ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ - ZAKRES I PODSTAWOWE POJĘCIA
1. Organizacja - typy, elementy
W ciągu całego naszego życia spotykamy się z organizacją. Niekiedy jesteśmy jej członkami, a niekiedy
tylko korzystamy z jej działań. Podobnie z relacjami między nami, a organizacjami. W pewnych
sytuacjach kształtujemy jej funkcjonowanie zaś w innych nasz wpływ jest minimalny albo nie mamy
takiego wpływu. Przynależność do organizacji dokonuje się zarówno w sposób świadomy lub też w
sposób od nas niezależny.
Będąc członkiem organizacji musimy poddać się obowiązujących w niej regułach. Termin organizacja
pochodzi od greckiego słowa „organizo” co oznacza uporządkowaną harmonijną całość. Organizację
tworzą i rozwijają ludzie, którzy współpracują dla realizacji określonych celów. Pojęcie organizacja nie
jest pojęciem jednoznacznym. Oznacza to, że zwracamy uwagę na pewną cechę funkcjonowania
organizacji, a więc na pewien atrybut. I jest to trzecie spojrzenie na organizacje, a mianowicie znaczenie
atrybutowe. Dlatego też możemy powiedzieć, że na organizacje możemy spojrzeć pod kątem:
Rzeczowym,
Czynnościowym,
Atrybutowym.
Organizacja w sensie rzeczowym jest to pewien zbiór elementów, wewnętrznie uporządkowanych i
powiązanych ze sobą i działających w otoczeniu.
Podstawowymi składnikami każdej organizacji są: ludzie, cele, środki. Organizacje przy pomocy ludzi
realizują zamierzone cele wykorzystując posiadane środki. Organizując zespół dla projektu systemu
informatycznego np. dla ZOZ musimy więc określić kto będzie pracował w zespole (ludzi), Jakie są
zadania zespołu (cele), i co jest nam potrzebne dla realizacji systemu, a więc: komputery wraz z
oprogramowaniem, wynagrodzenie itd. (środki).
Organizacja jako określony system działa w otoczeniu. Ze względu na ścisłe powiązanie elementów
stanowiących organizacje, bardzo często taki układ nazywamy jest system organizacyjnym. System
organizacyjny realizuje określony zbiór celów. Cele są ze sobą wzajemnie powiązane.
Organizacja
Środki Ludzie
Cele
Organizacja i jej elementy
Powyżej przedstawiono schematycznie powiązanie między elementami tworzącymi organizację.
Funkcjonowanie organizacji zależy od jej otoczenia. Z otoczenia czerpie bowiem także niezbędne zasoby
dla swego rozwoju jak: ludzie, środki rzeczowe i finansowe, informacje. Zmiany w otoczeniu organizacji
są w zależności od konkretnej sytuacji szansą rozwoju lub zagrożeniem. Organizacja, by trwać i rozwijać
się musi stale obserwować dokonujące się zmiany w jej otoczeniu. Ze względu na powiązania organizacji
z otoczeniem nazywamy ją często, że jest systemem otwartym. Ponieważ organizacja również
dostosowuje się do zmiennego otoczenia nazywamy systemem adaptacyjnym.
Organizacja dostarcza otoczeniu swoje produkty lub usługi. Powiązanie organizacji z otoczeniem jest
wzajemne a więc: otoczenie kształtuje organizację jak też wpływa na stan otoczenia. Ponieważ
elementami organizacji są zarówno ludzie jak też budynki, urządzenia techniczne, dlatego też organizację
określamy terminem złożonego systemu społeczno-technicznego.
Sposób powiązania elementów organizacji, tworzy strukturę organizacji. Organizacja została stworzona
przez ludzi i jest ona instytucją społeczną. Ma ona zarówno wspólne cechy jak też wykazuje znaczące
różnice. Różnice te dotyczą między innymi: form własności, realizowanych celów, zasad funkcjonowania,
wielkości, rozpiętości oddziaływania. Według tego kryterium rozróżnia się organizacje, które są
własnością: państwa, komunalne, prywatne, krajowe, zagraniczne, mieszane.
Własność mieszana określana jest wyłącznie dla spółek i wyznaczona na podstawie struktury kapitału
deklarowanego we wniosku rejestrującym. Według kryterium wielkości rozróżnia się potocznie małe i
duże organizacje. Podział ten jest umowny a najczęściej jako podstawę zaliczenia organizacji do
odpowiedniej kategorii przyjmuje się liczbę zatrudnionych lub też wielkość obrotu w jednostce czasu.
Następnym popularnym kryterium podziału są realizowane funkcje. W tym zakresie organizacje możemy
podzielić na funkcjonujące w następujących działach gospodarki narodowej: przemysł, rolnictwo,
budownictwo, transport, łączność, handel, edukacja i wychowanie, wymiar sprawiedliwości, finanse.
Każdy z przedstawionych podziałów nie jest zupełny i rozłączny a więc nie jest to klasyfikacja w sensie
matematycznym. Niekiedy uważa się, że wszystkie organizacje można podzielić na dwa zasadnicze typy a
mianowicie związki instytucyjne oraz zrzeszenia. Związki instytucyjne służą swoją działalnością szerszej
społeczności a więc otoczeniu, zrzeszenia natomiast służą swoim członkom, realizując samodzielnie przez
nich określone cele.
Istotną cechą organizacji jest to, że są one w większości sformalizowane i zhierarchizowane.
Sformalizowanie przejawia się tym, że: cele, struktury, zadania, procedury, uprawnienia zarządzania
przedstawione są w takich dokumentach organizacyjnych jak regulamin organizacji. Zhierarchizowanie
organizacji z kolei przejawia się tym, że funkcjonuje wg zasad wielopoziomowej hierarchii gdzie na
najwyższym szczeblu znajduje się najwyższe kierownictwo natomiast na najniższym wykonawcy.
Rozpatrując organizacje w ujęciu atrybutowym wydzielić można poszczególne jej części czyli tzw.
podział wewnętrzny wg realizowanych w niej zadań. Dlatego też możemy w niej wydzielić dwie istotne
jej części: zarządzającą działalnością podstawową na przykład; produkcja, usługi i działalnością
pomocniczą jak: gospodarka zasobami ludzkimi, marketing. Organizacje powiązane są ze sobą w różny
sposób. Specjalnymi rodzajami powiązań organizacji są koncerny.
Koncern jest to duża organizacja gospodarcza grupująca pod wspólnym zarządem, kilka a niekiedy
kilkaset różnych przedsiębiorstw o zbliżonym profilem produkcji i usług. Często jednostki organizacyjne
wchodzące w skład koncernu uzupełniają się. Koncerny mają różny charakter, najczęściej są to:
koncern branżowy lub gałęziowy np. chemiczny, farmaceutyczny, budowlany,
koncern technologiczny, w których powiązania między organizacjami są poziome np. wytwarzanie
okrętów, samochodów,
konglomerat jest to coraz częściej spotykaną forma koncernu. Właściciele koncernu lokują tu
kapitały i przyłączają różne organizacje bardzo często bez wyraźnych powiązań technologicznych
np. komputery, samoloty, prasa. Przykładem takiego koncernu - konglomeratu jest GM.
Powiązania organizacyjne tworzone na bardziej luźnych zasadach niż w typowych koncernach są w:
holdingach, konsorcjach i spółkach joint ventures. W tego typu organizacjach powiązanie dokonuje się
poprzez kapitał.
Holding jest organizacją, którą jest najczęściej spółka akcyjna, skupiająca kontrolne pakiety akcje innych
spółek i mająca z tego tytułu istotny wpływ na zarządzanie nimi. Spółka, która posiada kontrolny pakiet
innych akcji lub większościowe udziały nazywa się spółką - matką. Spółka - matka jest strategicznym
udziałowcem spółek - córek.
Spółka joint ventures. Jest to organizacja, która powstała poprzez współpracę innych organizacji.
Organizacje te wspólnie inwestując w nową organizację zostają jej udziałowcami. Otrzymanymi zyskami
dzielą się proporcjonalnie do wartości wniesionych aparatów i wielkości zainwestowanego kapitału.
Większość tego typu organizacji stanowią organizacje międzynarodowe tworzone dla przykładowo:
wdrożenia nowej technologii, pozyskania nowych rynków realizacji kapitałochłonnego projektu.
Konsorcjum. Jest to powiązanie stworzone najczęściej przez banki w celu realizacji określonego celu.
Nie jest ono w zasadzie związane z nową organizacją, ponieważ jest to czysty związek kapitałowy. Po
realizacji celu, konsorcjum dzieli się zyskami i przestaje istnieć lub przekształca się w innego typu
związek.
Nieco innym typem organizacji są spółki. W praktyce gospodarczej wymienia się: spółkę akcyjną,
spółkę cywilną i spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.
Spółka akcyjna skrót S.A - jest to organizacja emitująca własne papiery wartościowe czyli akcje, które
sprzedaje je osobom fizycznym lub prawnym a więc innym organizacjom. Akcjonariusze otrzymują z tego
tytułu dywidendy. Są oni właścicielami akcji, ale nie właścicielami składników majątkowych organizacji.
Spółka cywilna skrót S.C. - jest to organizacja będąca własnością kilku lub większej liczby osób
fizycznych. Osoby te są wspólnikami i zainwestowały kapitał w jej utworzenie. Za zobowiązania wobec
osób trzecich odpowiadają swoim majątkiem. Spółka cywilna działa w imieniu, na rzecz i ryzyko
wspólników, którzy dzielą się zyskiem proporcjonalnie do wielkości udziałów.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością skrót Z O.O. - jest to organizacja utworzona na podstawie
przepisów prawa handlowego, w której wspólnicy odpowiadają za zobowiązania organizacji tylko do
wysokości zainwestowanego kapitału. W zasadzie, nie odpowiadają swoim majątkiem osobistym.
Przepisy nieco inaczej traktują odpowiedzialność członków zarządu.
Z różnych rodzajów organizacji należy wspomnieć o specjalnym jej typie a mianowicie o spółdzielniach.
Spółdzielnia jest to organizacja powstała z układów rzeczowych lub kapitałowych wnoszonych przez
udziałowców funkcjonująca na ich rzecz i ryzyko, a i często przez nich prowadzona. W spółdzielni
obowiązuje równoprawność członków. Współczesne organizacje ulegają ciągłym zmianom i wciąż
dostosowują się do zmieniających się warunków otoczenia.
Przykładem powstania zupełnie innych form organizacji jest między innymi organizacja XXI wieku tzw.
organizacja wirtualna, w której formą powiązań jest technologia informacyjna a w jej skład wchodzą
niezależne organizacje, czasowo powiązane dla dzielenia umiejętności i kosztu dostępu do realizacji
nowych celów.
Odrębnym problemem jest funkcjonowanie organizacji bardzo specyficznych takich jak: związki
zawodowe, stowarzyszenia, partie polityczne, organizacje wyznaniowe. Wszystkie wymienione
organizacje noszą wspólną nazwę organizacji społecznych. Analiza organizacji społecznych i ich statutów
wykazuje, że stosują one specyficzne prawa a występujące w nich organy władzy są różne niż w
wymienionych uprzednio typach organizacji.
2. Teoria organizacji i przedsiębiorstwa
Rozwój teorii organizacji i zarządzania datuje się od początku XX w. Kierunki i szkoły powstawały
kolejno, uzupełniając wcześniejsze koncepcje i rozwijając je. U podstaw systemowego podejścia do
organizacji i zarządzania leży integrujące podejście do wcześniej opracowanych teorii, z których każda
podkreślała i eksponowała odmienny pogląd na znaczenie elementów organizacji i opisywała ją w innym
aspekcie. Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się
z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego,
przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie. Podstawową konstrukcję organizacji tworzą zgodnie z
modelem H. Leavitta następujące elementy: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.
Ze względu na relację z otoczeniem można wyróżnić trzy podstawowe typy systemów:
Deterministyczny – najprostszy system, w którym zmiany są łatwo przewidywalne.
Stochastyczny, w którym zmienność otoczenia powoduje małą przewidywalność zmian, a
szacowane zmiany są obarczone dużym błędem. W celu analizy i przewidywania tych zmian
wdrożony jest system planowania i kontroli czynników mających wpływ na funkcjonowanie
systemu.
Adaptacyjny, który cechuje zdolność do ciągłego dostosowywania się do zmian zachodzących w
otoczeniu. Istotą tych zmian jest ciągłość reagowania oraz całościowe dostosowywanie systemu do
zachodzących zmian, nie tylko zmiany wybranych jego parametrów.
Z procesami adaptacyjnymi organizacji do otoczenia wiąże się niepewność wynikająca z trudności
rejestrowania oraz przewidywalności zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym, jak również w
samej organizacji. Od szybkości i sposobu reagowania organizacji na zmienne warunki otoczenia zależy
jej skuteczność i sprawność, dlatego zrozumienie otoczenia jest sprawą niezwykle ważną.
3. Podstawowe cechy organizacji jako systemu
Organizacja jest systemem otwartym, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji.
Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno-technicznym. Organizacje są systemami
tworzonymi celowo. Organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że organizacja
jako system dzieli się na podsystemy. Organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej
sprawności i stopnia zorganizowania. Organizacje dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez
zmiany swojej struktury. Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa
się mianem sterowania i regulacji.
Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w
różnych typach struktur organizacyjnych. Podstawową wytyczną sprawnego działania jest zalecenie, by
działać w sposób zorganizowany. Zasadę sprawnego działania uogólnił Henry Le Chatelier w postaci
cyklu organizacyjnego. Składa się on z następujących etapów: uświadomienia celu, planowania,
przygotowania zasobów i warunków działania, realizacji, kontroli.
Najistotniejszym etapem cyklu organizacyjnego jest uświadomienie i wyznaczenie celu (misji), w jakim
organizacja została powołana. Sformułowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja
powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej działalności. W związku z tym
misja powinna być sformułowana w sposób wyraźnie wskazujący na rzeczywisty charakter dążeń
kierownictwa i organizacji. Powinna ona uwzględniać oczekiwania otoczenia organizacji, jak również jej
uczestników. P.F. Drucker podkreśla potrzebę ustalania celów w każdej dziedzinie, której wydajność i
rezultaty wpływają bezpośrednio i żywotnie na egzystencję i powodzenie biznesu.
Cele można klasyfikować według różnych kryteriów. B. Kaczmarek i C. Sikorski proponują podział ze
względu na:
udatność działania – cele główne i uboczne,
spontaniczność wyboru – własne i zadane,
hierarchię – końcowe i pośrednie,
zakres – indywidualne, partykularne, instytucjonalne,
zgodność – niesprzeczne, konkurencyjne, alternatywne,
stopniowalność – stopniowalne, niestopniowalne,
czas realizacji – długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe.
Ze względu na poziom, na jakim w organizacji cele są ustalane i realizowane, można wyróżnić: cele
strategiczne, taktyczne i operacyjne. Cele strategiczne koncentrują się na ogólnych problemach organizacji
i są ustalane w długim horyzoncie czasu. Następnie znajdują bardziej szczegółowe przełożenie na dla
niższych szczebli organizacji jako cele średniookresowe, a te z kolei na cele operacyjne realizowane w
krótkim okresie. Mogą one dotyczyć różnych dziedzin, takich jak marketing, finanse, eksploatacja, zasoby
ludzkie, administracja i inne.
P.F. Drucker określa podział celów na uchwytne i nieuchwytne, gdzie do pierwszej grupy zalicza cele
ustalone dla pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, innowacyjności, produktywności, zasobów fizycznych i
finansowych, rentowności, natomiast do celów nieuchwytnych wydajność menedżerów, wydajność
pracowników, odpowiedzialność publiczną przedsiębiorstwa. Niewątpliwym problemem w procesie
ustalania celów jest ocena, na ile zostały one zrealizowane, gdyż łączy się to z ustaleniem przedmiotu oraz
instrumentu pomiaru. W organizacjach jedynym możliwym sprawdzianem osiągnięć w marketingu,
innowacji czy produktywności jest zysk, pełniący z jednej strony funkcję miernika, z drugiej zaś strony
rekompensaty ryzyka podejmowanego na skutek prowadzenia działalności. Najważniejszym celem
organizacji jest przetrwanie, a następnie wypracowanie nadwyżki, która umożliwi pokrycie własnego
ryzyka oraz pokrycie strat tych organizacji, które zysku nie przynoszą. Bardzo ważną funkcją organizacji
wypracowujących zysk jest również udział w pokrywaniu kosztów społecznych, takich jak ochrona
zdrowia, szkolnictwo, bezpieczeństwo itp. Nie należy jednak rozumieć, że głównym celem organizacji jest
maksymalizacja zysku, gdyż może to oznaczać osiąganie zysku za wszelką cenę, czyli zagrażać
przetrwaniu organizacji. Ważne jest takie wyznaczanie celów, by realizowany zysk był źródłem dalszego
rozwoju i pomnażania zasobów organizacji.
4. Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna jest jednym z podsystemów organizacji. Składa się ona z wielu elementów,
którymi są ludzkie i rzeczowe zasoby organizacji. Pomiędzy tymi elementami zachodzą różne powiązania
i zależności, określane jako więzi organizacyjne. Ze względu na kierunek oraz charakter tych powiązań
można je podzielić na:
służbowe – łączące kierowników z ich podwładnymi. Zawsze przebiega z góry do dołu szczebli
danej organizacji. W jej ramach przełożony decyduje o zadaniach podwładnego w czasie pracy,
metodzie wykonywania pracy, urlopie, wynagrodzeniu, godzinach rozpoczynania i kończenia
pracy.
techniczne (technologiczne) – łączące poszczególne stanowiska pracy, które uczestniczą w tym
samym projekcie w różnych jego fazach,
funkcjonalne – więzi zachodzące pomiędzy stanowiskami lub grupami stanowisk realizującymi
różne funkcje,
informacyjne – więzi zachodzące na tle wymiany informacji.
Podstawowym elementem struktury organizacyjnej jest stanowisko pracy obejmujące niezbędne zasoby w
wyodrębnionej przestrzeni, przeznaczone do wykonania konkretnego zadania. Stanowisko organizacyjne
jest to formalnie określony zbiór obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi
organizacyjnych, łączących to stanowisko z innymi. Zbiór stanowisk podlegający wspólnemu
kierownictwu tworzy komórkę organizacyjną, czyli najmniejszą zespołową jednostkę organizacyjną.
Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest wyznaczanie ram działania organizacji oraz
stwarzanie warunków działania poprzez ciągłe doskonalenie sprawności funkcjonowania organizacji. Na
rzeczywistą strukturę organizacyjną składają się: układ stanowisk organizacyjnych, komórek
organizacyjnych tworzących statyczną stronę struktury organizacyjnej, dopełnioną poprzez przebieg
procesów pracy, czynności logicznie powiązanych, czyli strukturę dynamiczną. Formalna struktura
organizacyjna jest prezentowana w różny sposób: poprzez opis stanowisk, kompetencji różnych osób,
instrukcje służbowe, inne uregulowania zawarte w regulaminach zakładowych. Najczęściej spotykanym i
najbardziej syntetycznym sposobem jest schemat organizacyjny prezentowany w postaci wykresu.
Na kształt struktury organizacyjnej wpływa wiele różnych czynników. Jednym z podstawowych
czynników strukturotwórczych jest strategia . Określenie celów strategicznych w organizacji jest
podyktowane osiąganiem wyższego stopnia zgodności organizacji z jej otoczeniem i wyrazem określania
kierunków rozwoju organizacji w dłuższej perspektywie. Jako podsystem organizacji, odpowiednio
zaprojektowana struktura organizacyjna jest jednym z czynników wpływających na powodzenie
realizowanej strategii. Przyjęcie określonej strategii wymaga dopasowania struktury organizacyjnej
poprzez tworzenie nowych stanowisk, wpływa na podział pracy, stosowane mechanizmy koordynacji
działań.
Pomiędzy otoczeniem zewnętrznym a organizacją zachodzi silne wzajemne oddziaływanie w sferach:
ekonomicznej, prawnej i społecznokulturowej. Oddziaływanie to przejawia się przede wszystkim poprzez
zmiany na rynku pracy, kapitałowo-pieniężnym, dóbr i usług, przepisów prawa, zmian obowiązujących
norm i wartości w społeczeństwie. Zachodząca interakcja pomiędzy otoczeniem i organizacją powoduje,
że małe organizacje podlegają głównie oddziaływaniu na nie otoczenia, natomiast duże organizacje usiłują
oddziaływać swymi strukturami na otoczenie i odpowiednio zmieniać je do swoich celów. Siła i
intensywność tego wzajemnego oddziaływania zależy od takich kryteriów jak pewność lub niepewność
otoczenia, jego stabilność lub niestabilność oraz złożoność lub prostota. Działanie organizacji w
warunkach pewności, stabilności i prostoty sprzyja tworzeniu struktur sformalizowanych o wyraźnie
zaznaczonej hierarchii, a wymagania dotyczące realizowanych zadań mogą pozostać niezmienne przez
dłuższy czas.
W warunkach niepewności, niestabilności i złożoności lepiej funkcjonują struktury o małym stopniu
formalizacji i dużej liczbie kontaktów bezpośrednich ze względu na konieczność szybkiego reagowania na
zmiany dokonujące się w otoczeniu.
Istnieje równie silny związek pomiędzy wykorzystywanymi strukturami organizacyjnymi a stosowaną
technologią, wielkością organizacji, kulturą organizacyjną i kwalifikacjami osób zarządzających i
pracowników. Rodzaj zastosowanej technologii produkcji – jednostkowa, małoseryjna, wielkoseryjna czy
masowa – stawia odmienne wymagania, związane z charakterem zadań dla pracowników, ich
obowiązkami, odpowiedzialnością, liczbą pracowników potrzebną do obsługi procesu produkcyjnego,
zmianą czasu pracy, co w konsekwencji determinuje pewien niezbędny zakres zmian w strukturze
organizacji. Im wyższy stopień utechnicznienia produkcji, tym bardziej sformalizowana struktura
organizacyjna.
Teoretycy organizacji i zarządzania wyróżniają dwa zasadnicze typy struktur organizacyjnych: organiczną
i mechanistyczną. Struktura mechanistyczna jest charakteryzowana jako:
wysoko sformalizowana i scentralizowana,
o niskich kwalifikacjach pracowników i dużej rozpiętości kierowania,
pionowej pisemnej komunikacji,
koordynacji i kontroli przez ścisłe uregulowania, budżet i sprawozdania.
Jej przeciwieństwem jest struktura organiczna charakteryzująca się:
niskim stopniem formalizacji i centralizacji,
dużą rolą doświadczenia i kwalifikacji pracowników,
małą rozpiętością kierowania,
komunikacją poziomą o dużej liczbie kontaktów bezpośrednich,
koordynacją i kontrolą w grupie poprzez dyskusje i normy społeczne.
H. Steinmann i G. Schreyogg – poza wcześniej zaprezentowanymi grupami czynników, które wyznaczają
kształt organizacji, czyli otoczeniem, technologią, ludźmi – zwracają uwagę na wpływ aktualnego etapu
rozwoju na cykl życia organizacji. Kolejne etapy cyklu życia organizacji: powstanie, rozwój, dojrzałość,
odnowa wymagają zdolności przystosowawczej, jaką muszą mieć struktury organizacyjne, aby podołać
problemom wynikającym z poszczególnych faz. Na kształtowanie struktury organizacyjnej składają się
dwa procesy: różnicowania organizacyjnego i integracji organizacyjnej. Konieczność różnicowania
organizacyjnego wynika ze złożoności celów realizowanych przez organizację, które muszą być rozpisane
na zadania wykonywane przez członków organizacji. Najbardziej znane wzorce organizatorskiego
różnicowania stanowią kryteria według podziału pracy lub procesu decyzji. H. Steinmann i G. Schreyogg
wyróżniają następujące formy organizacyjnego podziału pracy:
według sposobów wykonania,
według obiektów.
Efektem tworzenia struktury według funkcji lub sposobów wykonania jest powstanie struktury
funkcjonalnej. Charakteryzuje się ona wykorzystaniem specjalizacji w tworzeniu jednorodnych jednostek
organizacyjnych o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zasobów. Powoduje jednak małą
elastyczność organizacji na skutek trudności w uzgadnianiu stanowisk pomiędzy wydziałami
funkcjonalnymi oraz uniemożliwia identyfikowanie osób odpowiedzialnych za konkretne wyniki. Ten
rodzaj organizacji znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach produkujących jednorodny rodzaj
wyrobów.
Organizacja według obiektów, gdzie podstawą do ich wyodrębnienia mogą być produkty, rynki albo
klienci, jest alternatywnym sposobem tworzenia stanowisk i wydziałów. Struktura ukształtowana według
obiektów nazywana jest dywizjonalną, cechują ją wyraźnie wyodrębnione miejsca powstawania kosztów i
tworzenia zysku. Kierownictwo podejmuje jedynie najważniejsze decyzje, z tego względu występuje duże
rozproszenie władzy i odpowiedzialności. W praktyce taki czysty podział występuje bardzo rzadko,
natomiast regułą jest mieszanie obu orientacji. Najczęściej organizacja według obiektów pojawia się na
drugim od góry szczeblu hierarchii.
Struktury liniowa i sztabowo liniowa są tworzone zgodnie z organizatorskim podziałem procesu
decyzyjnego. W strukturach liniowych podejmowanie decyzji oparte jest na zasadzie jedności
rozkazodawstwa, stąd wynika konieczność tworzenia dodatkowych stanowisk kierowniczych w miarę
wzrostu i komplikowania się zadań. Struktura sztabowo - liniowa łączy elementy struktury liniowej i
funkcjonalnej, czyli zasadę jedności rozkazodawstwa i podziału czynności kierowniczych na podstawowe
i pomocnicze. Czynności pomocnicze grupowane są w specjalnych komórkach zwanych sztabami, których
zadaniem jest analiza, opracowywanie projektów, rozwiązywanie problemów – decyzje o wdrożeniu
konkretnych rozwiązań w życie podejmują kierownicy liniowi. Na kształtowanie struktury organizacyjnej
składają się dwa procesy: różnicowania organizacyjnego i integracji organizacyjnej. Konieczność
różnicowania organizacyjnego wynika ze złożoności celów realizowanych przez organizację, które muszą
być rozpisane na zadania wykonywane przez członków organizacji. Najbardziej znane wzorce
organizatorskiego różnicowania stanowią kryteria według podziału pracy lub procesu decyzji. H.
Steinmann i G. Schreyogg wyróżniają następujące formy organizacyjnego podziału pracy:
według sposobów wykonania,
według obiektów.
Efektem tworzenia struktury według funkcji lub sposobów wykonania jest powstanie struktury
funkcjonalnej. Charakteryzuje się ona wykorzystaniem specjalizacji w tworzeniu jednorodnych jednostek
organizacyjnych o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zasobów. Powoduje jednak małą
elastyczność organizacji na skutek trudności w uzgadnianiu stanowisk pomiędzy wydziałami
funkcjonalnymi oraz uniemożliwia identyfikowanie osób odpowiedzialnych za konkretne wyniki. Ten
rodzaj organizacji znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach produkujących jednorodny rodzaj
wyrobów.
