Zestaw narzędzi dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT II

BUDOWANIE POTENCJAŁU

ANGAŻOWANIE INTERESARIUSZY

CZERPANIE JAK NAJWIĘKS-ZYCH KORZYŚCI Z WYMIANY

MIĘDZYNARODOWEJ

PARTYCYPACYJNE PODEJMOWANIE

DECYZJI

PRACA Z INTERESARIUSZAMI

Zestaw narzędzi dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT IICzerwiec 2013 r.

1

Wydawca: URBACT5, Rue Pleyel, 93283 Saint-Denis, Francja Tel. +33 1 49 17 46 08Faks: +33 1 49 17 45 55 [email protected] www.urbact.eu

Publication manager:Kierownik wydania: Melody HoukWspółpraca: Eddy Adams, Raffaele Barbato, Melody Houk, Sally Kneeshaw, Simina LazarProjekt: Martyn AllenDruk: Bialec, Nancy (Francja)

2013 © URBACT Wszelkie prawa zastrzeżone.

Podziękowania: Daniel Garnier, Jenny Koutsomarkou, Alberto Merolla, Alison Partridge, Peter Ram-sden i Willem Van Winden

Zdjęcia: András Ekés i Sally Kneeshaw

3

Zestaw narzędzi dla Lokalnych

Grup Wsparcia URBACT II

Czerwiec 2013 r.

Zestaw narzędzi dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT II

SPIS TREŚCI

Spis treści 4

PRZEDMOWA 6Wprowadzenie do programu URBACT 8

Część 1Lokalne Grupy Wsparcia URBACT i partycypacyjne planowanie działań

1.1 – Lokalne Grupy Wsparcia i Lokalne Plany Działania 14

1.2 – Angażowanie lokalnych interesariuszy 22

1.3 – Praca z intersariuszami w Waszej LokalnejGrupie Wsparcia 30

1.4 – Planowanie działań 40

1.5 – Wyciąganie największych korzyści z międzynarodowej wymiany 52

1.6 – Budowanie potencjału 58

4

5


Część 2Przydatne narzędzia i materiały referencyjne

2.1 – Cykliczny model planowania 62

2.2 – Analiza interesariuszy 64

2.3 – Macierz znaczenia/wpływów interesariuszy 66

2.4 – Narzędzie samooceny wydajności Lokalnych Grup Wsparcia 68

2.5 – Drzewo problemów 70

2.6 – Tabela działań 72

2.7 – Narzędzie samooceny dla Lokalnego Planu Działania 76

2.8 – Przydatne materiały referencyjne 78

4

8

1

PRZEDMOWA


Program URBACT dotyczy miast i ludzi. Naszą misją jest promowaniezrównoważonego rozwoju, któregokluczowym elementem jest wspieranietalentów interesariuszy miasta w całejUE. Dzięki budowie potencjału mo-żemy sprawić, że europejskie miastastaną się silniejsze, czystsze i przyjem-niej będzie w nich przebywać.Podstawą działalności URBACT są dwie główne metody: zintegrowany rozwój miasti partycypacyjne planowanie działań. Te dy-namiczne metody są wspierane przez Ko-misję Europejską od lat 90., poprzez takieprogramy, jak URBAN I i II, URBACT I i Karta Lipska. Są one oparte na podejściuholistycznym, które uwzględnia fizyczne,ekonomiczne i społeczne wymiary rozwojumiast w zrównoważonej perspektywie. Po-dejście partycypacyjne – rozwój silnychpartnerstw między instytucjami publicz-nymi, sektorem prywatnym i społeczeń-stwem obywatelskim (także obywatelami i mieszkańcami) – jest uznawany za kamieńwęgielny efektywnych strategii rozwojumiast.

Lokalne Grupy Wsparcia URBACT (LGWU)przekładają te zasady na konkretną dyna-mikę lokalną, której celem jest podsycaniewspólnej własności procesu planowaniamiast i umocnienie potencjału lokalnychuczestników.

Zestaw narzędzi URBACT jest przeznaczonydla interesariuszy zaangażowanych w sieciURBACT, odgrywających aktywną rolę w realizacji tego pełnego wyzwań zadaniazwiązanego z tworzeniem strategii partycy-pacyjnej i realizacją. Został on zaktualizo-wany o doświadczenia poprzednich sieci,co pomoże parterom miejskim w skutecz-nym prowadzeniu Lokalnych Grup Wspar-cia URBACT (LGWU) i tworzeniu LokalnychPlanów Działania (LPD). Wraz z krajowymprogramem szkoleniowym, Letnim Uniwer-sytetem i szkoleniem dla wybranych przed-stawicieli samorządu jest on kluczowymelementem w naszym repertuarze, któregocelem jest wspieranie wspólnoty miastURBACT.

„Przede wszystkim musimy uwolnić się od naszej skłon-ności do postrzegania miast jako czegoś, co składa sięz budynków i pamiętać, że prawdziwe miasto to żywatkanka, a nie beton”.Edward Glaeser1

1. Glaeser Edward, The Triumph of the city, Pan Books, 2011 r., strona 15

6

7


W poniższych rozdziałach przedstawiamy wytyczne i narzędzia, które okazały się skuteczne w jednoczeniu miejskich inte-resariuszy oraz ułatwianiu współpracy wramach analizy miejskich wyzwań i wspól-nego tworzenia rozwiązań. Celem tegozestawu narzędzi jest zapewnienie inspi-racji i wskazówek, a nie bezwzględnychzaleceń i ograniczeń. Zdajemy sobiesprawę z tego, że istnieje wiele kulturpracy i różne podejścia do uczestnictwaw całej Europie. Każda LGWU staje w obliczu różnych wyzwań, a narzędzia i metody pracy muszą zostać dostoso-wane do każdych okoliczności.

Biuro Sekretariatza URBACT z przyjemno-ścią zapozna się z opiniami dotyczącymizestawu narzędzi oraz nowymi pomysłamii przykładami współpracy, które pozwoląkontynuować ewolucję LGWU, by inspiro-wać decydentów w miastach. Życzymywszystkim interesariuszom URBACT po-wodzenia w ich wysiłkach na drodze dotworzenia zrównoważonych i tętniącychżyciem miast.

Biuro SekretarzaSekretariat URBACT


Wprowadzenie do

programu URBACT

Po programach URBACT I (2002-2006) , URBACT II (2007-2013) jest europejskim programem nauki i wymiany promujący zrównoważony i zintegrowany rozwój miast zgodnyz założeniami strategii Europa 2020.Współfinansowany przez Komisję Europejską i 28 państw członkowskichoraz 2 państwa partnerskie (Norwegia i Szwajcaria) program URBACT umożliwiaeuropejskim miastom współpracę oraz tworzenie efektywnych i zrównoważonych rozwiązań stanowiącychodpowiedź na kluczowe wyzwania miej-skie.

8


Celem programu URBACT jest w szcze-gólności zintegrowany i zrównoważonyrozwój miast poprzez:

• Ułatwianie wymiany doświadczeń i informacji pomiędzy miejskimi twórcami strategii, decydentami i praktykami;

• Upowszechnianie dobrych praktyki doświadczeń nabytych w oparciu o tę wymianę i zapewnienie transferuknow-how;

• Zapewnienie pomocy twórcom stra-tegii i praktykom (także organom za-rządzającym programów operacyjnych)w celu zdefiniowania i wdrożenia Pla-nów Działania na rzecz zrównoważo-nego rozwoju miast.

9

Program pozwala to osiągnąć dzięki two-rzeniu sieci tematycznych dotyczącychróżnych problemów miejskich. Każdasieć zaakceptowana w drodze zaprosze-nia do składania wniosków obejmuje od8 do 10 partnerów z co najmniej 10 róż-nych państw członkowskich lub partner-skich. Partnerami mogą być miasta,instytucje ionalne, instytucje krajowe lub uniwersytety i centra badawcze. Każda sieć ma partnera wiodącego i eksperta wiodącego.

10

URBACT II główne fakty(Dane z czerwca 2013 r.)

• 3 rundy składania wniosków• 45 sieci tematycznych• 7 grup roboczych

Partnerzy projektu:

• 445 miasta partnerskie• 27 podmiotów prawa publicznego• 14 organów regionalnych• 13 uniwersytetów i centrów badawczychSieci tematyczne dysponują budżetem 800 000 EUR.

Tematy URBACT II

Oś priorytetów 1 – Miasta, lokomotywy wzrostu i zatrudnienia

• Gospodarka oparta na wiedzy i innowacji

• Innowacja społeczna

• Zatrudnienie i mobilność związana z pracą

• Przedsiębiorczość

Oś priorytetów 2 – Atrakcyjne i spójne miasta

• Zintegrowany rozwój obszarów w gorszej sy-tuacji i obszarów obarczonych ryzykiem

• Aktywne włączenie

• Rozwój niskowęglowych, wydajnych energe-tycznie gospodarek miejskich

• Poprawa planowania miejskiego

Zaproszenie do składaniawnioskówZłożenie wniosków projektowych, ocena przezpanel zewnętrzny i aprobata Komitetu Monito-rującego URBACT pozwala na rozpoczęcie fazy rozwojuFaza rozwoju (6 miesięcy)

• Rozwój projektu

• Finalizacja partnerstwa

• Stworzenie analiz bazowych

• Inicjacja Lokalnych Grup Wsparcia

• Przygotowanie ostatecznych dokumentówzgłoszeniowych i umów

• Wszystkie zatwierdzone projekty wspieraneprzez Sekretariat URBACT i kierowników bie-gunów tematycznych

Złożenie zgłoszeń końcowych, ich ocena przezpanel zewnętrzny i aprobata Komitetu Monito-rującego URBACT pozwala na rozpoczęcie fazywdrożeniowejFaza wdrożeniowa (27 miesięcy)

• Działania związane z wymianą międzynaro-dową i uczeniem się

• Lokalne Grupy Wsparcia działające na pozio-mie krajowym

• Działania związane z budowaniem potencjału

• Rozwój i tworzenie Lokalnych Planów Działania

• Bieguny tematyczne koordynują kapitalizacjęwyników projektów

Oś czasu programuURBACT II

Zaproszenie do składania wniosków

Przedłożenie wniosków projektowych itp.

Faza rozwoju

Złożenie ostatecznych zgłoszeń itp.

Faza wdrożenia

q

q

q

q

11


Lead PartnersPartners

Partnerzy URBACT II(stan na czerwiec 2013 r.)

Lokalne Grupy Wsparcia

URBACT i partycypacyjne

planowanie działań

13


CZĘŚĆ PIERWSZA

1.1 Lokalne Grupy Wsparcia

i Lokalne Plany Działania


14

Co to jest Lokalna Grupa Wsparcia URBACT?Lokalne Grupy Wsparcia URBACT (LGWU)to podstawowe elementy konstrukcyjneprogramu URBACT. Każde miasto partner-skie w sieci URBACT ma obowiązek stwo-rzyć LGWU, by zebrać wszystkich ważnychlokalnych interesariuszy związanych z wybra-nym zagadnieniem strategicznym z jakimmiasto chce się zmierzyć (np. zmniejszeniebezrobocia wśród młodzieży lub rewitaliza-cja obszarów zdegradowanych). Interesariu-sze ci są zaangażowani, by uczestniczyć w tworzeniu i wdrożeniu lokalnych politykrozwoju miast.

Lokalne Grupy Wsparcia URBACT to sposóbpozwalający na tworzenie zintegrowanego i partycypacyjnego podejścia do politykmiejskich. Łącząc lokalnych partnerów, byumożliwić im współpracę nad określonymproblemem oraz wymianę doświadczeń napoziomie międzynarodowym, LokalnaGrupa Wsparcia gwarantuje uzyskanie bar-dziej wnikliwych i innowacyjnych wyników,co prowadzi do wspólnego opracowania Lo-kalnego Planu Działania. Doświadczenie po-zwala także umocnić potencjał lokalnychpraktyków i interesariuszy w celu zaplano-

wania i zrealizowania bardziej zrównoważo-nych rozwiązań w odpowiedzi na wyzwania,przed którymi staną w przyszłości.

Czym jest Lokalny Plan Działania?

Lokalny Plan Działania (LPD) to dokument strategiczny, który identyfikuje potrzeby,analizuje problemy i możliwości oraz propo-nuje zrównoważone, wykonalne rozwiązania.Wszystkie miasta w sieci partnerskiejURBACT muszą stworzyć LPD; plany temogą być zapisane w różnych formatach.Lokalny Plan Działania to pierwsze, a przedewszystkim konkretne i użyteczne narzędziepozwalające miastom rozwiązywać lokalneproblemy i/lub poprawiać sytuację na pozio-mie lokalnym. W programie URBACT Lo-kalny Plan Działania jest wynikiem procesówpartycypacyjnych Lokalnej Grupy Wsparcia.Zawiera on harmonogram i plan (także ramyczasowe i informacje o finansowaniu) umoż-liwiające miastu realizację rozwiązań stano-wiących odpowiedź na wyzwania miejskie,którymi zajmuje się każda sieć URBACT.

15


Czym zajmują się Lokalne Grupy WsparciaURBACT?

Głównymi celami Lokalnych Grup WsparciaURBACT jest wykorzystanie sieci i metodURBACT do projektowania zintegrowanychLokalnych Planów Działania związanych zezrównoważonym rozwojem miast orazumocnieniem lokalnych interesariuszy w celu tworzenia efektywnych strategii.

DziałaniaDziałania lokalnLokalnych grup-Grup wsparciaWsparcia URBACT obejmują:

• analizę lokalnych wyzwań, poszukiwanie rozwiązań i ostatecznie stworzenie Lokalnego Planu Działania mającego nacelu rozwiązanie tych problemów

• włączenie uczenia się w oparciu o wymianę międzynarodową (wiedzapraktyczna, dobre praktyki, wzajemna ocena itp. z innymi miastami w ich sieci i poza nią) do lokalnego procesutworzenia polityk

• przyczynienie się do wymiany międzynarodowej i procesu uczenia sięzachodzącego na poziomie sieci

• informowanie o wynikach na poziomielokalnym oraz przekazywanie nabytejwiedzy szerszej społeczności

• uczestniczenie w planach szkoleńURBACT organizowanych na poziomiekrajowym i europejskim przez programURBACT, co pozwala na budowanie potencjału lokalnych interesariuszy miej-skich


16

Poniższy schemat przedstawia pełny przegląd głównych działań, które podej-mują Lokalne Grupy Wsparcia URBACTpodczas cyklu życia projektu.

ANGAŻOWANIEINTERESARIUSZY

PRACA ZINTERESARIUSZAMI

PARTYCYPACYJNEACTION PlanNING-

PLANOWANIEDZIAŁAŃ

JAK NAJLEPSZE WY-KORZYSTANIE WY-

MIANYMIĘDZYNARODO-

BUDOWANIE POTENCJAŁU

• Ide

ntyfi

kacja

klu

czow

ych

inte

resa

riusz

y

• Kon

takt

i wyb

ór

• Organi

zacja i

nteres

ariusz

y

• Decyz

ja o kształcie

Grupy

• Obowiązki zarządcze

i administracyjne

• Organizacja spotkań

• Zapewnienie dobrej komunikacji

online• Upowszechnienie wyników

• Ocena efektywności

• Obowiązki zarządcze

i administracyjne

• Decyzja o terytorialnym

obszarze działania

Wyk

orzy

stan

ie m

etod

olog

ii za

rząd

zani

a cy

klem

pro

jekt

u (P

CM) •

Zape

wnien

ie zró

wnow

ażen

ia •

Angażowanie członków LGW •

Przygotowanie wystarczających •

danych wejściowych

Wybór odpowiednich uczestników •

Organizacja uczestnictw

a •

Oparcie s

ię na w

ynikac

h •

semina

riów

Wybór kluczowych interesariuszy •

Uczestnictwo w sesjach •

szkoleniowych

Dzielenie się wiedzą •

dla każdego z tematów seminariów

17


Każda sieć URBACT definiuje własne wa-runki odniesienia dla Lokalnych Grupwparcia URBACT przystosowane do pro-blemów, którym się zajmuje, na przykładwykorzystanie przestrzeni publicznej lubtworzenie nowych miejsc pracy. Te wa-runki odniesienia są ustalane na początkufazy wdrożenia i identyfikują:

• główne kategorie interesariuszy, jacy mają być zaangażowani w LokalneGrupy Wsparcia URBACT w sieci,

• średnią liczbę spotkań, jakie mająodbyć się na poziomie lokalnym,

• sposób, w jaki członkowie LGWUwezmą udział w działaniach międzyna-rodowych,

• sposób, w jaki członkowie LGWU będądzielić się wiedzą nabytą w ramachdziałań międzynarodowych na pozio-mie lokalnym,

• wkład, jakiego oczekuje się od Lokalnych Grup Wsparcia URBACT napoziomie sieci,

• głównych członków, którzy odniosą ko-rzyści z planów budowy potencjału.

Po wyrażeniu zgody przez wszystkich part-nerów warunki odniesienia stworzą pod-stawę, na której każde miasto partnerskieoprze swój harmonogram Lokalnej GrupyWsparcia URBACT i będzie zarządzaćswoją Lokalną Grupą Wsparcia URBACT.

Kto jest zaangażowany w LokalneGrupy Wsparcia URBACT?W każdym mieście występuje inna kombi-nacja lokalnych interesariuszy zaangażo-wanych w Lokalną Grupę WsparciaURBACT. Na początku miasto musi ziden-tyfikować interesariuszy, którzy są zainteresowani zmianą strategii.

Wśród członków powinny znaleźć się przedstawiciele następujących grup:

• Różne działy administracji lokalnej,

• Wybrane organy odpowiedzialne za różne obszary strategii związane z problemami do rozwiązania,

• Beneficjenci, tzn. młodzież, osoby star-sze, imigranci itp. użytkownicy koń-cowi, mieszkańcy,

• Trzeci sektor, organizacje pozarządowe,przedsiębiorstwa prywatne, zwłaszczate, które reprezentują interesy określo-nej grupy lub świadczą usługi pub-liczne,

• Różne poziomy administracji rządowejw danym obszarze strategicznym (dziel-nica, miasto, obszar miejski, region),

• Sektor prywatny, społeczność biznesu,pracodawcy, świadczący usługi pub-liczne,

• Organy zarządzające programów operacyjnych (EFRR lub EFS).

Poniższe rozdziały omawiające angażowa-nie interesariuszy i pracę z nimi w ramachLokalnych Grup Wsparcia dostarczają wię-cej informacji na temat tego, jak wyzna-czyć i ocenić ich skład.


18

A jeśli grupa lokalna lub plan już istnieją?

W niektórych miastach zaangażowanychw sieci URBACT już istnieją grupy lokalnei lokalne strategie dotyczące wybranegowyzwania. W tych przypadkach nie mapotrzeby dublowania grupy czy tworzenianowej, lecz partnerzy mogą ocenić istnie-jącą strukturę i w razie potrzeby ją zmie-nić. Lokalna Grupa Wsparcia URBACTmoże być podgrupą istniejącego forum,lub działalność URBACT może stać sięczęścią bieżących planów tej grupy.

Zgodnie z tym samym uzasadnieniem,uczestnictwo w sieci URBACT i wymianiemiędzynarodowej może pomóc w zapo-znaniu się z istniejącymi planami, ich oce-nie i ulepszeniu. Jeśli na poziomielokalnym istnieje już plan działania, należyoczekiwać, że miasto wykorzysta doświad-czenie w tworzeniu sieci do oceny istnieją-cego planu lub uzupełnienia go, jeśli niewprowadzono jakiegoś wymiaru wyzwania(np. społecznego, fizycznego, ekonomicz-nego lub środowiskowego). Lokalny PlanDziałania URBACT będzie wówczas doku-mentem, który ocenia postępy istnieją-cego planu, wprowadza poprawki zgodnez wiedzą pozyskaną od innych miast bio-rących udział w programie URBACT oraztworzy nowe lub zmienione działania ma-jące na celu stawienie czoła zidentyfiko-wanym wyzwaniom w polityce miejskiej.

