Project ManagementProject Management

La programmazione della produzione

Ing. Marco Falagario

m.falagario@poliba.it

Il Progetto

È un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico. (Project Management Institute)

TempoFase iniziale Fase intermedia Fase finale

Possibilità di influenzare i risultati

Attenzione managerialeImpegno delle risorse

Il progetto (ProjectProject), non si limita alla sola progettazione (disegni e calcoli) dei pezzi che compongono il prodotto (Design) ma comprende tutte le fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto o alla fornitura del servizio, a partire dalla sua concezione.

Il progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto o un servizio.È temporaneo nel senso che deve essere collocato nel tempo con precise date di inizio e di fine, può durare anche alcuni anni e i prodotti o servizi creati sono unici.

Elemento fondamentale per l’ottimizzazione di questi fattori è l’utilizzo di metodologie estrumenti che trovano applicazione all’interno di ciascuna organizzazione aziendale.

Il Project ManagementProject Management è un particolare approccio alla gestione delle commesse (inizialmente sviluppatosi in ambito militare) che ha come obiettivo principale la gestione del progetto in modo da garantirne il completamento nel rispetto dei tempi, dei costi e delle prestazioni tecnico-qualitative definite contrattualmente con il committente e nel rispetto delle norme.E’ un insieme di regole di buon senso per gestire le attività di pianificazione e controllo di un progetto e indirizzare tutte le risorse al raggiungimento degli obiettivi in termini di rispetto dei tempi e dei costi pianificati e di soddisfacimento dei requisiti.

Una corretta gestione dei progetti permette ad ogni azienda di affrontare le sfide del mercato ottimizzando i costi delle varie fasi che portano al completamento del progetto nei tempi previsti. Diventa sempre più importante, soprattutto in contesti di mercato ad elevata competitività la pianificazione e il controllo, l’analisi dei costi e la valutazione dei benefici derivanti rappresentano i fattori chiave per il raggiungimento di obiettivi prefissati.

Categorie di progetti

Le variabili nella classificazione di progetto possono essere:

1. entità del progetto: impegno di risorse umane e/o finanziarie, l’ambito e la diffusione geografica;

2. complessità di progetto: varietà degli obiettivi e ambito;

3. grado di rischio di progetto: grado di novità, entità e complessità.

Ciclo di vita dei progettiIl ciclo di vita di ogni progetto è composto da:

1. aspetti gestionali;

2. aspetti tecnici.

Liv

ello

di s

forz

o

Tempo

Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura

Fattibilità Definizione requisiti

Progettazione

SviluppoTest

Implementazione

Manutenzione

Fasi di project management

Fasi del ciclo tecnico

Storia del project management

Henry Gantt (1861-1919). Tecnica di

tempificazione e controllo di un processo manifatturiero.

Progetto Manhattan (1942). Una delle prime applicazioni di WBS.

Progetto Polaris (anni Cinquanta). Una delle prime applicazioni di PERT.

Programma Apollo (anni Sessanta). Maturità delle tecniche di project management.

Il Project ManagerProject Manager è il supervisore o facilitatore e deve quindi:• Definire e controllare gli obiettivi del progetto;• Analizzare l’ambiente in cui verrà sviluppato il progetto e le normative vigenti;• Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento;• Pianificare e schedulare le attività del progetto (dati storici per progetti futuri);• Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature, ecc...);• Formulare il budget di progetto;• Allocare e controllare le risorse alle singole attività ed autorizzare l’inizio dei lavori;• Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto e farne tutoraggio;• Definire lo stato d’avanzamento del progetto, in termini sia fisici che di costo;• Misurare l’avanzamento del progetto durante la sua realizzazione;• Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti (def. tolleranze al rischio);• Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le funzioni specialistiche (80-90% del tempo serve per comunicare con gli stakeholders, fonte: Project Mngmt Inst.).

Le motivazioni all’inserimento delle logiche di Project Management nelle imprese sono da ricondursi principalmente alle cause del fallimento dei progetti, che secondo una indagine della Comunità Europea del 2002, sono: scarsa comunicazione, scarsa definizione dell’ambito progettuale, disattese le aspettative del cliente, pianificazione inadeguata, mancanza di leadership, mancanza di motivazione nel team.La percentuale dei progetti conclusi con successo nel rispetto di tempi, costi ed obiettivi è del 26%. La percentuale dei progetti incompiuti, fuori budget e che non rispetta gli obiettivi è del 34%. Il rimanente 40% dei progetti viene cancellato prima del suo completamento.

