RYZYKO, JAKOŚĆ, KOMUNIKACJA, EV
Wrocław, 2012/2013
Opracował i prowadzidr inż. Jan BETTA
CELE ZAJĘĆ
1. Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami zarządzania ryzykiem, jakością i komunikacją w projekcie
2. Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności kontroli kosztów projektu
PLAN ZAJĘĆ1. Zarządzanie ryzykiem projektu2. Zarządzanie jakością w projekcie3. Zarządzanie komunikacją w projekcie 4. Metoda Earned Value kontroli kosztów
projektu
ŹRÓDŁA1. NCB National Competence Baseline (Polskie
Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb
2. Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm
3. Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001
4. Wysocki Robert K., Mc Garry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005
5. Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006
6. Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003
7. Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006
1. Zarządzanie ryzykiem projektu
Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić
Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu!
Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)
Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny
Proces zarządzania ryzykiem:
1. Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?)2. Pomiar3. Właściwe zarządzanie
Identyfikacja ryzyka
Typy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie Ryzyko techniczne: zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło
ryzyka, czasem prawdziwa plaga) harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej
struktury podziału prac WBS i niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów,
błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziałui koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie
procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?)
normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie
jakość sprzętu, maszyn, urządzeń jakość prac badawczych i rozwojowychwybór dostawców i kooperantów (zawodność,
dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji)opakowanie i transportefektywność i produktywność pracy, doświadczenie
członków zespołudostępne zasoby części zamienne
Ryzyko finansowe:błędna estymacja kosztówsposób finansowania (kredyty)terminy płatności nie związane z konkretnym
zakresem pracwarunki płatności (ceny ustalone lub
korygowane)terminy płatności (zmiana stopy procentowej)
kursy walut, waluty niewymienialnebrak zapłaty po wykonaniu pracy (brak
akceptacji, niewypłacalność)kary (ryczałt, ograniczenia)przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne)zerwanie lub przerwanie umowyproblemy społeczne, posunięcia rządu
i urzędów centralnych
Ryzyko prawne:obowiązujący język obowiązujące prawo lokalizacjawady dokumentów własność przemysłowa (technologie, know-how)kto rozsądza interwencja osób trzecichposunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)
Dane wejściowe do identyfikacji ryzyka: opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?), oceny kosztów i czasów trwania zadań, WBS, harmonogram, lista zadań z przydzielonymi zasobami,.
lista trudno zastępowalnych członków zespołu, lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań, dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet), pamięć członków zespołu projektowego
Narzędzia identyfikacji ryzyka: wywiady z udziałowcami projektu burza mózgów kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne
dla branży audyty produktu i procesów projektu zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania
każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem eksperci (grupa delficka)
Przykład: WBS projektu – pomoc starszej pani w uporządkowaniu ogrodu
Uporządkować ogród
Dojazd Skosić trawę Przyciąć żywopłot
Nie wolno zapomnieć o jednym ryzyku - że projekt nie będzie mógł być doprowadzony do końca. Należy mieć gotowe scenariusze wyjścia z projektu.
ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna – nie daje bowiem szansy na odzyskanie choćby części zainwestowanego kapitału.
Pomiar ryzyka
WARTOŚĆ RYZYKA (1) = (prawdopodobieństwo wystąpienia)
(konsekwencje)
Prawdopodobieństwo: 0 – 1Konsekwencje – np. 1 -10
Pomiar ryzyka
Ocena prawdopodobieństwa - metody: PERT i metody pokrewne Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-
skutkowe
Symulacja
Te same narzędzia, co przy identyfikacji
Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość i język ekspertów - przykładowo:
„bardzo małe” 0- 0,1 „małe” 0,1-0,3 „średnie” 0,3-0,5 „duże” 0,5-0,7
„bardzo duże” 0,7-1
Ocena konsekwencji – podobne narzędzia ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka
a taka kara) słownie (skutek katastrofalny, krytyczny,
marginalny, nieistotny)
W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa)
Przykładowa klasyfikacja ryzykWysokie ryzyko: wartość >5Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1
K O 10 N 9 S 8 E 7 K 6 W 5 E 4 N 3 C 2 J 1 E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Właściwe zarządzanie ryzykiemCo można zrobić z ryzykiem?wyeliminować lub zredukowaćprzenieść na osobę trzecią (kosztuje!)
kontrolować (rezerwy, działania korygujące, plany kryzysowe)
Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTUCo jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie:czy któreś z ryzyk stało się bądź na
pewno stanie się rzeczywistością?czy jakieś ryzyko już przestało nam
grozić?czy pojawiły się nowe ryzyka?co z tego wynika (koszty, czas, jakość,
wykorzystanie rezerw)?
2. Zarządzanie jakością w projekcie
Trzy procesy:Planowanie jakości:Wejścia procesu: polityka jakości zakres projektu opis produktu/usługi/celu projektu przepisy/normy
Transformacje wejść procesu: analiza zysku i kosztów benchmarking diagramy przepływów i przyczynowo-
skutkowe (Ishikawa)Wyjścia procesu: plan zarządzania jakością definicje operacyjne listy kontrolne
Zapewnienie jakościWejścia procesu:
plan zarządzania jakością wyniki pomiarów jakości definicje operacyjne
Transformacje wejść procesu: metody i techniki planowania
jakości audyty jakości
Wyjścia procesu: doskonalenie jakości
Kontrola jakościWejścia procesu:
wyniki prac plan zarządzania jakością definicje operacyjne listy kontrolne
Transformacje wejść procesu: kontrole i karty kontrolne statystyczna kontrola jakości diagramy Pareto i inne analiza tendencji
Wyjścia procesu: doskonalenie jakości decyzje o akceptacji zmiany wypełnione listy kontrolne dostosowanie procesów
PRZYKAZANIA JAKOŚCI1. ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi
standardami i specyfikacjami2. CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj
klarowne zasady, jednoznaczne procedury3. ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da
sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie spełniających wymogów jakości
4. POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku
do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję celu
5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnętrznemu
6. ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie „ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca i każdą rzecz!