Organizacja według obiektów, gdzie podstawą do ich wyodrębnienia mogą być produkty, rynki albo
klienci, jest alternatywnym sposobem tworzenia stanowisk i wydziałów. Struktura ukształtowana według
obiektów nazywana jest dywizjonalną, cechują ją wyraźnie wyodrębnione miejsca powstawania kosztów i
tworzenia zysku. Kierownictwo podejmuje jedynie najważniejsze decyzje, z tego względu występuje duże
rozproszenie władzy i odpowiedzialności. W praktyce taki czysty podział występuje bardzo rzadko,
natomiast regułą jest mieszanie obu orientacji. Najczęściej organizacja według obiektów pojawia się na
drugim od góry szczeblu hierarchii.
Wadą jest to, iż:
- jest mało elastyczna i trudno poddaje się zmianom,
- determinuje dyrektywy - styl zarządzania,
- zwiększa potrzebę koordynowania,
- wydłuża drogi informacji, co sprzyja ich zniekształceniu i wpływa na opóźnienie podejmowania decyzji,
= jest kosztowniejsza z powodu większej ilości kierowników.
Struktura płaska
Struktury płaskie eliminują wady struktur smukłych. Charakteryzują się ograniczoną liczbą szczebli
hierarchicznych i dużą rozpiętością kierowania. Prowadzą do wyższego poziomu morale pracowników
dzięki partycypacyjnemu stylowi zrządzania oraz sprzyjają wydajności pracowników.
Struktury płaskie eliminują wady struktur smukłych. Charakteryzują się ograniczoną liczbą szczebli
hierarchicznych i dużą rozpiętością kierowania. Prowadzą do wyższego poziomu morale pracowników
dzięki partycypacyjnemu stylowi zrządzania oraz sprzyjają wydajności pracowników.
Struktury macierzowe
Struktura macierzowa opiera się, na co najmniej 2 krotnym podporządkowaniu pionowym i poziomym.
Każdym elementem macierzy, może być pracownik lub komórka organizacyjna, ma dwa ośrodki
decyzyjne. Podstawą macierzy są więzi pionowe wydziałów funkcjonalnych. Na więzi pionowe są
nałożone więzi poziome kierowników grup i projektów wyodrębnionych według wyrobu bądź
problemów.
Struktury zespołowe
Struktura zespołowa oparta jest na zespołach organizujących się w celu wykonania określonych zadań.
Bywa nazwana często doraźną, ponieważ niezbędnych specjalistów do wykonania określonego zadania
grupuje się na pewien czas. Nie obejmuje to całej organizacji, lecz tylko sferę działalności podstawowej.
Tworzy się zespoły. Punktem wyjścia jest sformułowanie celu – zadania, powołuje się kierownika zespołu
zadaniowego, który powołuje specjalistów. Zespół otrzymuje uprawnienia decyzyjne a nie jednostka,
zostaje on wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacyjnej i wyłączony z dotychczasowych
zajęć. Po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje i powstaje nowy, przeważnie w innym składzie,
dostosowanym do charakteru nowego zespołu.
Zalety struktur macierzowo – zespołowych:
- opierają się na elastycznych zespołach zadaniowych, problemowych, projektowych, ich skład i
organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla
nowych wyzwań,
- wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów dzięki
przynależności do grup zadaniowych odpowiadających ich wiedzy, umiejętnościom, zainteresowaniom,
talentom oraz ich dużej samodzielności,
- uznają za podstawowe źródło władzy kwalifikacje zawodowe, członkowie są najbardziej kompetentnymi
osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działają na zasadzi równości, zapewniają możliwości
nabywania nowych umiejętności i rozwoju, zadania, bowiem stanowią wyzwanie, a współpraca w zespole
ma charakter interdyscyplinarny,
- umożliwiają pełne wykorzystywanie potencjału intelektualnego ludzi,
- odciążają naczelne kierownictwo, ponieważ członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi
wykonawcami realizowanego przez zespól zadania, formalne reguły, zakres obowiązków, kontrola, ocena
są zbędne gdyż zespól jest wstanie dokonywać samooceny i samokontroli.
W organizacjach o tych strukturach nacisk położony jest na współdziałanie ludzi, na kształtowanie
odmiennej od biurokratycznej atmosfery, na szybkie dostrzeganie problemów, ich rozwiązywanie i
podejmowanie nowych wyzwań. Organizacja i jej struktura musi brać pod uwagę także świat, w którym
istniej, czyli otoczenie. Organizacje ze zmiennym otoczeniem muszą mieć struktury bardziej elastyczne,
pozwalające na szybsze dokonywanie zmian. Organizacje o stabilnym otoczeniu i niskim stopniu
niepewności trwają przy strukturach raczej trwałych ze sztandarowymi działaniami i regułami
postępowania. Wniosek, jest taki, że to rodzaj otoczenia wpływa na stopień sformalizowania organizacji.
Struktury wysmukłe są bardziej kosztowne z powodu zbyt dużej liczby kierowników, mogą tu również
występować problemy z komunikacją, Przy strukturach płaskich szeroka rozpiętość kierowania powoduje
obciążanie kierowników dużą ilością obowiązków administracyjnych i kontrolnych.
Czynnikami wpływającymi na rozpiętość kierowania są:
kompetencja przełożonych i podwładnych – im większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość,
fizyczne rozproszenie podwładnych – im większe, tym większa rozpiętość, zakres pracy kierownika –
im większy, tym węższy potencjalny zasięg,
stopień pożądanej interakcji – im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg,
zakres występowania standardowych procedur – im ich więcej, tym większy potencjalny zasięg,
podobieństwo nadzorowanych zadań – im większe, tym szerszy potencjalny zasięg,
częstość występowania nowych problemów – im większa, tym węższy potencjalny zasięg,
preferencje przełożonych i podwładnych.
celu wzmocnienia działań integracyjnych w organizacjach stosuje się uzgadnianie przez programy
zrutynizowane i celowe. Program zrutynizowany jest wzorcem postępowania, który określa z góry sposób
reakcji pracowników na określone bodźce płynące z otoczenia. Programy celowe określają pożądany stan
rzeczy, nie określają jednak środków ani momentu działania; to osoba realizująca cel ma pewną swobodę
dokonania wyboru środków działania. Schematyczność tych rozwiązań oznacza małą elastyczność w
zmiennych warunkach otoczenia, stąd częste w organizacjach spontaniczne samouzgadnianie, które
koryguje niedoskonałości poprzednich instrumentów. Ta skłonność pracowników do spontanicznej
poziomej kooperacji została ujęta przez teoretyków w ramy struktury macierzowej organizacji.
Koncepcja organizacji macierzowej oznacza odwrót od zasady jedności poleceń, a tym samym rezygnację
z organizacji jednoliniowej na rzecz wieloliniowej. R. W. Griffin określa ten rodzaj struktury jako
strukturę wielokrotnego podporządkowania. Jest to struktura, w której jednostka podlega jednocześnie
zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów. Struktura ta
sprzyja elastyczności, silnie motywuje pracowników, stwarza im dodatkowe możliwości zdobycia nowych
umiejętności, umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich, zapewnia dobry przepływ informacji,
sprzyja decentralizacji. Do poważnych wad tej struktury można zaliczyć niepewność pracowników co do
służbowej podległości, możliwość powstawania anarchii, a także fakt, że potrzeba więcej czasu na
koordynację działań związanych z realizacją zadań.
5. Społeczny podsystem organizacji
Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. W społecznym
podsystemie organizacji wyróżnia się trzy poziomy:
jednostkowy, uznający zróżnicowanie osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę,
grupowy, akcentujący mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych,
kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.
Pomiędzy członkami organizacji zachodzą interakcje związane z wykonywaniem zadań, o charakterze
zawodowym w ramach określonych zasad lub mających charakter bardziej osobisty.
Stosunki interpersonalne zależą od osobistych cech członków organizacji; mogą przyjmować charakter
negatywny bądź pozytywny oraz wpływają na ostateczny charakter społeczności. Dobre stosunki
interpersonalne mogą być źródłem synergii. Lepsze efekty osiągają ci ludzie, którym się lepiej wspólnie
pracuje. Sytuacją przeciwstawną jest powstawanie konfliktów w społeczności w efekcie negatywnych
stosunków interpersonalnych .
Grupa jest częścią organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Jest to mała ilość osób, które
często komunikują się ze sobą bezpośrednio i identyfikują się jako grupa. Według R.W. Griffina grupa to
co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regulane stosunki dla realizacji wspólnego celu. W
organizacjach można wyróżnić następujące typy grup:
funkcjonalne,
zadaniowe,
nieformalne i grupy interesu.
Wyodrębnienie grupy funkcjonalnej związane jest z realizacją bieżących celów organizacji. Złożoność
procesu realizacji wymaga tworzenia grup zadaniowych dla względnie wąskiego zakresu celów w
wyraźnie określonym horyzoncie czasu. Cele realizowane przez te grupy są ściśle związane z formalnym
funkcjonowaniem organizacji.
Formalizacja jest to proces tworzenia systemu wzorców właściwych dla danej organizacji. Formalizacji
podlegają cele i struktura organizacji, cele formułowane dla komórek i stanowisk. Poprzez formalizację
utrwalane są więzi organizacyjne (hierarchiczne, funkcjonalne, informacyjne, techniczne). Przedmiotem
formalizacji są również zasady i kryteria oceny pracowników, zasady porządku i dyscypliny pracy,
ochrony, BHP itp. Formalizacja jest jednym z warunków sprawnego działania organizacji.
W grupach nieformalnych cele grupy mają niewielki związek z celami organizacji. W skład tych grup
ludzie wchodzą z różnych powodów, takich jak silne pozytywne związki interpersonalne, zainteresowanie
działalnością i celami grupy, korzyści wynikające z przynależności do grupy w postaci np. nawiązania
kontaktów w interesach. W grupach tych obowiązują zasady ustalone przez jej członków, które mogą
mieć niewiele wspólnego z formalnymi zasadami obowiązującymi w organizacji. Każda organizacja musi
sama ustalić niezbędną równowagę pomiędzy naciskiem na efektywność, a zakresem „luzu
organizacyjnego” umożliwiającego rozwój zjawisk nieformalnych.
Wysokie wymagania stawiane pracownikom i uznanie zasobów ludzkich za najważniejszy element w
organizacji powodują konieczność planowania zatrudnienia w sposób ciągły z uwzględnianiem celów
działalności, strukturalnych i funkcjonalnych form ich realizacji oraz zastosowanej strategii zarządzania,
uwzględniającej relacje organizacji z otoczeniem w długim okresie czasu. Wiąże się to z rozwojem
odpowiedniego sposobu rekrutacji pracowników, ich szkoleniem, opracowaniem systemu awansów i
przesunięć kadrowych oraz motywacji pracowników
6. Techniczny podsystem organizacji
Podsystem techniczny organizacji jest to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi
służących realizacji organizacyjnych zadań. W.R. Griffin określa technikę jako zestaw procesów i
systemów wykorzystywanych przez organizację do przekształcania zasobów w produkty lub usługi.
Oznacza to, że podsystem ten obejmuje nie tylko urządzenia, technologię i organizację produkcji, ale
również działania, podejmowane do wykonywanych zadań. Pojęcie technologii oznacza konieczność
wykonania odpowiednich działań w określonej kolejności, przy użyciu konkretnych środków
technicznych. Pojęcia tego używa się najczęściej w odniesieniu do zadań w sferze wytwarzania dóbr i
usług, choć można mówić również o technologii operacji chirurgicznych, sprzedaży, pisania pracy
naukowej itp. Technologie służą głównie do dochodzenia do określonych wyników.
Specyficznym zestawem działań są w organizacjach, poza technologią, procedury. Procedury są zwykle
sformalizowane i ściśle określone. Celem tworzenia procedur jest usprawnienie działania organizacji.
Podstawą do tworzenia procedur są w pierwszej kolejności podstawowe państwowe akty prawne, a
następnie normy wewnątrzorganizacyjne. Wymagania prawne oraz powtarzalność wielu procedur
sprzyjają procesom formalizacji w organizacjach. Dotyczy ona budowy struktury organizacyjnej oraz
sposobów działania. Usystematyzowany zbiór przepisów organizacyjnych tworzy dokumentację
organizacyjną na którą składają się:
akt erekcyjny,
statut,
regulamin organizacyjny i schemat organizacyjny,
instrukcje obiegu dokumentacji,
regulamin pracy,
księga jakości,
instrukcje organizacyjne.
W zależności od formy prawno-organizacyjnej przedsiębiorstwa, za moment jego utworzenia uznaje się
zawarcie umowy w formie aktu notarialnego dla spółek prawa handlowego, aktu o utworzeniu
przedsiębiorstwa dla przedsiębiorstwa państwowego oraz statutu dla spółek akcyjnych. Zarówno statut
spółki akcyjnej, jak i umowa spółki prawa handlowego określają firmę, siedzibę oraz przedmiot
działalności przedsiębiorstwa. Określają poza tym czas trwania spółki, wysokość wniesionego kapitału,
sposób jego zgromadzenia, liczbę oraz rodzaj udziałów, warunki, sposoby nabywania, sprzedaży udziałów
oraz ich umarzania. Zgodnie z Kodeksem Spółek Handlowych powinny również zawierać postanowienia
dotyczące ilości i rodzaju tytułów uczestnictwa w dochodach. W przypadku przedsiębiorstwa
państwowego statut jest aktem jego wewnętrznej organizacji, podczas gdy w spółkach prawa handlowego
jest z jednej strony aktem erekcyjnym, a także określa częściowo kwestie związane ze sprawami
organizacyjnymi.
Drugim podstawowym aktem wewnątrz organizacji jest regulamin organizacyjny. Zawiera on
szczegółowe ustalenia dotyczące zakresu działania, podziału czynności, odpowiedzialności osób
pełniących funkcje kierownicze i samodzielne. Schemat organizacyjny jest uzupełnieniem regulaminu i
przedstawia graficzny obraz schematu struktury organizacyjnej. Podstawowym wyznacznikiem
graficznego modelu struktury powinna być rozpiętość kierowania i liczba szczebli organizacyjnych. Duże
znaczenie dla sprawnego funkcjonowania organizacji ma instrukcja obiegu dokumentów, która określa
zasady, wymogi, przebieg czynności związany z wystawianiem, zatwierdzaniem i kontrolą dokumentów
występujących w działalności organizacji. Powinna zawierać odpowiednie załączniki opisujące
poszczególne rodzaje dokumentów. Sporządzanie tej instrukcji i okresowa jej weryfikacja jest ważnym
elementem kontroli stopnia sformalizowania organizacji.
Regulamin pracy reguluje zasady związane z przebiegiem procesu pracy. Określa on wzajemne obowiązki
organizacji i pracowników oraz przewidywane kary za ich naruszenie.
Najczęściej w regulaminie pracy określa się: zasady bhp, wypłaty wynagrodzeń, dyscypliny służbowej,
normy dotyczące czasu pracy, zasady dotyczące trybu kontaktowania się zarządu organizacji z
pracownikami. Regulamin ten jako wewnętrzny dokument organizacyjny powinien szczególnie
uwzględniać specyfikę organizacji.
7. Otoczenie organizacji
Bardzo istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji jako systemu otwartego ma jej otoczenie. W
przypadku każdej organizacji można wyodrębnić jej otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Otoczenie
zewnętrzne jest wszystkim tym, co jest poza organizacją, co może na nią oddziaływać, natomiast
otoczenie wewnętrzne tworzą warunki i siły wewnątrz organizacji. Otoczenie zewnętrzne organizacji
składa się z dwóch warstw: otoczenia celowego i otoczenia ogólnego. Otoczenie ogólne może być
rozpatrywane w kilku wymiarach:
ekonomicznym,
technicznym,
socjokulturowym,
prawno-politycznym,
międzynarodowym.
Każdy z tych wymiarów w różnym stopniu i różnym zakresie oddziałuje na organizację. Wpływ wymiaru
ekonomicznego, czyli ogólnych warunków funkcjonowania w systemie gospodarczym w jakim działa
organizacja, przejawia się np. w określonym poziomie inflacji, stóp procentowych, poziomie bezrobocia,
wielkości popytu itp. Ogólna zła kondycja całego systemu gospodarczego stawia organizację w trudnej
sytuacji między innymi w aspekcie pozyskania kapitału, popytu, zbyt drogiej siły roboczej, zbyt wysokich
kosztów działalności. Niewątpliwie związek z jakością warunków ekonomicznych, w jakich działa
organizacja, mają dostępne zasoby naturalne oraz infrastruktura.
Stwarzanie określonego systemu gospodarczego wiąże się z istotną rolą państwa w regulacji działalności
gospodarczej, czyli kształtowaniu wzajemnych relacji i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem.
Regulacje prawne wyznaczają ramy działalności dla organizacji, określają między innymi tryb tworzenia
organizacji, ich podstawowe zasady funkcjonowania, rozstrzyganie sporów. Wiąże się to z
funkcjonowaniem sprawnego systemu administracyjno-sądowniczego. W wymiarze politycznym duże
znaczenie ma sposób sprawowania władzy i jej stabilność. Wyraźnie określony stosunek państwa do
współpracy międzynarodowej połączony z odpowiednimi rozwiązaniami prawnymi oraz kreowanie
atmosfery przychylności dla wprowadzanych zmian decydują o stwarzaniu warunków dla rozwoju
organizacji oraz o rodzaju podejmowanych przez nie decyzji.
Dobra współpraca międzynarodowa oznacza większy dostęp organizacji do nowoczesnych metod
przetwarzania zasobów. Ma to szczególne znaczenie w czasie, gdy postęp techniczny w wielu dziedzinach
dokonuje się bardzo szybko, jak na przykład w elektronice, informatyce, a nienadążanie za nim oznacza
utratę konkurencyjności.
Organizacje są tworzone przez ludzi i dla ludzi, dlatego też nie można pominąć wymiaru
socjokulturowego otoczenia organizacji, czyli wykształcenia, zwyczajów, nawyków społeczeństwa, jego
struktury demograficznej. Cechy te decydują między innymi o możliwościach kształtowania popytu,
określają normy etyczne funkcjonowania organizacji. Wartości kulturowe nabierają szczególnego
znaczenia w procesie globalizacji, gdyż nawet subtelne różnice kulturowe mają zdecydowany wpływ na
działalność gospodarczą. Wystarczy wskazać różnice kulturowe pomiędzy Polakami i Niemcami czy
Francuzami, pamiętając równocześnie o większych różnicach, np. pomiędzy Europejczykami i
Japończykami.
Znajomość otoczenia jest niezbędna, przy czym szczególnie ważną warstwą jest otoczenie celowe
organizacji, jako że oddziałuje na nią bardziej bezpośrednio. W dużej mierze na dobrym poznaniu tego
otoczenia koncentrują się wysiłki organizacji.
8. Na otoczenie celowe organizacji składają się:
konkurenci, czyli organizacje, które konkurują o zasoby,
klienci, czyli ci, którzy nabywają produkty wytwarzane przez organizację,
dostawcy, czyli inne organizacje, które dostarczają zasobów i informacji,
regulatorzy, czyli organizacje, które w sposób szczególny mogą kontrolować i oddziaływać na
organizację; np. organizacje związane z ochroną środowiska naturalnego, konsumenckie, rządowe
wydające określone pozwolenia, patenty, itp.
siła robocza, czyli organizacje zrzeszające pracowników w celu oddziaływania na firmę w zakresie
polityki związanej z wynagradzaniem i zatrudnianiem pracowników oraz innymi warunkami
pracy,
właściciele, czyli wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji,
sojusznicy strategiczni, czyli organizacje współpracujące we wspólnym przedsięwzięciu.
Otoczenie celowe w sposób bezpośredni wpływa na jej otoczenie wewnętrzne obejmujące zarząd,
pracowników i kulturę. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej
właściwego wykonania. Pracownicy zatrudnieni przez organizacją stają się elementem jej wewnętrznego
otoczenia, istotne jest więc, by w jak największym stopniu identyfikowali się z jej celami i w sposób
twórczy brali udział w kreowaniu kultury organizacji. „Każda organizacja posiada pewną niewidoczną
właściwość – styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu wpływa na to, co
dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem”.
Ze względu na postępujący proces globalizacji oraz rosnący wpływ lokalnych konfliktów i kataklizmów
na działanie organizacji, współcześnie otoczenie każdej organizacji staje się coraz bardziej rozległe.
Pojawiające się nowe grupy klientów oraz nisz rynkowych wpływają na coraz wyższy poziom
zróżnicowania otoczenia.
Natomiast rosnąca konkurencja, aktywność państwa, krótki okres życia produktów, przełomy polityczne
powodują dużą niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich działają organizacje. Oznacza to
pogłębianie się złożoności oraz coraz większej współzależności procesów i zjawisk.
Pomiędzy systemem, jakim jest organizacja a systemem, jakim jest środowisko, w którym ona działa,
mogą zachodzić relacje o różnym nasileniu. System organizacji może być zamknięty (closed system) na
oddziaływanie otoczenia, kiedy teoretycznie nie zachodzi wymiana ze środowiskiem. Takie systemy są
samowystarczalne. Jest to sytuacja czysto teoretyczna, gdyż trudne w praktyce byłoby znalezienie takiego
przykładu zarówno w przyrodzie, jak i gospodarce. Innym przykładem systemu jest taki, w którym nie
dochodzi do pełnej wymiany z otoczeniem (relativly closed system).
W praktyce większość organizacji jest projektowana jako właśnie systemy z minimalną interakcją z ich
otoczeniem, z rozwiniętym systemem monitoringu i kontroli przedsięwzięć gospodarczych. W systemach
otwartych (open systems) zachodzi pełna wymiana informacji, energii i materiałów ze środowiskiem.
Cechy współczesnego otoczenia powodują, że staje się ono coraz bardziej wymagające i trudne. Stawia
ono przed organizacjami nowe, czasami zupełnie nieoczekiwane wyzwania, na które muszą one szybko
reagować, by zapewnić sobie przetrwanie. Zapewnienie przetrwania organizacji jest jej żywotnym celem,
a tylko te systemy mogą to zapewnić, umożliwiając adaptację do zachodzących zmian.
9. Powstanie, rozwój i cykl życia organizacji
Proces tworzenia nowych organizacji wymaga umiejętności wykorzystania czynników produkcji – ziemi,
pracy, kapitału – do wytwarzania nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorca dostrzega możliwości, których
inni menedżerowie nie widzą, albo na które nie zwracają uwagi: „przedsiębiorca jest to więc inicjator
zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia”. P.F. Drucker
poszerza pojęcie zasobów gospodarczych o zarządzanie i czas oraz podkreśla, że przedsiębiorczość nie
ogranicza się tylko do instytucji gospodarczych. Odnosi się ona do wszystkich działań ludzkich poza tymi,
które można określić raczej jako egzystencjalne niż społeczne.
P.F. Drucker widzi przedsiębiorcę nie tylko jako osobę tworzącą organizację, ale przede wszystkim jako
kogoś, kto zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję. Przedsiębiorcy
wprowadzają więc innowacje, czyli działania, które nadają zasobom nowe możliwości tworzenia
bogactwa. Innowacja to również zmiana możliwości wykorzystania danego zasobu do tworzenia
bogactwa. Innowacja nie musi być techniczna, może mieć społeczny charakter. Innowacja kreuje nową
siłę nabywczą. P.F. Drucker przytacza jako największe innowacje naszych czasów: wprowadzenie
sprzedaży ratalnej, ubezpieczeń, stosowanie zarządzania w organizacjach oraz podaje jako przykład
niezwykle ciekawej innowacji społecznej politykę Japonii związaną z jej otwieraniem się na kulturę
zachodnią. Celem tej polityki było zachowanie własnej kultury.
Innowacyjność wiąże się z koniecznością wprowadzania zmian. Źródłem tych zmian mogą być czynniki
zewnętrzne i wewnętrzne. Poza wcześniej omówionymi czynnikami z otoczenia organizacji
wpływającymi na zachodzące przekształcenia w podsystemach organizacji, dodatkowym wewnętrznym
czynnikiem jest jej swoisty dynamizm. „Każda organizacja powstaje, przeżywa okres wzrostu, przechodzi
przez fazę dojrzałości oraz często wchodzi w czas schyłku swojej egzystencji. Każdy z tych etapów
cechuje się odmiennymi wymaganiami co do pożądanego stanu organizacji i zasad zarządzania nią.
Przejście od jednego stanu do drugiego to droga pewnej ewolucji, wyznaczana przez zmiany
organizacyjne”.
P.F. Drucker wyróżnia siedem podstawowych źródeł innowacji:
źródła nieoczekiwanego powodzenia lub niepowodzenia,
niezgodności między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej,
innowacje wynikające z potrzeb procesu i polegające na jego doskonaleniu,
zmiany w strukturze przemysłu i strukturze rynku,
zmiany demograficzne,
zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach
nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych i innych.
Zmiany dokonywane w organizacjach można podzielić na dwie grupy: dostosowawcze i planowane.
Celem wprowadzania zmian planowanych jest dostosowywanie organizacji do przewidywanych
przyszłych zdarzeń. Zmiany dostosowawcze są związane z bieżącą reakcją organizacji na zmiany
zachodzące w otoczeniu. Większa potrzeba zmian niewątpliwie występuje w fazie dojrzewania
organizacji, kiedy mają one zapewnić firmie osiągnięcie maksymalnej sprawności oraz w fazie
schyłkowej, gdy zmiany mają opóźnić proces rozkładu dotychczasowej formy organizacyjnej lub
umożliwić poszukiwanie nowej. Wprowadzanie zmian w organizacji wiąże się z koniecznością pokonania
oporu wobec zmian. „Termin ten oznacza w zasadzie blokadę emocjonalną wobec zmian, którą budują w
sobie członkowie organizacji w obawie, że nadchodząca zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie
ich obecnej sytuacji”.
Dość powszechnie akceptowany jest pogląd, że młode organizacje są bardziej podatne na zmiany niż
stare. Najczęściej uzasadnia się to różnicą w stopniu utrwalenia w świadomości pracowników określonych
procedur wykonawczych. Skłonność do innowacji uzależniona jest od motywacji do ich podejmowania
oraz ilości przeszkód w ich wdrażaniu. Zdaniem B. Gleichera, zmian w organizacjach można dokonywać
z powodzeniem, jeśli suma takich trzech czynników, takich jak: niezadowolenie pracowników z sytuacji
dotychczasowej, stopień zgodności oczekiwań co do stanu pożądanego oraz ich wiedza na temat
metodologii wprowadzania zmian, jest większa niż ekonomiczny i psychologiczny koszt zmiany.
J. Penc do głównych barier innowacji zalicza:
niezrozumienie potrzeby innowacji ani jej sensu na skutek braku rzetelnej informacji,
brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości,
obawę przed popełnieniem błędu,
obawę przed obniżeniem prestiżu zawodowego i społecznego pracowników,
obawę przed niemożnością sprostania nowym wymaganiom,
obawę przed narażeniem innych osób na straty oraz narażenie się osobom przeciwnym innowacji,
skłonność do trwania przy wypróbowanych wzorcach,
arbitralność we wprowadzaniu zmian,
niewłaściwy sposób realizacji,
zbyt częste wprowadzanie zmian,
fakt nie uwzględniania utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania .
P.F. Drucker określił następujące zasady skutecznej innowacji:
celowa, systematyczna innowacja zaczyna się od analizy okazji,
innowacja powinna mieć charakter zarówno koncepcyjny, jak i percepcyjny,
innowacja musi być prosta, bezpretensjonalna i na coś ukierunkowana,
innowacja powinna zmierzać do przywództwa.
