. Homewood 1971. w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 47-51.
4. Ansoff H.I. (1957): Strategies for Diversification; Harvard Business Review 1957 w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39.
5. Ansoff H.I. (1965): Corporate Strategy; McGraw-Hill Book Comp., New York 1965 w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39. oraz w: Obłój K. (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 33-35.
6. Ansoff H.I. (1979): Strategic Management; Wiley, New York 1979. w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39.; poniżej podane jest wydanie polskie.
7. Ansoff H.I. (1985): Zarządzanie strategiczne; PWE Warszawa 1985.
8. Antonowicz M. (1996): Nowe metody działania w zaopatrzeniu materiałowym; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/1996 s. 36-38.
9. Arbeitkreis HAX: Unternehmerische Entscheidungen im Einkaufsbereich und ihre Bedeutung für die Unternehmens-Struktur, w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980, s. 17.
10. Arnold U. (1975): Betriebliche Personalbeschaffung. Grundzüge einer marktorientierten Beschaffungspolitik; Berlin 1975. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982.
11. Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main 1982.
12. Babbage Ch. (1832): On the Economy of Machinery and Manufactures Ch. Knight Publishing London 1832 w: Monczka R., Trent R., Handfield R.: Purchasing and Supply Chain management; South-Western College Publishing Cincinnati 1998
13. Ballou R.H.(1992): Business Logistics Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs 1992.
14. Berenson C. (1972): The Purchasing Executive’s Adaptation to the Product Life Cycle Journal of Purchasing 1976 nr 2 w: Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia
125
produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168
15. Berliński L. (2003): Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych. Inżynieria strategii przedsiębiorstwa. Wydawnictwo AJG Bydgoszcz 2003
16. Bertalaffy L. (1984): Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój zastosowania PWE Warszawa 1984
17. Blaik P. (2001): Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania PWE Warszawa 2001
18. Boczar K. Kossut Z. (1974): Ekonomika handlu; PWE Warszawa 1974
19. Bowersox D.J., Bixby Cooper M. (1992): Strategic marketing channel management McGraw-Hill, New York 1992
20. Bratnicki M. (2000): Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii Placet Warszawa 2000
21. Bucharowski P. (2004): Aukcje i przetargi elektroniczne na Polskiej Platformie Przetargowej Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/2004
22. Champy J. (2003): X-engineering przedsiębiorstwa przemyśl swój biznes w erze cyfrowej Placet Warszawa 2003
23. Christopher M. (1998): Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998.
24. Ciesielski M.(1999): Logistyka w strategiach firm; PWN Warszawa, Poznań 1999.
25. Ciesielski M. (2002/2003): Problemy z logistyką Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 8/2002 s 7-9, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2003 s 2-4
26. Cieślikowski E. (1960): Organizacja służby zaopatrzenia w dużym przedsiębiorstwie przemysłu maszynowego; Gospodarka Materiałowa 15/1960 s. 513-518.
27. Clausewitz C. (1976): On War Princeton University Press Princeton 1997 w: Koźmiński A. K., Piotrowski W. /red./ (1995): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1995 s. 123
28. Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000
29. Dembińska-Cyran I. (2000): Co-makership w kierunku wzrostu integracji w łańcuchu dostaw; Materiały Konferencyjne Politechniki Częstochowskiej pt. „Kompleksowe Zarządzanie Logistyczne – Total Logistic Management IV” Ustroń 2000 s. 89-96.
30. Dolińska M. (1998): Technologie informacyjne w logistyce rynkowej; Przegląd Organizacji 1/1998 s. 35-38.
126
31. Dückas O., Schötz S. /red./ (1998): Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny Wydawnictwo informacji Zawodowej Alfa-Weka 1998
32. Dudzik T.M. (1998) Sytuacja służby zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach krajowych Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/1998 s 205-209 i nr 11/1998 s. 241-243
33. Dudzik T.M. (2000): Jose Ignatio Lopez, czyli rewolucja w zakupie przemysłowym Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2000 s. 2-8.
34. Dudzik T.M. (2001a): Strategie zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2001 s. 2-9
35. Dudzik T.M. (2001b): Poole zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7/2001
36. Dudzik T.M. (2002): Zakupy z wykorzystaniem Internetu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2002
37. Dudzik T.M. (2003): Konsorcja zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2003 s. 2-6
38. Fearon H. (1965): The Purchasing Function within Nineteenth Century Railroad Organizations Journal of Purchasing, August 1965, s.18-30, w: Leenders M., Fearon H., England W.: Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.