Jakie są ramy czasowe?Lokalne Grupy Wsparcia URBACT po-wstają i działają w ramach cyklu życia sieci URBACT, zwykle przez dwa lata. LokalnyPlan Działania jest realizowany przez 12–14 miesięcy, co pozostawia czas na poin-formowanie o wynikach i rozpoczęcierealizacji pierwszych działań.

Głównym celem programu URBACT jest zapewnienie, że oddziaływanie Lokalnej Grupy Wsparcia i LokalnegoPlanu Działania na lokalne praktyki macharakter zrównoważony. Rozwój postaw partycypacyjnych jest niełatwy i wymagaczasu oraz energii. Inwestycja ta powinnamieć charakter zrównoważony, by miastomogło czerpać z niej korzyści w dalszejperspektywie.


19

W jaki sposób można finansować dzia-łalność Lokalnych Planów Działania?

Choć program URBACT wspiera wymianęmiędzynarodową i działania związane z uczeniem się oraz tworzenie zintegrowa-nych planów działania na poziomie lokal-nym przy wsparciu ekspertów, szkoleniaitp., nie zapewnia on finansowania realiza-cji Lokalnych Planów Działania. Głównązaletą uczestnictwa w sieci URBACT jestmożliwość identyfikacji potencjalnych za-sobów finansowania i inwestycji podczasprocesu planowania działań.

Instytucje zarządzające są w każdym re-gionie i państwach członkowskich agen-dami odpowiedzialnymi za wykorzystanieeuropejskich funduszy strukturalnych. Pro-gram URBACT usilnie zachęca sieci donawiązywania bliskiej współpracy z insty-tucjami zarządzającymi programami ope-racyjnymi, zarówno w przypadkuEuropejskiego Funduszu Rozwoju Regio-nalnego (EFRR) jak i Europejskiego Fun-duszu Społecznego (EFS). Celem tegodziałania jest zwiększenie możliwościmiasta w dziedzinie zapewnienia finanso-wania dla działań przewidzianych Lokal-nymi Planami Działania. ZachęcamyLokalne Grupy Wsparcia URBACT do za-praszania instytucji zarządzających do peł-nego uczestnictwa w lokalnych orazmiędzynarodowych działaniach sieci. Po-maga to dostosować rzeczywiste po-trzeby i priorytety miast do potencjalnychźródeł finansowania.

Niektóre sieci URBACT już z powodze-niem zachęciły do udziału przedstawicieliinstytucji zarządzających z różnych regio-nów w specjalnie zorganizowanych spot-kaniach, w celu uczestniczenia w ymianie

międzynarodowej dotyczącej tematu pro-jektu. Spotkania te pozwalają osiągnąćlepsze zrozumienie wyzwań występują-cych w miastach przez instytucje zarządza-jące funduszami europejskimi i pozwalaim na wymianę informacji i uczenie się odsiebie.

Miasta URBACT z powodzeniem ubiegałysię także o finansowanie w oparciu o Lo-kalne Plany Działania w innych progra-mach europejskich i krajowych, jakprogramy badawcze czy programy włą-czenia społecznego.


20

Jakie wsparcie oferuje programURBACT?URBACT oferuje partnerom szereg zaso-bów, które umożliwiają osiągnięcie najlep-szych efektów związanych z uczestniczeniemw sieciach oraz tworzenie solidnych zinte-growanych Lokalnych Planów Działania.

FinansowanieMaksymalny budżet każdej sieci to 800 000 EUR. Część tych środków możnawykorzystać bezpośrednio na Działania Lo-kalnej Grupy Wsparcia, do celów związa-nych z logistyką, zaangażowaniazewnętrznych służb ułatwiających, jak rów-nież pokrycia kosztów podróży członków Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT naspotkania międzynarodowe, do tworzeniaplanów budowania potencjału lub finanso-wania innych wydarzeń związanych z progra-mem.

Wiedza fachowaKażda sieć dysponuje przydziałem 166 roboczodni ekspertów, niezależnie od bu-dżetu sieci, które można podzielić międzypowołanych ekspertów wiodących orazograniczoną liczbę ekspertów tematycz-nych. Ich rola polega na towarzyszeniu każ-dej sieci podczas tworzenia i wdrażaniaharmonogramu i generowania danych wyj-ściowych. Choć to ekspert wiodący jestgłówną osobą oferującą wiedzę fachową,metodologię i ogólne wsparcie partneromwiodącym i wszystkim partnerom projektu,eksperci tematyczni mogą zapewnić do-raźną pomoc w przypadku kwestii związa-nych z tematem każdej sieci.

2. Koordynator LGWU może pochodzić z lokalnych insty-tucji administracyjnych lub być konsultantem zewnętrz-nym. Istnieją także przypadki, gdy partner projektu działajako koordynator LGWU, co pozwala na stworzenie sil-niejszych powiązań między działaniami międzynarodo-wymi a lokalnymi. Przy uwzględnieniu wzrostu budżetudla projektów 3. rundy składania wniosków zachęcamypartnerów do zatrudniania w razie potrzeby ekspertów wdziedzinie animacji i szkolenia. Wszystkie aspekty budże-towe powinny być omówione i uzgodnione przez partne-rów.

Koordynatorzy Lokalnych Grup WsparciaNa poziomie lokalnym każdy partner pro-jektu jest odpowiedzialny za oddelegowa-nie koordynatora Lokalnej Grupy WsparciaURBACT2, którego zadaniem jest zarządza-nie Lokalną Grupą Wsparcia URBACT i za-pewnienie, że grupa realizuje zadaniazgodnie z planem. Koordynator Lokalnej GrupyWsparcia URBACT działa także jako łącznikmiędzy działaniami sieci międzynarodoweja Lokalną Grupą Wsparcia. Ich zadanie po-lega na:

• organizacji spotkań Lokalnej GrupyWsparcia URBACT,

• nadzorowaniu realizacji Lokalnego Planu Działania,

• sprawozdawczość z działań LokalnejGrupy Wsparcia URBACT na poziomielokalnym i poziomie sieci,

• organizacja wkładu Lokalnej GrupyWsparcia URBACT w działania międzynarodowe,

• uczestniczenie w spotkaniach sieci międzynarodowej i seminariach poświę-conych budowaniu potencjału oraz

• składanie sprawozdań członkom LGWU.

21


NarzędziaSekretariat URBACT, odpowiedzialne zaogólne wdrożenie programu, wspierasieci we wszystkich aspektach cyklu życiaprojektu. Niniejszy zestaw narzędzi, jakrównież inne dokumenty i wytyczne, za-wierają przykłady i narzędzia umożliwia-jące jak najskuteczniejsze rozwiązywanieniektórych problemów.

Pięć poniższych rozdziałów pozwala naprzeprowadzenie miast URBACT przezniezbędne etapy budowania LokalnejGrupy Wsparcia oraz współtworzenia Lo-kalnego Planu Działania. Szereg użytecz-nych narzędzi, dokumentów i innychzasobów podano w części 2

1.2 Angażowanie lokalnych

interesariuszy

Pozyskanie właściwych osób do Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT toniełatwe zadanie. Skłonienie wszyst-kich odpowiednich interesariuszy dowspółpracy to najlepszy sposób na za-pewnienie mocnych podstaw dla pla-nowania działań i współtworzeniaLokalnego Planu Działania.

Ten rozdział poprowadzi czytelnikówprzez różne etapy zakładania Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT:

1.2.1 Ujmowanie w ramy Lokalnej GrupyWsparcia URBACT – na poziomie sieci

1.2.2 Zakładanie Lokalnej Grupy Wsparcia– na poziomie lokalnym

Struktura każdej Lokalnej Grupy WsparciaURBACT jest dostosowana do specyficz-nego kontekstu i okoliczności i nie ma jed-nego rozwiązania odpowiedniego dlawszystkich. Cele, działania i skład każdej Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT zależą odtematu, charakteru proponowanych działańprojektowych, lokalnych potrzeb i doświad-czenia w tworzeniu podejścia partycypacyj-nego.

We wszystkich przypadkach zarówno grupa,jak i jej wyniki powinny przemawiać w imie-niu całej społeczności beneficjentów. Ko-nieczna jest identyfikacja właściwychinteresariuszy oraz ich wybór i zaproszenie do przystąpienia. Wspólny dla partnerówprojektu proces mapowania jest dobrymsposobem na ustalenie, kto powinien byćzaproszony i dlaczego, jakiego wkładu na-leży oczekiwać od każdego interesariusza i jak należy dążyć do uzyskania tego wkładu.Podane tu wskazówki i narzędzia zawarte w części 2 pomagają w przeprowadzeniuskutecznej analizy interesariuszy, rozpozna-niu charakteru i interesów interesariuszy,jacy mają zostać zaangażowani oraz rozpat-rzeniu ich potencjalnego wpływu i interesuw udziale w działaniach Lokalnej GrupyWsparcia URBACT.


22

1.2.1 Ujęcie w ramy Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT – na poziomiesieciKażda sieć URBACT określa warunki ustalania odniesień dla głównych zasad, woparciu o które tworzy się i prowadzi Lo-kalne Grupy Wsparcia URBACT. Ćwiczenie-Działanie to odbywa się na początkuistnienia sieci i zapewnia ono spójną struk-turę dla wszystkich miast w obrębie sieci.Może być ono najważniejszym punktem de-dykowanej sesji roboczej podczas jednegoz pierwszych seminariów na początku fazywdrożenia, obejmując kluczowych interesa-riuszy i rozstrzygając, jak członkowie Lokal-nej Grupy Wsparcia URBACT będą zaangażowani, jaki będzie ich wkład orazjakie będą czerpać pożytki z międzynarodo-wych działań sieci. Wymiana między mias-tami partnerskimi, dotycząca podejściapartycypacyjnego, jest także wspaniałąokazją do uczenia się niezależnie od do-świadczenia różnych partnerów w tym ob-szarze.

23


Warunki odniesienia powinny obejmować:

• Skład – główne kategorie interesariuszy biorą-cych udział w Lokalnych Grupach WsparciaURBACT, także w identyfikacji odpowiednichdziałów administracji lokalnej, wybranych przed-stawicieli, użytkowników końcowych czy końco-wych beneficjentów, sektora prywatnego,instytucji zarządzających programami operacyj-nymi czy innych potencjalnych źródeł finansowa-nia.

• Metodę początkową – możliwe metody wyboru,kontaktu czy motywowania interesariuszy do do-łączenia do LGWU.

• Strukturę – pomysły na organizację grupy, jak przybliżona liczba członków, grupa zasadni-cza i rozszerzona itp.

• Sprawozdawczość – jak partnerzy projektu będąrozliczać się z działalności w Lokalnej GrupieWsparcia przed resztą partnerów na poziomiesieci.

• Rolę Lokalnej Grupy Wsparcia w działalnościsieci. – tj. organizacji seminariów, tworzeniu stu-diów przypadku itp.

• Kalendarz działań – cele pierwszych spotkań,częstotliwość dział spotkań i przybliżony kalendarz

Sugestie i wskazówki


24

Dla wszystkich Lokalnych Grup WsparciaURBACT ważne jest rozważenie, w jaki spo-sób mogą oni od początku skłonić dowspółpracy lokalnych wybranych przedsta-wicieli instytucji zarządzających progra-mami operacyjnymi w celu zapewnienia, żeLokalna Grupa Wsparcia URBACT, rozwią-zywany problem i przyszły Lokalny PlanDziałania znajdują się w sferze zaintereso-wań decydentów i potencjalnych sponso-rów.

Sieci URBACT mogą także stworzyć krótkąprezentację programu URBACT i jego sieci (cele, problemy, jakimi się zajmuje, oczekiwane efekty) jako narzędzie, by na-kreślić bodźce, jakie mogą skłonić interesa-riuszy do uczestnictwa. Może ona zostaćprzełożona na lokalne języki i używanaprzez wszystkich partnerów przy prezentacjiprojektu oraz procesu Lokalnej GrupyWsparcia URBACT na poziomie lokalnym,podczas zachęcania do uczestnictwa po-tencjalnych interesariuszy.

1.2.2 Zakładanie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT – na poziomie lokalnym

Przy rozpatrywaniu udziału interesariuszy w Lokalnych Grupach Wsparcia URBACTpierwszym krokiem powinno być sporzą-dzenie mapy analogicznych istotnych struk-tur, które już istnieją. Jeśli w Twoim mieściejuż istnieje grupa zajmująca się podobnym tematem, lepiej „podczepićsię” pod nią niż zaczynać coś od nowa. Po-zwala to uniknąć dublowania potencjalnych negatywnych reakcji interesariuszy zaangażowanych w istniejącestruktury. Istnieje kilka przykładów skutecz-nych Lokalnych Grup Wsparcia URBACT,które działają w ten sposób, jak przedsta-wiony poniżej przypadek z Liverpoolu.

Przykład sieci OP-ACT:

Partner wiodący i ekspert wiodący zapewnili sieci

ogólny zarys

interesariuszy, z którymi należało się kontaktować w

oparciu o ogólne cele projektu. Zarys obejmował

kilka pytań do interesariuszy, pozwalający im na

zbadanie ich potencjalnego wkładu oraz sugestie

mobilizacji różnych uczestników.

Więcej informacji na ten temat można znaleźć

w drugim wydaniu biuletynu OP-ACT.

Dobre praktyki✓

25


Sieć HerO, przykład Liverpool World Heri-tage Site:

Lokalna Grupa Wsparcia URBACT zostaławbudowana w istniejącą strukturę Grupy Ste-rującej „Liverpool World Heritage Site Stee-ring Group (WHS)”, która powstała w roku2001, gdy miasto rozpoczęło proces nomina-cji. Po dołączeniu do sieci HerO dokonanooceny członkostwa w grupie.

Najpierw członkowie potwierdzili ponownieswoje zaangażowanie we wspieranie i uczest-niczenie w zarządzaniu i kontynuowaniupracy Grupy Sterującej World Heritage Site.

Następnie urzędnicy rady miejskiej podjęlisię przeprowadzenia oceny przydatności za-angażowanych członków. Dokonano analizyinteresariuszy, tworząc ranking według po-ziomu ich zainteresowania i poziomu wpływu.Celem było uniknięcie włączenia interesariu-szy biernych lub negatywnie nastawionych istworzenie grupy podstawowych interesariu-szy, którzy wykazują pozytywne zainteresowa-nie i znaczący wpływ. Uznano, że wszyscyaktualni członkowie są w istocie podstawo-wymi interesariuszami i nikt z nich nie zostałpoproszony o opuszczenie LGWU. Ustalonojednak, że brak pewnych kluczowych opinii.Po przeprowadzeniu dochodzenia do grupydołączyli przedstawiciele każdej z dwóch bra-kujących agencji (patrz proces w LokalnymPlanie Działania dla Liverpoolu).

a) Przeprowadzenie wstępnej ocenypotencjalnych interesariuszy

Korzystając z warunków odniesienia na po-ziomie sieci każde miasto przeprowadzawstępną ocenę zbiorczą, wraz z kolegami zsamorządu lokalnego i innymi partneramibezpośrednimi, w celu identyfikacji lokal-nych interesariuszy. Potem można podzielićsię tymi pierwszymi pomysłami na składgrupy z partnerem wiodącym i ekspertemwiodącym, którzy będą mogli zauważyćewentualne luki czy doradzić w sprawieewentualnych nowych osób.

W rozdziale Narzędzia (część 2) można zna-leźć dwa narzędzia pomocne w identyfika-cji istotnych interesariuszy, których należyzaangażować, a które można wykorzystaćna różnych etapach cyklu planowania –siatkę analizy interesariuszy i macierz inte-resów/wpływów.

Narzędzi tych można użyć do tworzeniamap interesariuszy z pierwszą grupą głów-nych lokalnych uczestników, na przykładwywodzących się z administracji lokalnej, następnie z rozszerzoną grupą po-tencjalnych członków Lokalnej GrupyWsparcia URBACT. Powtórzenie tego ćwi-czenia w formacie warsztatowym pozwolisprawdzić prawdziwość początkowej struk-tury interesariuszy, a poglądy członków Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT pomogąnadać głębię i spójność strukturze grupy.Zalecamy powtórzenie w razie potrzebytego ćwiczenia kilkukrotnie podczas cyklużycia projektu. Siatka ta jest szczególnieużyteczna przy poprawie zrozumienia róż-nic między potencjalnymi interesariuszami„głównymi” a „drugorzędnymi”; następniemożna jej użyć do wpływania na poszcze-gólne role i obowiązki w Lokalnej GrupieWsparcia URBACT.

Dobre praktyki✓

Poniższy trzystopniowy proces jest przy-datny przy rozpatrywaniu zaangażowaniainteresariuszy:a) Przeprowadzenie wstępnej oceny po-tencjalnych interesariuszy b) Zaangażowanie potencjalnych intere-sariuszy, by stali się członkami LGWUc) Stworzenie struktury LGWU


26

b) Zaangażowanie potencjalnych interesa-riuszy, by stali się członkami LGWU

Po dokonaniu identyfikacji interesariuszy zaangażowanie ich może być niełatwym za-daniem, zwłaszcza wtedy, gdy brak istnieją-cej współpracy, na której można się oprzeć.Sposób nawiązywania kontaktów na po-czątku jest ważny, gdyż ma wzbudzać zainte-resowanie i motywować do długofalowegouczestnictwa. Pierwszy kontakt należy nawią-zywać przez indywidualne zaproszenia, roz-mowy telefoniczne, rozmowy w cztery oczylub spotkania w małych grupach. Należytakże rozważyć opublikowanie otwartegozaproszenia, by przyciągnąć zainteresowa-nie i zachęcić większą liczbę uczestników.Może być to przydatne w przyciągnięciuspecyficznych kategorii interesariuszy, jak przedstawiciele społeczeństwa obywatel-skiego lub grupy, do których trudno do-trzeć. Ogłoszenia podczas konferencji,spotkań z prasą czy w mediach także mogą wygenerować zainteresowanie i przyciągnąćnowych interesariuszy.

Zaangażowanie interesariuszy w Rydze, mieściepartnerskim sieci My Generation:

Przed dołączeniem do sieci URBACT miasto niemiało kontaktów ze stowarzyszeniami młodzie-żowymi, skorzystało więc z otwartych ogłoszeń,by dotrzeć do organizacji pozarządowych. W ten sposób przedstawiciele miasta skontakto-wali się z ponad 60 organizacjami pozarządo-wymi działającymi w tej sferze; niektóre z nichjuż brały udział w pracach LGWU.

Metoda ta okazała się skuteczna. Po zakończe-niu projektu URBACT Lokalna Grupa WsparciaURBACT stała się platformą rozwoju nowegoformatu komunikacji i współpracy z organiza-cjami pozarządowymi opartego na otwartej de-bacie i wspólnych inicjatywach. Metodazaangażowania wielu interesariuszy została za-stosowana w dwóch kolejnych projektach. 8 na10 organizacji młodzieżowych reprezentowa-nych przez Lokalną Grupę Wsparcia URBACTkontynuowało współpracę z władzami miejskimi,stając się częścią projektów INTERREG i Demo-kracja.

Więcej informacji można znaleźć w raporciekońcowym miasta Ryga.

Dobre praktyki✓

27


Angażowanie interesariuszy i zapewnienieich aktywnego uczestnictwa może być znie-chęcającym zadaniem. By je prawidłowo wy-konać, należy zastanowić się, jakie korzyściodniosą interesariusze z uczestnictwa, a następnie poinformować ich o tym w sposób przejrzysty i przekonujący.

Jakie korzyści odniosą interesariusze?

Pieniądze? Wpływy? Inspiracja? Uczenie się?Profesjonalna nagroda? Kontakty? Lepszerozwiązania ich problemów? Zabawa?