Il ruolo del Project Manager

Gli stakeholder di progettoGli stakeholder di progetto sono “individui e organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto o i cui interessi potrebbero essere influenzati dalla realizzazione del progetto. Essi possono a loro volta influenzare il progetto e i suoi risultati”.

Bas

soA

lto

AltoBasso

Stakeholder

istituzionale

Stakeholder

chiave

Stakeholder

marginale

Stakeholder

operativo

Interesse sul progetto

Pot

ere

sul p

roge

tto

Tecniche di programmazione della produzione La Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure (W.B.S.)

Il diagramma di GanttGantt

CPM (Critical Path MethodCritical Path Method)

PERT (Program Evaluation and Review TechniqueProgram Evaluation and Review Technique)

Nota: tali tecniche sono state ideate e sviluppate per la realizzazione d’opere molto complesse soprattutto nell’ambito dell’ingegneria civile o militare, e principalmente per produzioni su commessa [dimensioni economiche rilevanti, lunghi tempi di realizzazione (oltre l’anno, periodo di gestione classico), complessità gestionale e organizzativa (luoghi fisicamente distinti dall’azienda), in genere prodotti unici e scarsamente ripetitivi].

Consiste nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning, esecuzione, controllo e chiusura.

La Work Breakdown Structure (WBS)

Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio.Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente.Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare l’elemento padre (di livello superiore).Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad una unità operativa (in termini di responsabilità). Sono anche più facilmente riutilizzabili per progetti futuri.

La preparazione di una WBSIl Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano:

gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità);

indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività);

integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali);

misurabili (per stimarne avanzamento e successo).

La WBS è un elemento chiave in quanto:

• fornisce una descrizione del progetto come somma di elementi;

• consente di stimare costi e budget;

• consente di controllare tempi, costi e prestazioni;

• gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;

• semplifica le operazioni di planning, scheduling, reportage, controllo di gestione;

• consente di assegnare le responsabilità per ogni elemento.

Problema: per progetti complessi si arriva a centinaia o migliaia di elementi, troppo complessi da gestire.

Organizzazione della WBS

Al primo livello la WBS può essere organizzata per:

• struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi componenti;

• ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro;

• per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).

Edificio

termicicabinadistribuzione idrici

MeccaniciElettrici

I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, …

Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.

Opere civili Impianti Cantiere

Definizioni: Work Package

Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti.

Deve contenere le seguenti informazioni:

- cosa fare;

- responsabile e committente;

- costo e tempi;

- prodotti input e output;

- attività.

WBS-Progetto Sviluppo Software

Requisiti

Analisi Progettazione Sviluppo Test

Specifiche Software

Work Package: Requisiti Costo: € 25.000,00Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utentiResponsabile: Mario Rossi Sponsor: Divis. AlfaInput: vincoli legali, standard aziendali, specifiche clienteOutput: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione, formalizzazione finale.

Definizioni: Deliverable

È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto.

Progetto

Work Package 1.1

Deliverable 1 Deliverable 2 … Deliverable n

Work Package 1.2

Definizioni: Evento

È un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività.

Milestone

Eventi che rappresentano momenti decisivi dell’evoluzione del progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal project manager.

- L’unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso insieme delle attività alla radice;- Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello;- Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi;- Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica;- Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse;- Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto;- Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e controllo;- La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull’esplicitazione degli obiettivi.

Regole per la corretta compilazione del WBS

Un esempio di progetto da programmare:spaghetti aglio, olio e peperoncino

• Individuazione delle attività da svolgere: la WBS

A. Far bollire l’acqua

B. Salare l’acqua

C. Cuocere la pasta

D. Soffriggere l’aglio e il peperoncino

E. Scolare la pasta

F. Condire la pasta

Spaghetti aglio, olio e peperoncino

Acqua Pasta Condimento

Bollire

Salare

Calare

Scolare

Condire

Soffriggere

Il diagramma di Gantt

Per la realizzazione del diagramma di Gantt è necessario associare alle attività, così come individuate dalla WBS, la loro durata stimata.

Tale tecnica consente di descrivere il progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su di un grafico (un istogramma).Sull’asse delle ascisse si riporta la scala temporale; sull’asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto. La collocazione delle “barre” di attività lungo l’asse temporale consente di evidenziare non solo la durata, ma anche l’epoca di realizzazione dei ogni attività.

