Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

(Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).

Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji

w urzędzie administracji rządowej

2

Wprowadzenie

Ze względu na rodzaj odbiorców informacji system rachunkowości dzielimy na dwa podsystemy:

• rachunkowość finansową (ze względu na odbiorów zewnętrznych),

• rachunkowość zarządczą (ze względu na odbiorców wewnętrznych).

2

3

Wprowadzenie

Rachunkowość finansowa jest działem rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczenie informacji uprawnionym odbiorcom zewnętrznym. Powinna być prowadzona zgodnie z zapisami wynikającymi z prawa podatkowego (ustawy o rachunkowości, rozporządzeń wykonawczych, polskich standardów rachunkowości, międzynarodowych standardów rachunkowości, wytycznych unijnych w zakresie prowadzenia rachunkowości w projektach unijnych).

3

4

WprowadzeniePodstawowym źródłem informacji o rachunkowości finansowej są obligatoryjne sprawozdania finansowe tj.:

• bilans;

• rachunek zysków i strat;

• rachunek przepływów;

• informacja dodatkowa;

• zestawienia zmian w kapitale jednostki;

• sprawozdania z działalności jednostki.

4

5

WprowadzenieRachunkowość zarządcza - to jeden z obszarów rachunkowości (obok rachunkowości finansowej i podatkowej), który słuŜy celom wewnętrznym jednostki. Rachunkowość zarządcza dostarcza danych dla kierownictwa jednostki niezbędnych do podejmowania decyzji bieŜących i rozwojowych oraz informacji, które ułatwiają podejmowanie decyzji strategicznych, taktycznych, operacyjnych, planowanie i kontrolę poprzez wyspecjalizowane techniki i procedury, jak np. budŜety, wzorce, odpowiednio dobrane modele rachunku kosztów i przychodów, analizę zachowania siękosztów i informowania o dokonaniach.

5

6

Wprowadzenie

Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie kierownictwu organizacji informacji ekonomicznych niezbędnych do zabezpieczenia procesów zarządzania organizacją, w tym wykonywania jego podstawowych funkcji, tj.:

• planowania;

• organizowania;

• motywowania;

• kontrolowania;

• komunikowania.

6

7

Wprowadzenie

Rachunkowość zarządcza jest procesem identyfikacji, pomiaru, analizy, przygotowania i komunikowania informacji finansowych i niefinansowych (operacyjnych), wykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i kontroli w ramach Urzędu w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania chronionych zasobów, o których mowa w art. 68 ust. 2 pkt 4 obowiązującej ustawy o finansach publicznych.

7

8

Rachunkowość zarządczaDo zadań rachunkowości zarządczej moŜemy zaliczyć:

• planowanie;

• ocenę;

• kontrolę i sterowanie;

• rozrachunek w zakresie środków gospodarczych;

• raporty zewnętrzne.

8

9

Strategiczna rachunkowość zarządcza

Strategiczna rachunkowość zarządcza stanowi system rachunkowości zarządczej, który w odróŜnieniu od rachunkowości zarządczej, stworzonej dla potrzeb zarządzania na poziomie niŜszym, czyli operacyjnym, umoŜliwia zarządzanie organizacją na wyŜszym poziomie strategicznym. Oba poziomy wymagająinformacji ekonomicznych o róŜnym charakterze.

9

Elementy rachunkowości zarządczej moŜliwe do wykorzystania w jednostkach

administracji publicznej

• Strategiczna rachunkowość zarządcza – analizy strategiczne;

• BudŜetowanie;

• Controling i ocena efektywności działania;

• Rachunek kosztów;

• Wyznaczanie cen i progu rentowności.

10

11

Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowość zarządcza na poziomie operacyjnym

Zadaniem strategicznej rachunkowości zarządczej jest stworzenie systemu informacyjnego dla strategicznego zarządzania jednostką, realizowanego przez naczelne kierownictwo. Strategiczna rachunkowośćzarządcza powinna stworzyć podstawy do podejmowania długookresowych decyzji gospodarczych, dotyczących przyszłych zamierzeń jednostki. Dział ten koncentruje się na dostarczeniu kierownictwu właściwych informacji dotyczących trzech obszarów w działalności organizacji:

• bieŜącej działalności organizacji,

• stopnia wykonania zadań,

• wykorzystania posiadanych środków.

11

12

Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowośćzarządcza na poziomie operacyjnym

Zadaniem rachunkowości zarządczej na poziomie operacyjnym jest stworzenie systemu informacyjnego dla zarządzania realizowanego przez niŜsze szczeble kierownictwa jednostki. Rachunkowość na tym poziomie powinna stworzyć podstawy do krótkookresowych decyzji gospodarczych, a takŜe koncentrować się na systematycznym i terminowym dostarczaniu kierownictwu jednostki informacji w sprawie:

• moŜliwych wariantów działania;

• moŜliwości rozwoju w przyszłości (zapewnienia zasady kontynuacji jednostki);

• funkcjonowania organizacji w określonych warunkach zewnętrznych.