39. Fearon H. (1968): Historical Evolution of the Purchasing Funtion Journal of Purchasing February 1968, s. 43-59 w: Leenders M., Fearon H., England W.: Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.
40. Fayol H. (1947): Administracja przemysłowa i ogólna; INOiK, Poznań 1947. w: Koźmiński A., Piotrowski W. /red./ (1998): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1998. s. 653.
41. Fonfara K. (1999): Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw PWE Warszawa 1999
42. Friedl B. (1990): Grundlagen des Beschaffungscontrolling; Diss. Berlin 1990. w: Osburg M. (1995): Einkaufsorganisation. Kriterien zur Organisation des Einkaufs in Konzerne der verarbeitenden Industrie; Josef Eul Verlag Bergisch Gladbach, Köln 1995.
43. Fukuyama F. (1997): Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu; PWN Warszawa, Wrocław 1997.
44. Geisel R. (2000): Strategien einer einsatzsynchronen Beschaffung; Gabler Wiesbaden 2000.
45. Gierszewska (2003): Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyższa Szkoła Handlu i Prawa Warszawa 2003
127
46. Gołębiowski T. /red./ (2003): Marketing na rynku instytucjonalnym PWE Warszawa 2003
47. Gołębiewski T. (2004): Współpraca producenta z dostawcami i odbiorcami w tworzeniu i komercjalizacji nowego produktu na rynku B2B Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1/2004 s. 2-7
48. Goonatilake, S., Treleaven P. /red./ (1995): Intelligent Systems for Finance and Business Wiley&Sons Chichester 1995
49. Gospodarka Materiałowa i Logistyka (1998): „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” – 50 lat z Czytelnikami; 1/1998, s. 1-3.
50. Gościński J. (1977): Zarys teorii sterowania ekonomicznego PWN Warszawa 1977
51. Grochla E., Schönbohm P.(1980): Beschaffung in der Unternehmung; Poeschel Verlag Stuttgart 1980
52. Gryczka J. (2002): Możliwości stosowania insourcingu Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2002 s. 14-18
53. Hamel G. Prahalad C.K. (1999): Przewaga konkurencyjna jutra Business Press Warszawa 1999
54. Hamel G. Prahalad C.K. (1990): The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review May-June 1990 w: Obłój K. (1998): Strategia organizacji PWE Warszawa 1998 s. 83-99
55. Hammann P., Lohrberg W. (1986): Beschaffungsmarketing; ; Poeschel Verlag Stuttgart 1986.
56. Hammer M. (1990): Reengineering work: Don’t automate, obliterate; w: Martyniak Z. (1999): Metody organizacji i zarządzania; Wyd. AE Kraków 1999. s. 188-199.
57. Hammer M. Champy J. (1996): Reengineering w przedsiębiorstwie; PWE Warszawa 1996.
58. Hanfield R., Onitsuka M. (1995): Process and Supply Chain Management Evolution in the American Cotton Textile Industry St. Andrew’s University Economic and Business Review Kobe, Japan, December 1995, s. 1-35.
59. Haus B., Lichtarski J. (1979): Ewolucja funkcji organicznych przedsiębiorstwa przemysłowego i zmiana struktury przedmiotu „ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa; Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Łódzkiego Seria III zeszyt 37. Łódź 1979.
60. Hayes R.H., Wheelwright S.C. (1984): Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing; John Wiley&Sons Inc. New York 1984. s. 28. w: Stoner J., Freeman R., Gilbert D. R. Jr. (2001): Kierowanie; PWE Warszawa 2001. s. 270.
128
61. Heim W. (1994): Outsourcing – wettbewerbsfähiger durch optimale Nutzung der Potentiale von Zuliefern; w: Zimniewicz K. (1999): Współczesne koncepcje i metody zarządzania; PWE Warszawa 1999. s. 50.
62. Heskett J. (1973): Sweeping Changes in Distribution; Harvard Business Review nr 41. 1973. W: Blaik (2001): Logistyka; PWE Warszawa 2001.
63. Heusschen P., Perrotin R. (1994): Kupić z zyskiem; Poltext Warszawa 1994.
64. Himpel F. (1999): Industrielle Beschaffungsnetzwerke. Theoretische Fundierung, Entwicklungsprinzipien und Gestaltungsaspekten; Deutscher Universitäts Verlag, Gabler-Vieweg-Westdeutscher Verlag, Wiesbaden 1999.