Przy wdrażaniu innowacji należy według P.F. Druckera wystrzegać się zbytniej dywersyfikacji
działalności, co może spowodować zagubienie ostatecznego celu innowacji. Wprowadzanie innowacji
powinno być związane przede wszystkim z teraźniejszością, ponieważ warunki teraźniejsze determinują
rozwój w przyszłości. Stosunkowo od niedawna problem rozwoju i przekształceń organizacji stał się
przedmiotem studiów teoretycznych. Jako podstawowe w badaniach tych określa się problemy związane z
ustalaniem faz i etapów rozwoju organizacji. Podstawowymi wskaźnikami rozwoju organizacji są
najczęściej:
ilościowy wzrost organizacji, liczony wielkością zatrudnienia,
udział produktów danej organizacji, w rynku globalnym, regionalnym, lokalnym,
wzrost jej kapitału, rentowności i osiąganych zysków,
stopień technologicznej nowoczesności produkowanych wyrobów i stopień ich różnorodności,
stopień skomplikowania struktury organizacyjnej i form zarządzania,
stopień skomplikowania i złożoności problemów decyzyjnych rozwiązywanych w ramach
organizacji.
Przejście do poszczególnych faz wiąże się z przekształcaniem organizacji z prostego systemu opartego na
nieskomplikowanych procedurach w system o wielostopniowych powiązaniach wewnątrz organizacji,
rozbudowanej strukturze organizacyjnej z wieloma pionami funkcjonalnymi. W miarę wzrostu organizacji
zwiększa się rola ekspertów, analityków i doradców, jak również w coraz większym stopniu wykorzystuje
się dorobek nauk matematycznych, psychologii i socjologii. Przechodzenie organizacji z jednej fazy do
następnej wiąże się z powstaniem sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe
mogą powstawać na tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega
na konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela założyciela zawodowym
kierownikom.
Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników
różnych części organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu współpracy.
Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych kierowników w zakresie podejmowania
decyzji i realizacji głównych celów organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia.
Wiele z nich nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju – część osiągnąwszy pewien etap pozostaje na
nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.
10. Pojęcie i funkcje przedsiębiorstwa
Typową organizacją jest przedsiębiorstwo. Sposób definiowania pojęcia „przedsiębiorstwo” zależy od rodzaju
nauki, której jest ono przedmiotem zainteresowania. W teorii organizacji i zarządzania przedsiębiorstwo jest
traktowane jako złożony system socjotechniczny o określonych relacjach wewnętrznych i zewnętrznych. Dla
socjologów przedmiotem zainteresowania są funkcje, jakie przedsiębiorstwo pełni w szerszych systemach
społecznych oraz jego wewnętrzna struktura społeczna. Psycholodzy ujmują przedsiębiorstwo jako specyficzne
otoczenie wpływające na zachowanie jednostek ludzkich, starają się ustalić i wyjaśnić zachowanie ludzi w roli
przedsiębiorców, kierowników i pracowników. Z kolei dla prawników przedsiębiorstwo jest osobą prawną,
zdolną do wykonywania określonych czynności prawnych. Ich przedmiotem zainteresowania są też sposoby
regulacji stosunków między przedsiębiorstwem a innymi osobami prawnymi i fizycznymi oraz rzeczami.
Uwzględniając te różne podejścia można określić podstawowe cechy przedsiębiorstwa. I tak, przedsiębiorstwo
jest:
systemem, który składa się z uporządkowanych i w jakiś sposób powiązanych ze sobą części;
podmiotem, który reaguje na oddziaływanie zewnętrzne, podejmując autonomiczne decyzje;
organizacją, gdyż posiada wszystkie cechy organizacji;
systemem socjotechnicznym, co oznacza, że ludzie w ramach przedsiębiorstwa, wykorzystują maszyny
i urządzenia przy zastosowaniu określonych metod i sposobów działania; wydzielone pod względem
organizacyjnym i własnościowym, posiada ustalone uprawnienia do dysponowania swoimi zasobami;
systemem otwartym, gdyż wymienia z otoczeniem zasoby, energię i informacje.
Charakter powiązań z otoczeniem J. Kornai określa jako realne i regulacyjne. Powiązania realne dotyczą
przepływu produktów i usług, natomiast powiązania regulacyjne określają zasady wymiany. Każde
przedsiębiorstwo jest wyodrębnione z otoczenia pod względem organizacyjnym, prawnym i ekonomicznym –
są to jego podstawowe cechy. Odrębność ekonomiczna jest rozumiana jako możliwość dysponowania
zasobami rzeczowymi i finansowymi, niezbędnymi do prowadzonej działalności gospodarczej, która jest celem
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozumiane jest ono jako działalność wytwórcza, budowlana, handlowa i
usługowa, prowadzona w celach zarobkowych, na własny rachunek podmiotu prowadzącego działalność.
Odrębność organizacyjna wynika z tego, że organ założycielski lub właściciel na wyodrębnionym terenie
tworzy pewną całość techniczno-produkcyjną. Odrębność prawna jest, co już poprzednio zdefiniowano,
zdolnością do działań prawnych, co oznacza, że przedsiębiorstwo może zawierać umowy z kontrahentami,
zaciągać zobowiązania oraz odpowiadać wobec prawa za skutki swych działań. Osobowość prawna jest
prawnym wyrazem ekonomicznej odrębności przedsiębiorstwa.
Prowadząc działalność przedsiębiorstwo wykonuje szereg czynności, które po usystematyzowaniu według
rodzaju działań nazywane są funkcjami. Wyodrębnienie funkcji przedsiębiorstwa nie jest łatwe, ponieważ są
one ze sobą ściśle powiązane, a ich wyodrębnienie zależy od takich czynników, jak rodzaj i zakres
działalności, system zarządzania czy wielkość przedsiębiorstwa. Również rodzaje funkcji, jakie pełni
przedsiębiorstwo, będą zależały od przyjętych kryteriów podziału czynności w nich wykonywanych.
Przyjmuje się, że funkcje przedsiębiorstwa po raz pierwszy sformułował H. Fayol. Podzielił on czynności
związane z działalnością przedsiębiorstwa na sześć grup:
techniczne (produkcja, przeróbki),
finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),
handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),
ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób),
rachunkowe (inwentaryzacja, sprawozdania, statystyka),
administracyjne (przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja i kontrola).
Fayol zwrócił uwagę, że od realizowania w sposób ciągły tych funkcji oraz od przestrzegania określonych
reguł zależy sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa (firmy). Takie podejście w teorii organizacji i
zarządzania jest właściwe dla kierunku administracyjnego i – choć Fayol przedstawił je na początku XX
w. – nawet współcześnie „myślenie funkcjonalne” jest szeroko wykorzystywane w projektowaniu
systemów zarządzania. Z kolei Drucker wyróżnia dwie podstawowe funkcje przedsiębiorstwa (biznesu) –
marketing i innowacje. Funkcje te wynikają z podstawowego celu biznesu: tworzenie klienteli.
Według M. Strużyckiego do podstawowych funkcji „rynkowych” przedsiębiorstwa należy funkcja
alokacyjna, która polega na takim gospodarowaniu zasobami, by przedsiębiorstwo osiągnęło
maksymalizację dochodów oraz dobrą pozycję rynkową. Funkcja bilansowa polega na zestawianiu
ponoszonych kosztów i przychodów oraz dostosowywaniu struktury asortymentowej produktów do
potrzeb rynku. Kolejną funkcją realizowaną przez przedsiębiorstwo jest zdaniem Strużyckiego funkcja
efektywnościowa, polegająca na takim organizowaniu procesów w przedsiębiorstwie, by mogło ono
osiągać planowane zyski przy zachowaniu pozycji rynkowej. Ciągły proces konfrontacji wymagań,
stawianych przez rynek produktom pod względem jakości, użyteczności czy nowoczesności, wiąże się z
pełnieniem przez przedsiębiorstwa funkcji weryfikacyjnej.
Uczestnictwo przedsiębiorstwa w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu powoduje wzrost znaczenia
funkcji informacyjnej, związanej z aktywnym zbieraniem informacji, jakich dostarcza rynek, ich
gromadzeniem i przetwarzaniem. Łączy się to z kolejnymi funkcjami, jakie pełnią współczesne
przedsiębiorstwa, czyli funkcją motywacyjną, która polega na wzajemnym oddziaływaniu producentów i
konsumentów, powodującym, że producenci starają się dostarczać wyroby o wyższej jakości i niższej
cenie, oraz funkcja kreacyjna, która polega na aktywnym oddziaływaniu na konsumentów i producentów
poprzez wprowadzanie nowych produktów.
Relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem wymagają od niego określania podstawowych, długoterminowych
celów działania oraz przyjęcia określonych kierunków działania. Wymagają więc ustalenia bieżącej relacji
przedsiębiorstwa z otoczeniem tak, by było możliwe opracowanie celów i dróg ich realizacji na
przyszłość. Pionierem takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem był A.D. Chandler. Rozwój tej
teorii zaowocował opracowaniem i wdrażaniem instrumentów służących do analizy strategicznej
przedsiębiorstwa. Jednym z takich instrumentów jest teoria łańcucha wartości, opracowana przez M.
Portera. Punktem wyjścia tej koncepcji jest spostrzeżenie, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są
pewnymi sekwencjami działań. Pozwala to na wyróżnienie elementarnych zbiorów operacji (funkcji)
przedsiębiorstwa, takich jak koncepcja, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż, usługi. Koncepcja ta
wyróżnia funkcje podstawowe i pomocnicze. Do funkcji podstawowych zalicza się: logistykę na wejściu,
produkcję, logistykę na wyjściu, handel i sprzedaż, usługi. Funkcjami pomocniczymi są: infrastruktura
firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrzenie. Dla każdej z funkcji można
określić bardziej szczegółowe podfunkcje, na przykład funkcja produkcji składa się z podfunkcji: metody
pracy, oprzyrządowanie, proces wytwarzania, montaż oraz na podzespoły według grup produktów. Każda
funkcja jest jednym ogniwem łańcucha, jaki tworzą wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie. Jednym z
takich instrumentów jest teoria łańcucha wartości, opracowana przez M. Portera. Punktem wyjścia tej
koncepcji jest spostrzeżenie, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są pewnymi sekwencjami działań.
Pozwala to na wyróżnienie elementarnych zbiorów operacji (funkcji) przedsiębiorstwa, takich jak
koncepcja, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż, usługi. Koncepcja ta wyróżnia funkcje podstawowe i
pomocnicze. Do funkcji podstawowych zalicza się: logistykę na wejściu, produkcję, logistykę na wyjściu,
handel i sprzedaż, usługi. Funkcjami pomocniczymi są: infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami
ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrzenie. Dla każdej z funkcji można określić bardziej szczegółowe
podfunkcje, na przykład funkcja produkcji składa się z podfunkcji: metody pracy, oprzyrządowanie,
proces wytwarzania, montaż oraz na podzespoły według grup produktów. Każda funkcja jest jednym
ogniwem łańcucha, jaki tworzą wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie.
Podział funkcji na pomocnicze i podstawowe wynika z hierarchii zadań realizowanych w
przedsiębiorstwie. Funkcje podstawowe związane są z podstawową działalnością i towarzyszy im z reguły
konieczność pełnienia dodatkowych funkcji pomocniczych. Podział ten zależy przede wszystkim od
rodzaju wykonywanej działalności. Ze względu na sferę działania wyróżnia się funkcje produkcyjne,
techniczne, usługowe, marketingowe, finansowe, personalne, socjalne itp. Na podstawie
zaprezentowanych poglądów na funkcje przedsiębiorstwa widać wyraźnie ich ewolucję w kierunku
dostrzegania coraz większej interakcji pomiędzy otoczeniem zewnętrznym, a samym przedsiębiorstwem i
związany z tym rozwój funkcji przedsiębiorstwa. Kształtowanie przez przedsiębiorstwo jego wzajemnych
relacji z otoczeniem wymaga określenia akceptowanego poziomu ryzyka, a zatem poziomu możliwej do
osiągnięcia rentowności. Wymaga również dokonania wyboru określonej strategii, która będzie
realizować założony i wymagany poziom rentowności. Przedsiębiorstwo jest jednym z rodzajów
organizacji, jakie są tworzone przez człowieka. Przedstawione w artykule aspekty teoretyczne dotyczące
organizacji i przedsiębiorstwa są ich bardzo klasycznym ujęciem. Obecnie pojęcie przedsiębiorstwa nie
jest tak jednoznaczne, jak jeszcze kilka lat temu. Świadczy o tym choćby fakt, że często utożsamia się
pojęcia „firma” i „przedsiębiorstwo”.
ZARZĄDZANIE - POJĘCIE, KRYTERIA OCENY, CECHY, FUNKCJE
1. Definicja zarządzania
W literaturze przedmiotu wymienia się wiele definicji pojęcia zarządzanie. Korzystając z literatury
przedmiotu można wybrać te, które naszym zadaniem są najbardziej odpowiednie. Przykładem zwięzłej
definicji jest określenie zarządzania cytowane przez R.W. Griffina jako: "dokładne poznanie tego, czego
oczekuje się od ludzi a następnie dopilnowania, by wykonali to w najlepszy i w najtańszy sposób". Jest to
jednak zbyt upraszczane określenie i dlatego R.W. Griffin proponuje następującą definicję zarządzania:
Zarządzanie jest zestawem działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) w wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w
sposób sprawny i skuteczny.
Z tym, że: Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnowania. Skuteczny działający
z powodzeniem. T.Kotarbiński tak charakteryzuje pojęcie skuteczności. "Skutecznym nazywamy takie
działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel". Wg P.Druckera zarządzanie dotyczy przede
wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie, wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości
i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Analizując proces zarządzania musimy
wpierw odpowiedzieć na pytanie. Jak traktujemy zarządzanie a więc czy uważamy, że zarządzanie jest
sztuką czy też nauka ścisłą.
Jak stwierdza się w literaturze przedmiotu, zarządzania jest zarówno sztukę jak i naukę. Postęp techniczny
w sferze oprzyrządowania procesu zarządzania, a więc systemy komputerowe i systemy multimedialne
powodują, że coraz bardziej możemy trafnie przewidzieć skutki podjętych decyzji co cechuje nauki ścisłe.
Dlatego też zarządzanie coraz bardziej opiera się na zdobyczach nauk ścisłych takich jak między innymi
matematyka, informatyka. W kierunku traktowania zarządzania jako nauki idą prace laureatów nagrody
Nobla z zakresu nauk ekonomicznych z roku 1994 a mianowicie: J.Nesh'a, J.Harsangi'a i R. Selten'a.
Wyszli oni z przekonania, że w zarządzaniu powinno stosować się reguły teorii gier. W ten sposób
pokazali, że zasady szachów, czy innych gier mogą z powodzeniem być stosowane w zarządzaniu.
Zarządzanie powinno charakteryzować skuteczność i sprawność w długim okresie czasu. Skuteczność
jednak nie jest pojęciem jednostkowym. Uważa się, że skuteczne zarządzanie to takie, które przynosi zysk
właścicielom i dobre prace pracownikom.
Sprawność nazywamy ekonomicznością lub też efektywnością. Często też dodaje się, że skuteczne
zarządzanie to takie, aby o organizacji dobrze się mówiło i pisało, że jest dobrze zorganizowane i
przynoszące społeczeństwu korzyści. Najczęściej jednak przeważa pogląd, że skuteczne zarządzanie to
dążenie do przetrwania firmy i utrzymanie jej w dobrej kondycji finansowej. Pewne światło na
problematykę doskonałego zarządzania dały badania doradców organizacji T.J.Peters'a i R.H.Wartermana.
Przebadali oni 43 amerykańskie organizacje, które od 20 lat osiągnęły nieprzerwanie zysk.
Organizacje te uważane były za te, które niezwykle skutecznie reagowały na potrzeby rynku i stworzyły
satysfakcjonującą pracowników atmosferę pracy. Organizacje były też powszechnie uznane i posiadały
duży prestiż a wśród nich były miedzy innymi znane też na rynku polskim takie firmy jak: Boing, Kodak,
IBM, McDonald, Procter, & Gamble, 3M. Badacze ci sformułowali osiem zasad, które charakteryzowały
zarządzanie w tych doskonałych firmach. Zasady te podając za J.A.F.Stonerem, Ch.Wankelem są
następujące:
Skłonność do działania: raczej zrobić coś - cokolwiek - niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom
analiz i sprawozdań komitetów.
Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i zaspokojenie ich.
Autonomia i przedsiębiorczość; rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz
zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie
dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesu firmy.
Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko
podstawowej działalności firmy.
Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.
Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach.
Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy
towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje. W nieco
inny sposób wyróżnia podstawowe cechy zarządzania amerykański specjalista w zakresie teorii
organizacji i zarządzania Peter Drucker . Uważa on, że zarządzanie można scharakteryzować następująco:
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących
wszystkich uczestników
Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
Zarządzanie wymaga komunikowania się i wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie
monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny
rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Biorąc pod uwagę wszystkie wymienione czynniki można powiedzieć, że:
Zarządzanie organizacją powinno być: systemowe (całościowe), elastyczne i otwarte na zmieniające się
otoczenie i dostosowanie się do niego, a tam gdzie jest możliwe, to tak je kształtując aby zrealizować cele
organizacji.
Dla organizacji najważniejsi są klienci, którzy są głównym motorem funkcjonowania organizacji.
Zarządzanie powinno być nakierowane na nich i być sprawne to znaczy:. skuteczne prowadzić do
realizacji zamierzonego celu, korzystne czyli w określonym przedziale czasu, uzyskane efekty winny być
większe niż poniesione koszty.
Termin menadżer lepiej oddaje specyfikę zarządzania w organizacjach biznesowych niż termin kierownik.
Kierownik bowiem jest terminem szerszym i dotyczy również różnego tego typu organizacji np. w
administracji, oświacie, opiece zdrowotnej. W języku angielskim - menager, z którego pochodzi słowo,
oznacza: dyrektora, administratora, kierownika, zarządzającego, zarządcę, przełożonego. Najczęściej
słowo to jest dwuczłonowe, gdzie drugi człon słowa precyzuje w jakim okresie dana osoba kieruje
organizacją np. dyrektor naczelny, dyrektor techniczny, dyrektor ekonomiczny, kierownik produkcji,
kierownik działu kontroli itd. Kierownik jak i menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego.
Ich rola sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół celów.
Cele te są postawione przed zespołem z zewnątrz lub też przy udziale zespołu w ich formułowaniu.
Zadania i usługi wykonywane przez menedżerów są inne od tych, które wykonują inni członkowie
organizacji. Większość ludzi w organizacji produkuje określone dobra czy usługi organizacji.
Menedżerowie natomiast kierują pracą innych i również za nią odpowiadają. Menedżerowie w miarę
potrzeby realizują produkcję lub usługi. Wykonują oni także zadania kiedy instruują, nauczają czy
udzielają wskazówek. W ten sposób rozwijają umiejętności pracowników.
Menedżerowie zajmują różne stanowiska. Jeżeli organizację przedstawimy w formie piramidy to na jej
szczycie tzw. topie są menedżerami najwyższego szczebla tzw. executives. Do stanowisk zajmowanych
przez menedżerów najwyższego szczebla hierarchicznego należą takie stanowiska jak prezes, wiceprezes,
naczelni lub generalni dyrektorzy. Menedżerowie tego szczebla kierują pracą innych menedżerów.
Na średnim szczeblu zarządzania mamy do czynienia z menedżerami zajmującymi stanowiska zastępców
dyrektorów lub też kierowników dużych działów, głównych inżynierów, głównych ekonomistów,
głównych księgowych.
Menedżerowie tego szczebla podlegają menadżerom najwyższego szczebla zarządzania, oraz kierują pracą
zarówno menedżerów najniższego szczebla jak też pracowników, szczególnie zatrudnionych na tzw.
samodzielnych stanowiskach. Najliczniejszą grupę w organizacji stanowią menedżerowie pierwszego lub
najniższego szczebla. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierują ściśle określonym zespołem.
Stanowiska które można zaliczyć do tej kategorii zarządzania są to przykładowo: kierownik działu
transportu, kierownik działu reklamacji, kierownik sekcji rozliczeń materiałów, kierownik magazynu.
3. Funkcje zarządzania.
Pracownicy tego szczebla na ogół kierują wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji. W
organizacji kierownicy a więc i menedżerowie realizują tzw. funkcje zarządzania. W kolejności są to
następujące funkcje:
Planowanie. Menedżer odpowiedzialny jest za wyznaczanie celu globalnego i wiązki celów
szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie szczebla centralnego ustalają cele
globalne jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu
lat. Menedżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym zwanym też
planowaniem średniookresowym. Przeważnie będzie to okres od miesiąca do roku.
Organizowanie. W ramach tej funkcji menedżerowie określają kto i co powinien zrobić, aby
organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Organizowanie wymaga również aby menedżer ustalił hierarchię
celów i zadań. W ramach tej funkcji menedżerowie obsadzają poszczególne zadania, a więc określają
dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.
Kierowanie. Funkcja ta w literaturze przedmiotu bywa też określona jako prowadzenie, przewodzenie,
motywowanie, inicjowanie. Funkcja ta polega na tym aby menedżerowie powodowali takie działanie,
które powodują, że członkowie organizacji postępują w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia
ustalonych celów. Menedżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i
muszą dostarczyć motywacji, która wyzwala skuteczność i energię wśród podwładnych.
Kontrolowanie. W ramach realizacji tej funkcji menedżerowie muszą spowodować, aby działanie
personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów.
Funkcję tą można podzielić na następujące subfunkcje:
określenie mierników oceny wykonania zadań,
bieżący pomiar mierników oceny i porównanie ich z miernikami założonymi,
podjęcie ewentualnych działań korygujących w sytuacji kiedy występują odstępstwa.
Funkcja ta stanowi więc element działań, które można określić terminem sprężenia zwrotnego działań
kierowniczych. Ponieważ w organizacji mamy do czynienia z realizacją wielu zadań o różnym stopniu
zaawansowania dlatego też w każdej organizacji jednocześnie realizowane są różne kombinacje tych
działań.
W literaturze przedmiotu spotyka się również nieco inny podział funkcji realizowanych przez
menedżerów. Przykładowo wyróżnia się często funkcje przygotowawcze lub preparycyjne, realizacyjne, i
kontrolne. Popularny też jest podział na planowanie, organizowanie, zarządzanie, koordynowanie,
kontrolowanie a w odniesieniu do personelu - wychowawcze Ponieważ termin funkcje używa się w
kontekście z terminem rodzaj działalności dlatego też wyróżnia się funkcje: produkcyjne, usługowe,
handlowe, marketingowe. itp.
Pojęciem związanym jest menedżeryzm. Według J. Tudreja jest to system sprawowania naczelnego
kierownictwa w przedsiębiorstwie przez zawodowego menagera wraz z towarzyszącą temu systemowi
teorię zarządzania oraz ideologią. Pojęcie menedżeryzmu charakteryzuje się zatem trzema
właściwościami: organizacyjnymi, teoretycznymi i ideologicznymi. Niezależnie od szczebla organizacji i
rodzaju działalności wszyscy menedżerowie muszą planować, organizować, kierować i kontrolować.
Różnice występują w intensywności działań i ilości czasu, którą poświęcają dla realizacji tych funkcji.
Dlatego też proces zarządzania jest powtarzany a menedżerowie są zaangażowani w wypełnianiu funkcji
w sposób ciągły nazywany cyklem zarządzania.
Menedżerowie pełnią w organizacji trojaką rolę, a mianowicie:
interpersonalną,
informacyjną,
decyzyjną.
W ramach pełnienia roli interpersonalnej nazywanej często rolą międzyludzką wykonuje on takie role jak:
reprezentacyjna, a więc witanie gości, branie udział w spotkaniach i uroczystościach zewnętrznych
reprezentowanie organizacje, wygłaszanie przemówień okolicznościowych, udzielanie wywiadów, branie
udziału w konferencjach prasowych itp.
przywódcza, w ramach której menedżer zatrudnia pracowników, nagradza ich i karze, szkoli, itp.
łącznika między ludźmi w ramach organizacji przykładowo w kontaktach poziomych lub innych gdzie
nie ma bezpośredniej podległości przełożony - podwładny, jak też w kontaktach personelu z ludźmi z
zewnątrz organizacji.
Rola informacyjna polega na tym, że kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje. W tym zakresie
menedżer pełni następujące role:
monitora w ramach której menedżer zbiera informacje dotyczące swojego działania jak też otoczenia.
W ten sposób powinien on być najlepiej informowanym członkiem grupy,
rzecznika, a więc osoby która przekazuje część informacji o organizacji osobom spoza organizacji,
przykładowo bankom, prasie.
i trzecia rola, która jest najbardziej istotna z punktu widzenia organizacji a mianowicie rola decyzyjna
Można w tym zakresie określić następującą rolę menedżera:
przedsiębiorcy w ramach, których stara się o udoskonalenie organizacji
przeciwdziałającego zakłóceniom gdzie działania menadżera idą w kierunku zmniejszającego i w miarę
możliwości niwelującego sytuacje, które są poza jego działaniem, jak np. niekorzystna zmiana przepisów
finansowych, klęski żywiołowe, zmiany mody itp.
rozdzielającego zasoby potrzebne dla osiągnięcia założonych celów. Menedżer w tym zakresie stara się
o jak najbardziej efektywny rozdział zasobów W praktyce ma on często do czynienia z ich niedoborem i
jest takie ich rozdzielnie aby zminimalizować funkcję strat. W warunkach pełnego zaspokojenia potrzeb
powinno nastąpić ich takie rozdzielenie aby zmaksymalizować funkcje zysku.
negocjator, którą można określić jako jedną z najtrudniejszych ról. Negocjacje toczą się stale i to
zarówno z ludźmi spoza organizacji, warunki dostawy, ceny, jak też w ramach organizacji związki
zawodowe, polityka kadrowa. Menedżer do ich przeprowadzenia musi posiadać zarówno odpowiednie
informacje jak i autorytet.
Menedżer powinien posiadać następujące trzy podstawowe rodzaje umiejętności: techniczne, społeczne,
koncepcyjne. Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią
w określonej specjalności. W organizacjach mających do czynienia z organizacjami zagranicznymi będzie
to znajomość języków. Również dla większości stanowisk korzystania z komputerów, znajomość
odpowiednich przepisów prawnych, znajomość tzw. technik i metod zarządzania.
Umiejętności społeczne to zdolność współpracy z innymi ludźmi i to zarówno z poszczególnymi osobami
jak i grupami. Umiejętność koncepcyjna to zdolność menedżera do koordynacji działań poszczególnych
grup w organizacji oraz integrowanie wszystkich działań realizowanych w jego polu działania. Menedżer
powinien działać systemem to znaczy powinien dostrzec wzajemne relacje między różnymi czynnikami w
danej sytuacji i podjąć optymalne decyzje. Dla menedżera najniższego szczebla najbardziej istotne są
umiejętności koncepcyjne Ze względu na fakt że menedżerowie pracują przez innych dlatego też
niezależnie od szczebla muszą posiadać umiejętności społeczne.
W literaturze przedmiotu istniej wiele wskazówek jakimi powinni się posługiwać menedżerowie. Jedną z
najbardziej użytecznych mimo że zostały sformułowane na początku XX wieku są zasady zarządzania
przez Henri Fayola. H. Fayol po raz pierwszy sformułował zasadę, że zarządzania można się nauczyć.