Il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per l’utilizzo delle risorse (anche se implicitamente rientrano nella durata dell’attività).

La stima delle durata può avvenire attraverso diverse tecniche da abbinare preferibilmente all’utilizzo di dati storici:

la richiesta di pareri a esperti;

le stime per analogia;

durate su base quantitativa ovvero quantità necessarie per ogni specifica categoria di lavoro (numero di disegni, tonnellate di acciaio, ..) definite nella fase di ingegneria e/o progettazione moltiplicate per il tasso unitario di produttività (ore per disegno,..).

È possibile inserire un tempo di riserva per far fronte ad eventuali imprevisti.

La durata delle attività

Gli elementi di base sono:

durata dell’attività;

relazioni di dipendenza dalle altre attività;

calendario temporale;

eventuali milestone.

La programmazione del progetto

Quanto dura ogni attività?

A. Far bollire l’acqua = 4,5 min

B. Salare l’acqua = 1,0 min

C. Cuocere la pasta = 7,5 min

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min

E. Scolare la pasta = 1,0 min

F. Condire la pasta = 1,0 min

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A

B

C

D

E

F

Durata complessiva stimata: 15,0 min

A. Far bollire l’acqua = 4,5 min

B. Salare l’acqua = 1,0 min

C. Cuocere la pasta = 7,5 min

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min

E. Scolare la pasta = 1,0 min

F. Condire la pasta = 1,0 min

A

B

C

D

E

F

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l’acqua) comporta un ritardo della fine del progetto.

Se però ritardo un’attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire).

A. Far bollire l’acqua = 4,5 min

B. Salare l’acqua = 1,0 min

C. Cuocere la pasta = 7,5 min

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min

E. Scolare la pasta = 1,0 min

F. Condire la pasta = 1,0 min

Il limite del diagramma di Gantt

• Precedenze tra le attività:

1. Perché abbiamo collocato una attività in un certo istante?

2. Ci sono vincoli di dipendenza logica?

3. Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?

Esercizio• Sviluppa il diagramma di Gantt per il seguente progetto: “Organizzazione e allestimento di una mostra-mercato di prodotti tipici pugliesi in occasione della Fiera del Levante; sede: cortile coperto del Politecnico; strutture: n° 12 box vendita e un palco centrale; tempo max: 30 giorni”:

1. WBS delle attività (min 8; max 12);2. Durata delle attività;3. Posizionamento temporale delle attività (Gantt).

Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari

• Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate).

• Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una o più attività.

• Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.

Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche evidenziano le dipendenze logiche tra attività che devono necessariamente essere effettuate in successione.

Per l’applicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input:

•   Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto (attraverso la WBS);•    Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attività del progetto (quali attività precedono\seguono quella in esame? Quali possono avvenire in parallelo?);•      Stima delle durate delle attività del progetto (sulla base delle risorse).

I vincoli di sequenza delle singole attività, devono fare riferimento a condizioni logiche o tecniche che impediscono l’esecuzione di un’attività se l’inizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in corso.

Il vincolo di sequenza può insorgere anche per una limitatezza di risorse.

La preparazione di un CPM \ PERT

1. Il Project Manager scrive la lista delle attività;2. Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza;3. Il PM rivede il diagramma con i manager di linea (esperti);4. I manager funzionali creano il CPM \ PERT inserendo le durate

(non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su base risorse infinite);

5. Il PM guarda il CPM \ PERT e verifica che rispetti le date chiave e il calendario di progetto;

6. Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il CPM \ PERT sulla base delle risorse reali (limitate).

La tabella dei dati di partenza

Attività codice durata prec.

Inizio del progetto X 0,0 =

Far bollire l’acqua A 4,5 X

Salare l’acqua B 1,0 A

Cuocere la pasta C 7,5 A, B

Soffritto D 3,0 X

Scolare la pasta E 1,0 C

Condire la pasta F 1,0 D, E

Termine del progetto Y 0,0 F

Il diagramma C.P.M.C.P.M. (Critical Path Method)

Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)

B

Y

X

A

E

D

F

C

X. Inizio progetto

A. Far bollire l’acqua [X]

B. Salare l’acqua [A]

C. Cuocere la pasta [A,B]

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino [X]

E. Scolare la pasta [C]

F. Condire la pasta [D,E]

Y. Fine progetto [F]

Quanto dura il progetto?

