Grzegorz Jokiel 2012

Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w systemie gospodarki odpadami z uwzględnieniem metod

PM BoK i IPMA

Grzegorz Jokiel

2012

Projekt „Nowy system gospodarki odpadami komunalnymi w Polsce” współfinansowany ze środków Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej

Instytut Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią Polskiej Akademii Nauk

Źródło: www.zielonaakcja.pl Źródło: www.zielonaakcja.plŹródło: www.zielonaakcja.pl

Agenda1) Metodyki zarządzania projektami

2) Interesariusze w projektach

3) Cykl życia projektu

4) Cele projektu

5) Struktura pracy w projekcie

6) Zarządzanie podstawowymi parametrami projektów (zakres,

czas, koszty, jakość, ryzyko)

7) Teoria ograniczeń E. Goldratta w zarządzaniu projektami –

Łańcuch krytyczny

8) Praktyki w projektach zagrożonych



Definicja projektu wg PMI (Process Management Institute)

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu

wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej

usługi. Przez tymczasowość należy rozumieć więc, iż każdy

projekt ma swój początek i koniec.

Każdy projekt trwa … dwa tygodnie, dwa dni … i … DWIE NOCE!!



Metodyki zarządzania projektami

PMBoK - (Project Management Body of Knowledge – opracowana przez Project Management Institute (PMI) w 1987

IPMA – (International Project Management Assotiation)

Prince2 - (Projects In Controlled Environments) – 1989 r. CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). Oparta na wcześniejszej metodyce PROMPT z 1975



PMBoK

Źródło: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami PMBOK Guide, MT&DC, Warszawa, 2006



IPMA

Oko projektu

Źródło: http://www.ipma.pl/sites/default/files/certyfikacja/NCB_v3_PL.pdf



IPMA; źródło: http://www.ipma.pl/sites/default/files/certyfikacja/NCB_v3_PL.pdf



Prince2

Podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

1) Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)

2) Planowanie (PL) – Planning (PL)

3) Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)

4) Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)

5) Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)

6) Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)

7) Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)

8) Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)Źródło: Ken Bradley, "Podstawy metodyki PRINCE2", 2002

Źródło: Ken Bradley, "Podstawy metodyki PRINCE2", 2002



Macierz interesariuszy (stakeholders)Źródło: http://www.marketdog.pl/?s=macierz+interesariuszy&op.x=25&op.y=16



Cykl życia projektu

Źródło: T. Zieliński ARTZI. NET



Cele SMARTSimple – prosty - Skonkretyzowany

Measurable - mierzalny - Mierzalny – mierniki

stopnia realizacji celu

Achievable – osiągalny - Realny

Relevant – istotny -Akceptowalny

Timely defined - określony w czasie – TerminowyŹródło: Encyklopedia zarządzania http://mfiles.pl/pl/index.php/Zasada_SMART

Budowa spalarni (S), o określonej mocy przerobowej (M) w lokalizacji X (A,R), do końca 2014 r. (T)



WBS Work Breackdown Structure - Struktura podziału pracy

nr Koncert reklamowy

Zadania

Wykonawcy

1 Akceptacja projektu

1.1 Przygotowanie założeń

1.2 Negocjacje

2 Wykonawcy

2.1 Kontraktowanie wykonawców

2.1.1 Negocjacje cenowe

3 Lokalizacja

3.1. Wizja lokalna

3.2 …..



Zarządzanie zakresem

1) Zapoczątkowanie projektu („kick off” meeting)

2) Planowanie zakresu (co należy zrobić)

3) Doprecyzowanie zakresu (szczegóły np. kolor, model,…)

4) Weryfikacja zakresu (w oparciu o podstawowe ograniczenia)

5) Kontrola zmian zakresu (kompetencje do zatwierdzania zmian)



Parametry projektu



Zasada 2 z 3

SZYBKO – DOBRZE - TANIO



Metoda Triage

• Zrobić koniecznie

• Powinno się zrobić

• Ewentualnie zrobić



Zarządzanie czasem1)Identyfikacja działań (w jaki sposób zrealizować zadania)

2)Kolejność działań (logika, technologia, analizy sieciowe)

3)Szacowanie czasu trwania zadań (doświadczenia, eksperymenty,

porównania)

4)Harmonogram5)Kontrola harmonogramu (kamienie milowe, reakcje na odchylenia)



Teoria ograniczeń (TOC – Theory of Constraints)

E. Goldratt’a

Łańcuch krytyczny

1) Zarządzanie projektami poprzez terminy ostateczne (dead

line’y)

2) Bufory czasowe w etapach i zadaniach projektu

3) Syndrom studenta

4) Wpływ negatywnych bodźców na szacowanie czasu pracy

5) Bufor projektu



Bufor projektu



Łańcuch krytycznyNadmierna alokacja zasobów



Zarządzanie kosztami w projekcie

1) Planowanie zasobów (rodzaj, ilość, …)

2) Kosztorysowanie zasobów (Norma3, stawki, …)

3) Budżetowanie kosztów (bufor budżetowy)

4) Kontrola kosztów (odchylenia kosztowe i plan reakcji na nie)



Zarządzanie jakością w projekcie

1) Planowanie jakości (kryteria obiektywne – np. normy,

kryteria subiektywne – estetyka, …)