Przynależność do Lokalnej Grupy WsparciaURBACT może niewątpliwie zapewnić:

• Plan działania, który w pełni uwzględniarzeczywiste potrzeby organizacji,

• lepsze sieci lokalne, które mogą zaowo-cować zrównoważoną współpracą w przy-szłości,

• bliższe relacje robocze zapewniającelepszy wgląd w długofalową wizję i cele agencji partnerskich,

• lepsze możliwości rozliczania wielu intere-sariuszy,

• efektywny i ekonomiczny proces rozwojulub oceny planu,

• bogate i cenne doświadczenie zawo-dowe,

• szersze perspektywy radzenia sobie z te-matami i we własnej pracy agencji,

• możliwość uczenia się od innych miast w przypadku wybranego tematu oraz odsieci w skali międzynarodowej (patrz roz-dział 1.5),

• poprawa umiejętności związanych z uczestniczeniem, planowaniem miej-skim, zintegrowanymi metodami i zarządzaniem projektami (patrz rozdział1.6),

• potencjalne finansowanie LokalnegoPlanu Działania.

Istotne jest informowanie od samego po-czątku, że istnieją pewne oczekiwania od-nośnie do regularnego uczestnictwaczłonków Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT w spotkaniach oraz aktywnego udziału w wymianie międzynarodowej i aktywnym pla-nie działania.

Pamiętajcie, że pierwsze dobre wrażeniemożna zrobić tylko raz! Kontaktując się z po-tencjalnymi interesariuszami należy być rów-nocześnie realistycznym, jak i przekonującym.Nie należy skupiać się tylko na obowiązkach,lecz także na korzyściach płynących z uczest-nictwa.

Ponieważ celem Lokalnej Grupy WsparciaURBACT jest także uczestniczenie we współ-produkcji Lokalnego Planu Działania, zaanga-żowani uczestnicy powinni być w stanieaktywnie przyczynić się do jego opracowaniai wdrożenia.

Stosowanie wyłącznie metody „z góry nadół” przy wybieraniu członków i budowaniu Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT możemieć negatywny wpływ na wiarygodnośćgrupy i jej wyniki. Należy stosować myśleniepoziome i poszerzać grono uczestników.

Dobre praktyki



28

c) Stworzenie struktury LGWU

Podobnie jak w przypadku składu osobo-wego, nie istnieje jedna struktura skutecz-nej Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT. W oparciu o doświadczenia projektówURBACT można zaproponować szereg struktur organizacyjnych, które mogą sięsprawdzić:

Struktura otwarta: pozwala na ciągłą ad-aptację struktury Lokalnej Grupy WsparciaURBACT w miarę postępów. W zależnościod potrzeb członkostwo otwarte pozwalana zwiększenie uczestnictwa o nowych inte-resariuszy dokonujących interwencji doraź-nych związanych z określonymi tematamilub dołączenie do działań LGWU w dowol-nym punkcie cyklu życia projektu.

Struktura zamknięta: mniejsza grupa, ma-ksymalnie 10 osób, jej skład pozostaje sta-bilny przez cały czas trwania projektu, coumożliwia sprawowanie kontroli nad grupą,w celu jednoznacznego przydzielania obo-wiązków i lepszego skupienia się na wyko-nywaniu zadań. Choć ta struktura niezapewnia automatycznie masy krytycznej,jakiej mogą wymagać niektóre procesy, wy-kazuje pewne zalety: członkowie mogąpoznać się nawzajem oraz nawiązywać silnerelacje.

Podgrupy tematyczne: wiele projektówURBACT opiera się na głównym temacie i kilku tematach pobocznych. Ten rodzajstruktury można także zastosować do Lo-kalnych Grup Wsparcia URBACT. Jeśli Twójprojekt obejmuje przykładowo 4 tematypoboczne, Lokalna Grupa Wsparcia możepodjąć decyzję o uczestniczeniu w 2 z 3 czy4 grup. Organizacja wokół podgrup tema-tycznych może zapewnić wyższy poziom za-interesowania ze strony członków i lepszą kontrolę nad ewolucją każdej grupy. Jeślipowstaje szereg bardziej skoncentrowa-nych grup, konieczne jest wbudowanie me-chanizmów udostępniania wyników międzygrupami.

Struktury wielopoziomowe: kolejna możliwość to łączenie struktury otwartej i zamkniętej. Kluczową grupę od 6 do 8partnerów o dużej wiedzy związanej z te-matem projektu może wspierać szersza siećlokalna, która stanowi grupę docelową dlaprogramu działań lokalnych tworzonegoprzez grupę podstawową. Wsparcie możeobejmować na przykład wydarzenia popu-laryzacyjne i lokalne konsultacje. Tworzącograniczoną grupę kluczową oraz szersząsieć lokalną można skupić się na rozwojuLokalnego Planu Działania przy równoczes-nym wykorzystaniu pożytków szerszej siecilokalnej, jak partnerstwo i popularyzacja.

URBACT – Guide to URBACT Thematic Network

2012 (URBACT – Przewodnik po sieciach tematycz-

nych URBACT, 2012 r.)

„LGWU to prawdziwe wyzwanie, ale... jest tego

warte!” The URBACT Tribune, sierpień 2011 r.

Sieć HerO network – Lokalny Plan Działania

w Liverpoolu

Biuletyn sieci OP-ACT –, wydanie nr 2

Więcej informacji

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/op-act/our-outputs/

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/HERO/projects_media/Liverpool_LAP_7.4.11.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/HERO/projects_media/Liverpool_LAP_7.4.11.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_16_08_11_pre_BAT-3.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_16_08_11_pre_BAT-3.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Guide_to_Urbact_Thematic_Networks.pdf



29


Główne etapy:

Zdefiniowanie warunków odniesienia na po-ziomie składu i działalności LGWU Omówienie warunków odniesienia LGWUpodczas spotkania sieciowego Sprawdzenie, czy w Twoim mieście niedziała już podobna Grupa lokalna Dostosowanie proponowanej listy interesa-riuszy do lokalnego kontekstu i identyfikacjaosób, z którymi należy się skontaktować Skonsultowanie listy lokalnych interesariuszyz ekspertem wiodącym / partnerem wiodą-cym Wybranie metody kontaktu z potencjalnymiczłonkami Kontakt z potencjalnymi członkami LGWU Omówienie korzyści i obowiązkówzwiązanych z uczestnictwem w LGWU Organizacja pierwszego spotkania z począt-kowymi członkami i przeprowadzenie analizyinteresariuszy oraz sporządzenie siatki zna-czenia/wpływów Dalsza rekrutacja członków LGWU Wybór formatu grupy Ocena procesu wyboru i pierwsze wyniki Okresowe użycie narzędzi i odpowiedniedostosowanie grupy

Ekspert wiodący/

partner wiodący

✓✓

✓

Koordynator

LGWU

✓✓✓

✓

✓✓✓✓

✓✓

✓

Angażowanie interesariuszy – lista kontrolna

Więcej informacji

1.3 Praca z interesariuszami

w Lokalnej Grupie Wsparcia

Budowanie spójnej i skutecznej LokalnejGrupy Wsparcia URBACT wymaga ener-gii, zaangażowania i determinacji zestrony wszystkich uczestników przez całyczas trwania projektu. Ten rozdział za-wiera wskazówki dotyczące kluczowychaspektów pracy z interesariuszami w ra-mach Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT:1.3.1 Wspieranie działalności LokalnejGrupy Wsparcia URBACT – na poziomiesieci1.3.2 Prowadzenie działalności LokalnejGrupy Wsparcia URBACT – na poziomie lo-kalnymProwadzenie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT może być satysfakcjonujące, leczmoże także być niełatwym i czasochłonnymzadaniem. Skuteczna Lokalna Grupa Wspar-cia URBACT to taka, która z powodzeniemwspółtworzy i uzgadnia Lokalny Plan Działa-nia, równocześnie radząc sobie z różnymikwestiami, tworząc spójność i dynamikęgrupy złożonej z ludzi o czasem bardzo róż-nym pochodzeniu i oczekiwaniach. Ważnymiczynnikami na drodze do sukcesu są: przy-wództwo, zaufanie, jednoznaczna informa-cja, uzgodniony harmonogram, regularnakomunikacja i dobrze prowadzone spotka-nia.

1.3.1 Wspieranie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT – na poziomie sieciNa poziomie sieci partner wiodący i ekspertwiodącywspierają każde miasto w prowa-dzeniu Lokalnej Grupy Wsparcia URBACTzgodnie z warunkami odniesienia ustalo-nymi dla sieci jako całości. Każda LokalnaGrupa Wsparcia URBACT ma tworzyć ra-porty dotyczące spotkań i postępów i regu-larnie przekazywać partnerowi wiodącemu,na przykład po każdym spotkaniu przesyła-jąc jednostronicowe podsumowanie w ję-zyku angielskim. Sprawozdania możnaprzekazywać w formie aktualizacji w rozmo-wach telefonicznych lub wiadomościach e-mail. Ekspert wiodący i partner wiodącyułatwiają wymianę informacji między partne-rami Lokalnych Grup Wsparcia URBACT, naprzykład stosując ankiety, raporty i sesje dedykowane podczas spotkań międzynaro-dowych.

Ekspert wiodący i partner wiodący poma-gają także w realizacji wzajemnego uczeniasię i wymianie między Lokalną GrupąWsparcia URBACT a działalnością między-narodową. Członkowie różnych LokalnychGrup Wsparcia URBACT z każdego miastauczestniczą w spotkaniach międzynarodo-wych, wybrani w oparciu o potencjalnywkład lub informacje związane z danym te-matem projektu podczas wydarzeń między-


30

narodowych. Podczas organizacji działalno-ści sieciowej Lokalna Grupa WsparciaURBACT miasta jest aktywnie zaangażo-wana w witanie gości, organizację wspól-nych warsztatów, wizyty w terenie,konferencje prasowe oraz spotkania niefor-malne, umożliwiające spotkanie kolegów zinnych miast.

Wsparcie zapewniane przez eksperta wiodą-cego i partnera wiodącego obejmuje:

• prowadzenie tworzenia warunków odnie-sienia na poziomie sieci

• oferowanie wskazówek koordynatoromLokalnych Grup Wsparcia URBACT przeztelefon lub e-mail lub z podczas wizytosobistych na spotkaniach, gdy jest tokonieczne dla zapewnienia właściwej realizacji Lokalnego Planu działań

• przekazywanie pomysłów dotyczącychspotkań Lokalnych Grup Wsparcia oraz skutecznych technik prowadzeniaspotkań

• ocena raportów ze spotkań Lokalnych Grup Wsparcia URBACT

• tworzenie okazji do spotkań międzynaro-dowych dla partnerów mających na celudzielenie się doświadczeniami, proble-mami i rozwiązaniami lub dobrymi prakty-kami związanymi z Lokalnymi GrupamiWsparcia URBACT

Sieć EVUE – obfitość nagród!

Już na początku projektu ekspert wiodący i partner wiodący zadecydowali o wprowadzeniu ankiet online w celu zbierania informacji o działa-niach Lokalnych Grup Wsparcia i postępach Lokal-nego Planu Działania. Ankiety te były zbieżne z sześciomiesięcznym okresem sprawozdawczości i miały pomóc partnerowi wiodącemu w wypełnianiuraportów postępów oraz pozwolić na uniknięcie znu-żenia ankietami wśród partnerów. Ankiety miałyprzypominać partnerom o ich działaniach, poprzezzadawanie im pytań na temat ich działalności. Pod-czas spotkań ekspert wiodący informował o ankie-tach jako o metodzie dzielenia się informacjami orazpomagania partnerom w lepszym zrozumieniu tego,jak inne miasta radzą sobie z Lokalnymi PlanamiDziałania i Lokalnymi Grupami Wsparcia.

Oferowano nagrody za najszybsze i najpełniejsze wy-pełnianie ankiet!

31

• poszukiwanie i wspieranie pomysłów doty-czących wkładu Lokalnej Grupy WsparciaURBACT w spotkania międzynarodowe (tj.organizacja części seminarium sieci, przed-stawienie lokalnego studium przypadku,strategicznego wyzwania, postępy w Lokal-nym Planie Działań itp.)

Dobre praktyki✓


32

1.3.2 Prowadzenie Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT – na poziomie lokalnym a) Koordynator Lokalnej Grupy Wsparcia URBACTKoordynator Lokalnej Grupy WsparciaURBACT to nowy kluczowy uczestnik sieciURBACT 3. rundy. Każdy partner wyznaczaosobę odpowiedzialną za prowadzenie Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT. Osobataka może być sama koordynatorem lokal-nego projektu URBACT, kimś z samorządu lokalnego lub doraźnie rekrutowanym do wykonania zadania ekspertem.

Koordynator Lokalnej Grupy WsparciaURBACT to „osoba odniesienia” dla grupy,na poziomie lokalnym, na poziomie sieci idla Biura Sekretarza URBACT: każdy koor-dynator Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT ma korespondenta/odpowiednika w innychmiastach partnerskich. Jest on osobą, doktórej zwraca się partner wiodący i ekspertwiodący w przypadku wszystkich sprawzwiązanych z Lokalnymi Grupami WsparciaURBACT.

Koordynator Lokalnej Grupy WsparciaURBACT jest odpowiedzialny za prowadze-nie grupy na poziomie lokalnym, zarządza-nie procesem bieżącym, zapewnieniedwustronnej komunikacji między LokalnąGrupą Wsparcia URBACT a międzynaro-dową działalnością sieci oraz zapewnieniekonkretnych wyników w formie LokalnegoPlanu Działania. Jest odpowiedzialny zatworzenie przychylnego środowiska orazsprawienie, by działania Lokalnej GrupyWsparcia URBACT sprawnie ruszyły z miejsca. Niektórzy interesariusze moglidotąd nie mieć doświadczenia z procesamipartycypacyjnymi, a koordynator powiniensię upewnić, że wszyscy członkowie czująsię swobodnie i ich opinie są rozpatrywanei szanowane.

Śledzenie przebiegu spotkań i dokumento-wanie ich na potrzeby związane ze spra-wozdawczością i audytem to głównezadanie koordynatorów Lokalnej Grupy

Wsparcia. Partner wiodący będzie wspieraćkażdego z partnerów w rozwijaniu odpowied-nich systemów na następujące sposoby:

• podsuwanie pomysłów dotyczących spot-kań Lokalnych Grup Wsparcia URBACToraz technik animacji skutecznego prowa-dzenia spotkań

• ocena raportów ze spotkań Lokalnych Grup Wsparcia URBACT

• tworzenie okazji do spotkań międzynaro-dowych dla partnerów mających na celudzielenie się doświadczeniami, proble-mami i rozwiązaniami lub dobrymi prakty-kami związanymi z Lokalnymi GrupamiWsparcia URBACT

• poszukiwanie i wspieranie pomysłów doty-czących wkładu Lokalnej Grupy WsparciaURBACT w spotkaniamiędzynarodowe(tj. organizacja części seminarium sieci,przedstawienie lokalnego studium przy-padku, wyzwania strategicznego, postępy w Lokalnym Planie Działań itp.)

Kilka kwestii do rozważenia w przypadku ko-ordynatora Lokalnej Grupy Wsparcia:

• Jakie umiejętności uważasz za niezbędnedla prowadzenia Lokalnej Grupy WsparciaURBACT? Czy masz je wszystkie? Jeślinie, czy potrafisz je nabyć lub jakoś zre-kompensować ich brak?

• Gdybyś był członkiem Lokalnej GrupyWsparcia URBACT, czego oczekiwałbyś od swojego koordynatora LGWU?

• Jakie są Twoim zdaniem największe możliwości dla Twojej Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT, a jakie jest największe zagrożenie?


33


b) Harmonogram Lokalnej GrupyWsparcia URBACT

Zalecamy usilnie, by każda Grupa Wspar-cia URBACT stworzyła własny harmono-gram, oparty na warunkach odniesieniaustalonych na poziomie sieci. To uży-teczne narzędzie zapewniające, żewszyscy od początku będą znajdować sięw tym samym miejscu, motywujące douczestnictwa i oferujące jednoznacznąwizję procesu postępów.

Harmonogram powinien określać cele,oczekiwane wyniki, dostępne zasobyoraz Plan Działania sieci lokalnych i krajo-wych. Powinien zawierać wstępne planywszystkich spotkań i ramy czasowe wyge-nerowania różnych oczekiwanych wyni-ków. Powinien jednoznacznie opisywaćkorzyści związane z uczestnictwem przezcały czas realizacji projektu dla członkówLokalnej Grupy Wsparcia URBACT orazzostać oceniony przez całą grupę.

Wspólny harmonogram umożliwi członkomLokalnej Grupy Wsparcia URBACT sprawdze-nie, na jakim etapie się znajdują w danejchwili, poprawienie własności projektu orazpomoże im zaplanować czas niezbędny dowykonania danego zadania.

Harmonogram może na przykład obejmować:

• Krótkie wprowadzenie do programuURBACT oraz do sieci

• Cele Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT i oczekiwane wyniki/efekty

• Definicję wyzwania związanego ze strate-gią, któremu ma sprostać Lokalna GrupaWsparcia URBACT / Lokalny Plan Działa-nia

• Harmonogram dat spotkań

• Daty i temat wymiany międzynarodowej oraz wkład Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT

• Zarys planu roboczego Lokalnego PlanuDziałania

• Proces konsultacji projektu Lokalnego Planu Działania i realizacji Lokalnego Planu Działania




34

c) Organizacja spotkań Lokalnej GrupyWsparcia URBACT

Dobrze prowadzone spotkania z jedno-znacznie określonymi celami i dobrą moty-wacją pomogą utrzymać Lokalną GrupęWsparcia URBACT na właściwych torachoraz motywować interesariuszy do pojawie-nia się na następnym spotkaniu i uczestni-czenia w nim w pełni. Program należyrozsyłać z co najmniej tygodniowym wyprze-dzeniem. W programie spotkania należyprzeznaczyć czas na przekazywanie informa-cji, lecz także zapewnić interesariuszomdużo czasu na wypowiadanie się i wymianępoglądów. Należy pomyśleć o miejscu,oświetleniu, świeżym powietrzu, przerwach,przekąskach, upewnić się, że uczestnikomjest wygodnie. Można rozważyć organizowa-nie spotkań w różnych miejscach, by agen-cje interesariuszy mogły je kolejnoorganizować. Należy prosić uczestników oopinie i dopilnować, by kolejne spotkaniabyły organizowane z uwzględnieniem ichuwag.

Dobra moderacja spotkań i wydarzeń po-maga w stworzeniu właściwych warunków dla efektywnego uczestnictwa i współpracy. Inwestycja w specjalistyczną wiedzę fachowąw dziedzinie moderacji może mieć pozy-tywny wpływ na jakość i wyniki spotkań. Pro-gram URBACT dysponuje także narzędziamii wskazówkami kreatywnego zarządzaniaspotkaniami.

Warsztaty, podczas których uczestnicy anga-żują się w rozmowę lub wykonują bezpośred-nio jakieś czynności, a nie tylko słuchająprezentacji ekspertów, prawdopodobnie wy-generują więcej pomysłów i poczucie odpo-wiedzialności za wynik.

Sukces Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT za-leży od wielu czynników, ale krytycznymaspektem jest jakość prowadzenia spotkań.Należy skłonić wszystkich członków do zba-dania i omówienia sposobów organizacjispotkań.

Oczywiście zawsze można użyć standardo-wych metod, ale może należy wykorzystaćuczestnictwo w programie URBACT jakookazję do wypróbowania nowych sposobów?

Spotkania Lokalnej Grupy WsparciaURBACT mogą odbywać się w różnych for-matach, zależnie od celu.

Oto kilka przykładów.

Wydarzenia dotyczące planowania spo-łeczności – wydarzenia dotyczące współ-pracy, o starannie zaplanowanej strukturze,podczas których wszyscy interesariusze,także lokalna społeczność, współpracująściśle ze specjalistami wszystkich odnoś-nych dyscyplin, by przygotowywać plany naprzyszłość dla tej społeczności lub jej pew-nych aspektów.

