Post on 21-Jan-2017
Jutro będziesz musiał zapomnieć
to, czego dziś się nauczysz. Jacek
Santorski o tym, jak płynąć na fali
Umiejętność oduczania się poczytuję jako siłę, talent i dar • Fot. Maciej
Stanik / INN:Poland
Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie znają Excela, lub nie potrafią
programować, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać
starych (learn, unlearn i relearn), mówił Alvin Toffler, futurolog, autor
"Trzeciej fali". Psycholog Jacek Santorski, współtworzył Laboratorium
Psychoedukacji, założył wydawnictwo "Jacek Santorski & Co" (obecnie
"Czarna Owca", współpracował z firmą szkoleniową Chlitern, a obecnie
kieruje centrum psychologii biznesu Values, w której zajmuje się
2
redefiniowaniem przywództwa w firmach. Umiejętność oduczania się
nazywa siłą, darem i talentem, bez którego nie ma autentycznego rozwoju.
Jacku, czego się ostatnio oduczyłeś?
Dziś moje standardy wizualizacji ustalam z synem, minimalistycznym
grafikiem. Widać to na naszej platformie appx.pl. Widzę jakim obciachem są
stokowe zdjęcia. 10 lat temu szkoliłem z Powerpointa i uczyłem, że jeden
obraz jest wart tysiąca słów. Dziś wiem, że owszem… ale jeden obraz
wytworzony w wyobraźni odbiorcy. Jeśli pokazuję na prezentacji ludzi, którzy
coś robią na szczycie góry, to mózgi uczestników, którzy taki obraz widzieli
już setki razy wyłączają się. Musiałem więc się oduczyć robienia
powerpointowych prezentacji. Tak samo umiejętności sprzedażowe, które
były skuteczne i "zacne" dziesięć lat temu, dziś są akwizytorskim disco-polo.
Bardzo to wszystko ciekawe, ale jak tracenie jakichś umiejętności
przekłada się korzystnie na biznes?
Ciekawe lekcje odbyłem na temat paradoksów roli wizji. Z jednej strony,
przez lata zajmowałem się pieniędzmi i ich zdobywaniem w celu realizacji
wizji - która była czymś nadrzędnym. Frederic Laloux (twórca nowoczesnej
koncepcji organizacji pracy, którą opisał w książce "Pracować inaczej")
wynosi dziś takie podejście jako cnotę, wykazał, że liderzy otwartych,
"turkusowych organizacji", traktują zysk jako miernik efektywności, tlen, ale
nie cel biznesu (oddychamy żeby żyć, a nie żyjemy, żeby oddychać). Z drugiej
strony zasada jeża opisana przez Jima Collinsa w „Good to Great”
podpowiada: ze swoich pasji i kompetencji wybieraj te, które umiesz
powiązać z motorem biznesowym. Z żelazną dyscypliną rozwijaj te, w
których nie tylko ty jesteś zakochany, ale pokocha je rynek. Pozostałych się
"oduczaj", bo wizja bez implementacji to halucynacja, a pułapka zatopionych
kosztów nierentownych projektów ciągle na nas czyha...
3
Wizja bez implementacji, to halucynacja•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
Czego biznesowo się jeszcze oduczyłeś?
Moje wydawnictwo nie spełniało, w moich rękach, kryteriów zasady jeża
(współwystępowanie pasji, talentu i pieniędzy- przyp. red.). Mój wspólnik, z
którym prowadziłem wydawnictwo (obecnie Czarna Owca – przyp. red.)
wierzył w skandynawskie kryminały, ja chciałem wydawać książki
psychologiczne. Różniła nas misja i wizja. I kiedy przejmował moje udziały w
wydawnictwie, miało obrót 2 miliony złotych, a teraz ma 23 miliony.
Uwolniłem go od siebie. Nagle okazało się, że unlearn może też pomóc przez
uwolnienie kogoś od siebie. A ja w tym czasie rozwijałem swoje Values.
4
Mojej uczciwości nie chciał docenić inwestor•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
Wydawnictwu dałeś własne nazwisko. Dlaczego zrezygnowałeś z tego
biznesu?