Zasady zarządzania, które powinni przestrzegać menażerowie H. Fayola z komentarzem J.Stonera i
Ch.Wanklela są następujące:
Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoja pracę.
Autorytet, Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane.
Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą
mieli również autorytetu osobistego, przykładowo, wynikającego z odpowiedniej wiedzy.
Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących
organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich i sprawiedliwych zasad
nagradzania i kary.
Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczącego
jednostkowego działania od jednej osoby. W przeciwnym razie następuje sprzeczność poleceń i
zakłócenie autorytetu.
Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem
kierowania przez jednego menedżera.
Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy
pracowników nie powinny przeważać nad interesami jako całości.
Wynagrodzenia. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla
pracodawców.
Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,
zwiększenie zaś ich roli - decentralizację.
Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla
w organizacji.
Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we właściwym czasie.
Menadżerowie szczególnie odpowiadają za to aby ludzie byli na tych stanowiskach, które są dla nich
najodpowiedniejsze.
Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób
przychylny i sprawiedliwy.
Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji. Menedżerowie powinni tak działać aby przeciwdziałać temu ujemnemu
zjawisku.
Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać warunki do tego aby podwładni mieli swobodę w
tworzeniu i realizacji swoich planów.
Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę w której przynależność do zespołu zapewni
organizacji ducha jedności.
Menedżerowie realizują swoje zadania w ramach ciągle zmieniającego się systemu zarówno
wewnętrznego jak i zewnętrznego. Wykorzystuje przy tym następujące podejścia: zarządzanie naukowe,
zarządzanie behawioralne czyli oparte o badania nad zachowaniem organizacji i psychologią pracy oraz
zarządzanie optymalizujące, które polega na kwantyfikacji i algorytmizacji procesu podejmowania decyzji
przy wykorzystywaniu technik komputerowych. Stosowanie łącznie wszystkich podejść dla rozwiązania
problemu określa się jako zarządzanie zintegrowane. Menedżer musi być wyczulony na to aby stworzyć
sprzyjające warunki, w których pracuje jak najbardziej wydajnie. W większości przypadków pracownik
pracuje ponieważ w wyniku pracy może zaspokoić określone potrzeby. Znajomość kierunku tych potrzeb
ułatwiają menadżerowi motywowanie personelu do produktywnej pracy. Menedżer znając potrzeby
pracowników i wiedząc które są z nich zaspokajane, a które jeszcze nie, może stworzyć warunki dla
motywacyjnego zachowania pracowników zaczynając od najniższych z nie zrealizowanych potrzeb.
W. Kieżun określa, że minimum umiejętności menedżerskich to:: inteligencja, odporność psychiczna i
określony poziom moralny a także pewien zespół predyspozycji nazywanych talentem kierowniczym czy
zmysłem organizacyjnym. Na zakończenie prezentacji stanowiska menedżer pragniemy przedstawić dwa
dylematy, które bardzo często stają przed nim. Są to: dylematy lojalności, dylematy etyczne.
Większość menedżerów wysoko ceni lojalność swoich podwładnych R.A. Webber zebrał następujące
wymagania menedżerów do swoich podwładnych a więc i menedżerów niższych stopni:
1. bądź mi posłuszny,
2. pracuj ciężko,
3. odnoś sukcesy bez względu na koszty.
4. ochraniaj mnie, nie daj mi źle wypaść.
5. mów mi prawdę.
Lojalność więc jest postrzegana jako: posłuszeństwo, wysiłek, wiarygodność i skuteczność działań,
ochrona, uczciwość Problemem przed którym stoją menedżerowie szczególnie młodzi to pogodzenie
dylematów lojalności i etycznych. Etyka postrzegana jest przez nich pod kątem: własnego interesu
ekonomicznego, prawa, religii, zasad powszechnego postępowania. Dlatego też dobre szkoły biznesu, jak i
menedżerowie występujący w roli nauczycieli starają się o wpojenie kandydatowi na menedżera, że jego
główną troską powinno być działanie na rzecz społeczeństwa, a nie w wąskim własnym interesie. Jak
wielki i mający ogromne znaczenie jest ten problem pokazuje następujący przykład: Amerykanie
zaniepokojeni rozwojem Japonii przeprowadzili badanie pod kątem co takiego mają Japończycy, a czego
nie mają Amerykanie, dlaczego rozwijają się tak szybko i tak dynamicznie. W raporcie stwierdzono, że
normy etyczne społeczeństwa japońskiego w zasadniczy sposób wpływają na sukces japońskiego
przemysłu.
Podobnie analiza sukcesów tzw. "siedmiu tygrysów azjatyckich" wykazała, że olbrzymie znaczenie w
dynamicznym rozwoju gospodarczym odgrywają normy etyczne, które charakteryzują menedżerów w tym
kraju. Jedną z podstawowych norm etycznych jest tam słowo i nie potrzeba dokumentacji ani ustaleń
formalnie chronionych kodeksem. Bardzo wiele rzeczy załatwia się ustnym stwierdzeniem tak lub nie.
Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym Krajowej Izby Gospodarczej w roku
1994 przeprowadził badanie ankietowe dotyczące najbardziej istotnych problemów etycznych związanych
z praktyką życia gospodarczego. Jak wynika z badań w Polsce do spraw etyki niewiele ludzi przywiązuje
jakiekolwiek znaczenie Niski jest poziom wiedzy etycznej społeczeństwa. Etyki nie uczy się prawie wcale
w szkołach, na uczelniach czy kursach menedżerskich. Natomiast coraz więcej wyższych szkół
wprowadziło ten przedmiot do programów studiów.
4. Prekursorzy teorii organizacji i zarządzania
Teoria zarządzania i jej rozwój ma zasadniczy wpływ na praktykę. Można postawić hipotezę, że z żadnej z
dyscyplin naukowych nie ma tak ścisłych powiązań między teorią a praktyką jak w naukach zarządzania.
Również na dzisiejszą praktykę zarządzania organizacją bardzo duży wpływ wywarli prekursorzy
organizacji i zarządzania. I tak w poprzednim rozdziale prezentując zasady których powinien przestrzegać
współczesny menedżer oparliśmy się o dorobek jednego z twórców szkoły klasycznej jakim był H.Fayola.
Zasady które zostały sformułowane na początku XX wieku to dziś są one w pełni aktualne.
W literaturze przedmiotu najczęściej wymienia się jako najbardziej istotne następujące trzy kierunki
rozwoju nauk zarządzania są to:
Szkoła klasyczna, która miała dwa główne odgałęzienia a mianowicie naukowe zarządzanie i zarządzanie
administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się pojedynczym pracownikiem i poprawą
efektywności jego pracy. Z kolei zarządzanie administracyjne interesowało się taką strukturą organizacji,
która pozwala na jej sprawne funkcjonowanie. Szkoła stosunków międzyludzkich określana też mianem
szkoły behawioralnej lub psychologicznej. Tu najbardziej istotne jest badanie zachowania się
indywidualnego pracownika jak też grupy.
Szkoła ilościowo-sytemowa, która składa się z dwóch takich kierunków jak ilościowe teorie zarządzania
oraz analiza oraz analiza systemowa. Rozwój tej szkoły zawdzięczany jest zastosowaniem w zarządzaniu
komputerów i odpowiedniego oprogramowania szczególnie bazy danych.
Cechą charakterystyczną wymienionych szkół jest, to, że jak wcześniej zaznaczono to we współczesnym
świecie korzystamy z ich dorobku. Mówimy nawet o podejściu integracyjnym jako najbardziej
charakterystycznym dla współczesnego zarządzania. Podejście współczesne i stosowane metody i techniki
zarządzania integrują kierunki: klasyczny, behawioralny i ilościowo- systemowy. Obecnie pisze się o
powstaniu "nowej fali" w naukach zarządzania a mianowicie zarządzaniu wiedzą. Wymienione uprzednio
szkoły nie są sprzeczne a wręcz przeciwnie wzajemnie się uzupełniają.
Za prekursorów nauk zarządzania uważa się Sumerów, którzy ok. 3000 r. p.n.e. używali spisanych
przepisów i regulacji praw w zarządzaniu. Również Egipcjanie w tym samym okresie używali praktyk
zarządzania przy budowie piramid.
Obecne prace wykazują, że gdyby budować piramidy według współczesnych zasad i środków
technicznych to i tak nie skrócono by w sposób znaczący okresu ich budowy.
Do prekursorów starożytnych zarządzania zaliczyć też można Sokratesa i Platona (ok IV r. p. n.e.).
Współczesne badania dotyczące problematyki zarządzania rozpoczęły się dopiero pod koniec XVIII
wieku. W tym okresie powstały przedsiębiorstwa, których celem był wzrost: ekspansja. Robert Owen
(1771 - 1858) dostrzegł znaczenie ludzkich zasobów. Wychodził z założenia, że większa dbałość o
robotnika spowoduje większą i bardziej efektywną produkcje. Jego poglądy zostały rozwinięte przez
szkołę stosunków międzyludzkich.
Do prekursorów zarządzania zaliczyć można też Charlesa Babbage (1792 - 1871) angielskiego
matematyka, którego prace koncentrowały się na efektywności produkcji. Uważany jest on za twórcę
nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania. Wychodził on z założenia, że harmonijne stosunki między
kierownictwem a siłą roboczą przynoszą korzyści zarówno właścicielom jak i pracownikom. Jako
pierwszy zwrócił uwagę na możliwość zastosowania metod matematycznych dla oszczędnego
wykorzystania zasobów. Szkoły zarządzania rozwinęły się dzięki oddziaływaniu trzech następujących
głównych sił: społecznych, ekonomicznych i politycznych. Siły te odegrały i odgrywają istotną rolę w
wielu dziedzinach takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie, projektowanie środowiska,
analiza otoczenia.
5. Szkoła klasyczna
Początki szkoły klasycznej to koniec XIX wieku i początek XX wieku. Okres w którym rozwijała się
szkoła klasyczna to rozwój przemysłu, banków. Praktyka wykazywała duże zapotrzebowanie na metody i
techniki mówiące o tym jak powinno się zarządzać aby uzyskać jak największe zyski i rozwijać istniejącą
cywilizacje przemysłową. W ramach szkoły klasycznej rozwinęły się dwa podejścia:
kierunek naukowego zarządzania,
kierunek administracyjny.
Naukowe zarządzanie często od nazwiska jego twórcy Federika W.Taylora (1956 - 1915) nazywamy
tayloryzmem. Kierunek ten rozwijany był przez szereg następców i kontynuatorów takich jak: H. Le
Chârelier, H.L. Gantt, H.Emmerson, małżeństwo Frank i Lilian Gilbreth'owie oraz Polak Karol
Adamiecki. F.W. Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w
sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobie szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje
wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor
sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania. F. Taylor sformułował system
następujących kroków postępowania mających na celu zwiększenie efektywności i wydajności siły
roboczej:
Krok 1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych
metod typu. "mniej więcej"
Krok 2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z
krokiem 1.
Krok 3. Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będę się stosować do przypisanych im metod
wykonywania pracy.
Krok 4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonania pracy.
Zastosowanie zasad proponowanych przez Taylora spowodowało w wielu organizacjach osiągnięcie
wzrostu wydajności pracy. Te właśnie osiągnięcia spotkały się również z krytyką, że zmniejszyło się
ogólne zapotrzebowanie na siłę roboczą. Taylor jak pisał francuski kontynuator jego prac H. Le Châtelier
do problematyki badanie wydajności pracy zastosował metody naukowe. Dlatego też kierunek ten
nazywamy naukowym zarządzaniem. Najważniejszą nowością wprowadzoną przez Taylora było badanie
sposobów pracy, ruchu robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami. Jego zalecenia miały
na celu takie ukształtowanie oddzielnych czynności by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do
wykonania poszczególnych zadań. Narzędziem ułatwiającym określenie racjonalnej sekwencji ruchów
było wprowadzenie po raz pierwszy metody chromontażu, czyli pomiaru czasu trwania kolejnych
mikroruchów. Metoda ta jest stosowana również obecnie do obliczenia norm wydajności dla pracowników
zatrudnionych przy wykonywaniu prostych czynności.
Jednym z najbardziej znanych eksperymentów Taylora było dobranie właściwej łopaty do załadunku i
wyładunku takich materiałów jak: żużel, węgiel, koks, ruda i piasek. Dla optymalizacji czasu wyładunku i
załadunku Taylor wprowadził 15 rodzajów łopat. W konsekwencji pracę którą poprzednio wykonywało
ok. 500 robotników mogło dzięki dobranemu odpowiedniego narzędziu - łopaty, wykonywać 140 osób.
Taylor ustalił na podstawie przeprowadzonych badań takie cech łopaty jak między innymi: kształt szufli,
ciężar, długość trzonka, kąt rozstawienia nóg przy pracy, kąt wychylenia przy nabierania surówki i jej
wyrzucie. Możemy więc powiedzieć, że Taylor dał początek ergonomii.
Współpracownik Taylora, Hanry L. Gantt opracował technikę budowy harmonogramów dla kierowania
założonymi przedsięwzięciami. Harmonogramy te zwane od jego nazwiska "Harmonogrami Gantta"
stosowane są obecnie. Dały one początek budowy bardziej złożonych technik, jak Analiza Ścieżki
Krytycznej i PERT. Harmonogramy Gantta jak też bardziej zaawansowane wymienione wcześniej metody
będą przedstawione w późniejszym rozdziale. Na marginesie należy zaznaczyć, że systemy wspomagające
zarządzanie projektami informatycznymi opierają się właśnie na tym podejściu. H.L.Gantt był też
inicjatorem nowego wówczas wynagradzania za pracę, opartą na bieżącym ewidencjonowaniu czynności,
czasu ich wykonania oraz na obowiązującej w zakładzie przemysłowym skali premiowania robotników i
kierowników za uzyskiwane wyniki. System ten zwany jest czasowo-premiowy lub bonusowy system
Gannta (Bonus jest premią, której wysokość zależy tylko od kierownika).
W Europie najbardziej znanym propagatorem zasad Tayloryzmu był wspomniany Henri Le Châtelier.
Opracował on tzw. cykl działania zorganizowanego uważany za uogólnienie naukowego zarządzania.
Cykl działania zorganizowanego składa się z następujących etapów:
Wybór celu, który mamy osiągnąć.
Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.
Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.
Wykonanie stosowane do powziętego planu. Kontrola otrzymanych wyników.
Najwybitniejszym przedstawicielem naukowego zarządzania w Polsce był Karol Adamiecki. W roku
1903 ogłosił on wyniki badań organizacji pracy w walcowni. Najbardziej znane prace K. Adamieckiego
dotyczą analizy i planowania pracy zespołowej czyli harmonogramów oraz tzw. prawa harmonii.
Harmonogramy opracowane przez K. Adamieckiego miały bardzo podobną ideę do harmonogramów
Gantta i często nazywa się je harmonogramy Gantt-Adamiecki. Powstały one, jednak niezależnie od
siebie. Współtwórcę naukowego zarządzania był również praktyk i twórca nowoczesnego przemysłu
samochodowego Henry Ford. Stosował on naukowe zarządzanie w praktyce do rozwoju firmy Ford Motor
Company.
Zarządzanie administracyjne
Zarządzanie administracyjne jest to podejście rozwijające się równolegle z naukowym zarządzaniem i
koncentrujące się na zarządzaniu cała organizacją. Za twórcę i czołowego przedstawiciela tego kierunku
rozwoju nauk zarządzania uważa się francuskiego inżyniera Henri Fayola (1841-1925). Do przedstawicieli
zarządzania administracyjnego zalicza się także M.Werbera, P.F.Drucker'a, H.A.Simona'a,
A.D.Chandler'a. Punktem wyjścia zasad zarządzania administracyjnego było skatalogowanie przez
H.Fayola funkcji przedsiębiorstwa. Skatalogowane zostały następujące funkcje: techniczne, (dotyczące
produkcji),, handlowe, (kupno, sprzedaż) wymiana finansowe (zajmujące się poszukiwaniem kapitału i
obrotem nim), ubezpieczeniowe, (odnoszące się do ochrony majątku i osób); rachunkowościowe, (jako
sporządzanie inwentaryzacji, analizy kosztów, prowadzenia statystyki, itd.); administracyjne (polegającą
na przewidywaniu, organizowaniu, rozkazodawstwie, koordynacji i kontroli).
H.Fayol rozgraniczył funkcje przedsiębiorstwa jako system ekonomicznego w obrocie towarowym,
prowadzącego działalność produkcyjną, od funkcji administracyjnych, mających regulować zachodzące w
przedsiębiorstwie procesy. H.Fayol ujął zasady sprawnego zarządzania w 14 zasadach, które zostały już
wcześniej przedstawione w pierwszym wykładzie. H.Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku
administracyjnego w zarządzaniu. Jako francuski przemysłowiec, przez długi czas nie był znany
amerykańskim menedżerom i uczonym aż do wydania w roku 1930 po angielskim jego najwybitniejszej
pracy Administracja przemysłowa.
Kierunek administracyjny wiąże się z pracami niemieckiego uczonego, socjologia, ekonomisty i
metodologia nauk społecznych Maxa Webera dotyczącego biurokracji. Biurokracja wg M.Webera jest
sposobem sprawowania władzy jak też typem porządku społecznego nastawionego na bezosobowość,
efektywność, pewność działań. Koncepcja M.Webera określa się najczęściej mianem modelu instytucji
biurokratycznej lub tą koncepcją idealnego typu organizacji. W. Piotrowski uzasadniając pogląd, że
biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji i idealnym modelem pisze, że: jest typem idealnym,
ponieważ jest celowo obmyśloną abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i zasady
funkcjonowania instytucji "doskonale racjonalnej" opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu
sprawnej i wolnej od zakłóceń. Jest też modelem, gdyż mimo swej złożoności upraszcza skomplikowany
świat organizacji. Model ten został stworzony przez Webera w wyniku analizy organizacji historycznych,
a szczególnie organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII i XIX w.
Główne założenia typu idealnej biurokracji za A. Z. Kamińskim można przedstawić następująco:
W organizacji biurokratycznej wszystkie zachowania uczestników są określone przez normy prawne,
normy te tworzą system ustawionych, abstrakcyjnych zasad regulujących działania.
Na strukturę biurokratyczną ma wpływ, prawnie ustalony porządek nastawiony na "realizację danego
celu".
Zakres posłuszeństwa uczestników określają obowiązujące normy prawne jest to posłuszeństwo wobec
bezosobowego porządku; przepisy" a) zapewniają ciągłość funkcjonowania organizacji (wykluczają
bowiem dobrowolność i arbitralność decyzji); b) wyznaczają sferę kompetencji tj. obowiązku, konieczny
zakres władzy, dostępne sankcje i warunki ich stosowania.
Organizacja biurokratyczna opiera się na zasadzie hierarchii tj. zwierzchnictwa i podporządkowania
poszczególnych szczebli.
Hierarchia organizacyjna stanowi układ szczebli kariery otwarty przed każdym, kto spełnia wymagania
formalne; hierarchia jest zatem środkiem służącym do osiągania dyscypliny i do kontroli zachowań
organizacyjnych.
Komunikacja w organizacji biurokratycznej przybiera formy ścisłe określone przez przepisy, opiera się
głównie na przepływie i przechowywaniu dokumentów pisanych.
Konieczność podejmowania szybkich, jasnych i bezstronnych decyzji zwiększa rolę jednoosobowego
kierownictwa, które stopniowo wypierało kolegialne. W ten sposób wielkie organizacje biurokratyczne
upodabniają się do organizacji armii.
W organizacji biurokratycznej urzędnicy są pozbawieni prawa własności środków administrowania i
prawa zawłaszczania stanowisk. Są tylko wzajemnymi pracownikami. Prowadzi to do oddzielenia sfery
zawodowej od sfery życia prywatnego.
Urzędnicy nie są właścicielami środków, znajdują się zatem w sytuacji podobnej do robotnika
pozbawionego środków produkcji.
Urzędnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną
umowa o pracę i szczegółowymi przepisami związanymi z ich pozycją w hierarchii.
Podstawą selekcji kandydatów na urząd są formalne kwalifikacje zawodowe; urzędnicy są
mianowanymi a nie wybierani.
Urzędnicy otrzymają za pracę wynagrodzenia pieniężne, którego wysokość zależy od pozycji, jaką
zajmują w hierarchii.
Sprawowanie urzędu biurokratycznego jest jedynym lub zasadniczym zawodem urzędnika.
Jak dobrze byłoby, aby w naszych urzędach istniała właśnie idealna biurokracja. Jednak jak wykazują
krytycy teorii Webera i pokazuje to praktyka, biurokratyczny porządek prowadzi do wytworzenia u
członków pracowników postaw tytularnych i do wytworzenia przepaści między członkami organizacji a
jej klientami i izolacji warstwy urzędników. Wytwarza się w tym względnie tzw. błędne koło biurokracji
gdzie konflikt na styku organizacja klient powoduje potrzebę kontroli. Kontrola ta powoduje sztywność
zachowań pracowników organizacji co z kolei prowadzi do konfliktów.
Szkoła klasyczna zyskała znaczną popularność ponieważ jest prosta i zrozumiała dla kadry technicznej i
administracyjne. Oba kierunki: naukowego zarządzania oraz administracyjny wzajemnie się, jak
poprzednio stwierdzono, uzupełniają Ich słabością jest przyjęcie upraszczających założeń dotyczących
psychospołecznych zachowań się uczestników organizacji. Organizacja traktowana jest jak maszyna w
której robotnicy sa trybami, które powodują, że ta maszyna pracuje.
6. Szkoła stosunków międzyludzkich
Kierunek ten w literaturze nosi również takie nazwy jak: Human Relations, Behawioralny. W nazwach
tych zawarte jest podstawowe podejście stosowane w tym kierunku. Nacisk jest położony na
psychospołeczne zachowanie się uczestników organizacji. Jest to więc w pewnym stopniu uzupełnienie
kierunku klasycznego, w którym pomijano całą złożoną i skomplikowaną problematykę badania
indywidualnych i grupowych postaw i zachowań. Specjalną rolę odegrał twórca psychologii przemysłowej
Hugo Muntsberg. Dzięki niemu zwrócono uwagę na to, że psychologowie i psychologia jako nauka jest
bardzo potrzebna w motywowaniu i doborze pracowników. Od tego czasu przedmioty psychologiczne są
podstawowymi przedmiotami wykładanymi na uczelniach biznesowych.
Za najwybitniejszego przedstawiciela tego kierunku uważa się Eltona Mayo profesora psychologii
Uniwersytetu Harvarda. Do wybitnych przedstawicieli tego kierunku zalicza się D.McGregor, Mary
Follet, H.Münsterberg, A.Maslow.
Za początek powstania szkoły stosunków międzyludzkich uważa się eksperyment, który przeprowadzony
został w latach 1927-1932. w zakładach firmy Western Electric w Hawthorne. Badanie początkowo
wspierane przez General Electric Co. Prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników.
Badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównaniu jego
konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym
óświetelniu. Okazało się, że po zwiększeniu oświetlenia dla jej jednej grupy rosła wydajność obu. Ten
wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność
zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano prawie do równego blaskowi księżyca.
Ten i cały szereg podobnych eksperymentów wykazał, że ludzkie zachowania w miejscu pracy ma
większe znaczenie, niż dotąd sądzono.
W roku 1943 A. Maslow wysunął teorię wg której człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające
się w hierarchicznej piramidzie. Teoria A.Maslowa sugeruje, że ludzie muszą zaspokoić pięć
podstawowych potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunki i samorealizacji. A.H.
Maslow uważał, że wymienione potrzeby układają się w pewną hierarchię. Jednostka jest motywowana
przede wszystkim przez zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Dopóki są one niezaspokojone nie ma
większego sensu stosowanie bodźców wyższego rzędu np. mówiące o pożytku pracy dla społeczeństwa.
Pracownik, który już zaspokoi swoje potrzeby fizjologiczne, będzie piął się wyżej w hierarchii potrzeb i
dążył do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa a następnie potrzeb przynależności aż w końcu osiągnie
poziom zaspokojenia potrzeb samorealizacji. Koncepcja hierarchii potrzeb ma dość jasną i czytelną logikę
i została przyjęta przez szereg menedżerów. Badania ujawniały jednak i słabość tej teorii. Mianowicie nie
zawsze u pracowników organizacji występuje wszystkie pięć poziomów hierarchii jak też niektórzy
pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb. Do tego problemu powrócimy w wykładzie dotyczącym
motywacji pracowników.
Na postępowanie menedżerów duży wpływ mają też pracę D. McGregor'a. W roku 1960 D. Mc Gregor
zaprezentował dwa przeciwstawne modele pracownika organizacji w relacji do pracy i nazwał ją teorią X -
pogląd negatywny i teoria Y - pogląd pozytywny. Teoria X utrzymuje, że ludzie nie lubią pracować i jakaś
forma bezpośredniego nacisku i kontroli musi być wywierana by pracowali efektywnie. Pogląd ten
powoduje, że menadżer w oddziaływaniu na personel musi posługiwać się działaniami dyscyplinarnymi.
Podlegli pracownicy są pasywni i muszą mieć określone co mają wykonywać i niechętnie przyjmują
odpowiedzialność. Teoria X zakłada, że nagrody są jedynym bodźcem na który pracownicy zareagują.
Teoria Y przyjmuje odwrotny punkt widzenia. Utrzymuje, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i
pracują z chęcią jeżeli widzą znaczenie swojej pracy oraz daje ona im satysfakcję. Pracownicy angażują
się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działania. Podejście to podkreśla
znaczenie stwarzania możliwości podejmowania odpowiedzialności i decyzji.
Teoria X jest negatywnym poglądem na temat pracowników i wywodzi się z naukowego zarządzania,
natomiast teoria Y jest zbliżona do podejścia behawioralnego.
W praktyce nie występuje w czystej postaci teoria X i teoria Y, tylko, którą określa się mianem teorii Z.
Ma ona elementy obu teorii Uważa się, ze jeżeli pracownicy muszą zaspokoić podstawowe swoje
potrzeby, a więc potrzeby życiowe i bezpieczeństwo to należy postępować przy przewadze teorii X. Kiedy
pracownicy zaspokajają w hierarchii potrzeb takie potrzeby jak społeczne, uznanie samorealizację to
należy postępować w myśl teorii Y.
Można stwierdzić, że badanie stosunków międzyludzkich i kierunek reprezentowany między innymi
Eltona Mayo, Abrahama Maslow'a i D. Douglasa Mc Gregor'a wniosły wartościowy wkład do
zarządzania. Podważono pogląd, że pracownicy są narzędziami i spowodowali zmianę zachowań
właścicieli organizacji. Pracowników zaczęto traktować jako cenne zasoby niezbędne do funkcjonowania
organizacji. Ważne osiągnięcia należy też określić w sferze badań w dziedzinie motywacji.
Jednak podobnie jak w szkole klasycznej można tu zarzucić, że nie ujmuje ona całościowo problematykę
zarządzania i przyjmuje znaczne uproszczenia. Wielu menedżerów uważa, że rozwiązanie proponowane
przez twórców podejścia behawioralnego są nierealne. Między innymi podejście do działań kontrolnych,
proponuje się tu zamiast ścisłego nadzoru tylko analizę wyników. Proponuje się też eliminacje bieżących
obserwacji poczynań pracowników.
