ZESTAW NARZĘDZI: ALIANS NA RZECZ PRZEDSIĘBIORSTW … · Dania 20 576 23 266 26 365 23 627 Niemcy...

01.10.2015

STRATEGIA

ZESTAW NARZĘDZI:

ALIANS NA RZECZ

PRZEDSIĘBIORSTW

DRUGIEJ SZANSY

opracowane przez Uniwersytet Szczeciński

Projekt Value of Failure jest realizowany przy wsparciu finansowym Komisji

Europejskiej. Autorzy są wyłącznie odpowiedzialni za tą publikację

(ogłoszenie), Narodowa Agencja oraz Komisja Europejska nie biorą

odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie zawartych w nich

informacji.

3

Spis treści

Spis treści .......................................................................................................................................................................3

Podstawowe pojęcia - definicje .................................................................................................................................5

Porażka w biznesie (upadek przedsiębiorstwa) ................................................................................................5

Bankructwo ...............................................................................................................................................................5

Druga szansa (przedsiębiorstwo drugiej szansy) ..............................................................................................6

Dane odnośnie powstawania i zamykania biznesu w UE ....................................................................................6

Druga szansa dla przedsiębiorstw w polityce Unii Europejskiej - stan obecny .......................................... 13

Główne aspekty dotyczące ponownego wejścia na rynek po upadku .......................................................... 14

Aspekty ekonomiczne ......................................................................................................................................... 14

Aspekt prawny ...................................................................................................................................................... 15

Aspekty społeczne ................................................................................................................................................ 16

Obszary zainteresowania i grupy docelowe (interesariusze) ......................................................................... 18

Identyfikacja wizualna projektu .............................................................................................................................. 19

Odniesienie do dokumentów Unii Europejskiej dotyczących polityki odnośnie upadku w biznesie i

rozpoczynania działalności na nowo ..................................................................................................................... 19

Materiały dla mediów ............................................................................................................................................... 20

Przykłady zawartości materiałów dla mediów ............................................................................................... 20

Sławni ludzie o porażce i drugiej szansie - zbiór cytatów ........................................................................... 22

Najlepsze praktyki - na podstawie znanych ludzi .......................................................................................... 25

Najlepsze przykłady - małe europejskiej przedsiębiorstwa ........................................................................ 28

Prezentacje Power Point ......................................................................................................................................... 29

Strona internetowa ................................................................................................................................................... 29

Media społecznościowe ........................................................................................................................................... 29

Tworzenie aliansów - część teoretyczna ............................................................................................................. 31

Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy - praktyczny przewodnik ................................................. 32

1. Jasne postawienie celu i wzięcie pod uwagę różnic regionalnych ........................................................ 32

2. Identyfikacja i rekrutacja partnerów ............................................................................................................ 32

3. Ustalenie ram aliansu....................................................................................................................................... 33

4. Sformalizowanie struktury i planów ............................................................................................................ 34

5. Wdrożenie i zarządzanie aliansem ............................................................................................................... 34

Praktyczne przykłady tworzenia aliansów w Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii ................................ 35

Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Szczecinie (Polska) ........... 35

Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Halle (Niemcy).................. 41

Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Irlandii Północnej (Wielka

Brytania) .................................................................................................................................................................. 45

4

STRESZCZENIE

Alians na Przedsiębiorców Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE –

SEAL) - zestaw narzędzi - to dokument strategiczny, determinujący ramy tworzenia aliansów

oraz systematyzujący podejście zastosowane w projekcie "Value of Failure".

Prezentowany zestaw narzędzi składa się z trzech głównych części

Część I - Uzasadnienie projektu - podstawy naukowe odnośnie wspierania

przedsiębiorców drugiej szansy (wg. badań wtórnych) zawiera uzasadnienie projektu.

Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi na potrzeby projektu "Value of Failure" dociera on

do bardzo ważnej, dostrzeganej w politykach Unii Europejskiej, lecz ciągle w niewielkim

stopni zbadanej kwestii, która wymaga dalszych, pogłębionych badań. Część ta stanowi

uzasadnienie projektu, zawierając definicje, dane z rynku, istotne wyniki dotychczasowych

badań a także przedstawia kwestię przedsiębiorców drugiej szansy w trzech ujęciach:

ekonomiczny, prawnym i społecznym..

Część II - narzędzia - zawiera propozycje konkretnych działań możliwych do podjęcia

przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów, a także różnorodne materiały możliwe

do użycia. W szczególności przedstawia następujące narzędzia: stworzenie bazy danych ludzi

/ instytucji / organizacji które mogą być zainteresowane wspieraniem inicjatywy; stworzenie

logo i wizualnej identyfikacji projektu, wraz z podstawowym wzorem materiałów; kreacja

jednego, krótkiego dokumentu podsumowującego polityki EU w zakresie przedsiębiorców

drugiej szansy; przygotowanie zestawu informacji dla mediów w wersji gotowej do wysłania

(powinny by atrakcyjne wizualnie, zawierać podstawowe dane, cytaty i najlepsze praktyki);

stworzenie prezentacji Power Point skierowanej do potencjalnych interesariuszy; adaptacja i

wykorzystanie social media.

Część III - Tworzenie aliansów - przedstawia metodologię zawierającą pięć kroków do

stworzenia aliansów. Każdy z tych kroków składa się z konkretnych działań, które należy

podjąć w celu utworzenia aliansów. Ta część zawiera również prawdziwe historie powstania

aliansów w Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii.

5

CZĘŚĆ I

Uzasadnienie projektu - podstawy naukowe odnośnie wspierania

przedsiębiorców drugiej szansy (wg. badań wtórnych)

Podstawowe pojęcia - definicje

Porażka w biznesie (upadek przedsiębiorstwa)

Porażka w biznesie jest aspektem różnorodnie definiowanym w literaturze. J. Watson and J.

Everett przedstawiają następujące podejścia do definiowania porażki (upadku) w biznesie1:

1. Porażka (upadek) biznesu - przerwanie działalności z jakiejkolwiek przyczyny -

elementem wskazującym na upadek jest obrót (spadek lub zmniejszenie), ponieważ

sugeruje on, że zasoby zostały przekierowane w kierunku innych, bardziej

zyskownych obszarów. Brak kontynuacji jest definiowany jako zarówno zmiana

własności, jak i zamknięcie biznesu.

2. Porażka (upadek) biznesu - dotyczy firm, które przynosiły straty i zostały zbyte

(zamknięte lub sprzedane), aby zapobiec kolejnym stratom w przyszłości. W tym

kontekście straty obejmują wyłącznie kapitał właścicielski. Biznes może być uznany za

upadły, pomimo, że żadni wierzyciele nie ponieśli strat.

3. Porażka (upadek) biznesu - oznacza brak dalszej możliwości kontynuowania

działalności, bez względu na stratę całości lub części kapitału własnego lub obcego.

Porażka (upadek) w biznesie jest więc bardzo szerokim aspektem, który niekoniecznie musi

oznaczać bankructwo; odnośni się do każdej sytuacji, w której straty (obecne lub

przewidywane w przyszłości) powodują zatrzymanie biznesu.

Bankructwo

Bankructwo może zostać zdefiniowane jako prawne procedury, które pojawiają się, gdy

zobowiązania lub długi przedsiębiorstwa przekraczają jego aktywa lub obroty w określonym

okresie czasu. Kiedy przedsiębiorstwo ogłasza bankructwo, jego aktywa są zajmowane i

przydzielane wierzycielom; sąd może nałożyć restrykcje na przyszłe zdolności kredytowe

właścicieli firmy.2

Państwa Unii Europejskiej charakteryzują sie różnymi systemami prawnymi w podejściu do

bankructwa. Polsce "bankructwo" jest terminem używanym potocznie. W normach

prawnych występuje pojęcie upadłości. W prawie polskim upadłość to postępowanie

1 J.Watson, J. Everett, Defining small business failure, International Small Business Journal, Vol 11, Issue 3, 1993,

pp. 35-48. 2 European Commission, Business Dynamics: Start-ups, Business Transfers and Bankruptcy "The economic

impact of legal and administrative procedures for licensing, business transfers and bankruptcy

on entrepreneurship in Europe.", Final Report, Brussels 2011, p.115.

6

przewidziane w ustawie z dnia 28 lutego 2003 r. – Prawo upadłościowe, prowadzone w

stosunku do dłużnika (zwanego w ustawie „upadłym”), który stał się niewypłacalny.

Wszczęcie postępowania upadłościowego następuje wskutek ogłoszenia upadłości przez sąd.

Druga szansa (przedsiębiorstwo drugiej szansy)

Druga szansa odnosi się do ponownego uruchomienia (re-startu) biznesu poprzez formalnie

upadłego / zbankrutowanego przedsiębiorcę. Istotnymi barierami dla drugiej szansy są długi i

kosztowe procedury upadłościowe jak również fakt, że tzw. "uczciwe bankructwa" (a więc

spowodowane obiektywnymi trudnościami rynkowymi, a nie złą wolą przedsiębiorcy) są

zwykle traktowane w społeczeństwie na równi z celowymi działaniami takimi jak np.

defraudacja. Powoduje to z jednej strony ryzyko, że upadły uczciwy przedsiębiorca zostanie

naznaczony negatywnym wizerunkiem związanym z bankructwem, a z drugiej strony

utrudnienia administracyjne i prawne z ponownym uruchomieniem biznesu.

Dane odnośnie powstawania i zamykania biznesu w UE

W UE występuje duża dynamika w powstawaniu i zamykaniu przedsiębiorstw. Pojawia się

wiele nowych przedsięwzięć oraz wiele firm znika z rynku.

Kryzys ostatnich lat wpłynął na ludzi, miejsca pracy i biznes. Doprowadził on do wzrostu

upadłości w biznesie. W latach 2009-2011, średnio 200 000 firm bankrutowało w UE w ciągu

roku. Około jednej czwartej z tych firm prowadziło operacje zagraniczne. Około 50% nowo

otworzonych biznesu nie trwa dłużej niż 5 lat. 1,7 mln miejsc pracy jest traconych każdego

roku z powodu upadłości przedsiębiorstw3.

Podstawowe dane liczbowe wg. Eurostat są zaprezentowane w poniższych tabelach i dotyczą

następujących obszarów: ilość aktywnych przedsiębiorstw w EU (tabela 1), ilość nowych

przedsiębiorstw (tabela 2), ilość upadłych przedsiębiorstw (tabela 3) oraz zmiana netto w

ilości przedsiębiorstw (tabela 4).