12

13

Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych

Ryzyka :- uzaleŜnienie kierunków rozwoju i złoŜoności sytuacji

geopolitycznej oraz kierunków działań Unii Europejskiej;

- zmienność kadry zarządzającej w związku ze zmianami elit rządzących;

- nieprzewidywalność sytuacji gospodarczej państwa, implikującej kierunki rozwoju jednostek sektora finansów publicznych.

13

14

Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych

Zalety:- zabezpieczenie głównych kierunków rozwoju;

- zabezpieczenie budŜetu na realizację zadań w perspektywie co najmniej 4-letniej;

- zabezpieczenie budŜetu realizacji;

- zabezpieczenie kontynuacji działalności.

14

15

Plan wydatków budŜetowych

Plan wydatków budŜetowych (tzw. budŜetowanie) jest uwaŜane za skuteczne i najwaŜniejsze narzędzie operatywnego zarządzania organizacją. Stanowi wyraz integracji planowania w przekroju jego wewnętrznych jednostek organizacyjnych i jest podstawą skutecznego osiągnięcia celów związanych z wypełnianiem misji organizacji.

15

16

Plan wydatków budŜetowych

Planowanie budŜetowe jest procesem, w trakcie którego następuje rozpisanie nadrzędnych planów między wewnętrzne jednostki organizacyjne organizacji. Następuje wówczas przypisanie poszczególnym komórkom organizacyjnym i wewnętrznym jednostkom organizacyjnym planów dla ściśle określonego okresu (wykresy Gantta), nazywanego okresem budŜetowym. BudŜet jest planem krótkookresowym, wyraŜonym w jednostkach ilościowych i wartościowych (obejmuje rok budŜetowy), przydzielonym określonej komórce organizacyjnej lub jednostce organizacyjnej do realizacji.

16

17

Plan wydatków budŜetowych

Plan wydatków budŜetowych obejmuje trzy fazy:

1. Tworzenie budŜetu;

2. Realizację budŜetu;

3. Kontrolę budŜetową.

17

18

Plan wydatków budŜetowych

Faza tworzenia budŜetu polega na sformułowaniu zadańprzez poszczególne jednostki organizacyjne na bazie informacji poszczególnych komórek organizacyjnych instytucji w postaci skwantyfikowanych wielkości. Określa sięśrodki finansowe i planowane koszty dla wykonania tych zadań w roku budŜetowym.

18

19

Plan wydatków budŜetowych

Faza realizacji budŜetu, w której następuje wykonanie zadańsformułowanych w budŜecie. Podstawą realizacji zadań sąśrodki przydzielone. Realizacja odbywa się przy zastosowaniu zasad i procedury określonej w budŜecie.

19

20

Plan wydatków budŜetowych

Faza kontroli budŜetowej jest formą oceny bieŜących dokonańwewnętrznych w stosunku do zadań określonych w budŜecie (kontrola efektywności i skuteczności działania).

W trakcie kontroli następuje ustalenie odchyleń wykonania od budŜetu, ocena tych odchyleń i ustalenie przyczyn ich powstania. W przypadku stwierdzenia istotnych niekorzystnych odchyleń, podejmowane są działania korekcyjne.

20

21

Sporządzanie budŜetu

Tworzenie budŜetu obejmuje opracowanie wielu budŜetów częściowych i zespolenie ich w jeden spójny budŜet instytucji. WaŜnym zadaniem jest koordynacja i agregacja budŜetów cząstkowych. W trakcie realizacji budŜetu moŜe zachodzićkonieczność wyeliminowania sprzeczności pomiędzy budŜetami częściowymi, które są ze sobą merytorycznie powiązane.

21

22

Sporządzanie budŜetu

Podstawowymi elementami ogólnego budŜetu jest :

• budŜet zadaniowy,

• budŜet finansowy,

• sprzedaŜy.

BudŜety cząstkowe są ze sobą ściśle powiązane, tworząc jeden całościowy budŜet instytucji.

22

23

Sporządzanie budŜetu

Etapy sporządzania budŜetu:1. Przekazywanie przez podległe jednostki (komórki organizacyjne)

- kierownikowi instytucji odpowiedzialnemu za sporządzenie budŜetu zadaniowego, istotnych informacji do sporządzenia tego budŜetu.

2. Określenie czynników ograniczających (wpływających) na wykonanie budŜetu.

3. Sporządzenie budŜetu realizacji podzadań w budŜecie zadaniowym, który jest traktowany jako wyjściowy, a zarazem najwaŜniejszy budŜet cząstkowy.

4. Sporządzenie budŜetów cząstkowych o charakterze operacyjnym.

23

24

Sporządzanie budŜetu

Etapy sporządzania budŜetu (c.d.):5. Negocjacje budŜetowe, których celem jest urealnienie ustaleń

zawartych w budŜetach cząstkowych.

