PM_6_2016_keiretsu

Nr 6(6) grudzień 2016 – styczeń 2017cena: 38 zł (w tym 5%VAT)

sekretToyoTy

Narodziny Polskiego Lean | 18Kazuyoshi Tsuyukusa

Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze | 120Beata Elert

Napisz do nas norbert.brodowski@questcm.pl • Zadzwoń 539-909-838

UWAGA!

Rynek produkcji jest coraz bardziej konkurencyjny.

Dowiedz się więcej o warsztacie Kompendium MBA,

który podniesie Twoją konkurencyjność menedżerską.

Kompendium MBA / Warszawa

Edycja 61

12-13.01, 30-31.01, 16-17.02 2017 r.

Sprawdź kiedy są kolejne edycje na

Czy osoby zarządzające kluczowymi obszarami

produkcji w Twojej firmie posiadają wszystkie

cechy topowych specjalistów w branży?

Wejdź na

i dowiedz się, bezpłatnie otrzymując

materiały, jakie to cechy.

P.S. Możesz podesłać te materiały

swoim podopiecznym, by

PODNIEŚĆ ICH SKUTECZNOŚĆ.

questcm.pl

wzrostprodukcji.pl

Reklama to kwestia dobrego smaku

www.expansja.pl

WYDAWCAMedia4Business Sp. z o. o.ul. Pniewskiego 1860-692 Poznań

REDAKCJAul. Pniewskiego 1860-692 Poznańtel.: +48 61 30 70 226fax.: +48 61 841 17 54redakcja@production-manager.plwww.production-manager.pl

ZESPÓŁ PRODUCTION MANAGERPrzemysław Ozgaredaktor naczelnykom.: +48 536 204 060przemyslaw.ozga@production-manager.pl

Natalia Stryjakz-ca redaktora naczelnegokom.: +48 881 264 464natalia.stryjak@production-manager.pl

Marta KarmelitaProject Managerkom.: +48 536 204 070marta.karmelita@production-manager.pl

Agnieszka Magnuszewskaspecjalista ds. marketingukom.: +48 534 258 228agnieszka.magnuszewska@production-manager.pl

ZESPÓŁ TRANSPORT MANAGERMarek Loos redaktor naczelnymarek.loos@transport–manager.plkom.: +48 726 55 88 35

Krystian Mielniczukdyrektor ds. rozwojukom.: +48 730 555 552krystian.mielniczuk@transport-manager.pl

Ewa PrukałaProduct Managerkom.: +48 730 555 553ewa.prukala@transport-manager.pl

Marcin HaremzaProject Managerkom.: +48 530 432 332marcin.haremza@transport-manager.pl

PRENUMERATAtel.: +48 881 264 464fax.: +48 61 841 17 54natalia.stryjak@production-manager.pl

SKŁADExpansja Advertising Sp. z o.o.ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznańtel. +48 61 841 17 52/53fax +48 61 866 64 83kontakt@expansja.pl

DRUKExpansja Advertising Sp. z o.o.ul. Kordeckiego 47, 60-144 PoznańRedakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść opublikowanych reklam. Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych materiałów.

Kaizen i Kultura Shinto

System Produkcyjny Toyoty stał się w ostatnich dekadach dla świata produkcji niedoścignionym wzorem, produkcyjnym Graalem, kopal-nią narzędzi i metod, które w mniejszym lub większym stopniu pró-bują stosować niemal wszystkie firmy, także z sektora usług. Od poje-dynczych rozwiązań po własne odmiany TPS – chyba wszyscy mamy „coś” – mniej lub bardziej udane – w naszych organizacjach z Toyoty, firmy, która odcisnęła swoje piętno na światowych metodach zarzadza-nia, postrzeganiu zmiany, wyobrażeniu nieustającej, niekończącej się ewolucji zarówno organizacyjnej, jak i czysto ludzkiej. W czym zatem tkwi sekret Toyoty, który starano się niejednokrotnie odkryć i przełożyć na własne realia?„Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę fundamentalną zasadę filozofii Toyota Way.” – słowa prezesa Akio Toyody w sposób jednoznaczny wyjaśniają, co decyduje o potędze ja-pońskiego producenta samochodów. – Niestety, wciąż istnieją proble-my ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co spra-wia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywno-ści i obniżaniu kosztów pisze w artykule pt. „Sekret Toyoty” prof. Bob Emiliani. Kaizen tkwiący m.in. głęboko w japońskiej tradycji Shinto wychodzi z założenia, że człowiek jest z natury dobry, a tkwiący w nim potencjał zasługuje na rozwój. Jest to jedna z elementarnych zasad, bez której nie możemy mówić o szacunku do podwładnego czy współpra-cownika. Nieustanna zmiana na lepsze, dobra zmiana związana jest nierozerwalnie z wspomnianą dobra naturą człowieka. Toyota w swoim konsekwentnym rozwoju, zmianie na lepsze pozostawiła za swoim ple-cami nie tylko większość konkurencji ale również Lean, szczupłą filozo-fię, która czeka na swoją polską odmianę…

Życzący owocnej lektury,

Redaktor Naczelny

2 ❙ OD REDAKCJI ❙ Production Manager

www.production-manager.pl

Konferencje

21.0223.0526.0921.11

/ Kraków/ Wrocław/ Katowice/ Warszawa

dla menedżerów

produkcji

MEETINGS

w numerze

ZarZądZanie

8 Sekret Toyoty Prof. Bob Emiliani

14 Lean to książka o milionie stron

Giuseppe Ravalazzo

18 Narodziny Polskiego Lean

Kazuyoshi Tsuyukusa

26 CFO bez pollice verso Szymon Słojewski

32 Zespołowe origami Aleksander Doliński

38 Zarządzanie pokoleniem Y

Krzysztof Sarnecki

44 Wizualne zarządzanie wynikami

Andrzej Biziuk

50 Sposób to nie cel, czyli kilka słów o fiksacji

KamiL Torczewski

54 Instruowanie pracowników obcojęzycznych

Bartosz Misiurek

60 QRM - mądrze przygotowane rewolucja

Ireneusz Biliński

64 O dobrym i złym uczniu szkolenia

Bartosz Misiurek

auToMaTyKa i robotyka

70 Pro et contra dla diaspory fabryk

Agnieszka Hyla

76 Nowoczesne maszyny w służbie przemysłu

Damian Żabicki

81 Polska bezrobot(n)a dla robota

inteligentne technologie

90 Koniec MES? Jarosław Żeliński

96 Pełna gotowość na APS Paweł Daszkiewicz

98 Połów w oceanie Big Data Cerasis

101 Monitor ERP

UtrZymanie ruchu

104 Management – czyli spacer po linie

Andrzej Pająk

110 Niestabilne procesy UR Tomasz Lizurej

114 Dobry początek: przeprowadzka Londyn – Chiny

Agnieszka Majcherska

logistyka

120 Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze

Beata Elert

128 Potencjał Big Data dla sektora TSL

Cerasis

RAPORT: 134 Logistyka na

świecie w 2016 r. Haley Garner, Todd Johnson

Tylko rzeczywistość ma wyobraźnię. Sándor Márai

Production Manager ❙ SPIS TREśCI ❙ 54 ❙ SPIS TREśCI ❙ Production Manager

nowe fabryki we wrocławiu

zArządzANiE

nowe zezwolenia w strefie

Przemysł znów na wstecznym

Sekret Toyoty l 8Prof. Bob Emiliani

Narodziny Polskiego Lean l 18Kazuyoshi Tsuyukusa

CFO bez pollice verso l 26szymon słojewski

Zarządzanie pokoleniem Y l 38krzysztof sarnecki

Instruowanie pracowników obcojęzycznych l 54Bartosz Misiurek

strefa rozszerzona!

Październik był już drugim w tym roku miesiącem, w którym produkcja

przemysłowa zanotowała spadek w porównaniu do 2015 r. Średnia oczeki-

wań ekonomistów zakładała wzrost o 0,8 proc. tymczasem GUS poinformo-

wał o spadku o 1,3 proc.

Dane te wpisują się w niezbyt pozytywny obraz tendencji występujących w pol-

skiej gospodarce w drugiej połowie roku. Pociesza jednak fakt, że w przetwórstwie

przemysłowym spadek produkcji wyniósł jedynie 0,5 proc., a za spadek wskaźni-

ka dla całego przemysłu odpowiada w największym stopniu 7,5 proc. obniżenie

produkcji w górnictwie i sięgający 8,7 proc. spadek w energetyce i ciepłownic-

twie. Niemniej jednak, sięgający 4,3 proc. wzrost zanotowano w produkcji ma-

szyn i urządzeń. Produkcja wzrosła między innymi w branżach motoryzacyjnej,

tekstylnej, spożywczej i meblarskiej.

Agencja Rozwoju Przemysłu SA wydała kolejne zezwolenia na prowadze-

nie działalności w Specjalnej Strefie Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC.

Na terenie Mielca i Lublina zainwestują GT 85 POLSKA oraz ABM Greiffen-

berger Polska.

Pierwszy z inwestorów, producent przemysłowych urządzeń myjących, planuje

stworzyć profesjonalny dział badawczo-rozwojowy, którego podstawowym za-

daniem będzie wdrożenie do seryjnej produkcji przedsiębiorstwa nowych tech-

nologii. W tym celu spółka deklaruje inwestycje na poziomie ponad 4,5 mln zł,

co pozwoli na zatrudnienie 10 nowych pracowników. Firma ABM Greiffenberger

Polska specjalizująca się w branży maszynowej podjęła decyzję o realizacji pro-

jektu polegającego na zwiększeniu zdolności produkcyjnych istniejącego zakładu.

Całe przedsięwzięcie o wartości 17 mln zł przyczyni się do utworzenia co naj-

mniej 50 nowych miejsc pracy.

Marek Michalik, Prezes ŁSSE SA i Agnieszka Sygitowicz, Wiceprezes ŁSSE

SA ogłosili dziś informację o rozszerzeniu Łódzkiej Specjalnej Strefy Eko-

nomicznej, która zyskała nowe tereny przeznaczone na konkretne inwestycje

oraz na przyszłe projekty.

Na terenie Strefy zainwestują firmy: Sławno CerraNova, Fresenius Kabi Polska

Kutno, Scanfil Poland w Sieradzu oraz ZPOW Agros Nova Sp. z o.o. w Łowiczu.

Ich inwestycje obejmą łącznie 39,9 ha terenów, nakłady inwestycyjne sięgną 382

mln zł nakładów, firmy stworzą 347 nowych miejsc pracy.

ŁSSE SA obejmuje teraz obszar 1416 ha.

Koncern BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH) buduje przy ul. Żmi-

grodzkiej dwa zakłady – najnowszych modeli lodówek oraz piekarników.

Otwarcie zaplanowano na wrzesień 2017 r. W dwóch zakładach, w które

Niemcy zainwestują ok. 500 mln zł, pracę znajdzie ok. 1000 osób.

Budowa dwóch nowych zakładów BSH trwa od marca 2016 r. Dotychczas Niemcy

zainwestowali już blisko 200 mln zł i przyjęli do pracy ok. 90 osób. W pierwszej

kolejności zatrudnienie w fabrykach znajdą inżynierowie różnych specjalizacji,

pracownicy administracji i logistyki, jak również wykwalifikowani pracownicy

bezpośrednio związani z procesem produkcji. W dwóch zakładach we Wrocła-

wiu BSH, produkował sprzęt kuchenny do zabudowy (przede wszystkim chodzi

o piekarniki) oraz najnowocześniejsze modele lodówek marki Bosch i Siemens.

Przedstawiciele BSH mówią, że z taśm ich wrocławskich zakładów będzie zjeżdżać

rocznie prawie 2 mln urządzeń.

sekret toyotykaizen oparte na inżynierii przemysłowej

raport a3, będący narzędziem do nauki sposobu myślenia i uczenia się, szybko przyjął się w różnego typu organizacjach jako podstawowy sposób rozwiązywania problemów. tak naprawdę jest to jednak nowe narzędzie, a 79 lat historii toyoty wskazuje raczej, że to kaizen, a nie raport a3 stanowi esencję trwałości sukcesu firmy.

Production Manager ❙ ZARZąDZANIE ❙ 98 ❙ ZARZąDZANIE ❙ Production Manager

Bob Emiliani

W 2009 roku John Shook, weteran Toyoty, napisał artykuł pt. „Sekret Toyoty: raport A3.“ Chyba wszy-scy spoza firmy rzeczywiście uważali, że skrywa ona jakiś sekret. W publikacji można natknąć się na następujące stwierdzenie: „ [Ten] głębszy sposób myślenia... jest esencją trwałości sukcesu Toyoty“. Potwierdzałaby to postawa menedżerów z różnych branż, którzy coraz częściej wręcz chwalą się, mó-wiąc: „Jesteśmy organizacją, która rozwiązuje pro-blemy, stosując A3“ lub „Jeżeli mamy jakikolwiek problem, korzystamy z A3“.Tymczasem Eiji Toyoda, były prezes firmy, powie-dział kiedyś, że: „W Toyocie Kaizen jest w powietrzu, którym oddychamy.” Inny były prezes, Fujio Cho, wyznał: „Kaizen to pierwsze słowo, jakie przychodzi mi do głowy, gdy myślę o Toyocie.” Według obecne-go prezesa, Akio Toyody: „Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę funda-mentalną zasadę filozofii Toyota Way.” Mimo tego, że raporty A3 są bez wątpienia pomocne, nigdy nie słyszałem, by ktoś mówił o nich w ten sposób.Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co sprawia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywności i obniżaniu kosztów. Dlatego właśnie w badaniach respondenci często wskazują, że działania w ramach filozofii Lean nie spełniają ich oczekiwań. Brak wyników, które byłyby znaczące dla całej organizacji, pozwala zro-zumieć, dlaczego zarządy często rezygnują z usług specjalistów z dziedziny ciągłej poprawy.Spójrzmy zatem na trzy podstawowe obszary Ka-izen: człowieka, materiał i maszynę. To właśnie w tych, często przenikających się polach, osiągane

są wyniki mające wpływ na całą organizację. Poniż-sze rozważania dotyczą pierwszego z nich. Te same wnioski można jednak wysnuć dla pozostałych dwóch kategorii.

kaizen oParty na inżynierii Przemysłowej

Kaizen ma swoje korzenie m.in. w innowacyjnej koncepcji zwanej inżynierią przemysłową, któ-ra towarzyszy nam od przełomu XIX i XX wieku. W ramach nowej dziedziny wiedzy, którą stworzyli Frederick Winslow Taylor oraz Frank Gilbreth, reali-zowane były badania dotyczące czasu poświęconego na wykonywanie zadań i badania ruchu, pozwalają-ce przeanalizować to, w jaki sposób ludzie pracują. Powyższe analizy oraz inne podstawowe narzędzia inżynierii przemysłowej stworzyły fundament dal-szego postępu. Metody stworzone przez autorów koncepcji znacząco pomogły w poprawie produk-tywności i jakości oraz zmniejszeniu kosztów. Stosowane później, w czasie II Wojny Świato-wej, w ramach programu rozwoju umiejętności przełożonych (tzw. Training Within Industry), stworzyły podstawę dla opracowania przez Toyotę metodologii Ka-izen.Miała ona dla tej firmy olbrzymie zna-czenie, ponieważ w latach nastę-pujących bezpośrednio po II Wojnie Światowej produktywność firmy stano-wiła jedną ósmą poziomu przedsiębiorstw amerykańskich. Dodatkowo organizacja ge-nerowała wysokie koszty przy niskim poziomie jakości. Aby możliwe było szersze wdrożenie Kaizen, wiele osób w firmie musiało nauczyć się metod inżynierii przemysłowej. Do prowa-

Wdzenia od 1956 r. cztery razy w roku szkoleń z ich zakresu (analiza procesu, czasu, ruchu), Toyota za-trudniła Shigeo Shingo. Później to sami pracownicy kontynuowali rozwój i doskonalenie opartej na in-żynierii przemysłowej, metody Kaizen.

filozofia „toyota way”

Cofnijmy się w czasie i spró-bujmy odpowiedzieć na kil-

ka pytań. Dlaczego powstał systemem produkcyjny Toyoty? Stworzono go, aby zwiększyć konkurencyjność i zapewnić firmie przetrwa-nie. W jaki sposób powstał?

Poprzez poprawę produktyw-ności, jakości, redukcję kosz-

tów itd. Jaki był jego cel?

W książce pt. „Toyota Production System: Practical Approach to Production Management” autorstwa Yasuhiro Mondena, Taiichi Ohno wskazuje: „Przede wszystkim jednym z podstawowych celów było zwiększenie produktywności i redukcja kosztów“. Monden charakteryzuje w niej TPS następująco: „(...) choć najważniejszym celem systemu jest ob-niżka kosztów, to aby tego dokonać, trzeba najpierw osiągnąć trzy cele składowe. Są to:1. Kontrola ilościowa, która pozwala systemowi do-

stosować się do dziennych i miesięcznych wahań popytu, tzn. wymaganych ilości i asortymentów.

2. Zapewnianie jakości, które sprawia, że rezultatem każdego procesu będą wyłącznie jednostki przy-gotowane do kolejnych procesów.

3. Szacunek wobec ludzi, który należy pielęgnować, ponieważ system wykorzystuje zasoby ludzkie do realizacji jego celów kosztowych.

Należy tutaj podkreślić, że nie mogą one istnieć, a nawet być realizowane niezależnie, bez wpływania na siebie i bez realizacji przez nie celu podstawowe-go, czyli redukcji kosztów. Szczególną cechą systemu produkcyjnego Toyoty jest fakt, że celu głównego nie da się osiągnąć bez celów składowych i odwrot-nie. Wszystkie są produktami tego samego syste-mu, a produktywność jest jego celem nadrzędnym i główną ideą, dzięki czemu TPS stara się realizować każdy z celów, do których został stworzony.”Tak właśnie należy rozumieć TPS, a także filozofię „Toyota Way“, dzięki czemu łatwiej jest pojąć rów-nież filozofię Lean i rozumowanie w jej ramach.

W książce pt. „The Birth of Lean” („Narodziny koncepcji Lean”, która powinna raczej nosić tytuł „Narodziny systemu produk-cyjnego Toyoty“), Taiichi Ohno

napisał: „Zwiększyliśmy produk-tywność pracy trzy- lub czterokrotnie, mody-

fikując procedury robocze, aby umożliwić obsługę jednej maszyny przez jednego operatora.“ Można

to osiągnąć tylko w jeden sposób – stosując metody inżynierii przemysłowej, w połączeniu ze znajomo-ścią siedmiu kategorii marnotrawstwa: nadproduk-cji, czasu oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, ruchu i wad. To właśnie jest sekret Toyoty.

Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem, czym naprawdę jest Kaizen, a przez to organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk.

fundamenty Przemysłowe kaizen

Kaizen to analiza pracy wykonywanej przez ludzi przy pomocy stopera, z wykorzystaniem różnych, pozwalających zrozumieć stan obecny i dokumen-tować osiągnięty stan przyszły, obliczeń i formula-rzy:

§ kalkulacji czasu taktowania, § standardowego arkusza mocy produkcyjnych, § formularza obserwacji czasu, § wykresu Yamazumi (czas cyklu), § arkusza procesów powtarzalnych (standard work

sheet), § arkusza połączenia procesów powtarzalnych

(standard work combination sheet), § karty celu i wyniku, § dziennika Kaizen.

Są to podstawy metodologii, które trzeba opanować. Mapy strumienia wartości nie są w nim stosowane, podobnie jak A3 i Six Sigma (cóż, trzeba się z tym pogodzić).Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji robo-czych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. W szczególnym stopniu dotyczy to organizacji usługowych z branży finansowej, służby zdrowia i kształcenia wyższego. Można oczywiście dokonać takiego wyboru (nie wdrażać Kaizen), jednak należy zdawać sobie spra-wę, że zyskamy niewiele jeśli chodzi o wzrost pro-duktywności, redukcję kosztów, poprawę jakości itd. Innymi słowy – wówczas w 10 lat osiągamy to, co or-ganizacja rozumiejąca Kaizen jako filozofię opartą na inżynierii przemysłowej uzyska w rok.

brak kaizen – brak konkurencyjności

Koła QC, system sugestii, burze mózgów itp. – to waż-ne, jednak niewystarczające elementy codziennych działań, jeżeli firma chce przetrwać i dobrze prospe-

rować na konkurencyjnych rynkach. Można to przy-równać do sytuacji, gdy trenujemy godzinę dziennie do wyścigu na 10 kilometrów, podczas gdy konku-renci trenują po 8 godzin. Po prostu nie jesteśmy wtedy konkurencyjni. Również dlatego należy nie tylko znać Kaizen na bazie inżynierii przemysłowej, ale umieścić je w centrum uwagi, nawet bardziej niż pozostałe elementy usprawniające.Nie bez powodu firmy, takie jak kierowana przez Arta Byrne The Wiremold Company oraz Virginia Mason Medical Center pod kierownictwem Gare-go Kaplana są powszechnie uważane za wzorcowe przykłady filozofii Lean. Przedsiębiorstwa przepro-wadziły mnóstwo analiz pracy na podstawie Kaizen opartego na inżynierii przemysłowej, jednocześnie korzystając z kół QC, systemu sugestii itd. Uchodzą one za modelowe przykłady, ponieważ Kaizen opar-te na inżynierii przemysłowej dużo lepiej niż raporty A3 radzi sobie z tłumaczeniem ludziom, w jaki spo-sób myśleć i uczyć się.

oPis kultury kaizen

Przez wiele lat opisy metod Kaizen opartych na inżynierii przemysłowej nie były dostępne w for-mie książkowej. Trzeba było zdobywać wiedzę od lu-dzi – byłych pracowników Toyoty lub jej filii, pracu-jących jako konsultanci Kaizen. Dziś termin pojawia się w tytułach wielu książek. Jeżeli nie ma w nich nic o czasie taktowania, czasie cyklu, analizie czasu, ruchu, pracy standaryzowanej, to mylą one Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej z kołami QC, sys-temem sugestii, burzami mózgów itd. Takie książki niezbyt nam się przydadzą.W wydanej w 1986 r. książce zatytułowanej „Ka-izen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, Masaaki Imai podaje następującą definicję: „Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie, w którym biorą udział wszyscy – od członków najwyższego kierownictwa, poprzez kadrę zarządzającą średniego szczebla, aż do szeregowych pracowników“. Autor wprowadza

czytelników w temat sieci powiązań między Kaizen, kompleksową kontrolą jakości (ang. total quality control, TQC – przyp. autora), kołami kontroli jako-ści (QC) i innymi elementami praktyk zarządzania, stosowanymi w dużych japońskich korporacjach. Imai koncentruje się jednak przede wszystkim na związku pomiędzy Kaizen a jakością, nie poświę-cając zbyt wiele uwagi kwestiom produktywności i obniżania kosztów. Dodatkowo nie opowiada czy-telnikom o korzeniach Kaizen, tkwiących w inżynie-rii przemysłowej, ani nie tłumaczy praktyki Kaizen. Po przeczytaniu książki można więc odnieść wraże-nie, że Kaizen to obowiązujący w całej firmie system TQC, stosowania kół QC na poziomie roboczym oraz systemu sugestii pracowniczych. Jeżeli dodamy do tego potoczne rozumienie koncepcji, jakie zna-

my z ostatnich kilkudziesięciu lat, według którego chodzi o tworzenie niewielkich lub narastających usprawnień, uzyskujemy w efekcie modele działań, które rzeczywiście koncentrują się na realizowaniu jedynie drobnych usprawnień.Są dwa tytuły, które opisują metodologię Kaizen stosowaną w Toyocie. Pierwszy z nich to „Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement” autor-stwa Isao Kato i Arta Smalley’a – doskonałe źródło wiedzy, które dokładnie ilustruje związek Kaizen z analizą pracy opartą na inżynierii przemysłowej. Drugi to „Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey”, autorstwa John Shooka i Toshiko Na-rusawy, dający dobry, zwięzły opis TPS, pozwalający utrzymać odpowiedni kierunek w ramach działań Kaizen. W załączniku publikacji znajdują się formu-larze wraz z opisem ich zastosowania. Obie pozycje powinny być na samej górze listy niezbędnych za-kupów, wielokrotnie czytane, a ich treść stosowana w codziennej praktyce. Wystarczy bowiem wrócić do podstaw i opanować je.Warto na koniec zastanowić się nad refleksją Fujio Cho: „Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to sza-cunek dla ludzi.” Kaizen jest usprawnianiem pro-cesów w oparciu o metody inżynierii przemysłowej, które poprawiają ogólnie pojętą ludzką kondycję.

Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to szacunek dla ludzi.

Bob emiliani – profesor, badacz, autor, historyk postępu zarządzania oraz trenerPosiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor, łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako ob-szar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu

i rozumieniu Lean Management.

Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji roboczych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany.

Wśród liderów biznesu w ciągu ostatnich 30 lat za-uważyć można było spadające zainteresowanie in-żynierią przemysłową, ponieważ gospodarka opar-ta na produkcji przekształciła się w gospodarkę opartą na usługach. To wielki błąd. Liderzy biznesu powinni interesować się inżynierią przemysłową, niezależnie od specyfiki ich działalności lub branży. wraz ze spadkiem zainteresowania inżynierią prze-mysłową wzrosło zainteresowanie koncepcją Lean. Nie można jednak zrozumieć TPS czy Lean, nie wie-dząc nic o inżynierii przemysłowej. Stąd tak niewiele przedsiębiorstw zdołało powtórzyć sukces Toyoty. Należy więc zacząć szkolić swoich ludzi z metod in-żynierii przemysłowej, a stosując je, nigdy nie tracić z oczu zasady okazywania ludziom szacunku.

Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i rozwiązania. Ważne jest, aby rozmawiać ze wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pracy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku – mówi giuseppe ravazzolo, prezes Wtco leandiscovery holding srl, z którym rozmawiają Agnieszka Magnuszewska oraz Przemysław Ozga.

Agnieszka Magnuszewska, Przemysław Ozga: Jakie leanowskie patologie spotkał pan na swojej drodze?

Giuseppe Ravazzolo: Ludzie często źle rozumieją kon-cepcję, sądząc, że jej wdrożenie oznacza zmianę absolutnie wszystkiego. To nieprawda. Tłumaczę, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Sama w sobie jest olbrzymia, ale by dokonać skutecznego wdrożenia nie musimy czytać jej całej – być może przyda nam się strona piętnasta, pięćdziesiąta czy dwusetna, ale inne będą dla na-szej firmy bezużyteczne. Wszystko zależy od specyfiki da-nej organizacji. Oczywiście kiedy już dokonamy wdrożenia i poczujemy się pewnie możemy zaglądać na nowe strony, pogłębiać swoją wiedzę i dokonywać kolejnych usprawnień, ale przesada w tym zakresie nie ma sensu, stracimy tylko czas i środki.

PM: W wielu firmach pracują osoby o dużym zróżnicowaniu wiekowym, wywodzące się z różnych pokoleń i mające przez to różne punkty widzenia na zmiany. Jak zapewnić zaangażo-wanie we wdrożenie Lean wszystkich zatrudnionych, niezależ-nie od wieku?

GR: Jedyny sposób to po prostu działać. Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i roz-wiązania. Ważne jest, aby rozmawiać z wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pra-cy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku. Starsi pracownicy muszą, na równi z młodszymi, zostać zaangażowani w aktywno-ści związane z Lean. Najpierw wyjaśniamy nowe procesy, następnie rozpoczynamy wykonywanie wspólnych zadań, a potem pytamy, czy są w stanie pracować samodzielnie. Je-śli pracownik twierdzi, że nauczy się nowych zadań w ciągu miesiąca, po tym okresie sprawdzamy, czy wszystko idzie dobrze. Jeśli nie – staramy się pomóc i usprawnić to, co jesz-cze nie działa. Zaangażowanie najstarszych pracowników firmy jest bardzo ważne, gdyż lubią z początku hamować zmiany, ale gdy już zrozumieją ich konieczność, potrafią stać się prawdziwymi kołami zamachowymi i popychać cały system do przodu.

PM: Czy współpracując z menedżerami różnych nacji – Wło-chami, Polakami, Turkami – napotkał pan na różnice kulturo-we we wdrażaniu Lean?

GR: Generalnie ludzie są ludźmi i z reguły boją się zmian. To, jak bardzo będzie determinowało ich postawę wobec wdrożenia. Zmiana to pójście w kierunku, którego nie

znamy – nie wiemy, czy nie wiąże się z zagrożeniem. Dla-tego staram się tłumaczyć, na czym będzie polegać. Podam przykład metodologii SMED. Pierwszym krokiem jest wy-tłumaczenie pracownikom, że maszynę, którą przezbrajano w dwie godziny można przestawić w zaledwie jedną. Ludzie z początku są nieufni, ale kiedy widzą, że metoda działa – przekonują się do niej. Z czasem okazuje się, że czas przez-brajania można skrócić nawet do 50 minut – no i świetnie! Następuje wówczas kolejny krok, zwany resilience – uzy-skaną zmianę należy utrwalić. Jest on trudny dla większo-ści kultur. Wyjątek od reguły to Japonia, gdyż w jej kulturze ogromny nacisk kładzie się na dyscyplinę. Ale podobnie jest w Polsce! Polacy z początku boją się zmian, ale kiedy już wypróbują nową technikę działania i zobaczą, że umożliwia sprawniejszą pracę, rzeczywiście działają lepiej.

PM: Wyobraźmy sobie, że jestem dyrektorem produkcji, przy-chodzę i chcę się dowiedzieć, jak zmienić kulturę w swojej firmie. Nigdy dotąd nie słyszałem o Lean. Od czego mam zacząć?

GR: Od sprzątania! Porządek to pierwszy krok do lepszego funkcjonowania firmy. Znam wiele przedsiębiorstw w Pol-sce, które mają świetne produkty i dobrze oprzyrządowanie, ale nie działają dobrze, bo zakład jest brudny, przestrzeń – źle zorganizowana, a sprzęty – niewłaściwie ustawione. To zakłóca przepływ materiałów i produktów wewnątrz zakładu. Dlatego należy zacząć po prostu od posprzątania i ułożenia sprzętów jak należy. Dopiero wtedy można zabie-rać się za kolejne działania.

PM: Czy mam, jako dyrektor produkcji, brać udział w sprząta-niu? Razem z pracownikami hali produkcyjnej?

GR: Tak! Bardzo ważne jest, aby menedżerowie byli zaan-gażowani we wprowadzanie nowej metody. Podczas wdro-żenia w naszej firmie we Włoszech to top management robił porządki przez pierwsze dwa dni. Pozostali pracow-nicy zastanawiali się, co się dzieje: menedżerowie sprząta-ją halę i to w miejscach, gdzie jest najbrudniej, pełno oleju, kurzu itp. Po krótkim czasie sami włączyli się w porządki. I o to właśnie chodzi!

PM: A jak wdrażać daily Kaizen?GR: To jest najtrudniejsza część tej kultury i nie można jej wprowadzać od razu – najwcześniej dwa, trzy lata po ogól-nym wdrożeniu. Z reguły po tym czasie daily Kaizen powin-no przyjść samo: pracownicy widzą, że każdego dnia doko-nuje się usprawnienie, praca idzie coraz lepiej i łatwiej jest ich przekonać, żeby codziennie albo co tydzień dokonywali

leanto książka o milionie stronnie wszystko z lean jest dla ciebie

zmian w swoim sposobie pracy. Może to mieć formę wspól-nego sprawdzania listy rzeczy do zrobienia: jeśli pracowni-kowi nie uda się zrealizować któregoś z punktów, możemy zaproponować, że zrobimy go wspólnie.

PM: A co z pracownikami, którzy nie chcą wdrażać daily Ka-izen?

GR: Należy skupiać się na tych, którzy chcą. Nasze wielo-letnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdro-żeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Deklarują co prawda, że chcą w nim uczestniczyć, ale w praktyce wolą, by ktoś mówił im, co mają robić, sami natomiast nie przejawiają inicjatywy. Należy skupić się nie na nich, ale na pozostałych, którzy są chętni do współpracy.

PM: A kiedy poznajemy, że nasza firma osiągnęła już Lean?GR: Tak naprawdę nigdy. Są oczywiście listy weryfikujące stopień wdrożenia, ale nie pokazują całego procesu. Znacz-nie więcej może dać praktyczne rozeznanie: wystarczy przejść się po firmie, by stwierdzić, co jest już Lean, a co jesz-cze nie. Inną sprawą jest to, że w każdej firmie Lean wygląda inaczej. Tylko pojedyncze narzędzia są zestandaryzowane, nie ma natomiast ścisłych standardów określających całą metodologię. Warto jednak zauważyć, że po kilku latach od wprowadzenia, pomimo różnych metod działania i bra-ku ścisłych reguł, efekty wdrożeń w różnych firmach wyglą-dają z reguły podobnie.

PM: Jak zmniejszyć stres pracowniczy związany z wdrażaniem nowej metodologii? Jak dobrze zarządzać zmianami?

GR: Dwa główne sposoby to coaching i budowanie zespo-łu. Aby uniknąć błędów, ważne jest stosowanie właściwych mierników pracy podwładnych. Sprawdzanie, jakie jest ich zaangażowanie, a także zachęcanie ich do dzielenia się swo-ją wiedzą z innymi – na zasadzie koleżeńskiego coachingu. Staramy się uczyć pracowników, by nie bali się dzielić tym, co umieją w dziedzinie Lean. W ten sposób mogą przyczy-nić się do sukcesu firmy: jeśli po tym, jak odejdą na eme-ryturę, okaże się, że firma działa lepiej, niż działała za ich bytności, bo przekazali swoją wiedzę innym – będzie to naj-lepszym wynikiem, jaki mogą osiągnąć.

PM: Jak najlepiej propagować wiedzę o Lean wewnątrz firmy?GR: Szczerze polecam zorganizowanie tygodnia Kaizen. Poza tym zawsze, gdy widzimy, że w firmie jest proces, który wymaga usprawnienia starajmy się skupić przy nim tak wie-le osób, jak to możliwe. Następnie możemy sporządzić listę i np. zorganizować dla nich szkolenie. Ogólna zasada po-stępowania brzmi: najpierw angażujemy ludzi w działania praktyczne, a później dbamy o ich motywację przez jakąś formę nagrody – ale niech to nie będą pieniądze! Gratyfi-kację możemy zacząć stosować po jakichś trzech-czterech latach po wdrożeniu. Wtedy widać już, że dzięki zmianom poprawiły się przychody firmy, jej wydajność i nagrody fi-nansowe dla pracowników są jak najbardziej uzasadnione.

PM: Jaka jest najczęstsza przyczyna porażek Lean?GR: Zignorowanie czterech głównych filarów metodologii: dobra klienta, jakości produktów i usług, procesów oraz kadr. W praktyce, często w trakcie wdrożenia, w ogóle nie myśli się o kliencie, a ulepszenie produktów i usług to ja-kieś 10 proc. aktywności – absolutną większość pochłania-ją procesy, natomiast czynnik związany z kadrami uznany jest za nieistotny. Tymczasem każda firma składa się z ludzi, więc kadry powinny być bardzo ważne! Pracownicy często traktowani są przy wdrożeniach przedmiotowo, mówi się: ta grupa przeprowadzi ten proces, a ta – tamten. Tymcza-sem skupienie się na kwestiach HR potrafi przynieść wiel-kie korzyści. W jednym z wdrożeń, w którym czynnik HR nie został wzięty pod uwagę, przychód wzrósł jedynie z 8 do 20 proc., natomiast tam, gdzie było odwrotnie, zanoto-wano wzrost z 10 do 42 proc.!

PM: Jak rozniecić na nowo płomień transformacji w firmach, w których zaczyna gasnąć?

GR: Mówi się, że najlepiej, by 1 proc. pracowników był nie-ustannie zaangażowany w Lean. Mamy wtedy pewność, że ktoś stale dba o żywotność metodologii. Innym sposo-bem jest utrwalenie wydarzeń Kaizen jako stałych elemen-tów kultury firmy – można na to przeznaczyć np. dwa dni w miesiącu. Ważne jest, aby ich nie odwoływać, nie wyma-wiać się natłokiem pracy czy obowiązkami wobec klientów. Ważna jest tu rola lidera zespołu, który powinien pilnować, by na pewno się odbyły. Dobrym pomysłem jest też zaanga-żowanie do tego celu osoby z zewnątrz – na przykład sko-rzystanie z usług firmy konsultingowej. Działanie godne po-lecenia, zwłaszcza w pierwszych latach po wdrożeniu. Taka osoba na pewno dopilnuje, by rutyna Kaizen była przestrze-gana, a nie naginana na rzecz bieżących spraw firmy.

PM: Wyobraźmy sobie, że zamierzam zatrudnić na stałe mene-dżera Lean. Jakie umiejętności i zdolności powinien posiadać? Jaka powinna być jego/jej pozycja w firmie?

GR: Najważniejsza jest ciekawość. Taka osoba powinna być ciekawa wszystkiego, co dzieje się w firmie. Drugą ważną ce-chą jest dyscyplina, a także dobra organizacja. Te przymioty możemy zweryfikować już na samym początku: jeśli osoba ma porządnie opracowany i zbilansowany grafik, prawdo-podobnie ma też predyspozycje. Jeśli zaś chodzi o miejsce w firmie, menedżer Lean to funkcja zbliżona w hierarchii do top managementu, podległa bezpośrednio menedżerom najwyższego szczebla. Z drugiej strony powinien mieć dobrą orientację w działaniu wszystkich szczebli firmy, wiedzieć, co się w niej dzieje i być gotowy zaraportować, czy zmiany na wszystkich poziomach idą we właściwym kierunku.

PM: A jak kwestia Przemysłu 4.0 wygląda we Włoszech? Czy istnieje jakiś ogólnokrajowy plan lub strategia rządowa wspie-rająca ideę?

GR: Istnieje taka strategia – władze przeznaczyły na nią aż 14 mld euro! Przynajmniej w teorii… Co do samego hasła „Przemysł 4.0”, wydaje mi się, że nowy jest tu tylko slogan. Przecież to się dzieje już od dawna! Istnieją firmy, które roz-wiązania na miarę Przemysłu 4.0 stosują nawet od 2000 r. To prawda, teraz mamy o wiele więcej narzędzi, przejście do nowego etapu technologicznego jest łatwiejsze i tańsze, można wejść na dowolną branżową stronę internetową i wybierać spośród przeróżnych ułatwień. Jest natomiast wiele ważnych kwestii, które idea Przemysłu 4.0 pomija. Ciągle mówi się w niej o procesach i technologii, a ignoruje np. zadowolenie klientów, jakość, koszty, innowacje… Dla-tego w naszej firmie rewolucję przemysłową wolimy robić po swojemu i to samo radzimy innym firmom. Chcesz być

innowacyjny? Przyjrzyj się dokładnie swojej firmie – kosz-tom produkcji, jakości produktów, czasom dostaw, temu, jaki masz target i zadaj sobie pytanie: co możesz poprawić? Możesz też je zadać swoim pracownikom – gwarantuję, że udzielą trafnych odpowiedzi.

PM: Wielcy gracze, tacy jak Samsung czy Fanuc, wiedzą, że mu-szą wdrożyć rozwiązania Przemysłu 4.0, aby być innowacyjni. Co mają natomiast począć małe i średnie przedsiębiorstwa? Aby pozwolić sobie na nabycie nowoczesnych rozwiązań, potrzebują pomocy z zewnątrz…

GR: Niestety, nawet ta pomoc z zewnątrz – taka jak np. do-tacje – nie jest dostępna dla każdego. Pozostając przy przy-kładzie Włoch – jestem pewien, że jakieś dwa mld euro ze wspomnianej dotacji trafi do rafinerii i spółek gazowych. Dalsze kilka miliardów otrzymają pewnie inne wielkie przedsiębiorstwa i tylko część środków zostanie przyznana mniejszym firmom. Co więcej, środki mogą nie być wystar-czające, by organizacja mogła zakupić wszystkie potrzebne urządzenia czy oprogramowanie. Niekiedy może się okazać, że jedyne, na co firmę będzie stać, to aplikacja ze sklepu in-ternetowego, a nie rozwiązania na miarę Przemysłu 4.0.

PM: Dziękuję za rozmowę!

Często tłumaczę kursantom, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron.

Nasze wieloletnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdrożeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania.

Giuseppe ravazzolo – prezes zarządu WTCO LeanDiscovery Holding Srl,firmy pomagającej przedsiębiorstwom osiągać stabilny wzrost i obrać stabilną drogę ciągłego doskonalenia dzięki stałej redukcji marnotrawstwa. Posiada m.in. Certyfikat Six Sigma Black Belt, zarządzania ryzykiem AXELOS. Uczestniczył w ponad 550 warsztatach szybkiej poprawy, oraz 140 tzw. tygodniach Kaizen. Ukończył m.in. studia dotyczące Ekonomii i Marketingu na Uniwersytecie w Miami. W 2001 roku przeszedł szkolenia

w Japonii w Shingitsu, gdzie pobrał gruntowną wiedze na temat filozofii Lean.

narodziny Polskiegolean ewoluować jak toyota

W 2009 roku przygotowywałem dla ministra Zdrowia z norwegii szkolenie na temat wprowadzenia systemu Produkcji toyoty do służby zdrowia i, sprawdzając co się dzieje w tym zakresie w Japonii i na świecie, po raz pierwszy spotkałem się z nazwą „lean”. W Usa znalazłem odgałęzienie metody, które dotyczy usprawniania działania szpitali.

Opisy, z którymi się wówczas zetknąłem, sugero-wały, że Lean jest odmianą systemu Toyoty w Sta-nach Zjednoczonych. Odniosłem wrażenie, że firma współpracuje z działającymi tam konsultantami. Ponieważ chodziło jedynie o sprawdzenie, czy i jak TPS jest stosowane w szpitalach, nie interesowała mnie dokładna definicja Lean. Ponadto szpital To-yoty okazał się być na takim poziomie, że nie trzeba było sięgać po inne modele.W związku z powyższym miałem wrażenie, że „ruch” opiera się na osobach, które przez długie lata pracowały w Toyocie i po przejściu na emeryturę lub po założeniu własnej działalności przekazywały dalej wiedzę zdobytą w firmie. Okazuje się, że moje rozumienie było całkowicie błędne. Jak dotychczas wśród konsultantów Lean nie spotkałem ani jednej osoby z wystarczająco długim, ba, nawet krótkim stażem w Toyocie.Początkowo, nie mając bezpośredniego kontaktu z osobami uczącymi Lean, trudno było mi wyrobić sobie zdanie na ten temat. Ostatnio poznałem kilka i pojawiły się nowe zaskoczenia oraz refleksje. Po-nieważ propagatorzy Lean podkreślają relacje meto-dy z Toyotą, można odnieść wrażenie, że oba nurty to to samo. Ostatnio widziałem nawet notatkę pre-zentującą 10 podstawowych zasad Kaizen zdefinio-wanych jako „zasady Lean”. Gdzie podział się ame-rykański i europejski szacunek do praw autorskich? Jeżeli źródło jest dokładnie znane, to dlaczego się go nie podaje? Bardzo psuje mi to wizerunek Lean.

niezaPełniona luka

Systemy produkcyjne, ponieważ są systemami, ła-twiej dają się wdrożyć. Codzienne działanie w spo-sób „ustandaryzowany” po prostu zmusza do przy-jęcia niektórych zachowań. Co innego dzieje się w administracji i obsłudze klienta. Narzucenie systemów ISO, zamiast usprawnić działania, w tej pierwszej powoduje niesamowite przestoje, gdyż za-

biera czas na tworzenie dokumentacji, z której w re-zultacie niewiele wynika, spełnia natomiast wymogi audytu.Patrząc na to, co dzieje się w Polsce, zauważam total-ny brak modeli obsługi klienta i komunikacji. W pa-nującym ogólnie chaosie zharmonizowanie działań firm, nie tylko z branży produkcyjnej, ale przede wszystkim handlowo-usługowej, w tym służbie zdrowia i szkolnictwie wyższym, wymaga wprowa-dzenia nowych modeli, nieznanych ani w Europie, ani w USA.Spodziewałbym się, że Lean wypełni tę lukę. Jakby nie było, metoda przejęła wiele elementów od Toyoty, często się z nią utożsamia, więc czemu nie? Tymcza-sem coraz wyraźniej zauważam, że metoda w Polsce nie zawiera wspomnianych modeli.

komunikacja w toyocie

Niestety, im więcej mam kontaktu z Lean, tym bar-dziej zdaję sobie sprawę, że Lean i Kaizen (Toyota) to całkiem różne sprawy. Pierwsze, wywodząc się z USA i tamtejszej kultury (poza kilkoma konsul-tantami, którzy bezpośrednio doświadczyli różnic kulturowych a w moim odczuciu są traktowani jak zanikający na pustyni głos), nie posiada podstawo-wych modeli działania, które pozwoliły Toyocie od-nieść sukces. Teza znajduje potwierdzenie w rozmo-wach z konsultantami Lean. Wiele elementów, które dla nich są oczywiste, dla mnie są nie do pomyślenia. Gdybym coś takiego zaproponował w Toyocie, mój zwierzchnik mógłby dostać zawału serca, a ja kop-niaka.Do tego dochodzą modele komunikacji. Toyota zawsze działa w grupie. M.in. dlatego, aby jej człon-kowie zawsze mogli mnie zastąpić, gdyby nagle pojawiło się inne, wymagające natychmiastowego działania, zadanie. Nigdy nie zaczynam nad nim pracować, jeśli nie skonsultuję się uprzednio z prze-łożonym i z grupą. W Toyocie codziennie mieliśmy

Okilkuminutowe spotkanie umożliwiające omówie-nie spraw bieżących. Natomiast raz w tygodniu odbywaliśmy spotkanie długie, na którym przepro-wadzaliśmy analizy i planowanie na dłuższy okres. Gdy zachodziła specjalna potrzeba, organizowało się osobne zebrania.Każda nowa informacja była natychmiastowo prze-kazywana członkom grupy oraz wszystkim wydzia-łom, które były w jakikolwiek sposób powiązane z tematem. Chodziło o to, aby osoby z inną wiedzą i punktem widzenia mogły zareagować w wypadku, gdy kierunek postępowania wydawał im się mylny. Pozwalało to na uniknięcie niepotrzebnego wysił-ku prowadzenia projektu w kierunku, który i tak po drodze zostałby zanegowany.Pomimo iż powyższe zasady są wspólne dla całej Toyoty, proszę nie myśleć, że Toyota w Polsce, Bel-gii, we Francji, w Wielkiej Brytanii znaczy to samo, co w Japonii. Niestety, nie. O dystrybutorach han-dlowych nawet nie wspominam. Obecnie są to fir-my ze słowem „Toyota” w nazwie, starające się dzia-łać według jej zasad. Nie mają jednak pracowników, którzy pochodzą z kultury firmy z Japonii i nie znają jej korzeni. Proste porównanie procesu sprzedaży, jaki zbudowałem w Toyocie za czasów, gdy Centrala na Europę mieściła się jeszcze w Japonii, z tym, w jaki sposób prowadzą sprzedaż obecni doradcy, pozwala zrozumieć, jak bardzo oddalono się od dawnych ja-pońskich rozwiązań.Wyniki niby są dobre. Jednak aż ściska mi serce, bo jest oczywiste, że można by podwoić sprzedaż jedynie przez obsługę klienta dopasowaną do jego potrzeb.

coraz trudniejszy transfer kultury

Fabryki coraz bardziej „unowocześniają się” i trud-no w nich znaleźć kogoś, kto rozumie kulturalne korzenie tego, co robi. W początkowym okresie po-wstawania zarówno Centrali w Belgii, jak i fabryk w Wielkiej Brytanii, Francji i Polsce, każdy wydział miał japońskiego menedżera albo koordynatora. Gwarantowało to (o ile tacy Japończycy nie padali pod ogromem zadań) transfer postępowań kulturo-wych firmy.

Ale łatwiej jest zrobić coś samemu, niż z cierpliwo-ścią tłumaczyć pewne kwestie łamanym angielskim. Na dodatek rozmówca to osoba, która na co dzień też mówi całkiem innym językiem i angielski ro-zumie mniej niż więcej. Dlatego pełne przekazanie sensu działania Toyoty po prostu zanika w tłuma-czeniu.System szkolenia w japońskiej Toyocie opierał się na czerpaniu z kultury i naturalnym dla Japończy-ków naśladowaniu przełożonych. Nie było wykła-dów czy warsztatów, a jedynie ciągła komunikacja z przełożonymi, którzy, korygując działania pod-władnych, przekazywali swoją wiedzę. Nawał pracy bardzo ograniczył czasowo tego rodzaju transfer, więc i Japończycy w rodzimej Toyocie stopniowo tę wiedzę tracą.Ponieważ przybywając do Toyoty z innej kultury nie miałem odpowiednich nawyków, a firma nie podej-mowała prób, by je we mnie wyrobić, rozpocząłem realizację projektu stworzenia wewnątrzzakładowe-go uniwersytetu. Miał być wspólny dla wszystkich, jednak po oddelegowaniu mnie do budowania fa-bryki w Polsce projekt podzielono na dwa osobne: EMBA dla przyszłych członków zarządu i akademię dla dealerów.HR wspólnie z zarządem podejmowali próby, aby przywrócić tradycyjny model Mistrza i Czeladnika. Czy się udało, nie wiem, gdyż zaczęło się to tuż przed moim odejściem z Toyoty.Z tego, co zaobserwowałem, japońscy menedże-rowie, o ile się ich bezpośrednio nie poprosi o wy-tłumaczenie dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej, ograniczą się jedynie do wskazania, ich zdaniem, właściwej drogi. Na przekazywanie wiedzy podpar-tej przyczynami kulturowymi zazwyczaj nie ma cza-su lub sam Japończyk nawet nie wie, co to jest 5 ele-mentów.Spotkałem się z wieloma sytuacjami, w których ko-munikacja między Polakami i Japończykami była pozornie bardzo dobra, jednak brak zrozumienia różnic kulturowych i przyczyn, dla których obie na-

Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udoskonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do „korzeni” i podręczników napisanych przez początkowych trenerów.

cje reagują w inny sposób ewokowało niepotrzebne negatywne emocje. A to prosta różnica kulturowa, której Polacy nie rozumieją, a Japończycy nie zdają sobie sprawy.Jeżeli sama Toyota ma tego rodzaju problemy z prze-kazaniem wewnątrz firmy elementów kulturowych, proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zrozumieć pewne sprawy osobom, które uczą się Lean od ludzi, którzy nigdy nie mieli styczności z Toyotą. Nie mają innego wyjścia, jak interpretować pewne zachowa-nia bazując na tym, co wynoszą z własnej kultury.

zdjęcie szuflady

Napotkałem ostatnio na LinkedIn bardzo ciekawy przykład. Pojawiło się tam zdjęcie (oferowane przez Mistrza ciągłej poprawy Lean Six Sigma) z komen-tarzem: „Nadgorliwość gorsza od... Trzeba myśleć, trzeba myśleć! Typowy przykład Over Quality za-stosowany przez bezmyślnego wdrożeniowca”.

Nie wiem skąd pochodzi przykład, ale bardzo przy-pomina mi szufladę japońskiego kolegi z fabryki Toyoty. Mam wrażenie, że to nie „bezmyślny wdro-żeniowiec”, ale sam właściciel biurka zrobił sobie szablon i wprowadził porządek w szufladzie. Nie wynika to z narzuconych schematów, ale z natural-nej potrzeby. Dlaczego ktoś sam chciałby tak nad-gorliwie uporządkować szufladę? Bo ów porządek jest czymś, według czego żyje na co dzień.Nie wiem, czy ktoś z klientów na stacji dealerskiej Toyoty lub Hondy miał możliwość zobaczyć jak roz-

mieszczone są tam narzędzia? Otóż dokładnie tak samo jak na zdjęciu, tylko zazwyczaj na ścianie.Każdy zbędny ruch to strata czasu i pieniędzy. Ludzie w Toyocie, którzy na co dzień pracują w środowisku, gdzie tego rodzaju ład uważany jest za naturalny, tak właśnie porządkują swoje szuflady. I proszę mi wie-rzyć, nie wywodzi się to z „nadgorliwości”.Japońska tradycja Shinto sprzed ponad 3000 lat uczy, że to, co widać wokół nas, jest niczym innym jak odbiciem tego, co kryje się w naszym wnętrzu. Dlatego w Japonii nawet obecnie wiele osób zarabia majątek pisząc książki o porządkowaniu. Uporząd-kowanie otoczenia powoduje uporządkowanie wła-snego wnętrza.Są przykłady, gdzie fabryka umiejscowiona głębo-ko na wsi, która (ze względu na specyfikę produk-cji) jest bardzo trudna do utrzymania w czystości, przez wiele lat zmagała się z problemami, aż przy-szedł do niej syn właściciela, który specjalizował się w handlu, a nie produkcji. Wymusił na pracowni-kach wyczyszczenie fabryki i utrzymywanie czysto-ści. Dał wszystkim pracownikom nowe mundurki i zmusił, aby i one były nieustannie czyste. Narzędzia uporządkowano w podobny sposób, jak na zdjęciu z szufladą. Co to dało?Po kilku miesiącach poczucie własnej wartości pra-cowników zmieniło się. Zaczęli szanować mundurki i stanowiska pracy, samą pracę oraz fabrykę. Z pod-upadającego brudnego zakładu zamienili się w fa-brykę niszową, odpowiadającą na nagłe zamówienia klientów, którzy muszą produkować jakieś elementy. Powoli doszły do nich inne niszowe realizacje, które były droższe od podobnych produktów na rynku. Fabryka zaczęła dobrze prosperować, a pracownicy utożsamiać się z firmą. Nawet ci, którzy przez mo-ment zapragnęli wyjechać do wielkich miast, szyb-ko do niej wrócili. Proszę sobie wyobrazić – prawie wszystko w niej wyglądało tak jak na zdjęciu.

Porządek wynikający z historii

Aby zrozumieć, dlaczego w Japonii powyższy model jest naturalny (a nie oznacza nadgorliwości), trzeba sięgnąć do niektórych japońskich tradycji. O dawnej tradycji Shinto już wspomniałem. Istnieją natomiast dwa dodatkowe aspekty.