3 COM(2012) 742 final, A new European approach to business failure and insolvency

7

Tabela 1. Ilość aktywnych przedsiębiorstw w Europie, w latach 2008-2012

MIEJSCE / CZAS 2008 2009 2010 2011 2012

Unia Europejska (dane zagregowane)

23 986 411 24 052 852

Unia Europejska (28 państw) 25 642 451

Unia Europejska (27 państw) 23 986 411 24 052 852 25 159 092

Belgia 521 634 526 013 534 783 545 083 560 222

Bułgaria 271 272 327 647 323 872 319 937 323 745

Republika Czeska 840 464 933 760 969 801 989 952 987 609

Dania 210 245 212 593 218 082 218 078

Niemcy 2 972 219 2 937 202 2 958 720 2 985 718 2 997 832

Estonia 74 612 72 734 70 302 72 178 76 002

Irlandia 203 083 199 241 195 431 189 055 185 530

Hiszpania 3 286 851 3 194 175 3 102 016 3 056 440 3 012 443

Francja 2 670 242 2 816 853 2 947 623 2 977 599 3 039 203

Chorwacja 147 800

Włochy 4 054 307 3 998 096 3 985 434 3 970 747 3 953 714

Cypr 59 099 57 378 51 464 51 014 51 127

Łotwa 77 299 79 742 82 650 87 973 93 664

Litwa 140 572 121 404 120 830 131 986 150 855

Luxemburg 25 898 26 686 27 611 28 516 29 122

Węgry 575 382 559 414 563 368 557 889 524 749

Malta 33 039 32 824 31 427

Holandia 758 648 808 679 787 170 921 689 996 384

Austria 336 357 338 617 338 698 339 567 339 071

Polska 1 834 960 1 910 364 1 957 113 1 983 731 1 989 879

Portugalia 961 727 924 532 876 907 847 483 808 221

Rumunia 512 753 498 127 450 168 609 827 647 325

Słowenia 113 313 119 653 123 467 125 413 128 088

Słowacja 345 987 362 928 374 114 421 909 404 369

Finlandia 280 588 283 204 286 432 291 080

Szwecja 636 225 651 917 667 421 715 879 736 112

Wielka Brytania 2 157 830 2 109 610 2 013 215 2 027 605 2 054 935

Norwegia 272 075 271 208 268 949 274 776 279 037

Szwajcaria

Turcja 2 897 797 3 088 887

Uwagi: całość aktywności biznesowej, bez holdingów

Źródło: dane Eurostat, 2014

8

Tabela 2. Nowe przedsiębiorstwa w UE, w latach 2008-2012

MIEJSCE / CZAS 2008 2009 2010 2011 2012


2 375 474 2 327 763



Belgia 28 211 24 099 27 969 28 601 28 086

Bułgaria 49 287 57 741 36 890 35 061 42 136


Dania 20 576 23 266 26 365 23 627

Niemcy 274 803 244 199 258 076 258 661 238 205

Estonia 13 576 7 229 7 794 8 567 9 249

Irlandia 11 954 13 810 11 237 11 847 12 551

Hiszpania 245 423 229 540 242 228 243 800 247 690

Francja 259 121 365 597 376 631 328 117 308 324

Chorwacja 12 503

Włochy 286 141 288 834 265 060 264 671 275 427

Cypr 1 930 1 746 2 011 2 307 2 786

Łotwa 10 785 13 093 13 803 16 880 15 768

Litwa 28 164 17 869 25 463 31 299 37 539

Luxemburg 2 570 2 474 2 629 2 767 2 771

Węgry 58 414 51 308 56 370 55 676 45 151

Malta 2 299 1 143 1 947

Holandia 109 589 97 875 77 530 101 519 64 159

Austria 22 322 20 688 20 602 20 952 21 043

Polska 241 288 245 331 270 271 247 161 229 174

Portugalia 140 649 112 110 103 950 104 996 100 797

Rumunia 75 171 47 247 39 211 79 284 79 362

Słowenia 13 277 13 557 12 757 12 746 12 920

Słowacja 53 647 59 290 49 354 60 703 42 793

Finlandia 28 617 25 441 28 424 28 475

Szwecja 45 176 46 240 50 214 58 653 50 360

Wielka Brytania 280 380 212 830 210 955 234 495 242 400

Norwegia 26 063 23 544 20 758 22 445 24 266

Szwajcaria 10 531 10 227 11 071 10 370 10 625

Turcja 302 694 717 573



9

Tabela 3. Ilość upadłych przedsiębiorstw w UE, w latach 2008-2012

MIEJSCE / CZAS 2008 2009 2010 2011 2012


2 389 443



Belgia 17 549 19 242 17 936 14 409 12 892

Bułgaria 35 442 25 772 25 650 39 183 38 749


Dania 26 305 23 671 22 987 27 307

Niemcy 261 297 253 123 255 206 242 081

Estonia 9 853 10 621 7 065 6 064 7 558

Irlandia 19 530 22 963 16 116 18 076 10 493

Hiszpania 310 598 305 446 280 762 289 980 296 467

Francja 206 556 212 502 202 274 193 351 171 433

Chorwacja 22 925 17 334 18 654

Włochy 283 273 242 980 257 983 316 695 316 282

Cypr 1 408 2 193 3 745 5 069 5 783

Łotwa 10 803 11 899 9 018 10 766 5 817

Litwa 40 837 26 068 20 417 22 075 6 453

Luxemburg 2 006 1 962 2 062 2 164 2 178

Węgry 62 193 53 950 62 408 85 383 81 449

Malta 944 3 783 1 684

Holandia 58 700 48 153 63 431 59 843 73 079

Austria 19 389 20 902 21 268 22 722 21 315

Polska 165 216 206 614 207 003 243 493

Portugalia 148 198 149 578 137 331 155 702 151 859

Rumunia 53 150 103 067 91 085 48 122 22 109

Słowenia 7 522 8 890 10 507 10 353 10 630

Słowacja 39 358 38 351 26 882 67 234 33 001

Finlandia 21 846 23 808 24 470

Szwecja 37 430 40 295 40 112 37 342 54 495

Wielka Brytania 253 765 298 510 224 360 204 745 225 770

Norwegia 18 570 17 099 16 180 14 474 16 855

Szwajcaria

Turcja 302 009 338 277



10

Tabela 4. Zmiana w ilości przedsiębiorstw (netto) w UE (wg. dostępnych danych) w latach 2008-212

MIEJSCE / CZAS 2008 2009 2010 2011 2012


-13969

Unia Europejska (28 państw) 97819

Unia Europejska (27 państw) 76648

Belgia 10662 4857 10033 14192 15194

Bułgaria 13845 31969 11240 -4122 3387

Republika Czeska -36855 25390 24060 -1231 1655

Dania -5729 -405 3378 -3680

Niemcy 274803 -17098 4953 3455 -3876

Estonia 3723 -3392 729 2503 1691

Irlandia -7576 -9153 -4879 -6229 2058

Hiszpania -65175 -75906 -38534 -46180 -48777

Francja 52565 153095 174357 134766 136891

Chorwacja -6151

Włochy 2868 45854 7077 -52024 -40855

Cypr 522 -447 -1734 -2762 -2997

Łotwa -18 1194 4785 6114 9951

Litwa -12673 -8199 5046 9224 31086

Luxemburg 564 512 567 603 593

Węgry -3779 -2642 -6038 -29707 -36298

Malta 1355 -2640 263

Holandia 50889 49722 14099 41676 -8920

Austria 2933 -214 -666 -1770 -272

Polska 76072 38717 63268 3668 229174

Portugalia -7549 -37468 -33381 -50706 -51062

Rumunia 22021 -55820 -51874 31162 57253

Słowenia 5755 4667 2250 2393 2290

Słowacja 14289 20939 22472 -6531 9792

Finlandia 6771 1633 3954

Szwecja 7746 5945 10102 21311 -4135

Wielka Brytania 26615 -85680 -13405 29750 16630

Norwegia 7493 6445 4578 7971 7411

Szwajcaria

Turcja 685 -338277 717573

Uwagi: Dane w tabeli zostały obliczone jako różnica pomiędzy nowymi przedsiębiorcami (tabela 2) a

upadłymi przedsiębiorstwami (tabela 3)

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat, 2014

Z powyższych danych można wyciągnąć następujące konkluzje: rynek przedsiębiorstw jest

rynkiem o dużej dynamice, wciąż pojawiają się nowe przedsiębiorstwa a niektóre istniejące

przedsiębiorstwa znikają z rynku. Jednakże w większości przypadków różnica w niektórych

11

państwach jest ujemna, co oznacza, że więcej przedsiębiorstw znika z rynku, niż się na nim

pojawia.

W państwach konsorcjum partnerów projektu "Wartość upadku" wartości dotyczące

demografii działalności biznesowej przedstawiono na rysunkach 1 i 2. W celu porównania

zastosowano wartości procentowe, które przedstawiają rzeczywiste trendy w badanych

obszarach.

Rysunek 1. Relacja nowych i odchodzących przedsiębiorstw w państwach konsorcjum partnerów projektu "Wartość upadku"

MIEJSCE/CZAS 2008 2009 2010 2011 2012

Niemcy N/A -6,54% 1,96% 1,35% -1,60% Polska 46,04% 18,74% 30,56% 1,51% N/A Wielka Brytania 10,49% -28,70% -5,97% 14,53% 7,37% Uwagi: wartości procentowe zostały policzone jako relacja ilości nowych przedsiębiorstw w

stosunku do przedsiębiorstw znikających z rynku w każdym z krajów.

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat.

Relacja nowych i znikających przedsiębiorstw jest w szczególności zmienna w Polsce i

Wielkiej Brytanii, podczas gdy w Niemczech utrzymuje się na relatywnie stałym poziomie.

-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

2008 2009 2010 2011 2012

Germany

Poland

United Kingdom

12

Rysunek 2. Relacja ilości nowych przedsiębiorstw w stosunku do ilości istniejących przedsiębiorstw na rynku w państwach konsorcjum partnerów projektu "Wartość upadku"

MIEJSCE/CZAS 2008 2009 2010 2011 2012

Niemcy 9,25% 8,31% 8,72% 8,66% 7,95% Polska 13,15% 12,84% 13,81% 12,46% 11,52% Wielka Brytania 12,99% 10,09% 10,48% 11,57% 11,80% Uwagi: wartości procentowe zostały obliczone jako relacja ilości nowych przedsiębiorstw w

stosunku do całkowitej ilości przedsiębiorstw na rynku w każdym z krajów.

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat.

Relatywnie wysoka liczba nowych przedsiębiorstw występuje przede wszystkim w Polsce i

Wielkiej Brytanii. W tym dwóch krajach w okresie 2008-2012 można zaobserwować

stosunkowo dużą dynamikę tego zjawiska. W tym samym czasie relacja ta w Niemczech jest

relatywnie stała.