65. Hopej M., Szeloch M. (1994): Lean management – nowa koncepcja zarzadzania; Przegląd Organizacji 2/1994 s. 14-16.
66. Jaworska T. (1989): Marketing w sferze zakupu środków produkcji – istota i przesłanki stosowania; Gospodarka Materiałowa 23-24/1989 s. 526-530.
67. Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168-169
68. Jokiel G.: Rola służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego w Polsce w Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000, s. 39-48
69. Kay J. (1996): Podstawy sukcesu firmy; PWE Warszawa 1996.
70. Kasperek M. (2002): Rachunek kosztów zakupów Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2002 s. 13-18
71. Kempny D. (2001): Logistyczna obsługa klienta PWE Warszawa 2001
72. Kern F. (1994): Zaopatrzenie. Jak kupować profesjonalnie Centrum Kreowania Liderów Międzyborów 1994.
73. Kiełczewski S. /red./ (1992): Strategia rozwoju przedsiębiorstwa; Wyd. AE Wrocław 1992.
74. Kisperska-Moroń D. (1999a): Konflikty w łańcuchach dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1999. s. 25-31.
75. Kisperska-Moroń D. (1999b): Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego. Prace naukowe AE Kraków 1999.
76. Kisperska – Moroń D. (2000a): Rola organizacji procesowej w integracji zarządzania łańcuchem dostaw w: Kisperska – Moroń D. /red./ Struktury organizacyjne dla potrzeb logistyki Wydawnictwo AE Katowice 2000 s. 71-87
129
77. Kisperska – Moroń D. (2000b): Rola kwalifikacji logistycznych w integracji łańcucha dostaw Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej Materiały konferencyjne IV Międzynarodowej konferencji Naukowej pt. Kompleksowe zarządzanie logistyczne – Total Logistic Management Ustroń-Częstochowa 2000 s. 167-176
78. Kisperska –Moroń D. (2004): Współczesny kształt logistyki jako podstawa nowoczesnych wzorców kwalifikacji Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/2004
79. Koppelmann U. (2000): Beschaffungsmarketing; Springer Verlag Berlin, Heidelberg 2000.
80. Kopertyńska W. (1994): Zasady wynagradzania pracowników komórek handlowo-zaopatrzeniowych Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1994
81. Kotler P., Levy S. (1973): Buying is Marketing too; Journal of Marketing 37/1973, s. 54-59.
82. Kotler P. (1999): Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola; FELBERG SJA Warszawa 1999.
83. Koźmiński A. K., Piotrowski W. /red./ (1995/1998): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1995, 1998.
84. Krajiĉ P. (1977): Neue Wege im Beschaffungsmarketing Manangement-Magazin 1977 nr 11 s. 72-80 w: Lindner T. (1983): Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag München 1983 s. 193
85. Kreikebaum H. (1997): Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie; PWN Warszawa 1997.
86. Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999
87. Krygier K. (1955): Właściwa organizacja podstawą sprawności aparatu zaopatrzenia; Gospodarka Materiałowa 10/1955 s. 308-313.
88. Kwejt J. (1982): Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa; PWE Warszawa 1982.
89. Lange O. (1967): Ekonomia polityczna; PWN Warszawa 1967.
90. Large R. (2000): Strategisches Beschaffungsmanagement; Gabler,Wiesbaden 2000.
91. Leenders M., Blenkhorn D.L. (1989): Reverce-Marketing; Frankfurt New York 1989. w: Piontek J. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing; Poeschel Verlag Stuttgart 1993.
92. Leenders M., Fearon H., England W. (1989): Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.
130
93. Lefebvre J. (1979): Le marketing de l’ achât industriel; Grenoble 1979 w: Jaworska T. (1989): Marketing w sferze zakupu środków produkcji – istota i przesłanki stosowania; Gospodarka Materiałowa 23-24/1989 s. 526-530.
94. Lichtarski J. /red./ (1997): Podstawy Nauki o Przedsiębiorstwie; Wyd. AE Wrocław 1997
95. Lichtarski J. (1998): Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem – istota, relacje, problemy stosowania Prace naukowe nr 784 Akademii Ekonomicznej Wrocław 1998, s. 9-18.
96. Lichtarski J. /red./ (2003): Podstawy Nauki o Przedsiębiorstwie; Wyd. AE Wrocław 2003
97. Luhmann N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität; Ulm 1973
98. Lysons K. (2004) Zakupy zaopatrzeniowe PWE Warszawa 2004
99. March J.G., Simon H.A. (1958): Organisation; New York 1958.
100.Marrian J.: Marketing Charakteristics of Industrial Goods and Buyers w: Lysons K. (2004) Zakupy zaopatrzeniowe PWE Warszawa 2004 s. 13-14
101.Martyniak Z. /red./ (1996): Nowoczesne metody zarządzania produkcją; Wyd. AGH Kraków 1996.