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,07,5 1,0

3,0

1,0 0,0

3 differenti cammini dall’inizio alla fine

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,07,5 1,0

3,0

1,0 0,0

1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min

2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14'

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,07,5 1,0

3,0

1,0 0,0

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,07,5 1,0

3,0

1,0 0,0

3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0'

Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la pianificazione.

Gli scorrimenti ammissibili

• L’attività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14 min.). Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

B

Y

X

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0 7,5 1,0

3,0

1,0 0,0

I rischi della parallelizzazione delle attività

Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta rischi e costi da valutare attentamente.

A. Completamento negoziazione contratto (dummy)

B. Firma contratto = 4 settimane

C. Ordine materie prime ed equipaggiamenti = 16 settimane

D. Fine (dummy)

A B C

4,0 16,0

Tot. = 20 settimane

0,0

A

B

C

D

4,0

16,0

0,00,0

Tot. = 16 settimane

Posso accelerare del 20% il progetto, ma se il contratto salta o cambia perdo i soldi delle materie prime ed equipaggiamenti

Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto.

Attività Durata (sett.) Vincoli

1. Tracciatura 1 -

2. Scavo A 2 1

3. Plinto A 5 2

4. Montaggio A 2 3

5. Scavo B 3 1

6. Plinto B 5 5

7. Montaggio B 4 6

8. Posa C 1 4-7

Lo scavo A ha una durata di 2 settimane; lo scavo B, invece di 3 settimane. Se vi è sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le attività 2 e 5 possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).

1

2 3 4

8

5 6 7

1,0

2,0 5,0 2,0

3,0 5,0 4,0

1,0

cammino critico = 1,0 + 3,0 + 5,0 + 4,0 + 1,0 = 14,0 sett.

cammino sub-critico = 1,0 + 2,0 + 5,0 + 2,0 + 1,0 = 11,0 s.

Le attività 2, 3 e 4 possono subire ritardi complessivi per 14,0 – 11,0 = 3,0 settimane, senza inficiare la durata complessiva del progetto.

Differenze PERT e CPM

CPM: calcola deterministicamente i parametri “inizia il più presto”, “inizia il più tardi” e “finisci il” per identificare le attività che hanno minore flessibilità (cammino critico) basandosi sulle durate più comuni (esperienza): distribuzione gaussiana;

PERT: Usa stime pesate delle durate per calcolare la durata del progetto (approccio a 3 stime): distribuzione ß con 1/6 Do, 1/6 Dp e 4/6 Dml;

Do + 4Dml + Dp

6

D =

• Il PERT usa una valutazione dei tempi basata su 3 stime (ottimistica, pessimistica, usuale), mentre il CPM usa un’unica stima normale.

la stima delle durate è più precisa nel PERT

• Il PERT ha una natura probabilistica basata sulla funzione di probabilità beta e permette di valutare il rischio, mentre il CPM è deterministico.

• Entrambi consentono l’uso di dummy activities (attività cardine, con durata nulla; es: fine fase) per sviluppare logiche complesse di progetto;

• Il PERT è usato per le stime su progetti in cui i tempi sono fortemente variabili, mentre il CPM è preferito per progetti dove le stime dei tempi sono più accurate, così come le dipendenze tra le risorse;

• Il PERT è usato per quei progetti in cui la percentuale di completamento del lavoro non può essere valutata prima del loro termine, mentre il CPM è usato nei progetti in cui si può stimare la percentuale di completamento di un’attività e caricarne il costo al cliente.

Il PERT è adatto per progetti di Ricerca & Sviluppo.

Il CPM è adatto per progetti edili.

Una differenza sostanziale è che il PERT non consente di stimare la percentuale di completamento, in quanto le attività non sono stimabili in percentuale fino al completamento (stima probabilistica).

Vantaggi del PERT/CPM:

evidenzia dove focalizzare gli sforzi principali (logico-sequenziale);

permette di valutare gli effetti dei cambiamenti sul progetto;

visualizza strutture complesse in modo semplice e chiaro.

Svantaggi del PERT/CPM:

è più complesso e costoso di altri sistemi;

richiede più dati;

non conviene per piccoli progetti.