7. Szkoła ilościowo - systemowa
Jest najmłodszą z wymienionych uprzednio szkół zarządzania. Rozwinęła się w czasie II Wojny
Światowej i można przyjąć, że trwa obecnie. W tym to czasie grupy naukowców z różnych krajów
zastanawiały jak wykorzystać dotychczasowy dorobek nauk zarządzania i matematyki do podejmowania
optymalnych decyzji dotyczących takich problemów jak: rozmieszczenie wojska, zaopatrzenia armii czy
też określenia drogi konwojów przez Ocean Atlantycki. Oczywiście podejście ilościowe nie mogłoby
rozwinąć bez odpowiedniego wsparcia Technologii Informacyjnej a szczególnie zastosowania
komputerów takich jak ENIAC. Dzięki komputerowi została przełamana bardzo istotna bariera jaką były
problemy obliczeniowe. W tym zakresie można zaobserwować postęp, że wraz z postępem technicznym a
mianowicie rozwojem techniki komputerowej następuje rozwój metod i technik zaliczanych do podejścia
ilościowego.
Szkołę ilościową można w uproszczeniu scharakteryzować jako takie podejście do problematyki
zarządzania, w których stosuje się metody ilościowe. Do tej pory większość metod stosowanych w
zarządzaniu miały charakter jakościowy. Trudno byłoby wymienić jedno nazwisko jako twórcę tej szkoły.
Do jej rozwoju przyczynili się między innymi: S.I Gass, G.B. Dantzig, R. L. Ackoff, F.M. Allen, W.
Leontiew, H.M. Wagner. W ramach szkoły ilościowo - sytemowej możemy wyróżnić dwa podejścia a
mianowicie ilościową teorie zarządzania obejmującą badania operacyjne oraz analizę systemową.
Ilościowa teoria zarządzania
Ilościowa teoria zarządzania posługuje się modelami matematycznymi. Ilościowa teoria zarządzania ma
na celu przyczynienie się podejmowania lepszych decyzji w sytuacjach złożonych i warunkach
niepewności. Pole zastosowań ilościowej teorii można scharakteryzować następująco:
Sporządzenia matematycznych ekonomicznych i statystycznych opisów lub modeli decyzji oraz
problemów sterowania w celu analizy sytuacji charakteryzujących się duża złożonością i niepewnością.
Analizą zależności określające prawdopodobnie przyszłe konsekwencje wyboru decyzji oraz
formułowanie odpowiednich mierników efektywności w celu oszacowania względnej wartości
alternatywnych działań.
Wg H.M.Wagnera najbardziej charakterystyczne cechy ilościowych metod to:
Ukierunkowanie na podejmowanie decyzji. Możliwość oceny działania na podstawie kryteriów
ekonomicznej efektywności.
Porównanie różnych dopuszczalnych działań musi być oparta na wielkościach mierzalnych
pozwalających w sposób jednoznaczny określić użyteczności oczekiwanego wyniku dla rozpatrywanej
organizacji.
Zaufanie do modeli matematycznych. Procedury przetwarzania danych powinny być na tyle
precyzyjne, aby mogły być opisane i przekazane innemu specjaliście, który z kolei powinien otrzymać te
same wyniki przy tych samych danych.
Konieczność stosowania środków technicznych informatyki. Warunku tego nie należy traktować tylko
jako dezyderatu, ale raczej należy uważać go za konieczność narzuconą przez złożoność modelu
matematycznego, dużą liczbę przetwarzanych danych.
Ilościowa teoria zarządzania ma zarazem swoich zwolenników jak i przeciwników. Zwolennicy uważają,
że wspomagana przez Techniki Informacyjne pozwala na praktyczne zastosowanie w bardzo szerokim
spektrum działania organizacji. Przeciwnicy uważają natomiast, że jest ona złożona i często dla osób bez
specjalnego przygotowania
Nie wszystkie zależność można ująć w ilościowy model. Problemy zarządzania słabo ustruktualizowane
zwane, inaczej słabo określonymi, zawierają zarówno elementy jakościowe jak i ilościowe. Również nie
można ich stosować dla problemów zarządzania nie ustruktualizowanych (nie określonych) czyli dających
się przedstawić tylko jakościowo, w postaci opisu słownego (ze względu na brak ilościowych zależności
pomiędzy elementami). Ilościowa teoria zarządzania ma liczne zastosowania. Do popularyzacji metod
ilościowych przyczyniła się powszechna dostępność oprogramowania i komputerów. W ten sposób została
do minimum zmniejszona bariera obliczeniowa.
8. Współczesne - integracyjne podejście
W ostatnich latach obserwujemy powstanie wiele nowych metod i technik o charakterze eklektycznym,
które trudno byłoby zaliczyć do wymienionych uprzednio szkół. Przyszłość pokaże czy będą one
samodzielnymi kierunkami. R.C.Griffin uważa, ze obecnie „menedżer, nim się weźmie za próbę
zastosowania, którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez. któreś z trzech podejść, musi dostrzec
współzależność jednostek składających się na organizacje, wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także
potrzebę reakcji na niepowtarzalne cech każdej sytuacji”. Współczesne zarządzanie wymaga znajomości
wielu metod i technik. Na podstawie posiadanej wiedzy można dobrać optymalny zestaw do zaistniałej
sytuacji decyzyjnej.
WIRTUALNA ORGANIZACJA JAKO ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI
1. Wirtualizacja i pojęcie wirtualnej organizacji
Wirtualność jest to nowy kierunek działań, który związany jest z rozwojem zastosowań informatyki.
Wirtualność można rozpatrywać w następujących przekrojach:
wirtualność produktów,
wirtualność usług,
wirtualność organizacji.
Ze względu na tematykę ten właśnie ostatni kierunek jest szczególnie interesujący. Jednak należy
pamiętność, że możliwość prezentacji wirtualnych produktów i świadczenia wirtualnych usług umożliwia
organizacji jej rozwój
Co to jest wirtualna organizacji? Co jest przyczyną powstania tego typu organizacji? Czym różnią się ta
organizacja od organizacji tradycyjnych? Dlaczego uważa się, że wirtualna organizacja jest organizacją
przyszłości, a więc organizacją XXI wieku?
W słowniku wyrazów obcych wydanym pod redakcją J. Tokarskiego słowo wirtualny wywodzi się od
następujących słów łacińskich: virtualis czyli skuteczny i virtus czyli moc. W słowniku tym wirtualny
oznacza teoretycznie możliwy do zaistnienia. Informatycy powszechnie używają terminu „pamięć
wirtualna” dla oznaczenia tego rodzaju pamięci, którą może dysponować użytkownik niezależnie od
dysponowanej pamięci fizycznej. Właśnie taka informatyczna interpretacja spowodowała wiele
nieporozumień.
Wirtualna organizacja jest to zupełnie nowy typ organizacji, który mógł powstać dzięki rozwojowi
prezentowanej w poprzednim rozdziale Informacyjnej Technologii. Szczególny jest tu udział globalnych
sieci informacyjnych, a zwłaszcza Internetu. Organizacja wirtualna jest to też odpowiedź na wymagania
wolnego rynku i konieczność dostosowania się do konkurencyjności tego rynku. Pojęcie wirtualnej
organizacji nie doczekało się jeszcze jednej i ogólnie akceptowanej definicji. Na pewno związane jest ona
z nowymi możliwościami jakie daje współczesna Informacyjna Technologia.
Pierwszymi, którzy użyli pojęcia wirtualna organizacja byli W.Davidow i M.Malone. Jednak pojęcie to
nie jest powszechnie akceptowane. I tak P.Drucker określa opisane przez nas organizacje jako
„organizacje sieciowe”, natomiast M.Hammmer i J.Champy, jako „organizacje po – reengineeringu”.
Ciekawe i dość zaskakujące jest określenie T.Petersa, który nazywa taką organizacją „zwariowaną
instytucją”. Wydaje się, że termin inteligentne organizacje zaproponowany przez J.B.Quinn'a najlepiej
oddaje istotę funkcjonowania
Wirtualność określa się poprzez charakterystykę własności a nie istniejące cechy fizyczne, W literaturze
spotykamy między innymi następujące określenia wirtualnej organizacji. „Czasowa sieć niezależnych
przedsiębiorstw- dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów - połączonych - technologią
informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków”.
Można dyskutować z przytoczonymi definicjami. I tak czy wymieniony w pierwszej definicji cel działania
wirtualnej organizacji, nie zawęża zbyt wąsko pojęcia wirtualnej organizacji Również określenie sieć
czasowo niezależnych organizacji jest mocno dyskusyjna. Jeżeli organizacje wspólnie działają to na
pewno ich niezależność jest pewnym stopniu ograniczona. Również w drugiej definicji określenie
wirtualnej organizacji, że jest to "Sztuczny twór" nie jest jednoznaczne a stwierdzenie, że nie wymagają
dodatkowych nakładów na koordynację, nie zawsze jest prawdziwe.
Uważa się, że wirtualna organizacja jest to taka organizacja, tworzona na zasadzie dobrowolności w której
jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji wspólnego celu. Uczestnictwo w
organizacji nie wymaga zawarcia umów cywilno-prawnych. Czas trwania związku ustalany jest przez
każdego z uczestników tworzącego organizacje. Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników,
który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne i pierwszy z niej występuje.
Organizacja wirtualna działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, która powoduje, że okres trwania tego
związku może być bardzo krótki podobnie jak i czas realizacji zadań. Nie należy tylko patrzeć na
organizacje wirtualną z punktu widzenia klasycznej teorii organizacji. Można mieć bowiem wątpliwości
czy organizacja wirtualna spełnia wszystkie atrybuty, które pozwalają na jej wydzielenie jako organizacji.
W teorii uważa się, że organizacje można wtedy wydzielić, jeżeli występuje: odrębność celów, złożoność
struktury i przechowywanie wiedzy. Organizacja wirtualna spełnia podstawowe kryterium jakim jest
odrębność celów, natomiast czy posiada dwa pozostałe atrybuty a więc: strukturę i przechowywanie
wiedzy jest dyskusyjne.
Organizacja wirtualna stale zmienia się, wchodzi w alianse z innymi organizacjami. Jest to organizacja
niezmiernie elastyczna, która w zależności od sytuacji zmienia formę funkcjonowania i zainteresowania.
Organizacja jak już wspomniano, jest tak długo w relacji z całością wirtualnej organizacji jak jest to dla
niej użyteczne. Użyteczne to znaczy, że funkcjonowanie jej trwa do tego momentu do kiedy uczestnicy są
przekonani, że jest to bardziej opłacalne niż wtedy gdyby każda z nich funkcjonowała oddzielnie.
Organizacja wirtualna może działać wszędzie tam gdzie spodziewa się korzyści. I właśnie korzyści w
szerokim ujęciu są celem działań tego typu organizacji.
2. Organizacja wirtualna a organizacja tradycyjna
Na problematykę organizacji możemy spojrzeć w sensie: rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym. Tu
zajmujemy się problematyką organizacji tradycyjnej i wirtualnej w sensie rzeczowym. Pierwszym
pytaniem na, które należy odpowiedzieć to czym się różni organizacja tradycyjna od organizacji
tradycyjnej ? W literaturze przedmiotu organizacje w sensie rzeczowym określa się jako zbiór elementów
uporządkowanych według jakieś zasady i powiązanych w jedną całość.
Organizacje tradycyjne powiązane są w dość długi okres czas. W skrajnych sytuacjach jest to okres
pomiędzy jej rejestracją a jej rozwiązaniem i wyrejestrowaniem lub zmiana jej prawnej sytuacji np.
bankructwo. W organizacji wirtualnej to uporządkowanie może być bardzo krótkie. Organizacja wirtualna
działa w warunkach elektronicznego rynku i te powiązania najczęściej funkcjonują bardzo krótko.
Mówimy często, jak wcześniej wspomniano, że działa w cyberprzestrzeni. Dla porównania obu typów
organizacji porównajmy cechy organizacji, przez nas określoną jako tradycyjną, według opisu
przedstawionego przez L. Krzyżanowskiego z cechami organizacji wirtualnej.
Organizację tradycyjną można opisać za pomocą najbardziej istotnych cech takich jak:
Tworzone przez ludzi, - tu nie ma różnic w rozpatrywanych typach organizacji.
Działają w nich ludzie, jako podstawowy czynnik twórczy, - i tu też nie ma różnic.
Powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz celów
określonych w akcie erekcyjnym - tu występuje różnica, ponieważ organizacje wirtualne nie są
tworzone na podstawie aktów erekcyjnych, ale podobnie jak organizacje tradycyjne powoływane
są dla realizacji określonego celu lub zbioru celów.
Charakteryzują się podziałem pracy, funkcji, ról organizacji oraz kształtuje ich wewnętrzna
struktura - w organizacjach wirtualnych ich struktura wewnętrzna nie jest znana.
Mają człon kierowniczy, czyli system sterujący, którego zadaniem jest koordynacja współdziałania
składników za pomocą takich czynności jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i
kontrolowanie - w organizacjach wirtualnych nie ma takiego podziału, każda organizacja ma swój
własny system sterujący, który w zasadzie nie jest znany innym organizacją wchodzącym w skład
tego typu organizacji.
Zdolne są do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobu ich realizacji - w
organizacji wirtualnej nie można modyfikować samodzielnie celów lecz tylko metody ich
realizacji. Zdolne są osiągania ustalonych tych samych, celów końcowych przy różnych
warunkach początkowych i na różnej drodze, czyli są ekwiwalentne - tu różnice nie występują.
Zdolne są do „utrwalenia” sposobów (wzorców) działań i do powtarzalnej, co stanowi podstawę
ich instrumentalizacji - w organizacjach wirtualnych takie „utrwalanie” jest realizowane
niezmiernie rzadko, wynika to z bardzo dużej mobilności organizacji. W sytuacji kiedy następuje
utrwalanie procedur następuje często przekształcenie organizacji wirtualnej w organizacje
tradycyjną.
Z otoczenia są one tylko względnie wyodrębnione i traktowane są jako systemy otwarte - tu
również nie istnieje różnica między oboma typami organizacji.
Zdolne są do odnowy (wymiany) swych składników oraz zwiększenia swojej sprawności i stopnia
zorganizowania, czyli są systemami samoreproduktywnymi i samodoskonalącymi się - tu w
zasadzie nie ma różnicy, jednak w organizacjach wirtualnych proces ten realizowany jest
niezależnie w poszczególnych organizacjach wchodzących w skład organizacji wirtualnej, również
najczęściej ta zdolność do odnowy jest realizowana jest wtedy kiedy organizacja wirtualna w
początkowym stanie już nie istnieje.
W typologii systemów zarządzania organizacje wirtualne można z pewnym przybliżeniem porównać do
systemu zarządzania stosowanego, we wcześniej omówionych organizacjach amorficznych. Do
organizacji takiej przystępuje się dobrowolnie, jednak trzeba przestrzegać praw i zachowań w niej
obowiązujących. Wystąpienie z niej jest również dobrowolne. Każdy element takiej organizacji działa
zarówno na rachunek własny jak całej organizacji. Istotną cechą organizacji wirtualnej jest to, że
organizacja może wchodzić w skład wielu innych organizacji wirtualnych jak też być samodzielną
organizacją funkcjonującą np. wg prawa handlowego. W organizacji tego typu następuje nie
respektowanie wymogu jednoznaczności miejsca w której prowadzona jest działalność firmy.
Organizacja wirtualna jak i tradycyjna dążą do maksymalizacji zysku. Organizacja wirtualna
maksymalizuje korzyści w krótkim okresie czasu. Wynika to z faktu, że decyzje są tu podejmowane w
bardzo szybko zmieniających się warunkach. Organizacje tradycyjne też dążą do maksymalizacji zysku.
Dzieje się to jednak w dłuższych okresach czasu. Prawdopodobieństwo osiągnięcia zysku zależy między
innymi od następujących elementów:
szybkość i elastyczność dostosowania się do zmian, gdzie przewagę mają oczywiście organizacje
wirtualne,
pozycje organizacji na rynku, pozycja marki, gdzie z kolei przewagę mają organizacje tradycyjne,
posiadania niezbędnych zasobów na uruchomienie działalności, przewaga organizacji wirtualnych.
Jeżeli prawdopodobieństwo osiągnięcia zysku jest wyższe dla organizacji tradycyjnej wtedy powinno się
dążyć do stworzenia takiego typu organizacji. Jednak w sytuacji kiedy chociaż jedna z organizacji, która
może wejść w skład organizacji tradycyjnej może uzyskać wyższy zysk w organizacji wirtualnej wtedy
nie chce się do takiej tradycyjnej organizacji przystąpić i dąży do stworzenia organizacji wirtualnej.
Jednak w zależności od stanowiska pozostałych organizacji może być skłaniana do podjęcia decyzji o
przystąpieniu do organizacji tradycyjnej. Mamy wtedy do czynienia z sytuacją negocjacji między
zainteresowanymi organizacjami.
3. Przydatność strategicznej metody w warunkach współczesnego przedsiębiorstwa
„Klasyczne” metody generowania decyzji dla złożonej organizacji gospodarczej, bazujące na wynikach
analizy strategicznej w coraz większym stopniu okazują się niewystarczające w realiach współczesnego
przedsiębiorstwa.
Pogłębiająca się wewnętrzna złożoność podmiotu gospodarczego oraz turbulentność otoczenia, w którym
on funkcjonuje powodują coraz większe ograniczenia zastosowania poszczególnych metod analizy i
wykorzystania modelowych zaleceń strategicznych. Coraz trudniejsze staje się wyselekcjonowanie
czynników rzeczywiście istotnych dla oceny stanu przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Okazuje się, że
poszczególne rynki, branże i domeny działalności firm powiązane są w stopniu praktycznie
uniemożliwiającym statyczne wyizolowanie obszaru interaktywnego oddziaływania badanej organizacji, a
co się z tym wiąże określenie możliwych do pominięcia czynników charakteryzujących otoczenie firmy.
Sztywne trzymania się kryteriów jakościowych bądź ilościowych określonych w poszczególnych
metodach prowadzi do nieuzasadnionego uproszczenia opisu pozycji przedsiębiorstwa i do związanych z
tym uproszczeniem błędów. Ich stopień będzie proporcjonalny do liczby i istotności pominiętych
czynników, mających wpływ na kompletność opisu organizacji i jego otoczenia.
Elementy wyboru strategii w przedsiębiorstwie inteligentnym.
Efektywne zarządzanie współczesną złożoną organizacją gospodarczą wymaga stworzenia warunków
umożliwiających procesualizację mechanizmów podejmowania decyzji. W warunkach zwiększającego się
tempa i nieprzewidywalności zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, istotnego znaczenia nabiera szybkość i
trafność reakcji na zachodzące zmiany oraz innowacyjność i kreatywność organizacji. W procesie
podejmowania decyzji należy wykorzystać możliwie dużą ilość informacji generowanych zarówno przez
poszczególnych uczestników rynku, na którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność gospodarczą, jak i
informacji pochodzących od jednostek tworzących organizację zdywizjonalizowaną.
Stworzenie systemu realizującego powyższe założenie wymaga dostosowania funkcjonowania
przedsiębiorstwa do filozofii przedsiębiorstwa inteligentnego. Jest to etap fundamentalny w procesie
wyboru strategii, a jego celem jest przygotowanie organizacji do działania w środowisku
charakteryzującym się permanentną, systemową zmiennością warunków. Procesy decyzyjne realizowane
interaktywnie w stosunku do tego środowiska określimy jako etap rzeczywisty wyboru strategii.
W całym procesie wyboru strategii można wyróżnić następujące elementy:
weryfikacja misji i celów funkcjonowania przedsiębiorstwa,
tworzenie organizacji inteligentnej,
kompleksowa analiza zasobów firmy i otoczenia (łącznie z określeniem kompetencji kluczowych),
prognoza wielohoryzontalna,
synteza strategii.
Podział powyższych elementów pomiędzy etapy procesu jest nieostry. Realizacja etapu fundamentalnego
obejmuje siłą rzeczy wszystkie wymienione elementy. Etap rzeczywisty realizowany jest za każdym
razem, kiedy zaistnieją ku temu przesłanki, czyli zmiana lub potrzeba zmiany w przestrzeni firmy. W
zależności od charakteru tych zmian, weryfikacji podlegać mogą również elementy początkowe etapu
fundamentalnego (w skrajnym przypadku radykalne zmiany rynku mogą spowodować
przewartościowanie misji i celów przedsiębiorstwa).
Weryfikacja misji i celów funkcjonowania firmy powinna odpowiedzieć na pytanie, czy wytyczone w
chwili powstania podstawowe założenia istnienia firmy nie uległy dezaktualizacji. Misja firmy najczęściej
(oprócz wymiaru ekonomicznego) zakłada zaspokajanie określonych potrzeb klientów, potrzeb które
zmieniają się wraz z rozwojem danego rynku i całej gospodarki. W momencie gdy zidentyfikowany
niegdyś popyt na określone dobra zanika, przedsiębiorstwo musi uznać, że jego misja wygasła i zaprzestać
działalności albo zidentyfikować lub wykreować nowe zapotrzebowanie ze strony klientów. Wyznaczenie
nowej misji pociąga za sobą konieczność określenia wizji organizacji gospodarczej i zdefiniowania
ogólnych, a następnie szczegółowych celów, osiągniecie których doprowadzi do realizacji przyjętej misji.
Tworzenie organizacji inteligentnej jest procesem, w efekcie którego wiedza i umiejętności pracowników
włączone zostają do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Inteligencja organizacji powstaje zatem jako
wypadkowa inteligencji jej uczestników. Proces ten nie jest jednak zwykłym sumowaniem atrybutów i
predyspozycji poszczególnych pracowników. Aby mówić o inteligencji organizacji, a nie o zbiorze
indywidualnych inteligencji zatrudnionych w niej osób, przedsiębiorstwo musi funkcjonować w zgodzie z
poniższymi zasadami:
Myślenie systemowe - przedsiębiorstwo oraz jego otoczenie traktować należy w kategoriach tzw.
złożoności dynamicznej, czyli układu powiązanego interaktywnymi zależnościami. Żadna, nawet
elementarna jednostka nie może być analizowana i zarządzana w oderwaniu od pozostałych
składników organizacji i otaczającego ją środowiska.
Tworzenie rynków wewnętrznych - system swobodnej przedsiębiorczości
wewnątrzorganizacyjnej.
Współczesne przedsiębiorstwa zdywizjonalizowane i zdywersyfikowane dążą do struktury wirtualnej,
opartej na współdziałaniu elementarnych jednostek funkcjonalnych. Przedsiębiorczość wewnątrz
organizacyjna jest pierwszym etapem budowania struktur tego typu, mającym na celu wzrost efektywności
działania i kreatywności jednostek tworzących rynek wewnętrzny.
Otwarty system informacyjny - nieograniczony i wielokierunkowy przepływ informacji jest
jednym z warunków koniecznych funkcjonowania złożonej organizacji gospodarczej. Wyzwolenie
kreatywności pracowników i delegowanie uprawnień decyzyjnych będzie efektywne jedynie w
sytuacji możliwie szerokiego dostępu do informacji o sytuacji i zamierzeniach przedsiębiorstwa.
Również wiedza poszczególnych pracowników może być użyteczna dla organizacji o ile będzie
mogła zostać udostępniona pozostałym jej uczestnikom. Współczesna informatyka i
telekomunikacja stwarzają niespotykane do tej pory możliwości techniczne realizacji tego zadania
(Internet, intranet, poczta elektroniczna, sms itp.)
Samozarządzanie - oprócz delegowania uprawnień decyzyjnych do jednostek składowych
przedsiębiorstwa niezwykle istotnym zagadnieniem jest zaangażowanie pracowników do
współpracy we wszystkich etapach zarządzania. Samozarządzanie może być realizowane w
różnych formach: zespołów innowacyjnych, powszechnej weryfikacji opcji strategicznych i
pozycji konkurencyjnej, rotacji funkcji i zadań realizowanych w ramach pracy zespołowej.
Efektem wdrażania kolektywnych metod zarządzania jest wzrost kreatywności pracowników i
utworzonych przez nich zespołów oraz mniejsza ilość popełnianych błędów w stosunku do
systemów działających w izolacji.
Synergia autonomicznych zespołów - przedsiębiorstwo inteligentne z założenia jest
proefektywnościowym modelem organizacyjnym, powinno więc w maksymalnym stopniu
wykorzystywać efektywne rozwiązania w zakresie organizacji pracy. Do takich zalicza się pracę
zespołową, realizowaną w grupach mających możliwość swobodnego doboru członków i
partnerów, wyboru zadań i sposobu ich wykonania oraz oceny funkcjonowania zespołu i całego
przedsiębiorstwa. Efekt synergii występuje zarówno na szczeblu zespołu pracowniczego, jak i
jednostek organizacyjnych tworzonych przez te zespoły.
Kompleksowa analiza zasobów przedsiębiorstwa i otoczenia ma na celu określenie aktualnego stanu firmy
oraz środowiska w którym ona funkcjonuje.
Dla przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego i zdywersyfikowanego, również zorganizowanego w postaci
struktury sieciowej, najistotniejszą częścią analizy jest identyfikacja kompetencji, którymi dysponują
poszczególne jego jednostki. Ten element analizy można nazwać jej częścią podażową. Zauważmy, że
analiza nie może ograniczać się tylko do stwierdzenia istnienia danych zasobów, czy ogólniej mówiąc
kompetencji. Muszą one zostać poddane ocenie, na przykład poprzez porównanie z analogicznymi lub
podobnymi (substytucyjnymi) zasobami innych podmiotów funkcjonujących w przestrzeni
przedsiębiorstwa. Tak więc podażowa część analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie
mocnych i słabych stron firmy) musi uwzględniać również szereg czynników występujących poza
przedsiębiorstwem. W wyniku analizy kompetencji powinny zostać również wykreowane lub/i
zidentyfikowane kluczowe kompetencje złożonej organizacji gospodarczej, wynikające z możliwości
budowy procesu produkcyjnego (łańcucha wartości), wykorzystującego kompetencje poszczególnych
tworzących go jednostek.
Analiza otoczenia powinna zidentyfikować, i to pod względem jakościowym i ilościowym
zapotrzebowanie rynku na określone dobra (towary i usługi). Określenie zapotrzebowania powinno
uwzględniać popyt już w jakikolwiek sposób zaspokojony, istniejący popyt niezaspokojony oraz możliwy
do wykreowania popyt na nowe dobra. Również ta wieloaspektowa i wielopłaszczyznowa popytowa część
analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie zagrożeń i szans stojących przed
przedsiębiorstwem) uwzględniać musi wszystkie podmioty istniejące w przestrzeni firmy, gdyż zmiana
struktury rynku spowodować może przewartościowanie kompetencji poszczególnych jednostek
wchodzących w skład organizacji gospodarczej.