6. Koordynacja i agregacja budŜetów cząstkowych, która jest przeprowadzona w celu zlikwidowania ewentualnych sprzeczności między powiązanymi ze sobą w sposób merytoryczny budŜetami cząstkowymi.

7. Końcowa akceptacja budŜetu przez kierownika instytucji odpowiedzialnego za realizację budŜetu zadaniowego, decydującego o realizacji misji organizacji.

24

25

Sporządzanie budŜetu

Zasady budŜetowania:• jedność budŜetu;

• zupełność budŜetu;

• równowaga budŜetowa;

• okresowość budŜetowania;

• ciągłość budŜetowania;

• uprzedniość budŜetowania;

• szczegółowość budŜetu;

• podmiotowość budŜetowania;

• jakość budŜetu.

25

26

Sporządzanie budŜetu

Metody budŜetowania:

BudŜetowanie „od zera”- polega na rozpoczęciu budŜetu od podstaw, bez wykorzystywania informacji historycznych, w taki sposób, jakby organizacja dopiero zaczynała działalność.

26

27

Sporządzanie budŜetu

Metody budŜetowania:

BudŜetowanie przyrostowe - polega na tym, Ŝe wartości budŜetu z poprzedniego okresu budŜetowego są korygowane o odchylenia powstałe w trakcie realizacji budŜetu i aktualizowane o dodatkowe informacje dotyczące okresów przyszłych. Ustalenie wartości budŜetowych odbywa się przez dodanie do wartości z okresu ubiegłego odpowiednich ich przyrostów wynikających z przewidywanych w okresie budŜetowym zmian.

27

28

Sporządzanie budŜetu

Metody budŜetowania:

BudŜetowanie kroczące - polega na dokonywaniu ciągłej aktualizacji budŜetów sporządzanych na kolejne okresy budŜetowe, na które zostałpodzielony rok budŜetowy. BudŜet dla danego okresu budŜetowego jest ustalony przy uwzględnieniu budŜetów z poprzednich okresów. Dzięki takiej procedurze moŜliwe staje się uwzględnienie w budŜecie danego okresu zarówno aktualnych jak i przyszłych warunków funkcjonowania instytucji.

28

Etapy dobrego budŜetowania

• określenie celów organizacji;

• poinformowanie pracowników;

• ustalenie harmonogramu prac;

• przeszkolenie pracowników;

• podział instytucji na ośrodki odpowiedzialności;

• powołanie odpowiedzialnych za budŜety;

• wskazanie metody budŜetowanie;

• instrukcje budŜetowania;

29

Etapy dobrego budŜetowania

• zasady rozliczania wewnętrznego;

• zebranie danych od centrów budŜetowania ;

• ustalenie planów ogólnych;

• ustalenie planów cząstkowych;

• zatwierdzenie budŜetów;

• realizacja budŜetu;

• reakcja na odchylenia;

• reanaliza budŜetów.

30

Zasady wykonywania budŜetu państwa

• Pełna realizacja zadań następuje w terminach określonych przepisami i harmonogramem realizacji wydatków, opracowanym przez Ministra Finansów w porozumieniu z dysponentami części budŜetowych.

• Ustalanie, pobieranie i odprowadzanie dochodów budŜetu państwa następuje na zasadach i w terminach wynikających z obowiązujących przepisów.

31

Zasady wykonywania budŜetu państwa

• Dokonywanie wydatków następuje w granicach kwot określonych w planie finansowym, z uwzględnieniem prawidłowo dokonanych przeniesień i zgodnie z planowanym przeznaczeniem, w sposób celowy i oszczędny.

• Wydatki na współfinansowanie programów realizowanych ze środków pochodzących ze źródeł zagranicznych, nie podlegających zwrotowi, mogą być dokonywane po uzyskaniu tych środków.

3232

Zasady wykonywania budŜetu państwa

• Zlecanie zadań powinno następować na zasadzie wyboru najkorzystniejszej oferty, z uwzględnieniem przepisów ustawy o zamówieniach publicznych, a w odniesieniu do podmiotów niedziałających w celu osiągnięcia zysku, w trybie jawnego wyboru najkorzystniejszej oferty, w rozumieniu ustawy o zamówieniach publicznych. Wydatki na obsługę długu Skarbu Państwa są dokonywane przed innymi wydatkami budŜetu państwa.

33

Zasady wykonywania budŜetu państwa

• Dotacje udzielone z budŜetu państwa, wykorzystane niezgodnie z przeznaczeniem lub pobrane w nadmiernej wysokości, podlegają zwrotowi do budŜetu państwa wraz z odsetkami w wysokości określonej jak dla zaległości podatkowych.

34

Dysponenci wydatków budŜetowych

• Dysponenci główni -dysponenci części budŜetowych.