102.Martyniak Z. (1999): Metody organizacji i zarządzania; Wyd. AE Kraków 1999.
103.Martyniak Z. (2000): Nowy toyotyzm; Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 12/2000 s.4-7.
104.Matysiak A. (1999): Źródła kapitału społecznego; Wyd. AE Wrocław 1999.
105.Mazurek J. (2000): Kierunki rozwoju działu zakupów; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/2000 s. 74-76.
106.Meyer P.W. (1983) w: Kern F.: Zaopatrenie. Jak kupować profesjonalnie; Wyd. Centrum Kreowania Liderów Międzyborów 1994 s. 24.
107.Meyer C. (1986): Beschaffungsziele; Bd. % der Schriftenreihe „Beitrag zum Beschaffungsmarketing” hrsg. v. U. Koppelmann, Köln 1986.
108.Mintzberg H. (1979): The Structuring of Organization; Englewood Cliffs 1979. w: Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999. s. 14.
109.Mintzberg H, Quinn J.B., Voyer J. (1995): The strategy process Englewood Cliffs N.Y. 1995
110.Mockler R.J., Dologite D.G. (1992): Knowledge-Based System. An Introduction to Expert Systems Maxwell-Mcmillan New York 1992
131
111.Monczka R., Trent R., Handfield R. (1998): Purchasing and Supply Chain management; South-Western College Publishing Cincinnati . 1998
112.Moszkowicz M. (1999): Luki strategiczne - statyczna i dynamiczna Przegląd Organizacji 1999 nr 9
113.Obłój K. (1998): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1998.
114.Osburg M. (1995): Einkaufsorganisation. Kriterien zur Organisation des Einkaufs in Konzerne der verarbeitenden Industrie; Josef Eul Verlag Bergisch Gladbach Köln 1995.
115.Ouchi W. (1981): Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge; Addison Wesley, Reading 1981 w: Obłój (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 83-93.
116.Peters T. Waterman R.H. (1982): In Search of Excellence; Harper&Row, New York 1982 w: Obłój K. (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 83-93.
117.Penc J. (1994): Strategie zarządzania Placet Warszawa 1994
118.Pfohl H.Ch. (1972): Marketing-Logistik. Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Warenflusses im modernen Markt; 1972 r.
119.Pfohl H.Ch. (1990): Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen; Springer-Verlag berlin 1990.
120.Pfohl H.Ch. (1994): Interorganisatorische Probleme in der Logistikkette; w: Blaik P. (2001): Logistyka; PWN Warszawa 2001. s. 170.
121.Pfohl H.Ch. (1998): Zarządzanie logistyką; Biblioteka Logistyka Poznań 1998.
122.Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996.
123.Piontek J. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing; Poeschel Verlag Stuttgart 1993.
124.Piontek J. (1999): Beschaffungscontrolling; R. Oldenburg Verlag München Wien 1999.
125.Piprek J., Ippoldt J.: Wielki Słownik Niemiecko -Polski Wiedza Powszechna Warszawa 1970
126.Pooler V.H., Pooler D.J. (1997): Purchasing and Supply Management; Chapman & Hall New York 1997.
127.Porter M.E. (1999): Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów; PWE Warszawa 1999.
128.Prałat-Kubiszewska E. (2002): Kryteria wyboru dostawcy – przegląd wyników badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/2002
132
129.Prymon M. (1991): Strategia marketingowa Wydawnictwo AE Wrocław 1991
130.Rink D.R., De Kalb P.D. (1977): Should Procurement Officers Consider Sales Trends „Der Markt“ 1977 nr 64 w: Lindner T. (1983): Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag Munchen 1983 s. 175
131.Rink D.R. (1978): Le cycle de vie du produit. Theorie et pratique chez les responsables des achâts Revue Française du Marketing nr 4/1978 w: Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168-169
132.Ruppert J.L. (2001): E-Procurement Beschaffungsmanagement 2001 nr 1 w: Dudzik M.: Zakupy z wykorzystaniem Internetu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2002 nr 3 s. 21
133.Sandig C.(1935): Grundriss der Beschaffung 1935 w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980
134.Sandig C. (1971): Grundriss der Beschaffung; w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982.