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

2008 2009 2010 2011 2012

Germany (until 1990

former territory of the

FRG)

Poland

United Kingdom

13

Druga szansa dla przedsiębiorstw w polityce Unii Europejskiej - stan

obecny

Obszar "przedsiębiorców drugiej szansy" jest stosunkowo nowym obszarem

zainteresowania / badań w Europie. Najistotniejsze dokumenty dotyczące polityki Unii

Europejskiej, na podstawie przeprowadzonych badań, to (w języku angielskim):

1. European Commission, Business Dynamics: Start‐ups, Business Transfers and

Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for

licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final

Report, Brussels 2011

2. COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the

European Parliament, the European Economic and Social Committee and the

Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a

Second Chance policy

3. Site developed by European Commission on Second Chance for entrepreneurs

(http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/)

4. COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE

COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND

SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small

First” A “Small Business Act” for Europe

5. COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE

EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND

SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS

ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in

Europe

6. European Commission "Report on the results of public consultation on The

Entrepreneurship 2020 Action Plan"

7. COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".

Istotnym aspektem, dotyczącym sposobu postrzegania przedsiębiorców, którzy próbują na

nowo rozpocząć działalność jest " Small Business Act" [Ustawa o małym biznesie], która ma

na celu: usprawnienie całościowej polityki podejścia do przedsiębiorczości, trwałe wpisanie

zasady “Think Small First” [nnajpierw myśl na małą skalę] w kształtowanie polityki od

regulacji do usług publicznych i promocje rozwoju MSP poprzez usługi pomocowe w

kierunku utrzymujących się problemów, powstrzymujących ich wzrost. Stawia ona po raz

pierwszy kompleksoweh ramy polityki dla Unii Eeropejskiej i jej państw członkowskich

poprzez zestaw 10 zasad służących za wytyczne przy opracowywaniu i realizacji polityki na

szczeblu UE i państw członkowskich. Druga zasada głosi "Zagwarantowanie, by uczciwi

przedsiębiorcy, których przedsiębiorstwo zostało postawione w stan upadłości,

szybko dostali drugą szansę"

14

Główne aspekty dotyczące ponownego wejścia na rynek po upadku

Aspekty ekonomiczne

Każdego roku kilkaset tysięcy przedsiębiorstw w Europie jest zamykanych. Jest to częścią

normalnej, zdrowej gospodarki - w rzeczywistości tylko 50% firm przetrwa dłużej niż 5 lat

od momentu rozpoczęcia działalności.

Bankructwo nie jest więc czymś wyjątkowym i z pewnością nie jest nowym zjawiskiem.

Każdego roku około 150 000 zamknięć firm sprawia, że znika około 1,5 miliona miejsc

pracy.4

Przedsiębiorstwa, które próbowały swoich sił na rynku lecz poniosły porażkę, potrzebują

szansy na nowy start. Ale ta szansa jest nawet ważniejsza dla Europy, niż dla nich. Badania

wykazały, że upadli przedsiębiorcy uczą się na swoich błędach, co prowadzi do wzrostu PKB,

zatrudnienia i produktywności gospodarki5. Jeżeli Europa ma w pełni wykorzystać potencjał

przedsiębiorców drugiej szansy, będą oni potrzebować zarówno finansowego jak i moralnego

wsparcia na swoje drugie przedsięwzięcie.

Badanie wyników najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw w Europie

wykazało, że firmy założone przez przedsiębiorców drugiej szansy mają większy

obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy założone przez przedsiębiorców, którzy

nigdy wcześniej nie ponieśli porażki. 6 Badania przytoczone przez to E. Steam, D. B.

Audretsch i J. Meijaard wykazują, że "restarterzy" częściej osiągają sukces i dłużej

trwają na rynku niż przeciętne start-upy; szybciej się rozwijają i zatrudniają

więcej pracowników7. Dlatego, porażka w biznesie nie powinna skutkować "wyrokiem

śmierci w biznesie", wykluczającym jakąkolwiek przyszłą działalność, lecz powinna być

postrzegana jako szansa na naukę i wzrost.

Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania wykazują, że

większość ludzi, których biznesy poniosły porażkę, ciągle mają plany na nowe przedsięwzięcia

biznesowe8. Po przejściu wyjątkowo trudnego wyzwania, jakim jest utrata biznesu, wielu

przedsiębiorców, którzy polegli przy pierwszych przeszkodach, ciągle chce i może uczyć się

na swoich błędach. Mogą również rozwinąć większą determinacje oraz wyjątkową

wrażliwość na zagrożenia, które pomogą im w przyszłości lepiej oceniać ryzyko i możliwości

biznesowe.

4 Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform (figures for EU plus Switzerland and Norway, 2002-

06) 5 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm 6 Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002 7 E. Stam, D. B. Audretsch and J. Meijaard, "Renascent Entrepreneurship", Erasmus Research Institute of

Management, 2006 8 Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure. Stam E., Schutjens

V., 2006

15

Bankructwa stanowią około 15% wśród przyczyn zamykania przedsiębiorstw. Około 700 000

MSP jest tym dotknięte każdego roku, co przekłada się na około 2,8 miliona miejsc pracy9. W

Unii Europejskiej ciągle występuje swoista " stygmatyzacja" porażki a społeczeństwo nie

docenia potencjału biznesowego przedsiębiorców drugiej szansy. Wg. aktualnych badań 47%

Europejczyków niechętnie złożyłoby zamówienie w firmie, która wcześniej zbankrutowała.

W tym samym czasie rozpoczęcie biznesu na nowo jest utrudnione przez przeciągające się

procedury prawne towarzyszące postępowaniu przy upadłości. Średni czas realizacji

upadłości w Unii Europejskiej waha się w granicach 4 miesięcy do 9 lat10.

Przedstawione powyżej dane jasno wskazują, że istnieje niewykorzystany

potencjał na wzrost ekonomiczny i kreację nowych miejsc pracy dzięki tym

przedsiębiorcom, którzy ponieśli porażkę, ale ciągle chcą aktywnie działać w

biznesie. Ten potencjał powinien być wspierany i realizowany.

Aspekt prawny

Porażka w biznesie, podobnie jak tworzenie nowego biznesu, jest częścią normalnego,

dynamicznego, zdrowego rynku. Badania wykazują, że 96% upadków przedsiębiorstw

następują w wyniku braku płynności finansowej lub innych obiektywnych

problemów - są to, innymi słowy "uczciwe bankructwa", bez defraudacji

środków przez przedsiębiorców11. Inne badania wskazują, że ze wszystkich przyczyn

zakończenia działalności przedsiębiorstw bankructwa stanowią około 15%, a

wśród nich jedynie 4-6% to bankructwa spowodowane przez defraudację czy

nieuczciwość przedsiębiorcy12. Mimo tego przedsiębiorcy są traktowani przez prawo

upadłościowe w taki sposób, jakby każdy upadek był zawsze spowodowany poprzez ich

niezgodne z prawem zachowanie (defraudacje). Muszą oni przechodzić skomplikowane i

czasochłonne procedury zanim mogą powrócić na rynek. W niektórych krajach

członkowskich te procedury mogą być na tyle długie w czasie, że przedsiębiorcy nawet nie

rozważają kolejnych przedsięwzięć biznesowych. W innych przypadkach przedsiębiorcy,

którzy ponieśli porażkę na rynku mogą być prawnie zobligowani do nierozpoczynania

nowych przedsięwzięć biznesowych przez długi czas lub nawet do końca życia.

Nawet po zakończeniu procedur sądowych, przedsiębiorcy, którzy ponieśli porażkę są

obarczeni " stygmatyzacją" i mają trudności z finansowaniem nowych biznesów. Sprawia to,

że wielu potencjalnych przedsiębiorców po prostu się poddaje i nigdy nie próbuje ponownie

wrócić na rynek.

Kolejnym raport nie pozostawia wątpliwości, że znaczna liczba krajów członkowskich Unii

Europejskiej ciągle odrzuca uwzględnienie charakterystyki i specyfiki małych przedsiębiorstw,

9 “Overcoming the stigma of business failure – for a second chance policy - Implementing the Lisbon

Partnership for Growth and Jobs”, COM(2007) 584 final, 5.10.2007. 10 COM(2008) 394 Think Small First. A “Small Business Act” for Europe 11 COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe 12 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/index_en.htm

16

w szczególności mikro-przedsiębiorstw pod względem stosowanego prawa oraz nie wspiera

ponownego wejścia na rynek "uczciwie zbankrutowanych" przedsiębiorców. 13

Powyższe dane wykazują, że istnieje wyraźna potrzeba dostosowania przepisów prawnych w

państwach członkowskich Unii Europejskiej. Prawo upadłościowe musi pozwalać na prostą,

efektywną ścieżkę odzyskiwania należności przez wierzycieli, przy jednoczesnych szybszych i

bardziej przystępnych procedurach likwidacji przedsiębiorstw, prowadzących do możliwości

nowego startu dla "uczciwie zbankrutowanych" przedsiębiorców.

Aspekty społeczne

Badanie wykazują, że europejczycy są relatywnie niechętni ryzyku, co może powstrzymywać

ludzi z dobrymi pomysłami biznesowymi przed założeniem własnej firmy. Najpowszechniejsze

obawy dotyczą ryzyka związanego z bankructwem i utratą osobistego majątku, w

szczególności negatywnego wpływu bankructwa na rodzinę. Kolejnym aspektem

odciągającym od pomysłu założenia własnej działalności jest obawa przed stygmatyzacją

upadłych przedsiębiorców w Europie.

Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują nie tylko pieniądze i majątek, ale również swoją

reputację. Przedsiębiorcy najbardziej obawiają się o reakcję rodziny i przyszłość najbliższych

w sytuacji, gdyby ponieśli porażkę i zbankrutowali14.

Społeczna stygmatyzacja osób, które poniosły porażkę w biznesie jest naukowo

potwierdzonym faktem. Badania prowadzone w Europie wykazują, że15:

57% osób nie zainwestowałoby pieniędzy w przedsięwzięcie osoby, która w

przeszłości poniosła porażkę w biznesie,

47% osób nie byłoby skłonnych złożyć zamówienie od kogoś, kto w przeszłości

poniósł porażkę w biznesie,

co do zasady, ludzie nie rozróżniają pomiędzy "uczciwym bankructwem" a

defraudacją.

Rozumiejąc aspekt społeczny nie dziwi fakt, że bankructwo jest największą obawą jaką czują

europejczycy podczas zakładania nowej firmy16.

Stygmatyzacja społeczna oraz trudności, jakich doświadczają upadli przedsiębiorcy, sprawiają,

że niewielu z nich jest zdeterminowanych do rozpoczynania nowych przedsięwzięć. Efekt ten

jednak nie dotyczy tylko upadłych przedsiębiorców. Wielu Europejczyków nawet nie

rozważa założenia własnej działalności z obawy o konsekwencje ewentualnego upadku.

W rezultacie bankructwo i postrzeganie bankructwa są prawdopodobnie

najistotniejszą przyczyną istniejącej różnicy pomiędzy przedsiębiorczością w

13 COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe 14 Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London 15 Flash Eurobarometer no. 196 and 146 “Entrepreneurship” Study “Bankruptcy and a fresh start 16 Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission, 2007

17

Europie i USA17. W raporcie dotyczącym przedsiębiorczego nastawienia,

wykazano że 45% Europejczyków wolałoby być samo zatrudnionymi, podczas

gdy w USA ten wskaźnik wynosi 61%18.

Efekt tego zjawiska jest prosty i jednoznaczny: w Europie tysiące potencjalnych

przedsiębiorstw nie powstają w Europie a tym samym każdego roku nie powstają dziesiątki

tysięcy potencjalnych miejsc pracy.