Wielohoryzontalna prognoza powinna zaprezentować warianty (scenariusze) rozwoju przestrzeni
przedsiębiorstwa, ocenić ich prawdopodobieństwo i skutki dla przyszłej działalności firmy. Rosnąca
nieprzewidywalność zachowań i wydarzeń sprawia, że horyzonty planowania, w tym strategicznego,
ulegają nieustannemu skracaniu. Sprawna adaptacja do turbulentnego otoczenia, a jeszcze lepiej
kontrolowanie i kreowanie zmian otoczenia wymaga zmiany istoty prognozowania strategicznego. Skoro
przewidywalność rozwoju przestrzeni przedsiębiorstwa spada, prognoza powinna skupić się bardziej na
tych zasobach i umiejętnościach firmy, które potrafią zagwarantować jej przetrwanie i rozwój. Czyli,
szacując możliwy charakter zmian, a nie ich ewentualny przebieg, prognoza powinna wskazać te zasoby
przedsiębiorstwa, które muszą zostać odpowiednio przewartościowane, by firma zachowała cechy
organizacji inteligentnej również w jakościowo nowej przestrzeni. Synteza strategii polega na znalezieniu
punktów równowagi pomiędzy występującym w danym momencie i przewidywanym w przyszłości,
popytem rynku a podażą wynikającą z kompetencji przedsiębiorstwa. Synteza strategii, podobnie jak
procesy analizy i prognozy strategicznej, musi mieć charakter wieloaspektowy i uwzględniać wszystkie
płaszczyzny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Optymalna strategia wynika z misji przedsiębiorstwa i
prowadzi do realizacji postawionych przed nim celów. Musi przy tym zaspakajać obecne lub przyszłe
zapotrzebowanie klientów oraz uwzględniać bieżące wewnętrzne potrzeby organizacji.
Powyższy schemat procesu wyboru strategii zachowuje swą aktualność w warunkach złożonej organizacji
gospodarczej. Biorąc pod uwagę fakt autonomii jednostek tworzących strukturę takiego przedsiębiorstwa,
proces będzie realizowany na wszystkich poziomach organizacyjnych. Każda jednostka strategiczna musi
go przeprowadzić w stosunku do własnych zasobów i własnej przestrzeni organizacyjnej. Wyboru strategii
dla całego przedsiębiorstwa dokonuje podmiot inicjujący i integrujący całe przedsięwzięcie.
KONTROLA
1. Cele i zadania kontroli Funkcje kontrolne można podzielić na następujące sub-funkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, porównanie mierników realizacji z założonymi, podejmowanie działań korygujących w sytuacji, kiedy występują między nimi odstępstwa.
Kontrola stanowi element działań, które można określić terminem sprzężenia zwrotnego zarządzania organizacją. Na podstawie informacji o normach i planach oraz informacji o stanie realizacji zadań podejmuje się decyzje interwencyjne. Podstawowym celem kontroli jest ustalenie czy i w jakiej wielkości nastąpiły odchylenia od pożądanego stanu. W procesie kontroli można wydzielić następujące etapy:
Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w
sytuacjach kiedy trudno jest zmierzyć w sposób obiektywny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może
wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiar. Subiektywność pomiaru ogranicza obiektywność
kontroli. Dlatego też dąży się aby opracować miernik lub zestaw mierników, obiektywnych, który może
charakteryzować stan pożądany jak i też stan obiektu. Bardzo często taki pożądany stan określa się
mianem normy.
Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan.
Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli. Największą trudnością jest określenie
porównywalności pomiarów. Dlatego też, należy bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli.
Oczywiście charakterystyka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego.
Porównanie stanu pożądanego lub normy z stanem faktycznym, które pozwala na określenie relacji
między tymi wielkościami. Najlepsze sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami
lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie
lub ujemne odchylenia. Przykładowo zostanie przekroczona: założona wysokość kosztów, wysokość
produkcji. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów.
Niekiedy odchylenia mogą być pożądane np. większe niż spodziewane się zyski z przeprowadzonej
działalności.
Analiza odchyleń, w tym to etapie należy określić przyczyny ich powstania. Najczęstsze przyczyny
wystąpienia odchyleń to: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w otoczeniu organizacji i
nieprzewidziane zdarzenia tzw. wielkości zakłócające.
Podjęcie decyzji interweniujących. Na podstawie wyników kontroli, która powinna podać jak i dlaczego
wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje
interwencyjne. Decyzje te mają na celu, podjęcie korekcji działań tak aby powrócić do pożądanego stanu.
W sytuacji kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania
interwencyjne które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja taka zaistnienie wtedy jeżeli: decyzje o
korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wystąpiły zbyt duże błędy w planowaniu lub też
zakłócenia osiągnęły nieprzewidziane wielkości. W praktyce dość często występują oba przypadki.
Kontrolowanie w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm
działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnym, gdy jest to
potrzebne, by zbliżyć wyniki do planu i oczekiwań.
Kontrolowanie jak już wcześniej przedstawiono, jest ostatnią funkcją realizowaną w procesie zarządzania.
Kończy ona cykl przez spojrzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte w rzeczywistości czy też nie.
Proces interwencyjny realizuje więc wspomniane w analizie systemowej, zadania ujemnego sprzężenia
zwrotnego.
Celem procesu kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie
nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzenia działań naprawczych. Cel ten realizowany jest
przez dwie następujące funkcje a mianowicie:
Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem
sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i
pozamaterialnych (złe wykorzystanie kadr).
Funkcję kreatywną inspirującą, która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań, które służą
podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji.
Funkcje kontroli ze względu na stawiane przed nią zadania można podzielić w następujący sposób:
informacyjną polegającą na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości,
profilaktyczną dla ułatwienia uniknięcia nieprawidłowości, kontrola występuje tu jako "straszak",
korygująco - ochronną mającą za zadanie przywracanie stanu pożądanego,
kreatywną, której celem jest skłanianie do lepszych rezultatów,
instruktażową po to aby wskazać jak likwidować odchylenia i podpowiadać rozwiązania,
pobudzającą - której zadaniem jest wywołanie zamienionych zmian w osobowości kontrolnych.
2. Formy kontroli
Powszechnie wyróżnia się trzy poziomy lub inaczej mówiąc trzy następujące formy kontroli: operacji,
organizacyjną, strategiczną.
Kontrola operacji może przybrać następujące formy: wstępna, procesu i końcowa.
- Kontrola wstępna lub kontrola prewencyjna zwana też jest kontrolą zasilania, dotyczy elementów
wchodzących do systemu na najwcześniejszym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuje się
analizą jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych
zanim stanie się one faktyczną częścią systemu.
- Kontrola procesu zwana też niekiedy kontrolą transformacji, odbywa się w trakcie procesu przetwarzania
lub też w trakcie działalności organizacji. Polega ona na zastosowaniu zasad sprzężeń zwrotnych. Na
podstawie kontroli całości działalności lub pewnej jej części podejmowane są decyzje korygujące.
Przykładem może być kontrola jakości elementów w procesie produkcji samochodów. Te elementy, które
nie spełniają założonych norm technologicznych są z poprawiane ewentualnie eliminowane.
- Kontrola końcowa, która dotyczy analizy jakości i ilość produktów lub wyników działania organizacji po
zakończeniu procesu transformacji. Jest to kontrola, która jest mniej skuteczna niż kontrola procesu.
Wynika to z faktu, że już o wiele trudniej jest skorygować popełnione błędy, po wykonaniu zadania niż w
jego trakcie. Jednak nie dopuszczeniu do obrotu źle wykonywanego produktu przynosi takie korzyści, że
nie trzeba naprawiać źle wykonanego wytworu, jak też firma nie traci zaufania klientów. Wyniki
końcowej kontroli mogą stanowić obiektywne przesłanki nagradzania i karania pracowników. Kontrola
organizacyjna obejmuje dwie następujące formy kontroli: kontrolę biurokratyczną i kontrolę angażującą
pracowników. W praktyce stosuje się rozwiązania mieszane.
Kontrola biurokratyczna jest taką formą kontroli, która stosuje formalnie i mechaniczne rozwiązania.
Kontrola taka realizowana jest najczęściej przez specjalistyczną komórkę organizacyjną, która nosi takie
nazwy jak sekcja lub dział kontroli lub kontroli wewnętrznej. Kontrola biurokratyczna umieszczona jest
też wewnątrz innych komórek organizacyjnych np. działu kadrowego lub finansowego. Celem kontroli
biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników przepisom zawartych w
odpowiednich aktach regulacyjnych. Organizacje stosujące ten typ kontroli są to organizacje o małej
rozpiętości kierowania i wielu szczeblach pośrednich.
Kontrola angażująca pracowników czyli kontrola partycypacyjna. Ten typ kontroli oparty jest na
nieformalnych rozwiązaniach organizacyjnych, które wykorzystują wkład pracowników. Kontrola z
angażującą pracowników wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę
przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania odnoszą się do takich działań, które mają na celu
poprawę wyników. Pracowników cechuje wysoka lojalność względem organizacji. Osobę
przeprowadzającą kontrolę traktuje jako jednego z przyjaznych pracowników, który ma za zadanie
polepszyć funkcjonowanie organizacji i bezpośrednio przysporzyć im korzyści. Organizacja stosująca taki
system kontroli ma zazwyczaj duża rozpiętość kierowania i płaską strukturę organizacyjną.
Kontrola strategiczna jest to kontrola na najwyższym szczeblu organizacji. Jej zadaniem jest
sprawdzenie na ile działania podejmowane w organizacji odpowiadają długofalowym zadaniom, które
zostały wyznaczone w procesie planowania strategicznego w zarządzaniu strategicznym
Analiza porównawcza obu podejść
Element Kontrola biurokratyczna Kontrola
angażująca pracowników
Cel podejścia do kontroli Podporządkowanie
pracowników
Zaangażowanie pracowników
Stopień sformalizowania Ścisłe przepisy, formalne
narzędzia kontroli, sztywne
hierarchia
Normy grupowe, kulturalna
samokontrola
Oczekiwania dotyczące
wyników
Nastawione na minimalny
poziom możliwych do
przyjęcia wyników
Nastawione na lepszy wyniki
przekazujące poziom
minimalny
Projekt organizacji Wysmukła struktura
oddziaływania "odgórne"
Spłaszczona struktura
rozłożone oddziaływania
System nagradzania Nastawiony na wyniki
indywidualne
Nastawione na wyniki
grupowe
Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne
Kontrola strategiczna różni się od poprzednich form kontroli tym, że w zarządzaniu strategicznym trudno
jest jednoznacznie określić różnicę między stanem pożądanym a realizowanym. Trajektoria zmian
organizacji nie ma linii prostej a bardziej przypomina wstęgę, wyznaczaną przez amplitudy zachodzących
zmian w dostosowaniu się organizacji do stale dokonujących się zmian. Dlatego też kontrola strategiczna
winna być rozpatrywana jako proces ciągły towarzyszący cały czas planowaniu strategicznemu. Nie może
więc to być tylko ostatnie ogniwo planowania.
Kontrolę strategiczną można zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym monitorowaniu planów
strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby jak najwcześniej sygnalizować zagrożenie o
konieczność zmiany trajektorii rozwoju organizacji. Kontrolę strategiczną można więc traktować jako
proces działania mającą za zadanie wychwycenie słabych sygnałów o szansach zagrożeniach. W ten
sposób dzięki kontroli strategicznej stale dokonuje się korekty działań. Informacje uzyskane dzięki
kontroli strategicznej pełnią rolę monitoringu (porównaj przedstawione wcześniej główne aspekty
transformacyjnego przywództwa).
W kontroli strategicznej możemy wyróżnić trzy następujące typy kontroli :
strategiczny nadzór który jest funkcją całościową, jest ona w zasadzie nie ukierunkowaną na jakiś
określony konkretny obiekt. Dotyczy ona wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w
organizacji, jest ona nadrzędna dla dwóch pozostałych typów kontroli.
strategiczna kontrola założeń przyjętych w planowaniu strategicznych,
strategiczna kontrola realizacji a więc kontroli nad sposobem wypełnienia przyjętych celów
strategicznych.
W sytuacji kiedy w organizacji nie ma zakłóceń i przyjęte cele strategiczne są w pełni realizowane, nie
powinno podejmować się działań korekcyjnych Jest to jednak bardzo trudno, ponieważ organy kontrolne
pragną się "wykazać" i bardzo często przeszkadzają zamiast pomagać. Uwaga ta dotyczy nie tylko
kontroli strategicznej ale również kontroli każdego innego typu.
Kontrola problemowa
Jest to inny przekrój kontroli niż omówione poprzednio typy. W tym rodzaju kontroli przedmiotem jest
pewien wyodrębniony rodzaj działalności organizacji. Jest to więc analiza działalności organizacji z
punktu widzenia interesujący nas jej określonej działalności. Przykładowo może być to: kontrola
finansowa, kontrola działalności produkcyjnej, kontrola marketingowa, kontrola źródeł zaopatrzenia,
kontrola kwalifikacji kadry zatrudnionej w organizacji. Ten typ kontroli nie pozwala na całkowitą ocenę
organizacji a tylko jej wybranych fragmentów, które decydent o przeprowadzeniu kontroli uznaje za
ważne. Jedną z najbardziej istotnych w tym zakresie jest kontrola finansowa.
Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszu potrzebnych do funkcjonowania organizacji
oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Kontrola finansowa widoczna
jest szczególnie w kontroli wstępnej oraz wynikowej. Podstawowe elementy kontroli wynikowej są
realizowane przy pomocy trzech następujących raportów finansowych:
Zestawienie bilansowe. Zestawienie bilansowe jest okresowym przeglądem struktury finansowej
organizacji w danym punkcie czasu, ujmowanym w kategoriach aktywów, pasywów i kapitału akcyjnego.
Z zestawień bilansowych wyprowadza się cały szereg takich mierników, będących przedmiotem kontroli
jak: stosunek kapitału obcego do kapitału własnego, szybkość obiegu kapitału.
Rachunek strat i zysków. Rachunek strat i zysków przedstawia osiągnięcia dokonane w firmie danym
okresie czasu; pokazuje jej dochody, wydatki, różnice pomiędzy nimi a więc czy organizacja osiągnęła w
tym okresie zysku lub straty. Rachunek ten pozwala na wyprowadzenie takich mierników będących
przedmiotem kontroli jak: zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotów.
Analiza płynności finansowej, która pozwala na kontrolowanie w danym okresie rzeczywiste przepływy
gotówki w nawiązaniu do wszelkich źródeł finansowania organizacji.
Specjalnym narzędziem kontrolnym jest budżet który stanowi finansową normą dla różnych rodzajów
działalności organizacji jak też dla programów i poszczególnych komórek organizacyjnych. Wielkości w
nim zawarte pozwalają na ocenę rozbieżności między planem a rzeczywistością. Działania kontrolne mają
za zadanie przedstawienie raportu o rozbieżnościach między wielkością przewidywaną w budżecie a
rzeczywistymi rezultata mi.
Kontrola produkcji, która obejmuje cały kompleks problemów począwszy od kontroli planów
produkcyjnych, poprzez przebieg procesu produkcyjnego aż do produktu finalnego. W kontroli produkcji
specjalne miejsce zajmuje kontrola jakości.
Kontrola działań marketingowych jest również jedną z najbardziej istotnych działalności służb
kontrolnych. Wynika to z zadań marketingu i jego wpływ na wyniki finansowe organizacji. W tym to
zakresie kontroluje się sprzedaż jak też działalność promocyjną i reklamową organizacji. Jeżeli
organizacja ma sieć, dystrybucji kontroli podlegają też i te placówki.
Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi w tym zakresie przedmiotem oceny jest zarówno proces
rekrutacji i selekcji jak też polityka awansowana oraz sposób i zakres wykorzystania dysponowanych
zasobów kadrowych. W wielu organizacjach najprostszym mechanizmem kontrolnym jest lista obecności
lub też karty zegarowe gdzie odnotuje się fizyczną obecność pracownika na stanowisku pracy.
Kontrola zewnętrzna i wewnętrzna. Ze względu na to, kto jest inicjatorem kontroli rozróżniamy
kontrole: zewnętrzną oraz wewnętrzną. Kontrola zewnętrzna przeprowadzona jest w organizacji przez
organy zewnętrzne, powołane do oceny prawidłowości funkcjonowania organizacji. Są to między innymi
organy władzy administracji państwowej i gospodarczej, organy prokuratury i wymiany sprawiedliwości.
Niektóre z form kontroli mają charakter stały np. okresowe kontrola i weryfikacja bilansu organizacji.
Istnieją też kontrole wyrywkowe lub wynikające z przypuszczenia dotyczących niezgodnego z prawem
funkcjonowania organizacji. Inicjatorem takiej kontroli mogą być różne organizacje a niekiedy opinia
publiczna. Specjalny status organizacji kontrolnej, zagwarantowany w Konstytucji ma Najwyższa Izba
Kontroli.
Kontrola wewnętrzna prowadzona jest przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną tzw. kontrolę
wewnętrzną lub zespół ewentualnie osobę powołaną przez kierownictwa organizacji.
Kontrola ta wykonywana jest rutynowo według odpowiedniego planu lub też ze względu na to, że
kierownictwo pragnie zanalizować dany konkretny problem. Najczęściej jest to kontrola fragmentaryczna.
W odróżnieniu od kontroli zewnętrznej, kontrola wewnętrzna nie nosi dla organizacji niebezpiecznych
skutków. Natomiast może przynieść ona korzyści dla organizacji poprzez poprawę jej funkcjonowania. W
związku z tym istnieje inny klimat w organizacji w stosunku do kontroli zewnętrznej i wewnętrznej.
Ponieważ, jednak każda kontrola jest dla kontrolowanego stresująca dlatego też mniejszy jest on w
przypadku analizy wewnętrznej niż zewnętrznej. Niekiedy kontrola wewnętrzna może być
przeprowadzona przez ekspertów zewnętrznych np. dla zaproponowania programu rekonstrukcji
organizacji. Kryterium wyróżniającym jest podmiot, który podjął decyzję jej przeprowadzeniu i jego
usytuowanie.
4. Controlling w organizacji
Controlling często też pisany Kontroling, jest pojęciem szerszym niż kontrola. Jest on bardzo ściśle
związany z czynnością kontroli określa, że jest to proces kompleksowy w którym dochodzi do scalania
czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Controlling pozwala na
analizę nieprawidłowości lub prawidłowości rozwoju organizacji. Spełnia on więc nie co szersze funkcję
niż kontrola strategiczna. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacji, zorientowany na
wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Controlling jako system służy do
kontrolowania ale jeszcze w większym stopniu do profilaktyki. Jest to więc kolejne narzędzie mające na
celu monitorowanie organizacji.
Procesy kontroli wraz z sterowaniem stanowią centralny punkt funkcji controlling. W realizacji tych zadań
najbardziej widoczna jest następująca filozofia controllingu. Stale nadzorowanie i analiza działalności
organizacji z punktu widzenia wyznaczonych celów i możliwe wczesne wprowadzenie działań
sterujących. Tworzy się tym samym zamknięty cykl. Jego punktem wyjścia jest kontrola służąca
porównaniu stanu rzeczywistego z planowaniem i wykazaniu odchyleń. Odchylenia analizowane są w
dwojaki sposób; raz dla określenia i wyjaśnienia przyczyn zaistniałej sytuacji i opracowania na tej
podstawie działań korygujących i drugi raz dla wyznaczenia celów wtórnych, których można i trzeba
osiągnąć, by uzyskać cele pierwotne. W następnym okresie porównuje się cele pierwotne z wtórnym i
wartościami rzeczywistymi by na tej podstawie wyznaczyć nowe działania korygujące i cele wtórne bądź
zmienić cele pierwotne. Najczęstsze zastosowania controllingu obejmują następujące trzy zastosowania:
finanse, marketing i logistykę.
Controlling finansowy koncentruje się na analizie środków finansowych potrzebnych do funkcjonowania
organizacji oraz na takim ich rozdziale aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Controlling finansowy
wychodzi więc poza zakres działalności pionów odpowiedzialnych za gospodarkę finansowo -
pieniężnych. Podstawowym instrumentem controllingu finansowego są następujące rodzaje budżetów;
sprzedaży, kosztów, wydatków kapitałowych i gotówkowych oraz bilans.
Controlling działań marketingowych obejmuje cały szereg różnych analiz działań powiązanych z
odpowiedzią na pytanie jaki rodzaj produkcji i asortyment przynosi organizacji największe efekty.
Działanie z tego zakresu noszą nazwę marketingu sprzedaży. Wyniki sprzedaży są bowiem najlepszym
wskaźnikiem bieżącej działalności organizacji. Pokazują jednocześnie stopień, w jakim konsumenci
akceptują produkowane przez organizację wyroby. Controlling działalności marketingowej obejmuje
okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach rynkowych, ilości i wartości
sprzedawanych produktów w ujęciu asortymentowym.
W ramach controlingu sprzedaży szczegółowej ocenie poddana jest między innymi: wspomniana
wcześniej analiza obszarów rynku, penetracja rynku, kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów
produkcji, kontrola efektów działania komórek zajmujących się akwizycją i sprzedażą, analiza klientów,
analiza kosztów marketingu. Organizacja, która w wyniku zastosowania controllingu wykryje u siebie
błędy i złe wyniki w tym obszarze działalności powinna jak najszybciej rozpocząć bardziej dokładną
analizę. Takie badanie nosi nazwę auditingu marketingowego.
Auditing marketingowy polega na sprawdzaniu całości otoczenia i polityki marketingowej organizacji.
Celem jego jest analiza i identyfikacja zagrożeń i szans rozwojowych dla usprawnienia działalności
marketingowej organizacji. Działania te są szczególnie związane z controllingiem finansowym i
logistycznym. Wspomniany wcześniej controlling logistyczny dotyczy całości produkcji. Logistyka
analizuje cały strumień dostarczenia surowców i towarów od dostawców przez organizacje aż do
klientów. Zadaniem jej jest zapewnienie, aby potrzebne do produkcji surowce i materiały oraz wyroby
gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwym ilości i o
właściwej jakości.
Zadania controllingu logistycznego jest właśnie analiza tego działania. Pierwszym i kluczowym zadaniem
controllingu logistycznego jest analiza wielkości zamówień na produkty organizacji Na tej podstawie
ustala się w kolejności potrzebne do realizacji tej produkcji środki.
Działania związane z realizacją controllingu logistycznego mają też na celu poprawę struktury zleceń i
eliminowania niekorzystnych dla organizacji zamówień. Powiązany z nim jest controlling zapasów w
ramach których analizuje się ilość i jakość zapasów zamawianych surowców i materiałów. W ramach tej
analizy określa się optymalne w 7 czynników decyduje o istnieniu controllingu w organizacji.
Zasygnalizuję teraz krótko treść poszczególnych czynników, wskazując, czym każdy z nich powinien
charakteryzować się w poprawnie zaimplementowanym systemie controllingu.
5. 7 czynników decydujących o istnieniu controllingu w organizacji
Odpowiednia struktura organizacyjna. Występują 2 sposoby usytuowania osoby kontrolera
w strukturze organizacyjnej. Kontroler może zajmować pozycję sztabową bądź liniową.
Drugą sprawą w obrębie budowy struktury organizacyjnej jest odpowiednie zaprojektowanie
jednostek odpowiedzialności dla poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych
wyodrębnionych jednostek.
System i hierarchia celów. Idea zarządzania przedsiębiorstwem na zasadach controllingu
opiera się na stosowaniu w praktyce stylu zarządzania przez cele. Dzięki niemu
przedsiębiorstwa stosujące controlling, w sposób uporządkowany i automatyczny
ukierunkowują swoją działalność na działania ex-ante (na przyszłość). Proces ustalania celów
ma wymiar hierarchicznej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną,
mająca odpowiednią budowę. Dzięki opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie
komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za realizację wyznaczonych im konkretnych
zadań cząstkowych. Możliwe wtedy staje się personalne i funkcjonalne wskazanie osób i
stanowisk realizujących konkretnie im przypisanie zadania.
System motywacyjny. Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu
controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje
zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności, a kontrola realizowana przez
kontrolera, powinna być rozumiana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako
autokontrola (samokontrola), w której upatruje się możliwości polepszenia jakości pracy i
systematycznego eliminowania niekorzystnych odchyleń. Poza tym, system motywacyjny ma
za zadanie branie odpowiedzialności za zadania oraz identyfikowanie celów pracowników z
celami przedsiębiorstwa, a przez to identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.
System informacyjny. Jednym z cech controllingu jest zabezpieczenie systemu
informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli. Controlling jako
system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward.
Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Warunkiem
koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest dostosowanie planu kont
kompatybilnego z koncepcją systemu informacyjnego podporządkowany controllingowi,
zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system
informacyjny będzie kanalizował informacje, obieg dokumentów, itp.
Styl zarządzania + kultura organizacyjna. Preferowanym stylem zarządzania jest styl
oparty na zarządzaniu przez cele. Była już o tym mowa. Jak najbardziej partnerski styl
zarządzania powoduje lepsze przenoszenie układu celów oraz przełożenie zadań na niższe
szczeble. Zarządzanie oparte na controllingu otwarte jest na wprowadzenie elastycznego
sterowania wraz z ich narzędziami.
Dobór właściwych środków i narządzi. Praktyka dowodzi, że wiele firm, które wdrożyły
controlling, opierają się na sprawdzonych i zaadaptowanych narzędziach, niejednokrotnie
wypracowanych przez praktykę organizacji i zarządzania. Wśród narzędzi stosowanych w
controllingu, można wskazać na nowe koncepcje i techniki nowoczesnego zarządzania,
stworzone i stosowane skutecznie przez wiele firm z Europy Zachodniej, a także coraz
wyraźniej i w Polsce. W praktyce rodzimych przedsiębiorstw controllingowe instrumenty
utożsamiane są najczęściej z budżetowaniem kosztów i przychodów, zintegrowanymi
systemami informatycznymi, rachunkiem ABC, skoordynowanym systemem planowania i
kontroli kosztów wg jednostek odpowiedzialności, a czasem z systemem motywacyjnym, czy
wręcz z restrukturyzacją.
System informatyczny. Systemy informatyczne stosowane są m.in. do zarządzania danymi
(zazwyczaj w formie hurtowni danych), wielorakiej eksploracji tych danych i czerpania z nich
danych użytkowych dla celów controllingu. Informatyzacja systemów informacyjnych
controllingu w praktyce opiera się na implementacji: rozbudowanych systemów finansowo -
księgowych;
- niezależnie budowane systemy informatyczne stworzone na potrzeby konkretnej jednostki;
- zintegrowane systemy zarządzania,
Istnienie powyższych czynników, odpowiednio ukształtowanych może stać się częścią
wspólną dla wszystkich wdrożonych zaimplementowanych systemów controllingu,
niezależnych od rodzaju prowadzonej działalności, czy jednostki organizacyjno-prawnej. Te
czynniki mogą stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Charakter integracji
poszczególnych elementów (czynników) w procesie przygotowania do implementacji
controllingu. W zależności od położonej siły ciężkości wynikającej ze stworzenia lepszych
warunków odzwierciedlających powyższe elementy, zwiększa się poziom integracyjny wokół
tych czynników, które były najpierw poddane odpowiedniej modyfikacji. Wynika to stąd, ze
niejako automatycznie w pierwszej kolejności są dostosowywane te czynniki, które
bezpośrednio dotyczą rozwiązań controllingowych w obszarach najbardziej
zainteresowanych, na przykład, jeżeli konstruujemy system budżetowania, to w pierwszej
kolejności zwraca się uwagę na dostosowanie systemu celów oraz struktury organizacyjnej, a
dopiero potem pozostałe wymogi. Środek ciężkości zostanie zatem w tym przypadku
położony na cele i strukturę organizacyjną.
Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie
dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system
(preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem,
orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z
preferencjami istotnymi dla controllingu.
