Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach

Elżbieta Wojnicka

2011

Plan prezentacji

• Przykłady innowacji w usługach tradycyjnych i wysokiej techniki

• Uwarunkowania rozwoju innowacji w usługach (popytowe podejście,

sygnały z rynku)

• Analiza strategiczna i strategia innowacyjna w przedsiębiorstwie

usługowym

• Współpraca w procesie innowacyjnym z uczelniami

• Infrastruktura proinnowacyjna, klastry

• Zasady realizacji projektu innowacyjnego

Innowacja

• Innowacja - zmiana technologiczna, organizacyjna,

marketingowa– jest podstawowym wymogiem dla biznesu,

żeby odnosić sukcesy.

• W istocie, innowacja jest sposobem, w jaki firmy dostosowują

się, żeby przeżyć – niektóre bardziej skutecznie, inne mniej.

Specyfika innowacyjności sektora usług

• Mniejsze znaczenie innowacji technologicznej produktowej (nowe

usługi) i procesowej niż w przemyśle, ale też istotne

• Znacznie ważniejszy niż w przemyśle rodzaj działalności innowacyjnej to

zakup oprogramowania – 11% nakładów innowacyjnych w usługach w

Polsce, a 1,5% w przemyśle

• Rola nowo powstałych firm w innowacyjności jest większa w usługach

niż w przemyśle (OECD) więc przedsiębiorczość stanowi główne źródło

innowacyjności w usługach. Jednak ciągle małe firmy w usługach są

mniej innowacyjne niż duże, podobnie jak w przemyśle

Działalność B+R

• Mniejsze znaczenie działalności B+R w większości usług ( z wyjątkiem wysokiej techniki), większość firm usługowych nie posiada działów B+R tyko np. działy rozwoju produktu, głównie ponoszą nakłady na nabywanie wiedzy zewnętrznej w postaci maszyn, urządzeń i oprogramowania

• Dla wielu firm usługowych badania oznaczają badania rynkowe• Znaczenie działalności B+R rośnie w nowych opartych na

technologii usługach jak rozwój oprogramowania, usługi związane z ekologią, telematyka i same usługi badawczo-rozwojowe

• Zazwyczaj jednak rozwój usług opiera się na tworzonych ad hoc zespołach, a nie stałych komórkach badawczo-rozwojowych, to powoduje, ze często firmy usługowe nie uczestniczą np. w sieciach badawczo-rozwojowych kierowników

Wykwalifikowani pracownicy

• Kreatywni pracownicy kluczowym kanałem innowacyjności usług

- brak wykwalifikowanych pracowników najważniejszą barierą

rozwoju innowacyjności usług

• Rozwój sektora usług wymaga adaptacyjnych pracowników,

którzy będą w stanie nadążać i kreować zmiany działania firm,

którzy będą stymulantami innowacji technologicznych w

usługach oraz będą w stanie przyśpieszyć tempo zmian

technologicznych i społecznych.

Wykwalifikowani pracownicy

• Szczególnie w usługach wysokiej techniki i opartych na wiedzy

pracownicy są kluczowymi motorami rozwoju firm, a stad też ważne

będą takie aspekty w zarządzaniu firmami usługowymi jak

odpowiednie motywowanie pracowników, zarządzanie zasobami

ludzkimi, a także zarządzanie wiedzą, które będzie inspirowało

tworzenie nowej wiedzy i zachowanie istniejącej, a także częściową

kodyfikację wiedzy ukrytej pracowników.

Wykwalifikowani pracownicy

• Ważne też będą szkolenia pracowników tak by byli w stanie

kreować innowacje w usługach poprzez m.in. śledzenie i

implementację nowych trendów czy technologii (szkolenia

kosmetyczek odnośnie nowych technologii i sprzętu i wszelkich

innych pracowników sektora usług – wiedza zarówno lekarza jak

i hydraulika sprzed 20 lat nie pozwoliłaby na utrzymanie

konkurencyjności świadczonych przez nich usług)

Innowacyjność usług w Polsce słabsza niż przemysłu

Źródło: GUS

Źródło: GUS

Źródło: GUS

Źródło: GUS

Przykłady innowacji w usługach – nowe usługi

Wprowadzenie usług kurierskich od drzwi do drzwi jako

alternatywnych dla poczty np. w Japonii Usługi transportowe

Yamato w 1975 roku wprowadziło wyspecjalizowane usługi

kurierskie: np. kurierzy golfowi, narciarscy, kurierzy lodówek.