Wnioski z części I

Badania źródeł i raportów (desk research) przeprowadzone podczas tworzenia niniejszego

zestawu narzędzi pozwalają sformułować jeden główny wniosek:

W celu wspierania wzrostu przedsiębiorczości, Europejczycy muszą zmienić nastawienie i

być znacznie bardziej otwartymi i wyrozumiałym dla upadku i bankructwa, co doprowadzi do

spadku ekonomicznych i społecznych kosztów związanych z tymi zjawiskami.

Powyższy wniosek stanowi solidne uzasadnienie projektu "Value of Failure" i działań

podejmowanych w jego zakresie.

17 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm 18 MEMO/10/232, European attitudes to Entrepreneurship, Brussels, 04 June 2010

18

CZĘŚĆ II NARZĘDZIA

Ta część zawiera propozycje konkretnych działań możliwych do

podjęcia przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów, a

także różnorodne materiały możliwe do użycia.

Obszary zainteresowania i grupy docelowe (interesariusze)

Projekt dotyczy trzech głównych aspektów: ekonomicznego, prawnego i społecznego. Aby

wywrzeć wpływ w tak szeroko zdefiniowanym zakresie należy wybrać właściwe grupy

docelowych odbiorców (interesariuszy). Należy również przygotować listę ekspertów,

którzy mogą / powinni wesprzeć działania. Mogą to być zarówno osoby indywidualne, jak i

instytucje / organizacje.

Cel 1. Stworzenie bazy osób / instytucji / organizacji które mogą /

powinny wesprzeć działania.

Mogą to być eksperci od upadłości przedsiębiorstw, osoby tworzące politykę regionalną,

dziennikarze (w tym dziennikarze mediów społecznościowych), naukowcy, izby gospodarcze,

przedsiębiorcy, lokalne / regionalne władze samorządowe, klastry biznesu, itp.

Pożądanym wynikiem skierowania działań do tych grup powinno być (jak zostało ustalone

przez partnerów projektu "Value of Failure"):

Lokalne / regionalne władze samorządowe: uzyskanie większej otwartości,

uwzględnienie w politykach regionalnych nie tylko nowych przedsięwzięć (start-

up'ów) lecz również upadłych przedsiębiorców, stworzenie dostępu do finansowania

dla przedsiębiorców drugiej szansy (obecnie upadli przedsiębiorcy mają niewielkie

szanse pozyskania środków, ponieważ często są postrzegani jako ci, którzy już

otrzymali wsparcie i "zmarnowali" swoją szansę

Szkolnictwo wyższe, trenerzy - zmiana nastawiania do osób, które poniosły porażkę -

wspieranie i zachęcanie do ponownego działania.

Osoby tworzące / wpływające na politykę regionalną: wskazanie potrzeb

przedsiębiorców drugiej szansy.

Uniwersytety: położenia szczególnego nacisku na pozytywne aspekty porażki w

programach nauczania, pokazywanie na zajęciach dydaktycznych nie tylko

pozytywnych przykładów z biznesu (przykładów sukcesów), ale również przykłady

porażek i ich pozytywnych aspektów.

Izby gospodarcze i inne stowarzyszenia profesjonalistów

Osoby indywidualne zainteresowane tematyką, np. profesorowie akademiccy

specjalizujący się upadłości przedsiębiorstw, bankructwie, ponownym wejściu na

rynek, itp.

19

Przedsiębiorcy którzy ponieśli porażkę ale mimo tego udało im się powrócić do

biznesu, którzy będą chętni podzielić się swoimi doświadczeniami.

Identyfikacja wizualna projektu

Cel 2. Stworzenie logo projektu i identyfikacji wizualnej dla przygotowywanych

materiałów.

Można skorzystać z księgi znaku projektu "Value of failure". Po szczegóły

prosimy o kontakt pod adresem mailowym [email protected]

Odniesienie do dokumentów Unii Europejskiej dotyczących polityki

odnośnie upadku w biznesie i rozpoczynania działalności na nowo

Analiza źródeł wtórnych, zaprezentowana w pierwszej części dokumentu, wykazał, że

aspekty upadku biznesu są dostrzegane przez Komisję Europejską oraz inne instytucje;

jednakże potencjalni interesariusze mają niewielką wiedzę w tym zakresie.

Do podstawowych dokumentów Unii Europejskiej w zakresie upadku biznesowego należą:

European Commission, Business Dynamics: Start‐ups, Business Transfers and

Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for

licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final

Report, Brussels 2011

COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the

European Parliament, the European Economic and Social Committee and the

Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a

Second Chance policy

Site developed by European Commission on Second Chance for enterprenuers

(http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/)

COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE

COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND

SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small

First” A “Small Business Act” for Europe

COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE

EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND

SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS

ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in

Europe

20

European Commission "Report on the results of public consultation on The

Entrepreneurship 2020 Action Plan"

COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".

Tak duża ilość dokumentów sprawia, że pojedynczemu przedsiębiorcy trudno jest zyskać

prosty, całościowy obraz sytuacji polityki europejskiej w zakresie upadłości w biznesie.

Oznacza to, że istnieje potrzeba przygotowania jednego, prostego i krótkiego dokumentu

podsumowującego polityki unijne w tym zakresie.

Cel 3. Stworzenie pojedynczego, krótkiego dokumentu podsumowującego

polityki Unii Europejskiej wobec przedsiębiorców drugiej szansy

Materiały dla mediów

W celu skutecznego i efektywnego komunikowania z otoczeniem należy przygotować

materiały dla mediów przedstawiające podejście do przedsiębiorców drugiej szansy. Istotna

w tym zakresie jest forma, która musi być atrakcyjna dla dziennikarzy.

Cel 4: przygotowanie materiałów dla mediów, gotowych do przesłania do mediów i innych

interesariuszy (zawierających chwytliwe informacje, cytaty i najlepsze praktyki)

Przykłady zawartości materiałów dla mediów

Główny slogan:

Nie ukrywać porażki, lecz głośno o niej mówić.

Slogany możliwe do użycia

Każdego roku 150 000 znikających firm skutkuje utratą około 1,5 miliona miejsc pracy.

Źródło: Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform(figures for EU plus

Switzerland and Norway, 2002-06)

Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują swoją reputację w społeczeństwie w takim samym zakresie, jak ryzykują finansowo i materialnie.

Przedsiębiorcy najbardziej obawiają się o swoje rodziny w przypadku, gdyby

zbankrutowali.

Źródło: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London

Aby wspierać wysoki wzrost przedsiębiorczości, musimy w większym

stopniu akceptować porażki i bankructwa przedsiębiorstw, redukując

ekonomiczne i społeczne koszty związane z tym zjawiskiem (odnosi się to

przedsiębiorstw kreujących 20 lub więcej miejsc pracy w ciągu pierwszych pięciu lat)

Źródło: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007

21

Badania najlepiej rozwijających się firm europejskich wykazują, że

przedsiębiorstwa zakładane przez przedsiębiorców drugiej szansy mają

większy obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy prowadzone przez

przedsiębiorców, którzy nigdy wcześniej nie ponieśli porażki w biznesie.

Źródło: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002

Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania

wykazują, że większa część osób, których biznesy upadły, ciągle ma plany na

nowe przedsięwzięcia biznesowe.

Źródło: Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to

business closure. Stam E., Schutjens V., 2006

Ryzyko bankructwa - tego najbardziej boją się Europejczycy podczas

zakładania nowego biznesu.

Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission,

2007

48% of Europejczyków zgadza się z następującym stwierdzeniem "Nie

powinieneś zaczynać biznesu, gdy może on upaść". W Stanach

Zjednoczonych uważa tak tylko 19% badanych.

Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission,

2007

Europejskie "Wytyczne dotyczące small biznesu" [“Small Business Act” ] wśród

dziesięciu podstawowych aspektów wymieniają "Zapewnienie, że uczciwi

przedsiębiorcy, którzy zostali dotknięci bankructwem, szybko dostaną

drugą szansę "

Przedsiębiorcy drugiej szansy ['second starters'] osiągają większy sukces i

trwają dłużej, niż firmy zakładane po raz pierwszy; szybciej się rozwijają i

zatrudniają więcej osób

Źródło: E. Stam, D. B. Audretsch and J. Meijaard, "Renascent Entrepreneurship",

Erasmus Research Institute of Management, 2006

Podejście do bankructwa jest prawdopodobnie najistotniejszą przyczyną

różnicy w poziomie przedsiębiorczości w Europie i Stanach zjednoczonych.

Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm

W 2007 roku badanie "Flash Eurobarometer" dotyczące nastawienia

przedsiębiorczego wykazało, że 45% of Europejczyków preferuje bycie

samozatrudnionym w stosunku do pracy na etat; w Stanach Zjednoczonych

ten odsetek wynosi 61%.

Źródło: MEMO/10/232, European attitudes to Entrepreneurship, Brussels, 04 June

2010.

22

Sławni ludzie o porażce i drugiej szansie - zbiór cytatów

Gdy jedne drzwi się zamykają, inne się otwierają.

Miguel de Cervantes

Gdybym miał tysiąc pomysłów, z których tylko jeden okazałby się dobry, byłbym

zadowolony.

Alfred Nobel

Porażki są przystankami na drodze do sukcesu.

C.S. Lewis

Tylko ci, którzy ryzykują zbyt daleką podróż, mogą się dowiedzieć, jak daleko

mogą zajść.

T.S. Elliot

Aby wygrać, należy podjąć ryzyko prażki.

Jean Claude Killy

Im bardziej zbliżamy się do realizacji celu, tym więcej pojawia się trudności.

Johann Wolfgang von Goethe

Lepiej jest mieć więcej pomysłów, z których część okaże się zła, niż mieć rację

bez żadnych pomysłów.

Edward de Bono

Musimy uwolnić się od nadziei, że może się kiedyś uspokoi. Musimy nauczyć się

pływać po wzburzonym morzu.

Aristoteles Onassis

Zostałam nauczona, że droga do postępu nie jest ani łatwa, ani prosta.

Marie Curie

W środku trudności leżą możliwości.

Albert Einstein

Gdy byłem młodym człowiekiem, zaobserwowałem, że dziewięć z dziesięciu

rzeczy które robiłem okazało się porażkami.

George Bernard Shaw

Ten, kto nigdy nie popełnił błędu, nigdy nie dokonał odkrycia.

Samuel Smiles

23

Kiedykolwiek widzimy sukces w biznesie oznacza to, że ktoś podjął odważną

decyzję.

Peter Drucker

Sukces jest często osiągany przez tych, którzy nie wiedzą, że porażka jest

nieunikniona. Coco Chanel

Sukcesy i porażki są bardzo przeceniane. Ale porażka daje nam więcej do

rozmawiania.

Hildegard Knef

Pomyłki są cześcią podatku, który płacą Ci, którzy żyją pełnią życia.

Sophia Loren

Nieustępliwość to poniesienie dziewiętnastu porażek i sukcesu za dwudziestym

razem.