• Dysponenci drugiego stopnia - jednostki podległe bezpośrednio dysponentom głównym. Otrzymują środki budŜetowe od dysponentów głównych i mają wykorzystać je na zadania własne oraz mają obowiązek przekazania części środków dla dysponentów trzeciego stopnia.

• Dysponenci trzeciego stopnia -wykorzystują otrzymane środki i nie mają prawa ani obowiązku przekazania ich innym podmiotom.

35

36

Cele kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych:

• zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi;

• skuteczność i efektywność działania;• wiarygodność sprawozdań;• ochrona zasobów;• przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania;• efektywność i skuteczność przepływu informacji;• zarządzanie ryzykiem.

36

37

Działania kontrolne i audytorskie

Koordynacja działań kontrolnych uzaleŜniona jest od obowiązków nadzoru i kontroli przez kierownika jednostki organizacyjnej w stosunku do podległych jednostek i komórek oraz kontroli wykonywanej przez jednostki zewnętrzne w stosunku do jednostek sektora finansów publicznych, która wynika z obowiązków ustawowych przypisanych jednostkom kontrolnym (np. instytucja certyfikująca, audytowa w projektach unijnych, UKS, NIK, RIO, in. jednostki zgodnie z ustawowymi delegacjami).

37

38

Działania kontrolne i audytorskieStosując kryterium kontroli wewnątrz jednostki, kierownik jednostki ustala zasady dokonywania tej kontroli. W tym celu kierownik jednostki tworzy procedury zarządcze w formie powołania Kontroli Instytucjonalnej w jednostce wraz z przypisaniem dla niej planowanych obowiązków kontroli i przypisanie obowiązków kontroli funkcjonalnej w zakresach obowiązków kierowników komórek organizacyjnych i podległych jednostek organizacyjnych. Zasady funkcjonowania kontroli wewnętrznej są uzaleŜnione od jej zorganizowania przez kierownika jednostki. Funkcjonowanie audytu wewnętrznego opiera sięna obowiązkach ustawowych, związanych z obowiązkiem funkcjonowania audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych, zgodnie z obligatoryjnym obowiązkiem narzuconym ustawą o finansach publicznych (art. 274).

38

39

Działania kontrolne i audytorskieAudyt prowadzi się niezaleŜnie od przekroczenia kwoty bazowej 40 mln zł po stronie wydatków lub dochodów planu finansowego w:

• Kancelarii Prezesa Rady Ministrów;

• ministerstwach;

• urzędach wojewódzkich;

• izbach celnych;

• izbach skarbowych;

• ZUS (w tym w zarządzanych przez niego funduszach);

• Kasie Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego (w tym w funduszach zarządzanych przez Prezesa KRUS);

• Narodowym Funduszu Zdrowia.

39

40

Działania kontrolne i audytorskieAudyt prowadzi się równieŜ w zaleŜności od przekroczenia

progu 40 mln zł w:

• państwowych jednostkach budŜetowych;

• uczelniach publicznych;

• samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, które nie zostały utworzone przez jednostki samorządu terytorialnego;

• agencjach wykonawczych;

• państwowych funduszach celowych;

• jednostkach samorządu terytorialnego;

• oraz we wszystkich tych jednostkach finansowych sektora publicznego, których kierownicy podejmą decyzję o prowadzeniu audytu.

40

41

Działania kontrolne i audytorskie

Kontrola wewnętrzna (funkcjonalna i/lub instytucjonalna) oraz audyt wewnętrzny pełnią rolę informacyjną w stosunku do kierownika jednostki z zakresu prawidłowości realizowania misji organizacji (jednostki sektora finansów publicznych). W tym znaczeniu wzajemnie się uzupełniają - audyt poprzez ocenęprawidłowości funkcjonowania kontroli zarządczej, a kontrola poprzez sprawdzenie operacyjnego sposobu wykonywania obowiązków wynikających z celów funkcjonowania jednostki.

41

42

Analiza SWOT

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest to rodzaj analizy, mający na uwadze ocenę słabych i mocnych stron organizacji na tle jego szans i zagroŜeń rynkowych.

http://www.librarian.net/talks/nylink/nylink.key/320px-SWOT_en.svg.png

42

43

Analiza SWOT

Analizę SWOT moŜna zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego podejmowanego przez organizację. MoŜe dotyczyć całej instytucji, jednostki organizacyjnej lub komórki organizacyjnej.

43

44

Analiza SWOT

Pogłębiona analiza SWOT zawiera listę dodatkowych czynników, które analizowane są pod kątem czterech kategorii:

1. Zewnętrzne pozytywne – szanse;

2. Zewnętrzne negatywne – zagroŜenia;

3. Wewnętrzne pozytywne – mocne strony (atuty);

4. Wewnętrzne negatywne – słabe strony.

44

45

Analiza SWOT

Szanseto zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem rozwoju oraz osłabiązagroŜenia.