Yamato wprowadził też innowację organizacyjną, gdyż w latach

80-tych dla usprawnienia usługi zaczął współpracę z około 30

konkurentami.

Nowa koncepcja usługi

• Usługi call centres – jako niezależnych przedsiębiorstw

centra softwarowe i ICT jako wyodrębnione z przemysłu komputerowego

wiele innych usług powstałych w wyniku rozpowszechniania się

outsourcingu jako nowego sposobu działania przedsiębiorstw

produkcyjnych (biura rachunkowe, firmy tymczasowego zarządzania)

Udoskonalenia usług

• Dostarczanie namacalnych elementów usług jak karty

lojalnościowe, czy drukowane instrukcje do oprogramowania,

czy programy dla sztuk teatralnych, czy koncertów

Przykłady innowacji radykalnych w turystyce różnych organizacji w Australii

• pakiety turystyczne i rezerwacje on-line,

• połączenie turystyki winiarskiej i ecoturystyki ,

• zakwaterowanie w parku narodowym,

• podróże powietrzne na zasadzie samodzielnych lotów,

• poznawanie kultury Aborygenów w Parku Narodowym

Przykłady innowacji o charakterze ulepszeń w turystyce w Australii

• Nowe firmy wyspecjalizowane w zarządzaniu poszczególnymi atrakcjami

• Szkolenia personelu• Nowe wycieczki z przewodnikami tłumaczone• Ulepszenie GPS-ów w samolotach• Stworzenie boiska na terenie hotelu, • Nowe CD z wirtualnym przewodnikiem• System sugestii od pracowników połączony ze spotkaniami

kierowników• Restrukturyzacja zarządzania wraz ze wzrostem firmy• Stworzenie wydziału IT w firmie

Radykalne innowacje w usługach IT

• Nowe programy komputerowe stworzone dla poszczególnych

klientów/branż np. oprogramowanie dla uczelni, oprogramowanie

zmniejszające występowanie efektów ubocznych z leków,

oprogramowanie łączące logistykę, biuro i płatności; wyszukiwarki

internetowe wykorzystujące nową architekturę

Innowacje o charakterze ulepszeń w usługach IT – badanie firm australijskich

• Rozwój systemów wspierających klientów w odległych regionach• Rozwój kreatywności pracowników IT• Kierownicy projektów do skanowania środowiska• Restrukturyzacja firmy w zespoły • Wdrożenie normy ISO 9001• Rozszerzenie istniejącej wyszukiwarki• Wprowadzenie systemu nadzoru właścicielskiego dla spełnienia

reguł dla spółek publicznych• Szkolenia techników sprzedaży

Konieczność innowacyjności - zmieniające się uwarunkowania

• Czynniki, które są ważne dzisiaj, mogą być mniej istotne jutro, kiedy

pojawią się nowe.

• Dbanie o takie czynniki jak jakość stało się tak powszechne, że o ile

dawniej był to tylko czynnik różnicujący, to obecnie jeśli nie osiąga

się pewnego poziomu jakości, to nie ma czego szukać na rynku.

Gospodarka ciągniona przez rynek

• Wyłaniający się model ‘masowego dostosowywania się do

potrzeb klienta’, który kładzie nacisk na takie czynniki poza

cenowe jak jakość, szybkość i dostosowanie do potrzeb

klienta, w równym stopniu znajduje zastosowanie w

bankowości, opiece szpitalnej, programach telewizyjnych,

szkolnictwie i transporcie lotniczym jak w produkcji

przemysłowej.

Sygnały z rynku

• W praktyce oznacza to, że firmy muszą mocno pracować nad tym,

żeby możliwie precyzyjnie zrozumieć specyficzny zestaw potrzeb

wychodzących z rynku.

• Pożytecznym mechanizmem podejścia do tego zagadnienia jest

rozróżnienie między czynnikami kwalifikującymi zamówienia, a

czynnikami wygrywającymi zamówienia.

Źródło: UNIDO

Popytowe podejście do innowacji jest szczególnie ważne w usługach - zrozumienie dynamiki rynku

osiągamy przez:

• Praca z usługobiorcami - angażowanie klientów w dostarczanie

informacji na temat rodzajów potrzebnych im usług.