Pierwszym z nich jest długi okres wojen wewnętrz-nych w Japonii, kiedy książęta w poszczególnych re-jonach starali się zdobyć pobliskie ziemie, głównie dla złota i srebra, jakie można było wydobyć z da-nych terenów. Najazdy, podobnie jak podczas Poto-pu Szwedzkiego i wojny 30-letniej w Polsce, ozna-czały, że wróg mógł w każdej chwili napaść na nasz dom. Konieczna była więc możliwość momental-nego sięgnięcia po broń. Chowano ją pod sufitem lub w innych miejscach, w sposób przedstawiony na zdjęciu.Drugim powodem jest kultura drewna. Wszystko w Japonii zbudowane było z drewna, bambusu i pa-pieru. Bardzo ekologiczna architektura, ale ekstre-malnie podatna na pożary – tak wielką zmorę Japo-nii, że zamiast policjantów mieli strażaków.W razie rozprzestrzeniającego się ognia konieczna była możliwość zabrania najważniejszych rzeczy bez zastanawiania się gdzie są, odruchowo. Nawet moment zawahania mógł kosztować życie. Dlatego konieczne było rozłożenie rzeczy w podobny jak na zdjęciu sposób, (tylko w łatwiejszy do przenie-sienia). Ta tradycja i zamiłowanie do „nadgorliwego” porządku pozostała w Japonii do dziś.

zrozumieć „nadgorliwość”

A nasze zdjęcie? Jest zdecydowanie niepopular-ne wśród użytkowników LinkedIn. Nie dziwię się. W czasach, gdy zaczynałem pracę w Toyocie również nie rozumiałem celowości takiego „nadgorliwego” sprzątania. Miałem wrażenie, że ludzie wprowadza-jący tego typu rozwiązania nie myślą. Dopiero, gdy zacząłem poznawać Japonię i rozumieć, ile kosztuje nawet najmniejszy przestój w produkcji, pojąłem że w tym szaleństwie jest metoda.Na przykład, zamawiając samochody w Japonii dla Polski, ze względu na obowiązującą wtedy stawkę preferencyjną dla aut wyprodukowanych w Unii Eu-ropejskiej, musiałem walczyć o odpowiednią cenę. Walutą dla Europy były amerykańskie dolary, gdyż dopiero rozpoczynano dyskusję na temat Euro. Wal-czyłem nawet o jednego dolara czy centa. Dla mnie była to różnica, która zmieniała cenę z np. 30 000 na 29 999 dolarów. Może wydawać się, że jest żad-na, ale przy sprzedaży 10 000 samochodów nagle

mamy 10 000 dolarów w kieszeni. A to już piechotą nie chodzi.W produkcji sprawa staje się o wiele poważniejsza. Weźmy fabrykę z trzema tysiącami zatrudnionych pracowników. Niech najniższa płaca waha się w gra-nicach 1500 zł netto. Minuta takiego pracownika kosztuje 12,5 grosza. W ciągu dnia każdy z nas za-myśli się albo z innych przyczyn traci, powiedzmy, 30 minut. Jeżeli pomnożymy więc koszt za minutę razy 3000 pracowników, razy 30 minut, otrzymu-jemy 11 250 zł straty dziennej. W skali roku daje to ok. 3 275 000 zł przy najniższej stawce. Dla mnie jest to zawrotna suma, ponieważ gdyby kwotę moż-na było wykorzystać albo na bonusy, albo nawet na promocję produktu, jak bardzo zmieniłoby to sy-tuację?W fabryce menedżerskie stanowiska zajmuje sporo osób myślących bardzo pragmatycznie, więc taka kalkulacja jest względnie zrozumiała. Natomiast w firmach handlowych czy usługowych mało kto myśli podobnymi kategoriami.Pamiętam mój szok, kiedy ze sprzedaży przesze-dłem do marketingu. Ja walczyłem o każdego dola-ra, o centa w cenie samochodu, a ludzie z marketin-gu lekką ręką wydawali 30 000 dolarów na rzeczy, w których jako sprzedawca nie widziałem niemal żadnej wartości: tłumaczenie, które wielu z nas mo-gło spokojnie wykonać bez pomocy z zewnątrz.

ewoluujący organizm toyoty

A jaki ma to związek z różnicami między Lean a Ka-izen? Bardzo duży. Jeżeli w Toyocie, w zależności od wydziału i kraju, wielką trudnością jest działanie spójnie i grupowo, z pełnym obustronnym zrozu-mieniem, to o ile trudniej zrozumieć konsultantom Lean prawdziwe znaczenie narzędzi, które zapo-życzone są z Toyoty? Mało który leanowiec (a już konsultant Six Sigmy pewnie wcale) miał bezpo-średnią styczność ze sposobem działania firmy. Je-stem ciekaw ilu konsultantów Lean w Polsce miało staż w Toyocie? Być może w firmach zajmujących się

Niestety Lean nie ma szans w obecnym stanie nadążyć za postępem Toyoty.

usprawnianiem produkcji w Japonii niektórzy tak, ale proszę pamiętać, że nie była to Toyota. Nie mu-szę chyba podkreślać, że ma ona system całkiem od-mienny od przeciętnych firm w Japonii i na świecie. Są oczywiście elementy wspólne jednak samo wyko-nanie jest odmienne, ponieważ produkcja w Toyocie to ciągle ewoluujący organizm. W ciągu tygodnia sposób działania linii produkcyjnej potrafi się dia-metralnie zmienić. Jest oczywiste, że zmiana nie jest nigdzie ogłaszana, aż do uzyskania bezwzględnej pewności, iż jest pozytywna. Z tego prostego powo-du wiele udoskonaleń chowa się głęboko w fabry-kach Toyoty.

wsPólne źródło – dwie drogi

Jak dotąd nie spotkałem firmy, która byłaby choć trochę tak efektywna, jak Toyota. Dlatego byłoby do-brze, gdyby konsultanci Lean zdali sobie sprawę, że to, co proponują, w oczach pracownika Toyoty bar-dzo często jest nie do przyjęcia. Nawet jeśli używają narzędzi pochodzących bezpośrednio od Toyoty, nie rozumiejąc kultury nie są w stanie dokładnie przekazać sensu ich stosowania. Biorąc przykład ze zdjęcia szuflady – nie są nawet w stanie zauważyć mądrości, która kryje się za nimi kryje. W rezulta-cie albo dane narzędzie porzucą, albo zdeformują, starając się na siłę dopasować je do własnej kultu-ry i stylu życia. Nasuwa się pytanie: Czy to dobrze, czy źle? Czy Lean ma pozostać Lean, czy powinno poszukiwać konsultacji z Toyotą? Czy może uzurpo-wać sobie prawo do cytowania filozofii Toyoty jako czegoś własnego?W początkach kształtowania się Lean, pomimo pod-stawowych błędów popełnionych przez teoretyków nieznających Japonii, tradycji, a przede wszystkim Toyoty, TPS i Lean były sobie bliskie. Tymczasem,

Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udo-skonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do „korzeni” i podręczników napisanych przez daw-nych trenerów.Coraz wyraźniej widzę, że być może korzenie me-tody tkwią w Toyocie, jednak rozwijana przez ludzi bez żadnego kontaktu z Japonią i firmą, stała się od-rębnym nurtem w podejściu do zarządzania fabryką i organizacjami.Musimy zdać sobie sprawę, że Lean to nie Toyota i że w porównaniu do niej jest kilka, jeśli nie kilkadzie-siąt lat świetlnych z tyłu. Toyota jest jedną, bardzo spójną organizacją z wyrobioną kulturą działania, która jest nieustannie usprawniana. Z kolei Lean to coś w rodzaju „pospolitego ruszenia” jego specja-listów. Nie jest to spójna organizacja. Wręcz przeciw-nie – pomiędzy szkołami Lean panuje duża rywali-zacja. Do tego dochodzi konkurowanie Lean z Six Sigma. Wielu właścicieli firm w sposób bardzo „ło-patologiczny”, widząc „Lean Six Sigma”, pomyśli, że to coś lepszego, bo skupia narzędzia z obu światów.W oczach człowieka, który połowę życia spędził w Toyocie w Polsce ani Lean, ani Six Sigma nie mają modeli potrzebnych do tego, aby zbliżyć się do efek-tywności Toyoty. Pewne rezultaty się pojawią. Mogą wydawać się nawet bardzo dobre, gdyż czasami proste zastosowanie tradycyjnego narzędzia zmie-nia całą firmę. Jednak proszę mi wierzyć, w firmach w Polsce, nawet tych najbardziej efektywnych, jest sporo do udoskonalenia. Nie chciałbym więc, aby konsultanci Lean, Six Sigma czy Lean Six Sigma i inni tracili energię oraz czas na walkę i kłótnie o to, kto ma rację. Każdy ją ma (patrząc z poszczególnego punktu widzenia) i nikt jej nie ma (patrząc z punk-tu widzenia tradycji w Japonii lub tradycji Motoroli wzmocnionej przez GE).

budowa Polskiego lean

Niestety, w obecnym stanie, Lean nie ma szans na-dążyć za postępem Toyoty. Aktualnie jest to całko-wicie odrębna metoda, która stara się naśladować jej działania, ale nigdy nie stanie się Toyotą. Można tu albo rozdzierać szaty i biadolić, albo zakasać rę-kawy i rozpocząć proces udoskonalania od analizy tego, co jest.

Dlatego chciałbym zaproponować założenie Fun-dacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, któ-ra miałaby na celu nie spory o to, kto jest lepszy i ma rację, ale zjednoczenie konsultantów Lean i im podobnych, a przez to zdobywanie czy wypraco-wanie coraz to nowych, nieosiągalnych w Europie, modeli kulturowych i biznesowych, pomagających w usprawnianiu metod zarządzania firmami i szko-lenia konsultantów tak, aby byli jak najbardziej sku-teczni.Toyota jest firmą, która codziennie z ogromną szyb-kością prze do przodu. Poprzez obecność na wszyst-kich kontynentach i obsesyjne wręcz dzielenie się informacją, pracownicy mają dostęp do wszystkich doświadczeń we wszystkich biurach i fabrykach. Ogrom wiedzy i innowacji jest niesamowity.Natomiast Lean nie ma jednego zjednoczonego organizmu, który byłby źródłem doświadczeń. Nic więc dziwnego, że pozostaje z tyłu. Jeżeli będziemy cały czas porównywali oba „organizmy”, obawiam się, że Lean nic na tym nie zyska, gdyż mają one cał-kowicie inny model działania i są na odmiennym poziomie rozwoju.

Nie ma również sensu krytykować Lean za niedo-ciągnięcia i za to, czego w nim nie ma, ponieważ nie jest to zjednoczona organizacja, a wielu konsultan-tów na różnych poziomach wiedzy i doświadczenia, działających niezależnie.Zamiast więc krytykować się, zwalczać i kłócić, kto ma rację, czy nie lepiej zjednoczyć siły, wymienić się doświadczeniami, zbudować wspólną bazę wiedzy i zorganizować jednolite kursy dla konsultantów tak, aby wychować kadrę zdolną zmienić sytuację na rynku w Polsce, a może i w Europie?Służę moją wiedzą i doświadczeniem, jak również dostępem do Japonii. Gdy zjednoczymy się w pod wspólną egidą, pojawi się również dostęp do To-yoty czy Kyocery, którą też warto się zainteresować. W zasięgu ręki znajdą się inne zasoby i o wiele ła-twiej będzie wypracować nowe modele i pomysły. To również pozwoli na bliższe kontakty z np. Koreą. Co prawda, wzięła ona podstawowe modele z Japo-nii, jednak użyła ich na własny sposób i na pewno są tam elementy, które przydadzą się w konstruowaniu Polskiego Lean. Nazwa i tak jest do ustalenia. Zapra-szam do dyskusji.

Kazuyoshi Tsuyukusa （露草和賛) – CeO Commelina Int.Obywatel Japonii, w której przebywa od 1980 roku. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Motor Corporation w Japonii. W latach 2000 -2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i rozruchu fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie w Czechach. rzecznik i osoba kontaktowa w Toyocie dla Ambasad krajów Europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli rządów i rodzin Królewskich Euro-py w Toyocie. Miał przyjemność pracować między innymi z Ministrem zdrowia Norwegii, Ministrem Transportu z Niemiec,

Ministrem Spraw zagranicznych z Polski, Księciem Monako oraz Królem Szwecji.

Chciałbym zaproponować założenie Fundacji, Stowarzyszenia lub izby Gospodarczej, która miałaby na celu (…) zjednoczenie konsultantów Lean i (…) wypracowanie coraz to nowych nieosiągalnych w Europie modeli kulturowych i biznesowych.

Pierwszy powód moich działań jest tak oczywisty, że aż banalny: skoro to ON/ONA trzyma kasę i bę-dzie po mojej stronie, kto będzie miał odwagę stanąć przeciwko nam? Poza tym dobrze jest trzymać szta-mę ze skarbnikiem.Drugi powód jest czysto praktyczny: jeżeli koncep-cja, którą wypracowałem ma funkcjonować i działać – ON pierwszy się jej przyjrzy i zweryfikuje. Zrobi to najszybciej, na podstawie twardych danych, pre-cyzyjnie i nie będzie nas pozbawiał wątpliwości.Jednak finanse finansami – przecież bardzo często w fabryce istnieje funkcja kontrolera, bliżej lub dalej pojawia się księgowy. Czy oni mi wystarczą? Niestety

dla nich (chociaż wykonują kawał niezwykle ważnej roboty) – obawiam się, że nie. To znaczy, najprawdo-podobniej trafili już do mojego zespołu (formalnie lub nieformalnie), ale w sytuacji, w której budujemy określoną strategię dla fabryki (zakładu produkcyj-nego) niezbędna jest polaryzacja naszego projektu już u źródła. Dlatego musimy się udać do dyrektora finansowego (często pełni rolę CFO), aby mieć pew-ność, że wszyscy jego pracownicy zostaną w odpo-wiedni sposób spolaryzowani. Oczywiście idziemy również po to, aby otrzymać formalne namaszczenie „ich” człowieka (zazwyczaj kontroler finansowy lub księgowy), który będzie wcielony do naszego zespołu.

cfo bez pollice versoZdobyć przychylność świata finansów

Kiedy z perspektywy dyrektora zakładu przejmuję odpowiedzialność za efektywne zarządzanie operacyjne, pierwszą rzeczą, jaką się zajmuję (poza zbudowaniem zespołu) jest znalezienie odpowiedniego sojusznika. oczywiście robię to głównie po to, aby forsować koncepcję, którą jestem zainteresowany, ale tym samym pilnuję, żeby pozostać w „praktycznym świecie”. a ponieważ nikt nie spełni tej roli tak dobrze, jak finansista – wybór jest oczywisty.

Szymon Słojewski

Od strony czysto praktycznej absolutnie polecam udać się na rozmowę w cztery oczy. Oczywiście przygotowanym i wyposażonym w odpowiednie wyliczenia, schematy i propozycje. Nawet jeże-li nie użyjemy danych podczas rozmowy fakt, że je przygotowaliśmy zapewni nam większą swobodę podczas dyskusji, unikniemy także wielu pytań po-zostawionych bez odpowiedzi. Nie zapominajmy, że naszym celem jest pozyskanie sojusznika, a nie czcza dyskusja, dlatego stawiajmy przede wszystkim na profesjonalizm!

Profit and loss statement

P&L – do tego jak wielkie znaczenie mają obecnie w biznesie te dwie litery, nie muszę chyba nikogo przekonywać. Ale głęboki ukłon w stronę bizneso-wego myślenia jest niezbędny, jeżeli mamy zjednać sobie dyrektora finansowego. I chociaż to doskonały wstęp do naszej relacji, zacznijmy od początku…Oczywiście patrząc z perspektywy fabryki (w jed-nakowej mierze dotyczy to także łańcucha dostaw i za każdym razem, gdy odniosę się do pojęcia „pro-dukcja”, będę miał na myśli również ten obszar) powinienem skupić się głównie na literze L (ang. Loss), która nie jest niczym innym jak – w prostym tłumaczeniu – stratą. W tym momencie rozmowy z dyrektorem finansowym szeroko otwierają nam się oczy, bo na pozór spotyka nas przyjemne zasko-czenie. Otóż myślimy, że możemy śmiało skupiać się na pojęciu strat, które to dla nas (dzięki Lean, WCM, 6sigma czy innej, dowolnej metodologii prowadzą-cej do oszczędności) są zawsze tak bardzo mocno i naturalnie akcentowane jako źródło problemów (podwyższenia kosztów i utraty efektywności fi-nansowej), że wręcz rzeczywiste! Ale to, niestety, nie takie proste. Fakt, że słynne P&L, poza profitem, odnosi się bezpośrednio do analizy strat wcale nie spowoduje, że kiedy radośnie przekroczymy próg gabinetu CFO, on się uśmiechnie i powie: „Robimy to, mów mi Waldek! ”Musimy zdać sobie sprawę z tego, że mamy do czy-nienia nie z jednym, a dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt. Podam tutaj jedynie kilka (sic!) prostych przykładów:

Koszt – dla nas jednoznaczny z wydatkiem. Nato-miast dla księgowego, jest nim wszystko, co pojawia się w procesie produkcyjnym. Ilość ujęć może zasko-czyć niejednego fachowca produkcyjnego do tego stopnia, że wcześniej czy później da za wygraną i po-wie: „To Ty sobie te koszty przypisuj, a ja skupię się na produkowaniu (uwaga – produkowanie to jedno wielkie źródło kosztu!).Amortyzacja – to niewidzialny bagaż, jaki dźwi-ga ze sobą każda z naszych maszyn, budynków itd. Niby oczywiste, ale ponieważ nie dotyka nas ona bezpośrednio, jedynie partycypujemy przy jej wyli-czeniach.Deprecjacja – czyli ile, co i w jakim czasie traci na tym, że np. nie rotuje, nie pracuje – po prostu stoi (uwaga – może również stać na magazynie).Rozdział kosztów – bardzo często zbudowany we-dług bliżej nieznanego nam klucza, a mający ogrom-ny wpływ na to, czy coś opłaca się bardziej, czy mniej (np. gospodarka między wydziałami produkcyjny-mi).My – ze strony produkcji – nie jesteśmy o wiele lepsi:Strata – patrzymy na nią z zupełnie innej strony niż finanse. Widzimy straty bezpośrednie (np. zużycie większej niż według BOMu lub receptury ilości ma-teriału), pośrednie (np. zużyjmy nieco mniej energii optymalniej, operując kurkiem gazu przy naszym piecu) i wirtualne (np. po zoptymalizowaniu pracy na produkcji mniej kosztuje nas obsługa gospodarki odpadowej).OEE – chociaż iloczyn jakości, produktywności oraz wydajności wydaje się być tak oczywisty, to jed-nak z punktu widzenia kosztowego jest znacznie bardziej skomplikowany. Niejednokrotnie usłyszy-my bowiem sformułowanie: „OK, już nie tłumacz mi dokładnie jak liczysz wydajność, ważne, że jest lepsza – czyli obniżamy koszt jednostkowy produk-tu”.Etapy procesu produkcyjnego (ang. process step) – dla nas to chleb powszedni, ale niestety, rzadko zdarza się, aby nasz optymizm był podzielany przez dział finansowy. Ten obszar warto również potrak-tować jako dość nieoczywisty, aby uniknąć zasko-czenia, kiedy pewne podstawy, według których wy-liczony jest cały mechanizm P&L, mogą okazać się mniej lub bardziej oderwane od rzeczywistości.

Lean – tego chyba specjalnie komentować nie mu-szę. Niestety, ciągłe doskonalenie jest wyjątkowo nieoczywiste z punktu widzenia finansowego, dla-tego polecam ostrożność przy operowaniu skrótami myślowymi czy hasłami z żargonu.Napisałem to z jednej bardzo ważnej przyczyny. Pra-cując z kimś takim jak CFO musimy wypracować wspólny język, co bywa trudne, zwłaszcza w przy-padku, gdy dzielą nas szczeble w pionowej hierarchii organizacji. Obie strony muszą mówić o dokładnie tych samych problemach, w sposób dla siebie zro-zumiały. Tu nie ma miejsca na niedopowiedzenia i niezrozumienie, ponieważ wcześniej czy później, doprowadzą do konfliktu, który bardzo często do-prowadza do porażki przedsięwzięcia, jakie urucha-miamy.

wsPólny Punkt widzenia. wsPólny interes

Jak już wspomniałem, naszym wspólnym punktem odniesienia powinna być analiza P&L. Ponieważ skupiamy się na L, czyli stratach, musimy ustalić czym one są dla nas, a czym dla działu finansów i jak mogą być odzwierciedlone w kosztach, czyli bezpo-średnim wypływie pieniądza z firmy. Świetnie obra-zuje to maksyma rodem z Toyoty: „Łatwiej oszczę-dzić 6 proc. kosztów niż podnieść cenę o 1 proc.”. Wierzcie mi lub nie, ale nigdy nie spotkałem ko-goś z poziomu zarządu, kto by powyższej tezie nie przyklasnął. Czai się w tym jednak pułapka: obcię-cie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszcze-gólnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów. Dla nas – ponieważ je-steśmy stroną wydającą pieniądze – takie podejście oznacza katastrofę i wylanie dziecka z kąpielą. Tu za-czyna się nasza rola przedstawienia wypracowanej koncepcji cięcia strat tak, aby:1. Wyraźnie rozróżnić pojęcie strat od kosztów

(ramka 7 MUDA oraz pojęcie strat według WCM).

2. Pokazać w przejrzysty sposób relację, według któ-rej straty składają się na finalny koszt w firmie.

3. Ustalić wspólnie, które straty będą dla nas w okre-ślonym okresie rozliczeniowym priorytetowe.

4. Przedstawić mechanizm pokazujący jak redukcja tych strat zredukuje finalne wydatki (zwiększy efektywność, uwzględniając istniejący mecha-nizm rozliczeniowy itp.).

5. Otwarcie powiedzieć, ile to (redukcja) będzie kosztowało. Możemy nadal upierać się przy zało-żeniu, że prawdziwy Kaizen nie wymaga wkładu finansowego, ale prawda jest taka, że w ten sposób działa tylko i wyłącznie w firmach posiadających już ugruntowaną kulturę ciągłego doskonalenia. Na polskim rynku takie firmy są w mniejszości. Dlatego zejdźmy na Ziemię i szczerze porozma-wiajmy o kosztach naszej akcji.

6. Stopa zwrotu, czyli kiedy pojawią się oszczęd-ności. Innymi słowy – jeżeli musimy wygenero-wać dodatkowy koszt (np. aby zoptymalizować proces), to kiedy realnie zaczniemy wychodzić na swoje.

Tak przedstawiona koncepcja na pewno spotka się z ciepłym przyjęciem ze strony CFO – istnieje duże prawdopodobieństwo, że zostanie „kupiona”. Tylko pamiętajmy, mówmy szczerze, na temat, w punkt i z jasną wizją celu. Jednym słowem – profesjonalnie.

skrzynka narzędziowa

Oczywiście, jak już pisałem, na taką rozmowę nie możemy iść nieprzygotowani. Bardzo przydatnym narzędziem może okazać się SIPOC (ramka 1). Mu-simy być jednak ostrożni, bo tylko od nas zależy, jak duży przekrój działalności będziemy przedstawiać przy pomocy poszczególnych SIPOCów. Możemy również posłużyć się VSM (ang. Value Stream Map-ping), ale na tym etapie może to być zbyt szczegó-łowe rozwiązanie i zamiast odpowiedzi, wygeneruje zbyt dużo pytań (chociaż dla nas będzie czytelny, dla CFO może okazać się jednym wielkim chaosem).Kolejnym, niezwykle cennym narzędziem jest prze-gląd strat (tzw. stratyfikacja), gdzie możemy poka-zać ich wielowymiarowość (np. straty materiałowe,

…mamy do czynienia nie z jednym, a z dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt.

ludzkie, maszynowe, czasowe, recepturowe itp.), jednocześnie ukazując relację poszczególnych strat do poniesionych kosztów. To zapewne bardzo się spodoba i wywrze pozytywne wrażenie.Kluczowa okaże się również znajomość ERP zwłasz-cza, jeżeli mamy uwagi co do mechanizmów, ja-kie zostały już zawarte w systemie (i chcielibyśmy je urzeczywistnić). Nie wymagam posiadania dokto-ratu z systemu, ale dobrze jest, aby w naszym zespole był ktoś, dla kogo ERP nie jest tajemnicą i wszelkie zawiłości rozliczeń zostaną z dużą łatwością odcza-rowane.

Poprawnie wykonany SIPOC zawiera nie tylko część opisową, ale również dane dotyczące rozlicze-nia konkretnego procesu. Kiedy zaczniemy skupiać się na stratach, może powstać bardzo solidna ana-liza, z której będziemy jeszcze wiele razy korzystać.

od ogółu do szczegółu

Jeżeli przeprowadziliśmy już rozmowę, która zakoń-czyła się sukcesem i możemy startować (rozwijać) program redukcji strat w obszarze produkcji, nie pozostaje nam nic innego, jak zacząć działać. Wspo-mniałem już wcześniej, że w zespole potrzebujemy kogoś z działu finansowego. Podstawa to oczywiście

rozmowa z tą osobą, przedstawienie sytuacji, jasnej wizji celu itp. Tylko od nas zależy, jaka dokładnie rola przypadnie jej w zespole. Musimy być jednak ostrożni, bo możemy nieopatrznie oczekiwać od niej zbyt wiele, co w efekcie może zmienić polaryzację analizy strat. Dlatego akceptujemy punkt widzenia finansów, ale przy odpowiednim zrozumieniu pro-cesu i z silną wizją celu.Technologia, proces to „nasi” wysłannicy, którzy mają za zadanie dostrzec i rozłożyć na części pierw-sze wszystkie straty, jakie obejmuje dany wycinek procesowy. Pamiętajmy, że wychodzimy z tzw. duże-go obrazka, dlatego im szybciej skupimy się na głów-nych elementach generujących straty i zaatakujemy je, tym szybciej odniesiemy sukces przy pierwszej iteracji redukcji strat w obszarze produkcji (skupie-nie się na określonej grupie danych jest tutaj kluczo-we).Tak generujemy listę projektów, które bezpośrednio i namacalnie zaatakują straty, a następnie zredukują

koszty. Pilnujemy pracy nad nimi, dbamy o projekty, bo od ich powodzenia zależy sukces realizacji naszej koncepcji w firmie.W końcu może się okazać, że nie jesteśmy już tylko „kosztem”, ale potrafimy przynieść wartość doda-ną, zauważoną przez osoby bardzo blisko zarządu, a przecież o to chodzi!Oczywiście samo pojęcie strat MUDA można jesz-cze rozszerzyć, ale nie o to w tym ćwiczeniu chodzi. Niestety, ich przedstawienie według zasady MUDA jest kompletnie niezrozumiałe z finansowego punk-tu widzenia (chociaż przejrzyste i namacalne pro-cesowo). Aby się powiodło, każda z nich musi być umocowana w procesie, zwymiarowana i określona co do celu. Tutaj kłania się VSM, ale jego przygoto-wanie to już spore zadanie, co zdecydowanie czyni je następnym elementem naszej układanki.

Ponadto pamiętajmy, że, zamiast wszystkich, bę-dziemy przedstawiać główne straty. W tej sytuacji musimy je już mieć opomiarowane i silnie związane z relacją generowanego kosztu.

16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki)Rysunek 1

To zdecydowanie podejście bardziej finansowe, któ-re, co ważne, od razu polaryzuje kierunek redukcji strat. Oczywiście nadal mile widziany jest VSM, ale w przypadku dyskusji, jakiej poświęciłem ten arty-kuł powinniśmy być znacznie bliżej celu. Wystar-czy potraktować prezentację 16 Wielkich Strat jako mapę drogową dla naszych SIPOCów, używając de-finicji MUDA jako karty weryfikującej, czy nic nam nie umknęło i powinniśmy odnieść sukces.

T – Zbędny transport (ang. waste of transporta-tion) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów, zarówno w obrębie organizacji, jak i między organizacjami.I – Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów goto-wych.M – Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pra-cownika w trakcie wykonywania pracy.W – Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – nie-potrzebne oczekiwanie produktu w procesie doda-wania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy.O – Nadprodukcja (ang. waste of overproduc-tion) – wytwarzanie produktów, usług lub informa-cji w oderwaniu od zgłaszanego popytu, to znaczy z wyprzedzeniem lub w ilości większej niż niezbęd-na.O – Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i pozio-mie jakości.D – Błędy i wady jakościowe (ang. waste of de-fects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wyko-nane usługi i związana z tym konieczność m.in. przeprowadzania dodatkowych inspekcji, ponow-nego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwe-go produktu oraz czas poświęcony odpowiadaniu na reklamacje klientów.

7 MUDa

S – Supplier – opis dotyczący dostawcy (zewnętrz-nego i/lub wewnętrznego) dla danego procesu; określenie warunków dostaw itp.I – Inputs – opis ilości i jakości zasobów, jakie są niezbędne do wykonania procesu;P – Process – hasłowy opis czynności/procesu, nad jakim się skupiamy;O – Outputs – opis ilości i jakości produktów, jakie otrzymaliśmy w procesie; ważne, aby uwzględnić również scrap;C – Customer – opis klienta procesowego, jego wy-magań, warunków odbioru itp.

…obcięcie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszczególnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów.

Szymon Słojewski – dyrektor zakładu, MercorEkspert zarządzania Operacyjnego z ponad 10-letnim doświadczeniem międzynarodowym, który z sukcesem wpro-wadza modele Lean, SixSigma, WCM oraz TOC, na różnych szczeblach organizacji. Wychowanek Gdańskiej Politechniki, na której ukończył optoelekronikę, Lean Six Sigma Black Belt oraz MBA. Od lat związany jest z produkcją i logistyką materiałów budowlanych oraz elektroniki, pracując dla liderów w swojej kategorii m.in. dla invensys, Saint-Gobain, Etex, Mercor. Operacyjnie nadzorował produkcję i łańcuch dostaw kilkunastu fabryk w Europie. Aktualnie uruchamia nowy,

innowacyjny zakład produkcyjny w Mirosławiu.

rys. 1. 16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki)Scheduled downtime

(8) Planned maintenance

(1) Breakdowns equipment

(2) Process

(3) Start-up

(4) Other downtime

(5) Change-over, stop

(6) Speed

(6.1) Minor stops and Idling

(6.2) Classic Speed Loss

(7) Defects and rework

(14) Yield

(16) Overages

(9) Managment Calendar hoursOperating manhours

Equipment OEE (I)[equipment effectiveness]

Manpower OOE (II)[manpower efficiency]

Materials (III)Energy (IV)

Planned Operating HoursPlanned manhours(10) Operator Motion

(11) Line organisation

(12) Transport

(13) Measurement

(15) Energy

Actual Machine Running HoursNet operating manhours

Net Machine Running HoursEffective manhours

Effective Production HoursValued manhours

Input materialsInput energy

Weight of qualified productsEffective Energy

No of qualified products

Dzisiejszy rynek pracy nie jest łatwy, a znalezienie wykwalifikowanego pracownika z odpowiednim doświadczeniem i zaangażowaniem w wykonywaną pracę to tylko połowa sukcesu. Drugą połową jest stworzenie miejsca pracy, do którego będzie przy-chodził chętnie, nie myśląc o jego zmianie.

gruPa czy zesPół?

Aby odnieść menedżerski sukces, nie wystarczy in-dywidualny wzmożony wysiłek. Potrzebny jest od-powiednio zbudowany oraz zmotywowany zespół pracowników. Zanim jednak zaczniemy go tworzyć, musimy odpowiedzieć na pytanie: Czy jest on nam w ogóle potrzebny? A może wystarczy tylko dzia-łanie w grupie? Nie ma sensu budowanie zespołu tam, gdzie świetnie poradzi sobie grupa pracowni-ków nastawionych na realizowanie indywidualnych celów. Jako przykład może posłużyć kierownictwo wyższego szczebla zarządzające różnymi działami w firmie. Niewątpliwie członkowie grupy niekiedy będą ze sobą silnie współpracowali, jednak nadal większość obowiązków zrealizują bez polegania na innych osobach z kierownictwa.Jaka jest wiec różnica między zespołem, a grupą? Zespoły są grupami, w których istnieją cele zespo-łowe możliwe do zrealizowania tylko wówczas, gdy każdy z członków wniesie pewien wkład. Ponadto są oni od siebie zależni. W przypadku niewypełnienia obowiązków przez jednego z członków, nie zostaną osiągnięte cele całego zespołu.Od czego zatem zacząć budowanie zespołu? Wszyst-ko zależy na jakim etapie jest organizacja (czy jest to firma dopiero powstająca, czy już prężnie dzia-łająca na rynku). W mojej osobistej karierze zawo-dowej miałem przyjemność dwukrotnie budować dział produkcyjny od podstaw. Jeżeli jednak Ty nie masz tyle szczęścia i zostałeś wrzucony w wir już działającej organizacji musisz wiedzieć, że jest kilka

etapów rozwoju zespołu, od których należy uzależ-nić swoje późniejsze działania.

etaPy w życiu zesPołu

Narodziny – jest to etap, w którym grupa ludzi z pewnym bagażem doświadczeń wyniesionym z in-nych firm lub ludzi całkowicie bez doświadczenia zawodowego zaczyna wspólnie pracować. Bardzo ważna jest wówczas rola kierownika. Musi on okre-ślić struktury, współzależność pracowników oraz przypisać im odpowiednie role. Członkowie na tym etapie czują się niepewnie, potrzebują od przełożo-nego klarownych instrukcji dotyczących powierzo-nych zadań oraz dużej dawki informacji opisujących co robią dobrze, a co trzeba jeszcze poprawić. Waż-ne, aby komunikaty były jak najpełniejsze i jak naj-bardziej zrozumiałe. Przy kontrolowaniu pracy waż-na jest rola kierownika jako lidera, kontrolującego, ale zarazem spajającego zespół w całość.Wschodzące gwiazdy – jest to drugi etap w rozwo-ju naszego nowopowstałego zespołu. Pracownicy stają się samodzielni, potrafią sami wykonywać po-wierzone im zadania oraz oceniać jakość pracy. Nie wymagają także szczegółowego instruowania na te-mat zleconych zadań. Nadal należy monitorować ich pracę, jednakże kontrola nie musi być już tak częsta i szczegółowa. Rola lidera będzie się sprowadzała głównie do ciągłego stymulowania rozwoju zespołu poprzez wyznaczanie im nowych zadań umożliwia-jących bezpośrednie kontakty między członkami zespołu.Niesforne dzieci – zespół potrafi już sam funkcjo-nować w strukturach firmy, większość pracowników stało się specjalistami w zakresie swoich obowiąz-ków, rozwijają się kontakty międzyludzkie. Rośnie liczba, niedotyczących celów czy wizji rozwoju działu, konfliktów interpersonalnych. Jednocześnie następuje ponowne przesunięcie odpowiedzialno-ści za wykonywane zadania. Lider zespołu wycho-

DAleksander Doliński

zesPołowe origamibudowanie silnego zespołu

nawet najbardziej atrakcyjne propozycje finansowe oraz najszerszy pakiet benefitów pozapłacowych nie jest w stanie związać pracownika z firmą tak, jak może to uczynić zgrany zespół, dobra atmosfera w pracy oraz szef nastawiony na rozwój i wyznaczanie nowych wyzwań swoim pracownikom.

dzi z roli nauczyciela. Staje się bardziej partnerem, mającym większą władzę, a co za tym idzie – osobą, która musi umieć rozwiązywać powstające konflikty.Dojrzałość – na czwartym etapie mamy do czynie-nia z w pełni dojrzałym, potrafiącym samodzielnie funkcjonować zespołem. Zadanie lidera sprowa-dza się do obserwacji, w jaki sposób radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami. Ważne jest, aby powstrzymywał się od wszelkich nieuzasadnionych interwencji i pozwolił zespołowi samodzielnie funk-cjonować. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidu-alnymi, jak i globalnymi, transparentną i otwartą komunikacją między członkami a liderem, pełnym wsparciem z jego strony, wymianą poglądów i do-świadczeń w obszarze zawodowym, zaangażowa-niem w rozwiązywanie problemów, możliwością wyrażenia własnego zdania, opinii, przy pełnym wy-słuchaniu ze strony pozostałych członków zespołu.

one team – znajdź odPowiednie osoby

Niezależnie od tego, czy stoisz przed wyzwaniem budowania zespołu od zera, czy też zostałeś wrzu-cony w już istniejący, prędzej czy później zmierzysz się z koniecznością wyszukania oraz zrekrutowania nowych osób (np. zespół rozrasta się albo po prostu musisz kogoś wymienić lub zastąpić).Zatrudnienie odpowiedniego pracownika jest rze-czą niewątpliwie bardzo trudną. Często okazuje się np., że najlepsza osoba z rozmowy kwalifikacyjnej jest najsłabszym ogniwem w zespole. Dzieje się tak z prostej przyczyny – na podstawie półgodzinnej czy nawet godzinnej wymiany zdań nie jesteśmy w sta-nie określić jak kandydat będzie pracował. Wystar-czy przeanalizować standardowe pytania zadawane na rozmowach o pracę:

§ Dlaczego chce Pani tutaj pracować? § Gdzie chciałby Pan być za pięć lat? § Czym się Pani poprzednio zajmowała?

§ Proszę opisać jak wyglądał Pana dzień pracy. § Proszę opowiedzieć o swoich obowiązkach. § Jakie jest Pani hobby?

Zazwyczaj przyszły przełożony kandydata koncen-truje się na tym, co dana osoba wpisała w swoje CV i na tej oraz na podstawie subiektywnych odczuć de-cyduje o tym, czy spełni się w roli nowego członka zespołu. Najprostszą metodą pomagającą uniknąć przykrych rozczarowań jest niewątpliwie przetesto-wanie kandydata w normalnych warunkach pracy, jednak niewiele firm może sobie na takie rozwią-zanie pozwolić. Jak więc dobrać pracowników, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo słuszne-go wyboru? Jest kilka sposobów. Jednym z nich są referencje. Te spisane oczywiście na niewiele mogą się nam przydać, gdyż zawsze są w nich zawarte po-zytywne uwagi. Podobnie jest z referencjami telefo-nicznymi. Dobrym rozwiązaniem byłaby rozmowa z bezpośrednim przełożonym aplikanta, pod wa-runkiem, że jest to moralnie uzasadnione.Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyj-nych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. To nic innego jak zestaw otwartych pytań ułożonych w taki sposób, aby kandydat mógł np. przedstawić trudną dla siebie sytuację, w której musiał sobie poradzić. Załóżmy, ze rekrutujemy osobę na stanowisko kierownika niższego szczebla, np. zmiany produkcyjnej, wówczas wywiad beha-wioralny mógłby wyglądać następująco:

§ Z jakimi problemami spotykał się Pan w po-przedniej pracy?

§ Który z tych problemów był dla Pana najtrudniej-szy?

§ W jaki sposób poradził sobie Pan z jego rozwią-zaniem?

§ Jaki był rezultat?W wywiadzie behawioralnym kandydat jest ponie-kąd zmuszany do opisu konkretnej, trudnej sytuacji, opowiedzenia o tym, jak sobie z nią poradził i czego się nauczył. Ponadto metoda ogranicza możliwość kłamania oraz przesadzania, gdyż kolejne pytania szybko to zweryfikują.A co z kandydatami bez doświadczenia, którzy do-piero zaczynają swoja karierę zawodową? W takich przypadkach metoda jest równie skuteczna, jed-nakże wymaga większego wysiłku od rekrutujące-go – musi on zajrzeć w głąb kandydata i poszukać

innego punktu zaczepienia, np. z czasów studiów lub z pola zainteresowań czy hobby. Dobrym uzupełnie-niem wywiadu behawioralnego są testy dodatkowo sprawdzające wiedzę praktyczną.Inną metodą jest polecenie osób przez członków zespołu, zarówno z zewnątrz, jak i ze środka orga-nizacji. O ile w przypadku osób polecanych z ze-wnątrz usłyszymy same superlatywy, o tyle podczas szukania ich wewnątrz organizacji, będziemy raczej skoncentrowani na tym, co złego słyszy się w firmie na ich temat. Nie jest to dobre podejście i w takim przypadku sprawdza się pomoc kogoś postronne-go, kto nie zna danej osoby i pomoże nam ją ocenić w sposób obiektywny.

standardy, czyli efektywna Pracy naszego zesPołu

Gdy zaczynamy budować team od zera lub próbu-jemy dopasować istniejący zespół do naszej wizji, musimy ustalić standardy pracownicze (jakie zacho-wania będą przez nas akceptowane, a jakie zabro-nione). Należy także zrewidować zakres obowiąz-ków pracowników i, w razie konieczności, zmienić go ze standardowego na opis celów, jakie przed nimi się stawia.Aby prawidłowo wyznaczyć standardy pracy, prze-kazać nasze oczekiwania wobec zespołu, powin-niśmy zacząć od zebrania wszystkich członków i wygłoszenia swoistego expose. Jest to także dobre rozwiązanie dla osób, które awansują i nagle z kolegi zmieniają się w przełożonego. Prawidłowo wygło-szone expose powinno być jak najbardziej szcze-gółowe oraz jasno określać zasady i zachowania, które będą nagradzane i te, które mogą być karane. Przykładowo, gdy zależy nam na pracy grupowej, należy to podkreślić, przypomnieć pracownikom, iż tworzymy zespół i tak musimy działać, bez względu na różnice kulturowe, wyznaniowe czy też świato-poglądowe. Każdy ma prawo do wypowiedzenia własnego zdania i posiadania opinii na dany temat. Należy także wyszczególnić zachowania, za które pracownik może otrzymać karę lub zostać nawet zwolniony z pracy. Może to być np.: notoryczne spóźnianie się, ciągłe zawalanie terminów oddania

projektów, łamanie zasad BHP czy też praca pod wpływem alkoholu.Po ogłoszeniu expose dobrze jest przekazać spisane punkty załodze, aby mogła się z nimi na spokojnie zapoznać, a następnie poprosić o wyrażenie własnej opinii. Jeżeli nikt nie ma większych zastrzeżeń, wów-czas przedstawiciel w imieniu zespołu powinien podpisać to, co zostało ustalone, aby w każdej chwili można było odwołać się do wspólnych postanowień. Jest to przydatne, gdy musimy np. ukarać pracowni-ka, ale również, gdy zasłużył na pochwałę lub nagro-dę. Udowadniamy wówczas, że ustalenia nie są jedy-nie pustymi słowami.

cele zamiast zakresu obowiązków

Często zdarza się, że pracownicy zasłaniają się za-kresem obowiązków, gdy do zrobienia jest rzecz nie-standardowa lub też wykonanie jakiegoś zadania nie poszło zgodnie z naszymi założeniami. Zazwyczaj ów zakres traktowany jest po macoszemu i do jego tworzenia nie przykłada się należytej uwagi. Niektó-rzy nawet przepisują obowiązki z podręczników lub Internetu.Nie jest możliwe wyszczególnienie wszystkiego, czym pracownik powinien się zajmować na stano-wisku, a braki w zapisach mogą skutkować powsta-waniem luk, które będzie chętnie wykorzystywał. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest stworzenie opi-su celów, które powinien osiągać. Dla kierownika zmiany działu produkcyjnego zakres celów mógłby wyglądać następująco:

§ Nadzorować prace podległych pracowników, aby minimalizować przestoje linii.

§ Reagować na awarie oraz sytuacje niestandardo-we, aby czasy przestojów były minimalne.

§ Raportować produkcję w systemach bez opóź-nień, aby osiągać całkowite odzwierciedlenie sta-nów faktycznych.

§ Zapewnić wsparcie pracownikom, aby wszelkie standardy jakościowe, bezpieczeństwa były stale zachowane.

§ Przeprowadzać szkolenia stanowiskowe oraz podnosić umiejętności załogi, aby były aktualne w odniesieniu do procedur oraz instrukcji.

dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidualnymi, jak i globalnymi…

Przy tak sformułowanych celach pracownik do-skonale wie, za co jest odpowiedzialny i za co bę-dzie rozliczany przez przełożonego. Stawiane cele można kaskadować w dół, wychodząc od dyrektora zakładu, którego głównym zadaniem będzie maksy-malizowanie dochodów akcjonariuszy, właściciela czy współwłaścicieli. Jak łatwo się domyślić, każdy szczebel poniżej będzie miał coraz więcej celów do zrealizowania. Najwięcej zadań otrzymają pra-cownicy produkcyjni.

feedback, czyli nie taki diabeł straszny

Kiedy mamy już sprecyzowane standardy oraz wy-znaczone cele, musimy przekazać pracownikom informacje na temat ich pracy. O ile te pozytywne przyjmowane są z entuzjazmem, o tyle negatywne nie są tak mile widziane, a błędy popełniane pod-czas ich komunikowania niejednokrotnie prowadzą do niepotrzebnej wymiany zdań między przełożo-nym i pracownikiem. Ponadto źle przekazana ne-gatywna opinia może skutkować niezrozumieniem naszych intencji.Należy pamiętać, że wszelakie informacje (zarówno pozytywne, jak i negatywne) odpowiednio komuni-kowane są świetnym sposobem motywowania.

zePsuta kanaPka, czyli zły feedback

Kanapka informacyjna, czyli przekładaniec z dobrej, złej i ponownie dobrej informacji, zazwyczaj okazu-je się niestrawna. Metoda, mimo że lubiana i wyko-rzystywana przez większość osób zajmujących się zarządzaniem, nie jest do końca skuteczna. Człowiek z natury znacznie lepiej przyswaja dobre informa-cje. W przypadku złej komunikacji i niewłaściwego użycia metody, zespół lub pracownik mogą w ogóle nie odebrać głównego przekazu i wyjść ze spotkania

w przekonaniu, że to, co robią jest słuszne i w zasa-dzie nie ma czego poprawiać.Inną reakcją, z którą możemy się spotkać podczas komunikowania, jest znudzenie pracownika. Za-zwyczaj przełożeni, którzy boją się przekazywać złe informacje, odwlekają nieprzyjemny moment. Może to doprowadzić do sytuacji, w której pracow-nik przestanie słuchać, marząc, aby człowiek, który go wezwał, skończył mówić i pozwolił mu wyjść. Zamiast używać kanapki podczas przeprowadzania niewygodnych rozmów, lepiej jest przejść od razu do rzeczy, podając konkretny powód spotkania. Należy przy tym pamiętać, aby unikać używania zaimka „Ty” i skupiać się na rzeczy, a nie na osobie. Nigdy nie osądzajmy jej charakteru. Rozmawiajmy tylko o konkretnym problemie, informujmy o tym, co nam się nie podobało. Nie możemy doprowa-dzić do wywołania poczucia winy, a tym samym obniżenia poczucia własnej wartości u pracownika (nieważne, czy chwalimy, czy karcimy). Należy za-wsze mieć na uwadze, że istnieje grupa ludzi nielu-biąca publicznego chwalenia (są zbyt skromni lub po prostu wpadają w zawstydzenie). W takim przy-padku także należy informować o rzeczach, które zostały zrobione dobrze, a nie o osobie. Zamiast mówić: „Ten Kowalski to mi się podoba”, powiedz-my: „To jest bardzo dobry pomysł, takich pomysłów nam brakuje. Bardzo dobra robota, oby tak dalej.”Inną istotną zasadą podczas przekazywania infor-macji zwrotnych jest minimalizowanie używania słówka „ale”, po którym najczęściej następuje trans-fer negatywnych informacji, odnoszących się za-zwyczaj wprost do pracownika lub jego zachowania. Podsumowując, aby informacje zwrotne były prze-kazane w sposób prawidłowy, należy robić to w spo-sób otwarty i bezpośredni. Pozytywne powinni-śmy przekazywać na forum, negatywne natomiast na osobności.

jak zwalniać Pracownika?

Dobry menedżer musi się zastanowić, czy na pewno chce zwolnić daną osobę, czy kieruje się podszep-tami „doradców” z jego najbliższego otoczenia. Na-stępnie powinien przeanalizować, czy będzie miał kim ją szybko zastąpić oraz czy decyzja nie wpłynie

na jakość pracy działu lub zespołu. Często słyszy się, że pracownik został potraktowany przez organizację w sposób okrutny, co doprowadziło go do takiej fru-stracji, że zdecydował się wkroczyć na drogę sądową. Bywa, że dowiaduje się o zwolnieniu przez e-mail lub SMS, z dnia na dzień. Jako główną przyczynę po-daje się wówczas niską wydajność zespołu lub nie-osiąganie założonych celów.Innym, bardzo dobitnym, obrazującym brak tro-ski o godność pracownika przykładem jest wypro-wadzanie z zakładu osób przy asyście ochroniarza, na oczach współpracowników, zasłaniając się przy tym procedurami firmy. Najgorszym, co może spo-tkać pracownika jest odarcie go z godności. Źle potraktowany pracownik nie będzie przekazywał pozytywnych informacji o swoim byłym praco-dawcy i pamiętał o tym, co dobrego dała mu firma. Za to na pewno wyostrzy mu się pamięć wsteczna i przypomną wszystkie mniej przyjemne zdarzenia.Zwalniany pracownik w pierwszej kolejności odczu-wa wstrząs, nawet gdy spodziewał się, iż jego karie-ra w danej firmie dobiega końca. Następnie neguje

podjętą przez pracodawcę decyzję. Tuż po drugiej, następuje faza trzecia – zrozumienia i akceptacji oraz rozpoczęcia i szukania nowych możliwości na przyszłość.Jeżeli dobry menedżer chce w sposób delikatny zwolnić pracownika, powinien zapewnić mu całko-witą dyskrecję. Najlepiej niech towarzyszy mu ktoś z działu HR. Jednakże to nie przedstawiciel działu HR ma rozpoczynać rozmowę, tylko bezpośredni przełożony, w myśl zasady: „Nie Ty mnie przyjmo-wałeś, nie Ty będziesz zwalniał”. Należy w sposób rzeczowy przedstawić, co stanowi główną przyczynę rozwiązania stosunku pracy, dać wypowiedzieć się pracownikowi oraz serdecznie się z nim pożegnać. Bywa, że wkrótce po rozstaniu się firmy z pracow-nikiem menedżerzy zdają sobie sprawę, że zwolnili nie tylko osobę siedzącą za biurkiem, ale także po-zbyli się wiedzy, doświadczenia oraz know-how. Zazwyczaj jest już za późno na odwrócenie sytuacji. Zwalniany pracownik musi się odnaleźć w nowej, niekomfortowej rzeczywistości, a dokładnie to samo czeka jego byłego przełożonego.

Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyjnych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny.

Aleksander DolińskiAbsolwent Wydziału Chemii Uniwersytetu Wrocławskiego. Studiował także zarządzanie i inżynierię Produkcji na Uniwer-sytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie transferów technologii, organizacji oraz optymalizacji działów i procesów produkcyjnych w międzynarodowych firmach. rozległa wiedza, pasja i zaanga-żowanie przyczyniły się do osiągniecia przez niego wielu sukcesów w obszarach produkcyjnych przynoszących firmom

wymierne korzyści finansowe.

zarządzanie

Pokoleniem yigrek – „zwierzę chaosu”

Dlaczego w dzisiejszym świecie tak dużo mówi się o specyfice pokoleń? Odpowiedź jest prosta: tempo przeobrażeń w ostatnich kilkudziesięciu latach powoduje, że ilość zmian w jednostce czasu przerosło nasze możliwości monitorowania oraz rozumienia ich, a co za tym idzie, wprowadzenia działań dostosowawczych. Każde kolejne pokolenie charakteryzuje się tak odmienną specyfiką, że jednym z największych wyzwań ludzkości jest odpowiedź na pytanie: Jak komunikować się z następnym pokoleniem?

Krzysztof Sarnecki

Na rynku pracy możemy dzisiaj spotkać aż pięć od-rębnych pokoleń:

§ T – tradycjonaliści (traditionals, maturists) – se-niorzy urodzeni przed 1945 r.,

§ BB – (baby-boomers) – urodzeni przed 1965 r., § X – urodzeni przed 1980 r., § Y – przed 1995 r., § Z – urodzeni po 1995 r.

Każde z nich ma swoje zasadnicze cechy i zachowa-nia, tworzące odrębne sposoby myślenia i postępo-wania. Ich proporcje są następujące: T – 3 proc., BB – 33 proc., X – 35 proc., Y – 29 proc., Z –część z tych osób jest jeszcze niepełnoletnia, na razie pracują na niepełnych etatach lub jako praktykanci.Pojawia się kolejne pytanie: Dlaczego dzisiaj tak bardzo skupiamy się na pokoleniu Y? Ponieważ już za niecałą dekadę około 75 procent osób na rynku pracy będzie reprezentowane właśnie przez to wła-śnie pokolenie. Drugi powód jest równie istotny – już teraz jest ono bardzo aktywne biznesowo i… bardziej przystosowane do działania w dzisiejszej ekonomii chaosu niż dojrzalsi wiekowo przełożeni. Jakie więc jest pokolenie Y?

stereotyPy na temat y

Jeśli powiemy Igrekowi, że kiedyś nie było Internetu, usłyszymy pytanie: Przez ile minut? Potrafi on nie tylko zrozumieć SMS o następującej treści: „c u 2nite b4 11, thnx”, ale najczęściej sam tak pisze. Nie może uwierzyć, że kiedyś pieluchy były zrobione z mate-riału, a już ich pranie jest dla niego zupełnie niewy-obrażalne. Zna tylko świat z AIDS i nie wie, kiedy była Zimna Wojna, kim jest Jim Morrison czy Roger Waters albo Electric Light Orchestra. Pierwszy tele-fon komórkowy miał już w podstawówce i nie po-siadał odtwarzacza płyt kompaktowych.A jak Igreki są postrzegane przez starsze pokolenia? Tu warto się zatrzymać. Inność Igreków powoduje, że ich zachowania są często niezrozumiałe np. dla Iksów, interpretowane przez pryzmat „iksowski”, co tworzy wiele stereotypów:

§ Pokolenie Y jest NIELOJALNE – Igreki często „uciekają” od Iksów, gdyż Ci chcą nimi rządzić, a to po prostu niemożliwe! Igreki są nastawione na współpracę, na współtworzenie – Iksy chcą wydawać polecenia.

§ Pokolenie Y jest NIEODPOWIEDZIALNE – ta opinia powstaje często na podstawie zero-je-dynkowej oceny: Dostali zadanie i zamiast je zre-alizować, non-stop zawracają głowę pytaniami, ponadto wychodzą z pracy równo o 16:00, mimo że robota nie jest skończona. Ale skąd Iks ma wie-dzieć, że pozwalając Igrekowi zrobić to po swoje-mu, zwiększyłby szansę, że zadanie byłoby wyko-nane? Co prawda przy pomocy wielu znajomych, np. na Facebooku i Twitterze.

§ Pokolenie Y NIE LUBI MONOTONNYCH ZA-DAŃ – a kto lubi? Pokolenia BB i X rozumieją odpowiedzialność jako akceptację, że pewne rze-czy muszą być takie, jakie były zawsze. Szukanie elastyczności przez Igreka, przejawiające się m.in. w kwestionowaniu standardów i szukaniu gry-walizacji (czyli zabawy) dla starszych jest często niesubordynacją.

§ Pokolenie Y NIE LUBI SZTYWNYCH RE-GUŁ – a kto lubi? Przeważnie Niemcy lub Czesi (uwarunkowania kulturowe) i Ci, którzy w bra-ku zmian widzą stabilizację – czyli utopiści. Po-kolenie Y szuka zmian, wykorzystuje je, bawi się nimi. Dla nich świat to wielopłaszczyznowa rzeczywistość, wielowektorowa codzienność, ro-bienie kilku rzeczy naraz. Dlatego oglądając coś na Youtubie, jednocześnie sprawdzają Facebooka na smartfonie, jedząc frytki albo zdrowe mar-chewki i przysłuchując się rozmowie rodziców.

§ Pokolenie Y ma NIEREALISTYCZNE WY-MAGANIA FINANSOWE – oczywiście, że tak. Szczególnie, gdy na rozmowie kwalifikacyjnej… I tu opiszę historię mojej współpracy z grupą in-żynierów – budowlańców, kierowników budów dużej firmy deweloperskiej…

zbyt drogi igrek

W 2008 roku prowadziłem zajęcia menedżerskie dla piętnastoosobowego zespołu z dużej firmy de-weloperskiej. Tematem było zróżnicowanie pokoleń na rynku pracy. W pewnym momencie padło z mo-ich ust stwierdzenie:– Pokolenie Y ma wspólną cechę z pokoleniem Tra-dycjonalistów (Seniorów) – dla nich, w odróżnieniu od pokolenia X, pieniądz nie jest najważniejszy.

Wtedy jeden z uczestników, (umówmy się, że Piotr) w wieku około 50 lat, żachnął się, mówiąc:– To nieprawda! Oni są pazerni na pieniądze!– Proszę, rozwiń temat. Z czego wynika Twoja ocena? – spytałem.W jego głosie czuć było pewność siebie.– W zeszłym tygodniu przyszedł do mnie na rozmo-wę kwalifikacyjną inżynierek, taki zaraz po studiach. Zacząłem z nim rozmawiać. Spytałem na wstępie co potrafi.Wszedłem mu w słowo pytając:– Jeżeli on był zaraz po studiach, to przecież nic w praktyce nie potrafił?Na to nasz opowiadacz z ogromnym entuzjazmem rzucił:– No właśnie, nic!– No to po co pytałeś, jeżeli znałeś odpowiedź? Prze-cież to go tylko zdołowało!Budowlaniec szybko uciekł przed odpowiedzią na pytanie:– Dlatego zapytałem go, ile chce zarabiać.Wszyscy na sali byli ciekawi dalszych wydarzeń, więc spytałem:– No i co?A kierownik z wieloletnim doświadczeniem popra-wił się w krześle i z oznaką triumfu na twarzy wy-cedził:– Siedem i pół tysiąca złotych! Siedem i pół tysiąca! – powtórzył. – A Ty, Krzysztof, twierdzisz, że dla nich pieniądze nie są najważniejsze!– I co wtedy powiedziałeś?– Jak to co?! Spuściłem go po drucie!!!Jego twarz emanowała triumfem, jego podbró-dek uniósł się lekko w górę – Napoleon! Podsze-dłem do jego stołu i lekko nachyliłem się nad nim, po czym spokojnym głosem powiedziałem:– Mam dla Ciebie dwie informacje. Złą i bardzo złą. Którą najpierw chcesz usłyszeć?Patrzył na mnie lekko zaskoczony, więc ciągnąłem:– Ta zła jest taka, że z bardzo dużym prawdopodo-bieństwem zadziałałeś na szkodę firmy. Co prawda nieświadomie, ale istnieje niemała szansa, że odrzu-ciłeś kandydata, który mógł okazać się dobrym naryb-kiem, gdyż niczego się o nim nie dowiedziałeś.Piotr dalej milczał.– A druga, bardzo zła: to nie Ty go spuściłeś po drucie, ale on Ciebie!

