Jutro będziesz musiał zapomnieć

to, czego dziś się nauczysz. Jacek

Santorski o tym, jak płynąć na fali

Umiejętność oduczania się poczytuję jako siłę, talent i dar • Fot. Maciej

Stanik / INN:Poland

Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie znają Excela, lub nie potrafią

programować, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać

starych (learn, unlearn i relearn), mówił Alvin Toffler, futurolog, autor

"Trzeciej fali". Psycholog Jacek Santorski, współtworzył Laboratorium

Psychoedukacji, założył wydawnictwo "Jacek Santorski & Co" (obecnie

"Czarna Owca", współpracował z firmą szkoleniową Chlitern, a obecnie

kieruje centrum psychologii biznesu Values, w której zajmuje się

2

redefiniowaniem przywództwa w firmach. Umiejętność oduczania się

nazywa siłą, darem i talentem, bez którego nie ma autentycznego rozwoju.

Jacku, czego się ostatnio oduczyłeś?

Dziś moje standardy wizualizacji ustalam z synem, minimalistycznym

grafikiem. Widać to na naszej platformie appx.pl. Widzę jakim obciachem są

stokowe zdjęcia. 10 lat temu szkoliłem z Powerpointa i uczyłem, że jeden

obraz jest wart tysiąca słów. Dziś wiem, że owszem… ale jeden obraz

wytworzony w wyobraźni odbiorcy. Jeśli pokazuję na prezentacji ludzi, którzy

coś robią na szczycie góry, to mózgi uczestników, którzy taki obraz widzieli

już setki razy wyłączają się. Musiałem więc się oduczyć robienia

powerpointowych prezentacji. Tak samo umiejętności sprzedażowe, które

były skuteczne i "zacne" dziesięć lat temu, dziś są akwizytorskim disco-polo.

Bardzo to wszystko ciekawe, ale jak tracenie jakichś umiejętności

przekłada się korzystnie na biznes?

Ciekawe lekcje odbyłem na temat paradoksów roli wizji. Z jednej strony,

przez lata zajmowałem się pieniędzmi i ich zdobywaniem w celu realizacji

wizji - która była czymś nadrzędnym. Frederic Laloux (twórca nowoczesnej

koncepcji organizacji pracy, którą opisał w książce "Pracować inaczej")

wynosi dziś takie podejście jako cnotę, wykazał, że liderzy otwartych,

"turkusowych organizacji", traktują zysk jako miernik efektywności, tlen, ale

nie cel biznesu (oddychamy żeby żyć, a nie żyjemy, żeby oddychać). Z drugiej

strony zasada jeża opisana przez Jima Collinsa w „Good to Great”

podpowiada: ze swoich pasji i kompetencji wybieraj te, które umiesz

powiązać z motorem biznesowym. Z żelazną dyscypliną rozwijaj te, w

których nie tylko ty jesteś zakochany, ale pokocha je rynek. Pozostałych się

"oduczaj", bo wizja bez implementacji to halucynacja, a pułapka zatopionych

kosztów nierentownych projektów ciągle na nas czyha...

3

Wizja bez implementacji, to halucynacja•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland

Czego biznesowo się jeszcze oduczyłeś?

Moje wydawnictwo nie spełniało, w moich rękach, kryteriów zasady jeża

(współwystępowanie pasji, talentu i pieniędzy- przyp. red.). Mój wspólnik, z

którym prowadziłem wydawnictwo (obecnie Czarna Owca – przyp. red.)

wierzył w skandynawskie kryminały, ja chciałem wydawać książki

psychologiczne. Różniła nas misja i wizja. I kiedy przejmował moje udziały w

wydawnictwie, miało obrót 2 miliony złotych, a teraz ma 23 miliony.

Uwolniłem go od siebie. Nagle okazało się, że unlearn może też pomóc przez

uwolnienie kogoś od siebie. A ja w tym czasie rozwijałem swoje Values.

4

Mojej uczciwości nie chciał docenić inwestor•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland

Wydawnictwu dałeś własne nazwisko. Dlaczego zrezygnowałeś z tego

biznesu?