2) Zapewnianie jakości (zmiany materiałowe, ekip

wykonawczych, technologii, …)

3) Kontrola jakości (kto, kiedy w jaki sposób, …)



Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

1) Planowanie organizacyjne

Struktura organizacyjna projektu

2) Pozyskiwanie personelu

rekrutacja do projektu (pozytywna i negatywna)

3) Kształtowanie zespołu

można jedynie zapewnić dobre warunki pracy



Zarządzanie komunikacją w projekcie

1) Planowanie komunikacji (media, częstotliwość, forma,

uprawnienia …)

2) Dystrybucja informacji (zakres, workflow, akceptacje)

3) Sprawozdawczość wyników (raportowanie …)

4) Zamkniecie administracyjne

Baza wiedzy



Zarządzanie ryzykiem w projekcie1) Planowanie zarządzania ryzykiem (akceptacja, przeniesienie,

alternatywne scenariusze, działania kryzysowe, …)

2) Lista czynników ryzyka

3) Analiza jakościowa czynników ryzyka

4) Analiza ilościowa czynników ryzyka

Macierz czynników ryzyka

5) Plan reakcji na czynniki ryzyka

6) Monitorowanie i kontrola ryzyka



Zarządzanie zamówieniami w projekcie

1) Planowanie zamówień (obszar, skala, budżet, harmonogram, …)

2) Planowanie zapytań (forma, ilość, …)

3) Zebranie ofert

4) Wybór dostawców

5) Administracja kontraktem

6) Zamknięcie kontraktu

Zamiast kar za niedotrzymanie terminów – korzyści za wcześniejszą realizację



Zarządzanie integracją projektu

1) Opracowanie planu projektu

2) Realizacja planu projektu

3) Zintegrowana kontrola zmian



Projekty na drodze do klęski wg E. Yourdona

Opóźnienie wykonania projektu komputerowego wynosi od 6 do 12 miesięcy w stosunku do terminu planowanego, a koszty rosną o 50 do 100% w stosunku do planowanych

(Standish Group)

Źródło: E. Yourdon: Marsz ku klęsce – poradnik dla projektanta systemów, WNT, Warszawa 2000, s. 11-12.



Gry negocjacyjne1. Pomnóż przez 2 i cos dodaj2. Odwrotność mnożenia przez 2 3. Zgadnij jaka liczbę mam na myśli 4. Dwukrotna połajanka (zastraszenie kierownika projektu)5. Hiszpańska inkwizycja (zebranie prezesów)6. Niska stawka (przetargowe oferty konkurentów)7. Mam cię (na tydzień przed terminem klient nie wycofa się,)8. Chińska tortura wodna (systematyczne małe opóźnienia)9. Dym i lustra (szacunki oparte na nowej, niejasnej metodzie

szacowania)10.Ukryte zmienne albo pielęgnacja i jakość – można dostarczyć

użytkownikowi nieskończona ilość oprogramowania pod warunkiem że nie musi ono działać i nie trzeba go będzie pielęgnować



Tworzenie przyzwoitych warunków pracy

1. Atak frontalny

2. Tajemnica kreciej nory

3. Prawa osadników

4. Telepraca (kukły jako zjawy biurowe)

5. Psia wachta

6. Barykady i bufory (strażnik, flaga)



Najlepsze praktyki zarządzania projektem

1. Formalne zarządzanie ryzykiem2. Wzajemne koleżeńskie oceny, inspekcje i kontrole (świeże oko)3. Harmonogram i zarządzanie oparte na dokumentach (na

podstawie doświadczeń wcześniejszych projektów, jeżeli takowe były podobne)

4. Kamyki milowe (Milestones) i kamyki calowe5. Ogólnie dostępne informacje o projekcie postępach, terminach

itd.6. Identyfikacja i eliminacja błędów w jak najwcześniejszej fazie

projektu7. Odpowiedzialność zarządzających względem pracowników



Najgorsze praktyki

1. Oczekiwanie skrócenia czasu o >10% od statystycznej normy dla podobnych projektów

2. Wprowadzanie nowej technologii jako środka skrócenia czasu projektu

3. Tolerowanie na ścieżce krytycznej zdarzeń, które nie są zależne od realizatorów projektu



Symptomy projektów na drodze do klęski

1. Odchodzą główni członkowie zespołu

2. „Współczynnik odwrotnej proporcjonalności Dilberta”

3. Nadmiar wisielczego humoru

4. Nowe nazwy projekty np. Projekt Titanic

5. Złowieszcza cisza ze strony użytkowników i dyrekcji,

którzy dawniej często dowiadywali się o projekt



Dziękuję za uwagę – zapraszam do dyskusjiGrzegorz JokielGrzegorz Jokiel

Katedra Zarządzania Procesami GospodarczymiKatedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi

Uniwersytet Ekonomiczny we WrocławiuUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

ul. Komandorska 118/120, 53-345 Wrocław ul. Komandorska 118/120, 53-345 Wrocław

tel. +48 tel. +48 71 36 80 415

[email protected]@gmail.com

[email protected] [email protected]

www.jokiel.ue.wroc.plwww.jokiel.ue.wroc.pl



Grzegorz Jokiel 2012

Documents

Transcript of Grzegorz Jokiel 2012