– Dlaczego? – spytał zdumionym głosem. Więc kon-tynuowałem…– Jaka jest rynkowa pensja dla nowego inżyniera pra-cującego na budowie?Poruszył się, odpowiadając z wigorem:– No właśnie, o to mi chodzi! Na start na rynku pła-cą 3 – 3,5 tysiąca złotych. U nas kierownik budowy z dziesięcioletnim doświadczeniem zarabia 6.W jego głosie można było usłyszeć pewność, że licz-by mówią same za siebie. Wtedy zapytałem:– Piotrze, gdybyś przyjmował się do pracy wiedząc, że rynek oferuje 3 – 3,5 tysiąca, a chciałbyś dostać wyż-szą stawkę, np. 4 tysiące, to od jakiej sumy zacząłbyś ewentualne negocjacje?Chwilę się zastanawiał, po czym cicho rzekł:– No pewnie ze 4,5 tysiąca, może 4,3…– Też tak myślę – ciągnąłem swój wywód. – Pozwól, że Ci wytłumaczę, dlaczego to on zrezygnował z Ciebie i z pracy w Twojej firmie. Ponieważ jest Igrekiem, dla którego PODSTAWOWĄ KWESTIĄ JEST SAMORE-ALIZACJA, rozwój, możliwość działania w środowi-sku, gdzie może brać udział w procesach podejmowa-nia decyzji. Kiedy Ty zadałeś mu pytania: co potrafi oraz ile chce zarabiać – zorientował się, że w tej firmie nie ma szans na to, czego szuka każdy Igrek. Więc po-wiedział Ci taką sumę, abyś przypadkiem nie zapropo-nował mu pracy. Był błyskotliwy i kulturalny. Zamiast wstać i powiedzieć: do widzenia – dyplomatycznie zrobił z siebie wariata, abyś pozwolił mu spokojnie odejść w glorii przekonania, że to z nim coś jest nie tak!Piotr posmutniał na twarzy, a że był mimo wszyst-ko dojrzałym facetem, patrzył na mnie ze wzrokiem mówiącym: rozumiem już…Zakończyłem:– Dlatego, Panowie, rozmawiamy o pokoleniach. Po prostu się tego uczymy. Aby przyciągnąć Igreka, trzeba z nim rozmawiać o jego oczekiwaniach, o tym, co dla niego jest ważne i co rozumie pod pojęciami „rozwój i samorealizacja”. Wtedy jest duża szansa, że zaakceptuje Wasze 3,5 tysiąca.Igrek chce poczuć, że świat kręci się z nim, dla nie-go i z jego udziałem. To trudne do zaakceptowania przez Iksa, którego życiowe kredo brzmi: jeśli masz polegać na kimś, to tylko na sobie, a ufać nie można nawet sobie…

jak rozPoznać igreka

Igreki mają wiele cech, które – jeżeli przełożony ma świadomość możliwości ich wykorzystania –po-zwalają na doskonałe przystosowanie się do wymo-gów dzisiejszej ekonomii turbulencji – czyli chaosu i nielinearności. Jakie one są?Igreki dobrze czują się w chaosie – sami z pasją go tworzą! Dwa smartfony, Facebook i Google, praca na klawiaturze tableta czy komputera, oczywiście z muzyką w słuchawkach. Dlatego zajmowanie się kilkoma projektami czy zadaniami jednocześnie to dla nich normalka. Nie boją się zmian, gdyż ich codzienność to ciągłe skakanie z tematu na temat. Wiedzą jak wykorzystywać nowe technologie, aby zorganizować sobie pracę lepiej i bardziej optymal-nie. Uwaga! Bardzo szybko będą szukać rozwiązań w Internecie, a w szczególności w mediach społecz-nościowych. Włączą w to swoich znajomych albo znajdą nowych. Zorganizują się dosyć sprawnie. Oczywiście informacje dotyczące Twojego projek-tu znajdą się w „necie”, ale tego i tak nie unikniesz. W zamian dostaniesz kilka różnorodnych rozwią-zań, narzędzi czy procesów, dzięki którym szybciej osiągniesz wyznaczone cele! Baby Boomerzy i Iksy słysząc: „zadanie”, myślą o burzy mózgów lub „wuj-ku Google”. Igreki – o Facebooku albo po prostu o „wrzuceniu na neta”. Dlatego też podstawą współ-pracy z podobnymi osobami jest umożliwienie im szybkiego dostępu do informacji, co w dużej mierze oznacza media społecznościowe. Denerwowanie się na Igreka, że ma włączony Internet to denerwowanie się na rybę, że chce być zanurzona w wodzie. Od-mianą tego „wymogu” jest szybki, stały dostęp do in-formacji wewnątrz organizacji, czyli posiadanie ja-kiejś odmiany intranetu lub jakiejkolwiek platformy komunikacji wewnętrznej. Inną składową tego obszaru jest możliwość pracy z dowolnego miejsca – a więc mobilność. Dla przełożonego ze starszego pokolenia to obawa utraty kontroli nad tym, co robi Igrek. Cóż… I tak Igreka nie upilnujesz, więc lepiej dać mu swobodę i jego zabawki. Bo on nie będzie pracował zdemotywowany – po prostu zrezygnuje z pracy! Wrzuci info na net i zaraz poszuka sobie czegoś innego… A informacja o Twojej firmie do-trze do świata szybciej niż Ty do domu.

komPetencje i wiedza Przełożonego igreka

Podstawą stylu zarządzania Igrekiem jest partner-skie, partycypacyjne podejście. Igrek musi poczuć się częścią zespołu i mieć poczucie wpływu na to, co dzieje się, jeżeli chcesz z niego zrobić wydajnego podopiecznego. Mało tego, Igrek potrzebuje pewnej autonomii w podejmowaniu decyzji w ramach swo-jego zespołu. Jednocześnie – mimo, że dąży do dużej

samodzielności – jego mentalne podejście nie opie-ra się na iksowskim założeniu: „Zadanie wykonać, o problemach nie meldować”. Wprost przeciwnie. Igrek potrzebuje częstej informacji zwrotnej i do-stępu do przełożonego, aby być zmotywowanym, musi wiedzieć tu i teraz, czy to, co robi jest dobre czy złe. Ta cecha może bardzo drażnić starszego prze-łożonego, gdyż wygląda to tak, jakby miał niańczyć pracownika. Praca zespołowa dla środowiska Igre-ków to świat ciągłej wymiany informacji, stymulacji emocjonalnej, wsparcia, kontestacji decyzji, usta-lonych procesów czy nawet celów. Przez przełożo-nych jest to często traktowane jako impertynencja młodych, zadzieranie nosa i brak przygotowania do życia (nie mówiąc o braku respektu dla star-szych). To niedobra interpretacja. Igrek nie uznaje świętości typu: szacunek dla zdania starszych – i nie wynika to z braku kultury. To po prostu inna kultu-ra. Dla Igreka fakt jest faktem, logika – logiką. Jest on częścią społeczeństwa, jednym z jego członków, równych pod względem praw. I już. Swoją drogą, zazwyczaj pytam starszych menedżerów: A Twoje dziecko zachowywało się w stosunku do Ciebie jako nastolatek, tak jak Ty w stosunku do swoich Rodzi-ców? Zazwyczaj reakcją jest milczenie, pełne uświa-domienia sobie, że świat szybko się zmienia.Niestety, potrzeba ciągłej komunikacji i feedbacku wynika także z pewnej słabości Igreków: NIE PO-TRAFIĄ DZIAŁAĆ PROJEKTOWO. Ich solą życia jest skakanie z tematu na temat, szukanie stymulacji w zmienności, przeskakiwanie w ciągu jednej godzi-ny w smartfonie przez 8 różnych aplikacji, wysyłanie 12 SMS-ów, odczytanie w międzyczasie 27 postów i jednoczesne kreowanie rozwiązania dla wyzwania, nad którym pracują. Nie sprzyja to generowaniu umiejętności konsekwentnej realizacji jakiegoś cią-gu działań – tak jak to jest w projektach. Działanie linearne dla Igreka to nuda i demotywacja. Dlatego istotną kompetencją przełożonego takiego „zwierzę-cia chaosu” jest zlecanie mu zadań krótkich, z nie-długimi deadlinami i nieustanne stymulowanie jego zaangażowania. To trudne. Szczególnie, że kompe-tencja ta nie może istnieć w izolacji. Styl zarządzania, planowanie pracy i rozdział zadań, sposób rozlicza-nia – wszystko musi wspomagać filozofię delego-wania krótkich tematów. To jedna z największych barier do pokonania dla osób zarządzających dzisiaj.

bez igreków w nowej rzeczywistości

Zasadniczym elementem systemu wartości pokole-nia Y jest partnerskie podejście w konwencji wielo-kierunkowej i nieograniczonej komunikacji. Igrek jest wyczulony na poszanowanie jego systemu war-tości w ogóle oraz na dobrą atmosferę pracy. Żadne pieniądze nie zatrzymają go w miejscu, gdzie traktu-ją go źle lub ignorują. Igrek jest trochę jak dziecko, które szybko się nudzi i traci motywację do działania, jeśli nie poświęca się mu uwagi. Z pracy z wieloma menedżerami, zarówno w małych, jak i ogromnych firmach, wynoszę następujące doświadczenie: więk-szość menedżerów starszego pokolenia emanuje irytacją, że młodzi pracownicy wymagają aż takie-go dbania i tak bezwzględnie nie akceptują starego (nie wspominając już hierarchicznego), ale nawet projektowego czy procesowego podejścia do rzeczy-wistości. Postrzegają to jako niesolidność, nijakość, nieprzygotowanie do życia etc. Mówię wówczas: „OK, poszukaj innych pracowników”. Oni na to: „Ale innych nie ma! ” Odpowiadam więc krótko: „To albo zamknij firmę, albo naucz się pracować z Igrekami”. Brutalnie logiczne przedstawienie tego tematu dzia-ła jak kubeł zimnej wody, ale działa. Istnieje jeszcze dodatkowy aspekt, o którym trzeba pamiętać. Gdyby menedżer znalazł pracowników jedynie ze starszego pokolenia, także miałby ogromny problem. Ekono-mia turbulencji, ciągłych zmian, wielowektorowość działań, chaos rynkowy i konieczność planowania nielinearnego wymagają innych kompetencji i stylu działania, niż posiadają pokolenia BB czy X. A dosko-nale przystosowane do tej rzeczywistości jest właśnie pokolenie Y. Należy więc się uczyć i zmieniać, sza-nowny Prezesie czy Dyrektorze!

charakterystyka igreka

Igreki szybko rozszyfrują fałsz czy grę. Chcą otwar-tości, autentyzmu i szczerości. Przepływ informacji

między pracownikami jest natychmiastowy. Wyła-pią wszystko i… powiedzą Ci o tym. Piszą krótkie (120 – 140 znaków), proste informacje i takie też lu-bią otrzymywać. Wyślą link, gdzie możesz poczytać na dany temat – jeśli jesteś zainteresowany. Wycho-wani na ikonkach, komiksach i grach komputero-wych, oczekują prostego, klarownego i ATRAKCYJ-NEGO przekazu, często używając i oczekując humoru. Ironia jest ich stylem komunikacji, bo gdy czegoś nie akceptują, natychmiast dają o tym znać.Igrek to człowiek kreatywny, jeśli ma świadomość, że jego praca ma znaczenie. Zapewnij mu więc dużą elastyczność i powiąż działanie firmy czy Twojego działu z pojęciem „odpowiedzialności społecznej”. Niesegregowanie śmieci to dla Igreka dyskwalifika-cja. Jeśli jego praca lub jej wyniki zawierają w sobie elementy wpływające na „polepszenie świata” – w to mu graj!Nie oczekuj od Igreków zaawansowanych umie-jętności technologicznych. Upraszczaj im wszyst-ko, co stoi na ich drodze albo pozwól im uprościć. Pozwól im działać w zespołach. Tu kolejna uwaga o inności. Pokolenie Y nie potrafi pracować siedząc na wprost siebie i rozmawiając. Możemy to zauwa-żyć w kawiarni lub w parku, kiedy się spotykają. Każdy ma w ręku jakiś nośnik elektroniczny, często milczą lub zdawkowo przekazują sobie informacje skrótami, nie patrząc na siebie. Dlatego pracy w ze-spole w rozumieniu „rozmawiania” trzeba ich uczyć, podobnie jak pisania. Nie potrafią tworzyć raportów – denerwują się, gdyż wymaga to od nich postawie-nia więcej niż 140 znaków.Szanowny menedżerze! Przed Tobą duże wyzwanie. Jeśli podejdziesz do niego z otwartością i świado-mością, że nie ma innego wyjścia – będzie łatwiej. Otwórz się na pokolenie, które niedługo będzie do-minować na rynku pracy. Minimalizuj bariery, oczy-wiście z zachowaniem zdrowego rozsądku. A co nim jest w tym przypadku? Nie wiem. Omów to z Igreka-mi w swoim dziale. Nie musisz twarzą w twarz. Wy-starczy smartfon czy inna platforma komunikacji.

denerwowanie się na igreka, że ma włączony internet to denerwowanie się na rybę, że chce być zanurzona w wodzie.

Krzysztof Sarnecki – Prezes zarządu. Partner QUEST Change Managers. Przedsiębiorca.Konsultant strategiczny, zawodowy negocjator, trener biznesu i coach. Ekspert w zakresie budowania przewagi rynkowej firm, marketingu i sprzedaży. Twórca wielu nowoczesnych konceptów i narzędzi biznesowych, w tym pierwszej na świecie nielinearnej inżynierii sprzedaży – V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of illinois, The UiC institute for Entrepre-

neurial Studies w Chicago i programu MBA w Lake Forest Graduate School of Management (Lake Forest, illinois).

Wizualne zarządzanie wynikami (ang. Performance Visual Ma-nagement, w skrócie: PVM) zwane popularnie zarządzaniem wizualnym (ang. Visual Management) zdobywa w Polsce co-raz więcej entuzjastów, którzy widzą w nim skuteczną metodę szybkiego reagowania na pojawiające się problemy na każdym szczeblu zarządzania firmą. Nowoczesne przedsiębiorstwa za-czynają zauważać, że na pewno nie jest to kolejna technika ra-portowania, ale też bezinwestycyjna metoda angażowania i mo-tywowania pracowników do ciągłego doskonalenia.W obecnym świecie efektywne zarządzanie procesem produk-cyjnym czy usługowym wymaga szybkiego dostępu do infor-macji o statusie jego realizacji. Dlaczego? By szybko reagować na pojawiające się odstępstwa, bo koszt ich przeoczenia lub zi-gnorowania bywa bardzo duży. Pozornie wydaje się, że dzięki nowoczesnym technologiom dostęp ten jest łatwy, jak nigdy wcześniej. Jednak natłok wiadomości importowanych licznymi kanałami powoduje, że w tym gąszczu priorytetowe informa-cje giną, nie docierają do właściwego odbiorcy lub są po prostu nieczytelne. Dlatego też firmy potrzebują dostępu do przeka-zów prostych, zrozumiałych dla szeregowych pracowników i, co ważne, pozwalających na ich jednoznaczną, natychmiastową interpretację. To właśnie wizualne zarządzanie wynikami jest odpowiedzią na powyższe wyzwanie.

istota PVm

Wizualne zarządzanie wynikami jest jednym z narzędzi Lean Management, mającym za zadanie zapewnienie efektywnego funkcjonowania mechanizmu ciągłego doskonalenia, ukierun-kowanego na cele organizacji.Celem PVM jest więc przedstawienie, w możliwie jak najkrót-szym czasie, informacji o odstępstwach od normy, co pozwala jak najszybciej zareagować i rozwiązać zauważony problem. Dzięki temu można szybko nie tylko „gasić pożary”, ale skutecz-nie likwidować marnotrawstwa, reagować na sytuacje awaryjne tak, by się nie powtarzały oraz monitorować skuteczność i efek-ty naszych działań doskonalących.Wizualne zarządzanie wynikami często kojarzone jest z bliską mu praktyką Lean Management, skupiającą się na wizualizacji miejsc pracy, w efekcie czego powstaje tzw. Visaul Factory. Fa-bryka, która dzięki wizualnym znakom jest „czytelnym” miej-scem pracy, gdzie zminimalizowane zostają ryzyka wypadków, strat, pogorszenia jakości itp. Dzieje się to dzięki odpowiednio oznaczonym miejscom pracy, składowania surowca, wizualnym i dźwiękowym sygnałom o awariach, narzędziowym tablicom cieni. PVM oczywiście pełnymi garściami czerpie z bogactwa wizualnej fabryki, ale to coś więcej – w jej strukturze jest miej-

wizualne zarządzanie wynikami

Czy znacie sytuację, gdy menedżer, dowiadując się o gorszym wyniku lub problemie, myśli sobie lub głośno pyta: Dlaczego o tym nie wiedziałem? Czemu nikt wcześniej nie zadziałał? Dlaczego o wszystkim dowiaduję się z raportu, gdy już za późno na reakcję? Dlaczego pracownicy, choć potrafią, sami nie rozwiązali problemu? Odpowiedź jest prosta: z powodu braku wizualnego zarządzania wynikami nikt nie czuł potrzeby zajęcia się kłopotem („bo zawsze tak było”). Może nie został odpowiednio zmotywowany lub nawet go nie zauważył.

Andrzej Biziuk

Celem PVM jest przedstawienie informacji o odstępstwach od normy, co pozwala jak najszybciej zareagować i rozwiązać zauważony problem…

Metoda motywowania i angażowania pracowników w działania doskonalące

sce na angażowanie i systematyczne rozwiązywanie problemów przez pracowników, których obszaru problem dotyczy.Z wizualnym zarządzaniem wynikami możemy spotkać się we wszystkich gałęziach gospodarki – jego zastosowanie jest skuteczne zarówno w branży usługowej, informatycznej czy dystrybucyjnej, a przede wszystkim w branży produkcyjnej. Również w życiu codziennym mamy do czynienia z PVM, cho-ciaż jako nieświadomi, a jednak aktywni uczestnicy. Najbardziej klasycznym przykładem jest sygnalizacja świetlna na skrzyżo-waniu czy tablice informujące o zmieniających się warunkach pogodowych lub czasowych utrudnieniach na autostradzie. W tych codziennych sytuacjach prezentujemy rutynę, czyli możliwie szybko reagujemy na zmieniający się wynik (np. kolor światła na skrzyżowaniu) lub szukamy rozwiązania zaistniałego problemu (np. po informacji o korku na drodze).Istotą PVM jest tzw. zarządzanie uczestniczące, czyli regularne spotkania pracowników przy tablicach wizualnych z udziałem ich przełożonego. Bardzo często managerowie ograniczają się do wprowadzenia tablic z wynikami uznając, że nie potrzebują wsparcia pracowników. Wtedy nie możemy mówić o PVM, a je-dynie o wizualnym sposobie raportowania w formie „gazetki ściennej” do poczytania dla chętnych.

dlaczego warto?

Wszystkie odpowiedzi zawierają wspólny element – różne od-miany słowa SZYBKO. Wizualizujemy więc wyniki, żeby:

§ każdy zainteresowany miał do nich SZYBKI dostęp, § każdy, kto ma wpływ na wyniki, SZYBKO widział efekty

i mógł SZYBKO zareagować na odstępstwa, § efekty działań były SZYBKIE oraz rzeczywiście i systema-

tycznie monitorowane.Wizualne zarządzanie wynikami nie tylko ułatwia manage-rom ustalanie priorytetów i optymalizuje ich czas pracy oraz pozwala im delegować zadania, ale też inicjuje rzeczywistą wy-mianę doświadczeń i mobilizuje zespół do osiągania celów oraz wspólnego rozwiązywania problemów.Często spotykam się z sytuacją, że w polskich firmach, które są filiami organizacji z Europy Zachodniej, managerowie zaczyna-ją wdrażanie zmiany od wprowadzenia wizualnego zarządza-nia wynikami. Dlaczego? Bo niskim nakładem finansowym mogą szybko poprawić podstawowe wskaźniki bezpieczeń-stwa, jakości, czasu realizacji zamówień klienta, strat na efek-tywności, a w konsekwencji obniżać koszty i budować przewa-gę na konkurencyjnym rynku. W istocie wdrożenie PVM jest bezinwestycyjne, tj. nie wymaga dokonywania zakupu maszyn,

urządzeń czy drogich narzędzi. Tablice wizualne są drobnym kosztem, mogą być wykonane z posiadanych w firmie materia-łów. Wyniki można wpisywać ręcznie bezpośrednio na nich lub doczepiać na karteczkach post-it czy kartkach zwykłego papie-ru do drukarek. Jeśli zdarzają się inwestycje, to najczęściej w na-rzędzia pomiarowe – w przypadku braku możliwości innego, prostszego sposobu gromadzenia danych.

know-how wizualizacji

Właściwie nie ma obszarów czy działów organizacji, w których wprowadzenie tablic wizualnego zarządzania byłoby pozbawio-ne sensu. Mogą zawisnąć przy maszynach na hali produkcyjnej, oddziałach bankowych i w gabinetach zarządów korporacji.Poprawnie zastosowane PVM wymaga wytyczenia prostej, lo-gicznej ścieżki wdrożenia, które można zrealizować na wybra-nym obszarze firmy nawet w kilka dni: począwszy od budowy piramidy celów, poprzez zdefiniowanie miar i wskaźników, pro-jektowanie tablic wizualnych po ustalenie standardu rozwiązy-wania problemów i zasad ich eskalacji. Niezbędne jest też – czę-sto traktowane jako nieistotne – określenie zasad prowadzenia szybkich spotkań przy tablicach oraz przygotowanie zespołu do planowania działań doskonalących. Ostatni etap wdrożenia PVM to monitoring i doskonalenie systemu.Najbardziej klasycznym sposobem prezentowania wyników na tablicy jest zastosowanie modelu SQCDEP, który grupuje wskaźniki w kilku podstawowych obszarów doskonalenia:

§ S (skrót od ang. safety) – bezpieczeństwo, § Q (ang. quality) – jakość, § C (ang. cost) – koszt, § D (ang. deliveries) – dostawa, § E (ang. efficiency) – efektywność, § P (ang. people) – ludzie.

Często polskie firmy próbują stworzyć własny model np. zawie-rający wskaźniki, które będą skrótem od pierwszych liter na-zwy organizacji. Czy taka adaptacja jest dobra? Jak najbardziej, bo pozwala pracownikom utożsamiać się z wypracowanymi i zrozumiałymi dla nich obszarami skupienia celów firmy. Nie traktują wdrożenia jak kopii obcego im, narzuconego odgórnie systemu.Istotne jest przygotowanie spójnego programu implementacji PVM na wszystkich poziomach organizacji tak, by można było śledzić wyniki od najniższego do najwyższego szczebla firmy. W produkcji popularne jest wykorzystanie 3 poziomów mo-nitorowania wyników komunikacji i spotkań przy tablicach (patrz rys. 1).

Poziom 1 – tablice operatorów na produkcji (na „gemba”) i spotkania szeregowych pracowników z liderami produkcji. Tablice te zawierają zazwyczaj wskaźniki wyliczane za pomocą prostych operacji matematycznych (zazwyczaj wyłącznie doda-wania i odejmowania) Ewentualne bardziej złożone wskaźniki są kalkulowane przez systemy automatycznego gromadzenia danych z linii/stanowisk. Najczęściej informacje na tablicy do-tyczą: realizacji planu i możliwych przyczyn braku jego realiza-cji (np. przestoje planowane i nieplanowane, czas przezbrojeń, zgłoszenia awarii/usterek), obecnych pracowników, planowa-nych szkoleń stanowiskowych, pozostałych zgłoszonych po-mysłów i statusu ich realizacji, pracowników zaangażowanych w działania doskonalące o zasięgu międzyobszarowym lub międzydziałowym.Poziom 2 – tablice liderów poszczególnych obszarów i spo-tkania z kierownikiem. Tutaj umieszczane są wskaźniki agre-gujące dane z obszarów, które stanowią główne wyzwania dla firmy. Będą zawierać również wyniki i wnioski dotyczące pod-ległego kierownikowi działu (np. realizacja planu wyrażona procentowo, poziom awaryjności maszyn, procent czasu po-święcony na przezbrojenia maszyn, poziom jakości wyrażony procentowo, przyczyny opóźnień w realizacji planu w postaci np. „TOP5 przyczyn”). Wyniki wskazują obszary do doskonale-nia: wewnątrz, lecz także poza nim (aby kierownik mógł przyjąć eskalację i przekazać do innego działu).Poziom 3 – spotkania przy tablicy kierowników działów z managerem. Na tym poziomie zazwyczaj analizowane są wskaźniki operacyjne (KPI), a także finansowe pozwalające po-dejmować decyzje zarządcze i przeliczać je, po prostu, na pie-niądze. Mogą dotyczyć jakości produkcji (np. wartości produk-tów dobrej jakości w stosunku do wartości całej produkcji), personelu (np. liczba pracowników na zwolnieniach lekarskich

w wybranym okresie), produktywności (np. poziom sprzedaży wobec zatrudnienia) czy jakości obsługi klienta (np. termino-wość realizacji w stosunku do liczby zamówień).

co warto wizualizować?

Podstawowym elementem tablicy są oczywiście zwizualizo-wane miary (te na poziomie 1, wymagające dodawania i odej-mowania) i wskaźniki (wymagające już mnożenia i dzielenia), wyznaczone dla nich cele i, skorelowane z celami, wyniki. Ele-menty niezbędne, ale będące tylko podstawą najważniejszej części tablicy, dotyczącej rozwiązywania problemów.Konieczne jest przedstawienie statusu działań oraz informa-cja na temat tego, kto je wykonuje. Ponadto na tablicach często spotykamy okresowe pomiary skuteczności rozwiązywania problemów, statusy akcji doskonalących (tzw. kaizenów), komunikaty dnia i sugestie pracowników (bezpośrednio niezwiązane z celami, ale obserwacjami tego, co dzieje się w ich otoczeniu). Te elementy upewniają pracownika, iż nie jest tylko trybikiem w maszynie zaprogramowanej na osiąganie celów, ale podmiotem wizualnego zarządzania wynikami.

jak stworzyć tablicę?

Wbrew pozorom budowa tablicy wizualnego zarządzania wy-nikami nie jest skomplikowanym zadaniem. Ważne, by kiero-wać się kilkoma prostymi zasadami. Powinna być: czytelna i jak najprostsza, pokazywać bieżącą sytuację, dać możliwość ręcz-nego nanoszenia wyników, wisieć w miejscu łatwo dostępnym i widocznym dla wszystkich oraz takim, które umożliwia swo-bodne omówienie wyników.Najważniejsze jednak, w projektowanie zaangażowani byli przedstawiciele działów, których ona dotyczy. Tylko wtedy pra-cownicy w pełni zrozumieją wartość PVM, będą utożsamiać się z przygotowanymi wskaźnikami i angażować się w doskonale-nie.

rys. 1. 3 poziomy zarządzania wizualnego

Liderzyi operatorzy(Gemba)

Kierownicyi liderzy zespołów

Zarządi kierownicy działów

Właściwie nie ma obszarów czy działów organizacji, w których wprowadzenie tablic wizualnego zarządzania byłoby pozbawione sensu.

sPotkania – jak długo?

Spotkania przy tablicach mogą trwać krótko (codzienne 5-mi-nutówki na poziomie operatorzy – lider) lub nieco dłużej (np. 30-minutowe spotkania liderów z kierownikiem). Spotka-nia osób z wyższego szczebla (kierowników działów z szefo-stwem) zawrą się w 30‒60 minutach. Nie są to dyskusje, pod-czas których rozwiązujemy problemy, ale czas wykorzystany na ustalenie i monitorowanie wytyczonej ścieżki.Metodą pozwalającą na przeprowadzenie efektywnych dys-kusji w tak krótkim czasie jest przygotowanie agendy spotka-nia. Jego przykładowy przebieg: najpierw informacje „z góry”, raport z podjętych działań, następnie wiadomość o bieżących wynikach i ich prezentacja na tablicy, omówienie zaistniałych problemów, stworzenie zespołów wydelegowanych do ich roz-wiązania oraz działań priorytetowych. Spotkanie zakończone wysłuchaniem sugestii pracowników.

Prostota na usługach nowoczesności

Wizualne zarządzanie wynikami nie wprowadza rewolucyj-nych zmian w funkcjonowaniu firmy, ale zwykle stanowi rewo-lucję w sposobie komunikacji. Nie jest to też nowa, odkrywcza metoda i na pewno wiele przedsiębiorstw używa wybranych elementów PVM, ponieważ wynikają one z logiki efektywnego doskonalenia procesów produkcyjnych i usługowych. Jednak-że tylko konsekwentne stosowanie odpowiednio wdrożonego PVM jako spójnego systemu pozwala nie tylko szybko wy-krywać nieprawidłowości w procesie, ale też korygować błędy i owe procesy doskonalić. Stąd też dzisiaj wizualne zarządzanie wynikami jest kluczowym elementem tworzenia nowoczesnej firmy o wysokiej kulturze organizacyjnej, potrafiącej skutecznie budować i wykorzystywać potencjał pracowników do angażo-wania ich w ciągłe doskonalenie.

Andrzej Biziuk – trener i konsultant, dyrektor zarządzający, LeanQ Team Sp. z o.o.W ciągu ostatnich lat lider i konsultant projektów szkoleniowych i warsztatów z zakresu motywacji pracowników i zarządzania zespołem, organi-zacji pracy liderów produkcji, negocjacji oraz treningu trenerów. doświadczenie zawodowe i doradcze zdobywał w firmach usługowych, produk-cyjnych i handlowych z branży m.in. kosmetycznej, papierniczej, poligraficznej, dystrybucyjnej oraz FMCG. Specjalizuje się w narzędziach miękkich wspomagających wdrożenia Lean Management z wykorzystaniem Wizualnego zarządzania Wynikami (PVM), Training Within industry (TWi) oraz

Kaizen. Współtwórca edukacyjnych programów szkoleniowych: Akademia Lean Managera oraz Szkoła Lidera Produkcji.

istotne jest przygotowanie spójnego programu implementacji PVM na wszystkich poziomach organizacji tak, by można było śledzić wyniki od najniższego do najwyższego szczebla firmy.

48 ❙ ZARZąDZANIE ❙ Production Manager

Wspiera edukację dzieci

Fundacja im. Stefana Szolc - RogozińskiegoSerce dla AfrykiKRS 0000508865konto nr 24 1090 2398 0000 0001 2990 1356

fundacja@sercedlaafryki.comtel. +48 784 015 056

www.sercedlaafryki.com

w Kamerunie, Republice Środkowej Afryki i Czadzie

Kiedy zdarza mi się prowadzić warsztaty dla me-nedżerów w ramach uruchomienia programu Six Sigma, proszę często, aby wypisali na karteczkach działania, które ich zdaniem są wówczas niezbęd-ne. Co na nich się pojawia? Jest dużo o szkoleniach Black Belt/Green Belt, wyborze projektów, wyborze liderów, budowaniu infrastruktury, przeglądach, ocenie wyników, planowaniu, obliczonym zwrocie z inwestycji etc. Natomiast jeden najistotniejszy ele-ment jest najczęściej pomijany. Ale o tym za chwilę.

fiksacja kosztem człowieka

Na czym najczęściej się fiksujemy? Fiksujemy się na: § statystyce… § na tym, że p-value ma być mniejsze lub większe

od 0,05 § ilości Black Beltów… § narzędziach, projektach, wynikach… § na MiniTabie, Excellu, a w najgorszym wypadku

na Power Poincie, który czasami, jak powiedział Steve Jobs, „jest narzędziem wzajemnego oszuki-wania się”.

Bynajmniej nie chcę napisać, że powyższe elementy nie są istotne, ale fiksacja polega na tym, że przykła-damy do czegoś zbyt dużą uwagę i odbywa się to – a to ważne – kosztem czegoś innego. Czego? Tego, co najważniejsze, czyli człowieka.

Przypomina mi się tutaj pewna rozmowa, którą od-byłem z przypadkowo poznanym w hotelowej sau-nie starszym panem. Mój rozmówca, jak się później okazało, pracownik jednej z firm motoryzacyjnych, zaczął żalić się (ciężko wzdychając) na różne patolo-gie w swojej pracy.– Oj panie… Czegóż to oni nie wymyślą… Tyle lat pracuję, ale takich głupot jak teraz, to nigdy nie wi-działem!Wrodzona ciekawość nie pozwoliła mi nie dopytać:– O co konkretnie chodzi?– Panie… Szkoda gadać, nawet by pan nie uwierzył.Po chwili jednak, z większą otwartością zaczął opo-wiadać o swoich kłopotach:– …bo widzi pan, pracuję przy maszynach. I wia-domo, co rusz trzeba coś dokręcić, regulować czy coś podobnego. Człowiek zawsze miał przy sobie jakieś podstawowe narzędzia: wkrętak, młotek, kombinerki. Ale teraz nie! Przyszedł taki młody [tutaj padł epitet, którego nie zacytuję] i mówi mi, że nie mogę ze sobą mieć tych narzędzi! Że mi nie wolno. Że wszystko ma od teraz swoje miejsce: to ma leżeć tu, a to tam… I wie pan co – ale w to pan nie uwierzy – on mi nawet na takiej tablicy obrysował, jak głupkowi, młotek – że ma być tu, a nie gdzie indziej. Panie… Co to się teraz porobiło…

sPosób to nie cel, czyli kilka słów

o fiksacjiTo ostatnia opowieść cyklu. Warto chyba zacząć więc od jakiejś pointy. Do tej pory dużo było o kierowaniu programem, przywództwie, planowaniu, konsekwencji i o tym, że Black Belt powinien pracować na etacie. W ostatnim odcinku nieco z innej beczki: czego się nie robi, nawet gdy się dużo działa. Innymi słowy – o powierzchowności wdrażania programu. Ślepocie. Pomijaniu albo inaczej – o fiksacji. Fiksacji na sposobie.

six sigma po ciemnej stronie mocy – odc. 6.

KamiL Torczewski

Fiksacja – uporczywe nawracanie do pierwotnej hipotezy, choćby okazywała się błędna.1

1 – Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych władysława Kopalińskiego

…praktyki 5S to nie tablice cieni, ale określona mentalność i ugruntowane zachowania.

W trakcie rozmowy wyobrażałem sobie jak na jed-nej z dużych konferencji na temat Lean, któryś z me-nedżerów owej firmy z dumą prezentuje tablice cie-ni, opowiadając o wspaniale wdrożonym systemie 5S. Powyższa historia to dla mnie dobitny przykład tego, co nazywam fiksacją na sposobie – kiedy staje się on celem i przesłania istotę sprawy. Bo prakty-ki 5S to nie tablice cieni, ale określona mentalność i ugruntowane zachowania. Podobnie Six Sigma to nie Black Belci (albo nie tylko Black Belci). A co?

nie to jest celem

Oczywiście ilu ekspertom zadamy pytanie: Co to jest Six Sigma? – tyle różnych odpowiedzi uzyskamy: sposób doskonalenia biznesu, program wsparcia realizacji strategii, narzędzie do rozwiązywania pro-blemów etc. Mnie, wśród tych wszystkich słysza-nych przez lata definicjach, ujęła jedna, która padła kiedyś na naszej konferencji. Jeden z zaproszonych do panelu eksperckiego dyrektorów powiedział, że dla niego Six Sigma to: „Stan umysłu, w którym de-cyzje biznesowe podejmowane są w oparciu o liczby, dane i fakty”. Stan umysłu… Co to oznacza? Gdzie tu DMAIC? Gdzie MiniTab? Docieramy do sedna…Czy wyobrażacie sobie państwo program Six Sigma, w którym nie funkcjonuje ani jeden Black Belt lub nie realizuje się choćby jednego „projektu Six Sigma”? W którym nikt nie wie, co to DMAIC? Kie-dyś byłaby to dla mnie abstrakcja. Dzisiaj, po kil-kunastu latach pracy z tym tematem, to docelowy ideał. Bo tak na prawdę, koniec końców, nie o Black Beltów i nie o projekty chodzi (też nie o MiniTaba czy to nieszczęsne p-value). Jeśli spojrzeć na wdra-żanie programu w długiej perspektywie czasu, celem jest coś zupełnie innego. Chodzi właśnie o pomi-jany, kluczowy element – unikalną kulturę organi-zacji, w której najtrudniejsze problemy biznesowe rozwiązywane są w sposób systematyczny i zawsze w oparciu o liczby, dane i fakty. A Black Belci, DMA-IC, Six Sigma Champion i wszystkie wątki, o których do tej pory pisałem? To jedynie sprawdzone sposo-by. Ale uwaga – SPOSÓB TO NIE CEL. Mylenie tych dwóch rzeczy niemal zawsze prowadzi do kłopotów.Przykładem może być wiele wdrożeń programów doskonalących, w których tak się dzieje: przeszkolić 20 Black Beltów, zrealizować 100 projektów DMAIC (lub A3, 8D, PDCA… – wstaw cokolwiek), ustano-wić tablice cieni, zmapować wszystkie procesy itd. Pozostaje pytanie: Po co to wszystko robimy? Jaki jest prawdziwy cel?

karykatura kultury zmiany

Niedawno przy kolacji znajomy konsultant powie-dział: „Mądre firmy niekoniecznie są purystami tej czy innej metodyki. Uczą się ich, poznają, a potem

używają twórczo do realizacji prawdziwego celu, czyli wzrostu biznesu”. A ten długofalowo jest moż-liwy jedynie wówczas, kiedy jesteśmy w stanie zmie-niać nie tylko procesy w ich widocznej, fizycznej, namacalnej formie, ale też kształtować właściwe postawy i zachowania ludzi w organizacji. Innymi słowy – budować kulturę wspierającą proces zmian. Jeśli zaniedbamy element ludzki, nasi pracownicy i tak dostarczą nam „wyników”: poprawią wskaź-niki, zrealizują projekty, rozwiążą problemy (zgaszą pożary), a wszystko na zasadzie – „Ma być? To bę-dzie!”. To, co w środku, co niewidoczne często jednak rozczarowuje. Na scenie wygląda jak piękny portret, ale w kuluarach – widzimy, że to karykatura, która powstaje, gdy ludzie uczestniczący w zmianie doko-nują jej bez przekonania. To „przekonanie” samo się nie zadzieje. Trzeba nad tym popracować, coś zrobić, zaplanować.

człowiek Przegrywa z Programem

Mam propozycję – przypomnij sobie ostatnią dużą zmianę, którą wdrażałeś (prywatnie/zawodowo – nie ma znaczenia) i zadaj następujące pytania:

§ Czy/jak zadbałeś o zbudowanie potrzeby pilności wprowadzania zmian?

§ Czy/jak zadbałeś o komunikacje wizji zmiany, którą chcesz wprowadzić?

§ Czy/jak zadbałeś o identyfikację ewentualnych obaw i jak zostały one zaadresowane?

§ Czy/jak zadbałeś o radzenie sobie z oporem (na-turalną reakcją każdego zdrowego organizmu na zmianę)?

§ Czy/jak zadbałeś o adekwatne (czyli około trzy-krotność tego, co wydaje się wystarczające) wsparcie w procesie zmiany?

§ Czy przychodzi Ci do głowy jeszcze jakieś pyta-nie?

Kultura, którą nazywamy Six Sigma sama się nie zbuduje. Fiksując się na narzędziach i projektach, malujemy karykaturę. Powstaje ona wtedy, gdy CZŁOWIEK przegrywa z PROGRAMEM (nie tylko Six Sigma, dowolnym innym – możemy tu wstawić Lean, ISO 9001, Kaizen etc.). Liczą się wówczas tylko zadania i ich wykonanie. A gdzie w tym wszystkim pan Adam Kowalski? Co myśli? Czym dla niego jest program? Co mówi o nim kolegom? O to nikt nie pyta… bo, w ogóle: Kto to jest ten Kowalski?Czego mi we wdrażaniu programów najbardziej brakuje? Partycypacji. Partnerstwa. Słuchania. In-terakcji. Wymiany. Uznania. Życzliwości. Empatii. Uważności. A czasem też choćby odrobiny poczucia humoru. Gdy to wszystko skasujemy, zostaną tyl-ko projekty i narzędzia – stanie się to, przed czym chciałem w niniejszym artykule przestrzec – spo-soby pomylą się nam z celami. A to już nie będzie śmieszne.

Mądre firmy niekoniecznie są purystami tej czy innej metodyki. Uczą się ich, poznają, a potem używają twórczo do realizacji prawdziwego celu, czyli wzrostu biznesu.

Kultura, którą nazywamy Six Sigma, sama się nie zbuduje. Fiksując się na narzędziach i projektach, malujemy karykaturę.

Karykatura powstaje, gdy CzŁOWiEK przegrywa z PrOGrAMEM

KamiL Torczewski – współwłaściciel Akademii Białego KrukaJeden z pomysłodawców i współtwórców Akademii Six Sigma – pierwszej w Polsce instytucji kształcącej Six Sigma Black Belts. Absolwent Politechniki Wrocławskiej (2001 r.), kierunku zarządzanie systemami produkcji, specjalizacja: zarządza-nie jakością, absolwent „iSrU Six Sigma Black Belt Programme” (2003 r., University of Newcastle). Od 2003 roku aktywny trener/konsultant/coach (ma za sobą ponad 4500 godzin szkoleń i konsultacji zrealizowanych w pracy z menedżerami i zarządami firm różnych branż w Polsce i za granicą). Autor ponad 30 publikacji dotyczących Six Sigma i doskonalenia

procesów.

Przyzwyczailiśmy się już, że nasi rodacy opuszczają kraj, stając się w ten sposób emigrantami zarobko-wymi. W wielu przypadkach nadal tak jest. Sytuacja jednak zmienia się dynamicznie na froncie imigra-cji. Firmy decydują się na zatrudnianie osób spoza Polski z co najmniej kilku powodów. Przede wszyst-kim brakuje rąk do pracy. Ponadto Polacy nie chcą już wykonywać nisko opłacanych czynności.Jako konsultant pracowałem dla kilkunastu firm, w których zmiany produkcyjne obsadzano w cało-ści osobami z Ukrainy czy Rumunii. O ile najwyż-sze kierownictwo było zadowolone z powyższego rozwiązania (pracownicy tacy są tańsi i zmotywo-wani), o tyle osoby zarządzające produkcją stawały przed nie lada wyzwaniem: Jak efektywnie instru-ować takich pracowników w zakresie powierzonych im obowiązków? To pytanie słyszę coraz częściej. Pocieszam wówczas kierowników i podaję przy-kład z okresu, kiedy wdrażałem program Training Within Industry w jednej z niemieckich fabryk, w której na produkcji pracowało 40 różnych nacji. Oczywiście Niemcy są krajem dużo bardziej otwar-tym na obcokrajowców niż Polska oraz bardziej atrakcyjnym zarobkowo. Niemniej ambicje Polski są takie, aby dościgać kraje rozwinięte. Można więc wnioskować, że liczba obcokrajowców w Polsce bę-dzie się zwiększać, a nie zmniejszać.

Problemy z instruktażem osób obcojęzycznych

W Polsce najbardziej popularną metodą prowadze-nia instruktażu stanowiskowego jest TWI Instru-owanie Pracowników. Inaczej – albo firma standa-ryzuje proces instruowania pracowników wg TWI, albo nie standaryzuje go w ogóle, a każdy doświad-czony pracownik szkoli według swojego uznania. Metoda TWI IP staje się dla wielu firm podstawą przy tworzeniu instrukcji pracy (zwanych Instruk-cjami TWI) i standaryzowaniu sposobu przekazy-

wania wiedzy. W Polsce używa jej już ponad 250 firm produkcyjnych i usługowych. Daleko nam jeszcze do USA czy Japonii, gdzie program buduje systemy szkoleń stanowiskowych w większości du-żych organizacji. Jesteśmy jednak na fali wznoszącej. Jeszcze 10 lat temu w Polsce można było na placach jednej ręki policzyć firmy z wdrożonym programem TWI. Dzisiaj istnieje Polskie Stowarzyszenie Prakty-ków TWI (www.twi.org.pl), zrzeszające kilkadziesiąt menedżerów z przemysłu.Program TWI rozwija wśród liderów umiejętności zarządcze, dotyczące m.in. uczenia pracowników. Dlaczego to takie ważne? Bo jakość instruktażu w istotny sposób przekłada się na osiąganie kluczo-wych wskaźników efektywności (ang. KPI). Łatwo to wykazać. Czy brak jakościowy, wypadek, awaria maszyny mogą być spowodowane przez błąd ludz-ki? Tak jest zazwyczaj. Co jest przyczyną źródłową? Sprowadzę ją do trzech elementów (Rys. 1).

Wszystkie przyczyny błędów ludzkich tkwią ściśle w zarządzaniu i organizacji pracy. Metoda TWI IP zorientowana jest na eliminację dwóch z nich: braku albo złego procesu uczenia i braku nadzorowania. Opiera się ona na pokazywaniu i omawianiu pra-cy, dzieląc ją przy tym na główne kroki, wskazówki i przyczyny występowania wskazówek. I tu pojawia się problem przy jej zastosowaniu do nauki pra-

rys. 1. Przyczyny źródłowe błędów ludzkich

SYMPTOMSYMPTOM

PROBLEMPROBLEM

PRZYCZYNA PRZYCZYNAPRZYCZYNA

BŁĄD CZŁOWIEKA

Nieprzestrzeganie standarduponieważ jest on

źle zaprojektowany

Brak albo złe szkolenie Brak procesu nadzorowania

instruowanie Pracowników obcojęzycznychniezawodna nauka latania Jak podaje czasopismo

„Polityka”, w Polsce może pracować nawet milion osób z Ukrainy. nasz kraj jest atrakcyjnym miejscem również dla imigrantów z rumunii, serbii, białorusi i innych państw, w których zarobki i komfort pracy jest niższy niż u nas. dla Polski to zupełnie nowy problem, a formułując trafniej – wyzwanie.

Bartosz Misiurek

SPOSOBY INSTRUOWANIA PRACOWNIKóW OBCOjęZYCZNYCH PROBLEMY W PRZYjęTYM SPOSOBIE INSTRUOWANIA

Zatrudnianie tłumacza

Tłumacz na bieżąco przekłada wypowiedź instruktora. W ten sposób szkolenie znacznie się wy-dłuża, bo następuje uciążliwa komunikacja na linii instruktor - tłumacz -uczeń. jest to przy tym rozwiązanie kosztowne. Innym problemem jest to, że przy instruktażu stanowiskowym poja-wiają się trudne techniczne słowa, z którymi nawet doświadczony tłumacz może mieć problem.

Uczenie na migiTa metoda polega na powolnym prezentowaniu sposobu pracy przez instruktora. jej wadą jest brak możliwości przekazania wiedzy na temat pracowniczych trików. Przy takim instruktażu uczeń osiąga pełną efektywność po bardzo długim okresie czasu.

Nauczenie wybranego pracownika obcojęzycznego podstaw języka polskiego

Założenie jest takie, że osoba będzie instruować innych pracowników obcojęzycznych. Proble-mem jest to, że nawet jeżeli nauczy się ona języka polskiego, to nie będzie w stanie nauczyć się wykonywać wszystkich operacji w krótkim okresie czasu. jej praca zacznie się sprowadzać do roli tłumacza. Ponadto opieranie całego systemu szkoleń na jednej czy dwóch osobach jest ryzykow-nym rozwiązaniem.

GłóWNE KROKI wSKazówKI

1.Przygotuj osobę 1. Prezentacja pracy2. Zainteresowanie oglądających pracą (jej istotność, przeznaczenie itp.)

2. Zaprezentuj operację

1. Prezentacja 1. Przedstawienie każdego głównego kroku2. Prezentacja 2. Przedstawienie każdego głównego kroku i wskazówek3. Prezentacja 3. Przedstawienie każdego głównego kroku, wskazówek oraz przyczyn

występowania wskazówek4. Przedstawienie kompletnego Arkuszu Podziału Pracy

Tab. 1. Sposoby instruowania pracowników obcojęzycznych w polskich fabrykach Tab. 2. Budowa filmu instruktażowego – TWI Video Instruktaż

cowników obcojęzycznych. Jak przedstawić nowej osobie główne kroki, gdy nie zna języka polskiego? Jak firmy radzą sobie z tym problemem? W Tabeli 1 zestawiłem sposoby instruktażu pracowników obcojęzycznych. Zestawienie powstało na podsta-wie obserwacji poczynionych w blisko 20 fabrykach gdzie zatrudniane są osoby obcojęzyczne.Coraz częściej w fabrykach, dla których pracuję, sły-szę opinie: „Albo znajdziemy sposób instruowania pracowników obcojęzycznych, albo to przestanie się opłacać”. Zły instruktaż wpływa na występowanie błędów ludzkich, a te są przyczyną obniżenia wskaź-ników KPI. Nie należy winić za to pracowników ob-cojęzycznych, a jedynie brak efektywnego sposobu ich wdrażania do pracy (brak pomysłu).Napotykając często powyższy problem, podjąłem się próby opracowania rozwiązania. Zanim zostało opisane na potrzeby niniejszego artykułu, poddałem je weryfikacji w przemyśle. Prowadziłem również konsultacje z praktykami TWI z Niemiec, Włoch i USA – z osobami, które mają o wiele większe do-świadczenie w zatrudnianiu osób obcojęzycznych niż Polacy. Wszyscy przychylnie spojrzeli na rozwią-zanie.

Video job instruction

Program TWI powstał podczas II Wojny Światowej. Wówczas migracje ludzi nie były tak powszech-ne jak obecnie. Głównie ze względu na utrudnio-ny transport. Dzisiaj sytuacja jest zgoła odwrotna. Większość ludzi bez kłopotu zmienia miejsce za-mieszkania, w wyniku czego powstają m.in. takie problemy, jak te z instruktażem pracowników obco-języcznych. Dlatego program TWI należy dostoso-wać do aktualnych wyzwań. Moje rozwiązanie prze-nosi go w świat multimedialny. Wymaga to jednak modyfikacji metody instruowania pracowników. Nowy sposób nazwałem Video Job Instruction. Wszystkie materiały (filmy, instrukcje itp.) używa-ne podczas instruktażu powinny być przygotowane w języku ojczystym dla oglądających. Metoda Video Job Instruction składa się z 5 kroków:1. Prezentacja filmu instruktażowego – TWI Video

Instruktaż.2. Przekazanie Instrukcji TWI szkolonym pracow-

nikom.3. Prezentacja filmu przypominającego – TWI Vi-

deo Instrukcja.4. Wykonanie pracy na produkcji przez osoby szko-

lone pod nadzorem Instruktora polskojęzyczne-go.

5. Nadzorowanie pracowników obcojęzycznych.

Prezentacja filmu instruktażowego – twi Video instruktaż

Metoda Video Job Instruction ma na celu zapre-zentowanie wykonywania operacji poprzez film instruktażowy. Prezentacja odbywa się w oparciu o metodę TWI IP. Jest to trening oparty o najlepsze praktyki szkoleniowe z wykorzystaniem narzędzi multimedialnych (tab. 2).Przedstawiając wskazówki na filmie instruktażo-wym, należy zamrozić obraz i podpisać daną wska-zówkę w języku ojczystym osób oglądających film, co bardzo ułatwi zrozumienie punktów kluczowych. Przykładowy TWI Video Instruktaż w języku pol-skim można obejrzeć na naszym kanale You Tube (leantrix.com), wpisując: TWI Video Instruktaż – wiązanie węzła zabezpieczającego (POL) ”.Jest to oryginalny przykład używany do uczenia liderów z zakresu programu TWI w USA podczas II Wojny Światowej. Nagranie filmu zajęło nam 10 minut, a jego montaż – kolejnych 30. Jeśli myślisz o własnym filmie, pamiętaj o perspektywie – musi być nagrany tak, jak operację widzi Instruktor albo operator.

Przekazanie instrukcji twi szkolonym Pracownikom

Instrukcja TWI to podział operacji wykonywanej przez operatora na:

§ główne kroki – co robimy? § wskazówki – jak to robimy? § przyczyny występowania wskazówek – dlaczego

dane wskazówki realizujemy tak, a nie inaczej?Zawiera ona również zdjęcia, które obrazują wska-zówki w pracy. Jest rozwinięciem Arkusza Podziału

Pracy zaprezentowanego na końcu TWI Video In-struktażu (krok 1 metody Video Job Instruction). Zapisana na Instrukcji TWI operacja będzie znana nowym pracownikom, ponieważ ten sam podział pracy widzieli na filmie. Instrukcja TWI dla szkolo-nych osób powinna być przekazywana w ich języku ojczystym. Warto na tym etapie dać im około 10 mi-nut na dokładne jej przeczytanie i na przypomnie-nie oraz ułożenie sobie w głowie wszystkich głów-nych kroków, wskazówek i przyczyn występowania wskazówek.Schemat tworzenia Instrukcji TWI został przedsta-wiony w poprzednim numerze magazynu „Produc-tion Manager”. Znalazła się tam również Instrukcja TWI dla operacji wiązania węzła zabezpieczającego, wykonana w systemie LeanTrix.

Prezentacja filmu PrzyPominającego – twi Video instrukcja

TWI Video Instrukcja różni się od TWI Video In-struktażu tym, że zawiera wyłącznie trzecią prezen-tację instruktora z głównymi krokami, wskazówki i przyczynami występowania wskazówek. Celem TWI Video Instruktażu jest nauka pracowników (są w nim zawarte aż trzy prezentacje). Celem TWI Video Instrukcji jest systematyzacja wiedzy i przy-pomnienie najważniejszych punktów kluczowych w operacji. Aby w pełni przyswoić zdobyte informa-cje, pracownik, zanim pójdzie na rzeczywisty obszar produkcyjny, powinien oglądać TWI Video Instruk-cję, mając Instrukcję TWI w ręce.TWI Video Instrukcje możesz obejrzeć również na naszym kanale na YouTube (leantrix.com), wpi-sując: TWI Video Instrukcja – wiązanie węzła za-bezpieczającego (POL).

Przyczyny błędów ludzkich tkwią ściśle w zarządzaniu i organizacji pracy.

zły instruktaż wpływa na występowanie błędów ludzkich, a te są przyczyną obniżenia wskaźników KPi.

wykonanie Pracy Pod nadzorem instruktora Polskojęzycznego

Na tym etapie osoby mają już dużą wiedzę o ope-racji. Znają główne kroki, wskazówki i przyczyny ich występowania. W ręce trzymają Instrukcję TWI. Na hali produkcyjnej Instruktor polskojęzyczny po-winien najpierw pokazać pracownikom operację, podkreślając gestami kolejne główne kroki i wska-zówki w pracy. Potem, mając Instrukcje TWI w ję-zyku polskim, poprosić każdą ze szkolonych osób o wykonanie pracy i podkreślanie gestami, który główny krok i którą wskazówkę wykonują. W razie jakichkolwiek wątpliwości, Instruktor polskojęzycz-ny powinien odnieść się do Instrukcji TWI oraz ewentualnie powrócić do TWI Video Instrukcji. Instrukcja TWI podczas instruktażu staje się narzę-dziem komunikacyjnym pomiędzy Instruktorem polskojęzycznym a pracownikiem obcojęzycznym.

nadzorowanie Pracowników obcojęzycznych

Na tym etapie Instruktor polskojęzyczny powinien mieć przygotowany krótki standardowy list w języ-ku ojczystym osób szkolonych, który objaśnia, jak wygląda proces nadzorowania. Proces powinien sprowadzać się do oglądania cyklu pracy wykony-wanego przez osobę szkoloną. Instruktor polskoję-zyczny powinien posiłkować się również Instrukcją TWI w języku polskim i w języku ojczystym ucznia.

Podsumowanie

Na pierwszy rzut oka wydawać się może, że tworze-nie filmów instruktażowych to bardzo długi proces. To nieprawda. Na rynku istnieje szereg intuicyjnych programów, które umożliwiają wykonanie takich filmów w bardzo krótkim czasie. Z drugiej jednak strony polskie firmy, zatrudniając osoby z zagranicy, chcą oszczędzać pieniądze. Takie rozwiązania za-wsze mają drugą stronę medalu. Rezultatem braku odpowiedniego instruktażu pracowników obco-języcznych będą ich błędy, a w konsekwencji obni-żenie wszystkich wskaźników KPI w firmie. Każde przedsięwzięcie jest dobre, kiedy spełnia trzy głów-ne kryteria: krótki czas realizacji, dobrą jakość i niski koszt. Zatrudniając osoby z zagranicy, firmy z pew-nością osiągają mniejsze koszty. Żeby utrzymać ja-kość i terminowość niezbędna jest jednak inwesty-cja w działania organizacyjne. Zweryfikowana przez przemysł metoda Video Job Instruction wydaje się być rozwiązaniem, które może wspomóc fabryki w efektywnym wdrażaniu osób obcojęzycznych. Je-żeli nie jesteś do końca przekonany, spróbuj nauczyć się jak wiązać węzeł zabezpieczający, wykorzystując filmy instruktażowe na naszym kanale YouTube i metodę Video Job Instruction, którą przedstawiłem w tym artykule. Jesteś w stanie przejść trzy pierwsze kroki metody. To powinno wystarczyć, aby poczuć jak efektywny jest to sposób instruktażu pracowni-ków.

instrukcja TWi podczas instruktażu staje się narzędziem komunikacyjnym pomiędzy instruktorem polskojęzycznym a pracownikiem obcojęzycznym.

dr inż. Bartosz Misiurek – Prezes zarządu w firmie Leantrix sp. z o.o.,dostarczającej systemy informatyczne wspierające wdrażanie Lean Management i programu Training Within industry. Obecnie wspiera firmę Cooper Standard (Automotive) jako TWi Lead Coach Europe wspomagając wdrożenie progra-mu TWi w kilkudziesięciu fabrykach w Europie. Jest również założycielem Polskiego Stowarzyszenia Praktyków TWi (www.twi.org.pl). Od 2007 do 2015 roku odpowiedzialny był w Lean Enterprise intitute Polska za transfer programu TWi z USA i następnie jego rozwój w Polsce. Pracował jako konsultant Lean Management, TPM i TWi dla ponad 150 firm

produkcyjnych i usługowych w Europie.

ŚPIESZ SIĘ!

Zamawiając prenumeratę do końca stycznia 2017Otrzymasz 10% rabatu

Promocyjna cena rocznej prenumeraty: 269 PLN (w tym 5% VAT)

Nie musisz pisać listu do Świętego MikołajaZamów prenumeratę on-lineOn sam do Ciebie przybiegnie

… i to sześć razy w roku

www.production-manager.pl

Czasy realizacji, zamiast się skracać, przez ostatni rok (szczególnie w sezonie) wzrosły o 7 dni. Część klientów twierdzi, że jest to nieakceptowalne, ale śpieszę do-nieść, że jeśli o tym wiem, traktujemy ich wyjątkowo i przyspieszamy ich zamówienia tak, że oczekiwany produkt dostają z niewielkim opóźnieniem.Pomimo faktu, że regularnie poprawiamy efektyw-ność na kluczowych stanowiskach, nasze zapasy wy-robu gotowego i produkcja w toku są na rekordowo wysokim poziomie. A wiem, jak ważna jest dla nas płynność finansowa, bo jak Pan Prezes często mawia: „Cash is the King, the rest is just a romance”.A, prawie byłbym zapomniał, jeszcze jedna rzecz: nie wiem, czy jest to dla Państwa ważne, ale rośnie ilość napięć pomiędzy naszymi działami. Ludzie narzeka-ją, że są przeładowani pracą i przemęczeni, a ja mam coraz więcej problemów z porozumieniem się z dyrek-torem działu konstrukcji i technologii. Nie możemy nic ustalić i zatwierdzić, ponieważ zostawia mi coraz mniej czasu na produkcję, twierdząc, że ma problem z dużą zmiennością sprzedaży.Byłem ostatnio na prezentacji i wydaje mi się, że mam pomysł. Proszę o PILNE spotkanie i rozmowę.Z poważaniem, dyrektor produkcji”

organizacja Przed rewolucją

Po pierwsze: Twoja organizacja przyzwyczaiła się do długich czasów realizacji, a wszystkie działy mają bezpieczne bufory dla kolejnych zadań przypisa-nych do każdego zlecenia.Po drugie: nie masz dobrego sposobu na mierzenie czasu, mówicie więc klientom: „Produkt wytwa-rzamy w czasie trwającym od tylu do tylu tygodni, a w sezonie nawet dłużej, bo kiedy wszystkie po-trzebne działy wezmą się za realizację zlecenia to, niestety, przy naszej skali nie może trwać to krócej”.Po trzecie: sposób liczenia kosztów w Twojej or-ganizacji (słynne TKW, stworzone do szacowania kosztów produkcji seryjnej) każe klientom czekać, promując długie serie i niewłaściwie alokując koszty ogólne. Na bazie takich danych podejmujesz błędne decyzje zarządcze.Miarą, która najlepiej mierzy czas, czyli sprawność organizacji w wytworzeniu wyrobu od początku do końca, jest analiza ścieżki krytycznej czasu wy-

tworzenia, czyli MCT (ang. Manufacturting Criti-cal-path Time). Mapa MCT zawiera dwie kategorie czasów i pokazuje, ile zajmuje praca nad zleceniem, a ile bezczynnie czeka ono w kolejkach na różnych etapach procesu. Wynik nierzadko zaskakuje i prze-raża zarządy firm, bo proporcja nie jest wyższa niż 5 do 95 procent. A jak jest u Ciebie? Założymy się, że podobnie?

ociężała organizacja

Krótki przykład – jeśli firma będąca liderem w bran-ży potrafi w kilka miesięcy skrócić czas realizacji zamówień klientów z 75 do 4 dni kalendarzowych – czy może to być efekt ewolucyjnego działania? Wygląda na to, że QRM to chyba jednak rewolucja. Dlaczego? Otóż wielce prawdopodobne, że Twoja organizacja przez lata ze sprawnej i zwinnej stała się, delikatnie mówiąc, ciężka i wcale już nie tak bardzo nastawiona na klientów, jak na początku. Od razu nasuwa się więc proste pytanie: Czy sytuację moż-na zmienić, doskonaląc obecne procesy? Niestety nie, bo gdyby Twoja firma mogła to zrobić, biorąc pod uwagę, że jest organizacją sukcesu, już dawno by to zrobiła. Konieczna jest więc mądra i dobrze przygotowana REWOLUCJA!