PlanPlanowanie bezpośrednie – Mme-toda angażowania społeczności, w przy-padku której małe grupGrupy tworząplanplany na przyszłość stosując formularzeplanplanów lub elastyczne modele karto-nowe.

Wyświetlacze interaktywne – wyświetla-cze interaktywne umożliwiające odbiorcomuczestnictwo poprzez wprowadzanie do-datków lub zmian.


35


Wykorzystaj doświadczenie i wiedzę nagro-

madzone w ramach programu URBACT:

- Zapoznaj się z artykułem URBACT o tech-

nikach animacji. Zastanów się, które najle-

piej pasują do Twojego celu i spróbuj je

zastosować. Pamiętaj, że jedną z najwspa-

nialszych możliwości w ramach URBACT

jest wypróbowywanie nowych rzeczy. Wy-

korzystaj je jak najlepiej!

- Przyjrzyj się biuletynom publikowanym

przez sieć SURE. To istny skarbiec metod

i narzędzi planowania partycypacyjnego,

stosowanego w kontekście miejskim do

poprawy innowacji społecznej i uczest-

nictwa interesariuszy. Oferują one narzę-

dzia przydatne w wielu sytuacjach, jak

organizacja warsztatów, inicjowanie

uczestnictwa, uzyskiwanie informacji od

mieszkańców itp.

d) Zapewnienie otwartych linii komunika-cji w obrębie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT

Utrzymanie rozpędu podczas budowaniaLokalnego Planu Działania oraz podsycaniezaangażowania wszystkich interesariuszyprzez cały czas wymaga dobrej komunika-cji, zarówno wtedy, gdy grupa spotyka siętwarzą w twarz, jak i pomiędzy spotkaniami.Zapewnienie regularnych i otwartych kanałów komunikacji zachęca interesariuszydo przedstawiania opinii w sposób for-malny oraz nieformalny. W większości przy-padków członkowie Lokalnej GrupyWsparcia URBACT są związani z tymsamym miastem partnerskim, można jed-nak wykorzystać potencjał, jaki oferują in-nowacje związane ze współpracąinternetową i zdalną, jako dodatkową w stosunku do spotkań twarzą w twarz.

Kontakty dwustronne pomagają wszystkimw byciu na bieżąco; poniżej zamieszczamyniewyłączną listę narzędzi komunikacyj-nych, zarówno starych, jak i nowych, któ-rych można użyć.

Telekonferencje: Mogą być ekonomicznymi efektywnym pod względem wykorzystaniaczasu sposobem na utrzymywanie kontak-tów w grupie oraz podejmowania decyzjidoraźnych.

E-mail: Dobrym nawykiem jest przesyłaniewiadomości e-mail, którym nadano pewnąstrukturę, na przykład regularnych biulety-nów lub aktualizacji, a nie bombardowanie interesariuszy dużą liczbą tworzonych adhoc wiadomości e-mail.

Przechowywanie plików online: Interne-towa biblioteka wspólnych dokumentów,do których członkowie mają dostęp (bez-płatne i łatwe w użyciu wersje to Huddle,Google Groups czy Yahoo Groups).

Sugestie i wskazówki Sugestie i wskazówki


36

Sugestie i wskazówki dla organizacji telekonfe-rencji:

- Powołanie moderatora/animatora.

- Poszukiwanie najlepszej usługi (istnieje wiele narzędzi online, większość ma bez-płatne wersje próbne).

- Zapewnienie, że uczestnicy dysponują możli-wościami technicznymi – w razie wątpliwościsprawdzić działanie systemu po obu stro-nach przed spotkaniem.

- Staranne planowanie w celu zapewnienia, że uczestnicy mają wtedy czas.

- Przygotowanie i przesłanie z wyprzedzeniemplanu spotkania, także informacji o witrynachczy dokumentach, z którymi należy sięwcześniej zapoznać.

- Przesłanie przypomnień SMS-em i/lub e-mailem 1 dzień i godzinę przed wydarze-niem.

- Przeznaczenie 5-10 minut na początku, bywszyscy zdążyli się zdzwonić i połączyć

- Unikanie nadmiernie długich sesji (maksy-malnie 1 godzina)

- Nagrywanie sesji z możliwością odtworzeniaich w przyszłości (to często usługa oferowanaprzez dostawcę).

Oprogramowanie do zarządzania projek-tami: Dzięki niemu można zmniejszyć liczbęprzesyłanych maili, tworzyć fora, przechowy-wać dokumenty w centralnej lokalizacji orazzarządzać zadaniami (np. Zoho, Basecamp,Project Pier).

Skype / ooVoo i inne komunikatory: Bez-płatne lub tanie telekonferencje przez Inter-net. Oprogramowanie musi byćzainstalowane na wszystkich komputerach,co nie zawsze jest możliwe z powodu zasadw organizacjach i zapór; ponadto koniecznejest nauczenie się posługiwania się nim.

Narzędzia Web 2.0: Nieustannie powstająnowe serwisy społecznościowe. Partnerzynie powinni obawiać się eksperymentowa-nia, ale rozsądne jest opieranie się nasprawdzonych i wypróbowanych meto-dach, kiedy zbliżają się terminy.

• Fora online i serwisy społecznościowe, jak Facebook czy LinkedIn, pozwalają natworzenie grup, dzielenie się informa-cjami i przesyłanie wiadomości

• Delicious do dzielenia się adresami wit-ryn

• Doodle do planowania spotkań

• Crowdvine do rezerwacji i planów spotkań

• Twitter do dzielenia się krótkimi notat-kami i najnowszymi wiadomościami

• Flickr do udostępniania zdjęć

• Slideshare do przechowywania slajdów

• Youtube do przechowywania i udostęp-niania filmów wideo

• Blogi, platformy cyfrowe do publikowa-nia treści multimedialnych

• Strony Wiki, witryny do tworzenia treściw sposób współdzielony przez wieluużytkowników

e) Komunikacja ze światem zewnętrznym

Miasta URBACT dysponują wieloma cieka-wymi informacjami, którymi mogą dzielićsię z innymi, w ramach aglomeracji, regio-nów czy w całej Europie. Komunikacja i roz-powszechnianie wyników to ważny elementsieci URBACT i zachęca się Lokalne GrupyWsparcia do wykorzystywania wszelkichmożliwości pozwalających zwiększyć wi-doczność ich pracy.


37


Powinno to zacząć się od chwili założeniaLokalnej Grupy Wsparcia URBACT i trwaćprzez cały proces uczestnictwa, aż do osta-tecznej publikacji i wdrożenia LokalnegoPlanu Działania. Komunikacja zewnętrznapomaga budować wsparcie polityczne i wśród mieszkańców dla Lokalnego PlanuDziałania, pomocne może być zwłaszczapodkreślenie zasadności programu euro-pejskiego (w niektórych krajach). W lokal-nych mediach można także informować o organizowaniu i zaangażowaniu w wyda-rzenia międzynarodowe. Dobrze zaplano-wane działania komunikacyjne mogądodawać wartość dzięki:

• Ocenie zaangażowania interesariuszy ipromowaniu ich pracy;

• Przedstawianiu wyników potencjalnymsponsorom (instytucjom zarządzającymlub innym);

• Upublicznianie dobrych przykładów dlainnych, którzy pracują nad podobnymitematami;

• Budowanie poczucia wspólnoty poprzezzdobywanie zainteresowania i zaufaniamieszkańców.

Oto kilka instrumentów, które można w tymcelu wykorzystać:

Miniwitryna projektu URBACT – Wyko-rzystaj dostosowaną przestrzeń na portaluURBACT, przedstawiającą działalność i celeprojektu. Lokalne Grupy Wsparcia URBACTmogą dodawać łącza do witryn miejskich iwitryn innych interesariuszy.

Biuletyn – Przekazuj artykuły i informacje dotyczące sieci URBACT i Lokalnej GrupyWsparcia URBACT w postaci biuletynówrozsyłanych do agencji interesariuszy;

Wydarzenia – Bierz udział w wydarzeniachspołeczności, ze stoiskiem informacyjnymlub samodzielnie organizuj wydarzenia Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT, jak dniotwarte, targi i konferencje.

Sieć MY GENERATION korzysta z filmówwideo – i odnotowuje 9000 wyświetleń!

Korzystanie z filmów to jedno z głównych na-rzędzi komunikacji i rozpowszechniania; siećMY GENERATION ma własny kanał, My Ge-neration TV, w serwisie YouTube. Każda Lo-kalna Grupa Wsparcia URBACT stworzyławłasny materiał wideo, opracowany głównieprzez młodych ludzi z miasta partnerskiego.W sumie znalazło się tam 65 filmów, któreodnotowały 9000 wyświetleń; opowiadająone, jak Lokalne Grupy Wsparcia URBACTrozwiązały problem promowania potencjałumłodych ludzi w miastach.

Media społecznościowe – Wykorzystaj Fa-cebook, Twitter, LinkedIn i blogi, by popra-wić profil sieci, tematu czy LGWU.

Pamiętaj o wykorzystaniu wskazówekURBACT dotyczących komunikacji i logoty-pów dla wszystkich działań komunikacyj-nych.

Dobre praktyki✓

Dobre praktyki✓


38

Format BarCamp w Reggio Emilia, partnersieci Creative Clusters:

Lokalna Grupa Wsparcia URBACT pracowała na dwóch poziomach, jedna z grup była za-mknięta, miała charakter instytucjonalny i wy-soce techniczny, a druga była otwarta dlauczestników, działając zgodnie z formatemBarCamp. BarCamp to międzynarodowa siećwygenerowanych przez użytkowników konferencji. Są to otwarte, partycypacyjnewydarzenia o charakterze warsztatów; ich treści zapewniają uczestnicy. Format ten sto-sowany jest w przypadku wielu różnych tema-tów, od oprogramowania, przez transportpubliczny, służbę zdrowia, edukację po orga-nizacje polityczne.

GrupGrupa główna działa jako komitet steru-jący, w ramach BarCamp tworzono pomysły i dobre praktyki. Ponieważ wydarzenia Bar-Camp miały charakter otwarty, przyciągałyprofesjonalistów z różnych dziedzin, studen-tów i badaczy, którzy dzielili się pomysłami.Wykorzystywano ten format także do rozpo-wszechniania informacji, przy tworzeniu wy-darzeń i przedstawianiu wyników projektuszerokiej publiczności.

Miasto stworzyło film na temat jednego ze spotkań organizowanych w formacie Bar-Camp.

Biuletyny SURE oferują skuteczne narzędziado partycypacyjnych procesów planowania.A dokładniej – numer 5 zawiera interesującesugestie przekazywania opinii społeczeń-stwu!

Sieć EVUE – Ankieta online LGWU

Uzyskiwanie wyników dzięki animowanym

spotkaniom: Siedem najważniejszych wskazó-

wek, URBACT – 2012 r.

Biuletyny sieci – SURE

Sieć Creative Clusters – film z Reggio Emilia,

format – BarCamp


Więcej informacji

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://urbact.eu/en/documents-and-resources/documents/?project=1674

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Animation_techniques.pdf



http://urbact.eu/fileadmin/Projects/EVUE/documents_media/2011_11_7_EVUE_Frankfurt_Evaluation_Report.pdf

39


Główne etapy:

Zapewnienie koordynatorom LGWU warunków odniesienia dla głównych działań lokalnych LGWU

Wspieranie koordynatorów LGWU w adaptacji wa-runków odniesienia i stworzenie harmonogramuLGWU

Monitorowanie częstotliwości i jakości działań LGWU

Zapewnienie ciągłego Wsparcia koordynatoromLGWU w ramach działań LGWU

Informowanie partnerów o działaniach LokalnejGrupy Wsparcia na poziomie sieci (np. w biuletynie sieci, na miniwitrynie projektuURBACT itp.)

Wypełnienie harmonogramu LGWU lokalnymi dzia-łaniami (spotkania, wydarzenia rozpowszechniająceitp.) i omawianie ich z członkami

Angażowanie kluczowych członków grupy w wykonywanie zadań i uzyskiwanie wyników

Tworzenie krótkich i ciekawych sprawozdań

Wybór formatu spotkań zgodnie z celami, jakiechcemy osiągnąć

Staranne planowanie terminów spotkań i wybór do-stosowanych technik animacji

Próby organizowania i stawania się częścią godnychuwagi wydarzeń, które umożliwiają wymianę i two-rzenie nowych, przydatnych pomysłów

Omówienie kwestii jakościowych spotkania (treść,format, metoda)

Dostosowanie narzędzi komunikacji wewnętrznejdo każdego członka LGWU

Stworzenie planu komunikacji i rozpowszechniania,jaki ma zostać wdrożony na poziomie lokalnym

Ocena procesu podczas otwartych wydarzeń z uczestnictwem szerszej grupy interesariuszy

Omówienie z członkami LGWU możliwości kontynuowania działalności grupy po zakończeniuprojektu

Ekspert wiodący /

partner wiodący

✓✓✓✓✓

Koordynator

LGWU

✓

✓✓✓✓✓✓✓✓✓✓✓

Praca z interesariuszami – lista kontrolnaWięcej informacji

1.4 Planowanie działań

Każdy partner URBACT zobowiązujesię do stworzenia Lokalnego PlanuDziałania podczas cyklu życia projektu wskutek działań związanych z wymianąi nauką, które odbywają się zarównona poziomie międzynarodowym, jak i lokalnym. Każdy Lokalny Plan Działa-nia jest unikatowy pod względem kon-tekstu lokalnego, tematyki i pokrycia.Nie ma ustalonego szablonu. MetodaURBACT podkreśla, że sam proces jestrównie ważny jak wynik. Aby to osiągnąć, Lokalny Plan DziałaniaURBACT powinien zostać stworzony w oparciu o następujące kluczowe zasady:

• Wasz Lokalny Plan Działania to instru-ment strategiczny: Lokalny Plan Działanianie jest ćwiczeniem administracyjnym, które należy wykonać, bo programURBACT tego wymaga. To konkretne i użyteczne narzędzie zarówno dla Cie-bie, jak i samorządu lokalnego, dostar-czające rozwiązań dla wyzwań związanychze strategią, którym chcesz stawić czoła i w tym celu przystępujesz do sieciURBACT

• Twój Lokalny Plan Działania to zintegro-wany Plan Działania: powinien on obej-mować różne wymiary problemu, tj. wymiary społeczne, ekonomiczne, fi-zyczne i środowiskowe oraz rozpatrywać różne poziomy terytorialne odpowiada-jące rozwiązaniom, jakie mają być wdra-żane

• Twój Lokalny Plan Działania powstaje wramach międzynarodowej sieci URBACT:powinna być oparta na i uwzględniać informacje wygenerowane w ramachdziałań związanych z wymianą międzyna-rodową, które mają miejsce w sieci

• Twój Lokalny Plan Działania jest wyni-kiem procesu partycypacyjnego: tworzysię go z interesariuszami zaangażowa-nymi w Twoją Lokalną Grupę Wsparcia URBACT.

• Twój Lokalny Plan Działania nie jest pun-ktem końcowym samym w sobie i niejest wynikiem ostatecznym: powinienpowstać w ciągu 12–14 miesięcy po roz-poczęciu fazy wdrożenia, by możliwabyła praca w ramach partnerstwa dotycząca metod realizacji.


40

Ten rozdział zawiera opis głównych elemen-tów w sferze treści i procesu, dotyczącychtworzenia dobrego Lokalnego Planu Działa-nia:

1.4.1 Punkt wyjścia

1.4.2 Współtworzenie Planu Działania

1.4.3 Główne komponenty LokalnegoPlanu Działania

1.4.4 Wsparcie dla tworzenia LokalnychPlanów Działania

1.4.5 Konsultacje i wprowadzenie Lokalnego Planu Działania

1.4.1 Punkt wyjścia

Lokalny Plan Działania jest głównie doku-mentem, jaki ma być używany przez miastodo nakreślenia Planu Działania, który potemmoże być użyty w celu pozyskania funduszyna wspieranie przewidzianych w nim dzia-łań. Odbiorcy i punkt skupienia dla Lokal-nego Planu Działania są różne dla różnychmiast.

Choć jest on znany jako Lokalny Plan Dzia-łania, określenie „lokalny” dotyczy różnychpoziomów terytorialnych, w zależności od

wyzwań strategicznych i sytuacji wyjściowej,w obliczu której staje miasto partnerskie.Obszarem docelowym może być dzielnica,całe miasto, aglomeracja, miasto i jego oto-czenie itp.

W miastach, gdzie istnieje już strategicznyPlan Działania, Lokalny Plan Działania możedotyczyć bardziej specyficznych działań czyprojektów na małą skalę w obrębie więk-szego planu strategicznego. Jeśli strategiai plan działania już istnieją, uczestnictwo w sieci URBACT i wymiana międzynarodowamogą pomóc w jego analizie, ocenie i ulep-szeniu. URBACT oferuje także nowe możli-wości uzupełniania istniejącego planu, jeślina przykład jakiś wymiar problemu nie zos-tał wystarczająco ujęty (społeczny, fizyczny,ekonomiczny, środowiskowy). PlanPlan dzia-łaniaDziałania może być również dokumen-tem oceniającym postępy istniejącegoplanplanu, wprowadzającym zmiany w opar-ciu o wnioski uzyskane z innych miastURBACT oraz prowadzącym do nowych lub zmienionych działań mających na celulepsze radzenie sobie ze zidentyfikowanymwyzwaniem strategistrategicznym.

41



42

Sugeruje się, by Lokalne Grupy Wsparciarozpoczęły pracę nad swymi Lokalnymi Pla-nami Działania, gdy tylko rozpocznie sięfaza wdrożenia, wykorzystując analizę te-matu, ramy strategii UE i kontekst miejskiudokumentowany w analizie bazowej.

Lokalne Plany Działania powinno się two-rzyć w oparciu o jednoznaczną zasadę za-kładającą pozyskanie funduszy na działaniawdrożeniowe. Niektóre miasta mogą wolećtworzyć Plan w oparciu o specyficzny szab-lon wymagany przez instytucję zarządzającąlub inny organ finansujący. Lokalne GrupyWsparcia URBACT, którym udało się zaan-gażować instytucje zarządzające i innychpotencjalnych sponsorów, powinny znaleźćsię w lepszej sytuacji, jeśli chodzi o pozys-kanie funduszy na realizację.

Przy uwzględnieniu różnych odbiorcówmoże być konieczne sporządzenie kilkuwersji Lokalnego Planu Działania. Dobrympomysłem może być na przykład sporzą-dzenie podsumowania wykonawczego dlacelów drugorzędnych, które potem można szerzej rozpowszechnić. Takie podsumowa-nia Lokalnego Planu Działania należy na-stępnie przełożyć na język angielski, bybyły dostępne dla innych partnerów projek-tów URBACT oraz dla potencjalnych mię-dzynarodowych źródeł finansowania.

Format Lokalnego Planu Działania różni sięw zależności od odbiory docelowego. JeśliLokalny Plan Działania ma być przedsta-wiony określonym interesariuszom, na przykład politykom, obywatelom czy fir-mom, możliwe jest większe wykazanie siękreatywnością, na przykład użycie prezenta-cji audiowizualnych lub broszur. Podsumo-wania Lokalnego Planu Działania mogątakże przybrać formę dobrze zaprojektowa-nych ulotek czy nawet prezentacji wideo.Koordynator Lokalnej Grupy WsparciaURBACT zwykle prowadzi proces realizacjifizycznej i w niektórych przypadkach człon-

kowie Lokalnej Grupy Wsparcia URBACTprzejmują odpowiedzialność za przygoto-wanie wstępnych wersji czy poprawieniecałego dokumentu lub jego części.