Na początku lat 90. przez chwilę byłem na granicy katastrofy. Kiedy
założyłem wydawnictwo, okazało się, że nie wystarczy mieć wizję i pasję, ale
trzeba tam liczyć, liczyć i jeszcze raz liczyć, i trzeba mieć dobrych księgowych
i finansistów. Po dwóch latach okazało się, że spółka cywilna płaci podatek
nie za to, co sprzedała, ale za to, co wyprodukowała. Na rozruch pożyczyłem
za granicą kilkaset tysięcy dolarów i nagle okazało się, że muszę zapłacić w
Polsce 40 procent podatku od książek, które wyprodukowałem, a których nie
sprzedałem. Pewna kancelaria prawna zaproponowała mi wyprowadzenie
książek do strefy wolnocłowej jako książki dla Polonii, a potem przywiezienie
ich z powrotem. Nie zgodziłem się na to, bo to było nieuczciwe. Ale mojej
"szlachetności" nie docenił inwestor, który zażądał zwrotu pieniędzy, którymi
w jego opinii nie potrafiłem gospodarować.
5
Ile czasu zajęło ci spłacenie pożyczki?
Przy ówczesnym poziomie inflacji, pomimo kilkunastoprocentowej
rentowności wydawnictwa wpadłem w kulę śniegową osobistego zadłużenia.
Wtedy zorientowałem się, że prowadząc wydawnictwo nie wyjdę z tego
nigdy i muszę zacząć szukać pieniędzy gdzie indziej. I okazało się, że to, co
robiłem jako psycholog od 30 lat, teraz mogę sprzedawać za zachodnie
stawki w biznesie. I przez kilka lat, dzień po dniu, szkoląc menedżerów
spłacałem „mój ogon”.
Jak wyglądał rynek konsultingu i szkoleń, kiedy na niego trafiłeś?
W latach 90. tego co przyszło ze świata, uczyły tak zwane „brygady
Marriotta”. Siwowłosi konsultanci nie opuszczali terenu hotelu i uczyli
Polaków, jak układać świat finansów.
Nie mówili, jak zarządzać i rozwijać firmę? Jakich kompetencji brakowało
wtedy na rynku najbardziej?
Pamiętam, że prezesi firm szukali wtedy przede wszystkim menedżerów.
Trudno było zdobyć takie kompetencje w PRL-u. Do dziś to tak działa, że
szkolenia umiejętności menedżerskich, komunikacyjnych, organizacyjnych,
biznesowych są w Polsce wielokrotnie droższe niż szkolenia w zakresie
komunikacji społecznej, dla sektora społecznego czy psychoterapia. Nieliczni
Polacy, którzy się nauczyli je prowadzić, jak ja czy Darek Duma (ówczesny
partner biznesowy Jacka Santorskiego w firmie Chiltern – przyp. red.),
wskoczyliśmy na bardzo wysoką półkę. Pracowaliśmy po światowych
stawkach, bo w Polsce mało było ludzi, którzy mieli takie umiejętności. Ale
na początku uczyliśmy zarządzania i sprzedaży.
6
Na początku lat 90. wszystkiego uczyły nas "brygady Marriotta"•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
Nie zapomnę, jak pracowałem z Mariuszem Łukasiewiczem, przedsiębiorcą,
który przebudowywał Lukas Bank, ze zgrzebnej organizacji sprzedażowej i
stworzył nowoczesny bank detaliczny. Potem budował od początku
Eurobank. Uczestniczyłem w obu projektach, bo doszedłem do poziomu jego
osobistego doradcy i członka rady nadzorczej. I pamiętam, że na początku do
Lukas Banku szukaliśmy przede wszystkim menedżerów. To mieli być
menedżerowie IT, marketingu, sprzedaży, a liderem był Mariusz. On był
wtedy trochę jak polski Steve Jobs.
Ale budowanie Eurobanku wyglądało już zupełnie inaczej
Na początku XXI wieku, kiedy budowaliśmy Eurobank, okazało się, że musimy
zdecydować, jak zdelegować pewne funkcje, jak podzielić na jednostki
biznesowe, jak sprawić, by oddani Mariuszowi dyrektorki i dyrektorzy w
różnych regionach, mogli rozwijać swój potencjał przez twórczą autonomię.
7
Pojawiło się zapotrzebowanie na przywództwo. Zaczęliśmy rozumieć, co to
znaczy. Jim Collins pisał, że polega to na tym, że aby ludzie pragnęli zrobić to,
co musi być zrobione. W wielkim skrócie mówiąc w latach 90. dominowało
zapotrzebowanie na zgrzebne, proste, linearne podstawy umiejętności
finansowe i menedżerskie. A pierwsza dekada XXI wieku to szukanie na
liderów, ludzi, którzy potrafią budować morale zespołów.