• Można to robić poprzez regularne badania, panele klientów lub

poprzez aktywne ich zaangażowanie w rozwój usługi

Zrozumienie dynamiki rynku osiągamy przez:

• Przekazywanie opinii – usługobiorców do działów rozwoju

organizacji

• Jedną z recept na osiągnięcie tego jest rotacja personelu, tak by

osoby odpowiedzialne za rozwój organizacji np. spędzili trochę

czasu słuchając i pracując z klientami, przykładowo kierownik

hotelu bezpośrednio na recepcji.

Strategia

• Strategia jest podejmowaniem decyzji dotyczących

zaangażowania środków; firmy mają ograniczone zasoby i

podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza,

że firma nie będzie mogła przyjąć innych kierunków.

Strategia

• Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i

spójną strategię w dziedzinie innowacyjności, mają większe

szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi

konkurencyjnej. A te, którym brakuje strategii, mogą mieć

szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich

sukcesów.

Źródło: UNIDO

Strategia innowacyjna

• Występują cztery jej aspekty: Analiza strategiczna – co moglibyśmy zrobić i dlaczego? Wybór strategiczny – co zrobimy i dlaczego? Planowanie strategiczne – jak zamierzamy z powodzeniem

wdrożyć nasz wybór? Wdrożenie strategii

Źródło: UNIDO

Jaka strategia?

• Jeżeli jesteśmy dużą firmą, ponosimy znaczne nakłady na badania i

rozwój oraz badania rynku, mamy silny marketing to możemy

myśleć o tym, żeby stać się agresywnym prekursorem w nowych

usługach.

• Możemy też będąc małą firmą próbować wymyśleć zupełnie nową

rewolucyjną usługę na wzór przełomowych innowacji

przemysłowych jakie powstały w firmach garażowych, choć tu

ryzyko niepowodzenia będzie znaczne.

Jaka strategia?

• Możemy też być szybkim naśladowcą.

• W usługach często naśladownictwo może być bardzo dobrą

ścieżką ze względu na terytorialne rozdzielenie rynków większe

niż w przemyśle. Drogą innowacyjności może być szybka

implementacja nowych usług jakie dostępne są w innym regionie

a jeszcze nie naszym. Konieczna jest więc obserwacja

konkurentów w innych krajach i regionach.

Jaka strategia?

• Dla małej firmy mogą być inne opcje, na przykład

wyspecjalizowanie się w określonej niszy.

• Albo związanie się z dużym klientem i wybranie ścieżki

innowacyjnej, którą będzie w znacznym stopniu dyktować

strategia technologiczna klienta.

Jaka strategia?

• Niezależnie od tego, jakiego dokonamy wyboru, musimy myśleć o

dobrym dopasowaniu między tym, co chcemy robić, a bazą

zasobów, które posiadamy dla wsparcia naszych zamierzeń.

• Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn

niepowodzenia jest sięganie przez firmy za daleko, próby

zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości, na przykład,

otwarcie nowego rynku.

Sieci

• Innowacje są nie tylko niepewne, ale ryzyka stają się coraz większe. Wiele dzisiejszych projektów przekracza możliwości jednej firmy i angażuje całe sieci graczy, a nawet projekty realizowane w ramach jednej firmy wiążą się z wielkimi kosztami i dużą skalą czasową. (sieci umożliwiające realizację płatności za pomocą kart kredytowych/płatniczych)

• Badania firm w Polsce pokazały duże znaczenie dla wprowadzania innowacji nowych w skali branży współpracy firm z nauką, choć jest ona trudna; a także istotną rolę usług opartych na wiedzy, których dostępność według badań przeprowadzonych we Włoszech zwiększa też szansę powodzenia przemysłowych inicjatyw klastrowych

Czynniki sprzyjające rozwojowi powiązań nauka–biznes

• Dobre powiązania nauka–biznes występują wtedy, gdy:

istnieje duże zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw, będące wynikiem strategii innowacyjnej sektora przedsiębiorstw oraz zachęt rynkowych do wdrażania nowych technologii,

istnieją dobrze rozwinięte zachęty dla sektora naukowego do angażowania się w powiązania z biznesem, włączając w to indywidualne wynagrodzenia, misję instytucji i jej cele, wsparcie zarządcze i administracyjne,

istnieją programy dla MSP, podnoszące świadomość, zwiększające zdolność zarządzania innowacjami i kładące nacisk na rozwój aktywności na polu badań i rozwoju,

Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej między firmami a sferą B+R

Przedsiębiorstw Uniwersytetów/ośrodków B+R

Formy:

Przekroje:

1) podmiotowy; typ instytucji B+R: uczelnia techniczna; uniwersytet, centrum transferu technologii,Ośrodek badawczo-rozwojowy, instytut naukowy (non-profit);typ firmy: branża (np. według zaawansowania technologicznego high...low tech, sektor), wielkość według liczby pracowników.