CPM Costi – singola attività

Durata attività

A

M

N

Tempo normale

Tempo accelerato

Costo normale

Costo accelerato

Costo diretto attività

CPM Costi – intero progetto

Durata progetto

Costo diretto progetto A

B

C

N

Tutte le attività al valore accelerato

Tutte le attività critiche al valore accelerato

Tutte le attività al valore normale

Tutte le attività non critiche al valore accelerato

Inclinazione della retta che approssima l’andamento dei costi diretti (noti che siano la durata normale Tn e il costo normale Cn, la durata ridotta Ta e il costo ridotto Ca):

a n

a n

C Cm

T T

Aspetti economico-finanziari (1)

Tempo

Costi

C

T

Fine progetto

La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dell’aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel tempo.

Aspetti economico-finanziari (2)

Tempo

Entrate/Uscite

C

T

Disponibilità

Uscite

Entrate

Fabbisogno finanziario

Esborsi: derivano dalla baseline dei costi. L’effettiva uscita monetaria si avrà in genere con una certa dilazione di tempo, coincidente con le modalità di pagamento.

Incassi: milestone di fatturazione, cioè eventi ai quali si lega la possibilità di emettere fattura

La curva a “S” (3)

Tempo

Costi

Time now

Curva S consuntivo

Curva S preventivo

R

=preventivo-consuntivo (a parità di tempo vedo quanto ho pagato)<0 si è speso di più del previsto>0 si è speso di meno del previsto

R=preventivo-consuntivo (a parità di costi vedo dove sono arrivato)R<0 anticipo nell’esecuzione dei lavoriR>0 ritardo nell’esecuzione dei lavori

Il Planned Value (PV) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato periodo.

i

iP CUPRPVi,0

dove:i è la generica attività prevista;RP0,i sono le risorse programmate in fase di pianificazione per la i-esima attività;CUPi è il costo unitario preventivato per la i-esima attività.

L’Actual Cost (AC) o Actual Cost of Work Performed (ACWP)

È il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo.

i

iCUSRuACit ,

dove:i è la generica attività realizzata;Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;CUSi è il costo unitario sostenuto per la i-esima attività.

Confronto BCWS-ACWP

Tempo

Costi

Time now

Curva S consuntivo

Curva S preventivo

Limite dello scostamento PV-AC (BCWS-ACWP): non si considera il lavoro effettivamente svolto (o la quantità di prodotto effettivamente realizzata).

L’Earned Value (EV) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato periodo.

i

iCUPRuEVit ,

dove:i è la generica attività realizzata;Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;CUPi è il costo unitario previsto per la i-esima attività.

Calcolo dell’EV (BCWP)Per il calcolo dell’EV per una data attività è necessario conoscere la percentuale di completamento fisico (Physical Percentage of Completion – PPC) dell’attività ovvero del lavoro realizzato.

1. Tecnica ON/OFF (0/100)

2. Tecnica del 50/50 (o altra proporzione)

3. La tecnica delle milestone

4. La tecnica del numero delle unità finite

5. La tecnica dell’output proporzionale all’input

( ) ( )i i iEV attività Budget attività PPC

Analisi degli scostamentiCV (Cost Variance) indica se abbiamo speso di più o di meno rispetto al budget: ACEVCV SV (Schedule Variance) indica se siamo in anticipo o ritardo sulla schedulazione iniziale: PVEVSV

Tempo

Costi

Time now

EV

AC

PV

SV

CV

Esempio 1

• Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 15 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno.

• BCWS (costo da budget del lavoro previsto) = 15 * 30.000 = 450.000 €

• ACWP (costo effettivo del lavoro realizzato) = 9 * 35.000 = 315.000 €

• BCWP (costo da budget del lavoro realizzato) = 9 * 30.000 = 270.000 €

Esempio 2

MICROSOFT PROJECTMICROSOFT PROJECT

Progetto• Unico (specie nei lavori per commessa)

• Complesso

• Scarsamente ripetitivo

• Finalizzato ad un obiettivo

• Richiede l’impiego coordinato di risorse (denaro, uomini, mezzi, materiali, tempo)

Progetto = obiettivo con dei vincoli su tempi e costi.1

Individuo le macro attività che mi portano al suo raggiungimento

Fissato l’obiettivo, tenendo presente i vincoli, devo chiedermi “come lo raggiungo?”