Czym się zatem różni zarządzanie od przywództwa?
Najprościej mówiąc zarządzanie polega na tym, żeby robić rzeczy właściwie,
a przywództwo, żeby robić właściwe rzeczy. Dopóki domeną biznesu była
prosto powtarzalna produkcja, konkurowanie ilością i ceną, to wystarczyło
administrować pracownikami, dbać o ekonomię. W XXI wieku, a zwłaszcza
po kryzysie, okazało się, że trzeba konkurować relacjami i innowacjami, że są
ciągłe zmiany, że firmy się łączą i dzielą, że trzeba utrzymać morale zespołu
pomimo ciągłego procesu przekształceń i turbulencji na rynkach. Odeszliśmy
od klasycznego „zarządzania zmianą” do „zarządzania i przywództwa w
zmianie”. A jeśli chodzi o przywództwo, to w Polsce mieliśmy dotąd jeden
jedyny wzorzec – folwarczny. Autorytarny, apodyktyczny i kapryśny szef. Kij,
marchewka, kontrola, wymagania. Egzekucja zamiast egzekwowania.
Określenie „folwarczny” ma pejoratywny wydźwięk
Właśnie dlatego szukałem takiego modelu przywództwa, który by ujmował
tą naszą „folwarczność” w sposób niedeprecjonujący. W modelu Versality
Leadership przywództwo i zarządzanie mogą być rozciągnięte pomiędzy
odwołaniem do strategii i operacji. Na drugim jednak wymiarze może być
forsujące lub angażujące. Folwark to przegięcie forsującego przywództwa z
operacyjnym, biurokratycznym stylem zarządzania.
Jakie to ma przełożenie na funkcjonowanie firm w Polsce?
Zauważyliśmy z profesorem Obłójem, że jeśli gdzieś przyjeżdża zachodni
8
know-how, firma, która chce zbudować w Polsce płaską strukturę, ma
kłopot. Polacy uruchamiają fabrykę plotek, intryg. Okazuje się, że to jest duży
kłopot, bo to są takie społeczne nawyki i standardy. Polski podwładny
również nie bardzo potrafi być inaczej prowadzony niż autorytarnie. Na to
wyraźnie napotykają Holendrzy, Skandynawowie, którzy przyjeżdżają do
Polski.
Pod Białymstokiem powstala firma spełniająca niemal wszystkie kryteria Laloux•Fot. Maciej Stanik /
INN:Poland
Czy to był impuls do powstania Akademii Psychologii Przywództwa?
Zrozumiałem, że mamy wystarczająco dużo doświadczenia, żeby
powołaćAkademię Psychologii Przywództwa, która jest studium post-MBA,
dla ludzi, którzy mają przynajmniej 7 lat doświadczenia biznesowego i
menedżerskiego. Dla tych, którzy potrafią zarabiać, potrafią poukładać
biznes menedżersko, a chcą uczyć się przeobrażać firmy z folwarcznych, na
bardziej otwarte i rozwijające się.
9
A potrafisz podać przykład polskiej firmy, która nie jest „folwarkiem”?
Może być to polski oddział Google, albo rodzinna US Pharmacia. Takich firm
jest trochę. Tu jednak powołam się na przykład firmy Masterpress spod
Białegostoku, która zajmuje się drukiem nalepek i etykiet. Zaczęło się od
manufaktury, z USA sprowadzono maszyny. Krok po kroku, poprzez
poszukiwania ludzi, którzy maja potencjał i chcą go rozwijać, zbudowano
firmę, która niemal spełnia kryteria Fryderyka Laloux opisane w książce
„Pracować inaczej”. Poza tym, że są właściciele i kapitał nie został
rozproszony, to wszystko się zgadza z założeniami Francuza: dostęp do tego,
jak firma zarządza nadwyżkami, poziom zdelegowania nie tylko obowiązków,
ale też uprawnień, wykorzystanie potencjału ludzi w innowacyjności,
otwarcie ludziom oczu na estetykę i design. Pod Białymstokiem można się
czuć jak w kraju skandynawskim.
Ale na poziomie deklaratywnym wiele firm tak wygląda…
Tak, nowoczesne organizacje odwołują się do wartości, ale w sposób
niezakłamany. Właściciele Masterpress odwołują się do wartości
chrześcijańskich i to w sposób naturalny. W biurze właściciela wisi krzyżyk.
Spytałem ich, czy mają gdzieś misję i wizję. Odpowiedzieli mi: „A po co?