Julie Andrews

Jeżeli ktoś nie wie, do jakiego portu zmierza, żaden wiatr nie będzie dla niego

dobry.

Lucius Annaeus Seneca

Sukces nie oznacza niepopełniania błędów ale nie popełnianie ich po raz drugi.

George Bernard Shaw

Nie mamy śmiałości nie dlatego, że rzeczy są trudne - to dlatego, że nie mamy

śmiałości, rzeczy są trudne.

Lucius Annaeus Seneca

Wielkie rzeczy nie są wynikiem impulus, ale szeregiem małych rzeczy

wniesionych razem.

Vincent van Gogh

Sukces nie jest końcem, porażka nie jest ostateczna: to odwaga do dalszego

działania jest tym, co się liczy.

Winston Chruchill

Podstawowym aspektem kreatywności jest nie bać się odnieść porażki.

Isaac Newton

Rybacy wiedzą, że morze jest niebezpieczne, a sztorm straszny - ale nigdy nie

uznali, że te trudności są wystarczającym powodem, by zostać na brzegu.

Vincent van Gogh

24

Sukces oznacza podniesienie tylko o jeden raz więcej, niż było upadków.

Oliver Goldsmith

Podejść do porażki z odwagą jest najlepszą próbą charakteru, jaką człowiek

może dać.

W. Somerset Maugham

Ten, kto nigdy nie popełnił błędu, ten nigdy nie spróbował niczego nowego.

Albert Einstein

Porażki są bramą do nowych odkryć.

James Joyce

Najlepsi ludzie są często ulepieni z porażek.

Shakespeare

Nie ma nic wstydliwego w myleniu się, tylko w porażce naprawy naszych

pomyłek.

George Soros

Nikt nie porównuje przedsiębiorczości do surwiwalu, ale ona właśnie na tym

polega i to jest właśnie to, co tworzy kreatywne myślenie.

Anita Roddick

25

Najlepsze praktyki - na podstawie znanych ludzi

Henry Ford

Opowieść jest wzięta z artykułu R. Greene, BE LIKE HENRY FORD: APPRENTICE

YOURSELF IN FAILURE, http://www.fastcompany.com/3002809/be-henry-ford-apprentice-

yourself-failure

Pewnego dnia w 1885 roku, dwudziesto trzy letni Henry Ford po raz pierwszy spojrzał na

silnik napędzany benzyną i była to miłość od pierwszego wejrzenia (...) Postanowił, że jego

życiowym celem będzie zostać pionierem w produkcji automobili. (...) Produkcja automobili

w późnych latach 1890 była trudnym wyzwaniem. Wymagała ogromnego kapitału

początkowego i kompleksowej struktury biznesowej, obejmującej produkcję wszystkich

części do produkcji. Ford szybko znalazł osobę na której oparł swój biznes: Williama H.

Murphy'iego, jednego z najbardziej prominentnych biznesmenów w Detroit. Powstała nowa

firma o nazwie Detroit Automobile Company, i wszyscy zaangażowani w to przedsięwziecie

mieli wielkie nadzieje. Lecz wkrótce zaczęły piętrzyć się problemy. Prototyp samochodu

zaprojektowany przez Forda musiał być wielokrotnie przerabiany - części pochodziły z

różnych miejsc; część z nich była zbyt trudna do osiągnięcia i nieodpowiadająca przyjętym

przez niego standardą. Ford ciągle próbował dostosować projekt do wymarzonego przez

siebie ideału. Lecz trwało to zbyt długo, przez co Murphy i inni akcjonariusze zaczeli się

niecierpliwić. W 1901, półtora roku od rozpoczęcia działalności zarząd spółki zdecydował

rozwiązać spółkę. Utracili wiarę w Henrego Forda.

Ford chciał spróbować po raz drugi, tym razem z lżejszym i mniejszym automobilem. Udało

mu się przekonać Murphy'iego do dania mu drugiej szansy - co było wyjątkowym zjawiskiem

w ówczesnej branży samochodowej. Ciągle wierząc w geniusz Forda, Murphy zgodził się na

nową firmę i wspólnie z fordem założyli the Henry Ford Company. Jednakże od samego

początku Ford odczuwał duży nacisk od Murphy'iego by jak najszybciej stworzyć model

automobilu gotowy do produkcji, by uniknąć problemów, które pojawiły się w ich pierwszej

spółce. Ford odrzucał wpływ osób, które w jego mniemaniu nie miały pojęcia o jego

projektach i wysokich standardach, które próbował osiągnąć. Spowodowało to, że Murphy

zatrudnił osobę z zewnątrz do nadzorowania Henrego Forda.

To okazało się być punktem zwrotnym. Po czasie krótszym niż rok, Ford opuścił spółkę.

Tym razem rozstanie się z Murphy'm było ostateczne. W sektorze produkcji

samochodów wszyscy skreślili Forda. Stracił dwie szanse a nikt nigdy nie dostał

trzeciej w tym biznesie, nie z tą ilością pieniędzy, które były nieodzowne w tym

biznesie.

Jednakże dla swojej rodziny i przyjaciół, Ford wydawał się być beztrosko obojętny.

Powiedział wszystkim, że to co się wydarzyło było dla niego nieocenioną lekcją. (...) Biorąc

pod uwagę jego reputację, wydawało się to niemożliwe, by udało się jeszcze

26

znaleźć finansowanie. Jednakże kilka miesięcy później znalazł idealnego partnera

biznesowego - był to Alexander Malcomson, emigrant ze Szkocji, który dorobił się na

obrocie węglem. Podobnie jak Ford miał niekonwencjonalne podejście i chętnie podejmował

ryzyko. Zgodził się sfinansować ostatnie przedsięwzięcie Forda (...) Dobrze przygotowany i

niedrogi Model A okazał się przebojem rynkowym i już w 1904 roku Ford Motor Company

musiał rozwinąć swoją działalność. Wkrótce miało się okazać, że Ford został jednym z

niewielu, którzy przetrwali wczesną erę w branży samochodowej, gigantem na skalę

światową oraz na trwałe wpisał się w historię światowego przemysłu.

27

Walt Disney

Opowieść jest wzięta z Tom Zeleznock "7 Entrepreneurs Whose Perseverance Will Inspire

You", http://www.growthink.com/content/7-entrepreneurs-whose-perseverance-will-inspire-

you

Jako młody człowiek, Walt Disney was został zwolniony z Redakcji Kansas City Star

Newspaper, ponieważ jego szefowie uważali, że brakuje my kreatywności.

Postanowił założyć własną firmę zajmującą się animacją. W taki sposób w 1921 roku

powstała Laugh-O-Gram Films. Przy użyciu swoich wrodzonych zdolności sprzedaży, Disney

zebrał 15.000 dolarów na założenie swojej firmy (w cenach z roku 2008 była to kwota o

wartości 181 000 dokarów). Jednakże, związawszy się z jednym dystrybutorem z Nowego

Jorku, Disney został zmuszony zamknąć swój biznes, gdy jego dystrybutor zniknął z rynku.

Disney ledwo co mógł zapłacić swój czynsz i nawet uciekł się do jedzenia karmy dla psów.

Złamany lecz niepokonany, Disney wydał swoje ostatni kilka dolarów na bilet kolejowy do

Hollywood. Niestety, jego kłopoty się nie skończyły. W 1926, Disney stworzył rysunkową

postać, którą nazwał królikiem Oswaldem. Podczas negocjacji lepszej umowy z

dystrybutorem kreskówki - Universal Studios - Disney odkrył, że Universal w sekrecie

opatentował postać Oswalda. Następnie Universal podkupił rysowników ze studia Disneya i

kontynuował dystrybucję filmów z Oswaldem bez udziału Disneya (i bez jakiejkolwiek

odpłatności).

Gdyby tego jeszcze było mało, Disney zmagał się z problemami podczas tworzenia swojego

obecnie klasycznego filmu. Powiedziano mu, że Myszka Miki odniesie porażkę,

ponieważ będzie "przerażać kobiety". Dystrybutorzy odrzucili "Trzy małe świnki",

mówiąc, że film potrzebuje więcej postaci. Pinokio został zamknięty podczas produkcji i

Disney musiał napisać na nowo cały scenariusz. Inne filmy, takie jak Bambi, Pollyanna i

Fantasia, nie zostały zrozumiane przez widownie w czasie swoich pierwszych projekcji. Stały

się hitami dopiero wiele lat później.

Najlepszym przykładem nieustępliwości Disneya jest próba przeniesienia na ekran kina

ksiązki Mary Poppins. W 1944, po sugestiach swojej córki, Disney zdecydował się

zaadaptować książkę Pameli Travers jako scenariusz filmowy. Jednakże, Travers absolutnie

nie była zainteresowana sprzedażą Mary Poppins do Hollywood. Aby dopiąć swego, Disney

ciągle odwiedzał Travers w jej domu w Anglii przez 16 lat. Po ponad półtorej dekady

perswazji, Travers została przekonana przez charakter Disney'a i jego wizję filmu i w końcu

dała mu pozwolenie przeniesienia Mary Poppins na duży ekran. Rezultatem jest

ponadczasowy, klasyczny film.

Zwieńczeniem kariery Disneya i odwróceniem losu jest nabycie spółki ABC przez The

Disney Company w 1996. W tym czasie, ABC było właścicielem gazety Kansas City Star, co

oznacza, że redakcja, która zwolniła Disneya stała się częścią imperium, które stworzył. A

wszystko to dzięki jego kreatywności i niesamowitej nieustępliwości.

28

Najlepsze przykłady - małe europejskiej przedsiębiorstwa

Alfred Lanfer

Pierwsza próba

Firma założona w 1979 przez ojca Alfreda Lanfer'a / rok 2000: przejęcie

Branża: automatyka

Maksymalna ilość pracowników: 75

Zamknięcie działalności: 2003

Nowy początek

Nowy początek: 2003

Firma: Lanfer Systemhaus Automation & Information GmbH & Co. KG

Sektor biznesu: automatyka i rozwiązania IT

Główny biznes: produkcja producent przemysłowych urządzeń rozdzielczych oraz

związanych z nimi rozwiązań IT

Ilość pracowników w 2006: 55

Pełna historia dostępna na:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/alfred-lanfer_en.htm

Jacqueline Dubernet

Pierwsza próba

Firma założona w: 1998

Branża: organizacja eventów

Główny biznes: organizacja targów

Maksymalna ilość pracowników: 4

Zamknięcie działalności: 2005

Fresh start

Nowy początek start: 2005

Firma: 3 J Event'S

Sektor biznesu: organizacja eventów

Główny biznes: organizacja wydarzeń kulturalnych

Ilość pracowników w 2006: 2

Pełna historia dostępna na:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-

beginning/jacqueline-dubernet_en.htm

29

Projekt restart

Projekt zorganizowany przez Polską Fundację Przedsiębiorczości, w latach 2011-2013, który

objął 40 przedsiębiorców, którzy odnieśli porażkę w biznesie i chcieli rozpocząć na nowo.