ZagroŜenia to czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla realizacji zadań organizacji, np. dodatkowe koszty działania. Istnienie zagroŜeń moŜe mieć destrukcyjny wpływ na realizację zadań organizacji.

45

46

Analiza SWOT

Mocne strony to walory, które w pozytywny sposób wyróŜniająfunkcjonowanie organizacji. Mocne strony mogą być wynikiem doskonałej organizacji pracy, wdroŜeniem standardów ISO lub dobrze prosperujących procedur kontroli zarządczej, mogąpolegać na pozytywnym postrzeganiu instytucji przez klientów, nowoczesności obsługi instytucji itp.

46

47

Analiza SWOT

Słabe strony to konsekwencje ograniczeń, wynikających z moŜliwości funkcjonowania organizacji, posiadanych zasobów finansowych i np. niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej instytucji, jak równieŜ jednostek albo komórek. KaŜda instytucja posiada słabe strony, jednak gdy jest ich zbyt duŜo, zadania instytucji mogą byćrealizowane nieprawidłowo.

47

48

Zasady skutecznej analizy SWOT:

• realistyczne podejście do słabych i mocnych stron instytucji;

• analiza powinna wskazywać na moŜliwości rozwoju instytucji;

• analiza powinna odnosić się do sytuacji rynkowej oraz do innych jednostek, które realizują podobne lub identyczne zadania;

• unikanie niepotrzebnej złoŜoności i analizy ponad wymagane minimum;

• wskazywanie tych mocnych stron, które wyróŜniają instytucję w stosunku do innych instytucji.

48

49

Controlling

Controlling jest sposobem myślenia i działania, realizowanym przez współpracujące ze sobą komórki organizacyjne instytucji. Pełni rolę ponadfunkcyjnego instrumentu zarządzania, który powinien wspierać kierownictwo instytucji przy podejmowaniu decyzji, zarówno o charakterze operacyjnym, jak i strategicznym. Jest takŜe mechanizmem rozumianym jako proces sterowania, zorientowanego na efekty realizacji zadań instytucji.

49

50

ControllingFunkcje controllingu:

• Planowanie – ustalenie celów działania (zadań i podzadań, ustalenie mierników, przypisanie budŜetu);

• Kontrola – porównanie stanu faktycznego z planowanym (obejmuje analizę przyczyn rozbieŜności między planem a wykonaniem);

• Kierowanie – przeprowadzenie działań korygujących na podstawie wcześniej dokonanej analizy skuteczności i efektywności realizacji zadań i podzadań;

• Motywowanie – wdroŜenie i konsekwentne stosowanie systemu nagradzania i karania.

50

BudŜet zadaniowy

• Opracowywanie budŜetu państwa w oparciu o cele budŜetu zadaniowego, zgodne ze wskazaniami zawartymi w dokumentach strategicznych i programowych rządu;

51

BudŜet zadaniowy• Monitorowanie oraz ewaluacja poszczególnych zadań budŜetu

zadaniowego za pomocąmierników, dzięki czemu wytwarzane są informacje efektywnościowe (ang. performance information);

• Praktyczne stosowanie informacji efektywnościowych w procesie planowania budŜetu.

52

Cechy budŜetu zadaniowego

• Wszystkie wydatki przyporządkowuje do ściśle określonych zadań;

• Składa się z zadań formułowanych i kalkulowanych według określonej metody;

• Planowane wartości umieszczone w podziałkach klasyfikacji budŜetowej są pochodną planowanych zadań;

• Jest budŜetem powstałym z budŜetów zadań realizowanych przez jednostkę.

53

54

BudŜet zadaniowy

Zadaniem planu w ujęciu budŜetu zadaniowego w instytucji jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych (poszczególnych komórek i jednostek), w których w formie pisemnej ustala się cele oraz działania słuŜące osiągnięciu celów, a takŜe środki finansowe niezbędne do ich realizacji. Celem planowania jest umoŜliwienie urzędowi osiągnięcie celów przez systematyczne i wyprzedzające rozwiązywanie problemów.

54

55

BudŜet zadaniowyCechy planowania budŜetu zadaniowego:

• Celowość – system planowania powinien być podporządkowany obowiązującej w danym czasie hierarchii celów;

• Racjonalność działań – chodzi o taki dobór metod i środków realizacji, który umoŜliwi logiczne i czasowe następstwo wykonania zaplanowanych zadań, przy zachowaniu zasady racjonalności;

• Orientacja na przyszłość – rozpoznawanie i podejmowanie działańniezbędnych do wykorzystania przyszłych szans, uniknięcia zagroŜeń, w efekcie zapewnienie urzędowi kontynuacji działalności w przyszłości.

55

56

Kontrola w budŜecie zadaniowym

Istotą kontroli jest porównanie stanu zaplanowanego z realnym lub wykrycie nieprawidłowości na etapie sporządzania planu zadaniowego. Kontrola powinna umoŜliwi ć podjęcie odpowiednich działań mających na celu wyeliminowanie błędów na etapie planowania lub realizacji.