Współpraca:Wspólne projektyWspólny rozwój technologii/badania stosowane/badania podstawowe

Wspólne patentyWspólne publikacjeRelacje transakcyjneZatrudnianie pracowników naukowych

Ekspertyzy zlecane naukowcomDokształcanie pracowników

Wspólne promotorstwo prac magisterskich i doktorskich przez uczelnię i biznes;Wykłady przedstawicieli biznesu na uczelniachPracownicy finansowani przez biznes;Przechodzenie pracowników uczelni do biznesu;Wspólne projekty z biznesem;Kontynuacja edukacji oferowana przez uniwersyteckie instytuty dla przedstawicieli biznesu;Wspólne publikacje nauki i biznesu;Zakładanie przedsiębiorstw przez uniwersytety;

Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej między firmami a sferą B+R

Przedsiębiorstw Uniwersytetów/ośrodków B+R

Formy:2) geograficzny: region, kraj, zagranica – miejsce lokalizacji partnera.3) intensywność współpracy (np. subiektywna ocena wg danej skali).

Relacje komunikacyjnePraktyki pracowników naukowych, wizytacje profesorów

Wspólne konferencje/spotkaniaWykłady przedstawicieli biznesu na uczelni

Odsetek pracowników z wyższym wykształceniem z danej uczelni

Praktyki pracowników naukowych w przedsiębiorstwach;Wspólne patenty;Wspólne konferencje;Spin-offy (liczba w danym czasie);Występowanie instytucji typu „kluby” – platformy dialogu dla nauki i biznesu; parki/centra technologiczne przy uczelni;Dni otwarte na uczelni dla biznesu;Występowanie specjalnych szkoleń czy seminariów demonstracyjnych dotyczących określonej technologii;

Nakłady FIRMYLiczba personelu zaangażowana we współpracę;Koszty współpracy: kwoty, za które zostały zakupione ekspertyzy, technologie, wynagrodzenie współpracujących osób – pracowników naukowych, koszty wspólnych projektów, dokształcania pracowników; dofinansowanie uczelni przez firmę (np. sponsoring konferencji)

NAUKA Liczba osób/personelu

zaangażowana w poszczególne przedsięwzięcia

Udział dochodów z przedsiębiorstw w finansowaniu uczelni

Efekty Wspólne patenty, Wspólne publikacje, Wspólne konferencje; Liczba skomercjalizowanych technologii uczelnianych – liczba firm w związku z tym

powstałych; liczba przedsiębiorstw akademickich na uczelni (pracowników naukowych)

Korzyści FIRMYDostęp do wiedzy niezbędnej dla wprowadzania nowych produktów i usług;Dostęp do informacji o technologii i trendach światowych w ich zakresie;Dostęp do infrastruktury/maszyn/aparatury badawczej;Szybszy rozwój firm;Szybsza i bardziej efektywna praca nad projektami;Szybszy i bardziej zyskowny proces innowacyjny;

NAUKAIntensyfikacja prac badawczych na uczelniDodatkowy dochód uczelniDodatkowy dochód pracownikówPolepszenie systemu edukacji poprzez jej dostosowanie do potrzeb rynkuLepsza reputacja uczelniKomercjalizacja technologii opracowanych w sferze B+R

Bariery FIRMYNiedopasowanie oferty do potrzeb świata biznesu;Wysokie koszty takiej współpracy; Brak odpowiednich partnerów;Brak środków na finansowanie takiej współpracy; Niska jakość oferowanych usług;Słabość merytoryczna partnerów; Tańszy „import” gotowych rozwiązań z zagranicy; Niechęć samego sektora B+R do współpracy;Nadmierne zbiurokratyzowanie sektora B+R, powolność działania.