- rozbudowanych systemów finansowo - księgowych;
- niezależnie budowane systemy informatyczne stworzone na potrzeby konkretnej jednostki;
- zintegrowane systemy zarządzania,
Istnienie powyższych czynników, odpowiednio ukształtowanych może stać się częścią
wspólną dla wszystkich wdrożonych zaimplementowanych systemów controllingu,
niezależnych od rodzaju prowadzonej działalności, czy jednostki organizacyjno-prawnej. Te
czynniki mogą stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Charakter integracji
poszczególnych elementów (czynników) w procesie przygotowania do implementacji
controllingu. W zależności od położonej siły ciężkości wynikającej ze stworzenia lepszych
warunków odzwierciedlających powyższe elementy, zwiększa się poziom integracyjny wokół
tych czynników, które były najpierw poddane odpowiedniej modyfikacji. Wynika to stąd, ze
niejako automatycznie w pierwszej kolejności są dostosowywane te czynniki, które
bezpośrednio dotyczą rozwiązań controllingowych w obszarach najbardziej
zainteresowanych, na przykład, jeżeli konstruujemy system budżetowania, to w pierwszej
kolejności zwraca się uwagę na dostosowanie systemu celów oraz struktury organizacyjnej, a
dopiero potem pozostałe wymogi. Środek ciężkości zostanie zatem w tym przypadku
położony na cele i strukturę organizacyjną.
Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie
dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system
(preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem,
orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z
preferencjami istotnymi dla controllingu.
Najbardziej należy dostosowywać instrumentarium controllingu oraz system informacyjny i
informatyczny, natomiast mniej elastycznie zachowuje się system motywacyjny, struktura
organizacyjna, system celów oraz styl zarządzania i kultura organizacyjna. Rdzeniem dla
uniwersalnego pojmowania implementacji controllingu do przedsiębiorstwa jest zatem
istnienie wyżej wymienionych czynników, które jak najbardziej muszą dostosować się do
charakteru przedsiębiorstwa.
6. Warunki efektywnej kontroli
W przeprowadzeniu kontroli mamy do czynienia z dwoma podejściami. Pierwsza - totalna
kontrola obejmuje swoim zakresem całą działalność organizacji i wszystkie dokumenty i inne
materiały związane z funkcjonowaniem organizacji. Taka kontrola jest kosztowna i trudna.
Również sposób jej przeprowadzenia może spowodować poważne utrudnienia
funkcjonowaniu organizacji. Pracownicy zajęci dostarczenia materiałów do kontroli i
składania odpowiednich wyjaśnień nie mogą w pełni zajmować się pracą i w konsekwencji
obniży się ich efektywność działania.
Drugie to ograniczenia kontroli to tych obszarów które są kluczowymi dla funkcjonowania
organizacji. Często taką nazywa się zasadę 80 na 20 czyli należy skontrolować 20%
działalności organizacji, która ma wpływ w 80%, efektywność jej funkcjonowania. W ramach
tego podejścia należy zlokalizować strategiczne punkty kontroli. Dla tych przedsięwzięć dla
których zbudowany został przedstawiony w poprzednich wykładach harmonogram sieciowy
(PERT/CPM) wyznaczenie punktów kontrolnych jest stosunkowo proste. Należy w tych
sytuacjach skoncentrować się na analizie czasów i kosztów dla czynności i działań
położonych na ścieżce krytyczne.
Cechy skutecznych systemów kontroli są następujące:
Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować
podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie
go nie było.
Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby
można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.
Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za
obiektywną przez tych z niej korzystają.
Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe
prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i
sprawnie.
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien
koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją
największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać
najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te
elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.
Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od
korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w
systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.
Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.
Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji.
Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na
powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną
powinni otrzymywać wszystkie osób, którym jest potrzebna.
Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być
tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub
nowe możliwości.
Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia
odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące
Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań
powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.
Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację,
kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać
język i czynności osób, do których się odnoszą.
System kontroli by był skuteczny powinien być zgodny z kulturą organizacji. Również należy
zwracać uwagę nie tylko na mierniki ilościowe, ale też na jakościowe. Skuteczna kontrola jest
to taka kontrola, które jest ścisła, aktualna i obiektywna i skoncentrowana na podstawowym
obszarach funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli, w pierwszym rzędzie, powinny
służyć doskonaleniu organizacji.
7. Jakość - kontrola i zarządzanie
Zagadnienie jakości w zasadzie jest związane z wszystkimi fazami zarządzania. Jednak
najbardziej ścisłe związki ma z kontrolą. W potocznym rozumieniu jakość to szczególny
walor obejmujący jego cechy estetyczne, funkcjonalne i użyteczne. Według normy ISO -8402
obowiązującej w Unii Europejskiej „jakość jest określana jako ogół cech i właściwości
wyrobu lub usługi wymaganych do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych.
Wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, który odnosi się do cech lub właściwości wytworu do
jego elementów lub surowców użytych do jego produkcji a odpowiadający różnym potrzebom
określany jest pojęciem klasy jakości. Tak więc, wyrób lub usługa mogą być wysokiej klasy
jakości, ale równocześnie nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i
odwrotnie. Jakość kształtowania jest na różnych etapach „tworzenia” i funkcjonowanie
wyrobów lub usługi, począwszy od identyfikacji potrzeb, a skończywszy na wyniku, czy te
potrzeby zostały zaspokojone.
Na proces składa się cały szereg wzajemne powiązanych działań występujących na różnych
etapach „życia” wyrobu lub usługi. Takie model współzależności działań określony jest jako
pętla jakości. Pętla ta zostanie przedstawiona w dalszej części rozdziału. Mówiąc o jakości
możemy wyróżnić jej następujące podstawowe rodzaje:
Jakość wyrobu, którą określony przez to w jaki sposób spełnia on wymagania
odbiorcy.
Jakość typu inaczej wzorca, który wyraża poziom technicznego rozwiązania wyrobu.
Jest on wynikiem poziomu wiedzy wykorzystywanej do przygotowania produkcji i
wykonania wyrobów.
Jakość wykonania, która z kolei określana jest jako stopień zgodności wartości cech
wyrobu z cechami określonymi w dokumentacjach i warunkach odbioru.
Kontrola jakości nazywana niekiedy kontrolą techniczną polega na sprawdzeniu zgodności
wykonania wyrobu z przewidzianymi dla niego wymaganiami. Kontrola może mieć
następującą formę:
bierna wtedy kiedy dotyczy gotowych wyrobów i polega na eliminowaniu złych
produktów,
czynna - obejmuje całokształt procesu wykonania a w trakcie je trwania następuje
identyfikacja źródeł błędów,
całkowita - gdy kontroli jakości podlegają wszystkie wytworzone wyroby. Jest to
metoda kosztowna, ale najpewniejsza.
częściowa (wyrywkowa) - gdy sprawdza się określoną ilość produktów wybranych
według określonego algorytmu, najczęściej losowego. Metoda ta często nosi nazwę
statystyczna kontroli jakości. W zasadzie statystyczna kontrola jakości jest to wariant
kontroli wyrywkowej, której przebieg ustala się na podstawie danych statystycznych i
rachunku prawdopodobieństwa.
Problem jakości jest szerszy niż tylko zagadnienie jej kontroli i dotyczy całości problematyki
zarządzania. Dlatego należy również wyjaśnić takie określenia jak zarządzanie jakością i
kompleksowe zarządzanie jakością.
Zarządzanie jakością jest systemem zaplanowanych i skoordynowanych działań, które mają
na celu uzyskanie i spełnienie wymagań przy zachowaniu niezbędnego poziomu kosztów.
8. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Management)
Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Management) jest to, strategiczne
zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia
takiej działalności, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkim
poczynaniach organizacji. Jakość jest pojęciem zarówno absolutnym jak i względnym.
Określamy osiem następujących wymiarów jakości:
Wyniki: Główne cechy funkcjonalne produktu.
Cechy: Uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu.
Niezawodność: Prawdopodobieństwo bezusterkowe funkcjonowania przez określony
czas.
Zgodność: Stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone
normy.
Trwałość: Miara długości życia produktu.
Łatwość obsługi: Szybkość i łatwość naprawy.
Estetyka: Wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku.
Jakość postrzegana przez klienta.
TQM jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to filozofia
wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie
organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności. Obejmuje nie tylko
doskonalenie wyrobów czy usług, ale także jakość pracy, technologii, organizacji pracy,
procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i
uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój.
TQM stanowi rozwinięcie kompleksowego sterowania jakością. Początkowo pojęcie to
związane było ze sposobem integrowania różnych działań w dziedzinie jakości, które
umożliwiałyby prowadzenie produkcji i dostarczanie usług możliwie najmniejszym kosztem
przy pełnym zadowoleniu klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.
Następnie, wskutek dynamicznego rozwijania się systemowego podejścia do zarządzania
różnymi obszarami organizacji, zaczęto TQM postrzegać jako klamrę spinającą funkcjonujące
w firmie systemy zarządzania, w szczególności obejmujące obszary jakości, bezpieczeństwa
pracy i ochrony środowiska naturalnego. Do integracji tych systemów może dochodzić na co
najmniej trzech poziomach:
polityki – sformułowanie jednej zintegrowanej polityki organizacji,
podsystemów – znajdowanie optymalnych rozwiązań w zakresie poszczególnych
obszarów działalności przedsiębiorstwa,
dokumentacji – określenie wspólnych elementów norm dotyczących zarządzania
jakością, bezpieczeństwem pracy i ochroną środowiska naturalnego,
tak, aby można było realizować elementarne cele TQM, którymi są:
obycie i utrzymanie klienta,
zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego,
zdobywanie lub utrzymanie rynku,
uzyskiwanie pozytywnych efektów ekonomicznych.
Integracja w organizacji systemów zarządzania w ramach TQM składa się z następujących
kroków:
ukształtowanie i przyjęcie wizji rozwoju organizacji,
określenie misji, jaką chce organizacja pełnić w społeczeństwie,
przyjęcie wartości, jakich organizacja będzie przestrzegać podczas realizacji misji,
wyodrębnienie funkcjonujących podsystemów i identyfikacja zachodzących w
organizacji procesów,
bliższe scharakteryzowanie podsystemów i procedur zarządzania.
Najważniejszym dokumentem integrującym obszary: jakości, bezpieczeństwa pracy i ochrony
środowiska naturalnego jest wspólna Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ)
opisująca na poziomie strategicznym strukturę oraz podstawowe elementy całego ZSZ
przedsiębiorstwem zgodnego z koncepcją TQM. Wskazane jest zachowanie jednolitego i
spójnego charakteru opisu całego ZSZ tak, by nadana została jednakowa ranga wszystkim
opisywanym obszarom zarządzania.
Z Zintegrowanego Systemu Zarządzania płynie szereg korzyści: do najważniejszych z nich
można zaliczyć:
1. objęcie systemem zarządzania więcej niż jednej dziedziny działalności przedsiębiorstwa,
2. nadanie tej samej rangi problemom zarządzania obszarami poddanymi integracji,
3. ujednolicenie dokumentacji ZSZ oraz czynności związanych z jej funkcjonowaniem,
4. spójny dla wszystkich obszarów cykl doskonalenia systemu.
5. minimalizacja ilościowa procedur i instrukcji,
6. redukcja nakładów związanych z wdrażaniem i funkcjonowaniem ZSZ,
7. ugruntowanie zaufania Klientów do przedsiębiorstwa, w którym system zarządzania opiera
się o dowolnie skonfigurowany zespół standardów (norm i ewentualnie wytycznych),
8. możliwość uzyskania korzyści większych niż suma „korzyści prostych” z „pojedynczych”
systemów zarządzania poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji – efekt
synergii,
9. wszechstronne przygotowanie przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego
rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej.
W ciągu ostatnich czterech lat nastąpiły znaczne zmiany w poglądach na temat systemów
jakości. Pierwszy okres, który trwał do lat 80-tych to kontrola techniczna i kontrola jakości.
Była to orientacja na wyrób. Drugi okres lata 80-te to zapewnienie jakości i zarządzanie
jakością. Okres ten charakteryzuje się działaniami mającymi na celu godzenie interesów
dostawców i klienta. Trzeci okres to lata 90-te gdzie powszechna jest orientacja na
zastosowanie - TQM, czyli Kompleksowego Zarządzania Jakością. W ramach tego podejścia
tworzy się system przedsięwzięć, które mają na celu wytworzenie takich wyrobów i usług,
które spełniają wymagania klienta. Wprowadzenie takiego systemu wymaga współdziałania
wszystkich osób zatrudnionych w firmach, włączając naczelne kierownictwo, średnią kadrę
wykonawczą, personel nadzoru i robotników. Dotyczy więc wszystkich obszarach
działalności organizacji takich jak: badania rynku, prace rozwojowe, planowanie,
projektowanie, przygotowanie produkcji, zaopatrzenia, wytwarzanie, sprawdzanie jakości,
sprzedaż i usługi po-sprzedażne, dobór i promocja kadr, szkolenie i doskonalenie zawodowe.
W Japonii takie zarządzanie nosi nazwę CWQC (Company Wide Quality Control) czyli
Sterowanie Jakością w Pełnym Przekroju Firmy. Okres czwarty, który dopiero się
rozpoczyna i trudno dziś przewidzieć w jakim kierunku się rozwinie. Można jednak
przypuszczać, że będzie to polityka bardzo aktywnej orientacji na tzw. nową jakość i wyrobu.
Bardzo duży wpływ na powstanie i rozwój zarządzania jakością wywarł W.E. Deming, który
przyczynił się do uzyskania wysokiej jakości wyrobów szczególnie w amerykańskim
przemyśle zbrojeniowym. W latach 50-tych wyjechał do Japonii i był tam uznanym, za
jednego z twórców japońskiego „cudu japońskiego”.
Planowanie procesu - (PLAN)
Właściwe zaplanowanie procesu jest pierwszym elementem cyklu PDCA . Na tym etapie
określamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za pomocą jakich zasobów. W zależności od tego
jaki to jest proces stosuje się różne metody planowania. Na tym etapie należy zwracać uwagę
na:
Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
Ustalenie działań niezbędnych do realizacji planu/celu procesu
Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i doskonalenie
procesu
Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności procesu/wyrobu z
wymogami klienta, norm i przepisów prawnych
Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)
Potencjalne zagrożenia (zalecam przeprowadzenie analizy ryzyka)
Wykonanie zaplanowanych czynności - (DO)
W tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystując dostępne zasoby.
Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o funkcjonowaniu procesu.
Posłużą one do późniejszego sprawdzenia czy zaplanowane wyniki są osiągane.
Sprawdzenie - (CHECK)
Postępowania w realizacji istotnych zadań wg Deminga powinno być następujące: Najpierw
Plan, w którym należy przemyśleć i zaplanować realizację działań. Przyjęty plan należy
Wykonać a następnie przeprowadzić kontrolę czyli Sprawdzenie. Jeżeli okaże się natomiast,
że należy wykonać korektą to podejmij decyzję korekcyjną czyli Działaj.
Deming proponuje następujące zasady postępowania:
Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy dążyć będą do ciągłego doskonalenia
produktu lub usługi do wprowadzenia innowacji w każdej sferze po to, by jak najlepiej
zaspokoić potrzeby klientów.
Ucz każdego filozofii, że w organizacji nie mogą być akceptowane ani niska jakość,
ani złe wykonawstwo, ani wadliwy produkt, ani niedbałe usługi.
Uświadom sobie innym prawdziwy cel kontroli. Jest nim doskonalenie wytwarzania a
więc redukcja kosztów.
Nie cena lecz jakość powinna wpływać na nagradzanie. Cena nie ma znaczenia, gdy
oddzielamy ją od jakości tego co kupujemy.
Podstawowe zadanie menedżera to doskonalenie systemu produkcji i świadczenia
usług. Należy polepszyć jakość w każdej dziedzinie co jest konsekwencją analizy
samego procesu.
Wprowadź nowoczesne metody szkolenia pracowników.
Bezpośredni nadzór powinien być uczulony na odpowiedzialność za jakość a nie za
ilość.
Zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji. Pracownicy nie mogą się bać zadawania pytań
o prezentowania nowych problemów.
Należy tak działać aby usuwać bariery między działaniami organizacji, aby wszyscy
zgodnie pracowali dla wspólnego celu.
Usuń bariery, które istnieją między różnymi częściami organizacji. Należy przejść od
myślenia w kategoriach własnego odcinka do pracy zespołowej ważnej dla całej
organizacji. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości (multidisciplinary quality -
control cirles) mogą ułatwić osiągnięcie lepszych wyników.
Eliminuj ilościowe limity wykonywania zadań.
Usuń wszystkie przeszkody, które utrudniają ludziom osiągnięcie satysfakcji z dobrze
wykonanej pracy.
Wprowadź atrakcyjny program szkoleniowy i treningowy.
Przyczyny
Stwórz taki system na szczeblu naczelnego kierownictwa, który będzie codziennie wywierał
presję na realizację wymienionych uprzednio13 punktów.
Prace J. Jurana i F. Gryna wprowadzili do zarządzania jakością tzw. koncepcje COQ (Cost of
Quality) czyli kosztów jakości. Termin COQ odnosi się do tych czynności gdzie powstają
koszty wynikłe z braku odpowiedniej jakości. Są to koszty, które powstały: wewnątrz
organizacji, zewnętrz czyli u klienta. Są to koszty oceny związane z badaniem materiałów i
produktów oraz koszty prewencji czyli działania podejmowanie w celu zapobieżenia
powstania braków. J. Juran twierdzi, że nie więcej niż 20% wad w produkcji można przypisać
robotnikom, reszta zależy od kadry menedżerskiej.
Dużo zwolenników w tym i w Polsce miała koncepcję pod nazwą „zero defektów”. Jest to
bardzo nośna koncepcja. Jednak jest to pewien ideał, który bardzo trudno osiągnąć. Japońskie
organizacje wprowadziły też szereg rozwiązań, przydatnych dla zarządzania i kontroli
jakości. Wybrane z nich zostały te, metody, które są najbardziej popularne i naszym zdaniem
najbardziej efektywne w zastosowaniach w praktyce gospodarczej. Również mogą być one
ale po pewnych adaptacjach stosowane w innych sferach działalności np. w administracji.
Diagram Ishikawy - nazwany tak od dawna od nazwiska Kaoru Ishikawy. Diagram ten ze
względu na jego kształt bywa nazwany też „rybią ością”.
Diagram Ishikawy może być zastosowany do różnych zadań. Jeżeli będzie się chciało
poprawić jakość określonego wyrobu to na miejscu słowa skutek należy napisać słowo jakość.
Podstawowe czynniki, które mają najistotniejszy wpływ na jakość są wpisane na końcach
odgałęzień. Czynniki te często nazywają się 5 M. - to znaczy: Man (człowiek), Machine
(maszyna), Materiel (materiał), Method, (metoda), Management (zarządzanie). I teraz na
podstawie różnych technik np. burzy mózgów określa się te czynniki, które wpływają na
skutek a więc na jakość. Wielokrotnie na podstawie takich pytań „dlaczego?”, „w jaki
sposób” wypisuje się czynności. Następnie przystępuje się do nich przebadania i określa moc
wpływu tego czynnika na jakość.
9. Zasady metody Kaizena
Zasady metody Kaizena zostały opublikowane w szeregu pracach. Podstawowym
opracowaniem jest książka M.Imai'a. Czytelnikowi zainteresowanemu metodą w
zastosowaniu do problemów jakości polecić można opracowanie K. Skrzypka. Kaizen
przyjmuje, że sukces można tylko wtedy osiągnąć jeżeli nastąpi zaangażowanie wszystkich
poziomów organizacyjnej hierarchii: robotników, menedżerów wszystkich szczebli wraz z
naczelnym kierownictwem. Można określić ją jako filozofię myślenia i działania w
kategoriach zmian traktowanych jako ciągły proces. Jest to więc strategia, która ma dwie
podstawowe orientację:
pierwszą strategia takiej kultury przedsiębiorczości, która jest ukierunkowana na
ciągłe rozwiązywanie trudności pojawiających się w trakcie funkcjonowania
organizacji,
druga to strategia zorientowana na klienta przez co jej punkt ciężkości spoczywa na
problemach jakości.
W związku z tym Kaizen zawiera w sobie takie elementy zarządzania jak: orientacją na
klienta, system kontroli jakości w skali całej organizacji, organizacje kół jakości, system
wniosków racjonalnych w skali organizacji, dyscypliną pracy, systemy poprawy jakości,
aktywność małych grup partnerskich, stosunki między przełożonymi o podwładnymi i
zarządem organizacji a związkami zawodowymi, system Zero Defects, automatyzację
procesów produkcji rozwój nowych produktów, system zarządzania ściśle na czas Just in
Time.
System Just in Time przyjęty został w latach pięćdziesiątych w zakładach Toyota i znany był
pod nazwą Kanban. Kanaban zakłada eliminację zbędnych zapasów i dostosowanie produkcji
do zamówień klientów. Logika systemu Kanban polega na produkowaniu wyrobów tylko
takich, na jakiej klienci zgłaszają zapotrzebowania i tylko w sposób możliwie najbardziej
wydajny. System Kanban został między innymi przedstawiony przez A. Muhlemanna.
Powszechnie za podstawę budowy systemu jakości i jego udokumentowanie przyjęto
międzynarodowe normy ISO serii 9001. Międzynarodowa Organizacja ISO opracowała
odpowiednie standardy dokumentowania, wiarygodności systemu jakości firmy.
Dokumentem potwierdzającym wiarygodność systemu zapewnienia jakości jest świadectwo
zgodności z odpowiednimi normami ISO. Świadectwo takie nazywane certyfikatem systemu
może wystawić kierownictwo organizacji na podstawie materiałów wewnętrznych tak
zwanych auditów.
Audit jakości to metodyczne i niezależne badanie mające na celu określenie czy działania i
wyniki dotyczące jakości są zgodne z wcześniej ustalonymi dyspozycjami i czy te dyspozycje
są wdrożone w sposób skuteczny i mogący spełnić zakładane cele. Audit jakości prowadzi
strona trzecia - auditor. Dla uzyskania certyfikatu jakości niezbędne jest opracowanie szeregu
dokumentów. Jednym z nich jest księga jakości. Wymagania te są zgodne z normami ISO.
Podstawową rolą dokumentacji jest ustanowienie takiego systemu jakości, w którym każdy
pracownik, zna i rozumie swoją funkcję, wie za co odpowiada, zna standard swojej pracy,
potrafi go osiągnąć i zmniejszyć oraz posiada odpowiednie środki dla wykonania pracy. W
opracowaniu dokumentacji w zależności od jej stopnia ogólności można wyróżnić cztery
poziomy.
Najważniejszym dokumentem organizacji jest jak wspomniano Księga Jakości. Decyzję o
opracowaniu Księgi Jakości podejmowane jest przez szczebel strategiczny. Jest to praca
zbiorowa. W przypadku organizacji wielozakładowych można stworzyć księgi jakości na
poziomie organizacji, zakładu lub też określonej działalności. Księgi te muszą zachować
spójność między sobą. Księga jakości powinna ewoluować wraz z organizacją i jej rozwojem.
Sposób prezentacji księgi jakości powinien być taki, aby umożliwić jej uaktualnienie. Księga
jakości może być jedynie kilkukartkowym dokumentem, spełniającym jedynie powyższe
wymagania normy ISO 9001:2008. W praktyce, w księdze jakości można znaleźć wiele
elementów, których norma nie wymaga np.:
opis rozmiarów organizacji,
historia,
struktura organizacyjna,
zastosowane w księdze terminy i definicje, (np. terminologia pochodząca z ISO 9000:2005
lub terminy fachowe),
historia zmian (pomocne w spełnieniu wymagań punktu 4.2.3 Nadzór nad
dokumentami),
Dobrym obyczajem jest umieszczenie takich informacji, jak nazwa firmy, jej lokalizacja,
metody kontaktu (e-mail, telefon). Dotyczy to księgi przygotowanej dla klientów (o tym
niżej). Norma wymaga, by w księdze jakości znajdowały się procedury lub powołanie na nie.
Wybór jednej z możliwości zależy od potrzeb organizacji. Umieszczanie procedur w księdze
jakości spotyka się częściej w małych organizacjach. Jeśli w organizacji występuje niewielka
ilość, niezbyt obszernych procedur, wygodnym może okazać się umieszczenie ich w księdze.
Jeśli procedur w organizacji jest dużo wygodniej będzie się na nie powołać.
Inne wytyczne
Księga jakości jest dokumentem ogólnodostępnym. Często udostępnia się ją innym
organizacjom. Wielokrotnie w księdze zawarte są informacje poufne, których nie chcemy,
bądź nie możemy zdradzać kooperantom. Aby zabezpieczyć się przed rozpowszechnieniem
poufnych danych, warto opracować dwie wersje księgi jakości. Pierwsza z nich wykorzystać
możemy do użytku wewnętrznego, a drugą na potrzeby klienta. Tworząc księgę jakości
należy oprzeć się na podejściu procesowym. Logiczną kolejnością działań jest więc
identyfikacja wszystkich procesów w organizacji, a później stworzenie ich dokładnego opisu.
Częstym problemem, przy pisaniu księgi jakości, jest stworzenie struktury dokumentu.
Najczęściej buduje się strukturę zorientowaną na normę (układ rozdziałów odpowiada
układowi punktów w normie) lub na procesy (układ rozdziałów zgodny z przebiegiem
procesów). Bez względu na układ księgi, musi zostać spełniony jeden warunek. Należy opisać
w jaki sposób spełnione jest każde z wymagań normy lub wskazać taki zapis (np. poprzez
odwołanie do procedury).
Opracowanie i aktualizacja księgi jakości jest działaniem dowolnym i wewnętrzna sprawą
organizacji. Jednak celem księgi jakości powinno być uzyskanie zaufania klienta a nie
spełnienie biurokratycznych przepisów.
Plan jakości jest dokumentem wyszczególniającym sposoby postępowania i zasady dotyczące
jakości oraz kolejności działań odnoszących się do danego wyrobu, usługi lub projektu. Plan
jakości pozwala na zaplanowanie i projektowanie, realizację i użytkowania wyrobów.
Procedury są narzędziami pracy w organizacji i stanowią element polityki jakości skierowany
do wewnątrz organizacji. Nie stanowią one integralnej części księgi jakości, ale powinny być
w niej przywołane lub zacytowane.
We wszystkich metodach zarządzania i kontroli jakości podkreśla się, że za jakość
odpowiadają wszyscy pracownicy organizacji. Istotnym elementem sukcesu organizacji jest
po pierwsze osiągniecie wysokiego i stabilnego poziomu jakości wyrobów i usług po drugie
uświadomienie faktu, że klient, odbiorca jest ostatecznym weryfikatorem jakości. Uzyskanie
jakości, podejmowanej jako osiągnięcie satysfakcji klienta i pozyskania jego zaufania do
organizacji, jest wynikiem różnych działań podejmowanych przez wyszkolone zespoły o
dużej wiedzy interdyscyplinarnej.
Szczególną odpowiedzialność za jakość spoczywa w kolejności na: najwyższym
kierownictwie, marketingu, służbach badawczo - rozwojowych, projektowych, pracownikach
zarządzania działalnością podstawową, zaopatrzenia, obsłudze technicznej i po sprzedażnej,
magazynowania, transporcie i dystrybucji. Dział zapewnienia jakości nie powinien być
bezpośrednio odpowiedzialny za jakość ale powinien wspierać, doradzać nadzorować
działania innych obszarów funkcjonalnych, w podobny sposób jak kontroler wykonuje swoje
obowiązki bez brania na siebie odpowiedzialności za wynik finansowy organizacji.