Rezultatem projektu było stworzenie modelu zawierającego bazę danych ekspertów,

materiały dla ekspertów i trenerów, narzędzie komunikacji online oraz współpraca z różnymi

instytucjami.

Pełna historia (w języku polskim) dostępna na:

http://www.projektrestart.pl/

Prezentacje Power Point

W szczególności na początku projektu występuje potrzeba mocno uproszczonej wersji

materiałów projektowych, która może być zaprezentowana potencjalnym partnerom, grupą

interesariuszy, itd. Do tego celu odpoweidnim narzędziem wydaje się być prezentacja w

programie Power Point.

Cel 5. Stworzenie prezentacji Power Point dla łatwiejszego dotarcia do grup

docelowych.

Prezentacja jest dostępna na stronie projektu www.valueoffailure.com

Strona internetowa

Naturalnym sposobem komunikacji projektu jest jego strona internetowa, zawierająca

wszystkie wcześniej wymienione informacje, która stanowią uzasadnienie potrzeby realizacji

projektu oraz są zaproszeniem do współpracy dla potencjalnych interesariuszy.

Cel 6. Stworzenie i utrzymywanie strony internetowej projektu

Strona www.valueoffailure.com jest dostępna w wersji na komputery, smartfony i tablety.

Media społecznościowe

Na określonym etapie projektu dobrym sposobem komunikacji będą media

społecznościowe, w szczególności Facebook, Linkedin i Twitter. Należy opracować plan

wykorzystania mediów społecznościowych

Cel 7. Adaptacja i użycie mediów społecznościowych.

strona projektu na Facebooku: www.facebook.com/valueoffailure

30

Wnioski z części II

Zaproponowane przez nas narzędzia i propozycje konkretnych działań możliwych do podjęcia

przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów zawierają:

Stworzenie bazy danych ludzi / instytucji / organizacji które mogą być zainteresowane

wspieraniem inicjatywy.

Stworzenie logo i wizualnej identyfikacji projektu, wraz z podstawowym wzorem

materiałów.

Kreacja jednego, krótkiego dokumentu podsumowującego polityki EU w zakresie


Przygotowanie zestawu informacji dla mediów w wersji gotowej do wysłania

(powinny by atrakcyjne wizualnie, zawierać podstawowe dane, cytaty i najlepsze

praktyki).

Stworzenie prezentacji Power Point skierowanej do potencjalnych interesariuszy.

Adaptacja i wykorzystanie social media.

31

CZĘŚĆ III

Tworzenie aliansów - metodologia

Tworzenie aliansów - część teoretyczna

Podstawową definicją współpracy jest proces, w którym pewna grupa jednostek pracuje lub

działa razem w celu osiągnięcia wspólnego celu. Z kolei alians to rodzaj paktu, koalicji czy

przyjaźni pomiędzy dwiema lub więcej stronami, stworzony w celu uzyskiwania wspólnych

celów i zapewnienia wspólnych interesów.19 Wg. innej definicji alians jest bliską, opartą na

współpracy relacją pomiędzy dwoma lub więcej podmiotami, które dzielą komplementarne

zasoby i mocne strony w celu stworzenia wartości dodanej. Alians jest charakteryzowany

jako forma organizacji, która jest dobrowolna, rozwijająca się w czasie i elastyczna.

Na podstawie badań prowadzonych przez L. Hoskins i E. Angelica istnieje 5 głównych

kroków podczas formowania aliansu20, które zostały przedstawione w tabeli poniżej.

Tabela. Proces kreowania aliansów

Cel kroku Podmiot odpowiedzialny

Ramy czasowe Rezultat Rezultat materialny

Krok 1 Ustalenie jasnego celu

Organizacja inicjująca

Jedna - dwie sesje burzy mózgów

Podjęcie decyzji, że alians z innymi podmiotami jest właściwą metodą działania

Zapisana koncepcja aliansu

Krok 2 Identyfikacja i pozyskanie partnerów

Organizacja inicjująca

Jedna sesja burzy mózgów Czas potrzebny na rekrutację partnerów

Wstępna idea zachęca dodatkowych partnerów i kształtuje się w dyskusji

Lista możliwych partnerów Plany pozyskania nowych partnerów

Krok 3 Stworzenie ram aliansu

Potencjalni i zaangażowani partnerzy

Jedno lub dwa spotkania z partnerami Czas na napisanie

Potencjalni i obecni partnerzy ustalają swój wkład w rozwój aliansu oraz szczegółowe cele działania

Zaktualizowania koncepcja aliansu; Lista potencjalnych dodatkowych partnerów

Krok 4 Sformalizowanie struktury i planów

Zaangażowani partnerzy

Jedno do trzech spotkań

Partnerstwo zostaje formalnie zawarte w formie pisemnej

Akt powołania aliansu

Step 5 Wdrożenie i zarządzanie aliansem

Zaangażowani partnerzy

Ciągłe spotkania wg. planu

Rozwój planu działania i wdrożenie projektu aliansu

Plan działania

Źródło: http://www.fieldstonealliance.org/client/tools_you_can_use/07-22-09_forming_alliances.cfm

19 Modelling and Management of Engineering Processes: Proceedings of the 3rd International Conference 2013, edited

by Michael Schabacker,Kilian Gericke,Nikoletta Szélig,Sándor Vajna, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2015, p.

164. 20 L. Hoskins, E. Angelica, Forming Alliances: Working Together to Achieve Mutual Goals, Fieldstone Alliance

2005.

32

Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy - praktyczny

przewodnik

1. Jasne postawienie celu i wzięcie pod uwagę różnic regionalnych

Myśląc o rozpoczęciu Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy, należy wziąć pod

uwagę rzeczywisty cel powstania takiego aliansu.

Pierwsza część strategii dotyczy uzasadnienia wspierania przedsiębiorców drugiej szansy. Jest

to zarówno uzasadnione teoretycznie, jak i wpisuje się w nowe polityki Unii Europejskiej

dotyczące przedsiębiorczości. Stanowi to bazę dla przyszłych działań.

Bardzo ważnym aspektem jest wzięcie pod uwagę różnic regionalnych. Należy odpowiedzieć

sobie na następujące pytania::

Jaka jest rzeczywista sytuacja upadłych przedsiębiorców w naszym regionie?

Które z barier najbardziej dotyczą naszego regionu (ekonomiczne, prawne, społeczne

czy inne)?

Jakie działania powinny zostać podjęte, by rzeczywiście wspierać przedsiębiorców,

którzy chcą zacząć jeszcze raz? Jakie zasoby są potrzebne do podjęcia tych działań?

Odpowiedziawszy na te pytania, prawdopodobnie dojdziemy do konkluzji, że jeden podmio

nie jest wystarczający do zajęcia się tak szerokim aspektem. Stąd właśnie pojawia się ptrzeba

stworzenia aliansu z innymi organizacjami.

2. Identyfikacja i rekrutacja partnerów

2.1 Stworzenie listy potencjalnych interesariuszy

Jak zostało to wskazane w części dotyczącej narzędzi, do potencjalnych interesariuszy mogą

należeć lokalne/regionalne władze, instytucje zajmujące się szkoleniami zawodowymi,

trenerzy biznesu, osoby i organizacje mające wpływ i kształtujące politykę lokalną i

regionalną, instytucje wyższej edukacji, izby gospodarcze i inne stowarzyszenia

przedsiębiorców, osoby indywidualne zajmujące się problemem, np. profesorowie

uniwersyteccy specjalizujący się w upadłości przedsiębiorstw, przedsiębiorcy, którzy odnieśli

porażkę w biznesie, lecz udało im się powrócić na rynek i są gotowi podzieli się swoimi

doświadczeniami i wiedzą.

Biorąc pod uwagę założony cel i potrzeby doprecyzowane w punkcie pierwszym, lista

potencjalnych interesariuszy może być rozwijania i uzupełniania o inne podmioty.

2.2. Użycie właściwego podejścia (i właściwych narzędzi) by zainteresować i

zachęcić interesariuszy

Żaden partner nie przyłączy się i nie pozostanie w aliansie, w którym jego własne potrzeby

nie będą zapewnione; lub gdy pojawi się odczucie, że partnerstwo wymaga nieadekwatnego

do zysków zaangażowania zasobów organizacji. Dobre zdefiniowanie, co ma się do

zaoferowania potencjalnie zainteresowanym partnerom (i co się samemu wnosi do aliansu)

jest podstawą do identyfikacji i zachęcenia potencjalnych partnerów.

33

Dlatego przed pierwszym kontaktem z potencjalnym partnerem aliansu, konieczne jest

należyte rozeznanie potrzeb danego podmiotu. Następnie, powinna zostać dokonana

dokładna analiza możliwych korzyści dla potencjalnego partnera. Podczas pierwszego

kontaktu należy wyraźnie przedstawić uzasadnienie projektu oraz korzyści dla potencjalnego

partnera.

Istnieje więc potrzeba przygotowania standardowego listu zapraszającego do

aliansu, który stanowiłby bazę, używaną podczas pierwszego kontaktu i

dostosowywaną do potrzeb podmiotów, z którymi się kontaktujemy.

Ci interesariusze, którzy zostaną zidentyfikowani jako kluczowi dla odniesienia przez alians

sukcesu, powinny być kontaktowani osobiście. Dużą pomoc w przekonaniu do wstąpienia do

aliansu może stanowić przygotowana już prezentacja Power Point (przedstawiona w części

dotyczącej narzędzi).

Pozostali potencjalni interesariusze mogą być w tym samym czasie kontaktowani pocztą

elektroniczną i telefonicznie. Biorąc pod uwagę specyfikę narzędzia, jakim jest email, po

każdym kontakcie pocztą elektroniczną powinien nastąpić kontakt telefoniczny, gdyż istnieje

szeroka tendencja do ignorowania niechcianych/niespodziewanych emaili.

3. Ustalenie ram aliansu

Po pierwszym kontakcie z potencjalnymi interesariuszami, powinien zostać podjęty duży

wysiłek mający na celu doprowadzenie do pierwszego spotkania na którym ustalone zostaną

ramy aliansu.

Efektem tego spotkania powinna być decyzja potencjalnych interesariuszy odnośnie

wstąpienia do aliansu. W celu możliwie najlepszego wykorzystania spotkania i zachęcenia

interesariuszy powinno się ono odbyć w formie otwartej, pozwalającej na swobodną

dyskusję i wyrażenie potrzeb poszczególnych podmiotów. Każdy interesariusz powinien mieć

możliwość podzielenia się swoją opinią i punktem widzenia na kwestie aliansu. Przez cały

czas uwaga powinna być poświęcona potrzebom potencjalnych partnerów (oczywiście nie

zapominając o ogólnych celach aliansu na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy).

Dobrym pomysłem wydaje się zaproszenie przedsiębiorcy, który doświadczył porażki lecz

mimo to zdołał powrócić do biznesu. Prawdziwa historia, osobiście opowiedziana przez

osobę, która jej doświadczyła zawsze robi dobre wrażenie.

