Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
dr Błażej ŻakSGH Digital University 28.11.2015
www.mapaorganizacji.pl
2
Wprowadzenie
People Analytics
Analiza sieci organizacyjnyc
hMapa
organizacji
3
People AnalyticsCompanies desperately need data to figure out what makes people join, what makes people stay, who is likely to be most successful, and what we can do to build more leadership, customer service, and innovation in the team. All these problems can be directly informed by People Analytics.
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learnedhttps://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
“People Analytics
4
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learnedhttps://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
PEOPLE ANALYTICS EXPONENTIAL GROWTH STARTS
NOW
People Analytics
5
The context of People Analytics
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learnedhttps://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
People Analytics
6
Analiza sieci organizacyjnychStruktura rzeczywista
(sieć współpracy, przepływu wiedzy)Struktura formalna
(drzewo organizacji/ org. chart)
Analiza sieci organizacyjnych
7
Sieć ~120 osobowej firmyAnaliza sieci organizacyjnych
8
Sieć ~ 6000 osóbAnaliza sieci organizacyjnych
9
Źródła wiedzy
Do kogo zwracasz się szukając porady gdy masz nowe lub trudne zadanie do wykonania?
Popularność(miara lokalna)
Istotność ~ PageRank(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
10
Liderzy współpracy
Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje obowiązki?
Popularność(miara lokalna)
Pośrednictwo(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
11
Silos organizacyjnyAnaliza sieci organizacyjnych
12
Blokada w przepływie wiedzy lub informacjiAnaliza sieci organizacyjnych
Interaktywna aplikacja dostępna online dla pracowników i menadżerów. Pozwala odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji i w oparciu o nią analizować i integrować różne zbiory danych HR.
Mapa organizacji
Mapa organizacji
14
Moduł analityczny pozwala włączyć dane nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej w procesy zarządzania. Zidentyfikować:źródła wiedzy, brokerów informacji, nieformalnych liderów, silosy organizacyjne, bariery w przepływie wiedzy, itp.
14
Mapa organizacji
15
Przepływy wiedzy i
komunikacja wewnętrzna
Zmiany organizacyjne
Liderzy i talenty
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
16
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
17
Firmy z listy Fortune 500 tracą przynajmniej $31.5 miliardów rocznie z powodu problemów z przepływem wiedzy pomiędzy pracownikami 1,2
[1] Lisa Quast. Why Knowledge Management Is Important To The Success Of Your Company. Forbes, June 2012.
[2] Pamela Babcock. Shedding Light on Knowledge Management. HR Magazine, May 2004
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
1818
Identyfikacja przepływów wiedzy
• Mapa przepływu informacji i wiedzy oraz kompetencji,
• Identyfikacja źródeł i brokerów wiedzy,
• Identyfikacja silosów i barier w przepływie wiedzy i informacji.
Wzmocnienieprzepływów wiedzy• Dobór osób do
szkoleń pod względem rozwoju brakujących kompetencji lecz również brakujących przepływów wiedzy,
• Ocena istniejących grup projektowych i stworzenie nowych łączących osoby o odpowiednio dobranej wiedzy z różnych obszarów organizacji
Monitorowanie i doskonalenie
• Doskonalenie procesów wpierania wymiany wiedzy oparte na analizie twardych danych
• Porównanie sieci przepływu wiedzy względem poprzednich okresów
• Aktualizacja danych i monitorowanie zmian
Rzeczywista struktura w zarządzaniu wiedzą nieskodyfikowaną
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
19
• Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami, zespołami, grupami projektowymi, itp.?
• Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu informacji i wiedzy?
• Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z trudem?
• Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji (wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)?
• Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych obszarach firmy?
• Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Odpowiedzi na pytania
20
Zebranie danych nt. przepływów wiedzy w organizacji i kompetencji pracowników
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
21
Identyfikacja źródeł wiedzy, silosów organizacyjnych, barier w przepływie wiedzy
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
22
Dzięki znajomości rzeczywistej struktury organizacji łatwiej zbudujesz zespoły projektowe dobierając ludzi o pożądanych kompetencjach i z właściwych obszarów organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Mapa kompetencji pracowników
23
Nowe relacje
Istniejąca współpraca
Rozwój
Sprawne działanie
Budowanie zespołów projektowychAby generować nowe pomysły i wzmacniać przepływ wiedzy dobierz do zespołu osoby, które nie współpracowały ze sobą do tej pory.
Aby uzyskać sprawne działanie zespołu dobierz osoby, które już ze sobą współpracują. W praktyce rdzeń zespołu stwórz z osób, które wcześniej współpracowały ze sobą i dołącz do nich osoby z innych obszarów organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
24
Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami przed szkoleniem
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
25
Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami po szkoleniu
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
26
Monitorowanie i doskonalenie
Doskonalenie procesów wspierania wymiany wiedzy oparte na wskaźnikach liczbowych
Liczba relacji wymiany wiedzy na jedną osobę pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy
Departament A Departament B Departament C
Departament A 6,5 0,9
Departament B 0,4 2,8 1,1
Departament C 2,1 1,9
27
Zmiany organizacyjne
28
Większość zmian organizacyjnych kończy się niepowodzeniem 1,2,3
[1] Smith M. E. (2002) Success Rates for Different Types of Organizational Change, Performance Improvement, vol. 41, no. 1, 26-33
[2] Burnes B., Jackson P. (2011) Success and Failure In Organizational Change: An Exploration of the Role of Values, Journal of Change Management, vol. 11, no. 2
[3] Pettigrew A. M., Woodman R. W. Cameron K. S (2001) Studying organizational change and development: challenges for future research, Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 697-713
Zmiany organizacyjne
29
Wsparcie Mapy organizacji w procesie zmiany
Zmiany organizacyjne
1. Projektowanie zmianyIdentyfikacja ambasadorów zmiany - autorytetów i nieformalnych liderów
2. Przeprowadzenie zmianyWyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą do większości pracowników.
3. Utrwalenie zmianyOcena wskaźników zmiany w dłuższym czasie
(brak powrotu do starych nawyków). Monitorowanie wprowadzanych zmian
30
Identyfikacja ambasadorów zmiany: źródła wiedzy i liderów współpracy.
Zmiany organizacyjne
• Zaangażuj źródła wiedzy w planowanie nowych projektów.
• Zadbaj o to żeby liderzy współpracy byli sojusznikami we wprowadzanych zmianach.
31
Wyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą z informacją o zmianie do większości pracowników.
Zmiany organizacyjne
32
Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie (brak powrotu do starych nawyków).
Zmiany organizacyjne
33
Liderzy i talenty
34
Koszt odejścia i zastąpienia najbardziej utalentowanych pracowników wynosi do 213%
ich rocznego wynagrodzenia 1
[1] H. Boushey, S. J. Glynn . There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Center for American Progress. November 2012.
Liderzy i talenty
35
Wsparcie w identyfikacji i rozwoju talentów i kluczowych pracowników
Rekrutacja wewnętrzna. Wdrożenie pracownika w stanowisko pracy.
Budowanie kultury wymiany wiedzy. Indywidualne wskaźniki relacyjne.
Dobór osób do szkoleń. Wsparcie rozwoju sieci kontaktów pracownika.
Budowanie zespołów projektowych. Wsparcie
samoogranizacji pracowników.
Awansowanie nieformalnych liderów. Identyfikacja osób zagrożonych odejściem.
1. Znajdź
5. Zapobiegajodejściu
3. Rozwijaj
2. Zaangażuj
4. Korzystaj z umiejętności
Liderzy i talenty
36
Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem
Anita ZbiegMapa [email protected]. +48 790 500 435
dr Błażej ŻakMapa [email protected]. +48 506 158 256
Top Related