Na początku lat 90. przez chwilę byłem na granicy katastrofy. Kiedy

założyłem wydawnictwo, okazało się, że nie wystarczy mieć wizję i pasję, ale

trzeba tam liczyć, liczyć i jeszcze raz liczyć, i trzeba mieć dobrych księgowych

i finansistów. Po dwóch latach okazało się, że spółka cywilna płaci podatek

nie za to, co sprzedała, ale za to, co wyprodukowała. Na rozruch pożyczyłem

za granicą kilkaset tysięcy dolarów i nagle okazało się, że muszę zapłacić w

Polsce 40 procent podatku od książek, które wyprodukowałem, a których nie

sprzedałem. Pewna kancelaria prawna zaproponowała mi wyprowadzenie

książek do strefy wolnocłowej jako książki dla Polonii, a potem przywiezienie

ich z powrotem. Nie zgodziłem się na to, bo to było nieuczciwe. Ale mojej

"szlachetności" nie docenił inwestor, który zażądał zwrotu pieniędzy, którymi

w jego opinii nie potrafiłem gospodarować.

5

Ile czasu zajęło ci spłacenie pożyczki?

Przy ówczesnym poziomie inflacji, pomimo kilkunastoprocentowej

rentowności wydawnictwa wpadłem w kulę śniegową osobistego zadłużenia.

Wtedy zorientowałem się, że prowadząc wydawnictwo nie wyjdę z tego

nigdy i muszę zacząć szukać pieniędzy gdzie indziej. I okazało się, że to, co

robiłem jako psycholog od 30 lat, teraz mogę sprzedawać za zachodnie

stawki w biznesie. I przez kilka lat, dzień po dniu, szkoląc menedżerów

spłacałem „mój ogon”.

Jak wyglądał rynek konsultingu i szkoleń, kiedy na niego trafiłeś?

W latach 90. tego co przyszło ze świata, uczyły tak zwane „brygady

Marriotta”. Siwowłosi konsultanci nie opuszczali terenu hotelu i uczyli

Polaków, jak układać świat finansów.

Nie mówili, jak zarządzać i rozwijać firmę? Jakich kompetencji brakowało

wtedy na rynku najbardziej?

Pamiętam, że prezesi firm szukali wtedy przede wszystkim menedżerów.

Trudno było zdobyć takie kompetencje w PRL-u. Do dziś to tak działa, że

szkolenia umiejętności menedżerskich, komunikacyjnych, organizacyjnych,

biznesowych są w Polsce wielokrotnie droższe niż szkolenia w zakresie

komunikacji społecznej, dla sektora społecznego czy psychoterapia. Nieliczni

Polacy, którzy się nauczyli je prowadzić, jak ja czy Darek Duma (ówczesny

partner biznesowy Jacka Santorskiego w firmie Chiltern – przyp. red.),

wskoczyliśmy na bardzo wysoką półkę. Pracowaliśmy po światowych

stawkach, bo w Polsce mało było ludzi, którzy mieli takie umiejętności. Ale

na początku uczyliśmy zarządzania i sprzedaży.

6

Na początku lat 90. wszystkiego uczyły nas "brygady Marriotta"•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland

Nie zapomnę, jak pracowałem z Mariuszem Łukasiewiczem, przedsiębiorcą,

który przebudowywał Lukas Bank, ze zgrzebnej organizacji sprzedażowej i

stworzył nowoczesny bank detaliczny. Potem budował od początku

Eurobank. Uczestniczyłem w obu projektach, bo doszedłem do poziomu jego

osobistego doradcy i członka rady nadzorczej. I pamiętam, że na początku do

Lukas Banku szukaliśmy przede wszystkim menedżerów. To mieli być

menedżerowie IT, marketingu, sprzedaży, a liderem był Mariusz. On był

wtedy trochę jak polski Steve Jobs.

Ale budowanie Eurobanku wyglądało już zupełnie inaczej

Na początku XXI wieku, kiedy budowaliśmy Eurobank, okazało się, że musimy

zdecydować, jak zdelegować pewne funkcje, jak podzielić na jednostki

biznesowe, jak sprawić, by oddani Mariuszowi dyrektorki i dyrektorzy w

różnych regionach, mogli rozwijać swój potencjał przez twórczą autonomię.

7

Pojawiło się zapotrzebowanie na przywództwo. Zaczęliśmy rozumieć, co to

znaczy. Jim Collins pisał, że polega to na tym, że aby ludzie pragnęli zrobić to,

co musi być zrobione. W wielkim skrócie mówiąc w latach 90. dominowało

zapotrzebowanie na zgrzebne, proste, linearne podstawy umiejętności

finansowe i menedżerskie. A pierwsza dekada XXI wieku to szukanie na

liderów, ludzi, którzy potrafią budować morale zespołów.