Mamy 10 przykazań. Kierujemy się wartościami chrześcijańskimi, bo są
typowe dla naszej społeczności. Nie ma co robić z tego jakichś legend, zasad
biznesowych. Chodzi o to, żebyśmy się dzielili pracą, władzą, nadwyżkami”.
Tu jest pełna spójność wartości. Twórcy tej firmy są drapieżni biznesowo i jak
mało kto wrażliwi społecznie.
Wizja Laloux urzeczywistniona pod Białymstokiem?
Profesor Obłój robił dla PARP badania dotyczące umysłu naszych liderów.
Pytał na ile czują się lokalni, a na ile światowi. Na ile myślą konserwatywnie,
a na ile proinnowacyjnie. Okazało się, że nie ma tu żadnej korelacji z
lokalizacją. Możemy mieć konserwatywnego-zaściankowego lidera w
10
międzynarodowej organizacji w Warszawie, a możemy mieć otwartego na
świat przywódcę w Białymstoku.
Jak zatem Masterpress to osiągnął na dość konserwatywnym Podlasiu?
Udało im się przyciągnąć i wyselekcjonować ludzi, którzy są gotowi ten
folwarczny nawyk porzucić. Są gotowi uruchomić w sobie tęsknotę, czy
radość z tego, że się ma innowacyjny pomysł. Udało im się stworzyć taki
klimat, który zasysa z ludzi tę folwarczność i buduje potrzebę innego
nawyku. Do Masterpress często przychodzą ludzie z innej branży i szukają
pracy. Obok stoi ziejący pustką ultranowoczesny budynek z wielkim parkiem
technologicznym wybudowany za unijne pieniądze. Jest zarządzany
folwarcznie. Ciekawe, dlaczego tam się nic nie dzieje?
Do niedawna mieliśmy jedynie folwarczny model zarządzania•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
11
Ale czasem folwark stawia opór? Potrafisz podać przykład?
W jednej ze spółek grupy energetycznej powstał plan, aby przestać
realizować strategię, która polega na zarządzaniu stratą. Ale aby tak się
stało, trzeba było przebudować siedem czy osiem księstw w lokalnych
miastach i z całości uczynić rentowny podmiot.
Jaki był na to pomysł?
Trzeba było zamienić te kilka oddziałów związanych z przesyłaniem prądu i
serwisem w lokalne ośrodki nowoczesnych technologii. Trzeba było
zbudować takie morale zespołów, żeby byli dumni na przykład z tego, że nie
ma wyłączeń. A do tego, żeby dać szansę nepotycznym mikroliderom
folwarcznych ośrodków, aby przekształcili swój sposób i działania i zostali.
Mieliby wtedy nawet więcej uprawnień, a mniej symbolicznej władzy.
Jak się do tego zabrano?
Grupa kilkorga menedżerów z zarządu tej organizacji, skonfigurowana przez
oświeconego moim zdaniem prezesa, zaprojektowała takie przekształcenie.
Przeprowadzili tę zmianę wbijając kilka klinów w tę organizację. Były
związane z jakością, zmniejszeniem kosztów, zmianami w morale. Przełożyło
się to bardzo szybko na pozytywne wyniki finansowe. Z profesorem Obłójem
zrobiliśmy na tej podstawie case study, które było opisane w Harvard
Business Review. Później powstał film o tym przekształceniu. Daje on wiarę
w możliwość przekształcenia folwarku w nowoczesną organizację.
Pokazywaliśmy go w dużych innych państwowych firmach.
Ale czekamy na historię bez happy-endu.
Po dwóch latach, kiedy ta organizacja już dobrze działała, jeden z członków
zarządu został przeniesiony do zarządu całej grupy, aby zainicjować
przemiany w kolejnych organizacjach. Wzbudziło to obawy średniego i
wyższego managementu i opór kadry, która nie widziała powodu by coś
12
zmieniać. I tak się stało, że dwa lata temu w przeddzień Wigilii zebrał się
zarząd i rada nadzorcza całej tej grupy i bohater tej historii dowiedział się, że
ma się poddać pod kontrolę zarządu, bo z pomocą psychologa demontuje
całą organizację. W głosowaniu prezes był przeciwko takiej decyzji, ale kilku
innych kolegów, którzy woleli status quo, przegłosowali to.
A co z bohaterem historii? Co z firmą?