Disgrego ogni attività in micro attività

Valuto i vincoli presenti su ogni micro attività

Assegno le risorse2

Esempio: cantiere edile

• File - Nuovo

• File - Proprietà

3

•Strumenti – Modifica orario di lavoro

4

• Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate (esperienza, progetti analoghi,…)

Nota: non vengono immesse date relative ad Inizio e Fine; verranno calcolate in base alle relazioni tra le attività specificate. 5

• Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate (esperienza, progetti analoghi,…)

• Inserisci - Attività periodica

6

1. interrompo le attività con la funzione: “dividi attività” e stabilendo la data di interruzione e la durata

• Supponiamo di voler verificare le fasi relative agli impianti a metà svolgimento. In pratica oltre a dividere l’attività a metà, sto introducendo una nuova fase (la verifica) che è in realtà una microfase dell’attività “impianto X” e che è ad esso vincolata (inizia alla fine della metà della fase “impianto X” e, nota la durata della verifica, so quando riprende la seconda metà della fase di impianto).

2. Creo le nuove fasi di verifica inserendole come sottofasi della fase “impianto X”

3. Le verifiche avranno il vincolo inizio-fine con l’interruzione della fase “impianto X”

7

• Il completamento di ciascuna delle fasi principali può essere rappresentato da “attività cardine” (o dummy).E’ equivalente all’inserimento di attività con durata nulla e aventi vincolo inizio-fine con l’ultima tra le attività checostituiscono ciascuna fase.

NB: avendo durata nulla il vincolo è anche fine-fine

• E’ possibile anche aggiungere un sistema di numerazione personalizzato modificando i numeri di struttura predefiniti in codici WBS.

Inserisci – Colonna - WBS

8

1. Inizio-Fine (predefinito);

2. Inizio-Inizio;

3. Fine-Fine;

4. Fine-Inizio.stesura progetto Non ha vincoli diretti (il più presto possibile)

approvazione progetto Inizio – Fine con “stesura progetto”

fine fase 1 Fine – Fine con “approvazione progetto” impianto cantiere Inizio – Fine con “fase 1”

scavi Inizio – Fine con “impianto cantiere”

fondazioni Inizio – Fine con “scavi” strutture portanti Inizio – Fine con “fondazioni”

tamponamenti esterni Inizio – Fine con “strutture portanti”

divisori interni Inizio – Fine con “tamponamenti esterni” impermeabilizzazione copertura Inizio – Fine con “strutture portanti”

posa serramenti esterni Inizio – Fine con “impermeabilizzazione”

pavimenti/rivestimenti in ceramica Inizio – Fine con “divisori interni” fine fase 2 Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti

impianto elettrico Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”

verifica impianto elettrico Inizio – Fine con “impianto elettrico” impianto termico Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”

verifica impianto termico Inizio – Fine con “impianto termico”

impianto idrico Inizio – Fine con “tamponamenti esterni” verifica impianto idrico Inizio – Fine con “impianto idrico”

impianto ascensori Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”

fine fase 3 Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti posa serramenti interni Inizio – Fine con “pavimenti/rivestimenti”

tinteggiatura plafoni Inizio – Fine con “serramenti interni”

posa tappezzeria Inizio – Fine con “impianti” sistemazioni esterne Inizio – Fine con “tinteggiatura”

fine fase 4 Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti

riunione Periodica

Inserire vincoli di sequenza:

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Imposto i vincoli di fine progetto:

e quelli di inizio progetto:

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Seleziono le attività da collegare – Modifica – Collega attività

mantenendo un margine temporale di flessibilità:

o anticipando alcune fasi

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A ciascuna attività corrisponde un lavoro da eseguire, e da gestire assegnandone delle risorse. Ciò consente di gestire i costi e il lavoro in modo più dettagliato.

Elenco risorse: consente di inserire le risorse (o i gruppi) disponibili

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L'assegnazione delle risorse alle attività può essere fondamentale per una gestione più completa del progetto, quando si vuole:

· Tenere traccia dei costi e della quantità di lavoro svolta da persone e attrezzature assegnate alle attività.

· Garantire una buona suddivisione delle responsabilità.

· Disporre della maggiore flessibilità possibile rispetto alla durata prevista per le attività.

Selezionare l'attività – Assegna risorse

NB: Per assegnare una risorsa a tempo parziale, digitare una percentuale inferiore a 100 nel campo Unità. Per assegnare più unità della stessa risorsa, digitare una percentuale maggiore di 100 nel campo Unità, ad esempio 200% per due carpentieri.Quando vengono assegnate risorse aggiuntive a un'attività, la relativa durata verrà ridotta in modo da riflettere l'aggiunta delle risorse. Se si desidera che la durata dell'attività rimanga invariata indipendentemente dalle risorse assegnate, selezionare l'attività, fare clic su Informazioni attività e quindi sulla scheda Avanzate. Deselezionare la casella di controllo “Basata sulle risorse”.