Najlepsze Plany Działania odzwierciedlają i integrują wiedzę wszystkich członków Lo-kalnej Grupy Wsparcia URBACT, jak rów-nież perspektywy i wnioski z kontaktówwymiany międzynarodowej z innymi mias-tami URBACT. Lokalne Plany Działania poprzednich sieci są dostępne w witrynie URBACT i mogą posłużyć za przykłady w dziedzinie treści, struktury i formatu.

1.4.2 Współtworzenie Planu Działania

Lokalny Plan Działania URBACT to skutekzintegrowanej podróży opartej na współ-tworzeniu. Członkowie Lokalnej GrupyWsparcia URBACT są zaangażowani w tenproces od samego początku, a ostatecznydokument powinien być spójną prezentacjąwielu opinii. Tworzenie i ocena każdegoplanu powinny być przedsięwzięciem zbio-rowym, stworzonym w celu umocnienia za-angażowania partnerów i zwiększenia szansna zrównoważoną realizację. Stosowaniewspółtworzenia jest najlepszą gwarancjązintegrowanego podejścia i zwiększaszanse na skuteczną realizację.

43


W przypadku niektórych miast może byćznana opisana poniżej drabina3 partycypa-cji Arnsteina. Ukazuje ona, że termin „par-tycypacja” obejmuje cały szereg działań,implikujących różne stopnie uczestnictwa,od informacji przez konsultację do współ-tworzenia. Partnerzy URBACT powinnidążyć do osiągnięcia najwyższego po-ziomu. To niełatwe zadanie i partnerzy po-winni uzyskać jak najwięcej wsparcia z sieciURBACT oraz z programu jako całości(wiedza fachowa, szkolenia, dzielenie siędoświadczeniami, uzyskiwanie opinii itp.)

3. Arnstein Sherry 1969, Drabina partycypacji

8

7

6

5

4

3

2

1

}}}

Uprawnieniaobywatelskie

„Tokenizm”

Brak uczestnictwa

Kontrola obywatelska

Delegowane uprawnienia

Partnerstwo

Łagodzenie

Konsultacja

Informowanie

Terapia

Manipulacja

Drabina partycypacji Arnsteina


44

7-punktowa skala zaangażowana obywatelskiego stworzona w ramachprojektu TOGETHER Sieć TOGETHER skupiła się na nowych metodach angażowania zwykłych ludzi i obywateli przez wła-dze publiczne. U jej podstaw leży prosta zasada: lepiej angażować i zachęcać ludzi do działań narzecz ich miejscowości czy miasta, niż po prostu informować ich o podjęciu decyzji. To koncepcja ak-tywnego udziału obywatelskiego, lub, jak jest to określane w projekcie, współodpowiedzialność. W obrębie tej struktury sieć stworzyła 7-punktową skalę zaangażowania obywateli.

1. Minimalne zaangażowanie Władze miejscowe konsultują się z obywatelami lub organizacjami wolontariuszy w przy-padku kilku tematów lub w formie okazjonalnych ankiet, lecz nie sprawiają wrażenia,jakby brali wyniki pod uwagę. Tak sytuacja nosi negatywne określenie: „tokenizm”.

2. Formalne partnerstwo Powstaje formalna relacja z szeregiem organizacji spoza władz miejskich. Partnerzy cizbierają się przy wspólnym stole, ale to przedstawiciele lokalnych władz czy agencji rzą-dowej prowadzą spotkanie i podejmują wszystkie kluczowe decyzje.

3. Partnerstwo zaangażowane Sprawia wrażenie o wiele bardziej zrównoważonego układu, a partnerzy/organizacje wolontariuszy mają realny wpływ na program i podejmowanie decyzji. Jednakże ostatecznie to przedstawiciele władz miejskich zachowują wpływ rozstrzygający.

4. Współrządzenie Tu mamy do czynienia z planowaniem strategicznym usługi, projektu czy programu.Uczestnicy z różnych organizacji sektorów określają priorytety wspólnej polityki i mogąprzekładać je na plany strategiczne.

5. WspółzarządzanieOdnosi się to do sytuacji, kiedy różne organizacje współpracują ramię w ramię, koordy-nując realizację usługi lub projektu. Uczestnicy z różnych sektorów i organizacji wykorzys-tują swe zasoby, by w praktyczny sposób przyczynić się do realizacji określonegoprojektu lub usługi.

6. Współprodukcja Odnosi się do sytuacji, w której obywatele wytwarzają, przynajmniej częściowo, usługi, z których będą korzystać.

7. WspółodpowiedzialnośćW tym przypadku cechy wymienione w punktach 4–6 łączą się dla całego sektora, naprzykład systemu edukacji w mieście, lub w ramach jego ekonomicznej regeneracji.Ostatecznym celem będzie osiągnięcie tego na całym terytorium, innymi słowy: dlawszystkich usług w dalej okolicy lub dzielnicy.

45


1.4.3 Główne komponenty LokalnegoPlanu DziałaniaGłówne komponenty Lokalnego Planu Dzia-łania URBACT nakreślono poniżej. Lista niejest wyczerpująca, stanowi jednak pewnąsugestię tego, co należy uwzględnić:

a) Kontekst miejski i definicja problemupierwotnego / wyzwania strategicznego

b) Ustalenie elementu głównego i celów

c) Działania / Plan

d) Plan finansowania

e) Ramy realizacji

f) Opis procesu

g) Analiza ryzyka

a) Kontekst miejski i definicja problemupierwotnego / wyzwania strategicznego

Możliwe treści:

• Statystyczne i opatrzone odniesieniamidowody mające przedstawić i zdefinio-wać kontekst miejski i wyzwania, na przy-kład:

- Statystyka populacji i demografia

- Położenie miasta

- Statystyki bezrobocia i zatrudnienia

- Sytuacja w sferze przemysłu / zatrudnie-nia

- Podsumowanie odpowiednich progra-mów operacyjnych (EFRR i EFS), jakimiobjęte jest miasto

• Aktualna sytuacja w odniesieniu do te-matu objętego Lokalnym Planem Działa-nia, na przykład:

- Podsumowanie kontekstu instytucjonal-nego – ról i obowiązków różnych agen-cji

- Podsumowanie istniejących strategii i zasad dotyczących tej dziedziny (lokal-nych, regionalnych i krajowych)

• Informacje z badań podstawowych / rozszerzonej analizy SWOT

• Prezentacja i analiza problemu oraz opcjirozwiązań

b) Ustalenie elementu głównego i celów

Możliwe treści:

• Opis głównego punktu LokalnegoPlanu Działania i analiza przyczyny jego wyboru

• Podsumowanie innych rozważanychopcji i przyczyn ich odrzucenia

• Informacje na temat tego, dlaczego jestto kluczowy priorytet, tam, gdzie tomożliwe, z nawiązaniem do wkładuczłonków/ interesariuszy wewnętrznychLokalnej Grupy Wsparcia URBACT w ten proces

• Podsumowanie głównych aspiracji Lokalnego Planu Działania

• Podsumowanie połączenia z siecią jako całością oraz czy/jak wnioski z międzynarodowej wymiany miaływpływ na wybór głównego punktu

• Informacje o wszelkich innych wnioskachz innych źródeł, jakie miały wpływ nawybór głównego punktu

• Prezentacja celu strategicznego lub wizji

• Lista ogólnych priorytetów Planu Działa-nia

• Lista kluczowych celów; – co chcemy osiągnąć – przy upewnieniu się, że sąone szczegółowe, mierzalne, osiągalne,realistyczne i określone w czasie (Speci-fic, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound – SMART)


46

c) Działania / Plan

Możliwe treści:

• Podział planowanych czynności/działań/projektów, jakie mają zostać stworzonei zrealizowane, by pomóc w realizacjitych celów i osiągnięciu wyników (mo-żesz zdecydować, że zostanie to zapre-zentowane przez umieszczenie różnychdziałań „pod” różnymi celami

• Informacje o tym, kiedy te działania zostaną zrealizowane

Wykres Gantta przedstawiający działania i harmonogram

d) Plan finansowania

Możliwe treści:

• Podsumowanie zasobów niezbędnychdo realizacji

• Podsumowanie potencjalnych źródeł fi-nansowania (w tym także, bez ograni-czeń, EFRR i EFS)

• Przedstawienie, w jaki sposób te działa-nia odnoszą się do (nowo powstałych)priorytetów programów operacyjnychEFRR i EFS dla lata od 2014 do 2020(oraz ewentualnie Horizon 2020)

e) Ramy realizacji

Możliwe treści:

• Informacje o tym, kto realizuje działania,– role i obowiązki interesariuszy

• Informacje o zarządzaniu podczas i po ustaniu wsparcia URBACT

• Podsumowanie wskaźników, jakie będąużyte do monitorowania postępów

f) Opis procesu

Możliwe treści:

• Skład i rola Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT

• Rola / oddziaływanie wymiany międzyna-rodowej i uczenia się (np. wzajemnaocena, ewentualny transfer „dobrychpraktyk itp.)

g) Analiza ryzyka

Możliwe treści:

• Opis rodzajów ryzyka (np. operacyjne, fi-nansowe, prawne, związane z persone-lem, techniczne, behawioralne)

• Podział ryzyka na niskie, średnie lub wyso-kie

• Zarys kroków, jakie należy podjąć, byzmniejszyć prawdopodobieństwo i od-działywanie

Zależnie od lokalnych sytuacji i potrzeb,komponenty te mogą zostać pogrupowanena wiele różnych sposobów Należy także roz-patrzyć przygotowanie Lokalnego PlanuDziałania w różnych formatach, by dostosować go do różnych odbiorców. Od-nosi się to ogólnie do struktury LokalnegoPlanu Działania, zarówno z perspektywywnioskowania o finansowanie, dyskusji z de-cydentami i wybranymi przedstawicielami,udostępnianie światu zewnętrznemu, obywa-telom, mediom itp.

1.4.4 Wsparcie rozwoju Lokalnych Pla-nów DziałaniaGłówna wartość dodana tworzenia planudziałania w ramach międzynarodowej sieci URBACT polega na tym, że można łatwoczerpać korzyści oferowane przez program z jednej strony, z drugiej zaś te związane zewspółuczestnikami w sieci.

47


Program URBACT oferuje zbiór narzędzi,których można użyć do wspomagania two-rzenia Lokalnego Planu Działania, w tym:

• Drzewo problemów, które pozwala inte-resariuszom na wspólną pracę przy defi-niowaniu problemów, ich przyczyn iskutków.

• Tabela działań, której można użyć do stworzenia zarysu przewidywanych wyni-ków, działań, wskaźników i zasobów.

• Tabela problemów i rozwiązań, którejmożna użyć do analizy, „burzy mózgów”oraz ewentualnych rozwiązań.

Umieszczono je w części 2 – Przydatne na-rzędzia, z podsumowaniem dotyczącymplanowania cyklicznego, które także jestużyteczne w tym kontekście.

Pośród tych narzędzi „Narzędzie samo-oceny Lokalnego Planu Działania” pomożew ocenie treści, zarządzania, zintegrowa-nych metod, finansowania, planowania i wartości dodanej. Narzędzia tego możnaużyć do sprawdzenia spójności LokalnegoPlanu Działania i efektywności LokalnejGrupy Wsparcia URBACT. Jest to arkuszprogramu Excel, który po wypełnieniu ge-neruje wykres radarowy określający mocnei słabe strony. W oparciu o jego wynikgrupa może dostosować plan działania i metody. Zaleca się wykonanie tego przy-datnego ćwiczenia przez wszystkie LokalneGrupy Wsparcia w sieci, poprzez przepro-wadzenie samooceny w określonym punk-cie w czasie, porównanie wyników i dzielenie się doświadczeniami z poziomulokalnego z innymi partnerami na poziomiesieci.

Proces i zarządzanie

UE i URBACTwartość dodana

Treśćaction PlanPlanu

Działania

Zintegrowanepodejście

Finanse i planPlanowanie

projektu

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

Lokalny Plan Działania – wykres radarowy


48

„Laboratoria wdrożeniowe” przypominające wdrożone w sieci REDIS

Podczas spotkań międzynarodowych w ramach projektu REDIS przyjęto szczególną metodęoceny, zwaną „laboratoriami wdrożeniowymi”.

W sieci REDIS „laboratorium wdrożeniowe” było trwającymi 2,5 dnia warsztatami, podczas któ-rych lokalni interesariusze (członkowie Lokalnej Grupy Wsparcia), partnerzy projektu i ekspercitworzyli zalecenia dla miasta-gospodarza. Metoda ta może zostać zastosowana do dowolnychkwestii związanych z rozwojem miast lub strategiami.

Intencją tej sesji było dzielenie się doświadczeniami przez uczestników-gości i gospodarzy w celu zyskania nowych perspektyw. Przed jego zakończeniem oceniający dostarczyli miastu-gospodarzowi wielu użytecznych i praktycznych sugestii i zaleceń związanych z jej dzielnicąnaukową (kluczowy temat REDIS).

W przypadku sieci REDIS ten rodzaj warsztatów był zorganizowany następująco:

1. Przygotowanie: Partner wiodący, miasto-gospodarz (w tym Lokalna Grupa Wsparcia) i eks-pert wiodący przygotowali sesję. Miasto-gospodarz pełni rolę lidera i działa w ramach formularza zgłoszeniowego. Ekspert wiodący pełni rolę doradczą. Przed spotkaniem gościeotrzymują odpowiednie informacje (dotyczące rozdziału bazowego miasta-gospodarza).

2. Pierwszy dzień: Pierwszy dzień poświęcono analizie lokalnej sytuacji w mieście-gospodarzu. Pierwsza część jest zwykle poświęcona wizjom lokalnym i prezentacjom ogólnym (najlepiej pro-wadzonym przez członków Lokalnej Grupy Wsparcia) oraz sprawdzeniu postępów LokalnegoPlanu Działania. Na tym etapie prezentowane są 1–2 kluczowe prezentacje dotyczące określo-nych tematów, by można było uczyć się z najlepszych praktyk w Europie, nieobecnych w obrę-bie partnerstwa.

3. Drugi dzień: Uczestnicy analizują (w 2 lub więcej podgrupach, każda maksymalnie 15 osób)wybrane aspekty dzielnicy naukowej: zastosowanie marek/marketing, współpraca na zasadzie„potrójnej helisy”, integracja z tkanką miejską, postępowanie w długiej perspektywie, tworze-nie interakcji dzielnic naukowych, postępowanie w przypadku niepożądanych interesariuszy,modele zarządzania i szersze oddziaływanie naukowe. Badanie przypadku bazowego jest sto-sowane jako dokument referencyjny. Podgrupy przeprowadzają analizę i tworzą „zalecenia stra-tegiczne” dla miasta-gospodarza.

4. Trzeci dzień: Moderatorzy przygotowują prezentację wizji, sugestii i konkretnych etapów.Są one przedstawiane na publicznej konferencji prasowej lokalnym decydentom i miejscowejprasie. Wyniki pozwalają wytyczyć kierunek Lokalnego Planu Działania dla miasta-gospodarza.

5. Po spotkaniu: Wszyscy partnerzy otrzymują raport, który ma zostać omówiony w celu poszu-kiwania inspiracji.

Dobre praktyki✓

49


Program URBACT wymaga także oceny w połowie okresu realizacji, przeprowadzo-nej 12–14 miesięcy od rozpoczęcia fazywdrożenia. Obejmuje ona ocenę projektuLokalnych Planów Działania i identyfikujedziałania, jakie należy podjąć, by zapewnićdobrą jakość wszystkich Lokalnych PlanówDziałania (np. dodatkowe wsparcie dla nie-których partnerów). Menedżerowie biegu-nów tematycznych będą także w staniezaoferować wskazówki dla Lokalnych PlanówDziałania, przykłady LPD w innych sieciachoraz powiązania z podobnymi inicjatywami i strukturami strategicznymi w Europie.

Na poziomie sieci partner wiodący i ekspertwiodący zapewnią wskazówki, narzędzia iwiedzę fachową, zarówno dotyczące treści,jak i metodologii. W większości poprzednichsieci wskazówki i szablony Lokalnych PlanówDziałania zostały zaprojektowane przez part-nera wiodącego i eksperta wiodącego (wewspółpracy z i za zgodą wszystkich partne-rów). Dedykowane sesje spotkań sieci mię-dzynarodowej mające na celu omówienierozwoju Lokalnego Planu Działania, wymianęidei między partnerami oraz znalezieniewspólnych rozwiązań są naprawdę ważne.

W obrębie każdego projektu partnerzymogą wspierać się nawzajem w tworzeniuLokalnych Planów Działania, przez dzieleniesię postępami i wykonywanie ocen. ProjektyURBACT wykorzystują spotkania międzyna-rodowe jako okazję do zebrania informacjizwrotnych od partnerów na temat ich pla-nów. Istnieje wiele kreatywnych sposobówdokonania tego, – jak plakaty, opowiadaniehistorii i stosowanie takich technik, jak„akwarium”. Głównym zadaniem ekspertawiodącego jest zapewnienie, że program se-minariów międzynarodowych zapewnia wy-starczającą przestrzeń, by mogło się towydarzyć, z zastosowaniem odpowiedniej metodologii, zapewnieniem, że partnerzybędą mogli odnieść korzyści z doświadcze-nia i wiedzy fachowej ich kolegów.

1.4.5 Konsultowanie i uruchomienieLokalnego Planu DziałaniaGdy Lokalny Plan Działania osiągnie postaćprojektu, proces konsultacji zapewni, że in-teresariusze w pełni będą popierać jegotreść i będą mieć okazję wprowadzeniaostatecznych poprawek przed jego upub-licznieniem. Można tu użyć szerokiegowachlarza metod, jak dni otwarte, dystry-bucja projektu dokumentu, a następniedyskusje przy okrągłym stole, edytowaniepartycypacyjne, możliwość odpowiadaniaonline.

Choć tworzenie Lokalnego Planu Działaniawymaga uczestnictwa grup lokalnych, Lo-kalna Grupa Wsparcia URBACT powinnadwukrotne sprawdzić ostateczną wersjęplanu projektu przed jego zamknięciemi/lub upublicznieniem. Może to pomóc w zapewnieniu, że plan nie został zdomino-wany przez indywidualne interesy i ozna-czeniu potencjalnych problemów ze stronyuczestników, którzy dotąd nie ujawnili opi-nii, a którzy mogą zakłócić uruchomienie i wdrożenie.

Tam, gdzie to możliwe w procesie rozwoju,należy zapewnić, by plan działania był ela-styczny, gdyż umożliwi to wprowadzanieaktualizacji i poprawek.


50

Gdy Lokalny Plan Działania jest gotowy,publiczne uruchomienie projektu zasygnali-zuje światu zewnętrznemu, że projekt zostałuzgodniony na wysokim poziomie oraz przezjego interesariuszy. Etap finalny jest częstoformalną akceptacją Lokalnego Planu Dzia-łania przez odpowiedniego przedstawiciela;w idealnych warunkach jest to wysoki rangąwybrany przedstawiciel lub urzędnik, któ-rego wsparcia można użyć do pełnego za-twierdzenia treści. Nie należy takżezapomnieć o świętowaniu tego osiągnięcia– oraz pełnej mobilizacji mediów, by wszyscymogli mieć udział w Twoim sukcesie. Zespółds. komunikacji URBACT może zaoferowaćwskazówki dotyczące marek URBACT, tech-nik rozpowszechniania i skutecznych strate-gii komunikacji.

Niektórych planów działania lepiej nie ujaw-niać publicznie. Najważniejsze, by gotowyplan został zatwierdzony na najwyższym po-ziomie zaangażowanych partnerów , z orga-nizacją wydarzenia, podczas któregozostanie potwierdzona ta umowa i sam plan.

Przydatne może być powiązanie uruchomie-nia planu z innymi działaniami czy inicjaty-wami politycznymi. W ramach projektu URBACT można uruchomić równocześniekilka partnerskich LPD lub zorganizować uru-chomienie projektu podczas wizyty między-narodowej.