3. Zarządzanie komunikacjąPlanowanie komunikacjiWejścia procesu: wymagania komunikacyjne projektu dostępne technologie komunikacyjneTransformacje wejść procesu: analiza udziałowców projektuWyjścia procesu: plan zarządzania komunikacją
Dystrybucja informacjiWejścia procesu: wyniki prac plan zarządzania komunikacją plan projektu
Transformacje wejść procesu: umiejętności komunikacyjne
udziałowców system wyszukiwania informacji system rozpowszechniania informacjiWyjścia procesu: dostępne informacje (teczka projektu)
Raportowanie wykonaniaWejścia procesu: plan projektu wyniki działańTransformacje wejść procesu: przeglądy wykonania analiza odchyleń analiza tendencji
analiza wartości uzyskanej (budżet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchyłki kosztowe, harmonogramu, itd.)
narzędzia i techniki dystrybucji informacjiWyjścia procesu: raporty wnioski o zmianę
Zamknięcie projektuWejścia procesu: plan projektu wyniki pracTransformacje wejść procesu: niezbędne działania prawne, księgowe,
strategiczne i logistyczne
Wyjścia procesu: zamknięcie prawne projektu zamknięcie księgowe projektu zamknięcie strategiczne projektu zamknięcie logistyczne projektu
Kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą
Wejścia procesu: wyniki prac raporty niesformalizowane doświadczenia
udziałowców projektu
Transformacje wejść procesu: przełożenie i formalizacja
umiejętności klasyfikacja i organizacja zgodnie ze
strukturą zapewniającą dostępność innym osobom
Wyjścia procesu: „zbiornik” doświadczeń, umiejętności
i wiedzy przewodnik poruszania się po nim
Będzie dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA) informacja. Obejmuje ona:
informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów)
informacje o postępie prac informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach informacje na temat produktywności prac
4. Metoda Earned Value kontroli kosztów projektu
Informacje o kosztach (pakiety WBS)zużyte (przepracowane) godzinyzużyte materiałyamortyzacjainne wydatki
Zbieranie informacji o kosztach projektuto nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych
Różne momenty ujęcia kosztu:faktura (normalne)zapłata (normalne)zamówienie (koszt „ukryty”)ustna rozmowa telefoniczna (koszt
„ukryty”)
Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemySkąd brać szybkie i dobre informacje?formularze godzinzużycie materiałówkontrola postępu zleceń zewnętrznychskładane zamówieniaJak z nich korzystać? Metoda Earned Value
Metoda Earned Value kontroli budżetuProjekt składa się z dwóch zadań: Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A
(planowane koszty położenia 1 km kabla- 3 j.p).
Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.)
Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.Projekt: 60 j.p.
Stan na dzień 22.12.2012.Planowano
A. położenie 3 km kabla AB. wyprodukowanie 3 t substancji B
WykonanoC. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt
położenia 1 km kabla wynosił 4 j.pD. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym
rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
E. 3 km x 3 = 9 j.p.F. 3 t x 3 = 9 j.p.
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)G. 2 km x 4 = 8 j.p.H. 4 t x 2 = 8 j.p
Ocena stanu projektu (22.12.2012.): Porównanie kosztów planowanych
i rzeczywistych (BCWS – ACWP) 9 – 8 = 1 j.p. 9 – 8 = 1 j.p.
Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
Parametry metody:Budget at Completion (BAC) Budżet początkowyBudgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Planowany koszt planowanej pracyActual Cost of Work Performed (ACWP)
Rzeczywisty koszt wykonanej pracyBudgeted Cost of Work Performed
(BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
Wartość PlanowanaBCWS
RzeczywistaACWP
WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – ACWP
CV=BCWP –ACWP
SV=BCWP –BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
Ocena stanu projektu (22.12.2012.)
Odchylenia:Schedule Variance SV=BCWP-BCWS
Odchylenie harmonogramu
Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu
„Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (planowana data – 28.02.2013.)
EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)
+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztuA. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory,
prawdopodobnie się już nie zmienią.B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były
wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (na 28.02.2013.)
Zadanie A• ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa
cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle
jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B
• ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.
• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
Prognozowane oszacowaniaEstimate To Complete ETC (Szacowany koszt pozostały)
Estimate At Competion EAC (Szacowany koszt końcowy)
EAC = ACWP + ETC
Variance At Completion VAC=BAC-EAC (Odchylenie budżetu)
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 - 6
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
Wskaźniki wydajności realizacji projektu
Planowany procent wykonania BCWS / BACRzeczywisty procent wykonania
BCWP / BAC
Czas
War
tość
sku
mul
owan
a
Dziś
Rzeczywisty koszt wykonanych prac
Planowany koszt planowanych prac
?
Budżet
Planowane zakończenie
Wizualizacja - tradycyjny sposób kontroli projektów
0
20
40
60
80
100
Czas [miesiące]
War
tość
[zł]
Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)
Uzyskana (BCWP)
Dzisiaj
Wizualizacja - krzywe metody Earned Value
Warianty odchyleń
DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ
i/andHAPPY
PROJECTS!!!
Top Related