135.Sarjusz-Wolski Z. (1998): Strategia zarządzania zaopatrzeniem Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1998
136.Schary P.B., Skjøtt-Larsen T. (2002): Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży PWN Warszawa 2002
137.Schröder M. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing der Industrieunternehmung. Zur Gestaltung internationaler und interkultureller Beschaffungsbeziehungen; Vanderhoeck&Ruprecht Göttingen 1993.
138.Schulte Ch. (1991): Logistik. Wege zur Optimierung Material- und Informationsflusses; Vahlen-Verlag München 1991.
139.Senge P.M. (2000): Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się; Dom Wydawniczy ABC Warszawa 2000.
140.Simon H.A. (1976): Działanie administracji; PWN Warszawa 1976.
141.Skowronek Cz. (1982): Analiza gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie przemysłowym; PWE Warszawa 1982.
142.Skowronek Cz. /red./ (1985): Podstawy gospodarki materiałowej; PWE Warszawa 1985
143.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. (1985): Strategy and business policy Boston 1995 w: Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999 s. 45
144.Sołtysik M. (2003): Zarządzanie logistyczne Wydawnictwo AE Katowice 2003
133
145.Stabryła A. (2002): Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy PWN Warszawa-Kraków 2002
146.Steinmann H., Schreyögg G. (1998): Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady; Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.
147.Stempin S. (1995): Cena w marketingowej strategii zakupu w przedsiębiorstwie Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 705 Wyd. AE Wrocław 1995
148.Stempin S., Chmielarz W. (1996): Nowoczesne zasady zarządzania w gospodarce materiałowej przedsiębiorstw Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 725 „Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – doświadczenia praktyczne” wydawnictwo AE Wrocław 1996 s 166-173
149.Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. (2001): Kierowanie; PWE Warszawa 2001.
150.STRATEGOR (1995): Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje Warszawa 1995
151.Styś A. /red./ (2003): Strategia marketingowa w procesach zmian Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław 2003
152.Sundhoff E. (1958): Grundlagen und Technik der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen, Essen 1958 w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980.
153.S.W. (1999): Organizacja zakupu – tendencje rozwoju; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1999, s. 173-175.
154.Sznajder A. (2001): Internetowe platformy przyszłości światowego handlu miedzy przedsiębiorstwami Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2001
155.Sztucki T. (1998): Encyklopedia marketingu Placet Warszawa 1998
156.Szymczak M. (2004): Łańcuchy dostaw i sieci logistyczne w biznesie międzynarodowym Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2004 s. 15-20
157.Taylor B.: Crisis in Supply Markets: Developing a Strategy for Resources w: Lindner T.: Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag Munchen 1983 s. 182
158.Theisen P. (1970): Grundzüge einer Theorie der Beschaffungspolitik, Duncker&Humblot, Berlin 1970.
159.Trocki M. (2001): Outsourcing funkcji operacyjnych w przedsiębiorstwie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2001
160.Tuszyńska A., Zarzycki M. (1994): Purchasing czyli ogólna teoria zakupów; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/1994 s.130-132.
134
161.Urbanek T. (1970): Efektywność procesów zbytu i zaopatrzenia materiałowego; PWE Warszawa 1970.
162.Urbaniak M. (1999): Marketing przemysłowy Wydawnictwo Prawno- Ekonomiczne INFOR Warszawa 1999
163.Urbańczyk T. (2003): Tworzenie sieci logistycznej Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2003
164.Voss Ch., Clutterbuck D. (1989): Just-in-Time. Global Status Report; Springer-Verlag Berlin 1989.
165.Warzecha B. (1972): Zarządzanie zaopatrzeniem przemysłu; PWE Warszawa 1972.
166.Wawrzyniak B. (1989): Polityka strategiczna przedsiębiorstwa PWE Warszawa 1989
167.Weber J., Kummer S. (1994): Logistikmanagement. Führungsaufgaben zur Umsetzung des Flussprinzips im Unternehmen; Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1994.
168.Webster F.E., Wind Y. (1972a): Organizational Buying Behavior; Engewood Cliffs, New York 1972. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982. s. 160-167.
169.Webster F.E., Wind Y. (1972b): A General Model for understanding Organizational Buying Behavior; w:Journall of Marketing 36/1972, s. 12-19. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982. s. 160-167.
170.Wesołowski S. (1970): Organizacja zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie przemysłowym; PWE Warszawa 1970.
171.Wesołowski S. (1981): Zaopatrzenie materiałowe w przedsiębiorstwie; PWE Warszawa 1981.