Na rzecz zapewnienia jakości wyrobów i usług niezbędny jest zespołowy wysiłek.
Zarządzanie jakością wymaga spojrzenia na ten problem od strony: technicznej,
menedżerskiej i społecznej. Filozofia systemu zarządzania jakością jest prosta i przejrzysta.
Problemy dopiero zaczynają się kiedy zostaje ona realizowana.
DOSKONALENIE ORGANIZACJI - REENGINERING I
X-REENGINERING
1. Pojęcie reengineringu i x-reengineringu
Wśród wielu nowych metod, które mają na celu usprawnienia systemu zarządzania
organizacją na plan pierwszy wysuwa się metoda reorganizacji, opisana jako metoda
reengineeringu. Przedstawiona została po raz pierwszy w roku 1990 przez M.Hammera i
J.Champy i od razu spotkała się ona z dużym zainteresowaniem praktycznym.
Reengineering określamy jako ciągły proces, którego celem jest dochodzenie organizacji do
doskonałości. W roku 2002 zostały przez J. Champy opublikowane zasady x-reengineringu
Metoda te w literaturze często jest określana jako x-energinering chociaż może bardziej
prawidłowe było by pisanie e-reenginering. Metoda ta polega na rozszerzeniu metod
reengineringowych po przez zastosowanie Internetu dla analizy otoczenia organizacji.
Podstawową zasadą reengineringu jest dochodzenie do doskonałości, które jest bardzo trudne
do realizacji. Dzieje się to dlatego, że takiej doskonałości nie ma. Więc w zasadzie jest proces
zmian, który nie ma końca. Jednym z podstawowych pytań na jakie musimy sobie
odpowiedzieć jest to: czy to co już osiągnąłem nie da się usprawnić? Dlatego jest to metoda
dla ludzi wiecznie niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Zachowanie specjalisty od
reengineringu może być irytujące. Nie czytając nawet projektu usprawnień organizacyjnych,
mówi „a może to można lepiej zrobić?”. Dlatego też końcowym rezultatem podejścia
reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. W zasadzie
jest to pewna filozofia postępowania nad usprawnieniem systemu zarządzania. Nie zajmuje
się ona samym produktem lecz procesem zarządzania jako całości i jego elementami a więc :
planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.
Dużo błędów jakie zostały popełnione w systemie zarządzania nie zaistniałyby gdyby w porę
zastosowano zasady BPR (Business Proces Redesign) jak w terminologii angielskiej nazywa
się często proces reengineeringu. Specjaliści od reengineeringu skupiają się na budowie
procedur i mechanizmów, które pozwalających na stałe doskonaleniu organizacji.
Reengineering, zdobył w ostatnim czasie bardzo dużą popularność. Ogólnie uważa się, że jest
to filozofia która ma na celu wprowadzenie usprawnień w realizacji pojedynczych procesów
lub też całej organizacji. Jest to też konkretna metoda działań, która ma swoich entuzjastów
jak i przeciwników. I tak: Entuzjaści uważają, że dzięki zastosowaniu metody reengineeringu
nastąpiły rewolucyjne zmiany w zarządzaniu. Sceptycy uważają natomiast, że metoda jest
przereklamowana. Jako podstawowy zarzut stawia się to, że w wyniku jego zastosowania
nastąpiły poważne napięcia społeczne w organizacji, które poddane zostały reengineeringowi.
W większości przypadków następuje bowiem zmniejszenie zatrudnienia. Reengineering
najbardziej wpływa na gospodarkę zasobami ludzkimi. Niezależnie od skali przedsięwzięcia,
można stwierdzić, że przy właściwie prowadzonej gospodarce zasobami ludzkimi
reengineering na pewno się uda. Należy mieć na uwadze, że jego zastosowanie w organizacji
wcale nie jest łatwe i tanie. Wymaga ono bowiem spełnienia takich podstawowych warunków
jak:
posiadanie kadry wysokokwalifikowanej, kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces co
związane jest z prowadzoną w organizacji gospodarką zasobami ludzkimi,
infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną Informacyjną
Technologią ( do tego problemu powrócimy w następnym rozdziale),
znajomości metod reengineeringu jak i całej palety metod i technik wspierających.
Należy sobie również zdawać sprawę, że reengineering nie jest lekarstwem na wszelkie
dolegliwości organizacji. Ma on bowiem dość sprecyzowane pole zastosowań. I właśnie
niewłaściwe zastosowania reengineeringu powoduje rozczarowanie użytkownika i jego
frustracje. Tu może też paść pytanie dlaczego używa się podejście reengineringowe lub też
postępowanie reengineringowe, a nie pisze się wprost, że mamy na myśli podejście
usprawniające lub postępowanie usprawniające? Przecież naszym globalnym celem jest
usprawnienie procesu zarządzania. Tak ale używając słowo reengineering mamy za zadanie
uświadomić fakt, że stosujemy specyficzne metody postępowania.
Reengineering jest metodą pozwalającą na stałe doskonalenie i usprawnienia organizacji. Jest
to metoda, która proponuje takie działania, które nie powinno dopuścić do upadku
organizacji. Koncentruje się bowiem na tym, aby organizacja cały czas była nowoczesna i
efektywna.
M.Hammer i J Champy w swojej podstawowej pracy "Reengineering korporacji" dali
podtytuł „Manifest na rzecz rewolucji w biznesie”. W książce tej określili, że reengineering
polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów
działalności po to, aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach
sprawności takich jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkości. W przeprowadzeniu zmian
należy dążyć do wielkich zmian a nie zadawalać się usprawnieniem organizacji drogą małych
kroków.
Reenginering zajmuje się procesami wewnętrznymi organizacji natomiast x-reenginering
postuluje rozszerzenie zasięgu działania na zewnątrz organizacji.
Podstawowe zadania x-reengeringu to udzielenie odpowiedzi na trzy powiązane pytana:
Jak powinna się zmieniać firma?
W czyim interesie?
Z czyją pomocą?
X-reenginering jest to filozofia, sztuka i nauka używania IT po to aby powiązać ze sobą różne
procesy gospodarcze realizowane u klientów i różnych organizacji w jeden sieciowy system.
Pierwszym etapem reengineeringu, bardzo ważnym dla efektów całego działania, jest
identyfikacja procesów biznesowych, które zachodzą w firmie. Działania, ich dokładność,
poziom szczegółowości w ramach etapu wpływają na korzyści z zastosowania
reengineeringu. Należy zwracać uwagę zarówno na te procesy opisane, jak i ukryte.
Pracownicy mogą nie mieć świadomości, że pewne ich działania są częścią większego
procesu – efekty ich pracy stają się wejściem dla działań innej jednostki bądź osoby.
Firma powinna odejść od patrzenia na działalność firmy poprzez strukturę organizacyjną,
podział funkcjonalny. Powinna nauczyć się patrzeć całościowo. W procesach uczestniczą
różne jednostki organizacyjne, które wykonują zróżnicowane czynności/zadania. Trzeba
ułatwić komunikację między nimi, usprawnić wymianę informacji, zminimalizować przerwy
między końcem jednego etapu a początkiem następnego.
Etap ten skupia się na identyfikacji procesów biorąc pod uwagę czas, koszt, znaczenie
(priorytetu), problemy pojawiające się przy realizacji danego procesu. Należy także
zdefiniować początek i koniec procesu.
Istotne jest to, aby zwrócić uwagę pracownikom co jest rozumiane jako krok procesu, aby
odpowiadając na pytania zespołu analitycznego, mogli wskazać wszystkie zależności między
ich pracą a pracę innych pracowników podmiotu gospodarczego. Konieczne jest stworzenie
atmosfery, która pozwoli na swobodne wyrażanie opinii o procesach i zgłaszanie
uwag/problemów.
2. Reguły reengineringu
Reenginering jest czymś więcej niż zespołem metod i technik, które są stosowane dla
osiągnięcia znaczącej poprawy między innym w zakresie: obniżki kosztów, poprawy jakości,
polepszenia szybkości działania. Zgodnie ze wspomnianym już podtytułem podstawowej
pracy M.Hammera i J. Champego (Manifest na rzecz rewolucji w biznesie) reenginering
powinno się traktować jako taką filozofię organizacji, która ma za zadanie rewolucyjne
zmiany w strukturze i funkcjonowaniu. Zmiany powinny przynieść duże i wymierne efekty.
Reengineering istnieje od niedawna i wypracował pewne generalne zasady postępowania. Ich
zastosowanie powinno pozwolić na usprawnienie funkcjonowania organizacji.
I tak pierwszym warunkiem zastosowań reengineringu do usprawnienia zarządzania zasobami
ludzkimi jest stworzenie doskonale pracującego zespołu. Taki zespól powinien tak ze sobą
współpracować aby stanowił lojalną i partnerską grupę. Dąży się więc do stworzenia
multidyscyplinarnego zespołu, którego łączą silne więzi i chęć odniesienia sukcesu. W
metodzie już i zakłada się, że istniejąca organizacja jest zła. Dlatego też w pierwszym kroku
procedury należy określić problem, który będzie przez nas usprawniany. Tworzymy dla
określonego problemu jego „mapę”.
Korzystając z niej można analizować system organizacyjny pod kątem następujących
podstawowych kryteriów:
Stopnie pośrednictwa, w którym określa się ile osób w ilu komórkach organizacyjnych jest
zaangażowanych w rozwiązanie danego problemu?
Stopnie współpracy to z kolei badanie relacji zachodzących między wykonawcami w
rozwiązaniu problemu?
W zależności od kształtowania się relacji wymienionych kryteriów a mianowicie współpracy i
pośrednictwa, można określić i przedstawić graficznie cztery następujące podstawowe wzorce
funkcjonowania organizacji:
Duże pośrednictwo i niska współpraca - I ćwiartka,
Duże pośrednictwo i duża współpraca - II ćwiartka,
Niskie pośrednictwo i duża współpraca - III ćwiartka,
Niskie pośrednictwo i niska współpraca - IV ćwiartka.
Duża II III
B
współpraca
Niska I IV
A
Duże Pośrednictwo Niskie
Legenda A - początkowy stan systemu zarządzania (przed reengineringiem) B - stan systemu zarządzania po I etapie reengineringu B' - stan systemu zarządzania po czasie t .
Sytuację kiedy organizacja, którą chcemy usprawnić, ma scentralizowany system zarządzania
możemy opisać w I lub II ćwiartce. Organizacja ta charakteryzuje się wieloma szczeblami
decyzyjnymi. Decyzja, która zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść wiele szczebli
organizacyjnych zanim dotrze do wykonawcy. W praktyce należy długość drogi liczyć
podwójnie. Pierwszy raz, informacja - polecenie, przechodzi od decydenta do szczebla
wykonawcy, drugi raz w postaci meldunku, przechodzi od wykonawcy do decydenta. Na tej
drodze pojawiają się różnego rodzaje zniekształcenia tzw. szumy. Zgodnie z podstawową
zasadą projektowania systemów informacyjnych im jest więcej stopni pośrednich tym istnieje
większe prawdopodobieństwo zniekształcenia przesyłanej informacji. Również wydłuża się
czas jej przesyłania. System scentralizowany charakteryzuje się dużym stopniem
pośrednictwa. Natomiast demokratyczny i zdecentralizowanym system zarządzania opisać
można opisać w ćwiartce III lub IV. Charakteryzuje się bowiem niskim pośrednictwem jak
też (co nie musi być regułą) wysoką efektywnością działania.
Drugie rozpatrywane kryterium - relacja współpracy można określić na podstawie
częstotliwości i intensywności wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu
współpracującego. Ćwiartki I i IV charakteryzują niski stopień współpracy zespołu, natomiast
ćwiartki II i III przedstawiają sytuacje kiedy ta współpraca jest dobra. W konsekwencji
możemy stwierdzić, że sytuacja, którą ilustruje pierwsza ćwiartka jest niekorzystna dla
organizacji, natomiast najlepsza sytuacja jest kiedy sytuację organizacji można przedstawić
przy pomocy trzeciej ćwiartki. Sytuacje w pozostałych ćwiartkach można skomentować tak -
nie jest w organizacji źle, ale zespół kierowniczy ma jeszcze duże pole do popisu.
Jeżeli przeprowadzona analiza wykazuje, że sytuację naszej organizacji ilustruje na rysunku 1
punkt A to działania powinny zamierzać do tego aby osiągnąć punkt B. Możliwych jest wiele
dróg postępowania, niektóre z nich zostały na rysunku zaznaczone linią przerywaną. Wybór
optymalnej drogi usprawnień zależy w pierwszym rzędzie od specyfiki organizacji i
determinacji jej pracowników w dążeniach do doskonałości. Reengineering można
przedstawić jako spiralę działań, które powodują wzrost konkurencyjności organizacji i
dostosowanie się jej strategii rozwoju do wymagań rynku. Jeżeli osiągnięcie punktu B nie
satysfakcjonuje organizacji, to zgodnie z podstawową filozofią reengineeringu dochodzenia
do doskonałości, poszukuje się lepszych rozwiązań. Po czasie „t” takie lepsze rozwiązanie
jest reprezentowane przez punkt Bt.
W tej filozofii istnieją pewne zbieżności między podejściem reengineeringowym z
podejściem prezentowanym w systemie usprawnień Kaizen. Jednak metody działań różnią
się. W systemie Kaizen postępuje się metodą „małych kroczków”, czyli stałej aczkolwiek
powolnej poprawy. Natomiast w reengineringu, dokonuje się rewolucyjnych i zasadniczych
zmian.
Te dwa globalnie zasady usprawnień (niskie pośrednictwo i duża współpraca) realizowane są
między innymi dzięki cząstkowym usprawnieniom procesu zarządzania. Zbiór tych
cząstkowych zmian jest dość duży. Do najbardziej istotnych działań rekomendowanych w
reengineeringu zaliczyć można między innymi:
Eliminacje procesów, które wykonane są dwu czy też wielokrotnie. Taka redundancja
wywołuje wzrost kosztów, a także prowadzi do uzyskiwania różnych informacji. Niekiedy w
sytuacjach kiedy wymagają tego względy bezpieczeństwa lub zadania specjalne, redundancja
jest stosowana. Przykładowo jeżeli pragniemy potwierdzenia otrzymanej informacji z innych
niezależnych źródeł.
Eliminacja tych czynności, które nie wnoszą do danej procedury nowych wartości. W
praktyce często istnieje sytuacja gdzie o decyzji są powiadamiane te komórki organizacji,
które nic nie wnoszą istotnego do danej sprawy. Takie działanie związane są z
asekuranctwem i chęcią rozmycia odpowiedzialności lub też względami kurtuazyjnymi.
Następuje wydłużenie długości kanałów informacyjnych a więc w konsekwencji wzrasta czas
realizacji procesu jak też istnieje większa możliwość powstania błędów w przekazie
informacji. Najtrudniejsza sytuacja jest wtedy, kiedy któraś z komórek organizacyjnych
pragnie „zaistnieć” i wysuwa zastrzeżenia, które nie wnosząc nic istotnego a jedynie
powodują opóźnienie procesu.
Likwidacja zatorów informacyjnych. W łańcuchu przesyłania informacji może wystąpić
niedopasowanie poszczególnych ogniw. I to ogniwo, które ma najniższą przepustowość
powoduje opóźnienia jak też niewykorzystanie potencjalnych możliwości powiązanych
ogniw. Inwestowanie i usprawnienia innych ogniw jest marnotrawstwem środków i nie
przynosi efektów. Dla wykrycia takiego „wąskiego gardła” stosuje się między innymi metody
analizy statystycznej. Jego likwidacja często jest bardzo prosta np. zwolnienie niewydolnych
pracowników lub też przeprowadzenia ich szkolenia. Niekiedy konieczne jest zatrudnienie
dodatkowych osób.
Przekształcenie czynności wykonywanych w sposób sekwencyjny w równoległy. Dąży się
do tego aby wszędzie gdzie jest to możliwe stosować równolegle działania. Zadania, które
wykonuje się w tym samym czasie, zabierają mniej czasu niż gdyby wykonać kolejne zadania
po sobie. Przykładowo procedura przyznania kredytu kupieckiego może być realizowana w
dwojaki sposób. Pierwszy - rozpatrzenie wniosku i przyznanie kredytu a następnie realizacja
zamówienia.
Drugi zaś to działania równoległe. Ponieważ w ok. 95% sytuacjach klient ubiegający się tzw.
o kredyt kupiecki jest znany i otrzymuje go. Można więc załatwiając zamówienia równoległe
sprawdzić, czy klient może ten kredyt otrzymać. W ten sposób, jak wykazuje praktyka, można
znacznie skrócić termin realizacji zamówienia.
Zmiana umiejscowienia komórek organizacyjnych. Należy dążyć do sytuacji w której
komórki organizacyjne realizujące ten sam proces były w sensie fizycznym jak najbliżej
zlokalizowane. Jeżeli komórki organizacyjne są w różnych miejscach to traci się czas na
fizyczne przemieszczenie dokumentów. Wyjściem z sytuacji jest zmiana usytuowania
komórek organizacyjnych. Bliskość komórek organizacyjnych przynosi efekt w postaci
skrócenia procesu przesyłania dokumentów i tym samym skrócenia czasu podjęcia decyzji.
Zastosowanie sieci komputerowych zmniejsza tą niedogodność ale jej negatywnych skutków
w pełni nie usuwa.
Określenie priorytetów - czyli realizacja zasady 30 na 70. Jak wykazuje praktyka 30%
czynności decyduje o 70% działalności organizacji. Należy właśnie takie najbardziej istotne
działania określić i skupić się w pierwszym rzędzie na ich rozwiązaniu.
Upraszczanie i standaryzacja procedur. Takie postępowanie w konsekwencji spowoduje
szybsze opanowanie procedury działania a tym samym zredukuje czas nauki. Standaryzacja
zaś pozwoli na kompatybilność działań.
Wymienione zasady usprawnień są zgodne z podstawowym założeniem reengineringu jaką
jest stała poprawa jakości. Realizowana jest tu zasad CQJ (Continous Quality Improvement).
3. Zarządzanie procesami biznesowymi – BPM
BPM (Business Process Management) jest podejściem do zarządzania, którego głównym
celem jest dopasowanie organizacji do potrzeb klientów i obejmującym powiązane ze sobą
etapy czynności – identyfikację, analizę, modelowanie, symulację, realizację, uruchomienie,
monitorowanie i optymalizację – będące jednocześnie głównymi elementami typowego cyklu
życia procesów biznesowych. Założeniem jest także ciągłe usprawnianie procesów, co
zapewnia ich aktualność, zdolność do lepszego realizowania celów i większej
konkurencyjności firmy. Zalet jest wiele, pomimo wymaganego solidnego nakładu pracy na
wdrożenie i utrzymywanie takiego podejścia.
Ogólny cykl życia procesu biznesowego przedstawia poniższy rysunek, który prezentuj przy
okazji niektóre elementy procesu biznesowego. Oczywiście spotykane są inne wizualizacje
procesu na bazie czterech lub pięciu etapów, jednak wszystkie podejścia są do siebie zbliżone
i zakładają podobne sekwencje czynności, pozwalające uzyskać te same efekty i produkty.
Typowy cykl życia procesu biznesowego
Na rysunku widać wszystkie etapy cyklu wraz z obiektami danych – produktami danych faz.
Poszczególne etapy cyklu życia procesu biznesowego obejmują grupy działań w skrócie
przedstawiające się jak poniżej:
■ Identyfikacja – na tym etapie jest przeprowadzane rozpoznanie nowego lub istniejącego
procesu biznesowego i jego funkcjonalności w ogólnym zakresie (kolejności zdarzeń,
zależności pomiędzy nimi, właścicieli zdarzeń oraz generowanych i przekazywanych
informacji) i dokumentacja procesu z użyciem narzędzi, metodyk i notacji
■ Analiza i modelowanie – po przygotowaniu ogólnej definicji i opisu procesu biznesowego
jest wykonywana bardziej szczegółowa analiza i uzupełnienie o brakujące wcześniej elementy
i zagadnienia istotne dla jego przebiegu, w tym zestawu metryk KPI.
Symulacja – ten etap służy weryfikacji modelu procesu biznesowego, symulacji wykonania
procesu i obliczenia metryk KPI – wszystkie te czynności pozwalają zidentyfikować
potencjalne problemy, wąskie gardła, punkty problemowe i ulepszyć proces biznesowy.
■ Realizacja – po zamodelowaniu i określeniu metryk procesu może nastąpić jego praktyczna
realizacja polegająca na odniesieniu poszczególnych jego elementów do wspierających
rozwiązań technicznych (systemów, usług) – najlepiej przy wykorzystaniu architektury
zorientowanej na usługi (Service Oriented Architecture – SOA).
■ Uruchomienie – gotowy już proces biznesowy wraz ze wspierającymi rozwiązaniami
technicznymi może być uruchomiony i przekazany końcowym użytkownikom – ten etap
obejmuje czynności, które dostarczą funkcjonujący proces biznesowy na bazie rozwiązań
technicznych przygotowanych wcześniej.
■ Monitorowanie i optymalizacja – działający i wykorzystywany proces biznesowy nie jest
doskonały – z pewnością w trakcie użytkowania wychodzą na jaw problemy, wąskie gardła i
propozycje zmian, których nie dało się przewidzieć wcześniej – takie zagadnienia mogą być
wychwycone w trakcie stałej obserwacji procesu i weryfikacji metryk KPI. Na bazie
zauważonych nieprawidłowości mogą zostać podjęte działania naprawcze i optymalizujące –
przykładowo może być to zarówno zmiana założeń i metryk procesu, jak i też jego
przeprojektowanie. W razie potrzeby zmian rozpoczyna się kolejny cykl życia procesu
biznesowego i wszelkie modyfikacje są wprowadzane, przechodząc przez wszystkie jego
fazy.
4. Praktyczne zastosowania reengineringu
Lista organizacji, w których z powodzeniem zastosowano reenginering jest długa. Jedną z
największych były zmiany dokonane w latach 1996-1997 w Deustche Post AG. Proces
reengineringu jak podaje K. Zumwinkielna na konferencji Stowarzyszenia Profesorów Nauki
o Przedsiębiorstwie, przeprowadzony w Niemieckiej Poczcie przyniósł przebudowę
wszystkich procesów składających się na funkcjonowanie poczty.
Ciekawym zastosowaniem metody reengineeringu był projekt realizowany pod kierunkiem
autora i L. Grochowskiego dla usprawnienia funkcjonowania Urzędu Wojewódzkiego w
Białymstoku.
W literaturze przedmiotu najbardziej znanym jest przykład zakładów Forda. Przeprowadzona
w latach 80-tych analiza pracy działu księgowości pokazała, że można zredukować 500
osobowy dział o 20%.
5. Efekty i bariery zastosowania reengineeringu
Dotychczasowe wdrożenia procedury reengineeringu i x-reengineringu pozwalają na
określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące. Pamiętać przy tym
należy, że metoda jest stosowana od niedawna a jej dotychczasowe doświadczenia nie są zbyt
duże.
W dotychczasowych zastosowaniach uzyskano następując podstawowe efekty:
znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,
dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy,
krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom,
udoskonalenie w obsłudze klientów,
eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień,
zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.
Można wymienić o wiele więcej efektów reengineringu. Realizuje się tu formuła „1/2 x 2 x
3”, która oznacza, że zwolni się połowę pracowników, a pozostałym zapłaci dwa razy więcej,
aby wykonywali trzy razy więcej pracy. Uważa się jednak, że jego największą zaletą jest
dostarczenie narzędzia, które pozwoli na przeprojektowanie procesów zarządzania. W
konsekwencji pozwala to na lepsze skupieniu się nad problemami związanym z istnieniem
konkurencji na rynku a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji. Dlatego też
reengineering związany jest z zastosowaniem w organizacji Informacyjnej Technologii. Tylko
więc te organizacje, które unowocześniają swój system informacyjny mogą liczyć na sukces.
Należy lojalnie uprzedzić, że wiele organizacji poniosło porażkę w stosowaniu
reengineeringu.
Analiza porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie uwagi na najczęściej występujące
bariery przy zastosowaniu tej metody. Są to:
po pierwsze, bariera psychologiczna - ludzie, którzy mają dokonać zmian nie są
przygotowani i uważają, że w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca lub stracą
swoją pozycje w organizacji i dlatego też stają się przeciwnikiem reengineeringu.
Protest ten jest tym silniejszy im zajmują oni wyższą pozycje w zarządzaniu firmy,
po drugie, bariera techniczna - brak odpowiedniej infrastruktury zarządzania,
reengineering wymaga sprzętu komputerowego jak też sieci przesyłania danych a nie
zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki,
po trzecie, bariera ekonomiczna - reengineering wymaga posługiwania się najnowszą
Informacyjną Technologią a ta wymaga odpowiednich środków na przeprowadzenie
tych zmian. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo
przewidywało,
po czwarte, bariera prawna. Obowiązujące przepisy nie zawsze są elementem
sprzyjającym.
Jak wynika z raportu firmy konsultingowej CSC Index, której dyrektorem jest jeden z
twórców reengineringu James Champy z 99 przebadanych przedsiębiorstw tylko 33%
określiło rezultaty swoich prób wdrażania jako bardzo dobre, 42% jako słabe lub małe,
natomiast 25% nie zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów. Przyczyn takiego stanu jest
wiele. Jak słusznie zauważa A. Blatiak „Menedżerowie im wyższą pozycję zajmują w firmie,
tym więcej mają do stracenia w nowym systemie”. Lider chcąc prowadzić reengineering musi
być przygotowany że zmiana w samym założeniu jest sprzeczna z jego osobistym interesem i
przeciwko systemowi, który go stworzy. Dlatego też zanim przystąpi się do reengineeringu
trzeba przekonać menedżerów i liderów aby dla dobra organizacji zrezygnowali ze swoich
partykularnych celów. Reengineering to bowiem redefinicja celów organizacji, reorientacja
pracowników, która z kolei daje reorganizacje organizacji. Dla osiągnięcia pozytywnych
efektów i przezwyciężenia istniejących barier proponowane są działania, które nazywane są
przykazaniami reengineeringu. Przykazania te koncentrują się na propagowaniu zasad, które
można nazwać „zdrowo rozsądkowymi”. Szczególnie istotne są dwie reguły a mianowicie:
myśl otwarcie i działaj konsekwentnie oraz zmieniaj radykalnie a nie stopniowo.
6. Strategiczne znaczenie techniki informacyjnej
Mówiąc o strategicznym znaczeniu TI należy dostrzegać jego dwa aspekty: strategicznego
widzenia i planowania oraz strategicznych zastosowań TI. Pierwszy aspekt jest warunkiem
powodzenia wszelkich zamierzeń. Wprowadzanie TI wiąże się ze zmianą organizacji pracy
nawet wtedy, gdy nie jest to zamierzone. Organizacja zawsze uzależnia się od TI, dlatego
należy zapewniać strategiczne korzyści tego uzależnienia. Organizacja ponosi zarazem coraz
większe nakłady na TI. Są one inwestycjami, chociaż nie zawsze są tak widziane. Bez
strategicznego widzenia informacji i jej wykorzystania nie są możliwe strategiczne
zastosowania TI. Trzeba nadto pamiętać, że zaawansowane systemy wspomagające
funkcjonowanie organizacji wprowadza się latami, co powinno się wcześniej długo
przygotowywać.
Top Related