Można wymienić trzy konkretne rezultaty które powinny być osiągnięte na tym etapie

tworzenia aliansu:

1. informacje od interesariuszy o ich celach i potrzebach i wpisania się ich w cele i

funkcjonowanie aliansu ;

2. interesariusze powinni być przekonani, że wsparcie aliansu na rzecz przedsiębiorców

drugiej szansy jest warte tego, by zainwestowali swój czas i zasoby;

3. powinno nastąpić wstępne zaangażowanie w alians poprzez podpisanie listy

intencyjnego dotyczącego utworzenia aliansu.

34

Istnieje potrzeba stworzenia wzoru listu intencyjnego (przykładowe listy intencyjne

znajdują się w ostatniej części dokumentu, przedstawiającego historię utworzenia aliansów w

Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii)

4. Sformalizowanie struktury i planów

Na tym etapie należy uściślić formalności związane z powstaniem aliansu. W zależności od

specyfiki regionalnej i obowiązującego prawa alians może przybrać różne formy, jednak

wydaje się, że najlepsza jest otwarta forma współpracy, oparta na porozumieniu i wspólnych

celach, choć, jeżeli partnerzy wyrażą taką chęć, forma aliansu może być bardziej

sformalizowana (np. działanie jako stowarzyszenie). W każdym przypadku konieczny jest

dokument, który zostanie podpisany przez uczestników, jako wyraz zawiązania aliansu.

Jest to również czas na przygotowanie planu działania, który powinien być skonstruowany w

taki sposób, by spełniał zarówno cele projektu Value of Failure, jak i poszczególnych

partnerów.

5. Wdrożenie i zarządzanie aliansem

Aby alians realizował zakładane cele, w jego wyniku muszą zostać podjęte konkretne

działania. Alians musi działać, osiągać rezultaty, spełniające zarówno cele członków aliansu jak

i cele projektu Value of Failure.

35

Praktyczne przykłady tworzenia aliansów w Polsce, Niemczech i

Wielkiej Brytanii

Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w

Szczecinie (Polska)

Tworzenie Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Szczecinie rozpoczęło się od

spotkania ze znanymi i respektowanymi naukowcami z regionu zachodniopomorskiego. Cel

początkowy zakładał pozyskanie zrozumienia i wsparcia w pierwszych krokach aliansu.

Byliśmy przekonani, że zaproszeni goście mogą działać zarówno jako ambasadorzy idei

wspierania przedsiębiorców drugiej szansy oraz jako źródło dobrych pomysłów na przyszłość.

Zgromadzenie tych osób w jednym miejscu i czasie było możliwe dzięki zaangażowaniu

osobistych kontaktów dwóch organizacji partnerskich projektu Value of Failure ze Szczecina.

Spotkanie z naukowcami i uczestnikami rynku pozwoliło na "zarażenie" ich naszą ideą i było

kluczowym punktem w dotarciu do osób i instytucji na których nam zależało (a także tych, o

których nie wiedzieliśmy przed spotkaniem). Udało nam się w pełni wykorzystać efekt kult

śnieżnej - od kilkunastu osób do pełnej grupy specjalistów o najwyższej reputacji w regionie.

Na pierwszym spotkaniu zrozumieliśmy, że najistotniejszą sprawę jest brak świadomości

problemu i brak świadomości o działaniach, które mogą być w tym zakresie podjęte.

Zadaliśmy cztery kluczowe pytania, na które otrzymaliśmy następujące odpowiedzi:

Pytanie 1: co, jako specjaliści, sądzą o problemie przedsiębiorców drugiej szansy?

Odpowiedź: Jest to ważny problem naukowy, który powinien być odpowiednio zbadany.

Pytanie 2: czy rejon szczeciński ma jakieś istotne cechy charakterystyczne, wyróżniające go z

innych regionów w kontekście projektu?

Odpowiedź: Raczej nie; nie znamy jeszcze dogłębnie tego tematu; powinien być dalej badany

Pytanie 3: kto (zarówno ludzie jak i instytucje) powinien zostać partnerem w aliansie?

Odpowiedź: Wszystkie instytucje z otoczenia biznesu jak również przedsiębiorcy, którzy

ponieśli porażkę (oraz udało im się odnieść sukces kolejnym razem)

Pytanie 4: Co może być rzeczywistym działaniem poprawiającym sytuację przedsiębiorców

drugiej szansy?

Odpowiedź: zmiana w postrzeganiu porażki w biznesie; zmiana w polityce regionalnej i

krajowej

Co wydaje się szczególnie ważne, uczestnicy spotkania byli chętni do działania i rozpoczęli

rozpowszechnianie informacji o tworzonym aliansie.

Podczas drugiego spotkania, zdecydowaliśmy się przyjrzeć problemie z perspektywy

przedsiębiorcy. Zebraliśmy 30 przedsiębiorców i rozmawialiśmy z nimi podczas sesji

plenarnej. Zainteresowanie okazało się na tyle duże, że rozmowy były kontynuowanie na

długo po zakończeniu spotkania. Wszyscy uczestnicy zgodzili się z ideą projektu. Uzyskaliśmy

również wiele cennych wskazówek w następujących aspektach:

36

polityka na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy jest bardzo istotna; jednakże

powinno położyć się duży nacisk na upewnienie się, że potencjalna pomoc kierowana

jest do "uczciwych porażek" a nie jest udzielana nieuczciwym podmiotom, które

mogą próbować wyłudzać pomoc

Świadomość o porażce w biznesie w polskim społeczeństwie jest bardzo niewielka

Głównie kojarzy się z defraudacją, stąd zmiana wizerunku upadłych przedsiębiorstw

będzie bardzo trudna, gdyż prawie wszyscy postrzegają ich jako złodziei, którzy

ukradli pieniądze z przedsiębiorstw i tylko udają, że są bankrutami

Istnieje potrzeba działań organizacyjnych związanych z tym tematem. W

szczególności organy podatkowe, ubezpieczenie społeczne i urzędy pracy powinny

być świadome "wartości upadku".

Wydaje się, że w Polsce nie ma wystarczającej ilości programów E skierowanych do

przedsiębiorców, którzy ponieśli porażkę. Wszystkie programy są kierowane do

bardzo specyficznych grup docelowych takich jak młodzi lub starsi ludzie. W zasadzie

nie ma programów dla osób w średnim wieku.

Występuje powszechne przekonanie, że odniesienie porażki w biznesie jest

traktowane jako podniesienie ryzyka przez banki podczas procedur kredytowych Stąd

wielu ludzi z doświadczeniem i dobrym biznes planem ma trudności z otrzymaniem

kredytu czy innej formy dofinansowania. Przedsiębiorcy wręcz często muszą ukrywać

swoje wcześniejsze bankructwo.

Występuje rosnący trend rozwoju doradztwa personalnego w biznesie. Zwiększa się

liczba coach'y i trenerów personalnych. Pracują oni blisko z przedsiębiorcami i

powinni być również grupą docelową projektu.

osoby, które odniosły porażkę w biznesie prawdopodobnie nie będą chciały dzielić się

swoimi doświadczeniami. Być może nagroda dla restarterów, ufundowana przez

prestiżowe ciało, pomogłaby w zmianie tego podejścia.

zmiana percepcji upadłych przedsiębiorstw powinna rozpocząć się także w mass

mediach, gdzie upadli przedsiębiorcy mogliby być zaprezentowani jako wartościowi la

społeczeństwa i gospodarki.

Podczas trzeciego spotkania skonsultowaliśmy się ze specjalistami i przedsiębiorcami, którzy

działali już w formie stowarzyszenia - klastru. Ten typ współpracy w wielu aspektach pokrywa

się z działaniem w aliansie. Usystematyzowana wiedza, jaką udało nam się uzyskać, jest

następująca:

kreacja każdej formy działania razem (aliansu) jest bardzo trudnym zadaniem.

Większość taki inicjatyw w prawdziwym życiu szybko upada. Aby temu zapobiec:

potencjalni uczestnicy muszą dostrzegać realne korzyści dla siebie. Nawet

najwspanialsza idea nie jest wystarczająca, by utrzymać ich zaangażowanie w

alians.

istnieje potrzeba organizacji, która będzie liderem aliansu, organizując

spotkania, działania, itp. Bez takiego lidera, alians nie ma szans na powstanie.

37

istnieje potrzeba punktu kontaktowego, "biura" aliansu z emailem, telefonem,

itp.

Potencjalne korzyści dla przedsiębiorców z uczestnictwa w aliansie mogą być

następujące:

dostęp do aktualnej wiedzy odnośnie polityki dotyczącej upadłych

przedsiębiorstw

rzeczywisty wpływ na kreację polityki dotyczącej upadłych przedsiębiorstw

relacje z innymi uczestnikami aliansu, w szczególności bankami, instytucjami

finansowymi oraz instytucjami rządowymi i samorządowymi, takimi jak urzędy

pracy, itp.

Potencjalne korzyści dla uczelni wyższych i instytucji szkolenia zawodowego mogą być

następujące:

dostęp do aktualnej wiedzy odnośnie polityki dotyczącej upadłych

przedsiębiorstw

gotowa do użycia wiedza o upadku w formie akademickiego kursu "Wartość

upadku"

relatywnie nowe pole do prowadzenia badań naukowych

relacja z innymi członkami aliansu, w szczególności przedsiębiorstwami.

Potencjalne korzyści dla instytucji rządowych i samorządowych mogą być

następujące:

rzeczywiste zaangażowanie w istotny aspekt życia społeczno - gospodarczego

możliwość otrzymania pomocy od lidera projektu

Najistotniejszym jest podkreślenie korzyści dla potencjalnych partnerów w każdym

partnerstwie - bez tego żaden z partnerów nie zdecyduje się działać razem. Wymienione

korzyści sprawiły, że jeszcze bardziej skupiliśmy się na potrzebach członków aliansu i

sposobach na ich realizację.

Po rozmowach z przedsiębiorcami i naukowcami zrozumieliśmy, że ostatnią grupą, do której

jeszcze nie dotarliśmy byli specjaliści od rynku pracy, włączając w to pracowników urzędów

pracy, pracowników biur kariery szkół wyższych i samorządowych instytucji publicznych

zajmujących się gospodarką i zatrudnieniem. Dzięki wsparciu uczestników aliansu z

poprzednich spotkań zorganizowaliśmy czwarte spotkanie aliansu właśnie z tą grupą

docelową. Wyniki były następujące:

istnieje zrozumienie dla zjawiska przedsiębiorców drugiej szansy, jednak ciągle

istnieje duże podejrzenie, że istotna część bankructw to "nieuczciwe porażki";

obawa przed porażką jest rzeczywiście silnym czynnikiem, który hamuje studentów

przez zakładaniem własnych przedsiębiorstw (co zostało stwierdzone przez biorących

udział w spotkaniu pracowników biur karier), przykładowe zdania były następujące:

studenci obawiają się potencjalnych problemów, które mogą napotkać, gdy

coś pójdzie nie tak z biznesem,

38

obawa przed reakcją społeczną na porażkę jest silna, jak powiedział jeden z

uczestników "Mógłbym zacząć własny biznes, ale jak miałbym powiedzieć

znajomym na Facebook'u, że poniosłem porażkę?",

wielu studentów uważa, że porażka jest często przyczyną bankructwa, nie

chcą zaczynać własnego biznesu ponieważ boją się wszystkich procedur i

bankructwa, które będzie oznaczało dla nich porażkę;

w zasadzie nie ma żadnej pomocy ze strony organów rządowych i samorządowych dla

upadłych przedsiębiorców.