172.Wesołowski S. (1994): Zaopatrzenie materiałowe w nowoczesnych koncepcjach zarządzania; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1/1994; s. 2-5.
173.Wesołowski S. (1995a): Zaopatrzenie materiałowe – perspektywy rozwoju; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1995; s. 151-154.
174.Wesołowski S. (1995b): Wpływ strategii materiałowej przedsiębiorstwa na proces zakupu Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1995
175.Wesołowski S. (1996): Kierunki zmian w procesach zakupu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 5/1996; s. 117-119.
176.Wesołowski S. (1997a): Zmiany w ekonomice i organizacji zakupu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/1997; s. 84-87.
177.Wesołowski S. (1997b): Zaopatrzenie materiałowe jako czynnik przewagi konkurencyjnej Gospodarka Materiałowa i Logistyka 10/1997; s. 205-208
135
178.Wesołowski S. (1998): Uwarunkowania wzrostu wartości dodanej w procesie zaopatrzenia materiałowego Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 7-8/1998
179.Wesołowski S. (1999): Profesjonalna służba zakupu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 10/1999
180.Wesołowski S. (2000): Wybrane cechy racjonalności zakupu przemysłowego; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2000 s.54-59.
181.Wesołowski S. (2001): Zmiany w organizacji zakupu środków zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7/2001
182.Wesolowski S. (2002a): Kierunki i cele rozwoju zakupu przemysłowego w firmie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2002; s. 11-15
183.Wesołowski (2002b): Zakup materiałów i usług w warunkach dekoniunktury Gospodarka Materiałowa i Logistyka 5/2002
184.Wilding R. (2000): Kompresja czasu w łańcuchu dostaw; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2000; s. 49-53.
185.Wiliamson O.E. (1998): Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe PWE Warszawa 1998
186.Witkowski J. (1995): Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych Wydawnictwo AE Wrocław 1995
187.Witkowski J. (1998): Logistyka firm japońskich; Wyd. AE Wrocław 1998.
188.Witkowski J. (2000): Organizacyjna konfiguracja sieci logistycznych w: Kisperska – Moroń D. /red./ Struktury organizacyjne dla potrzeb logistyki Wydawnictwo AE Katowice 2000 s. 89-100
189.Witkowski J., Rodawski B. (2001): Zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw w Polsce – wyniki badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/2001
190.Witkowski J. (2003a): Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2003
191.Witkowski J. (2003b): Zarządzanie łańcuchami dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia PWE Warszawa 2003
192.Wojciechowski T. (1972): Obrót środkami produkcji; PWE Warszawa 1972.
193.Wojciechowski T. (1992): Marketing zakupów 1, 2; Gospodarka Materiałowa 5/1992 s. 88-89 i 6/1992 s. 114-117.
194.Wojciechowski T. (1999a): Marketing dóbr produkcyjnych – niektóre wyniki badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11 i 12/ 1999
136
195.Wojciechowski T. (1999b): Zarządzanie sprzedażą i zakupem materiałów PWE Warszawa 1999
196.Wojciechowski T. (2003): Marketing na rynku środków produkcji PWE Warszawa 2003
197.Wolffgram E., Rutkowski K. (2001): Zarządzanie łańcuchem dostaw w polskich przedsiębiorstwach Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2001 s. 9-12.
198.Womack J.P., Johnes D.T., Roos D. (1994): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology; Frankfurt a/M. – New York 1994.
199.Woźniak H (1992a): Wykorzystanie analizy ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia Gospodarka Materiałowa 6/1992 s. 111-114
200.Woźniak H (1992b): Wykorzystanie analizy ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia Gospodarka Materiałowa 7-8/1992 s. 124-126
201.Zaorska A. (2000): Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej PWN, Warszawa 2000
202.Zborowski J. (1998): Zakupy źródłem powiększania zysku Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/1998
203.Zieliński J.S. /red./ (2000): Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka PWN Warszawa 2000
204.Zielonka A. (1997): Cele, przedmiot i czynności gospodarki materiałowej Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/1997
205.Zimniewicz K. (1999): Współczesne koncepcje i metody zarządzania; PWE Warszawa 1999. s. 50.
206.Zarządzanie na Świecie (1997): Rachunek dla VW za aferę Lopeza; nr 1/1997 s. 11-17.
Akty prawne:Ustawa Prawo działalności gospodarczej Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178
Opracowania ogólne:Słownik Języka Polskiego PWN http://sjo.pwn.pl
137
138