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Occorre a questo punto verificare il numero di ore di lavoro programmate per ciascuna risorsa su attività specifiche e controllare che le risorse non siano sovrassegnate.

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Consente anche di determinare la disponibilità di tempo di ogni risorsa per eventuali assegnazioni di lavoro aggiuntive.

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Se si conosce il costo esatto dei materiali (ad esempio attrezzature e forniture) necessari per un'attività è possibile immettere un costo fisso per tale attività.

- Gantt - Visualizza – Tabella - Costo

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- Elenco risorse - Visualizza – Tabella - Costo

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- Progetto – Riepilogo informazioni – Statistiche oppure File – Proprietà - Contenuto

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A questo punto è possibile formattare il Gantt nel modo desiderato.Ad esempio, evidenziare il percorso critico. [CPM = Critical Path Method]

- Creazione guidata diagramma Gantt

Se una sola delle attività del percorso critico è in ritardo, la data di fine progetto andrà spostata. E’ bene verificare che durata, tempi e costi siano stati stimati bene. 23

- Visualizza - Diagramma PERT [Program Evaluation and Review Technique]

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La maggior parte delle attività dei progetti prevedono un margine di flessibilità e possono quindi essere leggermente ritardate senza spostare la data di fine del progetto. Fanno eccezione le attività critiche.

È possibile adattare la quantità di tempo di cui può slittare un'attività prima che lo slittamento influenzi la data di fine di un'altra attività oppure dell'intero progetto e diventi quindi un'attività critica.

- Strumenti – Opzioni - Calcolo

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Le attività possono essere modificate per rispettare le scadenze! Modificando quelle critiche può slittare la data di fine progetto (a seconda del margine di flessibilità utilizzato). Può anche capitare di poter iniziare in anticipo un’attività, o di avere risorse temporaneamente libere da ridistribuire.

Occorre verificare periodicamente l’avanzamento dei lavori, i tipi di vincoli tra attività, il livello di utilizzo delle risorse ed eventualmente intervenire per modificare qualcosa.

È importante sapere dove è presente un margine di flessibilità all'interno del progetto, poiché in questo modo è possibile spostare le attività in caso di necessità.

- Altre visualizzazioni – Gantt dettaglio - Applica

Nota: I valori del margine di flessibilità possono inoltre indicare incoerenze nella programmazione. Ad es. un margine è negativo se un'attività ha una relazione Fine-Inizio con una seconda attività, ma la seconda attività ha un vincolo “Deve iniziare il” che è precedente alla data di fine della prima attività.

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- Visualizza – Tabella – Altre tabelle – Date vincolo

Per ciascuna attività con un vincolo diverso da quello predefinito (“Il più presto possibile”) controllare i predecessori e i successori nel diagramma di Gantt per stabilire se il vincolo è realmente necessario. 27

Dopo aver assegnato le risorse a un'attività, la durata dell'attività verrà ricalcolata ogni volta che vengono aggiunte o rimosse delle risorse. Ad es. se si aggiunge una risorsa a un'attività con una durata di 4 giorni e a cui è stata assegnata già una risorsa, la relativa durata verrà ridotta a 2 giorni.

Se la flessibilità relativa alle assegnazioni delle risorse è maggiore rispetto a quella delle scadenze della programmazione, sarà possibile ridurre in modo efficiente la programmazione.

Nota: se non voglio che ciò accada posso visualizzare le informazioni attività e deselezionare l’opzione “basata sulle risorse”, così facendo la durata non varierà al variare delle risorse assegnate.

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E’ possibile confrontare il piano di previsione con l'avanzamento effettivo del progetto. Le variazioni indicano le aree del progetto che non stanno procedendo nel modo previsto. Per mantenere il progetto entro i tempi previsti, è necessario che l'inizio e la fine delle attività rispettino il più possibile la programmazione. In tutti i progetti possono verificarsi variazioni, ma è importante che le attività che si discostano dalla previsione vengano identificate al più presto, in modo da poter adattare le relazioni tra le attività, riassegnare le risorse o eliminare alcune attività al fine di rispettare le scadenze.

- Gantt verifica

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- Visualizza – Tabella - Variazione

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