Pojawiły się Pierwsze obawy?

Obawy towarzyszą każdemu, kto chce lub musi zmienić dotychczasowy sposób myślenia i działa-nia. Dlaczego nie lubimy zmian? Jak mówi stare, ty-betańskie powiedzenie: „W zmianie musimy przejść z roli mistrza do roli ucznia”. Normalnym jest, że w głowie kołaczą się czarne myśli: Czy damy radę? Czy poradzę sobie po 25 latach prowadzenia firmy w tradycyjny sposób? Czy mam wystarczająco do-

mądrze Przygotowana rewolucjaQrmczas jako paradygmat zarządzania

Jeśli zawarty w artykule list dyrektora produkcji brzmi dla ciebie znajomo, najprawdopodobniej musisz przemyśleć, czy metoda Quick response Manufacturing (wywiad numeru z twórcą metody rajanem suri w czasopiśmie „Production manager” nr 4/2016) nie jest dla ciebie dobra, bo zmagasz się z dużą zmiennością swojego biznesu. Warto chwilę pomyśleć o tym, jak wdrożyć Qrm w polskich warunkach. od czego zacząć?

„D„Drogi Zarządzie,Jesteśmy organizacją sukcesu. Od lat z bardzo dobrymi efektami wdrażamy podejście Lean. W tym czasie zaimplementowaliśmy wiele dobrych i sprawdzonych narzędzi, a nasze rekordowe wyniki są przy-kładem dla innych firm w branży. Regularnie osiągamy cele efektyw-nościowe.To, co ostatnio nie daje mi spokoju to kilka problemów, które istniały odkąd jestem w firmie, ale w ostatnim czasie nasiliły się na niespoty-kaną wcześniej skalę: nasi klienci domagają się coraz bardziej różno-rodnych wyrobów. Kiedyś produkowaliśmy głównie produkty standar-dowe, obecnie ponad 30 procent z nich jest specjalnie konfigurowane.

…jeśli firma będąca liderem w branży potrafi w kilka miesięcy skrócić czas realizacji zamówień klientów z 75 dni do 4 dni kalendarzowych, czy może być to efekt ewolucyjnego działania?

brych ludzi do zmiany? Jak będę kontrolował firmę po wdrożeniu QRM? osiągniemy wyniki? Teraz jest nerwowo, ale jakoś dajemy radę, panujemy nad pro-cesami, a klienci ciągle kupują.No cóż, są tylko dwie drogi: nic nie zmieniać i ZO-STAĆ tam, gdzie jesteś lub WYBRAĆ się w bizneso-wą podróż życia i zmienić organizację w firmę, która myśli, używając do tego kryterium czasu – kryte-rium SZYBKIEJ REAKCJI!

strategiczny segment rynku (ftms)

Jeśli doszedłeś do tego momentu, to znaczy, że praw-dopodobnie myślisz o czasie podobnie. Nadeszła chwila na zastanowienie, gdzie najlepiej przeprowa-dzić zmianę. Od którego miejsca zacząć? Pojawiają się kluczowe pytania dotyczące Strategicznych Seg-mentów Rynku (FTMS), na których przez najbliższy czas skoncentrujesz dedykowaną część organizacji (struktury): Gdzie zyskasz najwięcej, skracając czasy realizacji w całej firmie? Na jakich rynkach, u jakich klientów, przy wykorzystaniu jakiej technologii i/lub kompetencji? Oczywiście pytań jest znacznie więcej, bo rynki, na których działacie mogą być bardziej skomplikowane.Strategiczny Segment to obszar, wokół którego skon-centrujesz i zaprojektujesz od nowa część organiza-

cji obsługującej go w czasie nie kilku tygodni (jak wcześniej), ale kilku dni. To jest naprawdę możliwe! Jak więc wybrać najlepszy Strategiczny Segment Rynku? Wyobraź sobie, że w zespołowym procesie (gdzie zaangażowane jest ścisłe kierownictwo firmy, które rozumie strategię i rynek, na którym działacie) przechodzicie od ogółu do szczegółu. Czyli, ujmując to bardziej obrazowo, wybór segmentu jest przej-ściem przez kilka filtrów (od jednego do trzech) i doprecyzowaniem przez kilka iteracji (od jednej do trzech), po którym mamy zdefiniowany rynek pod sprawdzenie szybkiej reakcji. Wokół niego zor-ganizujemy nasze pierwsze zespoły. Przy dobrze zdefiniowanym FTMS i koncentracji firmy, nasi klienci odnotowali w ciągu roku wzrost sprzedaży od 20 do 85 proc.Zastanów się wspólnie z zarządem, gdzie w Waszym biznesie są dodatkowe przychody, jeśli skrócicie czas realizacji o 50, a może nawet 80 proc.? Ile dodatko-wego biznesu zyskacie? Jaka będzie marża? Dyskusję o istniejących rynkach oraz o nowych szansach biz-nesowych oraz sam proces wyboru warto przepro-wadzić w ramach przemyślanej struktury, wykorzy-stując zespołowe burze mózgów wraz z podejściem QRM lub inną interesującą metodą. Dobrze przemy-ślany i dobrany FTMS (często nie pierwszy wybór) jest kluczem do sukcesu QRM w Waszej organizacji! Więcej o tym, co zrobić po wyborze FTMS, czyli jak zmienić strukturę organizacyjną, czym jest dynami-ka systemu i jak wdrożyć QRM w całej organizacji już w kolejnym numerze „Production Managera”.

Ireneusz Biliński

ireneusz Biliński – Ekspert QRM, Członek Zarządu i Współwłaściciel 4ResultsAbsolwent Uniwersytetu Wrocławskiego – Administracja, Executive MBA UW/University of illinois, certyfikowany w me-todyce QrM oraz Lean/Kaizen, certyfikowany coach (iCC). Przez 10 lat pełnił funkcję dyrektora sprzedaży i supply chain w międzynarodowej korporacji. razem z japońskimi konsultantami przez 7 lat wdrażał program Kaizen w kilku fabrykach i biurach korporacji na świecie. Od ponad 8 lat jest członkiem zarządu 4results. Specjalizuje się we wdrażaniu strategii opartych o metody QrM i Lean/Kaizen w zakresie ciągłego doskonalenia i podnoszenia efektywności operacyjnej organi-

zacji. Odpowiada również za wprowadzenie na polski rynek metody QrM.

4resultsFirma, która koncentruje się na wspieraniu Klientów w szybkim rozwoju i podnoszeniu efektywności działania. dzięki unikalnemu połączeniu „twardych” i „miękkich” umiejętności wdrożeniowych, szerokiemu zakresowi stosowanych narzę-dzi oraz wykorzystaniu najlepszych praktyk jesteśmy katalizatorem i akceleratorem trwałych zmian biznesowych. Nasz wachlarz usług dostosowujemy do bieżącej sytuacji Klienta i efektów, które chce osiągnąć. Naszymi Klientami są wiodące

w swoich branżach korporacje i polskie firmy.

Konieczna jest więc mądra i dobrze przygotowana rEWOLUCJA!

MEETINGS

ZGŁOSZENIA | Natalia Stryjak, natalia.stryjak@production-manager.pl, tel.: +48 881 26 44 64

Partnerzy merytoryczni:Partnerzy: Partnerzy medialni:

7 grudnia, 2016Warszawa

Wstęp wolny

„Zarządzanie przez modernizację – Droga do FABRYKI JUTRA”

1 | PRZEMYSŁ 4.0 TO JUŻ RZECZYWISTOŚĆ – INTELIGENTNE FABRYKI W PRAKTYCE Grzegorz Kucia – prezes, GetMore Management

2 | LEAN MANAGEMENT W WARUNKACH INWESTYCJI W AUTOMATYKĘ – DWIE DROGI DO USPRAWNIANIA ZAKŁADU PRODUKCYJNEGO Tomasz Kuźniarski – dyrektor produkcji, Gino Rossi

3 | ELASTYCZNOŚĆ – JAK ZARZĄDZAĆ STRATEGICZNĄ PRZEWAGĄ KONKURENCYJNĄ WEDŁUG TOC Paweł Schmidt – dyrektor, Goldratt Consulting Polska

4 | PRZEBUDOWA FABRYKI, CZYLI RE-INŻYNIERING LAYOUTU ZAKŁADU HILDING ANDERS POLSKA Dawid Majchrzak – Project Manager, Hilding Anders Polska

5 | WORLD CLASS MANUFACTURING – IDEALNY SYSTEM W NIEIDEALNYM ŚRODOWISKU Damian Uchyła – Konsultant, specjalista WCM, specjalista HR, FCA Poland S.A. Marek Stolorz – HR Business Partner, Konsultant WCM, FCA Poland S.A.

6 | WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI JAKO SKUTECZNA METODA MOTYWOWANIA I I ANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW W DZIAŁANIA DOSKONALĄCE Andrzej Biziuk – dyrektor zarządzający LeanQ Team

7 | SKRZYDŁA NA PLECACH, CZYLI LEAN PO POLSKU Tomasz Król – dyrektor zarządzający, Instytut Doskonalenia Produkcji

8 | REWOLUCJA INFORMACYJNA, CZY JESTEŚ NA NIĄ PRZYGOTOWANY? Paweł Szczęsny – Business Development Manager, IBM Polska

9 | POKOLENIE „Y” – JAK Z NIM WSPÓŁPRACOWAĆ? JAK NIM ZARZĄDZAĆ? Krzysztof Sarnecki – prezes zarządu, Quest Change Managers

10 | DROGA DO PRZEMYSŁU 4.0, CZYLI JAK PODNIEŚĆ PRODUKTYWNOŚĆ FIRMY SMB W CYFROWYCH CZASACH Jarosław Jaśkiewicz – Business Development Manager, Monitor ERP System

PROGRAM KONFERENCJI

ję ich, że mam dzisiaj szkolenie. Widzę zdziwienie na twarzach. Pytam, czy mogę wjechać za bramę. Mam ciężkie materiały. Niestety wymaga to spe-cjalnej przepustki. Odpuszczam. Pytają mnie z kim jestem umówiony. Sprawdzam w telefonie i poda-ję nazwisko. Dzwonią, ale nikt nie odbiera. Pytam, na jaki numer dzwonią. Ochroniarz odpowiada, że stacjonarny. Wiem z praktyki, że ludzie na produkcji rzadko siedzą przy biurkach. Podpowiadam, że mam numer komórkowy do tej osoby i mogę zadzwonić. Słyszę, że to niemożliwe, bo do ich obowiązków na-leży poinformowanie mojego opiekuna. Czekam 10 minut. Do rozpoczęcia warsztatu pozostaje już tylko 50 minut. Po kilku nieudanych próbach połączenia odpuszczają i słyszę wymruczane: „Niech Pan dzwo-ni.” Dzwonię. Mój opiekun zjawia się. Jest 7:20 rano.

Przygotowanie do warsztatu

Idziemy do salki. Ludzie w biurach piją kawę. Czuć, że to poranek. Tu praca zaczyna się o 7:00 rano. Wszyscy spoglądają na mnie znad kubków z kawą. Znam to uczucie. Zawsze tak jest, kiedy wcho-dzisz do zupełnie nowego miejsca. Konsultant robi to przynajmniej dwa razy w tygodniu. Rozumiem ich zaciekawienie. W końcu pojawia się ktoś nowy. Powoli przechodzimy do salki szkoleniowej.W salce rozglądam się dookoła. Nie widzę projek-tora. Kartki flipchart są całe popisane. Kątem oka dostrzegam tylko jeden flamaster. Pytam opiekuna o projektor. Słyszę odpowiedź: „Hmm. Powinien tu gdzieś być. Proszę dać mi chwilę.” Podskórnie przeczuwam finał tej akcji. Na szczęście w bagażni-ku zawsze mam zapasowy projektor. Nie próżnuję długo i zaczynam się rozpakowywać. Podręczniki i długopisy rozłożone. Wraca opiekun i informuje mnie, że niestety w tej salce o 14:00 będzie spotka-nie zarządu i musimy zmienić miejsce warsztatu. Jest 7:40 rano. Zbieram nerwowo rzeczy i przenoszę się szybko z całym majdanem. Na szczęście w nowej salce był projektor. Tylko znowu te popisane kartki fipchart... Dostaję nowe po 10 minutach. Raz jeszcze rozkładam materiały. Na zegarze 7:55. Zaraz zaczy-namy. Jestem podenerwowany.

rozPoczęcie warsztatu

Wybiła 8:00. Jestem przygotowany. Zapisałem uczestnikom agendę szkolenia. Wiem, gdzie znajdu-ją się włączniki i wyłączniki oświetlenia. To bardzo ważne, kiedy odtwarzam filmy szkoleniowe.W salce jest podejrzanie mało osób. Nerwowo zer-kam na listę uczestników. Brakuje połowy. Okazało się, że czekają pod drugą salką. Idę po nich i wpro-wadzam do właściwego miejsca. Przedstawiam się, ponieważ nie ma nikogo z fabryki, kto powiedziałby kilka słów wprowadzenia. Pytam uczestników, czy ktoś z nich wie, o czym będzie warsztat. Żaden z nich nie ma zielonego pojęcia. Pięć osób dowiedziało się o szkoleniu wczoraj. Trzy są po nocce, ledwo przy-tomne. Wyjaśniam więc, o czym będziemy mówić. Przedstawiam metodę i staram się ich zaintereso-wać opowiadając, jak może im pomóc w codziennej pracy. Jedyne pytanie, jakie pada po moim wprowa-dzeniu brzmi: „O której skończymy? ” Z niesmakiem wskazuję palcem agendę i rozpoczynam.

Praca w trakcie

Podczas prowadzenia warsztatów zawsze daję z sie-bie maksimum. Taką mam naturę. Lubię występo-wać. Nie ma dla mnie różnicy, czy w salce jest 15, czy 400 osób. Z każdym z uczestników staram się złapać kontakt. Mój cel jest jasny. Chcę ich zachęcić do praktykowania metody, którą prezentuję. Chcę, aby ją zrozumieli i polubili, tak jak ja ją lubię.Widzę w oczach uczestników, że to co prezentuje jest zrozumiałe. Śmieją się z filmów instruktażowych. Prawdziwe rozbawienie wywołuje w nich fragment z serialu Przyjaciele, gdzie Ross udaje się do sola-rium. Jest tam szkolony metodą samego omawiania. Jednak kiedy przechodzę do najtrudniejszej części warsztatu – opracowania Instrukcji TWI – widzę, że ludzie się wyłączają. Jakby chcieli mi powiedzieć: „Kończ już, bo mamy ważniejsze rzeczy do roboty.”

W większości przypadków potrafię trafnie odpo-wiedzieć. Zajmuje się konsultingiem już od 10 lat i w ponad 150 fabrykach natknąłem się na niejeden problem, z którym potrafiłem sobie poradzić. Jed-nak zawsze pojawia się coś, co wymaga głębokiego zastanowienia. Nieprzypadkowo, kiedy pracowa-łem przez 8 lat w jednej z największych firm kon-sultingowych w Polsce, wielu nowych konsultantów z przemysłu przychodziło i wytrzymywało maksy-malnie pół roku. Różne były tego powody. Z pew-nością jednak zawód ten wymaga dużej odporności na stres i elastyczności. To zupełnie coś innego niż praca w przemyśle. Wiem, bo teraz większość czasu poświęcam pracując dla jednej z korporacji z bran-ży automotive. Jeśli chodzi o konsulting, największe obawy mam jednak nie tyle co do pytań meryto-rycznych, a organizacji fabryki, której mam dora-dzać. Szczególnie odczuwam to przed pierwszym dniem warsztatowym. Rano, kiedy budzę się na kil-ka minut przed budzikiem, leżę w łóżku i układam w głowie cały plan zajęć. Dzisiaj prowadzę warsztat pt. „Instruowanie Pracowników” z programu Tra-

ining Within Industry. Nie ma dla mnie znaczenia, że robię go już pięćsetny raz. Zawsze są emocje. To kocham w tej pracy. W myślach powtarzam sobie jak mantrę: „Aby to była ta dobrze zorganizowana fabryka...” Tak, tylko w dobrych fabrykach udaje się zaszczepić metody Lean i tylko tam warsztaty naprawdę się udają. W złych fabrykach wdroże-nie zazwyczaj kończy się fiaskiem, a moja praca to zwyczajna strata czasu. W przypadku warsztatu pt. „Instruowanie Pracowników” organizacja jest szczególnie ważna, bo główne działania warsztatowe odbywają się na hali produkcyjnej.

zła fabryka

Podjeżdżam autem. Jest 7:00 rano. Pojawiłem się na godzinę przed rozpoczęciem warsztatów. W prak-tyce na przygotowanie materiałów potrzebuję 15 minut. Fabryka wygląda na nową. Jadę pod bramę.Brak oznaczonych miejsc dla gości. Parkuję na chod-niku. Podchodzę do budki ochroniarzy i informu-

Bartosz Misiurek

o dobrym i złym uczniu szkolenia

dzień z życia konsultanta

Niektórzy uważają, że bycie konsultantem Lean to prosta sprawa i łatwy pieniądz. Nic bardziej mylnego. Przed rozpoczęciem realizacji każdego nowego projektu odczuwam wielki stres. Nie tylko dlatego, że boję się trudnych, praktycznych pytań, choć jest to jeden z powodów. Na takie pytania ludzie z fabryk oczekują błyskawicznej odpowiedzi, bo wcześniej głowili się nad nimi godzinami.

W przypadku warsztatu pt. „instruowanie Pracowników” organizacja jest szczególnie ważna, bo główne działania warsztatowe odbywają się na hali produkcyjnej.

Strasznie się męczę. Najgorsze, że uczestnicy rów-nież… Kiedy nadchodzi moment wyboru operacji na działania praktyczne słyszę: „Najlepiej nie idź-my na produkcję, bo nikt nas przecież nie wpuści na maszyny”. Gaszę pożar i wybieramy pierwsze lepsze operacje okołoprodukcyjne. Tak, abyśmy ni-komu nie przeszkadzali…

zakończenie warsztatów

Praca konsultanta jest bardzo intensywna. Kiedy audytowałem warsztaty mniej doświadczonych konsultantów i wspólnie wracaliśmy samochodem do domu bywało, że zasypiali w drodze jak małe dzieci. Nie wyolbrzymiam. W życiu ukończyłem wiele maratonów i półmaratonów, więc mam wy-soki próg na zmęczenie. Dobiega 16:00. Na dworze robi się ciemno.W salce nie ma nikogo już od ponad 30 minut. Py-tań nie było. Podsumowania również. Oceny z an-kiet są bardzo dobre. Szkolenie się podobało. Jednak na zadane przeze mnie pytanie: „Co teraz? ” usły-szałem, że idą do domu. Miałem na myśli: „Co teraz z programem TWI? ”, ale nie ciągnąłem tematu da-lej. O 16:10 przyszła po mnie pani z HR. Poprosiłem ją o rozmowę z kimś z kierownictwa. Usłyszałem odpowiedź, że spotkanie z 14:00 się przeciągnęło i dyrektor zadzwoni do mnie następnego dnia. Zo-stawiłem jej ankiety. Była bardzo zadowolona z wy-ników. Próżno wyczekiwałem telefonu od dyrektora następnego dnia…

dobra fabryka

Podjeżdżam autem. Jest 7:00 rano. Pojawiłem się na godzinę przed rozpoczęciem warsztatów. W prak-tyce na przygotowanie materiałów potrzebuję 15 minut. Fabryka wygląda na nową. jadę pod bramę.Parking jasno oznaczony. Zostawiam samochód i podchodzę do budki ochroniarzy. Podaje swoje na-zwisko. Ochroniarz wydaje mi przygotowaną wcze-

śniej przepustkę i wskazuje miejsce, do którego mam się udać. Zaprasza mnie również, abym zaparkował na specjalnie przygotowanym dla mnie miejscu po-stojowym. Informowałem ludzi z fabryki, że mam ciężkie materiały. Ochroniarz instruuje mnie, że do mojego opiekuna został wysłany SMS z informa-cją o tym, że ma mnie odebrać na recepcji. Przepar-kowuję auto, zabieram materiały i wchodzę do bu-dynku. Widzę oznaczenie: „Recepcja”. Mój opiekun już na mnie czeka. Witamy się. Jest 7:05.

rozPoczęcie warsztatu

Wybiła 8:00. Jestem przygotowany. Zapisałem uczestnikom agendę szkolenia. Wiem, gdzie znajdu-ją się włączniki i wyłączniki oświetlenia. To bardzo ważne, kiedy odtwarzam filmy szkoleniowe.Na drzwiach od salki wisi kartka z napisem: „Warsz-tat praktyczny Training Within Industry (8:00 – 16:00)”. W salce wszystko przygotowane. Woda dla uczestników i świeże kartki flipchart. Flamastry na swoich miejscach. Cztery kolory. Widzę od razu, że salka jest przygotowana według zasad 5S. Zawsze w takich sytuacjach uświadamiam sobie, dlaczego tak lubię narzędzia Lean Management. Od mojego opiekuna otrzymałem informację, że każdy z uczest-ników dostał list z zaproszeniem informujący go o miejscu odbywania się warsztatu oraz agendzie. Rozkładam materiały. Slajd tytułowy prezentacji pojawia się na białym płótnie. Jest 7:20. Mam sporo czasu, aby napić się kawy i spokojnie porozmawiać z pracownikami fabryki na temat wybranych prak-tycznych operacji na warsztat TWI. Jestem pełny za-pału. Zniecierpliwiony czekam na start.

Praca w trakcie

W salce od 7:55 siedzą już wszyscy uczestnicy. Punktualnie o 8:00 wchodzi dyrektor fabryki i przez 10 minut przypomina, dlaczego to szkolenie jest ważne. Motywuje ich. Celowo piszę, że przypomi-na, bo tydzień wcześniej miał spotkanie z uczestni-kami, podczas którego przybliżył każdemu z nich cel warsztatów i wyjaśnił o co chodzi w programie TWI. Dyrektor był po szkoleniu dla kadry kierowni-

czej, gdzie ustalono obszar pilotażowy i wyznaczono osoby do wzięcia udziału w warsztacie praktycz-nym. Firma zdecydowała się na wdrażanie progra-mu TWI poprzez system LeanTrix, dlatego każdy uczestnik miał już zleconą przynajmniej jedną In-strukcję TWI do wykonania. Nawet osoby z działu HR, obecne na warsztacie, otrzymały swoje zadania. Jedna z nich, na przykład, ma opracować Instrukcję TWI dla procesu wypełniania delegacji zagranicz-nych. Podobno pracownicy popełniają w trakcie wykonywania tej operacji wiele błędów. Po wprowa-dzeniu dyrektora rozpoczynam szkolenie.Widzę naprawdę duże zainteresowanie. Uczestnicy notują najważniejsze rzeczy. Szczególne poruszenie następuje, kiedy przedstawiam temat tworzenia In-strukcji TWI. Słyszę nawet prośbę o bardzo dokład-ne i powolne wyjaśnienia. Okazało się, że do końca tygodnia większość uczestników ma stworzyć wła-sną Instrukcję TWI. Na początku wspomniałem, że to jedna z najtrudniejszych części szkolenia. Prowa-dząc ją, większość czasu spędziłem na odpowiadaniu na wiele merytorycznych pytań. Czas leciał bardzo szybko i, co najważniejsze, konstruktywnie. Kiedy przyszedł czas na działania praktyczne, dostałem li-stę uczestników przydzielonych do operacji. Każdy doskonale wiedział, gdzie ma iść i czym się zająć.

zakończenie warsztatów

W salce wciąż jest połowa uczestników. Przekrzy-kują się zadając pytania. Staram się jak mogę, aby nie pozostawić ich bez odpowiedzi. 10 minut przed końcem dyrektor fabryki podsumował warsztaty i uścisnął dłoń każdemu z osobna. Jestem bardzo zmęczony, ale również spełniony. Uczucie bardzo podobne do tego, kiedy kończę bieg długodystanso-wy. Wycieńczenie, ale i wielka radość.Jako konsultant i praktyk z przemysłu odwiedzam wiele konferencji poświęconych filozofii Lean

Management. Jestem na nich często zaczepiany przez ludzi z przemysłu. Mam już pewien dorobek i renomę. Wdrażałem ten program w wielu krajach i różnych kulturach, co zawsze wzbudza ciekawość. Słyszę czasami, że metoda TWI jest naprawdę faj-na, ale nie wszędzie da się ją zastosować, ze względu na specyfikę produkcji. W pamięci przywołuję so-bie zawsze obraz dobrej i złej fabryki. Zastanawiam się, w której z nich przyszło pracować mojemu roz-mówcy. Odpowiedź nasuwa się sama. Zawsze prze-wrotnie mówię takiej osobie, że chętnie bym ich odwiedził, bo jeszcze nigdy nie widziałem fabryki, gdzie na produkcji w ogóle nie ma ludzi. Wywołuję konsternację: „Ale w naszej fabryce pracuje 150 pra-cowników bezpośrednio produkcyjnych…”. Pytam z przekąsem: „Dlaczego więc nie można standary-zować ich pracy? Czy są to jacyś wyjątkowi ludzie?”. Mój rozmówca wyczuwa sarkazm. Odpowiada nie-pewnie: „Ale my mamy taką specyfikę…”. Odpowia-dam pytaniem: „Taką specyfikę, czy taką kulturę or-ganizacyjną…?”

stoPniowa zmiana kultur

Z wdrażaniem metod i narzędzi Lean jest jak z od-chudzaniem. Podstawą jest zdiagnozowanie istnie-nia problemu. Później musisz uświadomić sobie, że Twój organizm nie jest specjalnie wyjątkowy i że każ-dy człowiek, który nie jest chory, może zeszczupleć. Następnie ustalić plan działania. Określić cel według podejścia SMART i małymi krokami posuwać się do przodu. Musisz zmienić pewne nawyki, bo naj-trudniejsze w odchudzaniu jest docenianie małych sukcesów i niewracanie do starych przyzwyczajeń. Kiedy się odchudzasz – zmieniasz kulturę odżywia-nia, kiedy wdrażasz Lean – kulturę organizacji pracy. To olbrzymie wyzwanie. Twoje ciało musi być dobrą maszyną. Twój zakład dobrą fabryką.

dr inż. Bartosz Misiurek – konsultant LeanTrix sp. z o.o.Prezes zarządu w firmie Leantrix sp. z o.o., która dostarcza systemy informatyczne wspierające wdrażanie Lean Manage-ment. Obecnie wspiera firmę Cooper Standard (Automotive) jako TWi Lead Coach Europe, odpowiadając za wdrożenie programu TWi w kilkudziesięciu fabrykach w Europie. Od 2007 do 2015 roku odpowiedzialny był w Lean Enterprise intitute Polska za transfer programu TWi z USA i następnie jego rozwój w Polsce. Pracował jako konsultant Lean Mana-

gement, TPM i TWi dla ponad 150 firm produkcyjnych i usługowych w Europie.

z wdrażaniem metod i narzędzi Lean jest jak z odchudzaniem.

AUTOMATyKA i rOBOTyKA

Pro et contra dla diaspory fabryk l 70agnieszka hyla

Nowoczesne maszyny w służbie przemysłu l 76damian Żabicki

Polska bezrobot(n)a dla robota l 81ibngr

Prima Power wProwadza nową generację technologii wykrawania

nowy członek rodziny małych robotów kuka

blumenbecker iPs Polska zmienia nazwę

Prima Power wprowadziła na rynek nową generację serwoelektrycznej technologii wy-

krawania w postaci kombinacji wykrawarki i wycinarki laserowej Combi Genius oraz

wykrawarki rewolwerowej Punch Genius.

Nieodłącznymi zaletami wykrawania serwoelektrycznego są: bardzo niskie zużycie energii

i małe wymagania konserwacyjne, a także zwiększona precyzja formowania.

Nowe maszyny z serii Genius posiadają opcjonalnie siły wykrawania wynoszące 230kN

i 300kN. Nową funkcją jest również obrotowy bijak, który skraca czas zmiany narzędzia i zwięk-

sza liczbę narzędzi w głowicy, zwłaszcza obrotowych. Wartość dodaną dla gotowego wyrobu

można zwiększyć, wykorzystując specjalne narzędzia do gwintowania, gięcia, znakowania itp. Punch Genius

Przemysł 4.0 w praktyce: KR 3 AGILUS od producenta robotów i instalacji

z Augsburga to centralny element modułu demonstracyjnego firmy robo-

motion GmBH. Dzięki niemu można zobaczyć, jak funkcjonuje przepływ

danych między robotem a chmurą.

„KR 3 R540 to najszybszy robot w swoim typie, a dzięki kompaktowej budowie

idealnie nadaje się do zastosowania w małych pomieszczeniach konstrukcyjnych,

jakie występują na przykład w przemyśle elektronicznym” – mówi Björn Märtens,

Business Development Manager w firmie KUKA. Robotem steruje się za pomocą

układu KR C4 compact.

Zarząd Grupy Blumenbecker podjął decyzję o rozpoczęciu procesu unifika-

cji nazewnictwa poszczególnych spółek w Pionie Inżynieringu. Poprzez te

zmiany dyrekcja Grupy chce, aby spółki reprezentujące tę samą specjalizację

były łatwo rozpoznawalne przez klientów na całym świecie.

Jeszcze z końcem tego roku Blumenbecker IPS Polska zmieni nazwę na Blumen-

becker Engineering Polska. Proces zmiany czeka również spółkę w Chinach.

Spółka Blumenbecker IPS Polska obecnie zatrudnia blisko 140 inżynierów spe-

cjalizujących się w obszarze automatyki, robotyki i informatyki przemysłowej,

co daje jej silną pozycję w Grupie. Blumenbecker IPS Polska realizuje projekty

dla klientów na całym świecie w branży motoryzacyjnej, ponadto dynamicznie

rozwija swoje kompetencje w obszarze rozwiązań integratorskich.

Nowa linia technologiczna w Przedsiębiorstwie Przemysłu Cukierniczego

Tago jest najnowocześniejszym i jednym z największych ciągów technolo-

gicznych produkcji ciastek w Europie.

12 robotów ABB typu delta FlexPicker IRB360 gwarantuje wydajność na pozio-

mie 900 sztuk zapakowanego produktu w ciągu jednej minuty, a zainstalowany-

system wizyjny oraz oprogramowanie PickMaster zapewniają prawidłową koor-

dynację pracy urządzeń.

Ostatnie kilka lat to okres ogromnej modernizacji i automatyzacji produkcji w firmie Tago, która w tym roku obchodzi swoje

50-lecie. Jest to największy w Europie zakład cukierniczy pod względem liczby linii produkcyjnych i różnorodności wyrobów.

Zakład ma obecnie 32 linie o łącznej wydajności od 180 do 270 ton wyrobów na dobę, w zależności od asortymentu.

roboty abb w zakładzie cukierniczym

Pro et contra dla diasPory fabrykPopyt na optymalną produkcję, cz. 2 aby dostosować działania firmy

do zmieniającego się rynku, należy przeanalizować wiele przesłanek socjoekonomicznych, które mogą wpłynąć na powodzenie powstania zakładu pracy w danym miejscu świata i znacznie ułatwić (lub utrudnić) sprawne rozpoczęcie prac.

Production Manager ❙ AUTOMATyKA I ROBOTyKA ❙ 7170 ❙ AUTOMATyKA I ROBOTyKA ❙ Production Manager

W zależności od poziomu skomplikowania linii i doświadczenia pracowników, firma może się zde-cydować na wewnętrzne projektowanie, montowa-nie i uruchamianie sekwencji urządzeń lub zlecenie tego zadania na zewnątrz.W poprzednim numerze „Production Managera” podjęłam temat optymalizacji produkcji w ujęciu międzynarodowym. Poruszyłam kilka kwestii, roz-poczynając od wpływu zwalniającej gospodarki chińskiej na nastroje firm inwestujących w zagra-niczne placówki produkcyjne, wskazując aspekty etyczne i moralne lokowania ośrodków wytwór-czych w państwach o niskich kosztach pracow-niczych, konstatując coraz silniejszy trend chęci ochrony środowiska, obserwowany już nie tylko w państwach zaawansowanych technologicznie, na końcu poruszając temat rosnącej świadomości konsumentów, szczególnie tych zamożniejszych, coraz częściej sięgających po produkty wytwarzane w warunkach ściśle monitorowanych, bez narażania na szwank zdrowia i życia pracowników, lokalnego środowiska naturalnego czy zasobów.

rozruch nowej linii – Powody i utrudnienia

Budowa i uruchamianie linii produkcyjnej to zawsze wyzwanie. Zazwyczaj firma decyduje się na to do-piero w sytuacji, kiedy:

§ jest to pierwsza linia w nowym zakładzie i jej uruchomienie jest niezbędne dla funkcjonowa-nia firmy,

§ jest to kolejna linia w firmie, jednak pozostałe są już tak obciążone, że aby zwiększyć możliwości produkcyjne konieczne jest otwarcie nowej,

§ jest to kolejna linia w firmie, ale pozostałe – mimo średniego obciążenia – nie spełniają wymagań produkcyjnych danego wyrobu,

§ jest to kolejna linia w zakładzie, której montażu podejmujemy się ze względu na przestarzałość

technologiczną pozostałych wykorzystywanych maszyn i urządzeń,

§ jest to linia uruchamiana na terenie innego kraju, ze względu na chęć ograniczenia kosztów przed-sięwzięcia.

Coraz więcej przedsiębiorstw, zatrudniających wy-soko wykwalifikowanych automatyków przemysło-wych, posiadających wiele koneksji z producentami sprzętu oraz korzystających z preferencyjnych cen na maszyny ze względu na efekt skali zakupu, para się projektowaniem tego typu układów. Bardzo wiele z nich od razu zamawia, przywozi i montuje sprzęt. To wygodne i szybkie rozwiązanie pozwala na dużo sprawniejsze uruchomienie nowego układu. Dzięki temu oszczędzamy czas i, niejednokrotnie, pienią-dze.Kupując od producenta pojedyncze maszyny mo-żemy otrzymać wyższą cenę niż firma, która kupuje ich kilkanaście a nawet kilkadziesiąt rocznie, po-nieważ na porządku dziennym realizuje takie zle-cenia. W podobnym przypadku warto więc pomy-śleć o outsourcingu. Dodatkową zachętą może być doświadczenie firm, które rozruchem linii zajmują się zawodowo. Zadaniem produkcji jest przecież wytwarzanie produktów, nie zaś linii produkcyj-nych. Nie zawsze mamy w zakładzie ekspertów ma-jących z jednej strony czas, który mogliby poświę-cić na nowe, bardzo angażujące zadanie, z drugiej – kompleksową wiedzę o wszystkich elementach automatyki, pneumatyki, elektroniki, hydrauliki i robotyki przemysłowej, pozwalającą na przygo-towanie i zmontowanie relatywnie nie najdroższej, nowoczesnej i spełniającej wszystkie wymogi firmy, linii technologicznej.Dużym wyzwaniem jest także relokacja maszyn – przeniesienie całego zakładu do innej lokalizacji. Decyzja ta – uzasadniona często przez koszty pra-cownicze i administracyjne – może być zrealizo-wana przez przedsiębiorstwo wewnętrznie bądź też z pomocą firmy, która się w danym zakresie specja-lizuje. W tym przypadku doświadczenie firm, które

Wrelokacją maszyn zajmują się na co dzień jest nie-zwykle istotne. Bardzo wiele etapów procesu może bowiem pójść nie tak. Firma zewnętrzna dokładnie wie, jak zaplanować i zrealizować relokację, by nie doszło do zniszczeń urządzeń, przy zachowaniu jak największej ilości sprzętu w dobrym stanie. Kluczo-we jest odpowiednie katalogowanie urządzeń i ich opisanie żeby zapobiec zgubieniu części elemen-tów. Decyzja o outsourcowaniu tego typu usług jest słuszna szczególnie w przypadku relokowania maszyn po raz pierwszy, gdzie w grę wchodzą brak doświadczenia i wiedzy regularnych pracowników firmy.

kaPitał ludzki w fabryce

Kolejnym wyzwaniem może okazać się kapitał ludz-ki. W sytuacji, kiedy dana firma posiada już jedną li-nię produkcyjną, służącą do konkretnego celu, i pla-nuje uruchomienie następnej, o zmodyfikowanych możliwościach względem pierwszej, problematycz-na jest już sama rekrutacja personelu obsługującego sprzęt w nowym środowisku. Dodatkowo na sam okres wdrożenia niezbędne jest wygospodarowanie wolnej, dostosowanej przestrzeni. Niejednokrotnie konieczne jest wybudowanie nowej hali – doprowa-dzenie do niej odpowiednich mediów, rozszerzenie pozwoleń i norm dotyczących nowego zakładu, za-projektowanie układu, wybór i zamówienie części i, przede wszystkim, ich dowóz i montaż na miejscu. Aby to wszystko zrobić, potrzebni są sezonowi, za-angażowani wyłącznie w ten projekt pracownicy. Koszty sprzętu i personelu są tutaj ogromne. Nic więc dziwnego, że z różnych powodów, niektóre fir-my decydują się na produkcję poza granicami wła-snego kraju. W przypadku mniejszych firm możliwe jest choćby wynajęcie już istniejącej linii produkcyj-nej np. w Chinach, Bangladeszu czy Indiach. Istnieją także opcje wynajęcia linii na czas trwania projektu, wraz z całym personelem. Uczulam jednak na wa-runki obowiązujące w takich firmach – kilkunasto-godzinny dzień pracy, sen pod ścianą zakładu, skąpe posiłki, zmęczenie, brak odpowiedniej wentylacji i zapewniania środków bezpieczeństwa. Niestety, mimo postępującej świadomości w tym zakresie, wciąż istnieją miejsca, gdzie łamane są wszystkie

prawa człowieka, a władze przymykają na to oko, ponieważ zewnętrzny inwestor płaci na terenie ich kraju podatki i daje ludziom chleb. Przykładem może być Meksyk, Kolumbia, Etiopia, Tajwan. Wa-runki pracy w niektórych fabrykach bywają gorsze niż w europejskich ubojniach, które tak bardzo bul-wersują aktywistów. Nierówność pod tym względem jest na świecie bardzo duża.Nie zmienia to jednak faktu, że uruchomienie tej samej fabryki w Niemczech i w Indiach wymaga nieporównywalnie różnych kosztów. Ograniczamy bowiem środki, które trzeba przeznaczyć na budo-wę i utrzymanie infrastruktury, wykorzystywanych zasobów, często nawet materiałów wsadowych. Ulo-kowanie fabryki poza granicami kraju ma nierzadko także związek z chęcią ograniczenia kosztów global-nego transportu materiałów i produktów w przy-padku, gdy są one dedykowane innemu regionowi niż miejsce zarejestrowania przedsiębiorstwa. Jed-nak bezsprzecznie największą składową inwestycji pozostają koszty personelu. W Polsce utrzymanie pojedynczego pracownika produkcji, zarabiającego 2 tysiące złotych netto na umowie o pracę stanowi dla pracodawcy koszt 3 350 zł (40 200 zł rocznie). W Niemczech kwota rośnie ponadtrzykrotnie, a w Norwegii blisko sześciokrotnie [1]. Według da-nych z 2012 r., koszt godzinowy utrzymania pracow-nika produkcji w Norwegii wynosił 63,36 dolary, a na Filipinach – 2 dolary 10 centów, czyli ponad 30 razy mniej! Przy takim stosunku, w przypadku za-trudniania setek osób w danym zakładzie, oszczęd-ność jest wręcz niewyobrażalna. Prawie wszystkie pozostałe koszty są w podobnym przypadku wręcz pomijalne w ostatecznym rozrachunku. Przed pod-jęciem decyzji o relokacji fabryki za granicę bądź otwarciu nowych linii produkcyjnych w kraju trze-ciego świata warto się jednak zastanowić nad licz-nymi konsekwencjami, które za takim wyborem podążają.

wizerunek Pracodawcy i kultura Pracy

Pierwsza rzecz, którą powinno się wziąć tutaj pod uwagę to – niestety – ochrona wizerunku firmy. Jest oczywiście mnóstwo innych, dalece istotniej-

Agnieszka Hyla

szych argumentów, dla których otwieranie fabryki np. na Tajwanie to błąd strategiczny (chęć ochrony zdrowia i życia ludzkiego, przestrzegania praw czło-wieka). Jednak do zarządów firm często przemawia jedynie zysk. Nic zresztą dziwnego, skoro zarządy i rady nadzorcze muszą przedstawiać zestawienia finansowe akcjonariuszom. Tak naprawdę inwe-storzy giełdowi napędzają rynek zbytu na „tanią produkcję”, co oznacza, że niska cena jednostkowa osiągana jest czyimś kosztem. Pamiętajmy jednak, że wizerunek budowany przez dekady może się rozsypać w ciągu roku czy dwóch – w zależności od skali przewinienia firmy w oczach społeczeństwa. Świetnym przykładem jest afera z 2014 r. dotycząca chińskiej fabryki Pegatron produkującej części m.in. dla kalifornijskiego potentata sprzętu elektroniczne-go – firmy Apple [3]. Dziennikarz BBC, incognito, nakręcił materiał pokazujący ludzi chorych i zmę-czonych, śpiących na stanowiskach i pod ścianami, zmuszanych do pracy w ciężkich warunkach, bez możliwości ucieczki – pracownikom odbierano do-kumenty tożsamości [4]. Po zdemaskowaniu sprawy firma Apple odnotowała znaczne spadki sprzedaży. Wiele osób wówczas zmieniło preferowanego pro-ducenta sprzętu elektronicznego. Dla firmy, która trzy lata wcześniej straciła swojego wizjonera – Steve’a Jobsa – był to ogromny cios. Apple kojarzy się bowiem z najwyższą jakością, nowoczesnością, estetyką i wspaniałym designem prosto z kolebki postępu i cywilizacji, za jaki uważana jest w USA Kalifornia. Tymczasem sprzęt produkowany był w barbarzyńskich warunkach, na dodatek w ten sam sposób, co telefony i komputery wszystkich innych producentów na świecie! Dla najbardziej zagorza-łej grupy fanów Apple było to nie do pomyślenia. Klienci poczuli się oszukani. Dlaczego sprzęt pro-dukowany w takich warunkach miałby kosztować chociaż o cent więcej niż jakikolwiek inny? Apple nieustannie walczy z powstałą na wizerunku rysą. Jednak takich błędów nikt nie zapomina, a sprze-

daż notowana obecnie przez firmę znacznie odbiega od prognoz snutych w 2010 r.Warto więc zastanowić się, czy dla oszczędności – nawet znacznej – warto poświęcać coś, co trudniej obliczyć w stosunku krótkotrwałym, lecz bardzo łatwo zauważyć w ogólnym rozrachunku wartości firmy, znaku towarowego i produktów na rynku. Kolejną niezwykle istotną rzeczą, której nie sposób pominąć podczas podejmowania decyzji o lokali-zacji produkcji za granicą jest kultura pracy i men-talność potencjalnych pracowników. Tutaj z kolei dobrym przykładem jest Fiat, który w 2011 r. za-mknął fabrykę w Termini Imerese na Sycylii, istnie-jącą od 41 lat. W fabryce produkowano m.in. model Lancia. Chociaż wyraźny głos miały włoskie związki zawodowe, a koncern niejednokrotnie oskarżany był o niesprawiedliwe traktowanie i wygenerowanie masowego bezrobocia w regionie o już i tak dużych problemach z tym wskaźnikiem, istniało również coś, o czym sami Sycylijczycy mówią w kuluarach – kultura pracy na wyspie. Podróżując po tym pięk-nym włoskim regionie łatwo zauważyć panującą tam sielankę, południowy, wiejski klimat zakrapiany czerwonym winem i mocną kawą. W standardo-wych godzinach pracy – od 8 do 16 a w przypadku produkcji nawet od 6 do 14, niewiele się tam dzieje. I to bynajmniej nie dlatego, że wszyscy mieszkańcy są w pracy. Oczywiście absolutnie nie wolno tutaj generalizować – z pewnością jest bardzo wielu Wło-chów i Sycylijczyków, którzy szanują pracę własną oraz innych i robią wszystko, by dobro firmy znala-zło odpowiednie miejsce na ich liście priorytetów. Niestety, w przypadku fabryki Fiata zanotowano jednak pewne nadużycia. Pracownicy, niejednokrot-nie prowadzący własne interesy w godzinach pracy, logowali za siebie innych pracowników, przychodzi-li do pracy spóźnieni o kilkadziesiąt minut, a nawet godziny, wychodzili wcześniej, uprawiali długo-trwałe lunche, drugie śniadania, przerwy na kawę. W takich warunkach utrzymanie rentownego za-kładu jest znacznie utrudnione, jeśli nie niemożliwe.

Podejście Polaków do Pracy

Po drugiej stronie barykady, zwanej kulturą pracy, leży Polska. Nieobca nam ciężka praca w trudzie

i znoju. Przyzwyczajono nas do otrzymywania re-latywnie niskich zarobków (często pomimo bardzo wysokich kwalifikacji zatrudnionych osób) w po-równaniu z krajami Europy Zachodniej – Francją, Wielką Brytanią, Niemcami. Mimo masowej mi-gracji Polaków, na terenie naszego kraju wciąż znaj-duje się wiele osób poszukujących pracy, co ułatwia znalezienie odpowiedniego personelu. Liczne tereny przemysłowe, o preferencyjnych warunkach inwe-stycyjnych, przyciągają zagraniczne firmy i prze-konują przedsiębiorczych rodaków do pozostania w kraju. Zdarza się oczywiście, że przegrywamy z innymi krajami regionu – Czechami, Słowacją, Węgrami. Wynika to stąd, że na mapach zarządów ogromnych międzynarodowych koncernów kraje te często zlewają się w jedno i wygrywa ten, który oferuje najlepsze warunki lokalnie. To, czy fabryka powstanie w Polsce, czy na Węgrzech ma w konse-kwencji niewielkie znaczenie, a rejestrowany przez ostatnie lata w naszym kraju spory wzrost gospo-

darczy sugerował, że pracownicy mogą wymagać większych stawek godzinowych niż w krajach kon-kurencyjnych. Tym niemniej aktualnie gospodar-ka naszego kraju hamuje, co może wróżyć kolejne zmiany w tej materii. Europa środkowo-wschodnia wciąż jednak stanowi obecnie bardzo atrakcyjny region dla nowoczesnej produkcji. Społeczeństwa dawnego bloku wschodniego jeszcze nie do końca przyzwyczaiły się do walki o swoje prawa, choć pa-nujący w nich ład, pracowitość i porządek znacznie przewyższają możliwości oferowane przez kraje wy-sunięte bardziej na południowy zachód. Dodatkowo znacznie trudniej tutaj o skandal dotyczący łamania praw człowieka, ponieważ zarówno pod względem administracyjnym, jak i BHP każdy szanujący się zakład pracy przestrzega wszystkich norm. Uloko-wanie fabryki właśnie nie jest może najtańszym, ale z pewnością optymalnym rozwiązaniem. Nic więc dziwnego, że Europa Środkowo-Wschodnia miaro-wo rośnie w produkcyjną siłę.

Według danych z 2012 r., koszt godzinowy utrzymania pracownika produkcji w Norwegii wynosił 63,36 dolary, a na Filipinach – 2 dolary 10 centów…

Źródła:

1. eurostat, Statistics explained: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/File:Estimated_hourly_labour_costs,_2015_(%C2%B9)_(EUR)_YB16.png, dostęp z dnia 21.11.2016

2. International Comparisons of Hourly Compensation Costs in Manufacturing, 2012: http://www.bls.gov/fls/ichcc.pdf, dostęp z dnia 21.11.2016

3. BBC News, apple 'failing to protect Chinese factory workers': http://www.bbc.com/news/business-30532463, dostęp z dni 21.11.2016

4. Spider’s Web, BBC obnaża warunki pracy w fabryce iPhone'ów - pracownikom odbiera się dokumenty i każe pracować ponad możliwości, http://www.spidersweb.pl/2014/12/pegatron-fabryka-apple-warunki-pracy.html, dostęp z dnia 21.11.2016

5. Rzeczpospolita, rp.pl: http://www.rp.pl/artykul/760076-wlochy--Fiat-zamknal-fabryke-w-Termini-Imerese-na-Sycylii.html, dostęp z dnia 21.11.2016

mgr inż. Agnieszka HylaWydział Mechaniczny Technologiczny, Politechnika Śląska, konsultant ds. optymalizacji produkcji, EMT-Systems sp. z o.o.

Business development Manager, 314 Apps sp. z o.o.

74 ❙ AUTOMATyKA I ROBOTyKA ❙ Production Manager Production Manager ❙ AUTOMATyKA I ROBOTyKA ❙ 75

Damian Żabicki

Maszyna, realizując jeden cykl, może wykorzystywać wiele narzędzi, które są podawane automatycznie do wrzeciona. Przy wykorzystaniu jednej maszyny można, na przykład, wiercić, frezować, gwintować i rozwiercać.Wiele obrabiarek jest w stanie wysyłać wiadomości e-mail i powiadomienia tekstowe dotyczące stanu obsługi obrabiarki. Wymiana danych może odby-wać się również poprzez bezprzewodową sieć WiFi.

wrzeciona

W nowoczesnych przemysłowych centrach obrób-czych stawia się na szereg nowoczesnych rozwią-zań dotyczących wrzeciona. Bardzo często jest ono umieszczane w obudowie zamkniętej. Warto pod-kreślić, że dzięki odpowiedniej konstrukcji wrzecion zapewniono przenoszenie znacznych sił wzdłuż-nych przy jednoczesnym zminimalizowaniu ilości wytwarzanego ciepła. Średnica zewnętrzna, a także przednie i tylne otwory wrzeciona wykańczane są podczas wykonywania jednej operacji, co zapewnia bardzo dobre wyśrodkowanie średnic zewnętrznych i otworów przy zredukowaniu ciepła powstałego w łożyskach.Napędy wrzeciona niejednokrotnie wykorzystują cyfrową technologię serwonapędów ze sterowaniem w pętli zamkniętej. Takie rozwiązanie zapewnia wysoki poziom dokładności sterowania prędkością przy maksymalnej wydajności szczytowej, zwłaszcza podczas realizacji procesów ciężkiego skrawania. Stabilność promieniową, która jest niezbędna przy skrawaniu stali pod znacznym obciążeniem, uzy-skuje się poprzez wstępnie naprężone łożyska skośne przy dużym elemencie dystansowym oddzielającym dwa łożyska czołowe. Wyeliminowanie zjawiska zanieczyszczenia chłodziwem oraz automatyczne, precyzyjne smarowanie, pozwalające na wydłużenie trwałości łożyska, zapewnia utrzymywanie wysokie-go ciśnienia we wrzecionie.

Mnowoczesne maszyny w służbie PrzemysłuPrzemysłowe centra obróbcze cnc

centrum obróbkowe jest maszyną, która umożliwia szybkie, a co najważniejsze, precyzyjne wykonanie skomplikowanych elementów za pomocą wielu narzędzi. nowoczesne centra obróbcze charakteryzują się dużymi możliwościami w zakresie oprogramowania, nie tylko w odniesieniu do sterowania procesami obróbki, ale również odczytywania plików pochodzących z wielu programów projektowych.

W niektórych centrach obróbczych wykorzystuje się silnik bazujący na dwóch uzwojeniach (gwiazda, trójkąt), natomiast przełączanie między uzwojenia-mi realizuje przełącznik elektroniczny. Odpowied-nie uzwojenie (niskoobrotowe, wysokoobrotowe) wybierane jest w zależności od rodzaju skrawania. Zapewnia to wysoki moment obrotowy w szerszym zakresie obrotów.

magazyn narzędzi

Szereg interesujących rozwiązań znajduje zastoso-wanie w magazynie narzędzi, często sterowanym elektronicznie. Ramię może być sterowane zgodnie z przebiegiem sinusoidy, zatem odpowiednio przy-spieszany lub zwalniany jest ruch zmieniacza narzę-dzi przy zapewnieniu płynnego działania. Wszystkie kieszenie narzędziowe mają konstrukcje zapobiega-jące przedostawaniu i osadzaniu wiórów przy na-rzędziach. W nowoczesnych magazynkach narzędzi stawia się na ograniczenie do minimum ilości części ruchomych.Z kolei w magazynach bocznych wykorzystuje się mechanizm krzywkowy cykloidalny ruch zmienia-cza. Takie rozwiązanie bazuje na odpowiednio wy-

konanym napędzie z przekładnią ślimakową oraz elektronicznym systemie uruchamiania i zatrzymy-wania.