56

57

Sprawozdawczość zarządcza

Informacje o decydującym znaczeniu dla zarządzania urzędem powinny być zebrane w przejrzystej formie w okresowym sprawozdaniu controllingowym. Sprawozdanie dla celów zarządczych sporządzane jest w komórce controllingu, przez wyznaczoną osobę. Sprawozdanie zatwierdzane jest przez kierownika komórki organizacyjnej (nie dotyczy sytuacji, w którym komórka organizacyjna stanowi wyodrębnione stanowisko pracy).

57

58

Sprawozdawczość zarządcza

Sprawozdanie dla celów zarządczych powinno być krótkie, zawierać istotne dane i mobilizować do podjęcia działańusprawniających realizację celów. WaŜne jest nie tylko wykazywanie zebranych odchyleń, ale równieŜ przeliczenie odchyleń wartości rzeczywistych za dany okres w stosunku do całego roku, co moŜe stanowić prognozę wykonania planu w następnej części roku budŜetowego.

58

59

Sprawozdawczość zarządcza

Idealny system sprawozdań powinien być oparty na zasadzie wyjątków, co oznacza, Ŝe powinien koncentrować uwagękierownictwa tylko na tych wynikach, które w znaczny sposób odbiegają od planu.

59

60

Sprawozdawczość zarządcza

Liczba i struktura raportów wewnętrznych za miniony okres dla danego ośrodka odpowiedzialności zaleŜy m.in. od faktycznych kompetencji w zakresie oddziaływania kierownika komórki organizacyjnej na przedstawione w raporcie dane.

60

61

Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami

Istotne jest ustalenie strategicznych celów Wieloletniego Planu Finansowego Państwa w zakresie dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów budŜetu państwa.

61

62

Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami

Przy ustalaniu wydatków, które będą miały odzwierciedlenie w kosztach w Wieloletnim Planie Finansowym, uwzględnia się:

•cele średniookresowej strategii rozwoju kraju, zgodnie z ustawąo zasadach prowadzenia polityki rozwoju;

•kierunki polityki społeczno-gospodarczej Rady Ministrów.

62

63

Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami

Dla właściwej polityki zarządzania strategicznego kosztami w organizacji istotne jest sporządzenie prognozy wydatków z wyszczególnieniem:

• wydatków stałych;

• wydatków na obsługę długu publicznego;

63

Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d.

• subwencji ogólnej i dotacji na zadania zlecone jednostkom samorządu terytorialnego, wydatków na sfinansowanie zobowiązań wynikających z podpisanych umów, wydatków na realizację działań rozwojowych kraju;

6464

65

Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d.

• metod i narzędzi realizacji celów długookresowych;

• osób odpowiedzialnych za kontrolę osiągania celów i analizę sytuacji rynkowej w perspektywie realizacji Wieloletniego Planu Finansowego;

• narzędzi do analizy ryzyka realizacji misji Urzędu w perspektywie Wieloletniego Planu Finansowego.

65

66

Operacyjne zarządzanie kosztamiZadaniem zarządzania operatywnego kosztami jest:

• opracowanie systemu sporządzania planów operatywnych;

• wsparcie kierownictwa;

• umoŜliwienie dokonywania operatywnej kontroli wykonania zadańplanowych oraz korygowanie kosztów;

• bieŜące analizowanie ryzyka realizacji zadań i podzadań.

66

67

Operacyjne zarządzanie kosztami

Operacyjne zarządzanie kosztami powinno wspomagać proces podejmowania optymalnych decyzji. W związku z powyŜszym naleŜy powiązać ze sobą takie aspekty jak: planowanie, rozliczanie, analizę efektywności i skuteczności działań oraz komunikację z Kierownictwem.

67

68

Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard- BSC)

Strategiczna karta wyników wprowadzana jest w wyniku wyznaczenia celów strategicznych w poszczególnych perspektywach funkcjonowania instytucji.

68

69

Strategiczna karta wyników

Cele i miary, które zostaną ujęte w budowanej karcie wyników, powinny być ze sobą powiązane w sieć realizacji przyczyno-skutkowych, które będą wyjaśniały strategię organizacji. Strategiczna karta wyników jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na początku lat dziewięćdziesiątych pod kierunkiem profesora Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, którzy opracowali koncepcjękompleksowego monitoringu efektów działalności jednostki, uwzględniającego, obok mierzalnych aktywów, aktywy niemierzalne –takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, właściwa organizacja wewnętrzna.

69

70

Strategiczna karta wynikówStrategiczna karta wyników stanowi system menedŜerski, który dostarcza odpowiedzi na cztery podstawowe pytania:

• W jaki sposób prezentować misję organizacji swoim klientom ?