NAUKANierównomierny rozwój dziedzin naukowych w kierunku tych, na które jest zapotrzebowanie ze strony przemysłu;Odchodzenie zdolnych pracowników do przedsiębiorstw;Brak dochodu dla uczelni ze względu na dominującą współpracę nieformalną;Brak zainteresowania pracowników naukowych współpracą;Brak zainteresowania przedsiębiorstw współpracą;Niższy poziom działalności dydaktycznej w wyniku komercyjnej działalności pracownikówBrak odpowiednich uregulowań uczelnianych. promujących/dopuszczających współpracę

Źródło: opracowanie własne

Ośrodki transferu technologii

• Ośrodki transferu technologii to instytucje, które dostarczają

usług dla założonych ze środków publicznych lub

współfinansowanych ze środków publicznych instytucji

badawczych w celu komercjalizacji ich wyników badań.

• Instytucje te, działające na styku nauki i biznesu, wspierają rozwój

kontaktów instytucji naukowych i przedsiębiorstw (np. poprzez

przygotowywanie baz danych) oraz zajmują się szeroko pojętą

popularyzacją i promocją innowacyjności

Inkubatory technologiczne i inkubatory przedsiębiorczości

• Inkubator technologiczny to inkubator przedsiębiorczości wyspecjalizowany we wspieraniu nowych firm opartych na zaawansowanych technologiach. Zwykle jest to organizacja, która wspiera nowe przedsiębiorstwa (często typu spin-off), stwarzając im przyjazne warunki do rozwoju i sprawnego funkcjonowania na rynku.

• Głównym celem inkubatora technologicznego jest pomoc nowo powstałej, innowacyjnej firmie w osiągnięciu dojrzałości i zdolności do samodzielnego funkcjonowania na rynku. Jego zadaniem jest doradztwo i zapewnianie pomocy przy finansowaniu rozwojowych przedsięwzięć.

• Instytucje te powinny zachęcać do tworzenia firm wykorzystujących wyniki prac badawczych prowadzonych w publicznych jednostkach badawczych. Część inkubatorów dodatkowo świadczy usługi konsultingowe dla założonych firm.

Parki naukowo-technologiczne

• Zgodnie z definicją przyjętą przez zarząd Międzynarodowego Stowarzyszenia Parków Naukowych (ang. IASP), park naukowy jest instytucją zarządzaną przez specjalistów, której głównym celem jest promowanie kultury innowacyjnej oraz konkurencyjności zrzeszonych w niej instytutów naukowo-badawczych i firm.

• Park zarządza procesem przepływu wiedzy i technologii między uczelniami, instytucjami naukowo-badawczymi i przedsiębiorstwami. Sprzyja również powstawaniu i rozwojowi firm innowacyjnych, oferując możliwość inkubacji i wsparcie procesów tworzenia firm typu spin-off

Klastry

• Według OECD (2002) klastry definiowane są jako geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji danego obszaru działalności gospodarczej. Fizyczna bliskość intensyfikuje przepływ wiedzy i przyśpiesza rozwój instytucji przez co też zwiększa efektywność klastra. Klaster może zawierać małą lub dużą liczbę przedsiębiorstw różnych klas wielkości. Formalne instytucje jak uniwersytety są integralną częścią klastrów. Aglomeracja firm i dostawców pozwala na powstanie skoncentrowanych lokalnie i czasem wyspecjalizowanych rynków pracy.

Klastry

• Klastry kształtują się spontanicznie w wyniku obecności określonych czynników: bliskości rynków, dostępności wyspecjalizowanej siły roboczej, obecności dostawców materiałów i urządzeń, dostępności specyficznych zasobów naturalnych i infrastruktury, niskich kosztów transakcyjnych ze względu na bliskość geograficzną poszczególnych podmiotów i dostęp do informacji, co pojawia się szczególnie w obecności uniwersytetów i instytucji badawczych. W pewnych przypadkach firmy mogą zdecydować się oprzeć współpracę na bardziej formalnych porozumieniach by ułatwić wymianę informacji, uczenie się poprzez powstanie regionalnej sieci innowacyjnej.

Klaster ICT pomorskie

ICT Pomerania skupiająca małe firmy oraz powstała wokół Politechniki Gdańskiej i inicjatywa Wicomm.• Cele Klastra ICT to: Aktywizacja i animacja współpracy pomiędzy firmami branży ICT regionu, Zwiększenie potencjału i budowa silnej pozycji międzynarodowej pomorskiej branży ICT

, Pozyskanie dofinansowania ze środków UE na projekty m.in. :

Program szkoleń pracowniczych ukierunkowanych ściśle wg zapotrzebowań członków Klastra,

Infrastrukturę – stworzenie wysoce profesjonalnych i wyposażonych w najnowszą aparaturę i technologie przestrzeni badawczych, certyfikacyjnych i wdrożeniowych,

Zakup Know-How oraz na projekty B+R, Zakup analiz rynkowych, Marketing i promocję krajową a zwłaszcza międzynarodową,

Wpływ na kierunki kształcenia kadr na pomorskich uczelniach, Wpływ na politykę regionalną oraz krajową dot. rozwoju ICT w Polsce, Wspólne zakupy, optymalne zarządzanie infrastrukturą, kadrami i ich wykorzystaniem.