Parametry

Dokonując wyboru odpowiedniego centrum ob-róbczego bierze się pod uwagę przynajmniej kilka parametrów. Ważne są wymiary stołu, rodzaj koń-cówki wrzeciona, zakres przepływu, a także ilość i szerokość rowków teowych. Istotna jest także maksymalna ładowność stołu i odległość końcówki wrzeciona od jego powierzchni oraz osi wrzeciona od prowadnicy pionowej. Analizuje się prędkość przyśpieszonego posuwu, posuwu i wrzeciona. Dla uzyskania odpowiedniej wydajności maszyny nie-zbędna jest odpowiednia moc silnika wrzeciona.W odniesieniu do narzędzi ważny jest ich ilość, wymiar, ciężar i czas zmiany. Nie mniej istotna jest dokładność pozycjonowania i powtarzalność pozy-cjonowania.

sterowanie

Sterowanie nowoczesnych centrów obróbczych może objąć obsługę do 16 osi interpolowanych jednocześnie przy korekcji średnicy narzędzia (we-wnętrznej i zewnętrznej) oraz frezowaniu współ-bieżnym i przeciwbieżnym. Ważne jest przy tym au-tomatyczne wykrywanie obiektów wewnętrznych, a także odwracanie korekcji i wycinanie obiektów wewnętrznych jako pierwszych. Kolejność obiektów i pozycji wejścia frezu w obiekt jest zadawana. Ste-rowanie obejmuje zagłębianie pionowe i po rampie. Oprócz tego warto wspomnieć o wchodzeniu w ma-teriał łukiem z boku, wycinaniu w wielu etapach za-głębiania i wybieraniu kieszeni i kieszeni z wykry-waniem wysp.Przydatne rozwiązanie stanowi grawerowanie po ugiętych powierzchniach, wybieranie wierszo-waniem i kolejnym odsuwaniem oraz zadawanie wartości pokrycia frezu. Możliwe jest generowanie ścieżki dla frezów walcowych, stożkowych i kuli-stych, a także symulowanie obróbki i wyliczanie cza-su pracy. System sterowania nadzoruje pracę auto-

matycznego: docinania naroży frezem grawerskim, znajdowania środków otworów głowicą skanującą, bazowania w otworach i na krawędziach. Można również wyznaczać średnicę i środek z trzech ze-skanowanych punktów oraz skanować 3D metodą wierszowania.Systemy sterowania automatycznie korygują dłu-gość narzędzia i ugięcia frezu. Strojenie serwona-pędów odbywa się przy użyciu algorytmów gene-tycznych. Postęp pracy jest wizualizowany w czasie rzeczywistym. Warto podkreślić możliwość obsługi czwartej osi w trybie interpolowanym i indeksowa-nym. Oprócz tego realizowana jest obsługa systemu automatycznej wymiany narzędzi z magazynem, a odpowiednie funkcje pozwalają na sterowanie: dyspenserem, laserem, plazmą.Programy obsługują pliki G-code w standardzie Fanuc, Siemens, Heidenhain, a także plt, dxf, bmp, hpgl i dat. Sterowanie obsługuje dynamiczną anali-zę wektorów. Za pomocą potencjometrów odbywa się płynna regulacja prędkości posuwu i obrotów wrzeciona. Współrzędne oraz dystans do najniższe-go punktu w programie są wyświetlane przez system w czasie rzeczywistym. Praca programu może być wstrzymana i kontynuowana od dowolnego bloku.Użytkownik jest w stanie testować wykonywanie programu nad materiałem oraz zadawać przy-spieszenie i zryw. Istotną rolę w obsłudze centrów obróbczych odgrywa automatyczne powtarzanie programów, zarówno z potwierdzaniem, jak i bez potwierdzania. Awarie są usuwane z możliwością kontynuacji obróbki. W pracy obrabiarki ważny jest podgląd 3D załadowanej ścieżki narzędzia – można ją obracać, pochylać i wykonywać lustro. Wszystkie projekty wraz z ustawieniami maszyny mogą być za-pisywane w postaci pliku.System sterowania obrabiarką obsługuje skaner la-serowy, nóż oscylacyjny oraz nóż oscylacyjny z gło-wicą bigującą. Przydatne jest również sterowanie ręczne z możliwością poruszania kilkoma osiami jednocześnie oraz ręczne (skokowe i prędkościo-we) sterowanie osiami. Wiele systemów sterowania ma wbudowany edytor, funkcje skalowania, rozkła-dania, kopiowania, lustra i rozciągania a także wbu-dowane czcionki jednoliniowe.Dzięki pamięci wewnętrznej o dużej wydajności w systemie można przechowywać wiele progra-

Jak wygląda popyt oraz nasycenie branży Auto-motive (poddostawców) w Polsce na tle Państw Zachodnich?Firmy z rodzimego sektora automotive inwestują w nowoczesne technologie znacznie więcej środków niż przedstawiciele innych branż. Suma zainstalo-wanych elementów w procesach produkcyjnych na koniec 2014 roku w przedsiębiorstwach branży automotive wyniosła 15 286. Taka liczba zautoma-tyzowanych maszyn wykorzystywanych w produkcji sprawia, że firmy z tej branży są najbardziej nasyco-nym w takie rozwiązania typem zakładów produk-cyjnych w kraju. Według raportu GUS o działalno-ści innowacyjnej polskich przedsiębiorstw w latach 2012-2014, 34,3 proc. firm z branży automotive wprowadzało innowacje. jedną z części składowych tej kategorii jest oczywiście automatyzacja produk-cji, w raporcie ujęta w zbiorczej kategorii innowa-cyjność procesów. Niemal 26 proc. przedsiębiorstw z branży motoryzacyjnej wprowadzało usprawnienia procesów produkcyjnych.jednak problem tkwi w tym, że polskie przedsię-biorstwa w ogóle są mało zautomatyzowane. Śred-ni poziom zautomatyzowania produkcji w Polsce jest nie tylko znacznie niższy od takiego lidera jak Niemcy, ale również od podobnie rozwiniętej go-spodarczo Słowacji, która w wielu kwestiach jest naszym konkurentem. Na tej podstawie można stwierdzić, że polski rynek nie jest jeszcze nasycony

i miną lata, zanim dogonimy konkurencję z reszty europy.Jakie są najczęstsze bariery stojące na przeszko-dzie automatyzacji wśród polskich producentów?Wielu przedsiębiorców uznaje, że profil produkcyjny ich firmy nie wymaga zautomatyzowania produkcji. Powodów jest wiele: uznanie skali produkcji za zbyt niską by to robić, czy myślenie, że automatyzacja nie przyniesie im dodatkowych korzyści ekonomicznych. Część przedsiębiorców uznaje też, że automatyzacja przekracza możliwości finansowe ich firmy. Takie deklaracje jasno pokazują, że podstawową barierą jest wiedza, a raczej jej brak. Polscy przedsiębiorcy nie mają świadomości jakie możliwości daje auto-matyzacja produkcji. Bez zmiany ich myślenia Polska nie dogoni konkurencji i pozwoli przegonić się teraz słabszym rywalom. W dobie globalizacji polskie firmy nie konkurują tylko z najbliższym, europejskim oto-czeniem. Zacierają się specyficzne wymagania da-nych branż i tendencje w wielu wyglądają podobnie. Wszędzie liczą się nowoczesne technologie. I takim trendem niewątpliwie jest automatyzacja procesów produkcji. Dobrze widać to właśnie w branży auto-motive, gdzie każda firma na świecie korzysta z takich rozwiązań w jak najszerszym zakresie. Tylko niektó-rzy producenci luksusowych samochodów pozosta-wiają jeszcze drobne elementy wykończenia pracy ludzkich rąk. Wymagania stawiane przez Klientów sprawiają, że producent musi wykazywać się elastycz-nym podejściem i szybko reagować na zmieniające się potrzeby i nowe trendy. Coraz większą rolę od-grywa też krótszy czas produkcji i obniżanie kosztów przy jednoczesnym dbaniu o środowisko naturalne. A właśnie to gwarantuje zautomatyzowanie produk-cji. Na rynku zostaną tylko Ci, którzy przystosują się do zmian i wdrożą najnowocześniejsze rozwiązania.

roman PadewskiDyrektor zarządzający Prima Power

Wybierając urządzenie klasy CNC należy uwzględnić kilka innych ważnych czynników, takich jak: niskie koszty materiałów eksploatacyjnych oraz przezbrajanie w możliwie najkrótszym czasie (…)

Polska bezrobot(n)adla robota

Wpływ robotyzacji na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw – cz. 2

Z danych Międzynarodowej Federacji Robotyki i Głównego Urzędu Statystycznego wynika, że poziom robotyzacji w polskim sektorze przemysłowym jest niski. Wykorzystywanie robotów w procesie produkcyjnym należy więc nadal do rzadkości w rodzimej gospodarce – wynika z raportu pt. „Wpływ robotyzacji na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw” – zrealizowany przez IBnGR przy merytorycznym wsparciu firmy FANUC Polska.

mów. Nie trzeba więc wykorzystywać urządzenia zewnętrznego do wykonywania kopii programu. Te rozbudowane można uruchamiać z pamięci, elimi-nowane są zatem ewentualne problemy z łącznością i korzystaniem z zewnętrznych nośników danych.

frezowanie i wiercenie

Wiele systemów sterowania centrami obróbczymi jest w stanie nadzorować frezowanie i wiercenie ob-wodów drukowanych oraz frezowanie płaskich ście-żek na powierzchni walcowej w osi obrotowej. Przy-datne są przy tym operacje na węzłach (dodawanie, usuwanie, przesuwanie) i automatyczne wygładza-nie ścieżek, a także redukowanie i multiplikacja węzłów. Ważne są styczne odsunięcia krawędzi, wy-gładzanie ścieżki, redukcja węzłów oraz frezowanie helikalne i gwintów. Możliwe jest rzutowanie ścieżki na krzywe powierzchnie, obsługa głowic ustawia-nych kątowo oraz wiercenie głębokich otworów.Wymiana danych w nowoczesnych centrach obrób-czych wykorzystuje standard Ethernet.

centra do Podajników ślimakowych

Specjalne centra obróbcze powstały z myślą o pro-dukcji podajników ślimakowych np. na potrzeby maszyn podających butelki. W obrabiarkach tego typu specjalne oprogramowanie umożliwia zapro-

jektowanie i wykonanie odpowiednich elementów. Oś znajdująca się na stole może być demontowana, co umożliwia realizowanie zadań uniwersalnej fre-zarki.Wrzeciono wyposażono w system automatycznej wymiany narzędzi, oprócz tego zastosowanie znaj-duje magazyn liniowy. Obrabiane mogą być mate-riały takie jak drewno, płyty wiórowe, tworzywa sztuczne, aluminium, a także miedź i szereg innych metali.Warto podkreślić, że maszyny tego typu wyposaża się niekiedy w skanery dotykowe, które pozwalają na skanowanie obiektów 3D oraz obrysów elemen-tów płaskich. Dodatkowa funkcja to wspomaganie bazowania np. poprzez dokładne ustawienie bazy w narożniku, środku otworu lub walca czy ustalenie nachylenia płaszczyzny. Skanowanie powierzchni przed obróbką uwzględnia krzywiznę materiału na etapie wykonywania projektu.

Podsumowanie

Wybierając urządzenie klasy CNC, oprócz parame-trów bezpośrednio związanych z dostosowaniem do procesu technologicznego, należy uwzględnić kilka innych ważnych czynników, takich jak: niskie koszty materiałów eksploatacyjnych oraz przezbra-janie w możliwie najkrótszym czasie, bezawaryjność, a przede wszystkim dokładność przy jednoczesnej wysokiej wydajności maszyny. Nie bez znaczenia pozostaje także ergonomia pracy.

Damian Żabicki analityk, dziennikarz, redaktor zajmujący się tematyką techniczną i przemysłową

Specjalista public relations z zakresie kreowania wizerunku produktów i usług branży przemysłowej. dyrektor zarzą-dzający i Pełnomocnik Systemu zarządzania Jakością w firmie zajmującej się projektowaniem i produkcją przyrządów

pomiarowych. Prowadzi szkolenia z zakresu systemów zarządzania jakością i Lean Management.

Składa się na to wiele czynników, począwszy od tych prozaicz-nych, jak np. mała skala produkcji czy też oparcie jej na pracy fizycznej, a skończywszy na subiektywnych, takich jak różne wątpliwości związane z robotami przemysłowymi, jakie towa-rzyszą polskim przedsiębiorcom.IBnGR (Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową) przeprowa-dził w 2015 roku po raz kolejny badanie nad stopniem roboty-zacji polskiego przemysłu. Ogólne wyniki nie zmieniły się zna-cząco w porównaniu z 2013 r., niemniej jednak zarejestrowane zmiany należy w większości uznać za korzystne.

Przyczyny niskiego Poziomu robotyzacji

Podobnie jak w 2013 r. firmy, które nie zainwestowały w roboty przemysłowe, najczęściej jako główny powód decyzji wskazu-ją na profil swojej produkcji. Oznacza to zwykle, że specyfika produkowanych wyrobów lub organizacja procesów produk-cyjnych w zakładzie nie wymaga instalacji robotów. Warto jed-nak odnotować, że odsetek firm, które wskazywały na powyższą przyczynę, zmniejszył się.Kolejną często wskazywaną przyczyną braku robotyzacji jest mała skala produkcji. Względnie nieduże rozmiary, bądź mała jej powtarzalność mogą powodować, że wdrożenie robotów nie będzie miało ekonomicznego uzasadnienia. Jak pokazują do-świadczenia przedsiębiorstw, które wykorzystują roboty, muszą one w niemal nieprzerwany sposób uczestniczyć w procesie

produkcyjnym. W przeciwnym razie okres zwrotu inwestycji może znacząco się wydłużyć, co negatywnie wpłynie na sytuację finansową firmy. Często więc przedsiębiorstwa, których rozmia-ry produkcji odpowiadają rynkowemu zapotrzebowaniu, bądź produkują wyroby o ograniczonym popycie lub na indywidu-alne zamówienia, nie inwestują w roboty, gdyż uważają, że nie będą w stanie w pełni wykorzystać ich możliwości.

Następnym często wskazywanym powodem małego zainte-resowania robotami jest panujące u wśród przedsiębiorców przekonanie, że robotyzacja produkcji nie przyniesie ich firmie dodatkowych korzyści ekonomicznych. Podobna inwestycja

Swyk. 1. Główne powody braku robotyzacji produkcji (w procen-

tach firm)

Profil produkcyjny ne wymaga instalacji robotów

Skala produkcji nie wymaga instalacji robotów

Robotyzacja raczej nie przyniesie nam dodatkowych

korzyści ekonomicznych

Nie widzimy potrzeby robotyzacji produkcji

Przekracza to nasze możliwości finansowe

W ogóle nie rozważaliśmy robotyzacji produkcji

67%71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Źródło: Badanie ankietowe iBnGr

w sytuacji, w której zakład nie będzie w stanie wykorzystać ich możliwości (z różnych obiektywnych względów), może oczy-wiście okazać się nieuzasadniona. Warto jednak wspomnieć, że zakładany odgórnie brak efektów z robotyzacji często idzie w parze z małą wiedzą na temat korzyści, jakie niesie ten rodzaj automatyzacji produkcji. Jak pokazują bowiem przykłady in-nych przedsiębiorstw, w zakładach, które zrobotyzowały swoje linie produkcyjne, wystąpił szereg pozytywnych efektów eko-nomicznych, takich jak: wzrost produktywności, redukcja kosz-tów czy też ogólna poprawa konkurencyjności. W porównaniu z badaniem z 2013 roku zauważalny jest spadek względnej liczby firm, które uważają, że nie odniosą uzyskają one korzyści z robotyzacji.Przedsiębiorcy w Polsce często też w ogóle nie widzą potrzeby robotyzacji produkcji – obecna organizacja i stopień zaawan-sowania technologicznego procesu produkcyjnego w zakładzie są, w ich przekonaniu, odpowiednie z perspektywy oglądu sy-tuacji firmy. W niektórych przypadkach może to też oznaczać, że po prostu nie widzą oni jakiejkolwiek konieczności doinwe-stowania zakładu. Takie podejście w dłuższym okresie oznacza zwykle pogorszenie sytuacji rynkowej firmy.Z badania IBnGR wynika też, że część przedsiębiorstw nie in-westuje w roboty, gdyż na przeszkodzie stoją bariery finansowe. Zauważalna jest jednak nieznaczna zmiana – coraz mniej firm uważa, że zakup robota przekracza ich możliwości finansowe. Roboty przemysłowe nie są wprawdzie urządzeniami szczegól-nie kosztownymi (cena ich waha się w przedziale od 15 do 250 tys. euro), ale nie należą również do rozwiązań tanich. Warto mieć jednak na uwadze, że efektywne ich wdrożenie (optymal-ne dopasowanie do potrzeb firmy) powoduje, że inwestycja po-trafi się zwrócić w okresie nawet krótszym niż rok, a w ponad dwóch trzecich przypadków zwraca się w okresie nie dłuższym niż trzy lata.

Część przedsiębiorstw w Polsce w ogóle nie rozważało jeszcze robotyzacji swych linii produkcyjnych (4 procent ankietowa-nych przedsiębiorstw – spadek z 6 proc. w 2013 r.). Robotyzacja nie jest brana pod uwagę zwykle wtedy, kiedy specyfika proce-sów produkcyjnych w zakładzie wyklucza jej zastosowanie. Dla wielu firm jest ona rozwiązaniem nieznanym i przedsiębiorcy często z góry, bez głębszych analiz, zakładają, że nie jest w ich firmie konieczna. Takiemu podejściu sprzyjają też różne wątpli-wości i stereotypy, jakie wiążą się z robotami przemysłowymi.

Plany na Przyszłość

Zdecydowana większość firm – około dwie trzecie w 2015 r. – która nie przeprowadziła robotyzacji w swoich zakładach, rów-nież w najbliższej przyszłości nie planuje tego rodzaju inwesty-cji. Powodem rzeczonego podejścia jest przeważnie albo ogólny brak obiektywnych przesłanek do robotyzacji (np. brak seryjnej produkcji), albo subiektywne przekonanie przedsiębiorców

o braku konieczności takiej automatyzacji linii produkcyjnych, mimo że charakter i organizacja produkcji mogłyby całkowicie uzasadniać inwestycję. Z badania IBnGR wynika jednak, że od-setek firm wyrażających podobną opinię zmniejszył się.

Zwiększył się także odsetek przedsiębiorców, którzy wpraw-dzie nie zrobotyzowali swojej produkcji, ale rozważają wdro-żenie robotów przemysłowych. Przedsiębiorstwa takie znaj-dują się zwykle na etapie szczegółowych analiz prowadzonych we współpracy z firmami, które roboty oferują, bądź też do ta-kich konsultacji się przygotowują.Co dziesiąte przedsiębiorstwo jeszcze nie rozważało robotyzacji linii produkcyjnych, ale nie wyklucza też, że taka konieczność może się pojawić w najbliższej przyszłości.Około 2‒3 proc. przedsiębiorstw prawdopodobnie zdecydo-wałoby się na wdrożenie robotów, gdyby nie bariera finanso-wa. Mimo że inwestycja w roboty zwraca się względnie szybko, to jednak ich zakup nadal leży poza możliwościami finansowy-mi niektórych polskich przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwa wykorzystujące roboty Przemysłowe

Firmy, które podejmują decyzję o robotyzacji produkcji, kierują się ważnymi przesłankami ekonomicznymi. Decyzja o zakupie jest zwykle podejmowana na podstawie wielu analiz i konsul-tacji przeprowadzonych z dostawcami. W niektórych działach przemysłowych już obecnie stanowią one standardowe wypo-sażenie niemal każdej nowo powstałej fabryki (np. w przemy-śle motoryzacyjnym), ale są też takie gałęzie przemysłu, które dopiero rozpoczynają szeroko pojętą robotyzację produkcji (np. przemysł spożywczy). Sektory te odnotowują więc szereg korzyści, jakie zazwyczaj pojawiają się w zakładach, które prze-prowadziły robotyzację procesów produkcyjnych.

uzyskane efekty

Robotyzacja procesów produkcyjnych istotnie wpływa na wielkość mocy wytwórczych przedsiębiorstwa. Na zasad-niczy wzrost rozmiarów produkcji wskazało w 2015 r. 83 proc. ankietowanych przedsiębiorstw. W pozostałych 17 proc. firm skala produkcji pozostała bez zmian.

Dwie trzecie firm, które zainwestowały w roboty przemysłowe, odnotowało spadek kosztów produkcji. Odsetek firm, które wskazały na spadek kosztów zmniejszył się w porównaniu z ba-daniem z 2013 r. Może to wynikać z faktu, że dla części zakła-dów inwestycja jeszcze się nie zwróciła (42 proc.) i efekt niż-szych kosztów produkcji nie został dotąd odnotowany.Wzrost produkcji przy jednoczesnym spadku jednostkowych kosztów wytwarzania prowadzi zazwyczaj do poprawy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Wdrożenie robotów często powo-duje więc, że wzrasta rentowność działania firmy – na taki efekt wskazało 54 proc. ankietowanych przedsiębiorstw. W 42 proc. firm nie odnotowano żadnej zmiany, co może też oznaczać, że zakup robotów nie wpływa znacząco na koszty finansowe w przedsiębiorstwie (np. poprzez konieczność obsługi kredy-tów inwestycyjnych).

wyk. 2. Okres, w którym zwróciła się inwestycja w roboty przemy-słowe (w procentach firm)

0Jeszcze się

nie zwróciła6-12

miesięcy1-2lata

2-3lata

3-4lata

Powyżej4 lat

10%15%

12%19%

wyk. 3. Plany dotyczące robotyzacji – firmy nieposiadające robo-tów przemysłowych (w procentach firm)

Nie widzimy potrzeby inwestowania w roboty

Zastanawiamy się nad robotyzacją

Nie zastanawialiśmy się jeszcze nad ewentualną robotyzacją

Nie mamy wystarczających środków na to by kupić roboty

67%71%

2%10%11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

roboty przemysłowe nie są wprawdzie urządzeniami szczególnie kosztownymi (cena ich waha się w przedziale od 15 do 250 tys. euro), ale nie należą również do rozwiązań tanich.

Niski poziom zrobotyzowania polskich przedsiębiorstw to po-wszechnie znany fakt. W 2014 r. tylko 3 proc. z nich posiadało robota przemysłowego i były to przeważnie większe organi-zacje, zatrudniające powyżej 250 pracowników. I choć liczba zainstalowanych w naszym kraju robotów rośnie, to jednak tempo zmian jest znacznie niższe niż średnia na świecie.Ostatnie badania prowadzone przez IBnGR próbują zdiagno-zować przyczyny takiego stanu rzeczy oraz uchwycić kierunek ewentualnych zmian. Wydaje się, że jednym ze źródeł jest stosunkowo krótka perspektywa planowania strategicznego polskich przedsiębiorców, co może wynikać z niestabilności otoczenia ekonomicznego. jednak powstrzymanie fali roboty-zacji nie jest możliwe. Szczególnie, że niesie ona z sobą wiele korzyści, nie tylko w zakresie zwiększenia wielkości produkcji oraz podniesienia jej efektywności, poprzez obniżenie kosz-tów oraz wzrost wydajności. Włączenie robotów do procesu produkcyjnego wiąże się również ze zmianami jakościowymi. Czołowe firmy dostarczające zrobotyzowane linie oferują na-rzędzia, które wspierają planowanie, sterowanie i kontrolowa-nie procesami wytwarzania, a także bieżącą wymianę danych i ich analizę statystyczną. Roboty są więc właściwą odpowie-dzią na liczne wyzwania współczesnego rynku, takie jak: coraz mniejsze partie produkcyjne, wzrastające wymogi jakościowe i reżimy technologiczne, skrócony czas realizacji dostaw czy niejednorodność wysyłek. Potwierdzają to również wyniki ba-dań IBnGR – 75 proc. firm, które już wykorzystują roboty prze-mysłowe, planuje zwiększenie tej skali.

Zbigniew warchockiPrezes zarząduwikpol Sp. z o.o.

wyk. 4. Efekty finansowe dla firmy (w procentach firm)100

0Produkcja Koszty

produkcjiRentownośćdziałalności

Produkcja Kosztyprodukcji

Rentownośćdziałalności

Wzrost SpadekBez zmian

2013 2015

Zdecydowana większość ankietowanych firm stwierdziła, że robotyzacja produkcji prowadzi do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa. Wzrost mocy produkcyjnych, niższe kosz-ty wytwarzania oraz poprawa jakości wyrobów są głównymi czynnikami poprawiającymi pozycję konkurencyjną firm, które wdrożyły w swoich zakładach roboty przemysłowe. Warto pod-kreślić, że żadna z organizacji nie uważa, że robotyzacja mogła-by pogorszyć konkurencyjność zakładu.Robotyzacja produkcji pozwala również zachować poziom po-pytu na wyroby firmy. Utrzymanie silnej pozycji na często dy-namicznie rozwijających się rynkach wymaga stałych zabiegów, mających na celu zachowanie (lub wzrost) odpowiedniej jakości i atrakcyjności cenowej produkowanych wyrobów. Wdrożenie robotów znacznie ułatwia oba zadania, czego potwierdzeniem jest m.in. brak w badaniu firm, które odnotowałyby spadek popytu na swoje wyroby po robotyzacji produkcji. Warto też podkreślić, że blisko 30 proc. firm, dzięki robotom, odnotowała wzrost poziomu przychodów.

Poprawa konkurencyjności wyrobów sprzyja także wzrostowi popytu na nie na rynkach zagranicznych. Około jedna trzecia ankietowanych przedsiębiorstw po robotyzacji produkcji za-częła zwiększać swoją sprzedaż zagraniczną.Stale zmieniające się trendy rynkowe powodują, że firmy mu-szą na bieżąco dostosowywać swój asortyment produkcyjny do preferencji kontrahentów. Instalacja robotów ułatwia prze-stawienie linii produkcyjnych na wytwarzanie innego rodzaju wyrobów, na co wskazuje 54 proc. przedsiębiorstw. Odsetek firm, które uważają, że robotyzacja pogarsza elastyczność linii produkcyjnych pozostaje nadal na niskim poziomie.Robotyzacja produkcji zdecydowanie polepsza też jej jakość – wytwarzane wyroby są wykonywane z większą precyzją i do-kładnością. Ponadto jednakowa wysoka jakość charakteryzuje

całość wytwarzanej produkcji – wyroby wadliwe praktycznie nie powstają. Na ogólny wzrost jakości dzięki robotyzacji wska-zało w 2015 r. 83 proc. przedsiębiorstw.Około połowie firm udało się zwiększyć stopień zaawansowa-nia technologicznego wytwarzanych wyrobów. Roboty prze-mysłowe są bardziej precyzyjne od pracowników, co pozwala firmom ze zrobotyzowaną produkcją na wytwarzanie wyrobów bardziej zaawansowanych technicznie. Oczywiście robotyza-

cja nie zawsze oznacza, że w zakładzie możliwy jest podobny wzrost. Uzależnione jest to od specyfiki produkowanych ar-tykułów i od charakteru zadań, do jakich został przydzielony robot. Trudno na przykład mówić o wzroście zaawansowania technologicznego produktów, gdy robot wykorzystywany jest do paletyzacji gotowych wyrobów.Wdrożenie robotów generuje w zakładzie szereg efektów dla zatrudnionych pracowników. W 18 proc. firm przyczyniło się do spadku zatrudnienia – spadek z 21 proc. w porównaniu z badaniem z 2013 r. Zastąpienie pracy wykonywanej przez kilku pracowników tą wykonywaną przez roboty przemysłowe może spowodować, że zasadna okaże się redukcja zatrudnienia w zakładzie. Częściej jednak pracownicy są po prostu kierowa-ni do innych prac (2/3 przedsiębiorstw). Warto także dodać, że instalacja robotów w procesie produkcyjnym często powoduje, że w zakładzie (paradoksalnie) pojawia się konieczność zatrud-niania dodatkowych osób. Ogólny wzrost mocy produkcyjnych w zakładzie i wiążący się z tym wzrost produkcji, sprawiają, że wzrasta zapotrzebowanie na dodatkową pracę na stanowiskach, które w nowej sytuacji mogą się okazać „wąskim gardłem” w ca-łym procesie produkcyjnym. W badaniu z 2015 r. 17 proc. firm potwierdziło, że odnotowały wzrost zatrudnienia w swoich za-kładach.

Wzrost kwalifikacji kadry pracowniczej jest naturalną konse-kwencją uruchomienia w zakładzie urządzeń zaawansowanych technologicznie. Nabycie umiejętności codziennej obsługi ro-botów przemysłowych wymaga przejścia odpowiedniej serii szkoleń. Ponadto w dodatkową wiedzę należy również wypo-sażyć personel techniczny, tj. konserwatorów, elektryków itp. Na wyższe kwalifikacje pracownicze w firmie wskazało 79 proc. ankietowanych przedsiębiorstw. Żadna z firm nie uważa, że in-stalacja robotów mogłaby oznaczać zmniejszenie kwalifikacji pracowników.

Ponieważ roboty zwykle zastępują pracowników na stanowi-skach, na których warunki pracy są szkodliwe lub szczególnie uciążliwe dla zdrowia, tego rodzaju automatyzacja produkcji poprawia ogólny poziom bezpieczeństwa i higieny pracy w za-kładzie. Na ogólną poprawę BHP wskazało 71 proc. ankieto-wanych firm. Warto zaznaczyć, że panuje jednomyślność prze-konania co do tego, że instalacja robotów w żaden sposób nie pogarsza bezpieczeństwa pracy w zakładzie produkcyjnym.

dalsze inwestycje

Doświadczenia z wykorzystywania robotów w procesie produk-cyjnym są w zdecydowanej większości przypadków pozytywne. Przedsiębiorstwa, które zaczęły uzyskiwać korzyści przyznają, że decyzja o zakupie była trafiona. Blisko trzy czwarte firm pla-nuje następne tego rodzaju inwestycje (de facto – brak zmiany w porównaniu z badaniem z 2013 r.). Kolejne zakupy robotów przemysłowych są zwykle podyktowane koniecznością dalsze-go zwiększania produktywności zakładu i poprawiania tym sa-mym konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dodatkowo decyzje o ponownym zakupie są wzmacniane rzeczywistymi, odnie-sionymi przez firmy (z wcześniejszych wdrożeń) korzyściami. Do podejmowania tego rodzaju inwestycji skłania również do-datni wpływ na wyniki firmy, jaki już odczuli przedsiębiorcy oraz relatywnie szybki zwrot poniesionych nakładów finanso-wych.

Około 12 proc. firm nie podjęło jeszcze ostatecznej decyzji do-tyczącej dalszej robotyzacji produkcji. Przedsiębiorstwa te za-stanawiają się, czy dalsze wdrożenia robotów są konieczne i czy

wyk. 5. Efekty rynkowe (w procentach firm)100

0Konkuren-

cyjnośćfirmy

Popyt naprodukty

Eksport Konkuren-cyjnośćfirmy

Popyt naprodukty

Eksport

2013 2015

wyk. 6. Efekty produkcyjne dla zakładu (w procentach firm)100

0Elastyczność

liniiprodukcyjnej

Ogólnajakość

wyrobów

Zaawansowanietechnologiczne

wyrobów

Elastycznośćlinii

produkcyjnej

Ogólnajakość

wyrobów

Zaawansowanietechnologiczne

wyrobów

Wzrost PogorszenieBez zmian

2013 2015

47% 53

46% 54

wyk. 7. Efekty dla pracowników (w procentach firm)100

0Zatrudnienie Kwalifikacje

kadrypracowniczej

Bezpieczeństwoi higiena

Zatrudnienie Kwalifikacjekadry

pracowniczej

Bezpieczeństwoi higiena

2013 2015

16% 21

wyk. 8. Plany dotyczące robotyzacji – firmy posiadające roboty przemysłowe (w procentach firm)

Korzystamy już z robotów i planujemy zakup kolejnych

Zastanawiamy się nad dalszą robotyzacją

Nie zastanawialiśmy się jeszcze nad ewentualną

dalszą robotyzacją

Nie widzimy potrzeby dalszego inwestowania

w roboty

Nie mamy wystarczających środków na to by kupić

kolejne roboty

73%73%

12%12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Polski przemysł wykazuje ogromny potencjał wzrostu, jednak część zarządzających nie jest jeszcze gotowa na to, by w pełni docenić zalety maszyn i zaufać technologii. Liczne stereotypy tkwiące głęboko w świadomości powodują, że wielu mniej-szych producentów rozważających możliwość nowych inwesty-cji w nowoczesne technologie, dostrzega jedynie jednorazowy koszt z zupełnym pominięciem długofalowych korzyści, jakie ze sobą niesie. Takie podejście ma zgubny wpływ właściwie dla całej gospodarki. Wszyscy analitycy jak mantrę powtarzają, że bez inwestycji bezpowrotnie stracimy szansę na wyrwanie się z pułapki średniego wzrostu. Dotyczy to przede wszystkim MŚP, które tak naprawdę stanowią o sile każdej gospodar-ki. Technologia to nie tylko gwarancja konkurencyjności, ale przede wszystkim wiarygodności i jakości produkcji. Właścicie-le mniejszych firm powinni o tym pamiętać i nie dać się zwieść fałszywemu przekonaniu, że małych zakładów nie warto au-tomatyzować. Z naszego doświadczenia wynika, że wiele ro-dzinnych firm w Polsce wykorzystujących jedną obrabiarkę czy robota, oferuje produkty, które nie mają sobie równych w całej Europie, a często i na świecie. Nasze maszyny coraz częściej wykorzystywane są do produkcji prototypowej, małoseryjnej czy wręcz unikalnej nawet w skali świata, wymagającej dużej wiedzy, doświadczenia, kreatywności ze strony ludzi i niebywa-łej precyzji i jakości wykonania ze strony maszyn.

Jędrzej KowalczykPrezes zarząduFANUC Polska

przyniosą one podobne korzyści do tych, które już uzyskują ze zautomatyzowanych wcześniej linii produkcyjnych.Część firm, które zrobotyzowały swoje linie produkcyjne do-strzega korzyści, jakie wiązałyby się z kolejnymi wdrożeniami robotów, jednak ich obecna sytuacja finansowa nie pozwala na tego rodzaju inwestycje. Poprawa kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa będzie prawdopodobnie koniecznym warun-kiem dalszej robotyzacji produkcji. Warto jednak zaznaczyć, że odsetek firm, które nie mają środków na zakup robotów, zmniejszył się, w porównaniu z badaniem z 2013 r.Niemal co dwudzieste przedsiębiorstwo posiadające roboty nie widzi potrzeby dalszej robotyzacji produkcji. Są to przeważnie firmy, które zrobotyzowały swoją produkcję (bądź tę część, któ-ra wymagała robotyzacji) i dla których dalsza robotyzacja nie jest konieczna lub nie przyniesie dodatkowych korzyści.Niektóre firmy nie zastanawiają się jeszcze nad zakupem kolej-nych robotów. Zwykle dzieje się tak w sytuacji, w której efekty z wcześniejszych wdrożeń jeszcze nie wystąpiły, bądź ujawni-ły się, ale w zbyt małym stopniu. Przedsiębiorstwa przeważnie oczekują na pierwsze wymierne korzyści i dopiero potem za-stanawiają się nad dalszymi inwestycjami. Odsetek firm, które jeszcze nie zastanawiały się nad dalszą robotyzacją wzrósł z 4 do 9 proc.

PersPektywy robotyzacji w Polsce – Podsumowanie

Z danych Międzynarodowej Federacji Robotyki (IFR) wynika, że Polska obecnie należy do grupy krajów najmniej zrobotyzo-wanych. Polski przemysł pod tym względem nadal rozwija się słabiej, niż ma to miejsce przeciętnie na świecie czy też w samej Europie.Wskaźnik robotyzacji, czyli liczba robotów przemysłowych przypadająca na 10 tysięcy pracowników zatrudnionych w przemyśle, wzrósł w Polsce w latach 2011‒2013 z 14 do 19 robotów, podczas gdy w innych krajach regionu, jak na przy-kład Słowacja – z 49 do 83 robotów czy też Czechy – z 52 do 72 robotów. Pokazuje to, jak bardzo Polska jest pod tym względem

zapóźniona, z drugiej strony zaś obrazuje ogromny potencjał kraju dla dalszego rozwoju robotyzacji.Nie są to korzystne informacje, biorąc pod uwagę fakt, że proces robotyzacji produkcji w Europie i na świecie przyspiesza coraz bardziej – według prognoz IFR światowe zasoby robotów prze-mysłowych zwiększą się w latach 2013–2017 o blisko połowę, a w samej Europie o 21 proc. Wydaje się jednak, że w nadcho-dzących latach zapotrzebowanie polskiego przemysłu na robo-ty będzie również wzrastać, niekorzystne natomiast okaże się dalsze utrzymanie niskiego tempa wzrostu.Z danych GUS wynika, że w latach 2011‒2013 liczba robotów zainstalowanych w polskim przemyśle wzrosła. Wzrosła także liczba firm posiadających roboty. Niepokojące natomiast było słabnące tempo wzrostu popytu na tego rodzaju urządzenia, jak również fakt, że w niektórych działach przemysłowych zmniejszała się liczba firm posiadających roboty. Niemniej jednak w sektorach, w których robotyzacja jest koniecznością, jak np. przemysł motoryzacyjny, presja konkurencyjna powo-duje i nadal będzie powodować stały wzrost zapotrzebowania na nowe roboty. Podobnej tendencji należy również oczekiwać w produkcji komputerów, wyrobów elektronicznych i optycz-nych, produkcji metalowych wyrobów gotowych oraz produk-cji wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych. Przedsiębiorstwa z tych sektorów, które nie zdecydują się na wykorzystywanie robotów, będą musiały się liczyć z ryzykiem spadku sprzedaży i utratą udziałów w rynku.Wobec dynamicznego wzrostu liczby robotów w europej-skim przemyśle, ten prosty mechanizm konkurencyjny będzie w najbliższej przyszłości powodował, że coraz więcej polskich przedsiębiorstw przemysłowych zdecyduje się na robotyzację produkcji. W przeciwnym razie krajowe firmy będą skazane na porażkę w walce konkurencyjnej nie tylko na rynkach zagra-nicznych, ale także na rynku rodzimym, który po wejściu Polski do Unii Europejskiej jest w pełni otwarty dla konkurentów eu-ropejskich.Jak wskazują wyniki badania IBnGR, przeprowadzonego na potrzeby niniejszego raportu, polscy przedsiębiorcy przy-chylniej niż w 2013 r. odnoszą się do robotyzacji produkcji. Przede wszystkim coraz mniej firm wskazuje na profil swojej produkcji jako główną przyczynę braku robotów, jak również coraz mniej jest takich, które uważają, że robotyzacja produkcji nie przyniesie im dodatkowych efektów ekonomicznych. Może to oznaczać, że wzrasta ogólna wiedza przedsiębiorstw na temat robotyzacji i świadomość korzyści, jakie ona może przynieść zakładom produkcyjnym.Zmniejsza się także odsetek firm, które nie widzą potrzeby in-westowania w roboty, a także zwiększa liczba tych zastanawia-

jących się nad robotyzacją swoich zakładów. Oprócz presji, jaką wywiera konkurencyjne otoczenie rynkowe, sprzyja temu także względnie krótki okres zwrotu inwestycji. Z badania IBnGR wynika, że najczęściej inwestycja w roboty przemysłowe zwraca się w okresie od jednego do dwóch lat (1/3 przypadków).Konieczność zwiększenia wydajności produkcji, jej automaty-zacji i ogólnego podniesienia konkurencyjności przedsiębior-stwa – to główne powody robotyzacji produkcji wskazywane przez polskie przedsiębiorstwa. Jak pokazują wyniki badania, zastosowanie robotów przemysłowych wpływa również pozy-tywnie na rentowność firm, m.in. poprzez usprawnienie pro-cesów produkcyjnych, obniżenie kosztów produkcji i poprawę jakości wyrobów.Tym samym przedsiębiorstwa, które wykorzystują roboty prze-mysłowe, uzyskują lepszą pozycję konkurencyjną. Konsekwen-cją takiej sytuacji jest wzrost sprzedaży i stopniowe pozyskiwa-nie większych udziałów rynkowych.W ocenie IBnGR, w sytuacji dynamicznego wzrostu popytu na roboty w gospodarce światowej, robotyzacja polskiego prze-

mysłu jest koniecznością. Przyczyniając się bowiem do popra-wy konkurencyjności przedsiębiorstw, zwiększa ogólny poziom konkurencyjności polskiego przemysłu i całej polskiej gospo-darki. Obecne tempo robotyzacji jest jednak niezadowalające, a jego utrzymanie będzie pogarszać ogólną konkurencyjność polskich wyrobów przemysłowych na rynkach międzynarodo-wych.W Polsce nadal też istnieje duża luka informacyjna dotycząca możliwości zastosowania robotów przemysłowych oraz efek-tów, jakie ich wdrożenie może przynieść przedsiębiorstwom.Firmy, które już z powodzeniem korzystają z możliwości, jakie daje im robotyzacja produkcji, uzyskują wymierne korzyści ekonomiczne i zwykle znajdują się w lepszej pozycji od kon-kurentów. Ich doświadczenia powinny stanowić wskazówkę dla firm, które są jeszcze niezdecydowane i mają wątpliwości co do sensowności wdrożenia takiego rozwiązania.

Krzysztof Łapiński, Marcin Peterlik, Bohdan Wyżnikiewicz

Co dziesiąte przedsiębiorstwo jeszcze nie rozważało robotyzacji linii produkcyjnych, ale nie wyklucza też, że taka konieczność może się w najbliższej przyszłości pojawić.

iNTELiGENTNE TECHNOLOGiE synergia na Potrzeby

Przemysłu 4.0

firma rolnik rozPoczyna informatyzację magazynu

bPsc liderem „dużych wdrożeń”

Koniec MeS? l 90Jarosław Żeliński

Pełna gotowość na APS l 96Paweł daszkiewicz

Połów w oceanie Big Data l 98cerasis

„gremliny” buszują u forda

Firma API Maintenance Systems A/S nabyła całość udziałów w szwedz-

kiej „Gazeli” – spółce AXXOS. Firmy łączą siły w ramach starań o udzia-

ły na rynku systemów IT wspierających utrzymanie ruchu i optymalizację

operacyjną.

Wspólnym mianownikiem jest to, że usługi i technologie obu firm wspierają Prze-

mysł 4.0 oraz Internet Rzeczy (IoT – Internet of Things), w którym rosnąca cyfry-

zacja systemów produkcyjnych umożliwia generowanie, analizowanie i przekazy-

wanie danych w celu optymalizacji ogólnej efektywności.

Przejęcie rozszerza portfolio produktów o AXXOS OEE – wszechstronny i za-

awansowany pakiet służący do monitorowania i usprawniania produkcji. Drugim

kluczowym produktem rozszerzającym ofertę API będzie technologia Kalibracji.

Firma Rolnik, jeden z najwięk-

szych na polskim rynku prze-

twórców owocowo-warzyw-

nych, rozwija wykorzystywane

przez siebie oprogramowanie

biznesowe. Niebawem platformę ERP Impuls EVO uzupełni system WMS

dostarczony również przez BPSC SA.

Oprogramowanie klasy WMS ma wspomóc zarządzanie terminami przydatności

(informacja o zaleganiu), śledzenie partii wyrobów (traceability) czy pełną identy-

fikowalność asortymentu w magazynie z dokładnością do partii wyrobu i terminu

przydatności.

Już ponad 600 tys. użytkowników korzysta z systemów

ERP – wynika z najnowszego raportu biura badawczo

– analitycznego DiS. Do tej pory najwięcej wdrożeń

w dużych firmach zrealizowała śląska firma BPSC.

W ubiegłym roku liczba użytkowników systemu Im-

puls EVO wzrosła do 144 tysięcy.

DiS przeanalizował wdrożenia 77 zintegrowanych systemów wspierających zarzą-

dzanie pochodzących od 64 dostawców i wdrożonych w ponad 20 tys. firm.

Jak wynika z przygotowanego zestawienia, w latach 2010‒2015 liczba firm korzy-

stających z aplikacji ERP wzrosła o 35%. Na przestrzeni ostatnich 2 lat znaczą-

co – z 450 do ponad 600 tys. – wzrosła także liczba końcowych użytkowników.

W największym stopniu – w dużych, liczących ponad 250 pracowników przed-

siębiorstwach. To tam BPSC W 2015 r. zrealizowało 28 wdrożeń, co odpowiada

udziałom w rynku na poziomie 36,4%.

Xabier Garciandia, w ramach swoich obowiązków zawodowych potajemnie umieszcza na linii

produkcyjnej wadliwe komponenty i nieodpowiednie części. Pracuje dla Forda pilnując, aby

wszystkie nowe samochody wyjeżdżające z fabryki spełniały najbardziej rygorystyczne standardy

jakościowe.

„Test Gremlinów” daje nam pewność, że system działa bez zarzutu. Cały zespół jest podekscytowany, kiedy

udaje mu się odnaleźć jedną z podłożonych przez nas części, a my za każdym razem staramy się, aby wadliwe

podzespoły były umieszczane na linii w miejscach, które bardzo trudno wykryć – powiedział Garciandia

Opracowane przez Forda rozwiązanie o nazwie Vision System monitoruje każdy, nawet najmniejszy.

element składający się na 400 000 samochodów osobowych i użytkowych oraz 330 000 silników budowa-

nych każdego roku w fabryce w Walencji.

efekt masyadaptacyjna produkcja

trendy na rynku wskazują, że produkcja w wielu branżach staje się w coraz większym stopniu procesem „na życzenie”. rośnie popyt na produkty krótkoseryjne, wręcz indywidualne (personalizowane). Z drugiej strony stałe naciski na obniżanie kosztów jednak pchają producentów w stronę masowej produkcji. czy to sprzeczność? Jedynie pozorna. dlaczego? może zacząć zarządzać nie partią a egzemplarzem?

Production Manager ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ 9190 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ Production Manager

Jarosław Żeliński

W artykule pt.: „Inteligentna architektura bizneso-wa” („Production Manager” nr 2/2016 – przyp. red.) napisałem na zakończenie:„Nowoczesna firma jest systemem współpracują-cych, wspieranych oprogramowaniem wydziałów, niekiedy dysponuje dobrze wyposażonym parkiem maszynowym. Wszystkie elementy tworzą system, jakim jest firma. (…) Warunek: każdy element tego systemu, zarówno działy, jak i maszyny lub całe ich linie, jest samowystarczalny. (…) Oprogramowa-nia MES i SCADA sprawiają, że linia produkcyjna przyjmuje zlecenie i zwraca raport o zrealizowanej produkcji. (…) Tak zorganizowana i wyposażona firma jest w stanie natychmiast reagować na otocze-nie rynkowe.”Jak to rozumieć w przypadku produkcji? Pojęcie adaptacji staje się kluczowe i zaczyna być używane w stosunku do linii produkcyjnych.

tradycyjna Produkcja

Typowa linia produkcyjna to pewna logiczna całość, która w odpowiedzi na zlecenie produkcyjne dostar-czy określoną partię produktów.

Zlecenia produkcyjne są tworzone z pomocą sys-temów typu APS, zapewniających szybszą reakcję całego łańcucha dostaw na zmieniające się potrzeby klientów lub w warunkach pojawiania się dodatko-wych, niespodziewanych zamówień. Proces produk-

cji jest nadzorowany przez oprogramowanie MES, czyli Manufacturing Execution System (tłumaczone jako System Realizacji Produkcji). Umożliwia on efektywne zbieranie informacji w czasie rzeczywi-stym wprost ze stanowisk produkcyjnych i ich trans-fer na obszar biznesowy. Informacje o toku realizacji produkcji są pobierane bezpośrednio z maszyn.Tak powstają partie produktów, liczące sobie nieraz nawet tysiące sztuk. W przypadku produkcji krótko-seryjnej do tej pory mówiło się raczej co najmniej o setkach. Coraz częściej, przy jej okazji, jako „na-rzędzie” realizacji pojawiają się drukarki 3D. Jednak technologia nie rozwiązuje podstawowego proble-mu: duże partie produktów personalizowanych, gdzie pod pojęciem „personalizacji” rozumiemy po-jedyncze egzemplarze!

Produkcja adaPtacyjna

Problem, przed jakim stanęła produkcja to wytwa-rzanie produktów na potrzeby rynku z uwzględ-nieniem potrzeb konkretnego, niekiedy detalicz-nego klienta, przy zachowaniu kosztów zbliżonych do tych w produkcji masowej. Taki system nosi na-zwę Mass Customization i pierwszy raz został użyty już w 1987 roku. Obecnie coraz częściej używane jest pojęcie „personalizacja produktów” lub „pro-dukcja adaptacyjna”.Jedną z pierwszych organizacji z wdrożoną persona-lizacją w produkcji masowej była firma Dell, która już w latach 90-tych minionego wieku zaczęła do-starczać skonfigurowane przez klienta komputery osobiste. Przy zamówieniu klient miał możliwość skonfigurowania komputera z dostępnych modułów i otrzymania go w kilka dni. Innym wczesnym przy-kładem jest Levis Jeans, który oferuje przez Internet spodnie szyte „na miarę”.Z czasem pojawiły się kolejne przedsiębiorstwa. Firma Dolzer szyje męskie koszule i damskie bluz-ki, w których projektowaniu klient bierze czynny

Wudział. Nike i Adidas proponują klientowi samo-dzielne projektowanie butów (Nike stworzyło nawet odrębną markę NIKEiD). Coraz popularniejsze są również personalizowane meble, a w branży moto-ryzacyjnej nabywca może skonfigurować odpowia-dający mu samochód.Jak widać personalizacja ma różne oblicza: od pary butów czy koszuli, przez meble, aż po tak złożony produkt, jakim jest samochód. Te ostatnie są rela-tywnie duże, wytwarzane z dość istotnym udziałem człowieka. Personalizacja, z uwagi na tempo produk-cji, jest w nich relatywnie łatwa. Jednak w przypad-ku pojedynczej pary butów staje się już większym wyzwaniem. W takim przypadku mowa o produk-cji adaptacyjnej. Firma oferuje określone produkty, które cechuje pewien standard. Jednak ich konstruk-cja jest tak przygotowana, aby możliwe było okre-ślone indywidualne dostosowanie. Przykład takiej personalizacji to, wspomniana już, firma NIKEiD. Nabywca jest angażowany w fazie doboru wariantu produktu (w ramach standardu). Cały cykl produk-cyjny przebiega w sposób adaptacyjny. Jednak im wyższy poziom personalizacji, tym trudniejsze staje się zastosowanie masowej produkcji. Tu z pomocą przychodzi technologia.

Projekt amisa

Typowe linie produkcyjne (Rysunek 1) są z perspek-tywy zleceń produkcyjnych traktowane jako pewna całość. Systemy APS sterują wielością partii, a sys-tem MES pozwala śledzić tok produkcji. Powstają kolejne partie produktów.W przypadku produkcji adaptacyjnej potrzebna jest inna forma podejścia do linii produkcyjnej, co poka-zuje rysunek nr 2.W tym przypadku sterowanie całością jest perso-nalizowane z dokładnością do stanowiska. Na ryn-ku pojawiły się takie rozwiązania, jak to opisane w serwisie CORDIS (cordis.europa.eu). W odpo-wiedzi na potrzeby produkcji personalizowanej i krótkoseryjnej powstał, finansowany ze środków Unii Europejskiej, projekt o nazwie „Architecting manufacturing industries and systems for adapta-bility” (AMISA). Jego celem było uwzględnienie w projektowaniu systemów produkcyjnych łatwości

Zarządzanie produkcją

ProcesZlecenie Produkt

APS MES

Zarządzanie produkcją

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Proces 5 Proces NZlecenie Produkt

MESMMMMMEESSSSMES

rys. 1. Linia produkcyjna jak prosty łańcuch realizacji zamówienia

rys. 2. Linia produkcyjna w systemie produkcji adaptacyjnej

Wbrew kontrowersyjnej tezie uważam, że systemy MES mają przed sobą całkiem niezłą przyszłość. Nie tylko dlatego, że stale obserwujemy wzrost zainteresowania tym rozwiązaniem, ale również z innych powodów.Wyobraźmy sobie taką sytuację: jeżeli każdy producent będzie dostarczał software zintegrowany z automatyką, co stanie się w przypadku, gdy zakład będzie dysponował maszynami kilku różnych dostawców? Czy musi tym sa-mym być wyposażony w różne programy do zarządzania produkcją, osobne dla każdego producenta? Nasuwają się dwa rozwiązania: system nadrzęd-ny, kontrolujący działanie kilku innych systemów produkcyjnych (sama myśl o tym budzi jednak spore wątpliwości) albo też posiadanie maszyn tylko i wyłącznie jednego producenta, z jednym rodzajem oprogramowania.jednak w większości zakładów klienci oprócz maszyn, posiadają również wiele stanowisk pracy ręcznej, z których także chcą czerpać odpowied-nie informacje o postępie produkcji. W sytuacji wykorzystywania softwa-re’u dostarczanego bezpośrednio z maszyną, znów jesteśmy zmuszeni do stworzenia kolejnego rozwiązania rejestracji danych.Systemy MES stoją ponad różnicami technologicznymi między maszyna-mi, a ich zadaniem jest integracja wielu technologii w taki sposób, aby klient mógł pracować w zintegrowanym środowisku, umożliwiającym mu natychmiastowy wgląd i analizę w informacje płynące z różnych maszyn i całego zakładu. Z tego powodu uważam, że systemy MES wcale nie są u schyłku życia, a wręcz przeciwnie. Być może nowoczesna technolo-gia i oprogramowanie maszyn tym bardziej zachęcą firmy produkcyjne do gromadzenia odpowiednich danych i wykorzystywania w tym celu kompleksowych rozwiązań, jakimi są na przykład systemy MES.

MES ponad różnicami

Filip BłaszczykAnalityk Systemów Produkcyjnych

Jedną z pierwszych organizacji z wdrożoną personalizacją w produkcji masowej, była firma dell, która już w latach 90-tych minionego wieku zaczęła dostarczać skonfigurowane przez klienta komputery osobiste.

adaptacji, aby zaoferować ich użytkownikom moż-liwość szybkiego i łatwego dostarczania zaktualizo-wanych produktów i usług. Projekt AMISA pomógł np. jednej z branży opakowań i przetwórstwa w mo-dernizacji kapslownicy. Ta maszyna nowej genera-

cji umożliwia nakładanie różnej wielkości kapsli na różnego rodzaju opakowania.Projekt AMISA przyczynił się do radykalnej zmiany w przemyśle UE, dzięki możliwości tworzenia bar-dziej ekonomicznych produktów i usług, spełniają-cych potrzeby klientów. Adaptacyjność ma umoż-liwić obniżenie kosztów produkcji i skrócenie jej czasu o około 20 procent (na podstawie CORDIS, Technologia projektowania adaptacyjnych linii pro-dukcyjnych i produktów).Obecnie więc maszyny i urządzenia muszą być cy-frowe, elastyczne i inteligentne. Przez połączenie maszyn i systemów powstają dynamiczne, automa-tycznie organizujące się sieci wartości dodanej, które można optymalizować według rożnych kryteriów.

Polska Produkcja adaPtacyjna

Innym ciekawym przykładem wdrożenia systemu produkcji adaptacyjnej jest firma Phoenix Contact z Wrocławia. Gdy podczas produkcji zmienia się konfiguracja artykułu, w planie konstrukcyjnym musi być zrealizowany nowy wariant. W tego rodza-ju przypadkach adaptacyjny system reaguje natych-miast i odpowiednio dopasowuje przebieg procesu produkcji. Przykład niezależnego i adaptacyjnego stosowania to urządzenie do produkcji modułów I/O. Wyzwaniem jest produkcja stale rosnącej licz-by wariantów, które w pewnej części zamawiane są w niewielkich partiach, a nawet jako pojedyncze sztuki. Osiągnięto to poprzez zastosowanie, dają-cych się dowolnie łączyć, różnych modułów urzą-dzeń. Koncepcja umożliwia jednoczesną produkcję różnych wariantów. Do takiego systemu produk-cyjnego możliwe jest podłączenie wszystkich sta-nowisk roboczych, maszyny montażowe i komórki badawcze, które na danym poziomie przebudowy są niezbędne dla procesu produkcji. Nawet niewielkie partie można produkować w kosztach produkcji masowej.

koniec mes

Zarządzanie produkcją w czasach, gdy łańcuch pod-miotów pomiędzy producentem, a odbiorcą skraca

się niemalże do jednego etapu, stawia ogromne wy-magania producentom. Technologie informatyczne, w szczególności oprogramowanie wspierające linie produkcyjne, stają się integralną częścią urządzeń i maszyn stosowanych w procesach produkcji. Opi-sany w poprzednim artykule Internet Rzeczy staje się standardowym sposobem budowania systemów na halach produkcyjnych. Tradycyjnie postrzegane systemy APS i MES giną z oczu, stając się wbudo-wanymi elementami poszczególnych maszyn. Myślę, że w produkcji czeka nas to samo, co już właściwie

spotkało urządzenia AGD: przestaniemy rozumieć szczegóły tego, jak działają, skupimy się tylko na ce-lach, a nie na tym, jak je osiągać. Być może w nie-dalekiej przyszłości dialog będzie prowadzony nie z szefem produkcji, a bezpośrednio z halą produk-cyjną. Oby się nie zbuntowała…

Jarosław ŻelińskiOd 1991 roku w branży iT jako analityk i projektant rozwiązań w polskim przedstawicielstwie firmy BONAir USA, prze-kształconym w polską spółkę BONAir SA, w której pełnił rolę analityka i projektanta nowych rozwiązań oraz zajmował się rozwojem oferty firmy. W latach 2001-2004, jako specjalista z zakresu analiz systemowych obszaru zarządzania, realizował projekty związane z budową strategii produktowych dla spółek giełdowych Elektrim SA, Apexim SA, EXATEL SA, (dawniej Telenergo SA), OPTiMUS SA. Od roku 2004 niezależny ekspert. Publikuje artykuły i eseje w wielu gazetach, w tym „Gazecie Wyborczej”, „Gazecie Prawnej”, „FOrBES”, „rzeczpospolitej”, „Polsce The Times”, „The Wall Street Journal”,

„Gazecie Wyborczej”.

Wbrew pozorom przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia systemu APS wcale nie musi być trudne. Implementacja oprogramowania możliwa jest jednak tylko po przeprowadzeniu analizy przedwdrożeniowej. APS nie można zakupić w postaci „pudełkowej”, ponieważ za każdym razem roz-wiązanie należy dostosować do charakteru firmy i produkcji. Z przeprowa-dzanych analiz przedwdrożeniowych wynika, że zazwyczaj od firmy klienta oczekuje się pełnej przejrzystości w kilku obszarach: procesach produkcji – precyzyjnie określona struktura produktu (ang. BOM – Bill Of Materials); dostępnych zasobach (ludzkich, maszynach), z uwzględnieniem wydajno-ści, uzbrojenia etc.; parametrach zleceń sprzedaży (ilości, terminy etc.); możliwości integracji i zakresu pożądanej integracji z innymi systemami – zasadniczo (ERP, MES, CMMS).W komfortowej sytuacji mamy do czynienia ze skończoną liczbą indeksów, posiadających karty technologiczne i maszynowe etc. Przeszkodą okazać się może mnogość informacji, które należy ustalić w trakcie wdrażania systemu (macierze przezbrojeń, wydajności, kalendarze czasu pracy etc.), jednak systematyczna praca bez trudu pozwala na ustalenie wszystkich parametrów.Nieco więcej trudności sprawia produkcja oparta głównie na pracy ręcznej albo gdy wytwarzane produkty nie są powtarzalne. jednak odpowiednio przeprowadzona analiza umożliwia przygotowanie należytych danych (na przykład pogrupowanie pewnych czynności, zadań lub wykorzystywa-nych materiałów), które zostaną wykorzystane do wdrożenia i efektywne-go korzystania z systemu aPS.Ważną rzeczą, na którą należy zwrócić szczególną uwagę są możliwości integracyjne nowego oprogramowania, zwłaszcza z ERP i MES, stanowiące główne źródło informacji dla mechanizmów generujących harmonogra-my. Integracja z nimi nie jest co prawda konieczna, ale bez niej wszystkie dane o postępie produkcji muszą być wprowadzane ręcznie.jak widać przygotowanie do wdrożenia oprogramowania APS jawi się ta-jemniczo, ale nie jest stosunkowo trudne. Najważniejsza rzecz to analiza przedwdrożeniowa – czyli seria rozmów z doświadczonym analitykiem, który pomoże stwierdzić, czy zakład produkcyjny spełnia zasadnicze kry-teria, czy też należy je dopiero nakreślić i zrealizować, aby móc rozważać wdrażanie systemu APS.

Analiza przedwdrożeniowa

Dominik SzegaAnalityk Systemów Produkcyjnych

Tradycyjnie postrzegane systemy APS i MES giną z oczu, stając się wbudowanymi elementami poszczególnych maszyn.

Projekt AMiSA przyczynił się do radykalnej zmiany w przemyśle UE, dzięki możliwości tworzenia bardziej ekonomicznych produktów i usług, spełniających potrzeby klientów.

Pełna gotowośćna aPs

Przygotowanie organizacji pod wdrożenie systemu aPs

W firmach produkcyjnych, które nie dysponują zaawansowanymi narzędziami informatycznymi do harmonogramowania często zdarza się, że tworzenie harmonogramów i późniejsza realizacja produkcji wymaga stosowania szeregu specjalnych procedur. Pojawiają się nieścisłości, a nawet przekłamania w ewidencji zaistniałych zdarzeń. Wynika to z faktu, że firmy w jakiś sposób muszą rejestrować produkcję w ramach zaplanowanych zleceń, których realizacja potoczyła się inaczej, niż zakładano.

Paweł Daszkiewicz

Zanim przystąpi się do wdrożenia systemu APS, warto wspólnie z konsultantami dostawcy rozwiązania przeanalizować dotych-czasowy sposób harmonogramowania. Należy również poznać powody występowania odstępstw w trakcie realizacji produkcji i sposoby ich korygowania. Często decyzja o wdrażaniu syste-mu APS powiązana jest częścią szerszej strategii, mającej na celu wzbogacenie swojej oferty nową wartością lub wyeliminowanie czynników wpływających na niezadawalający poziom satysfak-cji klientów. Rodzi to pokusę, by nie zajmować się starą metodą harmonogramowania, a skoncentrować na nowym wyzwaniu.