Podczas fazy uruchomienia należy zachęcaćwszystkich interesariuszy, by brali udział i ak-tywowali swe sieci w celu rozpowszechnianiawiadomości. Tworzenie materiałów dlaprasy, zapraszanie dziennikarzy telewizyjnychi radiowych mogą być skutecznymi meto-dami rozpowszechniania Należy przestrze-gać wytycznych URBACT dotyczących komunikacji.

PlanPlanowanie wydarzenia poświęconegouruchomieniu planplanu działaniadziałaniamoże być także dobrą okazją do ustaleniaszczegółów wdrożenia, wskaźników pomiarupostępów, monitorowania i ewaluacji.

Sieć TOGETHER – 7-punktowa skala

zaangażowania obywateli

Sieć REDIS – Raporty o laboratoriach wdro-

żeniowych

URBACT – Narzędzie samooceny LPD (pod

pozycją „Oceń swój Lokalny Plan Działania”)

Więcej informacji

Stworzenie dobrze przemyślanego planudziałania, który cieszy się wsparciem intere-sariuszy oraz poparciem politycznym i finansowym to wielkie osiągnięcie. Gratu-lacje!

http://urbact.eu/?id=1870

http://urbact.eu/?id=1870

http://urbact.eu/en/projects/innovation-creativity/redis/our-outputs/

http://urbact.eu/en/projects/innovation-creativity/redis/our-outputs/

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/Together/outputs_media/TOGETHER_Final_Report_rev.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/Together/outputs_media/TOGETHER_Final_Report_rev.pdf

51


Główne etapy:

Zapewnienie partnerom projektu solidnych wytycz-nych i narzędzi tworzenia LPD

Zapewnienie porad dotyczących struktury i for-matu w celu harmonizacji LPD na poziomie sieci

Uwzględnienie bieżącej sytuacji i analizy bazowejprzy wyznaczaniu głównego punktu LPD

Omówienie pokrycia terytorialnego LPD na pozio-mie sieci

Omówienie pokrycia terytorialnego LPD na pozio-mie lokalnym

Podjęcie decyzji o formacie LPD

Zdecydowanie, kto co robi na etapie tworzeniaprojektu LPD

Zaangażowanie w proces instytucji zarządzającychi wyższych rangą decydentów

Budowanie i branie udziału w procesie współtwo-rzenia, gdzie wyrażane są wszystkie opinie

Zapewnienie, że LPD jest postrzegany jako częśćprocesu cyklicznego/iteracyjnego, a nie cel sam wsobie

Okresowa ocena postępów LPD z parterami

Wykorzystanie spotkań międzynarodowych do oceny postępów LPD

Zorganizowanie oceny LPD między partneramiprojektu

Stworzenie LPD, który jest dostosowany do celupod względem treści i formatu

Konsultowanie się z szeroką społecznością i przed-stawianie jej postępów LPD, kiedy uzna się to zaniezbędne

Przekazywanie kluczowych przesłań LPD

Wykorzystanie ostatnich 12 miesięcy okresu wdro-żenia do znalezienia źródeł finansowania LPD

Uwzględnienie wydarzenia publicznego poświęco-nego uruchomieniu planu

Ekspert wiodący /

partner wiodący

Partner projektu /

koordynator LGWU

✓✓

✓

✓✓✓✓

✓✓✓✓✓✓✓

✓✓✓✓✓✓

PlanPlanowanie działań – lista kontrolna

Więcej informacji

1.5 Czerpanie jak najwięk-

szych korzyści z wymiany

międzynarodowej

Spotkania międzynarodowe to pod-stawa działania w projektach URBACT.Stanowią one przestrzeń, w której po-wstaje wartość dodana poprzez wy-mianę wiedzy i praktyk, jaka zachodzipomiędzy miastami. Rozdział ten zawiera użyteczne materiały dotyczące uczestnictwa Lokalnych Grup WsparciaURBACT w spotkaniach międzynarodo-wych, jak:1.5.1 Ujęcie w ramy działalności międzyna-rodowej – na poziomie sieci1.5.2 Zapewnienie wysokiej jakości wy-miany między poziomem lokalnym a mię-dzynarodowymWymiana w sieciach URBACT zapewniadwustronną komunikację między poziomemlokalnym a międzynarodowym. Każda Lo-kalna Grupa wparcia zapewnia wysokiej ja-kości trafny wkład dla wydarzeńmiędzynarodowych. W zamian otrzymujewiedzę wytworzoną podczas spotkań mię-dzynarodowych, wzbogacającą dyskusję na poziomie lokalnym, zwiększa-jącą potencjał wśród interesariuszy i wresz-cie prowadzącą do tworzenia lepszychLokalnych Planów Działania.

Program wydarzeń międzynarodowych jestplanowany przy tworzeniu każdej sieciURBACT. Większość miast partnerskich, o ile nie wszystkie, ma okazję pełnieniaobowiązków gospodarza w ramach działal-ności międzynarodowej. Mogą one przy-bierać kształt seminarium, konferencji,wizyty dwustronnej, oceny, klasy mistrzow-skiej czy wizyty badawczej. Goszczenie grupy ekspertów z miast partnerskich po-zwala Lokalnej Grupie Wsparcia URBACTprzedstawić i podzielić się doświadczeniemlub poinformować o dotychczasowych po-stępach związanych z tematem, którym zaj-muje się projekt. Członkowie LokalnejGrupy Wsparcia URBACT mają okazję, by przedstawić się kolegom z innych miast,by zaprezentować wyniki i odkryte rozwią-zania.

Członkowie LGWU mają także okazję uczestniczyć w wydarzeniach organizowa-nych przez inne miasta partnerskie, bysprawdzić, jak radzą sobie one z podob-nymi problemami i znajdują specyficznerozwiązania, by je szczegółowo omówić i odzwierciedlić we własnej praktyce.


52

1.5.1 Ujęcie w ramy działalności międzyna-rodowej – na poziomie sieciProgram wydarzeń międzynarodowych napoziomie sieci jest planowany i zatwierdzanyw ostatecznym formularzu zgłoszeniowym.Członkowie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT są kluczowymi uczestnikami tegodziałania i program spotkań musi zostać za-projektowany tak, by wspierał wymianę i uczenie się, dostosowane do potrzeb i kontekstu w każdym z miast.

Od początku należy przedstawiać członkomLokalnej Grupy Wsparcia URBACT szerszy

53


Istnieje film przedstawiający metodęURBACT, dostępny we wszystkich językach URBACT. Pokaż ten film na pierwszym spot-kaniu LGWU, by pogłębić zrozumienie celuspotkań w ramach wymiany międzynarodowejoraz roli, jaką mogą odegrać przedstawicieleLGWU. Zapewnia on pełny przegląd działańURBACT na rzecz współpracy międzynarodo-wej oraz sposobów interakcji poziomów. Filmjest dostępny pod adresem: http://www.dai-lymotion.com/urbact

obraz. Są oni częścią międzynarodowejsieci, radzą sobie z podobnymi wyzwaniamimiejskimi w różnych miastach Europy. Na-tomiast sieć jest częścią społecznościURBACT złożonej z wielu sieci i miast, roz-wiązującej różne problemy związane ze zin-tegrowanym planowaniem miejskim w celuosiągnięcia celów dla Europy na rok 2020.Należy upewnić się, że wszyscy członkowieLokalnej Grupy Wsparcia URBACT subskry-bują biuletyn i są świadomi możliwości,jakie oferuje im program URBACT, jak spot-kania międzynarodowe i działania związanez budowaniem potencjału, które są organi-zowane w ramach programu dla jego be-neficjentów (patrz rozdział 1.6).

Dobry projekt i animacja każdego spotka-nia międzynarodowego to klucz do uzyska-nia maksymalnego aktywnego udziału wprogramie URBACT w przypadku członkówLokalnej Grupy Wsparcia oraz zapewnieniu,że każde miasto zdobywa wiedzę, jakiejpotrzebuje by ulepszać potencjał zintegro-wanej strategii i Lokalnego Planu Działania.Partner wiodący i ekspert wiodący współ-pracują z każdym koordynatorem LokalnejGrupy Wsparcia URBACT, by przygotowy-wać spotkania z wyprzedzeniem. Pomoc worganizacji tego procesu zapewnia szeregwytycznych URBACT dotyczących organiza-cji spotkań międzynarodowych.



54

• Stwórz dla każdego spotkania program z ciekawym zestawem propozycji, na przykład wiz-jami lokalnymi, interaktywnymi dyskusjami, prezentami ekspertów, gośćmi ze sfery politycz-nej lub społeczeństwa obywatelskiego.

• Poinformuj jednoznacznie, jakie będą cele i tematyka każdego spotkania, by mogli w nimwziąć udział właściwi członkowie LGWU.

• Zastanów się dokładnie, na czym powinny skupiać się wizje lokalne.

• Upewnij się, że członkowie LGWU otrzymają przed spotkaniem dokładne informacje, wie-dzą, jakie są oczekiwania wobec nich, w tym konieczność poinformowania, czego się nau-czyli.

• Rozważ zorganizowanie wirtualnego spotkania przygotowawczego dla koordynatorówLGWU na 4–6 tygodni przed spotkaniem, by poinformować ich o planowanej tematyce iomówić potencjalnych uczestników z każdej LGWU.

• Spróbuj osiągnąć pewien poziom równowagi pod względem liczebności członków LGWU uczestniczących w wydarzeniach międzynarodowych.

• Angażuj członków LGWU w organizowanie, przygotowanie i realizację spotkania.

• Przydzielaj role i obowiązki uczestnikom spotkania międzynarodowego, np. daj im przedspotkaniem „zadanie domowe”.

• Przekaż pisemne i ustne uwagi ekspertom występującymi z prezentacjami na spotkaniu, by ich wkład był zwięzły i trafny.

• Zadbaj o to, by w programie znalazło się miejsce na aktywność wszystkich uczestników, w małych grupach, spotkaniach dwustronnych czy plenarnych.

• Pomyśl o potrzebie wsparcia dla członków LGWU, zwłaszcza tych, którzy po raz pierwszy biorą udział w spotkaniu międzynarodowym. W razie potrzeby można zapewnić tłumacze-nie.

• Zorganizuj spotkanie dla wszystkich członków LGWU biorących udział w spotkaniu między-narodowym. Przy użyciu formatu warsztatów wszyscy członkowie LGWU mogą omówićtemat przekrojowy związany z tematyką projektu i przedstawić wyniki na spotkaniu plenar-nym. Ten rodzaj wydarzenia może sprawić, że członkowie LGWU poczują się częścią bardziejdynamicznej struktury, co również pomoże im wymieniać przydatne pomysły i porady.

• Należy pamiętać o tym, że język może być istotną barierą w znaczącej interakcji między innym partnerami a członkami Lokalnej Grupy Wsparcia URBACT. Choć podczas niektórychwydarzeń zapewnia się tłumaczenie symultaniczne, inne elementy wydarzenia, jak wizje lo-kalne, mogą odbywać się tylko w języku angielskim (oficjalnym języku programu URBACT).Takie potrzeby należy uwzględnić przy wyborze uczestników i organizacji spotkań.

Sugestie i wskazówki dla wydarzeń międzynarodowych

55


Future City Game w Gheorgheni, mieściepartnerskim sieci SURE:

Lokalna Grupa Wsparcia URBACT była za-angażowana w proces budowania struktu-ralizowanego scenariusza w oparciu ometodologię Future City Game równo-legle ze spotkaniem międzynarodowymsieci SURE, które odbyło się w Gheor-gheni, w Rumunia, w październiku 2010 r.Metoda ta umożliwiła członkom LokalnejGrupy Wsparcia URBACT z miasta-gospo-darza i miasta-gościa uczestnictwo wewspólnej dyskusji na temat propozycjistrategicznych stworzonych przez lokal-nych mieszkańców. Dzięki warsztatom po-wstał szereg korzyści, zarówno dlaLokalnej Grupy Wsparcia URBACT, jak i społeczności miejskiej. Są wśród nichtakie, które na przykład ulepszyć profilpracy LGWU i zwrócić uwagę na możliwo-ści oferowane przez finansowanie UE.Ogólnie przyjęcie metodologii Future CityGame zostało uznane za ogromny sukces.Dzięki niemu lokalni uczestnicy byli w sta-nie stworzyć szeroki wachlarz koncepcji i praktycznych pomysłów, które następniestały się integralną częścią LokalnegoPlanu Działania.

wartości do lokalnej realizacji. By było tomożliwe, partnerów wiodących, ekspertów i koordynatorów LGWU zachęca się do po-dejmowania odpowiednich działań przedwydarzeniami międzynarodowymi.

Przygotowanie działań wymiany międzynaro-dowej może obejmować:

• Dzielenie się programem i celami wymiany międzynarodowej z członkamiLokalnej Grupy Wsparcia URBACT moż-liwe jak najwcześniej w fazie wdrożenia.

• Rozpoczęcie określania, kto może wystą-pić podczas wydarzenia i być na nimobecny.

• Gdy program każdego spotkania jest do-stępny, należy go rozesłać i poprosićczłonków Lokalnej Grupy WsparciaURBACT o opinię na temat możliwychpunktów programu.

• Poinformuj członków LGWU o zakresie i celach spotkania.

• Objaśnij im, jaka jest ich ogólna rola i zdecyduj, jaki jest przydział zadań, w oparciu o ich możliwości i potencjał.

• Większość spotkań międzynarodowych skupia się na pewnym temacie. Weź topod uwagę przy wyborze uczestnikówspotkań.

• Uczestników Lokalnej Grupy WsparciaURBACTnależy wybierać jak najwcześniej,by można było zakupić bilety po umiarko-wanych cenach.

• Jeśli w organizacjach istnieje stały lubchwilowy zakaz podróży, należy zapewnić,by ci interesariusze także mogli skorzystaćz wiedzy przekazywanej podczas wydarzeń międzynarodowych, przekazu-jąc pełną prezentację wyników spotkaniawszystkim członkom Lokalnej GrupyWsparcia URBACTpo każdym wydarzeniu.

• Rozważ możliwości wirtualnych prezenta-cji, webinarów i spotkań, by zrekompen-sować niedogodności osobom, które nie mogą uczestniczyć osobiście.

1.5.2 Zapewnienie wysokiej jakościwymiany między poziomem lokal-nym a poziomem międzynarodowymW każdym mieście partnerskim obowiązkiem koordynatora Lokalnej Grupy WsparciaURBACT jest łączenie poziomu międzynaro-dowego z poziomem lokalnym, z wyraźnym istałym przepływem wiedzy oraz informacji.Ma to kluczowe znaczenie dla możliwościwykorzystania przez Lokalną Grupę WsparciaURBACT doświadczenia zdobytego przezinne miasta europejskie oraz wykorzystaniago w celu informowania oraz dodawania

Dobre praktyki✓


56

Wspólna praca grupowa w ramach sieci ESI-MeC:

Dominującym tematem projektu ESIMeCbyła „Siła robocza adoptowana do lokalnegorozwoju i stabilności ekonomicznej”. Tematten jednak miał inny punkt wyjścia dla każ-dego miasta, jak usługi wsparcia bizneso-wego, rozwój parku przemysłowego czyzmieniające się podejścia do edukacji – żewymienimy zaledwie kilka. Każde międzyna-rodowe spotkanie ESIMeC obejmowałospotkanie z Lokalną Grupą Wsparcia URBACT miasta-gospodarza. Podczas spot-kania członkowie Lokalnej Grupy Wsparciaprzedstawili wyzwania i główne punkty Lokal-nego Planu Działania. Zadali kilka kluczowychpytań dotyczących wyzwań czy barier na dro-dze postępu. Przedstawiciele miast-gości (w tym członkowie Lokalnej Grupy WsparciaURBACT) następnie pracowali w małych gru-pach, by omówić te kluczowe pytania i za-proponować własne rozwiązania, oparte nawłasnych doświadczeniach. Zostały one na-stępnie przekazane przedstawicielom miasta-gościa, by przełamać bariery na drodzepostępu i stworzyć lepszy Lokalny Plan Dzia-łania.

Po każdym wydarzeniu międzynarodowymzaleca się jego omówienie ze wszystkimiczłonkami Lokalnej Grupy WsparciaURBACT, by zapewnić transfer wiedzy zys-kanej podczas spotkania, zastanowić sięnad procesami i wynikami oraz określić,które konkretne punkty mogą zostać zinte-growane z Lokalnym Planem Działania. Po-proś członków Lokalnej Grupy WsparciaURBACT, którzy uczestniczyli w spotkaniu,o przedstawienie swoich wrażeń i odkryć.Sprawdź, czy kluczowe przesłania zostaływłaściwie zrozumiane i zintegrowane.

URBACT – Guide to URBACT Thematic

Network 2012 (URBACT – Przewodnik po

sieciach tematycznych URBACT, 2012 r.)

Cele strategiczne – Europa 2020

Film Metoda URBACT, 2011 r.

Sieć SURE – analiza przypadku dotycząca

planowania partycypacyjnego z użyciem me-

tody dialogu przyszłościowego, 2010 r.

Podczas seminariów międzynarodowychwszystkie punkty programu powinny zostaćułożone wokół wymiany i uczenia się zwią-zanego z tematami sieci. Bardzo ważnejest, by niektóre sesje były poświęcone pla-nom działania tworzonym przez partnerów,by możliwa była ich ocena oraz w celu za-pewnienia, że partnerzy skorzystają z wie-dzy i doświadczenia grupy podczastworzenia swoich planów (patrz także mate-riał o laboratoriach wdrożeniowych w roz-dziale 1.4.4)

Dobre praktyki✓

Więcej informacji

http://urbact.eu/en/projects/disadvantaged-neighbourhoods/sure/our-outputs/



http://www.dailymotion.com/user/urbact/2

http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm




57


Główne etapy:

Spróbuj zorganizować jedno wydarzenie sieciowew jak największej liczbie miast projektu

Podczas organizacji wydarzenia pamiętaj o meto-dzie URBACT Użyj jej jako przykładu i celu

Na początku należy podjąć decyzje o rodzaju roli,jaką LGWU odegrają w dynamice międzynarodo-wej

Sprawdź, czy LGWU dysponują wystarczającą ilo-ścią miejsca w programie wydarzenia

Upewnij się, że podczas wydarzenia pojawi się od-powiednia liczba członków LGWU, a ich doświad-czenie jest odpowiednie

Organizuj spotkania, wydarzenia i wizyty, które po-zwolą wykorzystać doświadczenie członków TwojejLGWU

Przygotuj swoją LGWU gromadząc dostępne mate-riały

Ekspert wiodący /

partner wiodący

Partner projektu /

koordynator LGWU

✓✓✓✓✓

✓

✓✓✓✓

✓✓

Jak najlepsze wykorzystanie wymiany międzynarodowej –lista kontrolna

Więcej informacji

1.6 Budowanie potencjału

Program URBACT oferuje szereg dzia-łań, których celem jest budowanie po-tencjału profesjonalistów miejskich, bymożliwe było stawienie czoła wyzwa-niom, jakie czekają Europę w roku 2020r. Ich celem jest poprawa umiejętnościpartycypacyjnego planowania działań ipogłębienie zrozumienia zintegrowa-nych metod miejskiego rozwoju. Opinie na temat dotychczasowych sieciURBACT potwierdzają, że niezbędny jestspecjalny zestaw umiejętności, by zarządzaćdziałaniami związanymi z Lokalnymi GrupamiWsparcia URBACT, jak animacja procesamipartycypacyjnymi lub budowanie zintegro-wanych planów rozwoju miast. Uczestnicydotychczasowych sieci cenili możliwości roz-wijania tych umiejętności oraz dostrzegaliwartość dodaną w tworzeniu lepszych dzia-łań partnerskich i LPD. Kapitalizacja Wor-kstreams 2012 URBACT, która przyglądałasię niektórym najlepszym praktykom związa-nym z radzeniem sobie z wyzwaniami miej-skimi w całej Europie, zakończyła sięwnioskami sugerującymi, że jednym z kluczo-

wych czynników sukcesu dla miast jest pulatalentów lokalnych interesariuszy, którzy chcą wspólnie pracować w sposób niestan-dardowy, być otwarci na nowe idee, tworzyćinnowacje, komunikować się i realizować w sposób efektywny.