Czym się zatem różni zarządzanie od przywództwa?

Najprościej mówiąc zarządzanie polega na tym, żeby robić rzeczy właściwie,

a przywództwo, żeby robić właściwe rzeczy. Dopóki domeną biznesu była

prosto powtarzalna produkcja, konkurowanie ilością i ceną, to wystarczyło

administrować pracownikami, dbać o ekonomię. W XXI wieku, a zwłaszcza

po kryzysie, okazało się, że trzeba konkurować relacjami i innowacjami, że są

ciągłe zmiany, że firmy się łączą i dzielą, że trzeba utrzymać morale zespołu

pomimo ciągłego procesu przekształceń i turbulencji na rynkach. Odeszliśmy

od klasycznego „zarządzania zmianą” do „zarządzania i przywództwa w

zmianie”. A jeśli chodzi o przywództwo, to w Polsce mieliśmy dotąd jeden

jedyny wzorzec – folwarczny. Autorytarny, apodyktyczny i kapryśny szef. Kij,

marchewka, kontrola, wymagania. Egzekucja zamiast egzekwowania.

Określenie „folwarczny” ma pejoratywny wydźwięk

Właśnie dlatego szukałem takiego modelu przywództwa, który by ujmował

tą naszą „folwarczność” w sposób niedeprecjonujący. W modelu Versality

Leadership przywództwo i zarządzanie mogą być rozciągnięte pomiędzy

odwołaniem do strategii i operacji. Na drugim jednak wymiarze może być

forsujące lub angażujące. Folwark to przegięcie forsującego przywództwa z

operacyjnym, biurokratycznym stylem zarządzania.

Jakie to ma przełożenie na funkcjonowanie firm w Polsce?

Zauważyliśmy z profesorem Obłójem, że jeśli gdzieś przyjeżdża zachodni

8

know-how, firma, która chce zbudować w Polsce płaską strukturę, ma

kłopot. Polacy uruchamiają fabrykę plotek, intryg. Okazuje się, że to jest duży

kłopot, bo to są takie społeczne nawyki i standardy. Polski podwładny

również nie bardzo potrafi być inaczej prowadzony niż autorytarnie. Na to

wyraźnie napotykają Holendrzy, Skandynawowie, którzy przyjeżdżają do

Polski.

Pod Białymstokiem powstala firma spełniająca niemal wszystkie kryteria Laloux•Fot. Maciej Stanik /

INN:Poland

Czy to był impuls do powstania Akademii Psychologii Przywództwa?

Zrozumiałem, że mamy wystarczająco dużo doświadczenia, żeby

powołaćAkademię Psychologii Przywództwa, która jest studium post-MBA,

dla ludzi, którzy mają przynajmniej 7 lat doświadczenia biznesowego i

menedżerskiego. Dla tych, którzy potrafią zarabiać, potrafią poukładać

biznes menedżersko, a chcą uczyć się przeobrażać firmy z folwarcznych, na

bardziej otwarte i rozwijające się.

9

A potrafisz podać przykład polskiej firmy, która nie jest „folwarkiem”?

Może być to polski oddział Google, albo rodzinna US Pharmacia. Takich firm

jest trochę. Tu jednak powołam się na przykład firmy Masterpress spod

Białegostoku, która zajmuje się drukiem nalepek i etykiet. Zaczęło się od

manufaktury, z USA sprowadzono maszyny. Krok po kroku, poprzez

poszukiwania ludzi, którzy maja potencjał i chcą go rozwijać, zbudowano

firmę, która niemal spełnia kryteria Fryderyka Laloux opisane w książce

„Pracować inaczej”. Poza tym, że są właściciele i kapitał nie został

rozproszony, to wszystko się zgadza z założeniami Francuza: dostęp do tego,

jak firma zarządza nadwyżkami, poziom zdelegowania nie tylko obowiązków,

ale też uprawnień, wykorzystanie potencjału ludzi w innowacyjności,

otwarcie ludziom oczu na estetykę i design. Pod Białymstokiem można się

czuć jak w kraju skandynawskim.

Ale na poziomie deklaratywnym wiele firm tak wygląda…

Tak, nowoczesne organizacje odwołują się do wartości, ale w sposób

niezakłamany. Właściciele Masterpress odwołują się do wartości

chrześcijańskich i to w sposób naturalny. W biurze właściciela wisi krzyżyk.

Spytałem ich, czy mają gdzieś misję i wizję. Odpowiedzieli mi: „A po co?