Jednak z doświadczeń wynika, że warto stworzyć listę źró-deł problemów w dotychczasowym modelu planowania. Daje to gwarancję, że przy budowaniu reguł harmonogramowania w nowym narzędziu, nie pominiemy istotnego ograniczenia. Jeśli lista jest pusta, co niemal się nie zdarza, wówczas może-my od razu przystąpić do weryfikacji celów, jakie zostały po-stawione przed wdrożeniem APS. Jeśli jednak zidentyfikowano problemy, to firma powinna przeanalizować źródła zakłóceń i zastanowić się, czy w działaniach przedwdrożeniowych nie można dokonać koniecznych usprawnień.

Potrzeba wsPólnej Platformy informacji

Poza oczywistymi uciążliwościami wynikającymi z „ręczne-go” przetwarzania olbrzymiej ilości danych, awarii maszyn lub absencji pracowników, źródeł problemów w dotychczasowym sposobie harmonogramowania może być wiele. Najczęściej spotykanym są błędne dane technologiczne, które przestały

odpowiadać rzeczywistości, bo zmienił się lub zestarzał park maszynowy, kompetencje operatorów są inne, weszło nowe osprzętowanie etc. Dodatkowo może występować niespójność metody harmonogramowania z bieżącą polityką sprzedażową firmy z uwagi na nieuwzględnione technologie alternatywne lub operacje wykonywane w kooperacji. Często również pro-duktywność przyjęta dla poszczególnych gniazd czy linii nie odpowiada rzeczywistości. Nieaktualny może być także ka-lendarz planowanych przeglądów maszyn. Zdarza się nawet, że maszyny ujmowane w harmonogramowaniu już dawno nie pracują, a na ich miejscu działają urządzenia o odmiennych pa-rametrach.Źródłem wymienionych wyżej problemów jest niejednokrotnie brak platformy wymiany informacji między różnymi działami produkcyjnymi. Niestety wciąż zdarza się, że działy: przygoto-wania produkcji, planowania produkcji, realizacji produkcji, utrzymania ruchu czy kontroli jakości pracują na całkowicie rozłącznych lub tylko cząstkowo synchronizowanych bazach danych. Rzadko udaje się wyeliminować powyższe niespójności w krótkim czasie, jednak już sama świadomość ich występowa-nia jest istotna dla osiągnięcia sukcesu przy wdrożeniu systemu APS.

kluczowe wsParcie zarządu

Skuteczne zakończenie inwentaryzacji problemów omawia-nych wyżej oraz samego wdrożenia systemu harmonogramo-wania będzie możliwe tylko przy aktywnym zaangażowaniu zarządu firmy. Bardzo istotne jest, by kierownictwo podkreśliło duże znaczenie projektu oraz przedstawiło osobom dotychczas zaangażowanym w budowanie harmonogramów wizję ich dal-szej roli w firmie. Pozwoli to zniwelować ich obawy, wynikające z konieczności wskazania dotychczasowych, błędnych działań oraz tych związanych z możliwą utratą zatrudnienia (zaawan-sowane narzędzia informatyczne do harmonogramowania wy-eliminują dużą część pracy).Zanim wdrożymy system, zarząd powinien przekazać od-powiedni komunikat, który sprawi, że planiści będą chcieli z pełnym zaangażowaniem współpracować przy implemen-tacji nowych narzędzi. Niestety, zaniedbania w tym zakresie

grożą wręcz sabotowaniem prac nad nowym systemem przez część pracowników. W rzeczywistości bardzo rzadko zdarza się, by po wdrożeniu systemu APS następowała redukcja etatów osób, które wcześniej zajmowały się harmonogramowaniem. Są to zazwyczaj pracownicy o bardzo wysokich kompetencjach, znające uwarunkowania firmy i ich zwolnienie byłoby po pro-stu marnotrawstwem. Nawet jeżeli część z nich nie będzie się już zajmować budowaniem harmonogramów, to z powodze-niem znajdą nowe zajęcia w dziale rozwoju, przygotowania produkcji, kontroli jakości lub utrzymania ruchu.

cele wsPólne dla całej firmy

Zanim rozpocznie się prace nad wprowadzeniem systemu APS, należy zrewidować cele, jakie są stawiane projektowi. Chodzi o to, by nie wbudowywać w reguły harmonogramowania ele-mentów, które, być może, znajdowały się wśród nich do tej pory, ale niekoniecznie są spójne z bieżącą strategią organizacji, pla-nami rozwoju lub ekspansji. Trzeba zdecydować, czy działania mają koncentrować się na:

§ minimalizacji kosztów, § minimalizacji przezbrojeń, § stuprocentowej realizacji w terminie zadań o wysokich prio-

rytetach, § elastyczności przy nagłych zleceniach od kluczowych klien-

tów, § maksymalizacji wykorzystania maszyn będących wąskim

gardłem produkcji, § innych priorytetach lub ich kompilacji dla poszczególnych

rodzin produktów.Należy też określić horyzont zamrożenia harmonogramu i wa-runki jego korekty oraz metody weryfikacji postępu realizacji rzeczywistej produkcji w odniesieniu do przyjętego harmo-nogramu. Decyzje dotyczące powyższych kwestii powinny być realizowane przy pełnej świadomości i wsparciu wszyst-kich działów firmy: sprzedaży, finansów czy logistyki. Dzięki temu wdrożenie narzędzia do harmonogramowania produk-cji ma szansę wytworzyć nową jakość i przestrzeń do rozwoju i ekspansji firmy.zanim wdrożymy system, zarząd

powinien przekazać odpowiedni komunikat, który sprawi, że planiści będą chcieli z pełnym zaangażowaniem współpracować przy implementacji nowych narzędzi.

W rzeczywistości bardzo rzadko zdarza się, by po wdrożeniu systemu APS następowała redukcja etatów osób, które wcześniej zajmowały się harmonogramowaniem.

Paweł Daszkiewicz – dyrektor ds. realizacji usług w firmie DSRFirMA dSr zapewnia informatyczne wsparcie dla firm z sektora produkcyjnego. Odpowiada za prowadzenie projektów wdrożenia systemów

informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem, w tym aplikacji klasy ErP, APS, SCM.

motywacji może pomóc sprzedawcy. Przykładowo, lemoniada z posmakiem goryczki może lepiej paso-wać do słodyczy. W rezultacie sprzedaż ma szansę zwiększyć się w pobliżu cukierni. W ciągu kilku go-dzin rodzice przenoszą to samo stoisko z lemonia-dą w różne miejsca w obrębie galerii. Każdej takiej zmianie towarzyszy zmiana wielkości sprzedaży, dzięki czemu po skończonej pracy i rodzice i dziec-ko wiedzą, gdzie warto, a gdzie nie warto ustawiać stoiska kolejnego dnia. Innymi słowy, rodzice de fac-to przeprowadzili analizę danych na potrzeby okre-ślenia czynników wpływających na zysk. Dokładnie taki sam cel ma Big Data.

czy każdy Potrzebuje big data?

Koszt Big Data jest tak niski, że aż trudno w to uwie-rzyć. W przeciwieństwie do systemów komputero-wych z połowy XX wieku, przetwarzanie danych jest obecnie dużo tańsze niż obliczanie informacji na papierze. Ponadto koszt cyfrowego przecho-wywania danych jest tańszy od archiwizacji wersji papierowych, zwłaszcza jeżeli uwzględnimy ogrze-wanie i klimatyzację, ochronę oraz zapewnienie do-stępności. Tym niemniej, jak zauważa Lisa Arthur z magazynu „Forbes”, Big Data może przybierać róż-ne formy, począwszy od postaci nieustrukturyzowa-nej, a skończywszy na ustrukturyzowaną wielokrot-nie. Zawartość zbiorów danych, ich pochodzenie oraz sposób wykorzystania zależą w głównej mierze od formy tych zbiorów.

big data – Pochodzenie i Przeznaczenie

Jednostkowe zbiory danych w działalności gospo-darczej wykorzystują niemalże wszyscy. Ilość in-formacji gromadzonych w jednej kasie fiskalnej przekroczyłaby wszelkie wyobrażenia ludzi z daw-nych cywilizacji. Takie źródło danych – nieustruk-turyzowane i pozostawione samo sobie – będzie niestety bezwartościowe. Oznacza to konieczność wyodrębnienia konkretnych zdarzeń, dzięki czemu zbiory danych nie będą odzwierciedlały czynników nieistotnych.

Przykładowo, analiza zużycia paliwa w transporcie może wymagać informacji na temat warunków pa-nujących na drodze, ciśnienia w oponach oraz liczby oktanowej. Na czynniki te nie wpływają jednak dane publikowane przez konkurentów. Zasadniczo cho-dzi o to, że punkty zbierania danych oraz ich analizy muszą być przydatne w określaniu rezultatu końco-wego, co pociąga za sobą bezpośrednią konieczność nieustannego wyodrębniania i analizy określonych struktur danych oraz ich wzajemnych powiązań.Na szczęście współczesne systemy komputerowe są w stanie przeprowadzać takie analizy szybciej, niż mógłby to zrobić człowiek. Dzięki temu przedsię-biorcy mogą korzystać z Big Data bez konieczności ponoszenia nakładów finansowych, zwłaszcza je-żeli uwzględnimy skalę i możliwości przetwarzania w chmurze.

w jaki sPosób big data wPływają na biznes?

Big Data to wszechobecny element współczesnych wiodących modeli biznesowych. Aby utrzymać choćby niewielką przewagę konkurencyjną, każ-de przedsiębiorstwo musi w pełni zrozumieć Big Data. Trzeba pogodzić się z tym, że firmy, które tego nie zrobią, nie będą w stanie utrzymać wydajności na poziomie niezbędnym do zaoferowania najtań-szych i najbardziej efektywnych produktów lub usług. Ponadto już wkrótce Big Data zacznie spra-wiać wielu przedsiębiorstwom spore problemy.Technologia już istnieje, ale rośnie także presja od-czuwana przez wszystkie branże obecne w prze-strzeni cyfrowej. Według firmy IBM liczba dostęp-nych specjalistów w dziedzinie obróbki danych, niezbędnych do opracowania kolejnej generacji urządzeń przetwarzających i innowacji jest najzwy-czajniej zbyt mała, co pokazuje poniższa grafika:

4.4 MILLION DATA SCIENTISTSNEEDED BY 2015

DATA SCINTIST

ONLY 1/3FILLED

Wszystkie drobne, pozornie nieistotne szczegóły współczesnego świata mają swoje odzwierciedlenie w danych. Począwszy od analizy wydatków na pod-stawie własnego wyciągu bankowego, a skończywszy na większych, bardziej zaawansowanych możliwo-ściach obliczeniowych, dane ewoluują i rozszerzają swój zasięg z każdym dniem. Gdybyśmy przyjrzeli się, jak bliskie są interakcje ludzi z ich cyfrowymi wcieleniami, moglibyśmy wręcz porównać ludzkość do masy złożonej z materii cyfrowej i organicznej.W żadnym razie nie są to rozważania z obszaru scien-ce fiction. Zagadnienie jest jak najbardziej realne, a – jak twierdzi Bernard Marr – ilość danych gene-rowanych w okresie 48 godzin porównywalna jest z całością informacji zebranych w ciągu tysięcy lat hi-storii człowieka. Big Data to obecnie synonim lepszej działalności biznesowej, poprawy wydajności łańcu-cha dostaw, nieustannego doskonalenia i innowacji w produkcji. Przede wszystkim należy jednak poznać kilka podstawowych, dotyczących tematu kwestii.

kiedy big data zmieniło zasady gry?

Big Data nie jest koncepcją nową. W rzeczywistości to odzwierciedlenie powszechnego wykorzystania danych i informacji w celach marketingowych. Prostą analogią Big Data są czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę, organizując dziecięce stoisko z lemoniadą.Główne z nich, wpływające na liczbę osób odwie-dzających stoisko, to lokalizacja, czas i koszt. Wy-obraźmy sobie teraz, w jakim stopniu zebranie in-formacji na temat każdej z tych zmiennych mogłoby wpłynąć na przyszłą sprzedaż.Czy lokalizacja A zapewnia więcej korzyści niż lo-kalizacja B? W naszym przykładzie pierwsza z nich znajduje się przed galerią handlową z kilkoma re-stauracjami. Lokalizacja B mieści się natomiast w strefie gastronomicznej wewnątrz tej samej galerii.Przechodnie będą zatrzymywać się w każdej z wy-mienionych, ale wiedza na temat ich wewnętrznej

…ilość danych generowanych w okresie 48 godzin porównywalna jest z całością informacji zebranych w ciągu tysięcy lat historii człowieka.Połów w oceanie big data

identyfikacja wad procesowych

big data, czyli obszerne zbiory danych, to nic innego jak ogromna ilość faktów, liczb i procesów w postaci nieprzetworzonej. aby znaleźć prawdziwą wartość takich danych, należy je starannie posortować i przeanalizować. liderzy sektora dostaw rozumieją, że w ich branży big data może znacząco podnieść wydajność przedsiębiorstw, co przekłada się na cztery podstawowe formy doskonalenia.

ilu Potrzeba sPecjalistów?

Choć niedobór specjalistów nie wygląda na pro-blem, oznacza on, iż ograniczenia dzisiejszych sys-temów będą stawały się coraz bardziej widoczne i oczywiste. W związku z tym wszystkie przedsię-biorstwa muszą ze sobą współpracować, w celu wypromowania koncepcji Big Data jako przyszłej branży samej w sobie, np. poprzez realizację inicja-tyw z instytucjami kształcącymi.Prawda jest taka, że losy obecnych i przyszłych poko-leń zależą od największych graczy w dziedzinie Big Data, takich jak liderzy sektora dostaw i transportu. Ich zadaniem jest podejmowanie działań zapewnia-jących przetrwanie i rozwój Big Data na potrzeby kolejnej rewolucji biznesowej w branży logistycznej.

większa Przejrzystość, lePsza widoczność

Przejrzystość i widoczność leżą na sercu firmom np. z sektora dostaw. Organizacje rządowe nieustan-nie monitorują ślad węglowy generowany przez po-

szczególne przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z obowiązującymi normami środowiskowymi. Nie-stety, ich naruszenie może wiązać się z nałożeniem dotkliwych kar. Oznacza to, że zwiększenie przejrzy-stości i poprawa widoczności dzięki Big Data może obniżyć ryzyko istniejące w łańcuchu dostaw.Także konsumenci oczekują coraz lepszej widocz-ności w codziennych działaniach realizowanych przez obsługujące ich firmy. Widać to wprawdzie w mediach społecznościowych oraz mainstreamo-wych, ale rzeczywistość znana konsumentom za-wsze pozostanie okryta mrokiem. Partnerzy dzia-łający w ramach łańcucha dostaw oraz podmioty świadczące usługi transportowe muszą przekraczać uzasadnione oczekiwania w zakresie dostarczania większego zasobu informacji konsumentom, intere-sariuszom, władzom oraz innym zainteresowanym stronom (z wyłączeniem konkurentów).

innowacje na kolejnym Poziomie usług i towarów.

Innowacyjność jest jednym z tych obszarów, w któ-rych na przestrzeni najbliższych pięciu lat Big Data może najbardziej pomóc przedsiębiorstwom. Moc obliczeniowa komputerów ma szansę pomóc w identyfikacji poważnych niedociągnięć lub pro-blemów występujących w trakcie realizacji proce-sów produkcyjnych, magazynowych, spedycyjnych czy naprawczych w branży wytwórczej i logistycznej. Natomiast innowacje wymagają także zaangażowa-nia czynnika ludzkiego, a firmy muszą pogodzić się z faktem, że symulacje komputerowe dają lepsze re-zultaty niż tradycyjne podejście do innowacji.

Koszt Big data jest tak niski, że aż trudno w to uwierzyć.

O firmie cerasisCerasis to założona w 1997 roku firma zajmująca się zarządzaniem transportem, która zawsze uważała, że wykorzystanie technologii do poprawy procesów zapewnia nie tylko redukcję kosztów, lecz także zachowanie zdolności strategicznych,

konkurencyjność oraz zdolność korzystania z danych w celu ciągłej poprawy.

Według firmy iBM, liczba dostępnych specjalistów w dziedzinie obróbki danych, niezbędnych do opracowania kolejnej generacji urządzeń przetwarzających i innowacji jest najzwyczajniej zbyt mała…

Spółka posiada duże doświadczenie w pracy w środowisku międzynarodowym. Największymi odbiorcami firmy są duże przedsiębiorstwa zlokalizowane w Polsce, Hiszpanii, Niem-czech oraz Skandynawii. Początkowo firma zajmowała się pro-dukcją dla branży elektronicznej, ale z czasem rozwinęła ofertę dla branży motoryzacyjnej, klimatyzacyjnej, stoczniowej czy też w ostatnim czasie medycznej i spożywczej.

komPleksowe sPojrzenie na firmę

BMT PRO zwróciło także uwagę na częste ulepszanie systemu, regularnie wydawane poprawki oraz świetne wsparcie ze strony pracowników firmy Monitor ERP.

System ERP scala obecnie wszystkie obszary działalności firmy zaczynając od przygotowania ofert, tworzenia bazy danych pro-duktów wraz z technologią wytwarzania w dziale inżynieryj-nym po zapewnienie kontroli nad zamówieniami, rozliczenia

z klientami i dostawcami, operacje magazynowe, planowanie i realizację produkcji oraz ostatnio wdrożoną księgowość.

unikatowe możliwości

Dla firmy BMT PRO szczególnie ważne było raportowanie. Dzięki kontroli czasu pracy każdego gniazda produkcyjnego, firma dysponuje szerszą wiedzą na temat wydajności poszcze-gólnych działów, obłożenia, rentowności projektów, czy też miejsc w których konieczne są usprawnienia. Raporty zapew-niają również szeroką wiedzę na temat miejsc powstawania kosztów. Oprócz standardowych danych w postaci bilansu czy rachunku zysków i strat, firma wdrożyła własne raporty wzbo-gacone o informacje, które na bieżącym etapie rozwoju były wymagane.

W związku z tym, że pracownicy szybko opanowali podstawo-we funkcjonalności, obecnie rozwijana jest część analityczna, budżety oraz planowanie i prognozy. W dalszej perspektywie przewidziane jest wprowadzenie elektronicznej wymiany da-nych z klientami.

Produktywność wsParta erPspecjalnością bmt Pro jest precyzyjna obróbka blach. Firma zajmuje się projektowaniem, produkcją i montażem wysokiej jakości elementów metalowych na podstawie dokumentacji technicznej dostarczonej przez zleceniodawcę. W związku z powyższym, niezbędne okazało się wprowadzenie systemu klasy erP, który zapewniałby kompleksowe wsparcie procesów biznesowych i właściwy przepływ informacji na poziomie całego zakładu. Wybór padł na system dostarczony przez Monitor ErP.

Od początku stawialiśmy na poprawę efektywności naszej pra-cy zarówno w obszarze produkcji jak i w działach okołoproduk-cyjnych. Kluczowa była dla nas komunikacja między pracow-nikami oraz sprawna wymiana danych, co zapewnia dobrze wdrożony system ERP. Kryteriów wyboru systemu było kilka. Najważniejszym był odpowiednio skonstruowany moduł planowania i zarządza-nia produkcją, który w poprzednich systemach nie spełniał naszych oczekiwań. Ponadto system MONITOR wyróżnia ela-styczność, bogaty pakiet funkcji dodatkowych, zintegrowana księgowość i raportowanie, ale też spójna architektura, dzię-ki której wszystkie moduły reprezentują wyrównany poziom. Co ciekawe, wielu naszych klientów korzysta z tego systemu co przekłada się na lepsza współpracę.

Łukasz BranickiDyrektor Zakładu BMT PRO

100 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ Production Manager Production Manager ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE / Prezentacja Firmy ❙ 101

UTrzyMANiE rUCHU

Management – czyli spacer po linie l 104andrzej Pająk

Niestabilne procesy UR l 110tomasz lizurej

Dobry początek: przeprowadzka Londyn – Chiny l 114agnieszka Majcherska

nsk charytatywnie 150 mln sek inwestycji skf

systemy grzewcze od isoPad®

ułatwienia od igusFirma igus wzbogaciła asortyment produktów o serię e-prowadników E4.1 i oferuje teraz komplet-

ny system pozwalający na jednoczesne prowadzenie e-prowadnika oraz peszla. Podwójny system E4.1

TUB o dużej odporności na ścieranie gwarantuje uniwersalność, łatwy montaż oraz dużą żywotność.

Pojedyncze węże i przewody, które w porównaniu do pozostałych mediów cechują się znacznie mniejszą ży-

wotnością, są często prowadzone w peszlu na zewnątrz e-prowadnika. Dzięki temu regularne wymienianie

może odbywać się szybko, bez konieczności otwierania e-prowadnika. Aby umożliwić łatwe i stabilne łączenie

e-prowadnika i peszla, firma igus opracowała nowe elementy boczne do uniwersalnego systemu E4.1. Boczne

elementy zewnętrznego ogniwa e-prowadnika są wyposażone w specjalne szyny, w które można łatwo wsunąć

zaciski. Dzięki temu można bardzo szybko połączyć e-prowadnik z peszlem.

Aplikacja elektrycznych systemów grzewczych Isopad® obejmuje beczki, kontenery, zbior-

niki, formy odlewowe, części przemysłowe, produkty przemysłu spożywczego, chemiczne-

go, samochodowego oraz wielu innych. Praktyczne rozwiązania w dziedzinie ogrzewania

Isopad® są zaprojektowane odpowiednio do indywidualnych potrzeb.

Isopad® to światowy lider w dziedzinie elektrycznego ogrzewania i utrzymywania temperatury

procesów przemysłowych, pomocny we wszelkich aplikacjach cierpiących na niedostatek tempe-

ratury i wymagających niestandardowych bądź nietypowych rozwiązań. Podstawowe elementy

grzewcze to maty silikonowe, maty z jedwabiu szklanego, kołnierze, szeroki zakres kabli grzew-

czych czy węży grzewczych.

Firma NSK przekazała

20.000 euro na rzecz mię-

dzynarodowej humanitar-

nej organizacji medycznej

Médecins Sans Frontières ((MSF) Lekarze bez Granic), która zapewnia po-

moc w nagłych wypadkach ludziom dotkniętym przez konflikty zbrojne, epi-

demie, katastrofy naturalne oraz pozbawionym opieki medycznej.

Obchodząc w 2016 r. setną rocznicę istnienia, firma NSK chciała wykonać zna-

czący gest charytatywny, aby podkreślić to ważne biznesowe wydarzenie. Decyzja

o przekazaniu organizacji MSF 20.000 euro została podjęta z wielu powodów, nie

tylko dlatego, że MSF zapewnia opiekę ludziom, którzy jej potrzebują bez względu

na ich rasę, religię, płeć czy przynależność polityczną.

Gdy wybuchają epidemie o dużej skali lub dany teren stanowi zbyt duże zagro-

żenie dla wielu innych organizacji, zespoły medyczne MSF przybywają na miej-

sce, aby pomagać cierpiącej populacji. Organizacja Lekarze bez Granic zapewnia

podstawową opiekę medyczną, leczy poszkodowanych i rannych, przeprowadza

kampanie szczepień, szkoli lokalny personel i buduje infrastrukturę medyczną.

W projektach pomocy długoterminowej zespoły MSF zwalczają choroby takie jak

gruźlica, malaria, śpiączka oraz HIV/AIDS.

SKF inwestuje 150 milionów koron

szwedzkich w modernizację swoich

kanałów produkcji łożysk walco-

wych (CRB) w niemieckim Schweinfurcie. To już trzecia znacząca inwestycja

w produkcję – po zapowiedzi podobnych w szwedzkim Göteborgu i północ-

noamerykańskim Flowery Branch – ogłoszona przez firmę SKF na prze-

strzeni minionych osiemnastu miesięcy.

Inwestycja w Schweinfurcie, obejmująca wdrożenie najnowszych technologii obrób-

ki skrawaniem, montażu i pakowania, doprowadzi do zastąpienia starszych kanałów

produkcyjnych światowej klasy technologiami o wysokim stopniu automatyzacji.

Mówi Luc Graux, prezes i dyrektor jednostki ds. działalności w dziedzinie ło-

żysk: „Zautomatyzowany montaż i zerowa czasochłonność przestawiania kanału

znacznie podniosą naszą elastyczność i skrócą czasy wprowadzania na rynek nie-

wielkich i średniej wielkości partii standardowych produktów CRB.

Uwzględniając projekty göteborski i ten dotyczący Flowery Branch, mamy obec-

nie w planach – ogłoszonych w ciągu ostatniego półtora roku – nakłady blisko

pół miliarda koron szwedzkich na modernizację i cyfryzację naszych fabryk.”

Przewiduje się, że realizacja ogłoszonych inwestycji dobiegnie końca w połowie

2018 roku.

– czyli sPacer Po liniemanagementkim jest menedżer? Jaka jest jego rola w fabryce?

Production Manager ❙ UTRZyMANIE RUCHU ❙ 105104 ❙ UTRZyMANIE RUCHU ❙ Production Manager

Andrzej Pająk

Czy przedstawiony opis jest zawsze realizowany? Menedżer działu produkcyjnego spędza początek dnia na zorientowaniu się, jakie wyniki osiągnięto w ciągu ostatnich 24 godzin, analizuje typy zaistnia-łych problemów i na różne sposoby wspiera defi-niowanie akcji naprawczych. Następnie przedstawia to swojemu szefostwu. Później przychodzi chwila na szybkie śniadanie i rozpoczyna się maraton spo-tkań, rozmów telefonicznych, przygotowywanie prezentacji – sprawy biurowe. Jeśli znajdzie chwilę czasu, spędzi kilkanaście minut na hali produk-cyjnej patrząc, jak pracują maszyny. W przypadku wystąpienia dużych problemów zmienia priorytety i skupia się na rozwiązaniu spraw najważniejszych, np. poprzez zorganizowanie spotkania z przedstawi-cielami różnych działów, w trakcie którego zapadają decyzje o następnych krokach. Pojawia się też czę-ściej przy stojącej maszynie, żeby sprawdzić, czy już za chwilę nie ruszy. Są tygodnie, kiedy ani razu nie

pojawi się na hali produkcyjnej, ponieważ tworzy budżet, przygotowuje się do audytu itd.Oczywiście w wielu firmach nie wygląda to aż tak źle, natomiast generalnie wyższy priorytet mają spo-tkania i praca biurowa niż wsparcie pracowników na hali produkcyjnej. W dalszej perspektywie pro-wadzi to do sytuacji, w której menedżer nie tylko za-pomina, jak pracuje maszyna i jaki jest proces pro-dukcyjny, ale również z czym wiąże się praca na hali i jakie problemy na niej występują. Nie widzi, które procesy stają się nieefektywne. Łatwiej jest wtedy wmówić mu, że problem leży na zewnątrz (mate-riał), zawsze tak było i nie da się z tym nic zrobić, albo że naprawa maszyny będzie wyjątkowo ciężka i zapewne zajmie dużo czasu.

menedżer złota rączka

Z drugiej strony są także menedżerowie, którzy lgną do maszyn i wręcz odsuwają mechaników/elektro-ników w momencie, gdy występuje problem, żeby móc samemu go naprawić. Dzięki nim wiele usterek technicznych jest eliminowanych. Gdy znajdują się poza miejscem pracy, często otrzymują telefony z fa-bryki z zapytaniem, co zrobić w danej sytuacji. Takie podejście – poświęcenie czasu i uwagi na rozwiązy-

wanie problemów technicznych – de facto nie na-leży w pierwszej kolejności do obowiązków mene-dżera. Powinien być mentorem, nauczycielem, który pokieruje ludźmi, pokaże, co zrobić, żeby następnym razem jego pomoc nie była potrzebna, stworzy stan-dard po to, żeby problem więcej nie wystąpił. Inaczej staje się osobą z jednej strony niezastąpioną, ale tak-że wykonuje prace osób, które w zasadzie powinny do niego raportować.

menedżer na hali

Zgodnie z IWS (ang. Integrated Work System), sys-temem pracy stworzonym przez Procter&Gamble na przestrzeni 15 lat, menedżer działu powinien być w stanie spędzić 50 procent czasu na hali produk-cyjnej. Pełnić rolę trenera i coacha, który skupia się na rozwoju pracowników i tworzeniu standardów. Sprawdzać, czy systemy i procesy działają popraw-nie oraz czy dzięki nim osiągane są zamierzone rezultaty. Jeśli natomiast nie spełniają one swoich założeń, modyfikuje je – wraz z podległymi mu oso-bami. W momencie, gdy występuje problem, z któ-rego rozwiązaniem załoga nie może sobie poradzić, menedżer pojawia się i wspiera wykorzystanie na-rzędzi Six Sigma, w celu odnalezienia podstawowej i źródłowej przyczyny problemu. Przez pozostałe 50 proc. czasu nie tylko bierze udział w spotkaniach, ale także przeprowadza je 1:1 ze swoimi bezpośred-nimi podwładnymi (od 1 do 3 spotkań na kwartał), nie tyle weryfikując, czy plan jest realizowany zgod-nie założeniami, ale przede wszystkim w jaki sposób może pomóc. Prowadzi szkolenia dla pracowników innych działów z procesów, którymi zarządza i spra-wuje pieczę nad projektami realizowanymi w jego obszarze. Menedżer, który odpowiada za mniejszą liczbę maszyn oraz tylko za wycinek działu pro-dukcyjnego, raportujący zazwyczaj do menedżera działu, spędza na hali produkcyjnej ponad 75 proc. czasu.

menedżer nie dotarł do fabryki

Zastanówmy się przez chwilę, co wydarzyłoby się, gdyby każdy z powyższych menedżerów przez

np. 3 miesiące nie mógł pracować. Co oznaczałoby to zarówno dla firmy, pracowników, jak i samego nieobecnego?W pierwszym przypadku ktoś inny musiałby uczest-niczyć w jego spotkaniach i przejąć należące do nie-go obowiązki biurowe. W przypadku dłuższej nie-obecności mogłoby okazać się, że rolę menedżera przejęło kilka osób, które do tej pory do niego ra-portowały. Powstaje pytanie: Czy aby na pewno po-trzebujemy go nadal?W drugim przypadku znacząco spadłyby wyniki, ponieważ brakowałoby wiedzy technicznej nie-zbędnej do rozwiązywania problemów. Tutaj znów pojawia się pytanie: Czy organizacja może być uza-leżniona od jednej osoby? I dodatkowo: Czy osoba ta powinna zajmować stanowisko menedżerskie?A w trzecim przypadku? Nastąpiłoby spowolnienie poprawy wyników i rozwoju pracowników – brako-wałoby trenera i coacha. Gdyby nieobecność prze-dłużała się, wystąpiłaby konieczność znalezienia zastępstwa w postaci osoby, która w pełni przejęłaby odpowiedzialność dotychczasowego menedżera – okazuje się, że ta rola jest konieczna do osiągnięcia planowanych celów organizacyjnych.Rozważając powyższe trzy przykłady można wy-snuć wniosek, że o tym, w jaki sposób pracuje mene-dżer obszaru, decyduje kultura organizacji, prioryte-ty oraz wsparcie oferowane przez zarząd/dyrektora fabryki. W wielu przypadkach bez modyfikacji po-wyższych elementów nie ma możliwości przejścia z przykładów 1 i 2 do 3. Tylko całościowa zmiana procesów, oczekiwań, liczby spotkań i kultury fir-my daje taką możliwość. Przyjrzyjmy się wybranym obowiązkom menedżera.

Prowadzenie 1:1

Każda osoba raportująca do menedżera powinna mieć możliwość spotkania się z nim w celu:

§ ustalenia celów okresowych (SMART lub SMAR-TER),

§ sposobu ich osiągnięcia (stworzenie planu akcji), § zdefiniowania, kiedy każda akcja zakończy się

i jaki będzie z niej uzysk, § ustalenia, w jaki sposób menedżer może wspo-

móc osobę w osiągnięciu zdefiniowanych celów,

zgodnie z iWS (ang. integrated Work System), systemem pracy stworzonym przez Procter&Gamble na przestrzeni 15 lat, menedżer działu powinien być w stanie spędzić 50 proc. czasu na hali produkcyjnej.

Każda osoba raportująca do menedżera powinna mieć możliwość spotkania się z nim w celu (…) ustalenia, w jaki sposób menedżer może wspomóc osobę w osiągnięciu zdefiniowanych celów.

Pozycja menedżera powinna mieć charakter hybrydowy, łączący różne umiejętności (np. miękkie), doświadczenie oraz wiedzę (np. techniczną z obszaru, którym zarządza). Lider w jasny sposób komunikuje cele, wspiera zespół w ich osiąganiu oraz rozlicza z realizacji. Skupia się nie tylko na rozwoju podwładnych, ale także samego siebie, aby móc jeszcze lepiej służyć swoim pracownikom. Dodatkowo pracuje nad poprawą procesów wewnętrznych, podtrzymuje wysokie morale oraz jest ukierunkowany na osiąganie celów zdefiniowanych przez swoich przełożonych.

§ zweryfikowania postępów działań i – jeśli to ko-nieczne – zmodyfikowania akcji,

§ omówienia planu rozwoju pracownika oraz jego oczekiwań z tym związanych,

§ omówienia bieżących spraw.De facto w trakcie spotkania klientem jest pracow-nik, a nie menedżer – on ma wesprzeć swojego pra-cownika w osiągnięciu celów. Menedżer nie powi-nien być oceniany jedynie na podstawie wyników osiąganych przez podlegający mu obszar, ale także według tego, czy osoby do niego raportujące są w stanie osiągać cele zdefiniowane w ich planach okresowych.

weryfikacja działania Procesów

Nie powinno to wyglądać jak audyt – czyli odwie-dzenie operatora i odczytanie mu pytań z kartki. Rozmowa musi przebiegać bez formularza (w koń-cu menedżer doskonale zna dany proces oraz to, co chce sprawdzić) i polegać na sprawdzeniu, czy operator tak naprawdę rozumie proces oraz czy działa zgodnie z ustaleniami. W przypadku wystą-pienia jakichkolwiek niezgodności ze standardem należy dopytać, dlaczego takowe wystąpiły. Następ-nie dobrze jest wykonać element danego procesu, np. przeprowadzić wraz z operatorem czyszczenie, inspekcję i smarowanie maszyny. Wtedy menedżer nie tylko wspiera pracownika w wykonaniu ko-niecznych czynności, ale dodatkowo weryfikuje, czy stworzone standardy są precyzyjne i nie powodują zbędnych komplikacji. Ma także możliwość zwe-ryfikowania, czy operator rzeczywiście przestrzega danego standardu. Jeżeli tego typu postępowanie będzie powtarzane często, wszyscy będą spodziewali się wizyt, rozmów oraz wsparcia, co spowoduje także większe zaangażowanie w przestrzeganie procesów.Po skończeniu rozmowy z operatorem menedżer wraca do swojego biurka i wypełnia krótką chec-klistę, gdzie ocenia poszczególne elementy procesu. W wyniku obserwacji powinien powstać plan akcji,

który adresuje zanotowane uchybienia. Należy pa-miętać, że jeżeli ktoś nie przestrzega zasad realiza-cji procesu, w pierwszej kolejności jest to wina jego zwierzchnika – jedynie w przypadku notorycznego nieprzestrzegania standardów to operatorowi po-winny grozić reperkusje. Gdy występują pojedyn-cze uchybienia, konieczna jest weryfikacja procesu szkolenia i tworzenia standardów.

wsParcie w rozwiązywaniu Problemów

Od mechaników często można usłyszeć, że w mo-mencie wystąpienia dużej awarii nagle pojawiają się menedżerowie i zaczynają patrzeć im na ręce. Powoduje to tylko niepotrzebny stres (który często opóźnia naprawę maszyny), a wartości dodatniej nie ma żadnej. Natomiast wtedy, kiedy problem okazu-je się naprawdę złożony, trudny do usunięcia, nagle wszyscy (oprócz mechanika) znikają. Zakorzenia to w załodze przekonanie, że w takich sytuacjach wsparcie menedżerów jest znikome i wręcz prze-szkadzają oni bardziej, niż pomagają.Jak powinno wyglądać wsparcie menedżera w takiej sytuacji? Jeżeli na rozwiązanie problemu potrzeba czasu (np. wymiana siłownika trwa, w najlepszym razie, 3 godziny), należy zorganizować pracę tak, aby osoba wykonująca naprawę mogła całkowicie się temu poświęcić. Natomiast w przypadku, gdy rozwiązanie nie jest znane, to menedżer powinien skupić się przede wszystkim na tym, aby wspomóc zespół proponując wspólną, dogłębną analizę pro-blemu, wykorzystując choćby narzędzia Six Sigma. Dodatkowo dzięki swojej wiedzy technicznej może on także doradzać, naprowadzać na dobre tory. Co istotne, nie skupia się tylko na doraźnym wy-eliminowaniu problemu, ale także na tym, żeby nie wystąpił podczas pracy innych lub nowo zakupio-nych maszyn w fabryce. Jest to możliwe tylko wtedy, jeżeli będzie dążył do odkrycia prawdziwej przyczy-ny problemu – np. błędu przy kwalifikacji maszyny, niezmodyfikowania zadania przeglądowego dla danej części, która pracuje pod znacznie większym obciążeniem niż wcześniej itp.Tylko dzięki wymaganiu od swojego zespołu adre-sowania problemów przez tworzenie standardów

postępowania, możliwe będzie przejście od fazy walczenia z pożarem (praktycznie każdego dnia) do fazy wykonywa-nia czynności zgodnie z ustalonym wcześniej planem. Takie podejście znacząco redukuje liczbę problemów i zmniejsza poziom stresu u wszystkich pracowników.Każdy z nas ma swój styl pracy i zarządzania. Nasze postę-powanie często uzależnione jest od kultury i standardów obowiązujących w firmie. Dlatego tak ważne jest nie tylko skupienie się na rozwoju swoich pracowników i procesów, ale także na procesach, którym podlegają nasi szefowie. Każda zmiana, żeby była trwała, musi mieć poparcie nie tyl-ko operatorów, ale także menedżerów i osób zarządzających firmą. Najlepszym sposobem przekonania każdej z tych grup jest znaczna poprawa wyników oraz kultury pracy. Je-żeli uda się to osiągnąć, istnieje szansa na to, że staniemy się prekursorami zmian, które obejmą wszystkie części firmy.

Należy pamiętać, że jeżeli ktoś nie przestrzega procesu, w pierwszej kolejności jest to wina jego zwierzchnika…

Andrzej Pająk – Manager w EY EMEIA Advisory Center

Absolwent Automatyki i robotyki na AGH. Posiada certyfikaty PMP, Prince2 Practitioner, Lean Six Sigma Master Black Belt, Lean Competency. Wdraża rozwiązania Lean, TPM i 6 Sigma w branży FMCG i Automotive. Współpracuje z firmą szkoleniową Ey Academy of Business, która prowadzi szkolenia m.in. z zakre-

su lean, zarządzania projektowego i procesowego.

eY Academy of Business – część międzynarodowej grupy EY

Oferuje szeroki zakres specjalistycznych szkoleń zróżnicowa-nych pod względem tematyki i metodyki ich prowadzenia. Są to szkolenia z obszarów finansów, audytu, zarządzania projek-tami i procesami, lean management, prawa, kompetencji mene-dżerskich i interpersonalnych. zajęcia prowadzone są warsztato-wo, w trybie intensywnym. Uczestnicy zdobywają doświadczenie

i certyfikaty niezbędne w dalszej karierze zawodowej.

108 ❙ UTRZyMANIE RUCHU ❙ Production Manager

niestabilne Procesy urkamień węgielny pod tPm

Gdy w dziale służb utrzymania ruchu łatwiej jest odpowiedzieć na pytanie o czas usunięcia awarii niż o plan zadań dla każdego pracownika na następny dzień, oznacza to, że prawdopodobnie zmagamy się z problemami niestabilnych procesów UR.

Uświadomienie sobie, że znajdujemy się w stanie intuicyjnego zarządzania, to ważny moment na dro-dze do uzyskania wysokiego poziomu kontroli nad wydajnością i dostępnością maszyn (Rys. 1).Występowanie awarii za awarią, skupienie się na ga-szeniu pożarów a, nawet planowany przestój pro-dukcji traktowane są jako możliwość dogaszenia. Owszem, bywają dni, w których awaryjność znaj-duje się na przyzwoitym poziomie, ale zdarzają się coraz rzadziej, natomiast standardem staje się bicie kolejnych niechlubnych rekordów. O realizacji pla-nu prewencyjnego można zapomnieć, bo trzeba nadrobić plan produkcji. To tylko niektóre z najczę-

ściej spotykanych symptomów stanu niskiej stabilizacji proce-sów UR, mających więcej wspólnego z goldrattowskimi „Dice Games”, aniżeli z zarządzaniem niezawodnością.Im bardziej skomplikowany jest łańcuch: rozbudowany park maszynowy, złożony profil technologiczny, skomplikowana struktura organizacyjna, tym trudniej zmienić niekorzystną sy-tuację. Na tym etapie na niewiele zdadzą się różnego rodzaju instrukcje i check listy dla UR, mające pomóc optymalizować czynności prewencyjne. Po pierwsze – nie ma czasu na to, aby je tworzyć i wdrażać, po drugie, funkcjonowanie podzespołów maszyn zostało zaburzone przez czynniki powodujące odchyle-nie od stanu początkowego. Zastosowanie narzędzi standaryzu-jących nie rozwiąże namnażających się problemów. Tymczasem zarząd oczekuje znacznej poprawy, pojawiają się nowe wyzwa-nia oraz cele na nadchodzący rok, wraz z ambitnymi targetami na redukcję czasu awarii.

znaleźć metodę w szaleństwie

No właśnie: czas awarii. Pojawia się pierwszy problem. Poza tym, że miara czasu jest użyteczna przy sporządzaniu opisu wielkości straty, np. w OEE (dostępność maszyn, wydajność maszyn, procent awarii itp.), niestety zwykle nie prowadzi bez-pośrednio do osiągnięcia stanu trwałej poprawy procesów UR. Jeśli znajdujemy się w stanie nakręcającej się spirali konfliktu, nie mamy czasu na prewencję, mamy awarie, bo nie przeprowa-dzamy prewencji. W jaki sposób uzyskać jakikolwiek poziom stabilizacji, jak w tym szaleństwie znaleźć metodę?Załóżmy przez chwilę celowość zastosowania rozwiązań sys-temowych, porzucając działania akcyjne. Musimy w chaosie znaleźć namiastkę normalności, kamień węgielny, na którym

da się zbudować fundament. Z pomocą przychodzi teoria staty-stycznego zarządzania procesem, ponieważ podstawowa zasada SPC (ang. Statistical Process Control) mówi, że aby zarządzać zmiennością jakiegokolwiek procesu, powinien mieć on opisa-ny rozkład (najlepiej normalny) (Rys. 2).

na żywym organizmie

Zbyt skomplikowane jak na codzienność UR? Sprawdźmy, jak to wygląda w praktyce. Najpierw zbieramy dane o awariach z wybranego okresu. Najczęściej mamy do dyspozycji raporty dotyczące czasu przestoju i ilości awarii, służące do wygenero-wania popularnego wykresu Pareto. Na rysunku nr 3 w ten spo-sób opisany został stan pewnego obszaru produkcyjnego.Istnieje pokusa, aby działania naprawcze rozpocząć od maszyny najbardziej krytycznej dla biznesu (ze względu na generowanie

Tomasz Lizurej

rys. 1. Cztery etapy uzyskania trwałej poprawy nieza-wodności wg koncepcji TPM

rys. 2. Etapy zarządzania zmiennością procesu (na podstawie „TPM in proces industriess” Tokurato Suzuki). W pierwszej fazie należy ustabilizować zmienność procesu, a w następ-nych krokach optymalizować wartości opisujące proces, co odpowiada idei poszczególnych faz TPM.

rys. 3. Awaryjność maszyn A-X na podstawie rozkładu Pareto. Na wykresie po lewej dane posortowane wg ilości awarii na każdej maszynie. Na wykresie po prawej dane posortowane wg czasu trwania awarii na danej maszynie.

intuicja stabilizacja standaryzacja prewencja predykcja

I II III IV

1. Zmienność początkowa

2. Redukcja zmienności3. Redukcja wartości średniej

Czas awariiIlość awarii Czas awariiIlość awarii

A B C D E F G H I J K L M N O P R S T U W A BC DE FG HI JKL M NOP RS T UW

największego czasu postojów). Wydaje się, że jest to wąskie gar-dło, na którym uwagę musi skupić dział UR, w pierwszej kolej-ności przeprowadzając analizę przyczyny źródłowej, adresując zadania korygująco-zapobiegawcze i dokładając starań, aby ich realizacja została zakończona jak najszybciej. Wszystko po to, aby uniknąć wystąpienia analogicznej sytuacji w przyszłości. W zależności od prawdopodobieństwa ponownego wystąpie-nia identycznego zdarzenia i przy założeniu, że znajdujemy się co najmniej w fazie ustandaryzowanej prewencji (trzecia faza TPM) – być może byłaby to dobra strategia. Wtedy popraw-ne zaplanowanie i realizacja czynności prewencyjnych byłyby zarówno proste, jak również efektywne. Tymczasem jesteśmy na etapie gaszenia pożarów, mamy ponad dwadzieścia maszyn na jednym tylko obszarze produkcyjnym, ponad dwie setki w całej fabryce i nie wiemy, na której jutro, w przyszłym tygo-dniu czy miesiącu padnie rekord czasu przestoju, rozpalający kierownictwo do czerwoności.Prosty wniosek z wstępnej analizy byłby następujący: należy skupić się na „Top 3”, czyli maszynach L, G,A – ponieważ wyge-nerowały największą stratę. Definicja Pareto reguluje statystycz-ną zależność między przyczynami a skutkami. Warto jednak zauważyć, że w naszym przypadku 8 maszyn odpowiada za 80 procent czasu awarii, ale aż 10 maszyn spowodowało 80 proc. ilości awarii, co wskazywałoby na to, że bardziej skalowalny (za-tem wrażliwy na zaburzenia) jest przebieg czasowy. Wykonajmy dodatkowe ćwiczenie analityczne, w celu dokładniejszego roz-poznania natury obu zjawisk (Rys. 4).Rzeczywiście, mamy do czynienia z odmiennymi stanami tej samej rzeczywistości. Pierwszy, stworzony na bazie czasu, charakteryzuje się dużą zmiennością i wrażliwością na wiele zmiennych, takich jak: sezon urlopowy, sezon „chorobowy”, do-stępność serwisu, dzień tygodnia/weekendu, rotacja pracowni-ków, kompetencje obsługi itp. Podsumowując – nie ma takiej samej awarii w przyrodzie. Drugi obraz, o znacznie bardziej uporządkowanej i stabilnej naturze, wydaje się być bliższy po-szukiwanemu ideałowi.

coś Ponad Pareto

Skoro więc zasada Pareto mówi o zależności przyczynowo-skutkowej, dlaczego tak często zatrzymujemy się na rozkładzie bazującym na obiektach-maszynach? Skoro wskaźniki oparte o czas, np.: procent czasu awarii do czasu produkcji, MTTR, procent dostępności maszyn, procent wydajności maszyn czy, w szczególnych przypadkach, MTBF są tak mocno skalowalne, to w jaki sposób w oparciu o ich analizę stworzyć strategię i po-dejmować decyzje średnio i długoterminowe?Budując strategię UR na błędnej mapie, w najlepszym wypadku docieramy do szarej strefy chaosu, redukując potencjał zaso-bów, a w najgorszym – do czarnej dziury, z której nie ma pra-wa wydostać się poprawne wnioskowanie. Stosowanie tylko rozkładu Pareto, w dodatku w sposób uproszczony, nakręca spiralę awaryjności w szczególności, gdy zostało przeprowa-dzone na etapie analizy krytyczności ABC. Nie twierdzę, że nie należy uznawać strat przestojów maszyn za pomocą czasu np. dla uzyskania współczynnika OEE. Jest to jednak jedynie punkt wyjściowy do głębszego zrozumienia sytuacji i nie może dać pozytywnych efektów jako jedyny miernik efektywno-ści UR. Bezkrytyczne i jednokierunkowe kaskadowanie czasu awarii do poziomu raportowania na codziennych spotkaniach produkcyjnych lub podejmowania średnio i długotermino-

wych działań korygująco-zapobiegawczych nie doprowadzi do ustabilizowania systemu. Aby inwestycja w siły, środki i czas przyniosła pozytywne efekty należy zrozumieć specyficzną sy-tuację, w jakiej funkcjonuje dany dział UR. Wiemy już, że jako podstawę wiodącego wskaźnika KAI/KPI należy przyjąć ilość awarii. Być może będzie to FR – strumień awarii, bądź zasadne okaże się monitorowanie powtarzalności. Dokładną odpowiedź otrzymamy w następnym kroku, na etapie ewaluacji krytyczno-ści, przeprowadzając analizę strat, np. za pomocą metod straty-fikacji i aplikując właściwe narzędzia i rozwiązania TPM i Six Sigma (odpowiednie do stopnia zaawansowania). Ważne, aby zgodnie z metodyką ciągłego doskonalenia wg. POOGI, przy-porządkować wszystkie nasze działania ograniczeniu.Oczywiście na początku drogi nie należy oczekiwać znacznej redukcji udziału dużych awarii, tzw. złotych strzałów – do tego niezbędne jest poprawne funkcjonowanie prewencji i predykcji. Ale zrobienie pierwszego kroku jest konieczne do odblokowa-nia zatorów, odkorkowania przepływu, po to, aby w następnym wzmocnieniu uległo najsłabsze ogniwo w łańcuchu.

droga do normalizacji

Powtórzenie cyklu analizy w kolejnych krokach staje się prost-sze. Może okazać się, że system będzie na tyle zrównoważony, aby móc rozpocząć pomiar MTBF (ang. Mean Time Between Failures), który z definicji jest prawdziwy dla stanów ustalonych procesu zużycia i lepiej sprawdza się, gdy wartości wyrażone za jego pomocą nie są zbyt niskie. W drugiej fazie TPM chcemy doprowadzić do zaistnienia warunków, w których możliwe bę-dzie zastosowanie narzędzi standaryzujących pracę UR – stwo-rzenie instrukcji, check list, obserwacji cyklów zużycia i czasu degradacji podzespołów maszyn itp. Pomocne staną się inne zestawy KPI/KAI. Na bazie ustabilizowanych cyklów pracy ma-szyn będzie możliwe zbudowanie strategii prewencji i przejście do kroku trzeciego. Dopiero wtedy pomiar efektywności dzia-łania UR w oparciu o czas: MTTR (ang. Mean Time To Repair), procent awarii, całkowity czas awarii nabiera znaczenia zarząd-czego. Niski MTTR pokazuje m.in. wysoką jakość procesów usuwania awarii, ale nie uda się go osiągnąć bez wcześniejsze-go uskutecznienia umiejętności analizy przyczyn źródłowych. Skoncentrowanie się na monitorowaniu czasu usuwania awarii

w środowisku braku uporządkowania procesów UR może być przyczyną błędnego wnioskowania już na etapie opisu proble-mu. Kiedy tkwimy w spirali awaryjności trudno jest stworzyć warunki sprzyjające efektywnej burzy mózgów, zwłaszcza w sy-tuacji, gdy umiejętności RCA (ang. Root Cause Analysis) nie są rozwinięte. W trzeciej fazie TPM normalizacja i optymali-zacja czasu czynności staje się faktem i przynosi trwałe efekty. W ostatniej rozkład Gaussa często zostaje zastąpiony rozkła-dem Weibulla, który umożliwia maksymalizację statystycznej żywotności maszyn. Normalność staje się normą.

Poszukiwanie żył złota

Zastosowanie mierników opartych na czasie może być zrozu-miałe w przypadku, gdy dysponujemy buforem np. w postaci zapasowej maszyny, która przejmuje realizację planu produk-cyjnego na okres potrzebny do usunięcia awarii lub buforem w postaci materiału WIP – wraz ze wszystkimi konsekwencjami kosztowymi. Z drugiej strony, skokową poprawę łatwiej osiągnąć poprzez identyfikację i zarządzanie ograniczeniem. Czas awarii vs ilości awarii nie jest jedynym przykładem na szkodliwą, lo-kalną optymalizację poprzez wskaźniki. MTBF vs dostępność maszyn, MTTR vs wskaźnik powtarzalności awarii, MTTR vs procent mikroprzestojów, Takt Time vs Cycle Time, procent re-klamacji vs ilość defektów jakościowych – to niektóre z nich.Przedstawiony przypadek ograniczenia poprzez KPI jest zna-mienny szczególnie obecnie, w dobie rozwoju systemów klasy MES/ERP, wykorzystywanych w celu zbierania i obróbki danych na potrzeby decyzji biznesowych. W większości przypadków mają one sztywną konfigurację wymuszoną korporacyjnie lub systemowo, rzadko pozwalającą na elastyczne podejście w za-leżności od specyficznych potrzeb i stopnia rozwoju organizacji. Z drugiej strony, w czasach automatyzacji procesów produkcji, dają dostęp do znacznej ilości danych, które (właściwie wyko-rzystane) pozwalają na znalezienie prawdziwych „żył złota”.

Tomasz LizurejAbsolwent Akademii Morskiej w Gdyni oraz studiów podyplomowych z zarządzania projektami Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu. Posiada ponad 15 letnie doświadczenie jako specjalista i manager

techniczny w przemyśle.

rys. 4. Wykresy pokazują zmienność procesu ilości awarii oraz wyrażonego czasem trwania awarii za pomocą histogramu i IMR. W przypadku czasu awarii po usunięciu tzw. outliers - przypadków specjalnych - wartość odchylenia standar-dowego zredukowana zostanie o połowę (StDev=55,8), nie poprawi to jednak zdolności procesu do poziomu porów-nywalnego ze statystyką ilości awarii. Znaczna redukcja odchylenia standardowego po eliminacji przypadków spe-cjalnych oznacza wysoką wrażliwość procesu na zakłóce-nia średniej dużymi odchyłkami, co jest charakterystyczne dla układów skalowalnych, np. rozkładu Pareto. Zdarzenia opisane na wykresie dolnym znajdują się w całości w za-kresie limitów kontrolnych, co pozwala opisać je w sposób nieskalowalny – są mniej odporne na zjawiska typu Mur-phy, a przez to lepsze dla potrzeb zarządzania.

im bardziej skomplikowany łańcuch: rozbudowany park maszynowy, złożony profil technologiczny, skomplikowana struktura organizacyjna, tym trudniej zmienić niekorzystną sytuację.

Niski MTTr pokazuje m.in. wysoką jakość procesów usuwania awarii, ale nie uda się go osiągnąć bez wcześniejszego uskutecznienia umiejętności analizy przyczyn źródłowych.

dobry Początek: PrzeProwadzka londyn – chiny

Wyjątkowa dynamika biznesu

Obecnie od 2016 do końca 2018 r. realizujemy dla amerykańskiej firmy z branży produkcji linii technologicznych dla przemysłu spożywczego projekt przeniesienia 6 zakładów produkcyjnych z Niemiec, Dani, Włoch, Belgii i Holandii do Bydgoszczy, zakończony kompletną instalacją w nowej lokalizacji o powierzchni ponad 50 tys. mkw. – mówi agnieszka Majcherska, prezes firmy eUrelo, z którą rozmawia redakcja „Production Managera”.

Production Manager: Firma EURELO to obecnie duże, obejmu-jące kilka branż, chociaż młode przedsiębiorstwo. Z czego wyni-ka Państwa wielobranżowość?

Agnieszka Majcherska: EURELO to firma rodzinna, którą założyliśmy z mężem niespełna 5 lat temu. Pomimo stosun-kowo krótkiej, ale dynamicznej historii, nasi pracownicy odwiedzili już wszystkie kraje Europy oraz wiele znacznie bardziej odległych zakątków świata, biorąc udział w pro-jektach przeprowadzek, montażu oraz uruchamiając linie

produkcyjne, a często całe fabryki w Meksyku, Indiach, Chi-nach, Rosji, a nawet Indonezji.To zaobserwowany popyt na know-how w branży tzw. „tra-garzy fabryk” pchnął nas w kierunku relokacji i wytyczył plany dalszego rozwoju firmy. Henry Ford powiedział kie-dyś: „Jeśli sądzisz, że potrafisz, to masz rację. Jeśli sądzisz, że nie potrafisz – również masz rację”. My sądziliśmy, że już potrafimy…i mieliśmy rację. To właśnie szansa zaangażo-wania w projekty międzynarodowych relokacji fabryk oraz

biur stworzyła podwaliny pod późniejszy rozwój kolejnych branż, takich jak transport, usługi magazynowania i szeroko pojęte usługi logistyczne.Zabiegając o zlecenia przede wszystkim obserwujemy ry-nek. Większość pomysłów na nową działalność rodzi się w odpowiedzi na zapotrzebowanie i dostrzeżone rynkowe nisze. Wykorzystujemy także wcześniej zdobyte doświad-czenie i kontakty z naszymi dzisiejszymi partnerami z in-nych krajów i kontynentów.

PM: Jakie było pierwsze zlecenie, które Państwo otrzymaliście?AM: Nasz debiut na rynku międzynarodowym to współ-udział w realizacji ogromnego logistycznie przedsięwzię-cia – przeprowadzenia fabryki nadwozi i silników samo-chodów Forda z przemysłowego przedmieścia Londynu do Chin. Doceniając wcześniejszą współpracę z mężem, największa brytyjska firma, lider z branży relokacji przemy-słowych na świecie, zwróciła się wówczas do nas z prośbą o pomoc w realizacji projektu.