Bohater tej historii jest teraz gdzie indziej. Jest wybitnym menedżerem, od
pół roku prezesem rozwijającej się spółki po prywatyzacji. A w całej grupie
wszystko wróciło do punktu wyjścia.
Co zatem decyduje, że zmiana się utrwala?
W świetle bliższej nam „atraktorowej teorii zmian”, żeby zmiana się
utrwaliła, trzeba zbudować tak głębokie baseny przyciągania, aby nowe
nawyki, były tak atrakcyjne, żebyśmy nie wrócili do starych. Lider przemian
w tej grupie energetycznej wyidealizował tę zmianę. Basen przyciągania był
zbyt płytki, a on zbyt brawurowo próbował wprowadzać nowe. Te wszystkie
przemiany nie były związane z polityką. Ale to jest przykład, że nawet w
gnieździe os, folwarcznej spółce Skarbu Państwa, można przeprowadzić
zmianę, która się przekłada na liczby. Ale cała ta zmiana może się też cofnąć.
To jest piękne.
13
Największe koszty moralne są przy akcjonariacie rozproszonym•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
W tej sytuacji widzę, jak duże koszty psychologiczne może ponosić
menedżer. W jakich sytuacjach jest najtrudniej?
Koszty w byciu liderem są zupełnie inne niż w przypadku przedsiębiorcy.
Inaczej je odbieram, jeśli zarządzam start-upem, w którym mam udziały, a
innaczej jeśli jestem „najemnikiem”. A największe koszty moralne są przy
akcjonariacie rozproszonym. Z jednej strony trzeba budować morale swojego
zespołu, a z drugiej strony uczestniczyć w politycznej grze o wpływy i władzę
w korporacji.
Dlaczego największe koszty ponosi lider o rozproszonym właścicielstwie?
Jeśli jest właściciel, nawet despota, to istnieje możliwość odniesienia się do
niego, skonfrontowania się z nim, przeżycia autentycznej konfrontacji w
relacji z nim, to powoduje, że poziom skutków stresu jest niższy. Podam taki
przykład. Jedno i drugie jest idiotyzmem, ale jeśli z punktu widzenia całej
mojej wiedzy psychologicznej mógłbym porównywać lanie i zamknięcie
dziecka w ciemnym pokoju, to wybieram lanie. Bezradność i strach, na które
14
jest skazane dziecko w czarnym pokoju, jest najgorszym możliwym
doświadczeniem. Można mieć „lanie” od apodyktycznego prezesa jak od
"kochającego ojca" i to jest zdrowsze niż poczucie bezradności w
upolitycznionej korporacji.
Z naszą Akademią współpracuje światowy polski profesor Andrzej Nowak.
Jego kolega z Florida University badał, co się dzieje z biochemią mózgu u
człowieka w stresie. Okazuje się, że jeśli człowiek ma poczucie moralnej
pułapki, to jego mózg zużywa siedem razy więcej glukozy. To znaczy, że on
musi działać bez przerwy żeby redukować dysonans poznawczy. Można
powiedzieć, że lider w korporacji się adaptuje i psychopatyzuje, ale prędzej
czy później ponosi skutki. Jeśli człowiek nie płacze łzami, to jego organizm
płacze, następuje jakaś implozja.
Zakłamana organizacja, zmistyfikowana organizacja, to jest najgorsze miejsce
do przetrwania dla liderów wyższego i średniego szczebla. I z tego punktu
widzenia folwark jest w pewnym sensie zdrowszy, bo wszystko jest
uporządkowane. Twarda gra, krótka mowa, ale jasna.
Zwykle się mówi o cenie związanej z pracą po 12 godzin dziennie i
paradoksach efektywności?
Ja bym na jednej szali położył te wszystkie obciążenia, a na drugiej jest
wyczerpanie moralne. I ona przeważy. Rzadziej się o tym mówi, ale jest to
moim zdaniem jeden z największych problemów współczesnego menedżera.
Z perspektywy człowieka, który od 40 lat zajmuje się psychologią, a od 20
biznesem mogę powiedzieć, że dylematy moralne pochłaniają najwięcej
energii i kosztują najwięcej. Dlatego mając 65 lat żyję, walczę, uprawiam
sport, kocham jak 40-latek, to właśnie dlatego, że nie zmarnowałem życia na
tkwienie w dylematach moralnych. Odkąd pamiętam, ustalałem co dobre, a
co złe i podejmowałem wybory bez ich odraczania.
15
Napisz do autora: tomasz.staskiewicz@innpoland.pl