• Które procesy realizowane w organizacji na rzecz klienta powinny wyraźnie odróŜniać daną organizację od innych?

• Jak powinny zmieniać się zasoby instytucji (ludzkie, rzeczowe, niematerialne), aby zrealizować załoŜoną przez jednostkęmisję?

• W jaki sposób instytucja powinna prezentować realizowane usługi dla lokalnej społeczności?

70

Strategiczna karta wyników

W ramach konstruowania strategicznej karty wyników naleŜy uwzględnić cztery płaszczyzny (perspektywy):

1. Płaszczyznę finansową;

2. Perspektywę klienta;

3. Płaszczyznę procesów wewnętrznych;

4. Płaszczyznę procesu uczenia i wzrostu.

71

Strategiczna karta wyników

Płaszczyzna finansowa- ocena mierników finansowych.

Perspektywa klienta - odzwierciedla strategiczne cele instytucji w odniesieniu do poszczególnych grup klientów, na rzecz których działa instytucja. Stosowane są tutaj miary satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, kompetencje personelu obsługującego klientów, dostęp do informacji przez klienta zewnętrznego, czas jego obsługi, wizerunek urzędu i jego reputacja.

72

Strategiczna karta wyników

Płaszczyzna procesów -koncentruje się na procesach bezpośrednio wpływających na poziom satysfakcji klientów.

73

Strategiczna karta wyników

Płaszczyzna procesu uczenia i wzrostu- obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w trzech pozostałych płaszczyznach.

74

Strategiczna karta wynikówStrategiczna karta wyników obejmuje:

1. Określenie wizji i strategii (w tym określenie misji) i pozyskiwanie poparcia;

2. Komunikowanie i organizowanie (komunikacja i edukacja, określenie celów, łączenie efektów z nagrodami);

3. Strategiczna informacja zwrotna i uczenie się (artykulację wspólnej misji, dostarczanie informacji zwrotnej, wspieranie strategicznego uczenia się).

4. Planowanie i określanie celów strategicznych obejmuje ustalanie celów strategicznych, łączenie inicjatyw strategicznych i alokacjęzasobów.

75

Zalety strategicznej karty wyników:

• w jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki; • kontroluje realizację strategicznych celów instytucji;• przejrzyście ujmuje działalność organizacji oraz jego jednostek

w całokształcie celów i sposobów ich osiągania;• moŜe być wykorzystywana w całej organizacji poprzez

departamentowe karty dokonań, jak równieŜ karty dokonańdla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizacjędziałań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów instytucji;

• motywuje pracowników do efektywnego działania.

76

Składniki systemu informacyjnego zarządzania

Wewnętrzne efektyWewnętrzne

źródła informacji

Zewnętrzne źródła informacji

Informacje istotne dla podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji

Zewnętrzne efekty

Porównanie efektów z planami

Niezbędne działania koryguj ące

Źródło: Opracowanie własne

77

Rachunek kosztów

• Funkcja dokumentacyjna rachunku kosztów.

• Funkcja kontrolna rachunku kosztów.

• Rachunek kosztów instrumentem efektywności.

78

Centra odpowiedzialności1. Centra odpowiedzialności w ujęciu rodzajowym:

• Centrum kosztów.

• Centrum limitu wydatków.

• Centrum przychodów.

• Centrum zysku.

• Centrum inwestycji.

2. Centra odpowiedzialności ze względu na ich zakres:• Quasi centrum odpowiedzialności.

• Pełne centrum odpowiedzialności.

79

Kryteria wyodr ębnienia ośrodków kosztów:

• kryterium terytorialnego wyodrębnienia;

• kryterium organizacyjnego wyodrębnienia;

• kryterium rachunkowego (ewidencyjnego) wyodrębnienia;

• kryterium technologicznego wyodrębnienia;

• kryterium odpowiedzialności.

80

Identyfikacja ośrodków kosztów

Identyfikacja pod względem:

• Przestrzennym;

• Organizacyjnym;

• Informacyjnym;

• Przedmiotowym;

• Decyzyjnym.

81

Rachunek kosztów działań

Rachunek Kosztów Działań (Activity Based Costing / Management) jest techniką alokowania kosztów organizacji do działań zuŜywających zasoby organizacji, a następnie do przypisywania kosztów wykonania działań do usług i klientów zuŜywających te działania.

82

Rachunek kosztów działańRozliczanie kosztów pośrednich w koncepcji ABC:

• w ramach poszczególnych funkcji organizacji wyodrębnione zostały pojedyncze działania (aktywności);

• dla kaŜdego działania określone zostały wartości kosztów jednostkowych;

• koszty agregowane były w ramach grup działań;

• wszystkie działania zostały hierarchicznie uporządkowane.

• pojedyncze czynności zostały przyporządkowane działaniom, a działania zostały pogrupowane w centra działań.