Umocnienie tych możliwości jest zgodne z zasadami URBACT zachęcającymi do od-dolnych, tworzonych przez społeczności ini-cjatyw. Lepiej wyszkolone zasoby miejskiemogą zapewnić lepszej jakości efekty i pro-wadzić do bardziej zrównoważonych wyni-ków w sferze Lokalnej Grupy WsparciaURBACT i Lokalnego Planu Działania po zakończeniu finansowania projektu URBACT.

Projekty URBACT 3. rundy mogą odnieśćkorzyści z szeregu planów szkoleń, obejmu-jących seminaria na poziomie krajowym, or-ganizowane w językach narodowych dlaczłonków Lokalnych Grup wparcia URBACT.Szkolenie skupiają się na efektywnym two-rzeniu Lokalnych Planów Działania i prowa-dzeniu Lokalnych Grup Wsparcia URBACT i stanowią uzupełnienie przedstawionych tuwskazówek i narzędzi.


58

Drugi Uniwersytet Letni URBACT (2013 r.)zgromadził przedstawicieli ze wszystkichmiast partnerskich biorących udział w pro-jektach 3. rundy, którzy wspólnie pracowalinad konkretnymi wyzwaniami związanymi z tematami Europa 2020, przy użyciumetod i narzędzi URBACT.

Powstaje także plan budowania potencjałudla wybranych przedstawicieli z dziedzinyzintegrowanego planowania miejskiego.

59



60

1


61

Użyteczne narzędzia

i materiały referencyjne

CZĘŚĆ DRUGA

Użyteczne narzędzia

2.1 Cykliczny model planowaniaDruga część niniejszego zestawu narzędzizawiera narzędzia, których można użyćpodczas tworzenia i prowadzenia LokalnejGrupy Wsparcia URBACT i przygotowaniaLokalnego Planu Działania, w szczególnościw przypadku osób zaczynających od zera i tworzących pełnowymiarowy plan. Jeśli w Twoim mieście już istnieje zaawansowanyplan, należy raczej ocenić istniejący plan i zaproponować do niego zmiany.

Użyteczne może być postrzeganie procesujako czegoś cyklicznego lub mającego cha-rakter kolisty, by możliwe było zintegrowa-nie uczenia się przez cały czas oraz w oparciu o inne plany. Poniżej zamiesz-czamy przykład „Cyklicznego modelu pla-nowania”:


62

Interesariusze

Problemy Dowody

Start Wyniki

Pomysły

DziałaniaSprawdzenie

Konsultacja

Zasoby

Cykliczny model planowania

Cykliczny model planowania przedstawiaplanowanie jako proces, który nie ma po-czątku ani końca. Cykl taki łączy wszystkieaspekty planowania w spójny jednolity pro-ces, pomagając zapewnić, że plan jest sta-rannie rozważony, odpowiednioskoncentrowany, elastyczny, praktyczny i oszczędny. Pozwala on także zapewnić, żeuczenie się w oparciu o błędy zostanie włą-czone do przyszłego planowania i podejmo-wania decyzji.

Kilka narzędzi proponowanych w tym roz-dziale zostało przejętych z metody zarządza-nia cyklem projektu. Jest to wypróbowana i sprawdzona metoda tworzenia i realizacjiprojektów stosowana przez Komisję Euro-pejską i inne agencje międzynarodowe. Ist-nieje wiele innych równie przydatnychnarzędzi. Jednak niezależnie od konkretnychmetod używanych do współtworzenia Lokal-nego Planu Działania bardzo ważne jest do-kładne zbadanie i objaśnienie kluczowychczynników, jakie zapewniają strukturę ra-mową, która w każdym dobrym projekcieumożliwi angażowanie— odpowiednich in-teresariuszy, definiowanie problemów, ocenę wyników, określanie działań, obo-wiązków, finansowania i tak dalej.

Ponadto może być cennym narzędziem uży-wanym do testowania wewnętrznej logiki sa-mego planu, na przykład sprawdzenia, czyproponowane działania mogą zapewnić żą-dany wynik. Pozwoli to uniknąć tworzeniaplanu, który jest jedynie „listą życzeń” i za-pewni zgodność skali rozwiązania z proble-mem oraz metody pomiaru postępów.

Opisano tu następujące narzędzia:

• Tabela analizy interesariuszy

• Macierz znaczenia/wpływu interesariuszy

• Narzędzie samooceny wyników dla Lokalnych Grup Wsparcia

• Drzewo problemów

• Tabela działań

• Narzędzie samooceny Lokalnego PlanuDziałania

63



64

2.2 Analiza interesariuszy

Tabela analizy interesariuszy może zostaćużyta do identyfikacji interesów i motywacjiinteresariuszy, jak również ewentualnychdziałań mających na celu postępowanie w związku z tymi interesami.

Pierwsza kolumna na liście po lewej towszystkie kategorie interesariuszy, któremogą mieć interes w Lokalnym Planie Dzia-łania. Obejmuje ona beneficjentów, po-średników, wygranych i przegranych orazosoby zaangażowane w proces podejmo-wania decyzji lub wykluczone z niego.Można ich podzielić na dwie grupy:

1. Interesariusze główni – to osoby, naktóre strategia ma bezpośredni wpływ, po-zytywny lub negatywny oraz

2. Interesariusze drugorzędni – to osobypełniące drugorzędną rolę, jak agencje rea-lizacyjne, twórcy strategii lub ciała wspiera-jące, jak pracownicy socjalni.

Trzy kolumny w poniższej tabeli4 opisują za-angażowanie interesariuszy i ich rolę.Pierwsza kolumna powinna stanowić pod-sumowanie obecnej sytuacji oraz opisać, w jaki sposób interesariusz jest dotkniętyproblemem, który ma być rozwiązany.Druga powinna opisywać ich potencjalnąrolę oraz pragnienie dążenia do zmiany, zaśtrzecia powinna skupiać się na tym, jak projekt może zaspokoić te potrzeby.

Po wypełnieniu tabeli należy się uważniezastanowić, co należy zrobić, by jak najle-piej postępować zgodnie z interesami inte-resariuszy lub przeciwdziałać ich realizacji.W szczególności należy się zastanowić nadtym, co można zrobić, by zmaksymalizowaćzaangażowanie osób popierających planoraz zminimalizować/zrozumieć opór tych,którzy będą chcieli się mu przeciwstawić.Ponadto ważna jest ocena, a w razie ko-nieczności rozwinięcie lub dostosowaniepotencjału różnych interesariuszy, by mogliw pełni zaangażować się w projekt. (PatrzMacierz znaczenia/wpływu w rozdziale 2.3,gdzie można znaleźć więcej informacji).

Analiza interesariuszy to prosty proces,który zapewnia, że w Lokalną GrupęWsparcia oraz Lokalny Plan Działania są za-angażowani właściwi interesariusze. Jakopisano w części 1, większość miast prze-prowadzi pewne prace związane z analiząinteresariuszy podczas tworzenia LokalnejGrupy Wsparcia. Dalsza analiza jest jednakzawsze przydatna podczas prac związanychz planowaniem działań, gdy zmieniają sięnajważniejsze elementy podczas ewolucjiplanu, lub też w celu sprowadzenia nie-obecnych dotąd interesariuszy lub teżsprawdzenia trafności ich wyboru.

4. Niewypełnioną wersję można pobrać z witryny URBACT pod adresem

http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/

65


Analiza interesów interesariuszyW celu zrozumienia różnych zainteresowanych stron

Główni interesariusze

Drugorzędni interesariusze

Zagadnienie:

Interesariusze Interesy i jak zagad-nienie na nie wpływa

Potencjał i motywacja wprowadzenia zmian

Możliwe Działaniapodejmowane w związkuzinteresami interesariuszy

1 Główne lokalnedziały urzędów Rozwójgospodarczy, Komunikacja,Turystyka

Rozwój gospodarczyPrzyciąganie inwestycji,turystów, studentówWspieranie lokalnych firm

Kontrola budżetuTworzenie miasta, w którymludzie chcą żyć i pracować i które chcą odwiedzać Zmniejszenie ubóstwa

Metoda partnerskaAngażowanie interesariuszySieć umożliwiająca znalezie-nie właściwych ludzi

2 Uniwersytety Rozwój gospodarczyPrzyciąganie i zatrzymywanieutalentowanych studentówPrzyciąganie partnerówfinansowych, np. UE

Potrzeba studentówPotrzeba finansowaniaPotrzeba profilu

Stworzenie marki dla właściwych odbiorcówStworzenie profilu dla ich reputacji

3. Lokalne firmy z po-działem nasektory: gry, turystyka,nauki biologiczne

Poprawa profiluPrzyciąganie talentówZatrzymywanie talentówPrzyciąganie gości

Wspieranie świadomościRozwój biznesuOdpowiedni pracownicyEkonomie skali

Skłonienie ich do zakupu/użycia markiZapewnienie im dostępu do zasobów marki, a nie po-nowne wynajdowanie ze-stawu narzędzi, obrazów itp.

4 Lokalna społeczność Duma obywatelskaWzrost zaufaniaPrzyciąganie miejscpracy i inwestycji

Duma z miastaPotrzeba stanowiskpracyZmniejszenie ubóstwa

Konsultacje i zaangażowanieMożliwości uczestnicze-nia w dumie Kluczowe przesłaniesprzedaży

6 Społeczność twórcza Przyciąganie talentówBudowanie ekonomiiskaliPoprawa reputacjikulturowej

Zatrzymywanie/przycią-ganie talentówPoprawa profilu jakomiasta kulturyDuma z osiągnięć miasta

Relacje siecioweUżycie kreatywności dotworzenia wkładu orazwspieraniai tworzenia marki

6 Lokalne media Wzrost nakładów Potrzeba informacjiRozwój miasta

Często ograniczona/stłumiona motywacjazmianyPotrzeba zatrzymaniaich nas powstrzymuje

Praca partnerskaUżywany jako zasóbby wygrać i wygrać dlawszystkich

7 Nowa narodowa gale-ria sztuki

Poprawa profilu w celuotwarciaZaangażowanie w markęIntegracja z marką

Tworzenie nowychmiejscPoprawa profilu nowej galerii

PartnerstwoDyskusje o marcei integracja

Logo miasta: Marki miejsc jako narzędzie ekonomicznego rozwoju


66

2.3 Macierz znaczenia/wpływu intere-sariuszyObok analizy interesariuszy kolejne narzę-dzie, które może być przydatne, to macierzznaczenia/wpływu5. Jej głównym zadaniemjest priorytetyzacja interesariuszy, jak rów-nież właściwy wybór metody postępowaniaz nimi. Macierzy tej można użyć w formaciewarsztatowym, w ćwiczeniu z odgrywaniem ról oraz jako proste narzędzie wypełnianeprzez uczestników.

Po zdefiniowaniu interesariuszy (w tabelianalizy) można ich umieścić w poniższejsiatce stosując dwa kryteria:

Wpływ – jaką władzą dysponuje interesa-riusz, by ułatwić lub utrudnić realizację LPDi jego celów?

Znaczenie – jaki priorytet powinna nadać LGWU potrzebom czy interesom interesa-riusza?

A) Duży wpływ, niewielkie znaczenieTo interesariusze o dużym znaczeniu w odniesieniu do problemów lecz o niskim wpływie na proces. Mimo to zaniepokojenimogą zwiększyć wpływ i próbować opieraćsię zmianom. Wymagają specjalnej uwagi, jeśli ich interesy mają być chro-nione.

B) Duże znaczenie, duży wpływZmiana może mieć duży wpływ na tych in-teresariuszy i najprawdopodobniej będąoni w stanie coś z tym zrobić, wspierającproponowane działania lub sprzeciwiającsię im. Angażowanie tych ludzi jest szcze-gólnie ważne, przy równoczesnym zapew-nieniu, że rozumieją, co się dzieje i czująsię odpowiedzialni za to, co się dzieje. Ze-spół projektu będzie musiał zapewnićdobre relacje robocze z tymi interesariu-szami, by zapewnić ich skuteczne wsparciedla działań.

C) Niewielkie znaczenie, niewielki wpływTo interesariusze o niewielkim znaczeniu,którzy jednak mogą wymagać monitorowa-nia – a przynajmniej informowania, gdyżnie można wykluczyć, że ich status będzieewoluował w czasie.

D) Niewielkie znaczenie, duży wpływTo bardzo wpływowi interesariusze, którzymogą mieć wpływ na proponowane działa-nia, ale których interesy nie są celem dzia-łań. Tacy interesariusze mogą decydować o realizacji pewnych celów, zatem stanowiąpoważne zagrożenie w przypadku niepra-widłowego postępowania z nimi.

5. Niewypełnioną wersję macierzy można pobrać zwitryny URBACT pod adresem:


67


Uwaga: Położenie interesariuszy na macierzymoże zmieniać się czasie z powodu różnychczynników mniej lub bardziej bezpośrednio po-wiązanych z wyzwaniem/działaniami, które po-wstają (wybory, niepokoje społeczne itp.) Należywięc pamiętać o tym, że przedstawia ono obrazpewnego punktu w czasie.

Duże znaczenie / niewielki wpływA

Duże znaczenie / duży wpływB

DNiewielkie znaczenie/ niewielki wpływ

CNiewielkie znaczenie/ duży wpływ

Poziom wpływu

Pozio

m zn

acze

nia

Macierz znaczenia/wpływu


68

2.4 Narzędzie samooceny wyników Lokalnej Grupy WsparciaPrzy użyciu tego narzędzia samooceny6

Lokalna Grupa Wsparcia może ocenićswoje wyniki w oparciu o szereg wymiarów:

• Częstotliwość spotkań

• Organizacja LGWU

• Różnorodność członków

• Uczestnictwo mieszkańców, użytkowni-ków usług czy firm

• Nadanie uprawnień obywatelom, miesz-kańcom itp.

• Inne głosy –– czy podejmowano próbydowiedzenia się, czego chce mniejpewny siebie partner?

• Zaangażowanie instytucji zarządzającychw spotkania LGWU

• Przywództwo w grupie

• Animacja i struktura spotkań

6. Szablon narzędzia samooceny –można pobrać zwitryny URBACT pod adresem:


Może być to bardzo użytecznie ćwiczenie, które powinni przeprowadzić kluczowiczłonkowie Lokalnej Grupy Wsparcia. Spró-buj pozyskać ich szczerą opinię na opisanepowyżej tematy, a co ważniejsze – jak na-leży w ich przypadku postępować. Ćwicze-nie to należy powtórzyć kilkukrotnie wczasie cyklu życia projektu LGWU, gdynadal jest czas na zmianę tego, co niedziała jak powinno.

Narzędzie samooceny występuje w postaciarkusza programu Excel. Po wypełnieniugeneruje diagram radarowy ilustrującymocne i słabe strony Twojej Lokalnej GrupyWsparcia wraz z różnymi podanymi powy-żej wymiarami. Opierając się na tym narzę-dziu wizualnym grupa może badać sposobypoprawy słabych punktów oraz opierać sięna swoich mocnych stronach.

5

4

3

2

1

0

Częstotliwość spotkań

Organizacja LGW

Różnorodność członków LGW

Uczestnictwo mieszkańców, użyt-kowników usług czy firm

Animacja i struktura spotkań

Przywództwo w grupie

Zaangażowanie instytucji zarzą-dzających w spotkania LGW

Inne głosy – czy podejmowano próbydowiedzenia się, czego chce mniej

pewny siebie partner?

Nadanie uprawnień obywatelom,mieszkańcom itp.

4 3

24

521

1

5

Wykres radarowy jako wynik samooceny

69


Narzędzie samooceny dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT


70

2.5 Drzewo problemówAnaliza problemu jest niezbędna dla upew-nienia się, że lokalna Grupa rozwiązuje od-powiedni problem – ten, który omówiono i uzgodniono ze wszystkimi interesariu-szami. Ludzie wykazują skłonności do zbytszybkiego wyciągania wniosków, gdy zaś doświadczenie z poprzednich projektówURBACT sugeruje, iż prawdziwa wartośćtkwi w przeprowadzeniu dogłębnej analizyproblemów, co zapewnia czas na dyskusję i refleksję. To, co na początku może wyda-wać się kluczowym problemem, po dokład-nej analizie może stać się problememubocznym.

Lokalny Plan Działania powinien przejrzy-ście opisywać charakter i skalę problemów.Świeże i wszechstronne zrozumienie istnie-jącej sytuacji i problemów ma zasadniczeznaczenie dla możliwości znalezienia wła-ściwych rozwiązań. Zaangażowanie intere-sariuszy na tym etapie pozwoli nawzbogacenie sposobu, w jaki postrzeganyjest problem i zapewnienie, że problemy tonie tylko poglądy „agencji”. Szczególnieważne jest angażowanie uczestników lubbeneficjentów (głównych interesariuszy) w analizę problemu.

Lokalny Plan Działania musi uwzględniaćto, że problemy, w obliczu których stająmiasta, są złożone, trudne do rozwiązania i wzajemnie powiązane. Proste rozwiązaniaprawdopodobnie się nie sprawdzą i należyrzucać wyzwania proponowanym przez ist-niejące agencje rozwiązaniom typu„wszystko tak, jak zwykle”. Dowody poma-gają w zrozumieniu problemów. Mogą byćone przedstawione w oparciu o już do-stępne dane statystyczne i badania, dziękispecjalnie zleconym badaniom lub poprzezdyskusję na spotkaniach Lokalnej GrupyWsparcia.

Istnieje wiele sposobów postrzegania tegosamego problemu, w zależności od per-spektywy można stosować różne rozwiązania. Pomysł polega na nakreśleniu iobjaśnieniu ewentualnych wyborów międzyróżnymi opcjami. Jedną z uznanych metodpracy z problemami w środowisku grupo-wym jest stworzenie drzewa problemów7.To prosta graficzna prezentacja problemów,ich przyczyn i skutków.

7. Niewypełnioną wersję drzewa problemów można pobrać z witryny URBACT pod adresem:


Drzewo problemów

Przyczyny

Problem

Skutki

Brak świadomości środowisk pracy skutkujebrakiem przygotowania do pracy

Starsi pracownicy nie dopuszczająmłodych talentów

Dłuższy przewidywany okresżycia oznacza dłuższy okres pracy

Pracownicy nie inwestują wszkolenia, mentoring, wspie-ranie niedoświadczonych pra-

cowników

Panuje rynek pracodawcyMożna wybierać wśródpracowników z lepszymikwalifikacjami przy niż-

szych stawkach.

Panuje przekonanie, żeprzybysze odbierająmiejscowym pracę

Duża liczba nieobsadzo-nych stanowisk w pew-

nych sektorach z powodupreferencji młodych ludzi

Panuje przekonanie, że młodziludzie nie mają właściwych umie-

jętności

Przestępstwa po-pełniane przez młodych ludzi

Jestem gotów do przyję-cia nisko płatnej pracy

Absolwenci przyj-mują prace niewyma-

gające kwalifikacji

W systemie edukacji brak za-angażowania pracodawców,którzy mogliby sugerować

program nauczania

Problemem jest bezrobocie młodzieżyw gminie

Brak dostępu do doświadczenia,praktyk, prac tymczasowych

Brak kwalifikacji i umiejęt-ności szukania pracy

Niewielka liczba prac dlaniedoświadczonych pracow-

nikówPracodawcy unikają ry-

zyka i dbają tylko o zysk

Popyt przewyższa podaż Stereotypy i uprzedzeniaCiąże nastolatek

Pułapka świadczeń

Nierealistyczne oczekiwania,zarówno ze strony pracodaw-

ców, jak i młodych ludzi

Niedopasowanie umiejętno-ści, tzn. pracownicy nie dys-

ponują umiejętnościami,jakich poszukują pracodawcy

Brak pracy w kolejnych pokole-niach prowadzi do niskich aspira-cji, braku wzorców, pozytywnych

sylwetek rówieśników

Brak odpowiednich wskazó-wek co do opcji kariery

Minimalne wynagrodzenie

Ilustracja – drzewo problemów dla bezrobocia młodzieży71


A oto jak można z niej korzystać:

1. Wypisz wszystkie przychodzące Ci dogłowy problemy powiązane z głównym te-matem. (Na przykład bezrobocie wśródmłodzieży albo brak finansowania publicz-nego). Problemy należy uważnie identyfiko-wać: powinny to być problemy istniejące, a nie ewentualne, wyobrażone czy przyszłe.Problem to istniejąca sytuacja negatywna, a nie brak rozwiązania. Może w tym pomóczamieszczona poniżej tabela problemów i rozwiązań.