Klaster turystyczny w Montanie w USA

• Przedsiębiorstwa klastra obejmują firmy, które projektują, organizują, zarządzają, podtrzymują, goszczą, zachowują dziedzictwo, oprowadzają ludzi po miejscach oraz dostarczają atrakcji tj. przykładowo muzea, teatry, miejsca historyczne, narty, jeździectwo, kasyna, jeziora, rzeki, farmy, rancza.

• Ponadto w klastrze działa wielu przewodników i firm organizujących wycieczki. Do klastra należą również farmy agroturystyczne, firmy organizujące rekreację w środowisku przyrodniczym i sportowe.

Klaster turystyczny w Montanie w USA

• W jądrze klastra przedsiębiorcy i pracownicy znają się i mają tendencję do tworzenia nieformalnych stowarzyszeń. Wiele firm związanych z danym rodzajem rekreacji czy atrakcji kulturalnych posiada stowarzyszenia członkowskie, organizacje wspierające non profit, sieci i alianse.

• Ze względu na fakt, że większość osób, które podróżują do Montany dla przyjemności wymaga różnych usług z różnych części stanu, formalne stowarzyszenia są ważnym narzędziem tworzenia rekomendacji czy rezerwacji. Jednak nieformalne sieci również mają znaczenie. Przewodnicy tworzą sieci i uczą się nawzajem o miejscach odwiedzin, niebezpieczeństwach na jakie trzeba uważać oraz najlepszych pracodawcach. Dyrektorzy muzeów spotykają się podczas różnych spotkań oficjalnych, ale także dzwonią do siebie by uzyskać poradę czy informacje.

Zasady realizacji projektu innowacyjnego

Źródło: UNIDO

• Kamienie milowe

• Wykres Gantta

• Diagram sieciowy

Planowanie projektu innowacyjnego

Źródło: UNIDO

• Raport zaawansowania kamieni milowych projektu podaje termin

rozpoczęcia i zakończenia każdego kroku.

• Raport zaawansowania kamieni milowych odnotowuje również

rzeczywiste terminy zakończenia, które stanowią informacje dla

planistów i wykonawców oraz dla zarządu o tym, jak przebiega

realizacja projektu w stosunku do harmonogramu.

Kamienie milowe

Wykres Gantta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

A-1

A-2

B-1

B-2

C-1

C-2

D

Dni

Zadanie

Źródło: CASE-Doradcy

• Wykres Gantta ilustruje graficznie informacje z raportu o

zaawansowaniu kamieni milowych projektu. Składa się z listy

etapów projektu na osi pionowej i czasu na osi poziomej. Pokazuje

planowane i rzeczywiste rozpoczęcie i zakończenie każdego etapu.

Wykres Gantta

• Wstawienie rzeczywistych terminów rozpoczęcia i zakończenia na

wykresie Gantta pozwala zarządowi i zespołowi zajmującemu się

projektem na bardzo szybkie stwierdzenie, jak projekt przebiega w

stosunku do planowanych terminów.

Wykres Gantta

Diagram sieciowy

• Diagram sieciowy ma jeden początek i jeden koniec• Zbiór powiązanych czynności stanowi ścieżkę• Wszystkie zadania mają co najmniej jeden poprzednik (z

wyjątkiem początku)• Wszystkie zadania mają co najmniej jeden następnik (z

wyjątkiem końca)• Powiązania czynności:

Koniec → Początek Początek → Koniec Początek → Początek Koniec → Koniec

Źródło: CASE Doradcy

Ścieżka krytyczna

• Najdłuższa ścieżka od startu do zakończenia

• Ścieżka z zerowym zapasem

• Każde opóźnienie na ścieżce spowoduje opóźnienie całego projektu

• Istotna dla kontroli przebiegu projektu

• Może zmienić się w trakcie projektu

Diagram sieciowy – NWP i NWK oraz NPP i NPK – najwcześniejszy (na górze) i najpóźniejszy (na dole)

początek i koniec

B 0 3

C 1 2

D 0 5

E 4 2

F 0 3A 0 1

1 1

1 1

2 4

2 4

2 3

3 4E – zapas 4 dni ze względu na długość B i D

C – zapas 1 dzień ze względu na długość B

4 5

8 9

5 9

5 910 12

10 12

Źródło: opracowanie własne na podstawie Wysocki et. al

Skracanie harmonogramu – zmiana relacji KP między B i D z KP na PP, jeśli jest to możliwe; zazwyczaj tworzenie równoległych

zadań wymaga zaangażowania dodatkowych zasobów

B 3

C 2

D 5

E 2

F 3A 1

1 1

1 1

2 4

2 4

2 3

3 4E – zapas 3 dni ze względu na długość B i D

C – zapas 1 dzień ze względu na długość B

4 5

7 9

2 7

3 87 10

9 11

• Podstawowym instrumentem powodzenia projektu innowacyjnego są spotkania zespołu zajmującego się projektem.

• Powinien to być zespół interdyscyplinarny, który łącznie posiada umiejętności i wiedzę potrzebne do prawidłowego wprowadzenia nowej / zmienionej usługi

• Powinien obejmować osoby zajmujące się opracowywaniem innowacji, osoby odpowiedzialne za wprowadzenie innowacji na rynek oraz przedstawicieli zarządu firmy.

• Głównym celem spotkania jest upewnienie się, że wszystko przebiega zgodnie z planem.

Spotkania zespołu projektowego

• Komunikacja z reszta organizacji ma również zasadnicze znaczenie. Podstawową przeszkodą do pokonania przy każdej innowacji jest potrzeba akceptacji i ogólnego entuzjazmu dla niej.

• Należy to podjąć na długo przed rozpoczęciem prac. Innowacja nie powinna być dla nikogo w firmie zaskoczeniem.

• Ludzie muszą zobaczyć, jak innowacja pomoże firmie przetrwać i dalej prosperować, przez co raczej ocali ich miejsca pracy niż stworzy dla nich zagrożenie.

• Nawet jeśli innowacja spowoduje pewne redukcje• zatrudnienia, trzeba podkreślić, że gdyby tego nie zrobiono, a zrobił

to konkurent, to wszystkie miejsca pracy byłyby zagrożone.

Komunikacja z otoczeniem

Źródło: UNIDO

Źródło: UNIDO

Źródło: UNIDO

Źródła • Robert K. Wysocki, Rudd McGary Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III• Wojciech Pander,. Zarządzanie projektami w firmach według standardu PMI® , CASE Doradcy Sp. z o.o• UNIDO, Zarządzanie Transferem Technologii• GUS (2009) Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2006-2008, www.stat.gov.pl• OECD ( 2005) Working Party on Innovation and Technology Policy, Promoting innovation in services, www.oecd.org• G. Węgrzyn Rola sektora usług we współczesnej ekspansji gospodarczej• IfM and IBM (2008) Succeeding through service innovation. A service perspective for education, research, business and

government, Cambridge• DTI (2007) Innovation in services, London• S.Srisuphaolan ( 2007) Innovation in service sector:Theortical Framework and Case Studies of Japanese Service Firms,

HERMES-IR• L.Thorburn (2005) Knowledge Management and Innovation in Service Companies – Case studies from Tourism, Software

and Mining Technologies, www.innovationdynamics.com.au• J.P.J. de Jong et. al. (2003) Innovation in service firms explored: what, how and why?, EIM• I.Kurdycka , Czynniki kształtujące wzrost PKB w Polsce• E.Wojnicka „Efekty liberalizacji usług dla wzrostu gospodarczego i zróżnicowań regionalnych” w A.Jurkowska (red.)

„Swoboda przepływu usług w Unii Europejskiej. Dylematy liberalizacji”, analizy europejskie, WSIiZ, Rzeszów • E.Wojnicka (2004) „System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw” ISBN 83-89443-38-4, IBnGR, Gdańsk • E.Wojnicka Przykłady skutecznych klastrów w kraju i na świecie w: Jak stworzyć klaster. Przewodnik, Rzeszów, 2009 • E. Wojnicka, „Stan i perspektywy rozwoju instytucji proinnowacyjnych w Polsce”, Wspólnoty Europejskie nr 12 (157)/2004

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