83

ZałoŜenia rachunku kosztów działań

Koncepcja ABC opiera się na czterech załoŜeniach:

• Koszty wyraŜają wydatki ponoszone na pozyskiwanie rozmaitych zasobów niezbędnych do działania organizacji,

• RóŜne działania prowadzą do zuŜycia tych zasobów,

• Określona liczba działań jest wyraŜona za pomocąodpowiedniej jednostki miary tego działania,

• Koszty są najpierw pogrupowane w przekroju działań, a następnie rozliczane na poszczególne produkty według jednostkowych kosztów przypadających na kaŜdą jednostkęmiary działania.

84

Fazy rachunku kosztów działań• identyfikacja istotnych działań, (activities) występujących

w instytucji;

• określenie jednostki pomiaru wolumenu kaŜdego działania (cost driver);

• ustalenie kosztów kaŜdego wyodrębnionego działania (cost pool);

• rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działańna rodzaje wytwarzanych produktów;

• ustalenie kosztów jednostkowych produktów.

85

Podział mierników ze względu na złoŜoność

• Mierniki proste – mierzące konkretną wartość na podstawie informacji.

• Indeksy – wartości wyliczone z kilku mierników.

• KPI (Key Performence Indicator) – kluczowe wskaźniki.

86

Pętla podejmowania decyzji a rachunkowośćzarządcza

Budżetowanie

Analiza odchyleń

Podjęcie decyzji

Monitorowanie i

gromadzenie danych

Źródło: Opracowanie własne

87

Błędy popełniane przez zarządzających w procesie podejmowania decyzji

• upraszczanie pętli do dwóch etapów (wykonaj, zadziałaj);

• zmiana kolejności (np. planowanie przed wyciągnięciem wniosków lub wyciągnięcie wniosków przed sprawdzeniem);

• bardzo długie cykle, co powoduje dezaktualizację planów oraz raportów;

• brak podejmowania decyzji przez kierownictwo w etapie „Zadziałaj”. JeŜeli raport wskazuje na problem w poprzednim cyklu to bez jego rozwiązania sytuacja będzie się pogarszać z cyklu na cykl. Co więcej, kaŜdy następny raport będzie podobny do poprzedniego z uwagi na występujące problemy i przestanie mieć wartośćmerytoryczną.

88

Koncepcja zmian organizacyjnych w urzędzie wdraŜającym rachunkowość zarządczą

Wprowadzenie rachunkowości zarządczej

Konsultacje i uzgodnienia

Realizacja i monitoring

Aktualizacja

Analiza sytuacji bieŜącej

Źródło: Opracowanie własne

89

Konieczne zmiany organizacyjne

• Wprowadzenie planu kont umoŜliwiającego analizę kosztów działalności jednostki – plan kont standardowo uŜywany w jednostkach administracji publicznej nie pozwala na szczegółowąanalizę kosztów, dlatego zmiana planu kont jest jedną z podstawowych zmian koniecznych do implementacji w organizacji.

90

Konieczne zmiany organizacyjne

• Ustanowienie jednostki odpowiedzialnej za nadzór nad rachunkowością zarządczą – jednostka organizacyjna powinna prowadzić proces budŜetowania i kontroli wykonania budŜetu, analizować koszty i stale ulepszać procedury związane z rachunkowością zarządczą.

91

Konieczne zmiany organizacyjne• Utworzenie centrów kosztów i ustanowienie zakresów

odpowiedzialności ich kierowników – utworzenie centrów kosztów oraz przekazanie odpowiedzialności za koszty ich kierownikom jest jedną z podstawowych zasad rachunkowości zarządczej. Wprowadzenie do organizacji centrów kosztów jest niezbędne zarówno przy stosowaniu rachunku kosztów jak równieŜ przy wprowadzaniu budŜetowania.

92

Wsparcie IT w procesie wdraŜania rachunkowości zarządczej

93

Podsumowanie

94

Najczęściej popełniane błędy przy wdroŜeniu rachunkowości zarządczej

• Zła identyfikacja Centrum Odpowiedzialności;

• Chęć przypisania „na siłę” pewnych kosztów do danego Centrum Odpowiedzialności;

• Zbyt duŜe marginesy błędów w procesie budŜetowania i planowania;

• Skupienie się na jednym aspekcie rachunkowości zarządczej.

95

Główne zagroŜenia przy wdroŜeniu rachunkowości zarządczej w jednostkach finansów publicznych

• Niechęć do podejmowania decyzji lub niemoŜność z uwagi na uwarunkowania prawne;

• Mniejsze moŜliwości modyfikacji planu kont;• Większa sztywność w planowaniu budŜetu Państwa;• Niechęć pracowników i kierowników poszczególnych

komórek;• Brak bezpośrednich powiązań pomiędzy efektywnością

kosztową a oceną działania danej komórki oraz oddzielenie przychodów od kosztów;

• Brak obiektywnego miernika w postaci zysku.

96

Dziękuj ę za uwagę

97