2. Zidentyfikuj problem (który może być za-pisany na pniu drzewa). Przed podjęciemostatecznej decyzji może być niezbędnepostępowanie metodą prób i błędów.

3. Określ, które problemy są „przyczy-nami” (zapisz je na korzeniach drzewa), a które skutkami (gałęzie).

4. Ustal hierarchię przyczyn i skutków, tj. jak przyczyny wiążą się ze sobą – któredo siebie prowadzą itp.

72


5. Po sporządzeniu drzewa problemówmożna użyć innego niewypełnionego ry-sunku drzewa do przejścia od problemówdo rozwiązań. Zgodnie z tą samą zasadą za-mień wszystkie elementy na twierdzeniapozytywne, przekształcając problemy wrozwiązanie (pień), skutki w oczekiwanezmiany/wyniki (gałęzie), a przyczyny w dzia-łania (korzenie). Jeśli pracujesz z plakatem i kartkami samoprzylepnymi, skutecznemoże być przełożenie ich na drugą stronę i przekształcenie w oczekiwane wyniki.

Niektórzy partnerzy wykonują ten processtosując tabelę przekształcania problemóww rozwiązania, jak w kolejnym przykładzie.

73

Zestaw narzędzi dla lokalnych Grup Wsparcia URBACT II

Tabela problemów i rozwiązańDo analizy zagadnień i wykonywania burzy mózgów dotyczącej ewentualnych rozwiązań.

Użyty przykład:

Problemy Rozwiązania ZasobyZwiększenie ekspozycji młodych ludzi na światpracy:- Angażowanie miejscowych pracodawców w

celu promowania wartości i zalet zatrudnienia- Zwiększenie interakcji między systemem edu-

kacyjnym a światem biznesu poprzez wizyty wszkołach i wspólne wydarzenia (np. targi pracy)

- Użycie pozytywnych wzorców (młoda osobalub pracodawca) z pozytywnymi doświadcze-niami z zatrudnieniem/praktyką w celu promo-wania korzyści płynących z zatrudnienia

Bezrobocie wśród młodzieży

Brak dostępu do stanowisk umożliwiają-cych zdobycie doświadczenia, praktykczy prac tymczasowych prowadzi doograniczonej świadomości świata pracy i braku przygotowania zawodowego.

Poprawa umiejętności szukania pracy wśród mło-dych ludzi:- Identyfikacja umiejętności szukania pracy po-

żądanych wśród pracodawców poprzez an-kiety i bezpośrednią interakcję

- Tworzenie map istniejących umiejętności szu-kania pracy w dziedzinie szkoleń i identyfikacjilub w ich zapewnieniu

- Badanie możliwości tworzenia indywidualniedostosowanych programów szkoleniowych w oparciu o wyniki ankiety z mapowaniem pra-codawców/dostawców

- Angażowanie pracodawców w szkolenia natemat umiejętności poszukiwania pracy

- Zwiększenie kontaktu ze „światem realnym” (wizyty w firmach, zadania w szkole (np. stworzenie własnego projektu biznesowego)

- Wspieranie młodych ludzi w identyfikacji i opanowaniu posiadanych umiejętności (zys-kanych w ramach zajęć szkolnych lub poza-szkolnych)

Promowanie zaangażowania starszych pracowni-ków w działania z młodszymi ludźmi:- Tworzenie planów mentoringu, gdzie starsi

pracownicy stają się mentorami studentów lubmłodszych pracowników

- Wspieranie pracodawców w tworzeniu planówsukcesji

- Tworzenie solidnych opartych na dowodach i udostępnionych danych w celu zebraniawszechstronnych informacjina temat aktualnegostanu rynku pracy

- Identyfikacja obecnych i przyszłych potrzeb w zakresie umiejętności (prognozowanie umie-jętności)

- Mapowanie istniejących usług edukacyjnych i szkoleniowych

- Identyfikacja rozbieżności między potrzebami aofertą w dziedzinie umiejętności

- Stworzenie szkolenia opartego na popycie,gdzie pracodawcy znajdują się w centrum tworzenia treści edukacyjnych

Tworzenie efektywnego programu doradztwa za-wodowego- Zwiększenie między młodymi ludźmi świado-

mości tego, jakie możliwości kariery są do-stępne, by wpływać na ich wybory

- Tworzenie map szlaków postępów i szkoleń odzwierciedlających luki na rynku pracy

Partnerstwo między władzami lokalnymi,dostawcami usług edukacyjnych, spo-łecznością biznesową, pośrednikami w dziedzinie edukacji i biznesuNiewymagane żadne zasoby poza cza-sem pracowników partnera.

Brak umiejętności szukania pracy wśródmłodych ludzi

Przydzielenie budżetu na ankietę wśródpracodawcówPrzydzielenie budżetu na mapowanie za-pewnienia umiejętnościFinansowanie partnerstwa na wspieranieszkoleń w dziedzinie szans na zatrudnie-nie Można inaczej wykorzystać istniejące zasoby Czas pracowników (organizacje partner-skie)

Zwiększenie długości życia prowadzi do wydłużenia okresu pracy i ogranicza moż-liwości dla nowych talentów wchodzą-cych na rynek pracy

Przydzielenie budżetu mające na celu stwo-rzenie sesji szkoleniowych dla pracodawców (planowa-nie sukcesji)Czas pracowników (organizacje partnerskie)

Brak zbieżności między podażą a popy-tem na rynku pracy.

Przydział budżetu w celu zapewnienia danych dla narzędziado prognozowania (zakup zbiorów danych)Finansowanie partnerstwa w celu wspiera-nia rozwoju indywidualnie dostosowanychszkoleńCzas pracowników (organizacje partnerskie)

Wolne stanowiska nie są obsadzane,gdyż nie są zgodne z preferencjami mło-dych ludzi, co jest spowodowane bra-kiem odpowiedniego doradztwazawodowego

Finansowanie partnerstwa (przekierowa-nie istniejących zasobów przeznaczonychna doradztwo zawodowe) lub nowy przy-dział budżetu w celu wspierania progra-mów doradztwa zawodowego.Możliwe wykorzystanie wolontariuszy dozapewnienia doradztwa zawodowego.

Ilustracja – Przykład dotyczący bezrobocia wśród młodzieży

Tabela działań

Oczekiwany skutek

Nazwa działania i krótki opis

Głównyuczestnik lubagencja

Kluczowi partnerzy

Oczekiwane wyniki

1,1

Skala czasowa

Zasoby

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

Zestaw narzędzi dla lokalnych Grup Wsparcia URBACT II

74

2.6 Tabela działańPrzewidywane wyniki/zmiany, cele, działa-nia, skutki i wskaźniki są centralnymi ele-mentami planu działania i uzgodnienie ichjest zasadniczą częścią procesu planowaniadziałań. Konieczne są zwykle trzy logicznekroki i można użyć tabeli działań do stwo-rzenia przeglądu. Dwa pierwsze kroki na-leży wypełnić wynikami prac związanych z definicją problemów, przewidywanymiwynikami i możliwymi rozwiązaniami, zgodnie z opisem w poprzednim rozdziale(2.5 Drzewo problemów).

a) Zdefiniowanie oczekiwanych wynikówNależy rozpocząć od problemów, a następ-nie przejść do definiowania oczekiwanychwyników (zmian), do których dążymy. Sku-tek jest początkowym oddziaływaniem interwencji. W oparciu o oczekiwane wynikimożna stworzyć cele. Są to wyraźne, jednoznaczne i wstępne deklaracje skut-ków, jakie mają być osiągnięte w drodze interwencji publicznej. Każdemu szczegól-nemu celowi w programie musi odpowia-dać wskaźnik wyniku i linia bazowa. Celepowinny być SMART: szczegółowe, mie-rzalne, osiągalne, realistyczne i określone wczasie (Specific, Measurable, Achievable,Realistic, Timebound – SMART).

b) Definicja działańOkreśl, jakie działania są niezbędne w celuosiągnięcia przewidywanych skutków. Ta-bela powinna także zawierać skalę czasowąi niezbędne zasoby.

c) Definicja wyników Wyniki to realne, mierzalne efekty działań(np. metry kwadratowe powierzchni dla sta-nowisk pracy).

8. Niewypełnioną wersję można pobrać z witryny URBACT pod adresem:


To moment, w którym do planów możełatwo wkraść się niespójność, gdyż inte-resariusze często próbują sprawić, by ichprojekty zostały włączone jako działania,niezależnie od tego, czy mają one kry-tyczne znaczenie dla oczekiwanych skutków. Konieczne jest zastosowanie iteracyjnego i czasem podlegającego ne-gocjacjom procesu wprowadzania odpo-wiednich działań do tabeli, z wyłączeniemtych, które nie przyczyniają się w sposóbistotny do osiągnięcia celu.

Tabela działań

75


Działanie 7.2 Stworzenie i utrzymanie systemu monitoringu energiielektrycznej sprzedawanej/zużywanej przez pojazdy elektryczne i ener-gii wytwarzanej z odnawialnych źródeł w mieście Suczawa, w celu za-

pewnienia korzystnej równowagi w sferze czystej energii

Lider Działania

Okres Źródła

Typ organizacji

Główni partnerzy

Oczekiwane skutki

Władze miasta Suczawa

Lokalne władze publiczne

Agencja Ochrony Środowiska Miasta Suczawa, Urząd Środowiska Miasta Su-czawa, lokalny dostawca energii – E.On Moldova Distributie SA Suceava, do-stawcy alternatywnej energii przesyłanej w ramach krajowego systemu energii

Zapewnienie co najmniej 5% udziału czystej energii w łącznej ilości energii uży-wanej do napędzania pojazdów elektrycznych

Stały monitoring energii zużywanej w infrastrukturze do ładowania

Oczekiwane wyniki 1 system zarządzania energią i spe-cjalny zespół szkoleniowy do ope-racji rejestrowania danych

2019–2020 Granty z funduszy spójnościLokalny budżet

Na rynku oprogramowania powstały systemy informatyczne do zarządzania energią poprzez scentralizowaną rejestracjędla dużej liczby konsumentów, rozproszonych pod względem geograficznym, poprzez monitorowanie jakości energiidostarczanej konsumentom, identyfikację awarii w sekcjach sieci i automatyczne przełączanie prawidłowo pracującychsektorów, dokonywanie diagnoz, zarządzanie energią i klientami. Łączne emisje CO2 spowodowane przez pojazdy elek-tryczne muszą być rozpatrywane globalnie, jako energia „od zbiornika do koła samochodu”, nie tylko jako emisje z rurywydechowej. Ponieważ podczas wytwarzania energii elektrycznej dla pojazdów elektrycznych spala się paliwa konwen-cjonalne (ropa naftowa, gaz, węgiel), redukcja emisji CO2 może być nieznacząca, a zatem inwestycja w badania i rozwój– nieskuteczna. W tym przypadku następuje jedynie przeniesienie emisji CO2 z pojazdu na technologie wytwarzaniaenergii, a Europa nie będzie w stanie osiągnąć swych celów zmniejszenia zużycia energii z konwencjonalnych źródeł iobniżenia emisji.Aby usunąć zagrożenie zwiększeniem śladu CO2 z powodu zwiększającego zapotrzebowania na energię niezbędną dozasilania pojazdów elektrycznych, musimy pamiętać, by udział energii odnawialnej (w tym regionie głównie energii wiat-rowej) w łącznym zużyciu energii powinien być znaczny. Musimy więc poszukiwać inteligentnych rozwiązań w sferze mo-nitorowania i analizowania zużycia energii w systemach do ładowania i instalacjach wytwarzających energię odnawialnąw regionie.

PRZEWIDYWANY BUDŻET: 25 000 EUR

Ilustracja – Fragment planu działania dla Suczawy – sieć EVUE


76

2. 7 Narzędzie samooceny dla Lokal-nych Planów Działania W ramach programu URBACT powstało ko-lejne użyteczne narzędzie pozwalające Lo-kalnym Grupom Wsparcia sprawdzaćwłasne postępy na drodze realizacji Lokal-nego Planu Działania. Po stworzeniu pro-jektu struktury ramowej Planu Działanianależy sprawdzić treść i toczący się procesrealizacji. Pomoże to dodać użyteczne ele-menty do Planu oraz zastanowić się nadewentualnymi lukami.

Narzędzie samooceny Lokalnego PlanuDziałania jest dostępne jako arkusz kalkula-cyjny programu Excel

9. Oblicza ono pun-

ktację i pokazuje obszary ulepszeń LPD. Tonarzędzie podobne do narzędzia samo-oceny wyników Lokalnej Grupy Wsparciaprzedstawionego w rozdziale 2.3.

Narzędzie samooceny prosi każde miasto o podanie punktacji dla kilku wskaźników ipodaje uzasadnienie punktacji. Wskaźnikisą pogrupowane na następujące kategoriegłówne:

- Proces Planu Działania (opis metody iprocesu konsultacji)

- Treść Planu Działania (organizacja doku-mentu, strategia, cele, analiza pro-blemu, opis działań, wskaźniki)

- Metoda zintegrowana (równowaga z punktu widzenia ekonomicznego, spo-łecznego i środowiskowego, partnerstwapionowe i poziome)

- Finansowanie i Planowanie (zastosowa-nie instrumentów finansowych, relacje z partnerami operacyjnymi i innymi instytucjami Wsparcia finansowego)

- Wartość dodana URBACT i EU (powiąza-nie z działaniami związanymi z wymianą i uczeniem się, zastosowanie dobrychpraktyk z innych miast, zastosowanieoceny LPD).

Po wypełnieniu tabeli, narzędzie tworzy wykres radarowy przedstawiający mocnestrony i obszary do poprawy. Dzielenie sięwynikami ćwiczenia poświęconego samo-ocenie podczas spotkań międzynarodo-wych może stanowić użyteczną lekcję i wspierać inne miasta w tworzeniu planówdziałania dotyczących podobnych tema-tów.

9. Narzędzie samooceny Lokalnego Planu Działaniamożna pobrać z witryny URBACT pod adresem:


1. Proces Action PlanPlanu

Działania

5. URBACT i EUWartość dodana

2. Treść planPlanu dzia-łaniaDziałania

3. Zintegrowanepodejście

4. Finanse i Planowanie

4

2

0

Wykres radarowy będący skutkiem samooceny

77


Narzędzie samooceny dla Lokalnych Planów Działania

2.8 Przydatne materiały

referencyjne

Dokumenty URBACT

Z programu:

Przewodnik po sieciach tematycznychURBACT 2012 r.;

The URBACT Tribune 2011;

Wyniki projektów URBACT, 2011 r.

Uzyskiwanie wyników dzięki spotkaniom animowanym: siedem najlepszych wskazó-wek, 2012 r.;

Trzecia runda zgłaszania wniosków w ramachtworzenia sieci tematycznych, 2011 r.;

Podręcznik programu 2008 r.;

Film o metodzie URBACT, 2011 r.;

Wskazówki: Współpraca miast i instytucji za-rządzających, 2013 r.;

Wyniki projektów:

Projekt My Generation – Ostateczna wersjaraport dla Rygi;

Projekt HerO – LPD dla Liverpoolu

Projekty OP-ACT, – biuletyn, wydanie nr 2;

Projekt Creative Clusters, Reggio Emilia film o BarCamp –;

Projekt SURE – biuletyny;

Projekt My Generation, kanał Youtube –MyGenerationTV;

Narzędzia LPD CASH – szablon;

Projekt SURE – studium projektu dotyczącego planowania partycypacyj-nego, 2010 r.;

O planowaniu projektów i zarządzaniu cyklem projektu

Międzynarodowe Stowarzyszenie Moderatorów Organizacja zaangażowana w propagowanie moderatorów na całymświecie i zachęcanie do stosowania meto-dologii procesów grupowych www.iaf-world.org

Rachel Blackman, Project Cycle Management, Tearfund, 2003 r., dostępnypod adresem: http://tilz.tearfund.org/web-docs/Tilz/Roots/English/PCM/ROOTS_5_E_Full.pdf

Freer Spreckley, A Project Cycle Management and Logical Framework Tool-kit, 2005 r., dostępny pod adresem:http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_pcm_toolkit%5B1%5D.pdf


78

Komisja Europejska, Project Cycle Management Guidelines, Volume 1 of AidDelivery Methods, 2004 r., dostępny podadresem:http://soundplanning.esflive.eu/files/pcm_guidelines_2004_en_0.pdf

INTERACT, Territorial Cooperation ProjectManagement Handbook, 2007 r., dostępnypod adresem: http://www.interact-eu.net/downloads/135/INTERACT_Han-dbook___Territorial_Cooperation_Project_Management___03.2007.pdf

Department for International Development(DFID), Tools for Development, 2003 r., dostępny pod adresem: http://webar-chive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/tool-sfordevelopment.pdf

O partycypacji i konsultacji

Glaeser Edward, The Triumph of the city,Pan Books 2011

Wates Nick, The Community Planning Handbook, Earthscan, 2006

Forester John, The Deliberative Practitio-ner, Encouraging Participatory PlanningProcesses, MIT Press, 1999

Dobson Charles, The Citizen’s Handbook,Vancouver Citizen’s Committee, 2006 r., dostępny pod adresem: www.vcn.bc.ca/citizens-handbook

Wilcox, David, The Guide to Effective Participation, Partnership Books, 1994 r., dostępna także pod adresem:http://www.partnerships.org.uk/guide/index.htm

Witryna planowania społeczności (globalnezasoby dotyczące sposobów, na jakie lo-kalni mieszkańcy mogą być zaangażowaniw planowanie i projektowanie urbanis-tyczne; szczegóły na temat wielu trafnych metod)www.communityplanning.net

79




80

TWOJE NOTATKI

81


URBACT to europejski program wymianyi nauki promujący zintegrowany zrówno-ważony rozwój miast.Umożliwia on miastom współpracę nadtworzeniem rozwiązań najpoważniejszychwyzwań, z którymi borykają się miasta, potwierdzając kluczową rolę, jaką odgry-wają, stawiając czoła coraz bardziej złożo-nym zmianom społecznym. ProgramURBACT pomaga miastom w tworzeniupragmatycznych rozwiązań, które są nowei zrównoważone i które integrują wymiary ekonomiczne, społeczne i środowiskowe.Pozwala on miastom dzielić się dobrymipraktykami i wnioskami wypracowanymiprzez profesjonalistów zaangażowanych w polityki miejskie w całej Europie. Pro-gram URBACT II obejmuje 400 miast oróżnych rozmiarach oraz ich LokalneGrupy Wsparcia, 52 projekty, 29 krajów i 7000 aktywnych interesariuszy wywodzą-cych się w równym stopniu z obszarówkonwergencji i konkurencyjności. ProgramURBACT jest wspólnie finansowany przez EFRR i państwa członkowskie.

EUROPEJSKIPROGRAMNA RZECZ

ZRÓWNOWAŻONEGOROZWOJU

MIAST

www.urbact.eu

Zestaw narzędzi dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT II

Documents

Transcript of Zestaw narzędzi dla Lokalnych Grup Wsparcia URBACT II