Mamy 10 przykazań. Kierujemy się wartościami chrześcijańskimi, bo są

typowe dla naszej społeczności. Nie ma co robić z tego jakichś legend, zasad

biznesowych. Chodzi o to, żebyśmy się dzielili pracą, władzą, nadwyżkami”.

Tu jest pełna spójność wartości. Twórcy tej firmy są drapieżni biznesowo i jak

mało kto wrażliwi społecznie.

Wizja Laloux urzeczywistniona pod Białymstokiem?

Profesor Obłój robił dla PARP badania dotyczące umysłu naszych liderów.

Pytał na ile czują się lokalni, a na ile światowi. Na ile myślą konserwatywnie,

a na ile proinnowacyjnie. Okazało się, że nie ma tu żadnej korelacji z

lokalizacją. Możemy mieć konserwatywnego-zaściankowego lidera w

10

międzynarodowej organizacji w Warszawie, a możemy mieć otwartego na

świat przywódcę w Białymstoku.

Jak zatem Masterpress to osiągnął na dość konserwatywnym Podlasiu?

Udało im się przyciągnąć i wyselekcjonować ludzi, którzy są gotowi ten

folwarczny nawyk porzucić. Są gotowi uruchomić w sobie tęsknotę, czy

radość z tego, że się ma innowacyjny pomysł. Udało im się stworzyć taki

klimat, który zasysa z ludzi tę folwarczność i buduje potrzebę innego

nawyku. Do Masterpress często przychodzą ludzie z innej branży i szukają

pracy. Obok stoi ziejący pustką ultranowoczesny budynek z wielkim parkiem

technologicznym wybudowany za unijne pieniądze. Jest zarządzany

folwarcznie. Ciekawe, dlaczego tam się nic nie dzieje?

Do niedawna mieliśmy jedynie folwarczny model zarządzania•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland

11

Ale czasem folwark stawia opór? Potrafisz podać przykład?

W jednej ze spółek grupy energetycznej powstał plan, aby przestać

realizować strategię, która polega na zarządzaniu stratą. Ale aby tak się

stało, trzeba było przebudować siedem czy osiem księstw w lokalnych

miastach i z całości uczynić rentowny podmiot.

Jaki był na to pomysł?

Trzeba było zamienić te kilka oddziałów związanych z przesyłaniem prądu i

serwisem w lokalne ośrodki nowoczesnych technologii. Trzeba było

zbudować takie morale zespołów, żeby byli dumni na przykład z tego, że nie

ma wyłączeń. A do tego, żeby dać szansę nepotycznym mikroliderom

folwarcznych ośrodków, aby przekształcili swój sposób i działania i zostali.

Mieliby wtedy nawet więcej uprawnień, a mniej symbolicznej władzy.

Jak się do tego zabrano?

Grupa kilkorga menedżerów z zarządu tej organizacji, skonfigurowana przez

oświeconego moim zdaniem prezesa, zaprojektowała takie przekształcenie.

Przeprowadzili tę zmianę wbijając kilka klinów w tę organizację. Były

związane z jakością, zmniejszeniem kosztów, zmianami w morale. Przełożyło

się to bardzo szybko na pozytywne wyniki finansowe. Z profesorem Obłójem

zrobiliśmy na tej podstawie case study, które było opisane w Harvard

Business Review. Później powstał film o tym przekształceniu. Daje on wiarę

w możliwość przekształcenia folwarku w nowoczesną organizację.

Pokazywaliśmy go w dużych innych państwowych firmach.

Ale czekamy na historię bez happy-endu.

Po dwóch latach, kiedy ta organizacja już dobrze działała, jeden z członków

zarządu został przeniesiony do zarządu całej grupy, aby zainicjować

przemiany w kolejnych organizacjach. Wzbudziło to obawy średniego i

wyższego managementu i opór kadry, która nie widziała powodu by coś

12

zmieniać. I tak się stało, że dwa lata temu w przeddzień Wigilii zebrał się

zarząd i rada nadzorcza całej tej grupy i bohater tej historii dowiedział się, że

ma się poddać pod kontrolę zarządu, bo z pomocą psychologa demontuje

całą organizację. W głosowaniu prezes był przeciwko takiej decyzji, ale kilku

innych kolegów, którzy woleli status quo, przegłosowali to.

A co z bohaterem historii? Co z firmą?

Bohater tej historii jest teraz gdzie indziej. Jest wybitnym menedżerem, od

pół roku prezesem rozwijającej się spółki po prywatyzacji. A w całej grupie

wszystko wróciło do punktu wyjścia.