PM: Jakie powierzono Państwu zadania?AM: Nasza dotychczasowa współpraca z brytyjskim part-nerem poszerzyła się o skompletowanie kilku zespołów wykwalifikowanych monterów, ślusarzy, spawaczy, elektry-ków, operatorów wózków, dźwigów oraz automatyków, nie-zbędnych do demontażu linii produkcyjnej w Anglii oraz ponownego uruchomienia produkcji w Chinach. W czasie 18 miesięcy trwania projektu wachlarz obowiązków EURE-LO zwiększył się ponadto o usługi czyszczenia, pakowania, transportu morskiego, sporządzania dokumentacji eks-portowej oraz zorganizowania kilkumiesięcznego pobytu naszych pracowników i współpracowników z dala od ich domów i rodzin… czyli szeroko rozumianą logistykę.

PM: To ambitne zadanie, jak na pierwsze zlecenie, ogromna odpowiedzialność, która – jak rozumiem – musiała wymagać dużego zaufania ze strony brytyjskiego partnera? Dlaczego zde-cydowali się zaangażować tak młodą firmę?

AM: W dużej mierze to zasługa naszej umiejętności spraw-nego podejmowania decyzji, szybkiego organizowania się i na pewno otwartości na przyjmowanie ciekawych wy-zwań, ale także zdolność oceny ryzyka na poszczególnych etapach ich realizacji. Jeżeli chodzi o zaufanie, jak wspo-mniałam, czynnikiem decydującym o wyborze naszej firmy była wcześniejsza współpraca męża w zakresie zarządzania projektami z naszym dzisiejszym partnerem z Anglii.

PM: Jak potoczyły się dalsze losy EURELO? Mówiła Pani, że dzisiaj to nie tylko relokacje fabryk na świecie, ale także lokalne usługi wspomagające zakłady produkcyjne w ramach logistyki kontraktowej, transportu, magazynowania oraz usług montażu nowych linii produkcyjnych lub przeprowadzek maszyn…

AM: Kolejne zlecenia posypały się jak „z rękawa” i pozwo-liły dalej budować reputację i zaufanie do marki EURELO. Równolegle do zagranicznych projektów – we współpracy z naszym brytyjskim partnerem – firma zaczęła zaznaczać swoją obecność na naszym lokalnym oraz polskim ryn-ku, samodzielnie realizując kompleksowe usługi relokacji, transportu, magazynowania maszyn, dokumentów, przepro-wadzek wyposażenia biur, sklepów, archiwów oraz samych pracowników dla firm z sektora prywatnego i publicznego. Wśród naszych klientów z województwa łódzkiego i innych regionów Polski znalazły się m.in. czołowe łódzkie fabryki produkujące sprzęt AGD, części dla branży samochodowej, drukarnie oraz instytucje zaufania publicznego.

PM: To ogrom zadań, do których firma EURELO musiała do-rosnąć...

AM: Oczywiście, dzisiaj EURELO potrafi jednocześnie zatrudniać kilkudziesięciu pracowników przy wartościach

zabiegając o zlecenia, przede wszystkim obserwujemy rynek. Większość pomysłów na nową działalność rodzi się w odpowiedzi na zapotrzebowanie i dostrzeżone rynkowe nisze.

Production Manager ❙ UTRZyMANIE RUCHU / Prezentacja Firmy ❙ 115114 ❙ UTRZyMANIE RUCHU / Prezentacja Firmy ❙ Production Manager

projektów sięgających kilkunastu milionów złotych. Po 5 la-tach nastawionych na rozwój, oferujemy powierzchnię ma-gazynową wysokiego i niskiego składowania, nowoczesną bazę sprzętową – flotę samochodów ciężarowych, wózków widłowych, urządzeń dźwigowych oraz wszelkie niezbędne w branży relokacyjnej narzędzia: hydrauliczne i pneuma-tyczne podnośniki do maszyn, rolki transportowe, prze-nośne suwnice hydrauliczne o udźwigu do 1000 ton oraz – co dla nas najbardziej cenne – dysponujemy doświadczo-nymi specjalistami z wielu dziedzin.

PM: Jakie są Państwa dalsze plany?AM: W latach 2017/18 do grupy dołączą kolejne dzia-ły: EURELO-HIRE – krótko i długoterminowy wynajem specjalistycznego sprzętu, wózków widłowych etc. oraz EURELO-OUTSOURCING, platforma usług wspomagają-cych biznesy produkcyjne (i nie tylko) w zakresie podsta-wowych czynności niezbędnych do ich funkcjonowania, np. powierzenie nam usług łańcucha dostaw, zarządzania projektami logistycznymi oraz szeroko pojęty FM – Faci-lity Management, czyli od budowy zakładów produkcyj-nych, ochrony, utrzymania ruchu, cateringu po utrzymanie czystości w obiektach. Następne lata to także dynamiczna rozbudowa bazy sprzętowej o samobieżne dźwigi włoskiej firmy Valla, a także usprawniające pracę i przede wszyst-kim bezpieczeństwo narzędzia. Ponieważ często pracujemy z ciężkimi maszynami, każdorazowo w innych warunkach, bezpieczeństwo pracowników naszych i klienta jest zawsze priorytetem. Wszyscy odbywają okresowe szkolenia oraz nieustannie podnoszą kwalifikacje, biorąc udział w organi-zowanych np. przez PIP i UDT kursach. Naszym produkt firmowy to usługa polegająca na „dbaniu” o mienie klienta. Nasi pracownicy mają świadomość, że to jakość pracy ze-społowej jest naszą wizytówką i buduje zaufanie, którym

jesteśmy od dawna obdarzani. W planach mamy również budowę nowego obiektu magazynowego na terenie Widze-wa. 2017 rok będzie więc pełen wyzwań.

PM: Jakie najpoważniejsze operacje relokacyjne przeprowadza-li Państwo do tej pory?

AM: Jest kilka projektów, które wiele nas nauczyły. Jeden z nich to demontaż i wysyłka fabryki silników i karoserii Forda Focusa i Transita z Londynu do Chin. Było to 18 mie-sięcy pracy 150 osób odpowiedzialnych za zarządzanie, de-montaż, pakowanie, dostawę do portu i załadunek ponad 90 pras o wadze 200 ton każda. Wyzwaniem okazała się rów-nież wysyłka fabryki Inasa Foil z Pampeluny do Bridgnorth w Anglii. Ponad 450 ciężarówek sprzętu wypłynęło z Bilbao do Southampton w niespełna 6 miesięcy.Obecnie od 2016 do końca 2018 r. realizujemy dla amery-kańskiej firmy z branży produkcji linii technologicznych dla przemysłu spożywczego, projekt przeniesienia 6 zakładów produkcyjnych z Niemiec, Dani, Włoch, Belgii i Holandii do Bydgoszczy, zakończony kompletną instalacją w nowej lokalizacji o powierzchni ponad 50 tys. mkw.

PM: Zaufanie klientów zyskują Państwo dzięki nowoczesnym rozwiązaniom technicznym. Które z nich najbardziej ułatwia Państwu pracę?

AM: Dzisiaj jest dostępnych znacznie więcej sprzętów usprawniających bezpieczeństwo i wydajność pracy. Dla EURELO-TECH, naszej komórki relokacyjnej, to np. dźwigi włoskiej firmy Valla, którymi można w łatwy sposób trans-portować podwieszone maszyny o wadze do 40 ton, nowo-czesne wózki widłowe, podnośniki, sprzęt BHP, ale także oprogramowanie do tworzenia harmonogramów przepro-wadzki czy obliczeń wytrzymałościowych podnoszenia czy transportu. Przy zadaniach, w ramach których wykonujemy dodatkowo instalacje mechaniczne i elektryczne do podłą-czenia maszyn czy prace budowlane (np. fundamenty pod maszyny) wykorzystujemy nowe rozwiązania, takie jak podnośniki czy sprzęt pomiarowy.

PM: Znani są Państwo również z terminowości zleceń. Jak długo trzeba czekać na realizację?

AM: O terminowość dbamy szczególnie, ponieważ w za-leżności od sytuacji opóźnienie w wydaniu towaru lub in-stalacji i uruchomieniu maszyny może kosztować naszego klienta od kilkuset do kilku milionów euro. Jeśli nie wynika ono z naszej winy, pomagamy je niwelować, wychodząc na-przeciw z propozycjami rozwiązań.

Ponadto klienci, by zrozumieć ryzyka oraz zakres prac zwią-zanych z przeprowadzką, często angażują naszą firmę już na etapie planowania czy nawet rozważania samej relokacji. To połowa sukcesu, która zawsze ułatwia późniejszą reali-zację zlecenia.Przygotowanie ludzkie, sprzętowe i koordynacja to klucz do dobrze zrealizowanego projektu, dlatego firmy coraz czę-ściej decydują się przekazać nam pełną odpowiedzialność za jego wykonanie. Wówczas my, jako główny wykonawca, zatrudniamy firmy z branż, w których sami nie działamy, jak np. branża budowlana. Outsourcujemy wtedy wykonanie wrót w budynku, wiaty czy produkcję antresol stalowych, wykonanie fundamentów pod maszynę czy głównego przy-łącza gazu, wody lub prądu. Podsumowując, najlepiej zaan-gażować firmę taką, jak nasza już na etapie planowania.

PM: Każdą operację poprzedzacie precyzyjnym planem, projek-tem – nawet w języku obcym. Co w nim umieszczacie?

AM: Przede wszystkim gwarantujemy dokumentację i ko-munikację w języku angielskim, niemieckim – jeśli jest po-trzebna – i w innych. W dokumentacji projektu przepro-wadzki znajdą się informacje o stanie maszyn lub towaru z przeglądu przed wysyłką z dokumentacją fotograficzną, inwentaryzacja urządzeń, towarów, uwagi, harmonogram prac, kwalifikacje naszych pracowników, dokumenty prze-wozowe, specyfikacje oraz dokumenty odbiorowe.

PM: W wachlarzu Państwa propozycji są również usługi trans-portowe – jaką bazą transportową dysponujecie?

AM: Mamy ponad 20 ciężarówek, które wykorzystuje-my głównie w Polsce i Europie. Współpracujemy również w wieloma firmami transportowymi i wypożyczalniami sprzętu z Polski, Europy i świata, bo nie zawsze używanie własnych narzędzi, zwłaszcza przy krótkich czasowo pro-jektach jest uzasadnione kosztowo. Wtedy liczy się zaufanie do naszych wieloletnich partnerów – czy to firmy wynaj-mującej wózki widłowe we Francji, czy firmy transportowej

z Hiszpanii albo usług dźwigowych w Anglii lub Bydgosz-czy. Takie kontakty usprawniają i przyśpieszają realizację kilkaset czy kilka tysięcy kilometrów od Łodzi. Przy odle-głych projektach, trwających dłużej niż 2 tygodnie, często zasadne kosztowo jest dostarczenie własnego sprzętu.Obecnie dysponujemy ponadto tysiącami mkw. różnej po-wierzchni magazynowej, dostępnej dla naszych klientów w różnych punktach Łodzi i okolicznych miast. W bran-ży logistycznej oferujemy kompleksowy zakres usług pod klucz, od administracji, przez załadunki/rozładunki, krót-ko i długoterminowe składowanie z obsługą magazynową, bezpośrednim dostępem online do stanów magazynowych. Realizujemy również usługi konfekcjonowania, odbiorów, wysyłki oraz czyszczenia i segregacji opakowań wielokrot-nego użytku, itd.

PM: Energia Państwa działania jest m.in. pochodną tego, że dysponuje Pani młodym, w pełni zaangażowanym persone-lem…

AM: Od zawsze zgadzaliśmy się z mężem, że firmę, zwłasz-cza usługową, buduje się na kapitale ludzkim. EURELO ma młodszych i starszych pracowników, jednak nie wiek, a doświadczenie jest dla nas najważniejsze. Długoletnie doświadczenie starszych stażem pracowników, świetnie współgra z energią, wigorem i kreatywnym myśleniem no-wych, zawsze powodując widoczne zadowolenie na twarzy klientów – a to jest dla nas dodatkowa gratyfikacja.

eUreLOFirma świadcząca relokację maszyn, usługi transportowe, magazynowanie, obsługę magazynów i zakładów produkcyjnych. istnieje na rynku od 5 lat, zdobywając zaufanie klientów dzięki nowoczesnym rozwiązaniom technicznym, terminowości i rzetelności wykonywanych zleceń. Spółka spe-cjalizuje się w przeprowadzaniu m.in. wielobranżowych zakładów produkcyjnych (kompleksowe przenoszenie maszyn, linii produkcyjnych oraz całych fabryk). EUrELO to grupy firm, na którą dzisiaj składa się EUrELO-LOGiSTiCS (logistyka i magazynowanie) oraz EUrELO-TECH (relokacja

zakładów produkcyjnych i instytucji).

więcej na: www.eurelo.pl

Wyzwaniem była również wysyłka fabryki inasa Foil z Pampeluny do Bridgnorth w Anglii. Ponad 450 ciężarówek sprzętu wypłynęło z Bilbao do Southampton w niespełna 6 miesięcy.

Production Manager ❙ UTRZyMANIE RUCHU / Prezentacja Firmy ❙ 117116 ❙ UTRZyMANIE RUCHU / Prezentacja Firmy ❙ Production Manager

LOGiSTyKA

Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze l 120Beata Elert

Potencjał Big Data dla sektora TSL l 128cerasis

Raport: Logistyka na świecie w 2016 r. l 134haley garner, todd Johnson

wzrost zatrudnienia w dtw logistics

nowoczesny Park dystrybucyjny w ghanie

„logistics manager” wkrótce na rynku

wms manhattan w magazynach id logistics

Agility – globalny dostawca zintegrowanych rozwiązań logistycznych i spedycyjnych otwiera pierwszy z całej

sieci parków logistycznych, jakie firma planuje zbudować w Afryce.

18-hektarowy Ghana Agility Distribution Park położony jest w Akrze. Wśród najemców znajdują się zarówno mię-

dzynarodowe koncerny wchodzące na rynek Afryki Zachodniej, jak i małe oraz średnie firmy lokalne. W drugiej fazie

projektu Agility uruchomi w Parku kolejnych siedem magazynów. Finalizowane są też uzgodnienia związane z bu-

dową kilku obiektów BTS o powierzchni od 5 do 25 tys. mkw., przystosowanych do konkretnych wymagań klientów.

Podobne parki dystrybucyjne Agility powstają na Wybrzeżu Kości Słoniowej oraz w Tanzanii, Nigerii, Mozambiku

i Angoli. Firma dysponuje także dodatkowymi lokalizacjami w Senegalu, Kamerunie i na Mauritiusie.

W pierwszych miesiącach 2017 r. na-

sze wydawnictwo wzbogaci się o nowy

– trzeci już w portfolio magazyn „Lo-

gistics Manager”, skierowany do mene-

dżerów zarządzania łańcuchem dostaw.

Oczywiście naszą grupą docelową jest

cały sektor logistyczny, chcemy jednak

patrzeć na rynek TSL procesowo, przede

wszystkim pod kątem zarządzania i roz-

wiązywania konkretnych wyzwań sto-

jących przed Supply Chain. Będziemy

pisali m.in. o rynku powierzchni magazynowych, intralogistyce, nowych rozwią-

zaniach IT oraz najnowszych trendach w światowej logistyce.

Redaktorem naczelnym tytułu będzie Marek Szymański, dziennikarz związany

z rynkiem TSL od dziesięciu lat, wydawca „Polsko-angielskiego słownika pojęć

logistycznych”, który przez wiele lat kierował tytułem „Eurologistics”. Oprócz ma-

gazynu wydawanego w trybie dwumiesięcznym, czasopismo przygotowywało

będzie regularnie specjalistyczne konferencje.

Grupa ID Logistics wdraża nowy informatyczny system zarządzania proce-

sami magazynowymi Manhattan Warehouse Management System (WMS).

Pozwoli to na rozszerzenie zakresu działalności firmy o nowe usługi.

W pierwszej kolejności, system będzie wykorzystywany do zarządzania ma-

gazynami prowadzonymi przez ID Logistics dla firm farmaceutycznych.

Technologia WMS Manhattan została zaprojektowana tak, aby system mógł zo-

stać wdrożony w ramach scentralizowanej infrastruktury, obejmującej wiele kra-

jów i lokalizacji oraz zapewniającej profesjonalną obsługę przez całą dobę 7 dni

w tygodniu.

DTW Logistics, polski operator logi-

styczny o zasięgu międzynarodowym,

planuje wzrost zatrudnienia w całej or-

ganizacji. Na początku 2017 r. zamierza otworzyć nowy oddział w Łodzi,

do którego właśnie rozpoczyna się rekrutacja spedytorów i handlowców.

Obecnie DTW Logistics poszukuje pracowników na różne stanowiska

we wszystkich swoich lokalizacjach – w Kopytowie koło Błonia, Będzinie,

Siedlcach i Warszawie.

Doświadczonych spedytorów firma poszukuje również w Warszawie i Siedl-

cach oraz w swoich centrach magazynowych: w Będzinie i Kopytowie k. Błonia.

W dwóch ostatnich lokalizacjach DTW Logistics zatrudnia także magazynierów

i operatorów wózków widłowych. Pracownicy firmy mogą liczyć m.in. na ubez-

pieczenie grupowe czy dodatkową opiekę medyczną.

czyli jak wynaleźć keiretsu raz jeszczetoyotaPrzezwyciężony syndrom galapagos

niedawno the Wall street Journal zacytował prezesa toyoty, aikido toyodę: „konkurencja w globalnym przemyśle samochodowym staje się coraz ostrzejsza; jest to czas, kiedy toyota musi się zreformować”. Jednym z elementów zmiany jest nowe podejście do relacji z dostawcami.

Production Manager ❙ LOGISTyKA ❙ 121120 ❙ LOGISTyKA ❙ Production Manager

Beata Elert

W ubiegłym roku Toyota wyszła poza swą dotychcza-sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek, oparty na technologii stworzonej przez niemiecką firmę Continental AG, nowy model Corolli. Jak pisał wówczas The Wall Street Journal: „Pomimo dotych-czasowej wieloletniej współpracy z Denso Corpora-tion, japońskim producentem części, Toyota zwraca się w kierunku firm światowych. Ta nowatorska, za-pobiegająca zderzeniom samochodów technologia, będzie wdrożona w wielu innych modelach produ-kowanych przez Toyotę. To syndrom zmiany podej-ścia do relacji z dostawcami.”

nowoczesne keiretsu – sPosób na dostawcę

Michael E. Porter, twórca pojęcia strumienia war-tości łańcucha dostaw, w kompendium wiedzy stra-tegicznej pt.: „Competitve Advantage. Creating and sustaining superior performance” – wymienia trzy rodzaje relacji biznesowych:

§ Namacalne (ang. tangible) – wyrastają z możliwości współdziałania różnych jednostek w ramach łańcucha dostaw, dzięki istnieniu ta-kich samych cech zakupowych, kanałów sprze-daży, technologii. Pozwalają, poprzez obniżenie kosztów, na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku.

§ Nienamacalne (ang. intangible) – stawiają w centrum uwagi transfer wiedzy, know-how, to w jaki sposób zarządzać różnymi aktywnościa-mi biznesowymi.

§ Konkurencji (ang. competitor) – sednem rela-cji jest konkurencja i rywalizacja, teraz i w przy-szłości.

Wszystkie powyższe elementy znajdziemy w filozo-fii japońskiego pojęcia Keiretsu. Jak pisze „The Eco-nomist”: „Keiretsu to określenie struktury korpo-racyjej, w której połączonych jest kilka organizacji (często także poprzez współposiadanie akcji firm), cechującej się silną relacją biznesową – zazwyczaj dostawcy i producenta.” Jest to swego rodzaju paję-cza sieć.

od zaibatsu do keiretsu

Pojęcie systemu zarządzania firmami, w Japonii określane mianem Keiretsu, korzeniami sięga XVI wieku, a szczytową formę osiągnęło w wieku XIX, w epoce Meiji – okresie silnego rozwoju i unowo-cześniania gospodarki. Wczesne monopole nazy-wane Zaibatsu, stanowiące pierwotna bazę Keirestu, to małe, rodzinne firmy, które rozwinęły się w duże holdingi. Po II wojnie światowej zostały wyelimi-nowane przez system zasad i praw, które stawały w opozycji do ich niedemokratycznej natury, gdzie duże grupy przemysłowców łączyły się z bankami i firmami handlowymi na zasadzie przeważającej, a (często rodziny) właściciele tychże firm posiadali pełną kontrolę nad wszelkimi operacjami monopo-lu.W latach 90-tych ubiegłego wieku, pomimo niechę-ci do tego typu relacji, Amerykanie wymyślili własne Keiretsu. Jeffrey Garten, szef YaleSchool of Manage-ment powiedział, że Keiretsu jest nie do zaakcepto-wania, gdyż ogranicza handel i wolność, ponieważ kultywuje utrzymywanie silnych więzi i chęci pro-wadzenia biznesu wyłącznie z kimś związanym z ro-dziną.W „Harvard Business Review” Jeffrey Dyer twier-dził, że to Chrysler stworzył amerykańskie Keiretsu: „Dwie strony – firma i dostawcy – walczą razem, aby zredukować koszty wytworzenia samochodów i dzielić się oszczędnościami”. Amerykańskie Keiret-su jednak fundamentalnie różniło się od japońskie-

Wgo. Podczas gdy to drugie działało według systemu zasad i praw w praktyce prowadzących do nawiązy-wania obowiązkowych relacji, to poza Japonią poję-cie dotyczyło jakiegokolwiek, nawet luźnego syste-mu połączeń między dwoma organizacjami.Ponadto podstawy tworzenia Keiretsu przez firmy amerykańskie nie były równorzędne z japońskimi. Firmy ze Stanów Zjednoczonych łączyły siły w celu kreowania bezpieczeństwa i przewidywania tren-dów w przyszłości, zwłaszcza w obliczu ciągle rozwi-jającej się dynamicznie technologii.

hybryda Po raz kolejny

Istnieją trzy rodzaje Keiretsu: § Keiretsu horyzontalne – koncentruje się wokół

instytucji finansowych, jego istotą jest wzajem-ne nabycie akcji przedsiębiorstw. Bank wspiera wszelkie inicjatywy spółek. Swój szczyt funk-cjonowania osiągnęły w latach 80-tych, kiedy to w 1988 r. aż połowa akcji firm japońskich nale-żała do Keiretsu. Od tego czasu ich siła i znacze-nie stopniowo ulegały degradacji. Przykładem ty-powego horyzontalnego Keiretsu jest połączenie Mitsubishi i banku Tokyo-Mitsubishi, a także ta-kich firm jak: Mitsubishi Motor, Mitsubishi Trust, Mejiji Mutual Life insurance i Mistubishi Shoiji (firma handlowa) – nazwy mówią same za siebie.

§ Keiretsu wertykalne – to sieć powiązań bizne-sowych wywodzących się głównie z działań ope-racyjnych (relacji producentów, dostawców, dys-trybutorów). Jego cechą charakterystyczną jest funkcjonowanie w jednej branży.

§ Keiretsu hybrydowe – przykładem jest To-yota. To połączenie wertykalno-horyzontalne, co oznacza, ze oprócz powiązań z firmami ope-rującymi w zakresie produkcji samochodów (np. Toyoda Loom Works – silniki, Aichi Steel Works – przetwórstwo metalu, Toyoda Machine Works – narzędzia, Toyota Auto Body – assem-bly), przedsiębiorstwo ma także satelitarne firmy związane np. z telekomunikacją, ubezpiecze-niami, przemysłem komputerowym, finansami, marketingiem.

syndrom galaPagos

Specyfiką funkcjonowania firm japońskich, ze szcze-gólnym uwzględnieniem przemysłu motoryza-cyjnego, jest silne przywiązanie do tradycji. Wyspy Galapagos doskonale obrazują charakterystykę ich działania. Porównanie nawiązuje do badań Karola Darwina, który właśnie tam odnalazł endemiczne gatunki zwierząt i ptaków, które w toku ewolucji rozwinęły zestaw cech pozwalających im przetrwać we własnym środowisku. Nie miały jednak szans na przetrwanie gdziekolwiek indziej. Metafora poja-wiła się przy okazji wdrożenia telefonu 3G w Japonii: zaawansowane technologicznie urządzenia posia-dały specyficzne cechy, które pozwoliły im odnieść sukces w Japonii, ale nigdzie indziej poza granicami kraju.Specyfika funkcjonowania firm japońskich spotyka-ła się jednak z wielkim zainteresowaniem w Europie i USA, zwłaszcza w latach 80-tych. Richard Schon-berger w swojej książce pt. „Japońskie techniki pro-dukcyjne” (ang. „Japanese Manufacturing Techniqu-es. Nine hidden lessons”) zaprezentował dziewięć lekcji lub inaczej reguł, które, jego zdaniem, stano-wią klucz do zrozumienia japońskiego stylu zarzą-dzania:1. Japoński styl zarządzania jest możliwy do prze-

transferowania na inny grunt.2. Just-in-time pozwala na dostrzeżenie problemów

wcześniej ukrytych w nadmiernych zapasach i obsadach.

3. Jakość zaczyna się na produkcji i wymaga ogól-nobiznesowego instynktu poprawy.

4. Kultura nie jest ograniczeniem; technika może zmienić podejście i postawy.

5. Upraszczaj wszystko, a produkt będzie „płynął jak rzeka”.

6. Elastyczność jest kluczem do sukcesu.7. Podróże kształcą!8. Więcej samokontroli i poprawy, a mniej wymyśl-

nych programów i interwencji specjalistów.9. Prostota jest stanem naturalnym.Dodatkowym elementem przewagi konkurencyjnej firm japońskich, jak twierdzi William Ouchi w słyn-nej książce pt. „Theory Z”, jest specyficzne podejście do zarządzania i ludzi – standard w dzisiejszych czasach. Autor pisał: „Sekretem japońskiego sukcesu

Toyota jest jak obieranie cebuli: zdejmujesz kolejne warstwy, ale nadal nie wiesz, co jest w środku.

nie jest technologia, ale specjalny sposób zarządza-nia ludźmi. Ten styl koncentruje się na filozofii firmy, kulturze organizacyjnej, długoterminowym rozwoju pracowników i wspólnym podejmowaniu decyzji”.

toyota – firma Pełna sPrzeczności

Nowoczesne, odświeżone Keiretsu to system na nowo „wynaleziony” przez Toyotę. Skąd bierze się fenomen firmy, jak wygląda jej kultura organiza-cyjna? Jak napisał Hirotaka Takeushi i Emi Osono w artykule „Harvard Business Review” pt. „What drives Toyota success? ”, Toyota jest jak obieranie ce-buli: zdejmujesz kolejne warstwy, ale nadal nie wiesz, co jest w środku.To firma globalna, aczkolwiek korzeniami tkwi głę-boko w tradycji i kulturze japońskiej. Symptoma-tyczne jest to, że do dnia dzisiejszego nie przeniosła swojej siedziby do Tokyo (jak setki innych, wywo-dzących się z japońskiej prowincji firm) i pozostała w Koromo.Nacisk na rozwój i poszukiwanie nowych rozwiązań rozpoczął się w latach 50-tych, kiedy Toyota niemal zbankrutowała. Od tamtej pory zaczęły pojawiać się hasła, jak to wypowiedziane przez jednego z po-przednich prezydentów firmy, Hiroshi Okudę: „Zre-formuj biznes, jeśli ma się doskonale”.Pomimo faktu, że Toyota znana jest ze swej mocnej strony, czyli efektywności i ciągłej poprawie pro-cesów, traci jednak mnóstwo czasu na, nie zawsze przynoszące efekty, spotkania pracowników, a także odwiedziny u dealerów. Pomimo, że jedną z zasad funkcjonowania firmy jest prostota i jasna komu-nikacja, w opozycji tworzy sieć skomplikowanych powiązań organizacyjnych, które obrazuje zdanie: „Wszyscy muszą wiedzieć wszystko” – co nie zawsze przynosi efekty.Z jednej strony Toyota charakteryzuje się silną hie-rarchią organizacyjną, z drugiej – pozostawia wiele swobody szeregowym pracownikom.

Podsumowując, sukces Toyoty leży w jej podejściu do procesów, jednakże jest wyjątkowy w skali świa-towej i opiera się na silnym przekonaniu, że szefo-wie mają rację, podążając za strategicznymi celami, co pojawia się także w codziennej pracy wszystkich poziomów organizacyjnych. Dodatkowo idea roz-woju stymuluje pozytywne podejście pracowników do zmian, myślenie innowacyjne i chęć podejmo-wania nowych wyzwań. Wzmacnia także przeko-nanie, że wszystko powinno opierać się na zasadzie win-win.

ewolucja keiretsu toyoty

W porównaniu do tradycyjnego systemu, który był siecią powiązań i relacji opartych na zaufaniu i dobrej woli oraz bazował na wieloletnich relacjach z głównymi dostawcami, dzisiejszy system Toyoty różni się w czterech wymiarach:

§ Toyota tworzy strategię zakupową na globalnym poziomie, co pozwala nie tylko na obniżenie cen, ale także na dużą elastyczność,

§ ceny negocjowane z długoletnimi dostawcami są porównywane z cenami dostawców globalnych, które stanowią benchmark,

§ Toyota nie kupuje poszczególnych części, ale zintegrowane systemy komponentów. Pozwala to na rozwój produktów wysokiej jakości, z rów-noczesną koncentracją na redukcji kosztów i pro-cesu rozwoju produktu,

§ Toyota zachęca swoich dostawców, aby propono-wali rozwiązania, a także angażuje się w rozwój produktu już na etapie planowania tego procesu.

Trzeba jednak stwierdzić, że nadal istnieją silne po-wiązania pomiędzy nowoczesnym i tradycyjnym Keiretsu:

§ relacje z dostawcami oparte są na zaufaniu, ko-operacji, wsparciu przez producenta (rozwój, edukacja),

§ kontrakty opisujące relacje zawierają raczej ogól-ne zasady. Nie mówimy tutaj o konkretnych obniżkach cen w danym roku, ale o „oczekiwa-niach” firmy w stosunku do swoich dostawców, co do obniżenia kosztów w ciągu kolejnych lat,

§ Toyota mobilizuje swoich dostawców, aby an-gażowali się w relacje; zbierali wiedzę na temat

oczekiwań konsumentów, pomagali rozwijać projekty, wykazywali się innowacyjnością. Stan-dardem Toyoty pozostaje nacisk na zaangażowa-nie całego łańcucha dostaw w zmniejszenie liczby pomyłek i błędów, a także rozwijanie rozwiązań, które wspierają to podejście.

nowe keiretsu – rozwiązanie naszych czasów

Keirestu to przede wszystkim: redukcja i kontrola ryzyka w łańcuchu dostaw, wzmocnienie możliwo-ści i kompetencji dostawców, a w rezultacie szansa na osiągnięcie rynkowego wzrostu:1. Strategia redukcji finansowego ryzyka dostawcy,

podniesienia jakości produkcji i likwidacji zagro-żeń w łańcuchu dostaw – działając według zasad Keiretsu producent powoduje, że dostawcy sto-sują najlepsze praktyki utrzymywania zapasów. Wymaganiem Toyoty jest np. konieczność dosto-sowania się do takich systemów jak: QFD, TPS, Kanban, JIT.

2. Wzmocnienie kompetencji dostawcy z naci-skiem na koszt, jakość, terminy dostaw – Keiretsu wymusza obniżenie kosztów, które skutkuje na-wiązaniem długotrwałych relacji, a więc obopól-nymi korzyściami:

− długoterminowe relacje z głównymi partnera-mi, z koncentracją na poprawę procesów, dają w efekcie synergię – zaangażowanie partnera i twojej firmy pozwala na utrzymanie stabilnej sytuacji finansowej,

− transfer wiedzy, a także finansów usprawnia procesy partnera,

− ryzyko biznesowe zostaje zminimalizowane, − poziom jakości, innowacyjności, współpracy

i reaktywności w ramach systemu zaopatrze-niowego wzrasta,

− adaptacja do zmieniającego się środowiska biznesowego jest lepsza.

własne, Prywatne keiretsu

W celu osiągnięcia dobrej współpracy z dostawca-mi i zbudowania relacji przynoszącej obopólne ko-rzyści, należy skoncentrować się zarówno na celach krótko, jak i długoterminowych. Długofalowe rela-cje z dostawcą najczęściej zawiera się na bazie ist-niejących wcześniej kontaktów lub współpracy. Ko-nieczne jest zdywersyfikowanie dostawców tak, aby pomimo trwałych relacji z dwoma, trzema w danym segmencie komponentów, nadal istniała pomiędzy nimi konkurencja.Bazując na hierarchii „dobrej współpracy”, stworzo-nej przez Jeffreya Likera i Thomasa Choi, którą opu-blikowali w „Harvard Business Review”, na relacje biznesowe należy patrzeć szeroko. Jest klika zasad, którymi warto się przy tym kierować:1. Zdefiniuj portfolio najważniejszych dostawców,

z którymi chcesz się rozwijać. Odpowiedz sobie na pytania: Czy mają innowacyjne podejście? Czy koncentrują się na kosztach? Czy myślą glo-balnie?

2. Zrozum swojego dostawcę: biznes, w którym operuje, potencjał wytwórczy, możliwości, ocze-kiwania, priorytety, cele i problemy.

3. Monitoruj jego rozwój, odwiedzaj go, zobacz, co się zmieniło w jego fabryce.

4. Buduj zaufanie, staraj się być także klientem, z którym dostawcy chcą rozwijać relacje.

5. Zbalansuj komunikację – musi być intensywna, ale i selektywna – kontroluj przepływ informacji, ale utrzymuj szczerość i zaufanie.

6. Stwórz ustrukturyzowane narzędzia komunika-cji, wymagaj konkretnych informacji.

7. Zabezpiecz informację zwrotną i ocenę współ-pracy, najlepiej w comiesięcznym raporcie.

8. Zbuduj personalne kontakty między pracow-nikami, szefami działów współpracujących, stwórz grupy zadaniowe rozwijające innowacyj-ne i usprawniające koncepcje (łańcuch dostaw, marketing, konsument).

9. Staraj się wspierać swoich dostawców w trud-nych, kryzysowych sytuacjach.

…sekretem japońskiego sukcesu nie jest technologia, ale specjalny sposób zarządzania ludźmi.

Toyota zachęca swoich dostawców, aby proponowali rozwiązania, a także angażuje się w rozwój produktu już na etapie planowania tego procesu.

10. Rozwijaj techniczne kompetencje dostawcy – korzystaj, doceniaj „najlepsze praktyki”, ale także dziel się z nim swoimi.

11. Angażuj dostawców w proces rozwoju nowych produktów, szukaj pomysłów, stymuluj koopera-cję w różnych dziedzinach.

Pomimo tego, że przytoczone w artykule przykła-dy dotyczą głównie przemysłu motoryzacyjnego,

Keiretsu rozwija się w wielu segmentach produkcji. Szereg firm tworzy specjalne programy współpracy z dostawcami.Szwedzki producent autobusów Scania prowadzi specjalne warsztaty dla swoich dostawców, pozwa-lające lepiej zrozumieć Scania Production System, z uwzględnieniem elementów Lean i ciągłej po-prawy. Podobnie IKEA, która ściśle współpracuje z dostawcami, powierzając im zadanie rozwoju pół-produktów. Moet Henessy także rozwinął autorski program rozwoju dostawców, w którym uczestniczą również naukowcy.Dzisiejsze Keiretsu jest modelem opierającym się na wielu miękkich narzędziach, będąc bardziej filo-zofią współdziałania niż tym, czym było pierwotnie w Japonii.

Szwedzki producent autobusów Scania prowadzi specjalne warsztaty dla swoich dostawców, pozwalające lepiej zrozumieć Scania Production System, z uwzględnieniem elementów Lean i ciągłej poprawy.

Beata elert – dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w firmach branży FMCGPracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii UJ w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i diploma in Management Study Henley Management College w Wlk.

Brytanii. Aktualnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej firmy iN-Consulting.

126 ❙ LOGISTyKA ❙ Production Manager

5. Zarządzanie lojalnością klientów: publiczne informa-cje o klientach są zestawiane z parametrami biznesowymi w celu przewidywania ich masowych odpływów i wdraża-nia środków zaradczych.

6. Poprawa obsługi i innowacyjności produktów: stosowa-ny jest kompleksowy przegląd oczekiwań klientów i jakości obsługi, co pozwala ulepszyć portfolio produktów.

7. Ocena ryzyka i planowanie odporności na ryzyko: w formie monitorowania i przewidywania zdarzeń powo-dujących zakłócenia w łańcuchu dostaw, co poprawia od-porność usług transportowych na ryzyko.

8. Analityka marketingowa dla MŚP: dane z monitoro-wania łańcucha dostaw wykorzystywane są do tworzenia analitycznych raportów rynkowych dla małych i średnich przedsiębiorstw.

9. Popyt finansowy i analityka łańcucha dostaw: tworzona jest mikroekonomiczna perspektywa dla globalnych zbio-rów Big Data, co pozwala instytucjom finansowym popra-wić swój ranking i jakość decyzji inwestycyjnych.

10. Weryfikacja adresu: personel flotowy weryfikuje adres od-biorcy – usługa świadczona jest dla sklepów detalicznych i agencji marketingowych.

11. Analityka środowiskowa: czujniki zamontowane w pojaz-dach dostawczych dostarczają precyzyjnych danych staty-stycznych dotyczących zanieczyszczenia, natężenia ruchu, hałasu, zajętości miejsc parkingowych itd.

wPływ big data na wybór odPowiedniej trasy

Wiadomo, jak skomplikowany może być wybór odpowiedniej dla przesyłki trasy. Przewoźnicy muszą najpierw przeanali-zować rodzaje transportu (np. kolej, pojazd ciężarowy), a na-stępnie znaleźć najtańszy sposób na to, by dowieźć do klienta odpowiedni produkt, w odpowiednim czasie i za odpowiednią cenę (która w wielu przypadkach może być zerowa), a także bez dodatkowych problemów. Niestety, sama liczba spedytorów i przewoźników, którzy działają we współczesnym świecie, prze-kracza możliwości sprawdzenia tego przez jedną osobę w roz-sądnym czasie.Amazon, na przykład, w dalszym ciągu oferuje darmową dosta-wę, a fakt ten działa destrukcyjnie na modele spedycyjne. Dzię-ki Big Data przewoźnicy, od mikro do dużych przedsiębiorstw, mają możliwość sprawdzenia, jakie jest prawdopodobieństwo, że dana trasa pozwoli organizacji uzyskać najlepszy wynik. W rze-czywistości faktyczny koszt wysyłki produktów Amazona jest

wyższy od zera, jednak kompensują go zyski płynące ze sprze-daży dużych ilości produktów. Oznacza to, że wybór najlepszego sposobu na skonsolidowanie, dobranie odpowiedniego zestawu i transport produktów może pomóc w realizacji celu, jakim jest zerowy koszt wysyłki z perspektywy konsumenta.

zmiana koncePcji PoPytu i Podaży

Trasy transportu mogą mieć duże znaczenie dla ogólnej wydaj-ności, jednak Big Data są w stanie wywierać wpływ na wszystkie aspekty działalności, m.in. magazynowanie, produkcję i zaopa-trzenie w materiały. Brak danego towaru może spowodować powstanie nieprzewidzianego popytu na produkt w firmie, co przekłada się na wyższą ogólną wartość każdej sprzedawanej pozycji. Z drugiej strony dostępność różnych produktów online sprawia, że wielu konsumentów chętniej dokona zakupów gdzie indziej, czego wynikiem będzie strata dla firmy. To całkowicie rewolucjonizuje tradycyjne koncepcje popytu i podaży, zachę-cając coraz więcej organizacji i podmiotów łańcucha dostaw do korzystania z Big Data wszędzie tam, gdzie jest to możliwe.

mniej błędów w dostawie, odbiorze i transPorcie

Błędy w procesie transportu, w tym przy dostawie lub odbiorze, mogą powodować powstanie dodatkowych kosztów dla firmy. Choć na pierwszy rzut oka niewielkie, wyobraźmy sobie, jaką skalę mogłyby osiągnąć, gdyby jeden z nich występował co-dziennie na każdej trasie. Koszt przekroczyłby dzienne wpływy z transportu. Dodatkowo konsumenci mogliby zażądać wymia-ny towaru lub zwrotu pieniędzy, a wizerunek firmy zostałby bezpowrotnie utracony.

oPeracje Predykcyjne

Przyszłości przewidzieć się nie da. Można jednak śledzić obo-wiązujące trendy i do nich dostosowywać wielkość produkcji oraz charakter działań, wykorzystując przy tym analizę predyk-cyjną. Jej wyniki pozwalają firmom podejmować racjonalne, wynikające z analizy danych decyzje dotyczące codziennej re-gulacji parametrów operacyjnych. W przeszłości przewoźnicy i inne podmioty łańcucha dostaw musieli w tym zakresie po-legać wyłącznie na danych historycznych. Dziś jednak rozwój technologii oraz Big Data umożliwia analizę oczekiwań i po-

Potencjał big data dla sektora tslŁańcuch dostaw przyszłości

Liderzy sektora łańcucha dostaw mają dziś dostęp do większej ilości informacji niż kiedykolwiek wcześniej. Dzięki uważnej ich analizie mogą realizować wysokie stopy zwrotu z inwestycji. Niestety, niektórzy wciąż nie wiedzą, czym jest Big Data w łańcuchu dostaw, do czego może się przydać i dlaczego warto zacząć z niej korzystać.

Według Katrin Zeiler dzięki Big Data podmioty z sektora łańcucha dostaw będą w stanie obniżyć swoje koszty ogólne oraz operacyjne, tworzyć i te-stować nowsze modele biznesowe, kreować i utrzy-mywać wyższe standardy obsługi klienta i osiągać najwyższą wydajność.Wszystkie procesy (jak twierdzi dział rozwiązań dla konsumentów i innowacji DHL) dotyczące Big Data łączy jednak kilka wspólnych cech, należy tyl-ko dokładnie rozpoznać ich znaczenie dla sektora łańcucha dostaw i transportu. Zasadniczo, aby zbio-ry Big Data były użyteczne dla firm transportowych i spedycyjnych, wszystkie działy muszą uczestniczyć w zbieraniu danych oraz ich analizie, dzieląc się za-daniami i korzyściami z nich wynikającymi. Efekty mogą być następujące:1. Optymalizacja trasy w czasie rzeczywi-

stym: trasy dostaw są dynamicznie przeliczane na podstawie kolejności dostarczania, warun-ków na drodze i statusu odbiorcy.

2. Odbiór i dostawa na zasadzie crowdingu: przesyłki odbiera lub dostarcza podmiot z puli dostępnych w danym momencie przewoźników, którzy i tak poruszają się po tej samej trasie.

3. Strategiczne planowanie sieci: generowane są długofalowe prognozy popytu w zakresie zdol-ności transportowych, wspierające strategiczne inwestycje w sieć.

4. Planowanie zdolności operacyjnych: plano-wanie krótko- i średniookresowych zdolności pozwala na optymalne wykorzystanie i dostoso-wywanie wielkości załogi i zasobów.

trzeb branży w czasie rzeczywistym. W efekcie prognozy można błyskawicznie modyfikować, umożliwiając tym samym lepszy przydział zasobów i optymalizację całego łańcucha dostaw.

w jaki sPosób rozPocząć gromadzenie big data?

Zbierz interesariuszy i wyjaśnij potencjalny zwrot z inwe-stycji w Big Data – interesariusze każdej firmy muszą wiedzieć, jakie są możliwości poprawy parametrów działania. Podczas spotkania powinni odzwierciedlać różnorodność funkcji w da-nej organizacji.Zidentyfikuj obszary, w których można wykorzystać Big Data – Big Data można wdrożyć w każdej branży i procesie w firmie. Wdrożenie ich powinno jednak następować zgodnie ze schematem logicznym przepływu towarów i działań w ra-mach przedsiębiorstwa. Najpierw należy uwzględnić zamówie-nia, procesy produkcyjne oraz dane magazynowe. Kierownic-two może ewentualnie chcieć wdrożyć Big Data w obszarach, które niekoniecznie wymagają zmiany – np. w fizycznym prze-wozie towarów po opuszczeniu zakładu. Można to łatwo osią-gnąć w przypadku firm, które zdecydowały się na współpracę z zewnętrznym dostawcą logistycznym (3PL) oferującym po-łączenie tradycyjnego planowania zasobów przedsiębiorstwa z systemem zarządzania transportem oraz wnioskami z analizy Big Data.Zacznij zbierać dane – Big Data nie czekają, aż informacje same wpadną w Twoje ręce. Muszą mieć zdefiniowane punkty zbierania. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa należy także rozważyć stosowanie punktów automatycznego prze-chwytywania danych, co pozwoli usprawnić ich ręczne wpro-wadzanie. Według Russell Reynolds Associatates stosowanie następujących technologii może dopomóc w zmniejszeniu nie-konsekwencji i błędów popełnianych podczas pracy:

§ identyfikacja częstotliwości radiowej, § czujniki podłączone do Bluetooth, § ręczne skanery,

§ automatyczne powiadomienia o pojawieniu się błędu przez TMS lub inną podłączoną platformę.

Zautomatyzowane punkty zbierania danych nie mogą jednak całkowicie zastąpić wpisywania ręcznego. Innymi słowy, orga-nizacja wprowadzająca Big Data powinna być otwarta na audyt, aby zapewnić, że wszystkie odpowiednie procesy są właściwie skatalogowane i przypisane. Ostatecznie nawet najlepsze tech-nologie mogą zawodzić, choć ich błędy pojawiają się rzadziej niż błędy ludzkie.

zmiana strategii biznesowej

Firmy korzystające z analityki Big Data najczęściej wskazują na to, że możliwości w tym zakresie związane są z tradycyjnymi pytaniami o strategię biznesową. Rozważmy następujące, pro-ponowane przez Johna Richardsona z Inbound Logistics, ele-menty, które wpływają na strategię biznesową:

§ większa wydajność zleceń, § prognozy popytu, § ilość każdego produktu, § lokalizacja zapasów i zarządzane nimi, § dostawcy surowców oraz logistyka, § rodzaje transportu stosowane do zaopatrzenia i wysyłki, § dystrybucja towarów przed zakupem, § wahania popytu.

W każdym z tych elementów analizę procesów tradycyjnie zlecano konsultantom łańcucha dostaw. To właśnie dlatego powstała koncepcja zewnętrznych dostawców logistycznych. Szybki wzrost i dywersyfikacja produktów sprawiają jednak, że przewoźnicy, producenci i dostawcy muszą na nowo definio-wać swoje strategie biznesowe. Konsumenci mogą dostać prak-tycznie wszystko, czego potrzebują i to niemal w mgnieniu oka, a coraz więcej z nich jest gotowa czekać na produkt kilka dni,

jeżeli tylko istnieje możliwość darmowej wysyłki. W związku z tym potrzeba dostosowania działań wynika z typowych wąt-pliwości tradycyjnych klientów i podmiotów z łańcucha dostaw. Coś się jednak zmieniło.Do tej pory podmioty z branży, aby zapewnić sobie trwałą stabilizację, musiały koncentrować się wyłącznie na lokalnych czynnikach demograficznych. Rozwój Internetu sprawił jed-nak, że konsumenci i pozostali rynkowi gracze uzyskali dostęp do dowolnego produktu, u dowolnego sprzedawcy, z dowolne-go miejsca na świecie. W związku z powyższym bardzo istotne jest, by nowoczesny łańcuch dostaw był skłonny korzystać z Big Data we wszystkich swoich działaniach w celu wygenerowania lepszych rezultatów, niż konsumenci, interesariusze lub organy władzy mogły sobie kiedykolwiek wyobrazić.

Pomiar wyników i zarządzanie nimi

Pomiar wyników nie musi ograniczać się do pomiaru wyników pracowników. Można go rozszerzyć do identyfikacji słabych pa-rametrów urządzenia lub wyodrębnienia czynników sprzyjają-cych wydajności we współpracy z dostawcami. W ostatecznym rozrachunku stanowi metaforę monitorowania każdego para-metru w całym łańcuchu dostaw, przy czym kluczowe znacze-nie ma przełożenie wniosków sporządzonych w oparciu o Big Data na konkretne działania.

Na przykład – wydajność danej operacji załadunku jest bezpo-średnio związana z tym, jak szybko magazynierzy są w stanie zrealizować zamówienie i przekazać je na platformę załadun-kową. Wiadomo, że ciężarówki można napełnić tak szybko, jak pozwala na to liczba pracowników, warto więc wiedzieć, jakie jest ich obecne obciążenie oraz uwzględnić fakt, że trasa do pokonania na terenie zakładu powoduje konieczność doda-nia dodatkowych 20 minut do czasu pracy każdego pracownika na kompletację zamówienia.

Kieruje to uwagę na bardzo ważne szczegóły, które stają się przyczyną niskiej wydajności łańcucha dostaw. Istnieje jed-nak możliwość ciągłej poprawy wpływających na efektywność czynników. Zmiany w projekcie czy rozplanowaniu magazynu lub zmiany harmonogramu przejazdów towarowych mogą wymagać niemal natychmiastowej zmiany obowiązków dane-go pracownika. Co do zasady – pracownik musi mieć zawsze dostęp do ciągłych pomiarów danych dotyczących wszystkich parametrów wpływających na jego obowiązki.

big data w kolejnych Pięciu latach

Big Data już dziś wywierają wpływ na podmioty z łańcucha do-staw na całym świecie, jednak niektóre z najbardziej interesują-cych możliwości wciąż czekają na realizację. Ponieważ cyfrowe uniwersum rozszerzy się, osiągając 40 bilionów gigabajtów da-nych do roku 2020, trudno sobie dzisiaj wyobrazić potencjał, jaki zawarty będzie w tych zbiorach – twierdzi Jim Taylor z In-bound Logistics.

Dostęp do większej ilości surowców – możliwość uzyskania dostępu do większej ilości surowców stanowić będzie w przy-szłości decydujący czynnik dla produkcji, a według Marka Van Rijmenama Big Data będą prawdopodobnie wpływać na moż-liwość wydobycia większej ilości ropy naftowej z istniejących złóż. Większa ilość paliw kopalnych zmniejszy koszty pali-wa i poprawi ogólną marżę zysku Twojej firmy. Nie wyklucza to oczywiście konieczności podejmowania działań proekolo-gicznych i zmniejszania ogólnego śladu węglowego przedsię-biorstwa.Większa wartość usług lub produktów – możliwości two-rzenia analiz predykcyjnych w ramach Big Data pozwolą wie-lu przedsiębiorstwom zwiększyć produkcję bez podwyższania kosztów operacyjnych. W pewnym sensie wartość, jaką po-

wyk. 1. Big Data as a strategic objective in European companies

rys. 1. Value dmensions for Big Data use cases

rys. 2. Proven and perceived effects on business performance

Planowane

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Źródło: Big data Survey Europe, BArC, February 2013, p. 17

Use data to:– Increase level of transparency– Optimize resource consumption– Improve process quality and performance

Exploit data to:– Increase customer loyality and retention– Perform precise customer segmentation and targeting– Optimize customer interaction and service

Capitalize on data by:– Expanding revenue streams from existing products– Creating new revenue streams from entirely new (data) products

Operational Efficiency Customer Experience New Business Models

Źródło: dPdHL / detecon

5-6% 26% 41%IMPROVEMENT IN PERFORMANCEfor firms that emphasizedecision-making basedon data and analytics.

PERCEIVED IMPROVEMENTin preformance throughBig Data over the last3 years.

EXPECTED IMPROVEMENTin performance due toBig Data in the next3 years.

wyk. 2. Exponential data growth between 2010 and 2020

10 000

20 000

30 000

40 000

Exabytes

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020Źródło: idC's digital Universe Study, sponsored by EMC, december 2012

siadają usługi lub towary wzrośnie, dzięki czemu ich zakupy będą dla konsumentów tańsze. Skutek ten będzie odczuwalny we wszystkich branżach, jednak przede wszystkim w łańcuchu dostaw związanym bezpośrednio ze służbą zdrowia.Firma farmaceutyczna może, na przykład, wykorzystywać Big Data do identyfikacji wydajniejszych sposobów produkcji le-ków ratujących życie. W wyniku tego ostateczny koszt dla szpi-tali, lekarzy przepisujących recepty i pacjentów będzie niższy. Poprawi to zdrowie i funkcjonowanie wszystkich osób potrze-bujących leków.Większa przejrzystość i widoczność – organizacje rządo-we stale monitorują ślad węglowy przedsiębiorstw pod kątem przekroczenia obowiązujących norm ochrony środowiska. Na-ruszające je firmy mogą spodziewać się znacznych. Oznacza to, że większa przejrzystość i widoczność zredukuje ryzyko istnie-jące w łańcuchu dostaw.Innowacyjność kolejnego poziomu towarów i usług – to je-den z najważniejszych obszarów, który Big Data mogą wspierać w najbliższych pięciu latach. Możliwości komputerów przetwa-rzających informacje pomogą zidentyfikować poważne braki efektywności oraz problemy w procesach produkcji, magazy-nowania, transportu lub naprawczych – w sektorze produkcji i logistyki. Innowacyjność musi uwzględniać czynnik ludzki, a firmy zaakceptować fakt, że symulacja komputerowa daje lep-sze wyniki niż tradycyjnie podejście do innowacji.Wyższa sprzedaż i lepsze planowanie operacyjne – jeżeli fir-ma chce rozwinąć działalność i maksymalnie zoptymalizować swoje zasoby musi pozyskać i utrzymać większą liczbę klientów. W ostatecznym rozrachunku powinna być gotowa na wyko-rzystanie wszystkich możliwości zarządzania i monitorowania

jakości pracy sprzedawców, które już dziś są dostępne na wie-lu platformach zarządzania relacjami z klientem (CRM), a ich znaczenie rośnie wraz z integracją z systemami najczęściej sto-sowanymi w łańcuchu dostaw i logistyce. System zarządzania transportem może np. łączyć w sobie analizę Big Data typową dla narzędzi CRM z czynnikami niezależnymi od działalności takiej firmy.Decyzje w czasie rzeczywistym – decyzje podejmowane w ramach działalności gospodarczej najczęściej odzwierciedlają problemy zgłoszone wcześniej kierownictwu, napotkane pod-czas produkcji, magazynowania lub transportu towarów. Nie-stety, są one zawsze reakcją na bodziec. Zbiory Big Data mogą natomiast zdefiniować prawdopodobieństwo ich wystąpienia i pomóc opracować realistyczne i oszczędne rozwiązania zanim incydent się pojawi. Dzięki temu firma może przewidywać pro-blemy i reagować na nie w sposób proaktywny i bez zagrożeń.Minimalny czas oczekiwania na informacje zwrotne – dzi-siejsze systemy Big Data generują wnioski na temat działalności firmy niemal w czasie rzeczywistym. Pierwsze wdrożenie wy-magać będzie jednak większej ilości czasu na zebranie i analizę informacji, co oznacza że interesariuszy i pracowników należy na to odpowiednio przygotować. Odpowiednim sposobem może być organizacja dodatkowego szkolenia dotyczącego no-wych platform lub innych zasobów, z naciskiem na stosowanie wdrażanych technologii. Niestety, technologię kojarzy się często z utratą zatrudnienia i mniejszymi możliwościami dla wykwa-lifikowanych pracowników. Można jednak zbić ten argument podkreślając, że będzie musiało upłynąć nieco czasu, zanim wdrożenie potencjału Big Data i systemów automatycznych za-cznie przynosić korzyści.

O firmie cerasisCerasis to założona w 1997 roku firma zajmująca się zarządzaniem transportem, która zawsze uważała, że wykorzystanie technologii do popra-wy procesów zapewnia nie tylko redukcję kosztów, lecz także zachowanie zdolności strategicznych, konkurencyjność oraz zdolność korzystania

z danych w celu ciągłej poprawy.

132 ❙ LOGISTyKA ❙ Production Manager

logistyczne zmaganiarok 2016 był rokiem ogromnych szans i możliwości dla dostawców usług logistycznych. Udokumentowane w treści raportu eFt liczne przykłady pozytywnych trendów wskazują na silniejsze niż w przeszłości zainteresowanie klientów szerszym asortymentem usług logistycznych, a także większe znaczenie strategii we współpracy z ich dostawcami.

Wśród respondentów badania 2016 Global Logistics Survey znalazło się 141 przedsiębiorstw logistycz-nych. 65 procent spośród nich to firmy dysponujące własnymi aktywami, przy czym większość przedsię-biorstw w tej grupie posiada zarówno pojazdy, jak i obiekty magazynowe. Pomimo raportów, z których wynika, iż firmy rezygnują z własnych aktywów, między innymi wahania dostępnego potencjału, wysokie stany zapasów i rosnący popyt na usługi magazynowe w związku z handlem elektronicznym skłaniają je do tego rodzaju inwestycji.Według respondentów zagrożeniami, które mają największy wpływ na ich działalność, są wyzwa-nia związane z rozwojem gospodarki światowej w połączeniu ze zmianami, jakie zachodzą w bran-ży. Najważniejszym z nich jest jednak konkurencja. Wystarczy spojrzenie na wykres nr 1, by zrozumieć, dlaczego: zdecydowanie największym źródłem zle-ceń dla firm logistycznych są inne firmy z branży.

11 proc. respondentów jako kolejne zagrożenie dla prowadzonej działalności wskazuje postęp związany z automatyzacją i inteligentnym oprogramowaniem. Wyżej uplasowało się jedynie zjawisko komodyfika-cji (utowarowienia) usług.Jeżeli wziąć pod uwagę, jak poważnym zagrożeniem jest sama stagnacja na światowych rynkach (ocenia-na jako drugie najważniejsze zagrożenie), wszystko wskazuje na to, że firmy logistyczne czeka bardzo trudny rok (Wyk. 2.).

Jako źródło nowych zamówień w nadchodzących 18 miesiącach najchętniej wskazywano obszar innowa-cji. W prognozach respondentów przebijanie ofert konkurentów spadło do poziomu 14 proc. Na niższe pozycje spadły również inne tradycyjne obszary po-zyskiwania nowych zleceń, jak choćby zewnętrzny rozwój firmy, ekspansja na nowych rynkach wer-tykalnych w ramach branży i ekspansja na nowych rynkach geograficznych (Wyk. 3.).