Co zatem decyduje, że zmiana się utrwala?

W świetle bliższej nam „atraktorowej teorii zmian”, żeby zmiana się

utrwaliła, trzeba zbudować tak głębokie baseny przyciągania, aby nowe

nawyki, były tak atrakcyjne, żebyśmy nie wrócili do starych. Lider przemian

w tej grupie energetycznej wyidealizował tę zmianę. Basen przyciągania był

zbyt płytki, a on zbyt brawurowo próbował wprowadzać nowe. Te wszystkie

przemiany nie były związane z polityką. Ale to jest przykład, że nawet w

gnieździe os, folwarcznej spółce Skarbu Państwa, można przeprowadzić

zmianę, która się przekłada na liczby. Ale cała ta zmiana może się też cofnąć.

To jest piękne.

13

Największe koszty moralne są przy akcjonariacie rozproszonym•Fot. Maciej Stanik / INN:Poland

W tej sytuacji widzę, jak duże koszty psychologiczne może ponosić

menedżer. W jakich sytuacjach jest najtrudniej?

Koszty w byciu liderem są zupełnie inne niż w przypadku przedsiębiorcy.

Inaczej je odbieram, jeśli zarządzam start-upem, w którym mam udziały, a

innaczej jeśli jestem „najemnikiem”. A największe koszty moralne są przy

akcjonariacie rozproszonym. Z jednej strony trzeba budować morale swojego

zespołu, a z drugiej strony uczestniczyć w politycznej grze o wpływy i władzę

w korporacji.

Dlaczego największe koszty ponosi lider o rozproszonym właścicielstwie?

Jeśli jest właściciel, nawet despota, to istnieje możliwość odniesienia się do

niego, skonfrontowania się z nim, przeżycia autentycznej konfrontacji w

relacji z nim, to powoduje, że poziom skutków stresu jest niższy. Podam taki

przykład. Jedno i drugie jest idiotyzmem, ale jeśli z punktu widzenia całej

mojej wiedzy psychologicznej mógłbym porównywać lanie i zamknięcie

dziecka w ciemnym pokoju, to wybieram lanie. Bezradność i strach, na które

14

jest skazane dziecko w czarnym pokoju, jest najgorszym możliwym

doświadczeniem. Można mieć „lanie” od apodyktycznego prezesa jak od

"kochającego ojca" i to jest zdrowsze niż poczucie bezradności w

upolitycznionej korporacji.

Z naszą Akademią współpracuje światowy polski profesor Andrzej Nowak.

Jego kolega z Florida University badał, co się dzieje z biochemią mózgu u

człowieka w stresie. Okazuje się, że jeśli człowiek ma poczucie moralnej

pułapki, to jego mózg zużywa siedem razy więcej glukozy. To znaczy, że on

musi działać bez przerwy żeby redukować dysonans poznawczy. Można

powiedzieć, że lider w korporacji się adaptuje i psychopatyzuje, ale prędzej

czy później ponosi skutki. Jeśli człowiek nie płacze łzami, to jego organizm

płacze, następuje jakaś implozja.

Zakłamana organizacja, zmistyfikowana organizacja, to jest najgorsze miejsce

do przetrwania dla liderów wyższego i średniego szczebla. I z tego punktu

widzenia folwark jest w pewnym sensie zdrowszy, bo wszystko jest

uporządkowane. Twarda gra, krótka mowa, ale jasna.

Zwykle się mówi o cenie związanej z pracą po 12 godzin dziennie i

paradoksach efektywności?

Ja bym na jednej szali położył te wszystkie obciążenia, a na drugiej jest

wyczerpanie moralne. I ona przeważy. Rzadziej się o tym mówi, ale jest to

moim zdaniem jeden z największych problemów współczesnego menedżera.

Z perspektywy człowieka, który od 40 lat zajmuje się psychologią, a od 20

biznesem mogę powiedzieć, że dylematy moralne pochłaniają najwięcej

energii i kosztują najwięcej. Dlatego mając 65 lat żyję, walczę, uprawiam

sport, kocham jak 40-latek, to właśnie dlatego, że nie zmarnowałem życia na

tkwienie w dylematach moralnych. Odkąd pamiętam, ustalałem co dobre, a

co złe i podejmowałem wybory bez ich odraczania.

15

Napisz do autora: tomasz.staskiewicz@innpoland.pl