Biorąc pod uwagę, że jedynie 27 proc. responden-tów wymienia innowacje jako źródło nowych zleceń w ciągu ostatnich 12 miesięcy, w jaki sposób firmy logistyczne zamierzają uczynić z tego obszaru głów-ną lokomotywę wzrostu? Niełatwo o odpowiedź. Klienci pytani o słabe punktów firm logistycznych, najczęściej wskazywali „innowacje”. Porównując swoich dostawców w obszarze logistyki, zaledwie 8 proc. respondentów, którzy ocenili znaczenie kryterium „innowacji”, umieściło je na 4. miejscu. Oznacza to, że zleceniodawcy (przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe zainteresowane transpor-tem swoich produktów) albo nie cenią „innowacji” oferowanych im przez firmy logistyczne, albo ich u nich nie widzą (Wyk. 4.).

Same firmy logistyczne są świadome tego, że nie znajdują się w awangardzie postępu. W ich wła-snej ocenie należą raczej do maruderów, jeśli cho-dzi o wdrażanie najnowocześniejszych rozwiązań, a ocenę tę jeszcze silnie wyrażają ich klienci (Wyk. 5. i 6.).

okiem zleceniodawców

Biorąc pod uwagę powszechną dyskusję o cyfry-zacji działalności logistycznej, a także przełomowe technologie – począwszy od narzędzi analiz pro-gnozujących do, nieobarczonych bagażem własnych aktywów, nowo powstających firm z branży tech-nologicznej, wszystko wskazuje na to, że tradycyjna logistyka znalazła się w trudnym położeniu. Jedy-nym z analizowanych tematów jest rola, jaką w prze-mianie branży logistycznej odgrywają dane. Mimo to przeważająca część respondentów wskazuje na lu-dzi jako centralny element swoich organizacji. Opi-nię tę podzielają analitycy branżowi i dostawcy roz-wiązań, choć w ich ocenie dane plasują się o 3 proc. wyżej. Choć logistyka to bez wątpienia ludzie, jeżeli procesy automatyzacji i cyfryzacji będą w dalszym ciągu przekładać się na istotne wartości zwrotu z in-westycji, niewykluczone, że hierarchia zacznie ule-gać zmianom (Wyk. 7. i 8.).

Przez ostatnie 2 lata obserwowaliśmy wdrażanie no-woczesnych rozwiązań technicznych (drony, rzeczy-wistość rozszerzona, druk 3D i pojazdy autonomicz-ne), aby móc lepiej ocenić podatność ludzi w branży logistycznej na wrzawę, jaka wytworzyła się wokół nowinek ze świata techniki i zauważyliśmy stopnio-wą poprawę nastawienia. Jak się wydaje bieżący rok jest jednak inny za sprawą zmniejszenia lub utrzy-mania tempa wdrożeń na tym samym poziomie. Jednym z głównym powodów tej sytuacji jest naj-pewniej brak widocznego postępu w rozwoju wielu z tych technologii – dotyczy to zwłaszcza druku 3D i dostawy z użyciem dronów, a także ich dostępność dla większości firm logistycznych. Gdyby odwołać się do opracowanego przez firmę Gartner tzw. cyklu fascynacji, niewykluczone, że część z omawianych nowinek znajduje się właśnie w fazie określanej jako „niecka rozczarowań” (Wyk. 9.).

W tym roku w badaniu uwzględniliśmy nową tech-nikę – analizę predykcyjną, która już teraz cieszy się w branży pewną popularnością. Widać to w od-powiedziach respondentów – uzyskane wyniki są zdecydowanie bardziej pozytywne. Niewykluczo-ne, że ujęcie analizy predykcyjnej w badaniu mogło doprowadzić do wypaczenia odpowiedzi, jako że

wyk. 1. Is your logistics organization asset owning?

wyk. 2. What’s the biggest threat to your business growth in 2016?

wyk. 3. How did you gain most of your new business in the last 12 months?

wyk. 4. How do you expect to gain the most of your new business in the next 18 months? (Shipper perspective)

NIE35,5% TAK

Konkurencja

Konsolidacja

Komodyfikacja (utowarowienie)

Stagnacja na światowych rynkach

Postępy w dziedzinie techniki

Inne14,9%

5%12,8%

3,5%Przebijanie ofert konkurentów//odbieranie konkurentom zamówień

Tworzenie nowych obszarów działalności poprzez innowacje (np. wykorzystanie technologii do świadczenia nowych usług lub poszerzenie oferty istniejących usług, np. przez włączenie do niej usługi dostaw towaru do lokalu odbiorcy (white glove services))

Pozyskiwanie zamówień od dotychczasowych klientów w nowych obszarach działalności w ramach istniejącej współpracy

Rozwój zewnętrzny/przejęcia innych firmEkspansja na nowych rynkach geograficznychEkspansja na nowych rynkach wertykalnych w ramach branżyRozwijamy się razem z klientami

46,1%15,6%

4,3%10,6%

9,2%Przebijanie ofert konkurentów

Innowacje służące tworzeniu nowej ofertyPozyskiwanie zamówień od dotychczasowych klientów w nowych obszarach działalności w ramach istniejącej współpracy

Rozwój zewnętrzny

Ekspansja na nowych rynkach geograficznych

Ekspansja na nowych rynkach wertykalnych w ramach branży

RApoRt: LogiStykA nA świEciE w 2016 R.RApoRt: LogiStykA nA świEciE w 2016 R.134 ❙ LOGISTyKA ❙ Production Manager Production Manager ❙ LOGISTyKA ❙ 135

operatorów logistycznych. Powoli rozwijają się także systemy rzeczywistości rozszerzonej. W ich wypad-ku należy wspomnieć o poprawie wydajności pracy u części pracowników magazynowych. Rzeczywi-stość rozszerzoną można jednak postrzegać jako rozwiązanie tymczasowe, które wypełnia lukę po-między obecnie stosowanymi procesami gospodar-ki magazynowej a pełną automatyzacją (Wyk. 12.).

co firmy logistyczne sądzą o swoich klientach?

Współpraca operatorów logistycznych z klientami to jeden z najważniejszych obszarów analizy w prze-

prowadzonych przez nas badaniach. Przez lata był to obszar znacznych rozbieżności.Poprosiliśmy przedsiębiorstwa logistyczne, eksper-tów branżowych oraz zleceniodawców o wskazanie swoich priorytetów (lub tego, co postrzegają jako priorytety) przy wyborze operatorów logistycznych. Respondenci w każdej ze wskazanych grup byli zgodni, co do najważniejszych kryteriów, wskazując na jakość usług, najniższą cenę oraz wiedzę branżo-wą. W kwestii pozostałych kryteriów pojawiły się pewne różnice. Jak się okazuje znajomość geogra-fii jest prawie równie ważna, co wiedza branżowa (ostatecznie zajęła ona miejsce czwarte w rankingu).W ostatnich miesiącach przedmiotem szczególnej uwagi byli dostawcy kompleksowych usług logi-stycznych, albowiem w ramach postępującej konso-

wyk. 5. In which vertical are you seeing most growth? wyk. 6. In which region are you seeing the most gro-wth?

wyk. 7. what’s more important to a logistics organi-zation in 2016?

wyk. 9. Do you expect to provide either expertise and/or services to your customers in each of the following areas?

wyk. 10. Do you expect to provide either expertise and/or services to your customers in each of the following areas?

wyk. 8. when it comes to change management, how would you rank each of the following at your organization?

5%16,3%

6,4%4,3%

5,7%3,5%

2,1% eCommerce

Branża hi-tech

Branża przemysłowa

Opieka zdrowotna/nauki o życiu/branża farmaceutycznaProdukty szybkozbywalne/konsumenckie (FMCG/CPG)Moda

Branża lotnicza

Branża chemiczna

Branża lotnicza

Branża chemiczna

13,5%7,8%

Afryka

Azja Wschodnia (Chiny, Korea, Japonia itd.)Azja Południowo-Wschodnia (Tajlandia, Wietnam, Kambodża itd.)Azja Południowa (Indie, Sri Lanka, Bangladesz itd.)Europa Zachodnia

Europa Wschodnia

Bliski Wschód

Ameryka Północna

Ameryka Południowa

43,3%27,7%

19,1%Dane

Ludzie

Technologia

Proces

Ludzie

Procesy

Technologia

Dojrzały Zaawansowany Rozwojowy Podstawowy

100% Firmy logistyczne 2016

Dostawyz użyciemdronów

Rzeczywistośćrozszerzona

Druk 3D Autonomicznepojazdy

/samochodyciężarowe

Analizapredyktywna

Zleceniodawca 2016 Dostawca rozwiązań 2016

Już teraz dysponujemy odpowiednią wiedzą i świadczymy usługi/odpowiedniej wiedzy i usług oczekujemy już teraz

Dysponujemy już wiedzą i będziemy świadczyć usługi w przyszłości/spodziewamy się wiedzy obecnie, a usług w przyszłości

Będziemy/spodziewamy się dysponować wiedzą i świadczyć usługi w przyszłości

Mamy rozległą wiedzę/oczekujemy rozległej wiedzy na ten temat

Mamy pewną wiedzę na ten temat/oczekujemy pewnej wiedzy na ten temat

Nie mamy/nie oczekujemy stosownej wiedzy na ten temat

100% Firmy logistyczne 2015Zleceniodawca 2015

Dostawy z użyciemdronów

Druk 3D Autonomiczne pojazdy/samochody ciężarowe

Dostawy z użyciemdronów

Druk 3D Autonomiczne pojazdy/samochody ciężarowe

Już teraz dysponujemy odpowiednią wiedzą i świadczymy usługi/odpowiedniej wiedzy i usług oczekujemy już teraz

Dysponujemy już wiedzą i będziemy świadczyć usługi w przyszłości/spodziewamy się wiedzy obecnie, a usług w przyszłości

Będziemy/spodziewamy się dysponować wiedzą i świadczyć usługi w przyszłości

Mamy rozległą wiedzę/oczekujemy rozległej wiedzy na ten temat

Mamy pewną wiedzę na ten temat/oczekujemy pewnej wiedzy na ten temat

Nie mamy/nie oczekujemy stosownej wiedzy na ten temat

wskaźnik jej wdrożenia jest o wiele wyższy niż dla innych rozwiązań technologicznych (Wyk. 10.).

Na początku roku przeprowadziliśmy badanie, dzię-ki któremu uzyskaliśmy wiedzę na temat skali wyko-rzystania analizy predykcyjnej w branży logistycznej. Okazało się, że w zdecydowanej większości respon-denci byli już w trakcie realizacji procesów wdroże-niowych lub planowali jej wdrożenie do roku 2018. 21 proc. zleceniodawców wyraziło oczekiwanie, że obsługujące ich firmy logistyczne w przyszłości zdo-będą odpowiednią wiedzę specjalistyczną. 15 proc. respondentów było zdania, że operatorzy logistyczni wiedzę tę posiadają już teraz i będą świadczyć sto-sowne usługi w najbliższej przyszłości. To wyraźny kontrast w stosunku do pozostałych wskazanych rozwiązań technicznych/technologii, co do których oczekiwania wobec firm logistycznych były bardziej umiarkowane (Wyk. 11.).

Należy spodziewać się, że wkrótce dane te ulegną zmianie. Olbrzymie nakłady finansowe oraz wysił-ki związane z rozwojem pojazdów autonomicznych zaczną wkrótce wpływać na strukturę flot transpor-towych. Trudno w istocie wyobrazić sobie inne niż automatyzacja rozwiązanie problemu braku kie-rowców samochodów ciężarowych, który dotyka obecnie Amerykę Północną i Europę. Pewna grupa graczy rynkowych z determinacją kontynuuje wy-korzystanie dronów w logistyce – od zarządzania ruchem pojazdów do realizacji dostaw na terenach wiejskich. Kontynuacja prób i dalsza poprawa tech-nicznych możliwości dronów mogą sprawić, że technologia ta wkrótce okaże się przydatna. Z mniej pewną przyszłością mamy być może do czynienia w przypadku techniki druku 3D i tzw. rzeczywistości rozszerzonej. Technika druku przestrzennego może odegrać istotną rolę w logistyce zaopatrzenia w czę-ści zamienne i przy drobnych zadaniach produkcyj-nych. Jej biznesowa przydatność na razie jednak nie doczekała się pełnej realizacji – wiążą się z nią ogra-niczenia materiałowe i na jej wdrożenie zdecydo-wało się na razie niewiele spośród najważniejszych

Największym zagrożeniem dla firm logistycznych jest konkurencja.

RApoRt: LogiStykA nA świEciE w 2016 R.RApoRt: LogiStykA nA świEciE w 2016 R.

Zleceniodawcy i ich partnerzy logistyczni byli zgodni w kwestii oceny porównawczej usług logi-stycznych. Dla tej grupy badanych zdecydowanie najważniejszy okazał się stosunek oferowanej ceny do jakości. Równie wysoko uplasowały się nieza-wodność oraz obsługa i wsparcie klienta. Istotne różnice pod tym względem wystąpiły wśród usługo-dawców i inni graczy branżowych spoza kręgu firm logistycznych i ich klientów. Wskaźnikiem o naj-większym znaczeniu dla wymienionych podmiotów była niezawodność. Wynikłą rozbieżność da się za-pewne wytłumaczyć tym, że perspektywa pozabran-żowa nie uwzględnia czynnika komodyfikacji części usług logistycznych, przez co stosunek oferowanej ceny do jakości staje się mniej istotny (Wyk. 14.).

Stale powracającym tematem niniejszego raportu jest innowacyjność, którą wskazuje się jako kluczo-

wy obszar rozwoju firm logistycznych w kontekście możliwości pozyskiwania zleceń w perspektywie nadchodzących 18 miesięcy. Postanowiliśmy więc zapytać ich o to, co powinni poprawić w celu zapew-nienia lepszej obsługi klientów. Najczęściej wybie-raną odpowiedzią było lepsze zrozumienie działal-ności klienta. Nie da się przecież wdrażać innowacji w biznesie, którego się nie rozumie. Przy założeniu, że operatorzy logistyczny są tego świadomi, należy zapytać, jakie bariery napotykają próbując lepiej zrozumieć specyfikę działalności swoich klientów (Wyk. 15.).

W ubiegłych latach wskazywaliśmy na cykl umów krótkoterminowych jako czynnik uniemożliwiają-cy firmom logistycznym wdrożenie długofalowej strategii i lepsze zrozumienie działalności klientów. Spodziewaliśmy się, że w tym roku będą wskazywać na ten sam problem. Jaki się jednak okazało, pomi-mo krótkoterminowego charakteru zawieranych umów, większość z nich jest przedłużana na kolejne okresy.Nie dalej niż w 2014 r. z odpowiedzi 36 proc. firm lo-gistycznych wynikało, że przedłużanych jest ponad 90 proc. zawieranych umów. Oznacza to, że w więk-szości przypadków zleceniodawcy uznają swoją współpracę z nimi za strategiczną. Jedynie 17 proc.

zleceniodawców wskazało na krótkoterminowy charakter współpracy. Wyzwaniem dla firm logi-stycznych jest utrzymanie strategicznego charakteru współpracy w oparciu o wiele zawieranych umów. Problem pogłębia się, gdy strategiczna współpraca z klientem zakłada konieczność długofalowych lub istotnych inwestycji po stronie firm logistycznych (Wyk. 16.).

Ryzyko stanowi jeden z obszarów, na który (w ciągu ostatnich 5 lat) w największym stopniu wpłynął po-stęp w dziedzinie techniki. Istotną rolę w aktuarial-nej ocenie ryzyka związanego z pojazdami odgrywa obecnie telematyka. Dzięki systemom łączności w ramach łańcucha dostaw i większym możliwo-ściom w zakresie analizy danych przedsiębiorstwa lepiej rozumieją zagrożenia związane z prowadzoną działalnością. Nowe rozwiązania pozwalają rów-nież na bardziej zróżnicowane rozproszenie ryzyka w działalności firm.Zainspirowani rozmowami z grupą firm logistycz-nych wyrażających niezadowolenie z zakresu ry-zyka, jakie muszą ponosić w imieniu klientów, po-stanowiliśmy dokładniej przyjrzeć się zagadnieniu odpowiedzialności (Wyk. 17.).

Zdaniem ponad 40 proc. respondentów z branży klienci przerzucają na ich barki większość występu-

wyk. 11. How far away is your organization from im-plementing/utilizing predictive analytics?

wyk. 16. How would you classify your relationship with your logistics provider(s)?

wyk. 17. Is your logistics organization asset owning?

wyk. 15. what is the average length of a renewed 3PL contract according to 3PLs

wyk. 12. which of the following technologies do you think will have the biggest impact on supply chain this decade? (2010-2020)

wyk. 13. How important is it for your solution provi-der to be ‘Full-service’ ie. a one stop shop for all your logistics needs?

13,4% 19,2%

Po 2020 r.

Do końca 2018 r.

Do końca 2016 r.

Wdrażamy rozwiązania w zakresie analizy prognostycznejJuż teraz korzystamy z analizy prognostycznejNie wiem

Krótkoterminowa z naciskiem na koszty, wydajność operacyjną i utowarowienie usług

Średnioterminowa z mniejszym naciskiem na koszty, a większym na efektywność rozwiązań i długoterminowe relacje

Partner strategiczny - firma logistyczna odgrywa aktywną i długoterminową rolę w strategii klienta, stanowiąc jej integralną część

NIE35,5% TAK

53,1%36,7%

4,5%5,6%

1-2 lata

3 lata

4-5 lat

Powyżej 5 lat

52,7% 10,9%

25,5% Analiza opisowa

Analiza prognostyczna

Systemy uczące się

Internet rzeczy/sieci maszyn (IoT/M2M)

Nieważne

Niezbyt ważne

Dość ważne

Bardzo ważne

Absolutnie ważne

20% 40% 60%

wyk. 14. When benchmarking logistics providers, which metric do manufacturers and retailers rank highest?

Innowacyjność/nowepomysły i rozwiązania

7.1% 5.1%

Przywództwo/zarządzaniei rozwój współpracy

Niezawodność

19.9% 17.8%

Obsługa klienta i szybkośćreakcji na zgłaszane zapytania

i problemy

32.6% 35.6%

Stosunek oferowanejceny do jakości

2.8% 2.5%

Elastyczność (zdolnośćrealizacji dostaw wcześniejlub w późniejszym czasie

stosownie do potrzeb)

3.5% 1.7%

Potencjał IT

Firma logistyczna Przedsiębiorstwa produkcyjne/przedsiębiorstwa handlowe Dostawca rozwiązań

lidacji w branży wielu najważniejszych graczy ryn-kowych do swojego arsenału dodało nowe elementy, pozwalające im na rozszerzenie oferty i komplekso-wą obsługę klientów. Widać to szczególnie dobrze w obszarze usług handlu elektronicznego. Zlecenio-dawcy wymienili kompleksową ofertę usług wśród 5 najważniejszych kryteriów wyboru zewnętrznego operatora logistycznego (Wyk. 13.).

Same firmy logistyczne są świadome tego, że nie znajdują się w awangardzie postępu. W ich własnej ocenie należą raczej do maruderów, jeśli chodzi o wdrażanie najnowocześniejszych rozwiązań, a ocenę tę jeszcze silnie wyrażają ich klienci.

jącego ryzyka. Według kolejnych 40 proc. respon-dentów podział ryzyka określa stosunek 50‒50. Zda-niem zleceniodawców to oni ponoszą zdecydowaną większość ryzyka – 38 proc. respondentów w tej grupie twierdzi, że na firmy logistyczne przenoszą jedynie 25 proc. ryzyka. Niemniej prawie 19 proc. respondentów przyznało, że na dostawców usług lo-gistycznych przenosi większość ponoszonego przez siebie ryzyka. Kolejne 45 proc. respondentów w gru-pie zleceniodawców zaznaczyło, że uznaje alokację ryzyka za bardzo istotny czynnik przy wyborze do-stawcy usług logistycznych (Wyk. 18.).

61 proc. respondentów uznaje alokację ryzyka za wyzwanie. Podstawowym źródłem problemu jest nadmierne obciążanie firm logistycznych ryzykiem przez klientów. Rozwiązania technologiczne i do-stępne dane odgrywają istotną rolę w zmniejsze-niu kosztów składek na ubezpieczenia płaconych przez firmy. Dostawcy usług logistycznych mogliby w coraz większym stopniu wykorzystać wspomnia-ne rozwiązania oraz dostępną ofertę towarzystw

ubezpieczeniowych, aby zaproponować swoim klientom kompleksowe rozwiązania w zakresie po-działu ryzyka (wyk. 19. i 20.).

źródła nowych zleceń

Firmy logistyczne przejawiają skłonność do pozyski-wania nowych zamówień konkurując z innymi do-stawcami. Większość respondentów jako najlepszy na to sposób uznaje bezpośrednie spotkania z po-tencjalnymi klientami. Sądząc po opiniach klien-tów firm logistycznych – mają rację. Około 38 proc. zleceniodawców wymienia bezpośrednie spotkania jako główny sposób pozyskiwania informacji o do-stawcach. Kolejne 14,4 proc. respondentów korzysta z rekomendacji zaufanych dostawców i partnerów.Trzecim najważniejszym dla zleceniodawców źró-dłem informacji o dostawcach usług logistycznych są konferencje i targi. O efektywności tego źródła jest przekonanych zaledwie 2 proc. respondentów z grupy firm logistycznych (Wyk. 21.).

44 proc. zleceniodawców twierdzi również, iż pro-wadzą wewnętrzne badania, aby ustalić adresatów zapytań ofertowych w grupie dostawców usług lo-gistycznych. Rozsyłanie indywidualnych zapytań stanowi drugi najbardziej popularny sposób działa-nia zleceniodawców. Dostawcy usług logistycznych, którzy nie korzystają z powyższych mechanizmów, aby zaistnieć w świadomości zleceniodawców, mogą narażać się na poważne trudności w pozyskiwaniu nowych zamówień (Wyk. 22.).

komodyfikacja, oferta usług, realizacja

Poza gospodarką magazynową i transportem zle-ceniodawcy wyrazili zainteresowanie szeregiem innych usług. Należą do nich: zintegrowana gospo-darka magazynowa i transport, optymalizacja sieci, oraz stanów magazynowych i zarządzanie zamó-wieniami. Co więcej, ponad 15 proc. respondentów

wyraziło zainteresowanie wsparciem ze strony firm logistycznych w zakresie zarządzania firmowym portalem na potrzeby handlu elektronicznego. Mówiąc krótko – istnieje szereg usług, które mogą stanowić źródło dodatkowych dochodów firm logi-stycznych (Wyk. 23.).

Próbując dociec przyczyn rozbieżności powstają-cych pomiędzy dostawcami usług logistycznych, a ich klientami, przyjrzeliśmy się temu, w jakim stopniu zleceniodawcy znają zespoły operacyjne firm w trakcie przygotowań do podpisania umowy. Większość respondentów twierdzi, że jest bardzo dobrze zorientowana, z kim będzie współpracować w przyszłości.Jedynie nieco ponad 10 proc. respondentów mia-ło ograniczone kontakty lub możliwości poznania członków zespołu operacyjnego (Wyk. 24.).

Zważywszy na istotną rolę, jaką firmy logistyczne od-grywają w działalności operacyjnej zleceniodawców, zbadaliśmy ich przygotowanie do wsparcia klientów w zakresie zarządzania zmianami. Wyniki punktacji ważonej wskazują, że rozwiązania technologiczne stanowią najmniej rozwinięty element oferty firm logistycznych. W obszarze wsparcia w zakresie za-rządzania zmianami aż 8 proc. respondentów oce-nia, że możliwości techniczne firm logistycznych, z którymi współpracują, znajdują na poziomie pod-stawowym. Dla porównania procesy uznaje za „pod-stawowe” 2 proc. respondentów. W ujęciu ogólnym większość procesów w firmach logistycznych mie-ściła się w przedziale od rozwojowego do zaawanso-

wyk. 18. When it comes to allocating risk between yourself and your customers, what is the usual division?

wyk. 19. Do you find risk allocation to be a challenge for LSPs’ relationships with customers?

wyk. 20. How important is risk allocation when you select your LSP?

wyk. 21. What is the most effective way to get new customers? Top 3 answers

wyk. 22. Where do you mostly find out about logistics providers? Top 3 answers

wyk. 23. In addition to warehousing and Transporta-tion services, what other services would you like to see an LSP offer?

100% po stronie firmy logistycznej

Klient - 25%, firma logistyczna - 75%

Klient - 50%, firma logistyczna - 50%

Klient - 75% firma logistyczna - 25%

100% po stronie klienta

Tak - zakres ryzyka, które klienci chcą na nas przerzucać, jest zbyt duży

Tak – trudno nam uzyskać ubezpieczenie dodatkowego ryzyka u naszych ubezpieczycieli

Nie - ryzyko jest wpisane w naszą strategię biznesową

Nie - klienci nie przerzucają na nas żadnego ryzyka

Bardzo ważne

Dość ważne

Nieważne

Planowane spotkaniabezpośrednie

Rekomendacjeklientów

Kampanie informacyjnez wykorzystaniemróżnych platform

Planowane spotkaniabezpośrednie

Rekomendacje zaufanychdostawców/partnerów

Udziałw konferencjach

i targach

14,4%15,3%

wyk. 24. How well do you know the operations team you’re going to be working with before si-gning up with your LSP?

Wyjątkowo dobrze - zespół uczestniczył w procesie przygotowań do zawarcia umowy

Bardzo dobrze - kilkukrotnie spotykaliśmy się z członkami zespołu w najważniejszych momentach procesuDobrze - spotkaliśmy się z członkami zespołu w procesie przygotowań do zawarcia umowy

Wiedzieliśmy kim są przed zawarciem umowy, ale nie spotkaliśmy się

Nie mieliśmy możliwości poznania członków zespołu operacyjnego

wanego; pomiędzy tymi dwoma punktami rozwią-zania techniczne jako jedyne znalazły się po stronie poziomu uznawanego za rozwojowy (Wyk. 25.).

Jednym z powodów, dla którego dostawcy usług lo-gistycznych znaleźli się w takiej sytuacji, jeśli chodzi o innowacje jest pułapka konkurencji. Jeżeli naj-większym źródłem nowych zamówień są inne firmy logistyczne, może to wskazywać na dużą koncentra-cję usług, które uległy komodyfikacji. Faktycznie po-nad 50 proc. respondentów w grupie zleceniodaw-ców wskazało na utowarowienie jedynie 3 usług: przewozów morskich, przewozów lotniczych i usług magazynowych.Interesujący wybór. Dotyczy to szczególnie usług magazynowych, które podlegają obecnie istotnym zmianom w związku z rozwojem handlu elektro-nicznego. To również obszar, w którym realizowa-nych jest wiele nowatorskich pomysłów związanych z automatyzacją i zmianą sposobu prowadzenia działalności przez firmy w sytuacji, w której zacho-dzi konieczność lokowania coraz większej ilości zapasów w pobliżu centrów miejskich, zwłaszcza w branży handlu detalicznego.

określenie usług logistycznych na nowo

Raport EFT zawiera liczne dane, które dają wyobra-żenie o wyłaniających się w 2016 r. trendach w sek-torze usług logistycznych. Poszczególne ustalenia możemy streścić w kilku punktach:

§ Ważnym narzędziem przeciwdziałania utowaro-wieniu usług jest innowacyjność.

§ Kluczowym czynnikiem zapewnienia wzrostu i utrzymania przewagi konkurencyjnej są coraz dojrzalsze rozwiązania technologiczne.

§ Istotnym obszarem wzrostu w dalszym ciągu po-zostaje handel elektroniczny

§ Wygrają spółka, które są w stanie przyciągną i utrzymać najlepszych pracowników, stwarzając im możliwości działania.

innowacje źródłem rozwoju działalności

29,8 proc. osób uczestniczących w badaniu jest zdania, że w 2016 r. największym zagrożeniem dla prowadzonej przez nich działalności jest stagnacja na światowych rynkach. 32,6 proc. respondentów uważa, że największym zagrożeniem jest konkuren-cja. To właśnie bezpośrednia rywalizacja o klientów innych firm w warunkach zastoju gospodarcze-go w prowadzi w efekcie do utowarowienia usług. 14,9 proc. respondentów uważa komodyfikację za największe zagrożenie dla rozwoju ich działalno-ści.W jaki zatem sposób firmy logistyczne mogą utrzy-mać swoje marże na rynku w warunkach postępują-cego utowarowienia usług? Poprzez innowacje. Z ba-dań wynika, że w ostatnich 12 miesiącach 33,3 proc. respondentów pozyskało nowe zamówienia dzięki innowacjom w zakresie tworzenia nowych obsza-rów działalności. Aż 46,1 proc. respondentów uzna-ło, że innowacje związane z tworzeniem oferty no-wych rozwiązań stanowić będą podstawowe źródło nowych zleceń w kolejnych 18 miesiącach.

e-commerce jako czynnik kształtujący charakter wsPółPracy z klientem

Poza dojrzewaniem najnowszych technologii czyn-nikiem, który tworzy istotne możliwości dla inno-wacyjnych firm z branży logistycznej, są poważne zmiany na rynkach wertykalnych. Za obszar o naj-większym potencjalne wzrostowym 34,8 proc. re-

spondentów uznaje handel elektroniczny. Silny po-tencjał wzrostowy można zaobserwować również na innych rynkach wertykalnych (w tym w obsza-rach opieki zdrowotnej/nauk przyrodniczych/bran-ży farmaceutycznej i przemysłu). Impulsem, który składania firmy logistyczne do wsparcia zlecenio-dawców w zmianie sposobu interakcji z klientami docelowym poprzez szybszą realizację ich potrzeb jest jednak handel elektroniczny.Warto odnotować, że o ile firmy logistyczne uzna-ją kluczowe znaczenie innowacji dla różnicowania oferty usług oraz zapobiegania ich utowarowieniu, to jednak dla zleceniodawców (35,6 proc.) najważ-niejszym kryterium wyboru firmy logistycznej jest „stosunek oferowanej ceny do jakości”. Handel elek-troniczny to wprawdzie segment o dużej dynamice wzrostu, jednak zapewnienie rentowności realizo-wanych zleceń może stanowić jedno z największych wyzwań stojących przed branżą. Newralgiczne dla rozwiązania problemu rentowności jest wdroże-nie strategii pełnej integracji usług magazynowych, transportowych i zarządzania zamówieniami. Zde-cydowana większość zleceniodawców (67,8 proc.), którzy wzięli udział w badaniu, uznała zintegrowa-ne usługi w zakresie magazynowania i przewozów za najbardziej pożądaną część oferty firm logistycz-nych.

nowe Pokolenie Pracowników

O ile zaledwie 14,2 proc. respondentów wskazało, że przedstawiciele „pokolenia Y” (osoby poniżej 33. roku życia) stanowią większość zatrudnianych przez nich pracowników, to aż 44,9 proc. z nich twierdzi, że zmieniło stosowane procedury socjalizacyjne w swoich organizacjach, uwzględniając w nich war-tości millenialsów, w tym ich upodobania dotyczące sposobów korzystania z osiągnięć techniki, otwar-tość na innowacje, wykorzystanie danych w podej-mowaniu decyzji, a także większą odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Jest to niezbędne nie tylko

przy rekrutacji nowych pracowników, ale też dla ich utrzymania w firmie. Innowacje stanowią klucz do zapewnienia przyjaznych warunków pracy w fir-mie logistycznej dla pokolenia millenialsów.

jak odnaleźć drogę w nadchodzącym roku?

Nowe informacje, których dostarcza raport EFT, potwierdzają nasze przekonanie o tym, co firmy lo-gistyczne powinny zrobić, aby jak najlepiej poradzić sobie w nadchodzącym roku. Wskazane poniżej sześć najważniejszych wskazówek pomoże zaplano-wać działania, które urzeczywistnią wizję pełnego partnerstwa z klientem:1. Zdobądźcie jak najwięcej informacji na temat

dostępnych na rynku systemów, rozwiązań tech-nicznych i platform internetowych (chmura).

2. Organizujcie spotkania z klientami z udziałem przedstawicieli najwyższego kierownictwa, aby oprócz potrzeb taktycznych swoich klientów po-znać również ich cele strategiczne.

3. Dokonajcie uczciwej oceny własnego potencja-łu i możliwości. Na podstawie przeprowadzonej oceny ustalcie, co jest potrzebne, aby wesprzeć klientów w realizacji ich celów strategicznych.

4. Skorzystajcie z pomocy ekspertów zewnętrznych i dostawców rozwiązań technologicznych, aby określić dostępne opcje, koszty oraz ramy czaso-we, w których możecie wypełnić lukę pomiędzy potencjałem, jakim dysponujecie, a strategiczną wizją waszych klientów.

5. Nowe rozwiązania wdrażajcie tak szybko, jak to możliwe, uwzględniając najlepsze dostępne opcje wdrożeniowe (w tym platformy interneto-we), które spełniają zarówno wasze cele finanso-we, jak i strategiczne potrzeby klientów.

6. Regularnie powtarzajcie wskazane wyżej dzia-łania, aby potencjał, jakim dysponujecie, stale umożliwiał wam realizację strategicznych celów klientów.

Haley Garner, Head of Research and Content, eft, Todd Johnson, Chief Customer Officer, JDA Software Group, Inc.

wyk. 25. when it comes to change management, how would you rank the capabilities of your lo-gistics provider in helping you through this process in each of the below?

Ludzie

Procesy

Technologia

Dojrzały Zaawansowany Rozwojowy Podstawowy

droga do fabryki jutra już Po raz czwarty nad bałtykiemTransport Manager Meeting

Trwająca rewolucja przemysłowa mimo, że stanowi dosko-nały kompas zmian i rozwoju polskich zakładów produk-cyjnych, nie wyczerpuje szeregu działań, jakie muszą być podjęte, aby dotrzeć do fabryki jutra – miejsca, w którym menedżer, wykorzystując najnowsze rozwiązania technolo-giczne, wyposażony w narzędzia doskonalących metodolo-gii, zarządza mozaiką pokoleń – wynika z zorganizowanej przez czasopismo „Production Manager” konferencji pt. „Zarządzanie Przez Modernizację – Droga do Fabryki Jutra”, która odbyła się 7 grudnia w Warszawie w Hotel Novotel Air-port.

Jeżeli o praktycznych aspektach zarządzania transportem mowa nad Bałtykiem, to nie za-brakło na ostatniej konferencji TMM prelekcji związanych z gospodarką morską. Mikołaj Jezierski, z firmy HSF Logistics opowiedział w formie studium przypadku o optymalizacji przepraw promowych zestawów transportowych tej firmy. Z kolei Dominik Landa, z gdań-skiego Deepwater Container Terminal przybliżył słuchaczom zasady działania nowego systemu awizacji ciężarówek w DCT, który ma zlikwidować gigantyczne kolejki pojazdów oczekujących na odbiór kontenerów.

Jak co roku nasza gdańska konferencja ma najbardziej „kame-ralny” charakter. Uczestniczy w niej z reguły około 250 osób. Tak też było i tym razem – 6 grudnia w gdańskim hotelu Novo-tel Marina, gdzie uczestników przywitał na rozpoczęcie impre-zy Tomasz Rejek, prezes Pomorskiego Stowarzyszenia Przewoź-ników Drogowych.

sukces z ryczałtami

24 listopada Trybunał Konstytucyjny uznał obowiązek wypła-cania kierowcom ryczałtów za noclegi w kabinie za niezgodny z Konstytucją RP. Jakie skutki i konsekwencje dla branży trans-portowej niesie ten wyrok zaprezentował Maciej Wroński, pre-zes związku pracodawców Transport i Logistyka Polska. Decyzja Trybunału jest sukcesem zarówno TLP, ponieważ organizacja ta zaskarżyła uchwałę Sądu Najwyższego do TK, ale również jest to sukces redakcji Transport Managera, bo to my zainicjowali-śmy akcję protestu przeciwko tej irracjonalnej decyzji.Nie zabrakło prelekcji związanych z najważniejszym proble-mem branży transportowej, czyli niedoborami kierowców. Pa-weł Stachowski ze Szkoły Doskonalenia Technik Jazdy Best Dri-ver, przypomniał, że od 1 stycznia 2017 r. wejdą w życie zmiany w prawie pracy i zasadach zatrudniania obcokrajowców. Odpo-wiedział na pytanie jakie konsekwencje będą miały te zmiany dla branży transportowej i jak się do nich przygotować?

oPony, giełdy, ciągniki i telematyka

Nie zabrakło prelekcji partnerów konferencji, dzięki którym te bezpłatne dla uczestników wydarzenia mogą się odbywać. Marcin Fornal, Euromaster Polska opisał jak powinno wyglą-dać efektywne zarządzanie parkiem opon w firmie transporto-wej. Marcin Kutzmann, Radosław Groński z giełdy ładunków TimoCom, doradzali jak zoptymalizować pracę i skuteczniej pozyskiwać kontrahentów w branży TSL. Jakub Ziąbka z Iveco Poland zaprezentował najnowszy model Iveco Stralis oznaczo-ny symbolem XP. Daniel Żórawski z firmy Transics a WABCO Company szeroko opisał jaka jest przyszłość informatycznych systemów do zarządzania flotą. Joanna Zielińska z giełdy ła-dunków Wtransnet opowiedziała o możliwościach pozyskiwa-nia zleceń przy pomocy rozwiązań dostępnych na platformach transportowych.Wśród partnerów konferencji były również takie firmy jak: Astrata Europe, Bank Serwis, DKV Euro Service Polska, inter-LAN, Marcos Bis. Ich przedstawiciele nie wygłosili prelekcji, ale ofertę zaprezentowali na swoich stoiskach w foyer.Na kolejny Transport Manager Meeting – rozpoczynający nasz sezon konferencyjny w 2017 r. – zapraszamy do Katowic – 8 marca.

J PROGRAM KONFERENCJI:

Nowy system awizacji ciężarówek w Głębokowodnym Terminalu Kontenerowym (DCT) Gdańsk. Projekty „T2” i e.BRAMA – rozwiązanie problemu kongestii przed terminalem kontenerowym.

Od 1 stycznia 2017 r. wejdą w życie zmiany w prawie pracy i zasadach zatrudniania obcokrajowców. Jakie będą miały konsekwencje dla branży transportowej i jak się do nich przygotować?

Od 2017 r. wzrosną kary za przeciążenia pojazdów ciężarowych i dostawczych. Nowelizacja ustawy o ruchu drogowym.

24 listopada Trybunał Konstytucyjny uznał obowiązek wypłacania kierowcom ryczałtów za noclegi w kabinie za niezgodny z Konstytucją RP. Jakie skutki i konsekwencje dla branży transportowej niesie ten wyrok?

Nowoczesne technologie w Pomorskim Stowarzyszeniu Przewoźników Drogowych.

Przygotuj się na najważniejsze zmiany prawne dotyczące firm transportowych wchodzące w życie w 2017 r.

Czy polska branża transportowa poradzi sobie z problemem niedoboru kierowców?

W 2017 r. rząd zmienia ustawę o podatku VAT, by uszczelnić system jego poboru. Zmodyfikowane zostaną również zasady clenia przewożonych towarów.

"Cena to nie wszystko" - jak zoptymalizować pracę i skuteczniej pozyskiwać kontrahentów?

Nowy Iveco Stralis XP – Mistrz TCO₂

TX-Future is now – przyszłość systemów zarządzania flotą.

Po Niemczech i Francji Włochy, Belgia i Holandia pracują nad przepisami o płacach minimalnych. Komisja Europejska chce płacy maksymalnej a Parlament Europejski szuka rozwiązania pośredniego.

Możliwości pozyskiwania zleceń przy pomocy rozwiązań dostępnych na platformach transportowych.

CASE STUDY – optymalizacja przepraw promowych zestawów transportowych.

Jak bronić się podczas kontroli przestrzegania niemieckiej ustawy o płacy minimalnej (MiLoG)?

Efektywne zarządzanie parkiem opon, czyli jak obniżyć koszty funkcjonowania całej floty.

7 najczęstszych błędów w komunikacji marketingowej firm transportowych.

15 16 17

1 2 3 4

PRAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA TRANSPORTEM

GDAŃSK6 grudnia | WSTĘP WOLNY

Konferencja zgromadziła ponad 200 menedżerów ze świata produkcji, którzy zebrali się, aby dyskutować o strategii rozwoju zarządzanych przez siebie zakładów i odpowiedzieć na pytanie o kierunek modernizacji zakładów produkcyjnych. Grzegorz Kucia, prezes GetMore Management, przekonywał że czwarta rewolucja przemysłowa już trwa – inteligentne fabryki są co-raz częściej rzeczywistością nie tylko największych graczy, ale i średnich i małych przedsiębiorstw. Rewolucja informacyjna może być wsparta przez takie narzędzia jak Watson, zaznaczył Paweł Szczęsny, Business Development Manager, IBM Polska. Dzięki narzędziu menedżerowie mogą w dużo łatwiejszy spo-sób filtrować i znajdować interesujące ich dane, pomagające w podejmowaniu kluczowych decyzji. Tomasz Król, dyrektor zarządzający IDP wyjaśnił, na czym polega System Trwałej Efektywności Produkcji.

inteligentne fabryki

Duże zainteresowanie wzbudziła prelekcja Tomasza Kuźniar-skiego, dyrektora produkcji Gino Rossi, który zaznaczył, ze nie da się przeprowadzić sprawnej automatyzacji bez leanowania całego układu. Z drugiej strony automatyzacja jest doskonałym dopełnieniem Lean Managementu. System ERP stanowi swo-isty „kręgosłup”, który odpowiada za funkcjonowanie pozosta-łych elementów organizmu wkraczającego na drogę do Prze-mysłu 4.0 – mówił Jarosław Jaśkiewicz, Business Development Manager, Monitor ERP System. Z kolei Krzysztof Sarnecki, prezes zarządu, Quest Change Managers, przedstawił jak zarzą-dzać, a raczej współpracować z pokoleniem Y, które w niedłu-gim czasie będzie dominować na rynku pracy.

elastyczność i wcm

Jak zarządzać strategiczną przewagą konkurencyjną wg TOC opowiedział Paweł Schmidt, dyrektor Goldratt Consulting Pol-ska, który podkreślał kluczowe znaczenie elastyczności, będą-cej dla nas źródłem konkurencyjności, ale i ciągłego konfliktu na linii produkcja-sprzedaż. Damian Uchyła, konsultant, spe-cjalista WCM, specjalista HR, Marek Stolorz, HR Business Part-ner, konsultant WCM, z FCA Poland demonstrowali kolejne, efektywnie działające w fabryce Fiata, filary WCM. Prelegenci przedstawili metody budowy motywacji i standardów zaanga-żowania pracowników w podnoszenie wskaźników proceso-wych.

modernizacja i wizualizacja

Całkowita modernizacji fabryki layoutu zakładu Hilding An-ders Polska była tematem prelekcji Dawida Majchrzak, Project Managera w Hilding Anders Polska. Wzrost produkcji wymagał od nas rozbudowy zakładu do momentu, gdy nie mogliśmy już powiększać terenu obiektu. Dalszy wzrost wymagał modernizacji fabryki, przy zachowaniu ciągłości produkcji – mówił prelegent.Konferencje zamknęła niezwykle ciekawa prelekcja Andrzeja Biziuka, dyrektora zarządzającego LeanQ Team pt.: „Wizualne Zarządzanie Wynikami jako skuteczna metoda motywowania i angażowania pracowników w działania doskonalące”.

ORGANIZATOR

Partnerzy merytoryczni:Partnerzy:

Partnerzy medialni:

MEETINGS

ORGANIZATOR

Partnerzy medialni:

MEETINGS

ORGANIZATOR

Partnerzy medialni:

MEETINGS

ORGANIZATOR

Partnerzy medialni:

MEETINGS

Production Manager ❙ WyDARZENIA ❙ 145144 ❙ WyDARZENIA ❙ Production Manager

soPockie warsztaty logistyczne

warsaw industry week 2016

Xiii międzynarodowy kongres gemba kaizen

intralomag, czyli magazyny w natarciu

Przedsięwzięcie objęte zostało patronatem JM Rek-tora Uniwersytetu Gdańskiego, Dziekana Wydziału Ekonomicznego UG oraz trzech prezydentów miast: Gdańska, Gdyni oraz Sopotu. Patronat medialny ob-jęły czasopisma branżowe z sektora TSL – wśród patronów znalazła się redakcja dwumiesięcznika „Logistics Manager” – oraz radio studenckie MORS.W trzeciej edycji Sopockich Warsztatów Logistycz-nych udział wzięło stu pięćdziesięciu uczestników, wśród których znaleźli się studenci trzynastu ośrod-ków naukowych.Całe dwa dni upłynęły pod znakiem pogłębiania wiedzy na temat logistyki, jak również poznania jej

od strony praktycznej, co stało się możliwe dzięki doświadczeniu i wiedzy prelegentów oraz wizytom w przedsiębiorstwach, w których można było nie tylko posłuchać słów niezwykle doświadczonych osób, ale również zobaczyć, jakie odzwierciedle-nie ma nabywana przez lata wiedza w praktycz-nych działaniach. Dodatkowo jak zawsze spotkanie to było okazją do nawiązania kontaktów z miłośni-kami branży oraz wymiany poglądów.Serdecznie dziękujemy wszystkim uczestnikom III SWL za przybycie i mamy nadzieję, że czeka nas jeszcze wiele edycji tego wydarzenia, które będziemy spędzać w coraz większym gronie logistyków!

W czasie imprezy zaprezentowały się wszystkie ga-łęzie branży przemysłowej: maszyny i narzędzia do obróbki metalu, drewna, przetwórstwa tworzyw sztucznych, automatyzacja i robotyzacja procesów przemysłowych oraz oprogramowanie, metrologia przemysłowa, cięcie i szlifowanie, badania i rozwój, BHP oraz wiele innych.Miały miejsce liczne dyskusje o najnowszych tren-dach i technologiach w produkcji. Słuchacze mieli szansę poszerzyć swoją wiedzę, poznać nowoczesne techniki i korzyści płynące z wdrożenia nowocze-snych rozwiązań związanych z Przemysłem 4.0.Zwieńczeniem pierwszego dnia targów była wie-czorna, uroczysta gala wręczenia statuetek Tytano-

we Skrzydła, podczas której nagrodzono: AEP-Ajan Engineering Polska, Anca Europe GMBH, Aniro Sp. z o.o., Dematec Polska, DIG Świtała, Elesa+Ganter Polska Encon Koester, Fanuc Polska, Gravotech Sp. z o.o., Muesham Cooling Systems, Oberon 3D Pla-stigo Sp. z o.o., SGPPL Dolina Lotnicza, Staleo.pl – Portal Branży Metalowej, Stigal Marcin Stępień, TIZ Implements, Urząd Miasta Rzeszów, Wadim Plast Sp. j., Wojskowa Akademia Techniczna, YG-1 Poland Sp. z o.o., MMC Hardmetal Poland Sp. z o.o., Instytut Włókiennictwa, Instytut Mechaniki Samochodowej, Instytut Techniczny Wojsk Lotniczych.

– Dziś przedsiębiorcom zależy na optymalizacji kosz-tów i skokowym wzroście efektywności, aby nie zostać w tyle za konkurencją – powtarzali uczestnicy towa-rzyszącego targom II Forum Inwestorów i Ekspor-terów. Uwagę uczestników imprezy zwróciła szcze-gólnie kwestia budowy terminala multimodalnego w Koluszkach, który wykorzystywałby tamtejszy wę-zeł kolejowy i bocznice. Specjaliści są bowiem zgodni, że w Polsce potrzebne są nowe centra dystrybucyjne obsługujące zarówno kierunek wschód – zachód, ale także północ – południe. Marek Wepa, dyrektor han-dlowy firmy MGL (wystawca na Intralomagu, pro-ducent regałów magazynowych) jest przekonany, że nasze centra dystrybucyjne mogą zaopatrywać całą Europę Środkowo-Wschodnią. – Szczególnie budowa nowych szlaków komunikacyjnych na osi północ-połu-

dnie stanie się atrakcyjną dźwignią dla nowych inwe-stycji logistycznych – dodaje.Na łódzkich targach obecni byli wystawcy prezen-tujący szeroki asortyment wózków do bliskiego transportu, producenci urządzeń pomocniczych (pakowarki, owijarki), dystrybutorzy oprogramo-wania niezbędnego w magazynie, systemów zabez-pieczeń oraz składowania i magazynowania. Martin McVicar z Combilift, uznanego producenta wózków transportowych, podkreśla, że inwestorom zależy obecnie na maksymalnym wykorzystaniu przestrze-ni magazynowej. – To wymusza z kolei zmiany także w naszym sektorze. Dlatego zaproponowaliśmy przed-siębiorcom wielofunkcyjne wózki przegubowe, które mogą pracować nawet w wąskich korytarzach maga-zynowych – dodaje.

W dniach 17‒18 listopada 2016 roku odbyła się trzecia edycja Sopockich Warsztatów Logistycznych organizowanych przez Na-ukowe Koło Logistyki Uniwersytetu Gdańskiego działające przy Katedrze Logistyki.

W dniach 7‒9 listopada w Międzynarodowym Centrum Targowo-Kongresowym – PTAK Warsaw EXPO gościło szerokie grono specjalistów i ekspertów z branży przemysłowej. Okazją do spotkania była premierowa edycja Międzynarodowych Targów Prze-mysłowych WARSAW INDUSTRY WEEK 2016.

XIII Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN już za nami. Wydarzenie odwiedziło niemalże 200, 78 firm oraz 31 partnerów. Podczas trzech dni Kongres odbyło się 6 prelekcji, 7 warszta-tów Kaizen Streams, 11 wizyt Gemba Walk oraz 2 warsztaty Workshop Day w firmach.

Różnorodność wystawców na pierwszej edycji Targów Logistyki Magazynowej Intralomag w Łodzi jednoznacznie pokazuje trend dominujący na tym rynku. Deweloperzy zapowiadają dalszą ekspansję i udostępnianie nowych powierzchni, a cała branża TSL zaciera ręce – przecież trzeba nowe magazyny zaopatrzyć w systemy regałowe, rozwiązania IT, urządzenia do pakowania, komplementacji – na wózkach widłowych kończąc. Na targach widoczny był szeroki przekrój firm zabezpieczających procesy logistyczne.

Żywimy głęboką nadzieję, iż nasze spotkanie sta-nowiło dla Państwa wartość dodaną i było ciekawą inspiracją w procesie poszukiwania nowych, efek-tywniejszych metod zarządzania własną organiza-cją, wdrażania codziennych działań i rutyn Kaizen, jak również drogowskazem w kierunku poprawy osiągnięć osobistych. Liczymy na to, że nawiązane relacje i znajomości zawodowe pozwolą Państwu wymieniać się najlepszymi praktykami oraz do-świadczeniem w myśl idei „Praktycy dla Praktyków”.My oczywiście zawsze pozostajemy do Państwa dys-pozycji, służąc naszą wiedzą i wsparciem.

Niezmiernie miło jest nam Państwa również poin-formować, iż rozpoczęliśmy prace nad kolejnym Kongresem. Przyszłoroczny XIV Międzynarodowy Kongres GEMBAKAIZEN będzie miał nowy, pa-neuropejski wymiar. To dla nas ogromny zaszczyt, iż nasz Polski Instytut będzie ‘twarzą’ wszystkich europejskich Instytutów, promujących wymianę do-brych praktyk i doświadczeń właśnie podczas Kon-gresu GEMBAKAIZEN.

Production Manager ❙ WyDARZENIA ❙ 147146 ❙ WyDARZENIA ❙ Production Manager

nasze rekomendacje na nadchodzące miesiące:

Polskie Forum e-Logistykiwarszawa 1-2 lutego 2017 r.www.konferencje.pb.pl

SySTEMy KOLEJOWE 2017Ustroń Hotel Muflon 8-10 lutego 2017 r.www.oltisgroup.pl

Katowice, Novotel Katowice centrum, 8 marca 2017 r.www.transport-manager.pl

Mistrzostwa Mechaników i Motor Show Truck 2017Poznań, Międzynarodowe Targi Poznańskie, 6-9 kwietnia 2017 r.www.motorshow.pl

Targi Transportu i Spedycji TRANSPORTEX oraz Salon Logistyki i Magazynowania LOGISTEXSosnowiec, centrum Targowo-Konferencyjne expo Silesia 26-27 kwietnia 2017 r.www.tslexpo.pl | www.logistex.pl

Kraków, Hotel Galaxy, 21 lutego 2017 r.www.production-manager.pl

warszawa Hotel Hilton and convention centre 29-30 marca 2017 r.www.retail-conferences.com

warszawa, Hotel Novotel warszawa Airport 12 kwietnia 2017 r.www.logistics-manager.pl

Forum Menedżerów Transportu

Ołtarzew, 18-19 maja 2017 r. www.transport-manager.pl

Podczas spotkania wraz z najlepszymi ekspertami i praktykami omówimy aktu-alną sytuację logistyczną rynku e-commerce. W programie Forum m.in.: opty-malizacja łańcucha dostaw e-commerce, sprzedaż, dobre praktyki, możliwości i ewentualne zagrożenia, wyzwania w planowaniu operacyjnym i modelowanie procesów w e-commerce czy też kwestia bezpieczeństwa w e-logistyce.

jak co roku celem konferencji będzie wymiana polsko-czeskich doświadczeń w zarządzaniu koleją, bocznicą, infrastrukturą, przedstawienie nowinek z dzie-dziny IT, SRK. Podczas konferencji będą dominować tematy związane legislaty-wą i bezpieczeństwem, a także tabor szynowy, bezpieczeństwo danych prze-syłanych w IT czy też bezpieczeństwo towaru podczas transportu kolejowego i drogowego.

Pierwsze spotkanie w 2017 r. w serii konferencji Transport Manager Meetings odbędzie się w Katowicach. Imprezy skierowane są do właścicieli firm zajmu-jących się towarowym transportem drogowym i kadry managerskiej z sektora TSL. Problematyka ma charakter ogólnopolski, ale organizując te wydarzenia w najważniejszych transportowych regionach kraju, chcemy być bliżej naszych Czytelników, których gromadzimy na każdej konferencji po kilkuset.

Targom Motor Show Truck będą towarzyszyć VI Ogólnopolskie Mistrzostwa Młodych Mechaników i III Ogólnopolskie Mistrzostwa Młodych Lakierników. To rywalizacja uczniów szkół samochodowych, a śledzenie zmagań tych entu-zjastów motoryzacji w konkurencjach przygotowanych przez profesjonalnych trenerów, na co dzień szkolących mechaników w autoryzowanych stacjach obsługi, to nie tylko dobry sposób na ciekawe spędzenie czasu, ale możliwość poznania przyszłych swoich pracowników.

Formuła targów oparta jest na kompleksowej prezentacji potencjału firm z sektora logistycznego oraz dostawców usług dla tej branży. Gwarantuje to, że podczas targów, w jednym miejscu, będzie można spotkać właścicieli firm logistycznych, przedstawicieli sieci handlowych, osoby zarządzające centrami logistycznym i magazynowanymi, przedstawicieli sektora publicznego, a także inwestorów oraz deweloperów powierzchni magazynowych.

Konferencja Production Manager Meeting, pt. Praktyczne Aspekty Zarządzania Produkcją skierowana jest do średnich oraz wysokich kadr polskich zakładów produkcyjnych, zarządzających ludźmi oraz procesami w warunkach ciągłej zmiany. Interdyscyplinarny charakter konferencji pozwoli spełniać podstawowe zadanie managera produkcji: nadanie właściwego toru trwającym transforma-cjom procesowym i organizacyjnym.

Cel Kongresu Retail Summit od lat pozostaje niezmienny – stworzenie prze-strzeni dla managerów sieci handlowych i producentów FMCG, służącej budo-waniu trwałych relacji, nawiązywaniu współpracy, mającej bezpośredni wpływ na wzrost biznesu i kierunki rozwoju sektora retail w Polsce i Europie Środko-wo-Wschodniej. Formuła spotkania ułatwi nawiązanie i zacieśnianie licznych re-lacji z dostawcami, szybką identyfikację potencjalnych partnerów biznesowych i zacieśnianie relacji.

Konferencje Logistics Manager skierowane są dla całej branży TSL, ze szcze-gólnym uwzględnieniem menedżerów obsługujących łańcuchy dostaw. Nasi prelegenci dostarczają unikalnej wiedzy dotyczącej zarządzania procesami lo-gistycznymi, mówią o trendach w światowej logistyce, wyzwaniach związanych z rozwojem nowych sektorów gospodarki, automatyzacją procesów, itp.

Zapraszamy na ekskluzywną, wyjątkową dwudniową imprezę dla kadry zarzą-dzającej branży transportowo-spedycyjno-logistycznej. Będzie to spotkanie praktyków z branży TSL, podczas którego będą mogli wymienić się swoimi doświadczeniami menedżerskimi. Oprócz silnej części merytorycznej, opartej w dużej mierze na prelekcjach typu case study, wygłaszanych przez menedże-rów transportu, nie zabraknie płaszczyzny do nawiązania nieformalnych znajo-mości, podczas wieczornego spotkania towarzyskiego.

148 ❙ PM POLECA ❙ Production Manager

PM_6_2016_keiretsu

Documents

Transcript of PM_6_2016_keiretsu

Códigos1

Grimm Konkurs

Sam Naprawiam - Citroen AX

Impetu by Paco de Lucia

Katalog Philip Martin's 2012

Pecha kucha

Grimm Opis

5 Lat E Twinningu

toyota_aprietes_de_culata

Granulomatria

Katalog AQUA

PowerPoint 2007 PL. Nieoficjalny podręcznik

Have Got TABELKA

AP Set -Paper 1 Syllabus

S960

Moderna Kitajska Literatura

PowerPoint. Tworzenie prezentacji. Projekty

Photoshop CS2/CS2 PL. Biblia

A reporter’s life

metodo suzuki - volumen 4