Drugim aspektem, który był żywo dyskutowany były dostępne zasoby. Zadaliśmy pytanie "co

możemy zrobić na bazie zasobów, które mamy do dyspozycji?". Uzyskaliśmy następujące

odpowiedzi:

powinniśmy nauczać studentów o porażce, wartości upadku i sposobach radzenia

sobie z upadkiem, gdy już się wydarzy,

powinniśmy użyć zasobów które już mamy jako uczelnie wyższe, w szczególności

biura karier,

organiacje zaangażowane w życie gospodarcze społeczeństwa, takiej jak

stowarzyszenia przedsiębiorców, izby, itp., powinny być świadome tego zjawiska i

aktywnie brać udział w promocji wartości upadku,

powinno lobbować się w gremiach decyzyjnych, rządowych i samorządowych, w celu

rozpoczęcia krajowego lub regionalnego programu dedykowanego upadłym

przedsiębiorcom.

Trzecim dyskutowany aspektem był kurs "Wartość upadku" opracowywany w ramach

projektu "Value of Failure". Wszyscy uczestnicy zgodzili się, że taki kurs powinien zostać

opracowany i dobrze wypromowany na skalę krajową. Następujące aspekty zostały podane

jako wkład partnerów w tworzenie kursu:

powinien być interaktywny i przygotowany w interaktywnej formie, która odpowiada

współczesnym nawykom młodych ludzi,

powinien zawierać przykłady z życia; te przykłady powinny zawierać "pozytywne"

porażki, np. historie ludzi, którzy z sukcesem zaczęli biznes jeszcze raz,

powinien zawierać aspekt dotyczący przewidywania porażki,

a przede wszystkim powinien jednoznacznie stwierdzać, że naprawdę istnieje coś

takiego jak wartość w upadku.

Na zamknięcie spotkania uczestnicy jeszcze raz potwierdzili, że taki kurs jest rzeczywiście

potrzebny.

Wszystkie te działania doprowadziły nas faktycznego zawiązania aliansu poprzez podpisanie

listu intencyjnego podczas spotkania, w którym uczestniczyli, między innymi, wiceprezydent

miasta Szczecin Michał Przepiera oraz prezes Północne Izby Gospodarczej Dariusz Więcaszek.

39

Tekst porozumienia zawiązującego alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy, podpisany

przez ponad 50 członków aliansu był następujący:

LIST INTENCYJNY DOTYCZĄCY POROZUMIENIA PARTNERSKIEGO

w ramach

Aliansu Przedsiębiorców Drugiej Szansy

(Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – SEAL)

powstałego dzięki realizacji projektu Value of Failure

1.Uczestnicy aliansu widzą celowość i wyrażają wolę podjęcia działań na rzecz


2. Kierując się chęcią działania, współpracy przez informację, porozumienia i wspólne

działania będziemy dążyć do osiągnięcia sytuacji, w której nastąpi wzrost postaw

przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in. przedsiębiorców, którzy w przeszłości

musieli zamykać swoje firmy. wypracowania naszego rozwoju i stworzenia silniejszego

społeczeństwa w powiecie.

§ 1

Przedmiot porozumienia

1. Przedmiotem niniejszego porozumienia jest chęć zawiązania Aliansu Przedsiębiorców

Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – „SEAL”)

2. Alians działa na zasadzie lokalnej grupy partnerskiej skupiającej przedsiębiorców, uczelnie

wyższe, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne. Nie jest samodzielną organizacją,

czy odrębnym podmiotem w rozumieniu przepisów prawa.

§ 2

Cele aliansu

Długofalowymi celami przyszłego aliansu powinno być:

1. Wykreowanie i wzmocnienie postaw przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in.

przedsiębiorców, którzy w przeszłości musieli zamykać swoje firmy.

2. Zwiększenie wiedzy osób planujących podjąć lub podejmujących działalność gospodarczą

(w głównej mierze studentów i młodych absolwentów) i osób już ją prowadzących na temat

możliwości stojących przed przedsiębiorcą znajdującym się w obliczu upadku firmy.

40

3. Poszukiwanie i upowszechnianie sposobów wsparcia przedsiębiorcom próbującym

ponownie rozpocząć działalność gospodarczą

4. Zmiana postrzegania zjawiska upadku firmy, rozumianego dotychczas jako etap końcowy

działalności przedsiębiorcy, czyniąc to zjawisko środkiem, narzędziem do usprawnienia

działań i umocnienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

§ 3

Członkowie

1. Członkiem Aliansu mogą zostać: osoby fizyczne, przedsiębiorstwa, osoby prawne, władze

samorządowe, instytucje pomocy i integracji społecznej, instytucje rynku pracy oraz

partnerzy społeczni i gospodarczy.

2. Alians ma charakter otwarty i rozwojowy, do którego może dołączyć każda osoba

fizyczna, każdy podmiot, firma lub instytucja deklarująca utożsamianie się z celami Aliansu.

3. Niniejszy list intencyjny ma charakter nieformalny i opiera się na dobrej woli,

zaangażowaniu i rzetelności uczestników.

Deklaracja przystąpienia do aliansu:

41


Halle (Niemcy)

(wg. David Blunck, Visionworks)

Niemiecki Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy został stworzony z grupy

interesariuszy składających się z naukowców, ludzi mediów, izb gospodarczych,

konsultantów, finansistów, polityków i start-up'ów. Zdając sobie sprawę, że temat aliansu nie

jest dobrze znany w Niemczech, reprezentanci mediów uczestniczyli w spotkaniach aliansu

począwszy od pierwszego z nich. Celem zaproszenia mediów było stworzenie świadomości

tematu wśród różnorodnych grup odbiorców już od pierwszego dnia. Jako, że wiele istotnych mediów w Niemczech (media krajowe a także media zajmujące się start-up'ami i

przedsiębiorczością) jest skoncentrowanych w Berlinie, pierwsze plenarne spotkanie aliansu

odbyło się właśnie w stolicy Niemiec. Podjęty został wysiłek, by zaangażować właśnie tę

grupę docelową, więc miejsce spotkania musiało być jak najbardziej dogodne dla tej grupy.

W tym samym czasie były prowadzone intensywne działania networkingowe aby przekonać

pozostałe grupy do spotkania w Berlinie.

Ponieważ kwestia porażki w biznesie nie jest tematem, o którym dużo się w Niemczech

mówi, ważnym było przekonać interesariuszy odpowiednią statystyką i faktami - i oczywiście

o istotności projektu i samego aliansu. Ponieważ grupa docelowa była bardzo zróżnicowana,

ważnym było przygotowanie danych interesujących dla każdego uczestnika. Ponieważ projekt

"Value of Failure" an początku tworzenia aliansu był w fazie początkowej, uczestnicy byli

zainteresowani, lecz nie mieli do końca wyrobionej opinii o projekcie, jego celach i

rezultatach. Okazało się również, ze zróżnicowanie grupy z jednej strony stanowiło

doskonałą bazę do przeprowadzenia burzy mózgów, z drugiej jednak strony doprowadzenie

do wspólnego działania, zaangażowania we wspólne działania okazało się dużym wyzwaniem.

Ta kwestia okazała się mieć kluczowe znaczenie dla dalszych spotkań plenarnych. Szybko

stało się jasne, że osobiste zaangażowanie i motywacja grupy nie wystarcza do rozwoju

pomysłów i podejmowania działań. Ponieważ rezultaty projektu, w szczególności kurs

dotyczący wartości upadku nie były jeszcze ukończone (co wynikało z przyjętego w projekcie

planu działania), spowodowało to konieczność znalezienia dodatkowej motywacji dla

członków aliansu. Zostało to osiągnięte poprzez zapraszanie na kolejne spotkania aliansu

znanych osób, które rozpoczynały wystąpieniem o interesujących zdarzeniach z ich

codziennej pracy związanych z kwestią upadku w biznesie. Ci mówcy stanowili ważny impuls

do kontynuowania działań aliansu. Położono również duży nacisk na ustalenie planu spotkań

w taki sposób, by był blisko związany ze spodziewanymi rezultatami a także na właściwe

moderowanie spotkań.

Ponieważ utrzymanie zaangażowania wszystkich interesariuszy na każdym ze spotkań plenarnych okazało się trudnym zadaniem, podjęto decyzję o skupieniu się na wybranej

grupie najistotniejszych osób. Dzięki ich zaangażowaniu doprowadzono do ostatniego

spotkania plenarnego z interesariuszami, na którym plan działania aliansu został podpisany

przez 29 członków aliansu.

42

Plan działań w Niemczech przybrał następującą formę:

Value of Failure

Plan działań w Niemczech

Preambuła

Value of Failure jest finansowaną ze środków UE inicjatywą dla zbudowania otoczenia

bardziej przyjaznego dla przedsiębiorców drugiej szansy. Podstawowym, innowacyjnym

wpływem projektu jest rozpoczęcie rozwoju całościowego i zintegrowanego

międzynarodowego podejścia do przedsiębiorców drugiej szansy poprzez stworzenie

odpowiedniego kursu szkoleniowego i wsparcia a także podejmowania adekwatnych działań w skali regionalnej. Projekt jest odpowiedzią na lukę pomiędzy potrzebami informacyjnymi a

istniejącą infrastrukturą wspierania i bazuje na współpracy w osiąganiu wspólnych celów

przez wszystkich zaangażowanych interesariuszy. Zostanie to osiągnięte poprzez dialog,

wymianę dobrych praktyk oraz konstrukcję wspólnego planu działania jako Alians na rzecz

Przedsiębiorców Drugiej Szansy. W Niemczech liderem aliansu jest TheVisionWorks, firma

konsultingowa z Halle, specjalizująca się w start-up'ach, restrukturyzacji i implementacji

programów UE.

Grupy interesariuszy:

Otoczenie wsparcia biznesu - regionalne sieci wspierania biznesu - szczególnie

powiązane ze szkołami wyższymi w regionie.

Mały biznes i przedsiębiorcy– wliczając tych, którzy mogą zostać sklasyfikowani

jako "uczciwe bankructwa" i są uważani za przedsiębiorców drugiej szansy.

Reprezentanci szkolnictwa zawodowego i wyższego. Biorąc pod uwagę, że

podczas edukacji młodzi ludzie mogą być zachęcani lub zniechęcani do

przedsiębiorczości, wydaje się że te instytucje są kluczowymi interesariuszami w

projekcie. Ta grupa jest przede wszystkim odpowiedzialna za wdrożenie kursu

"Wartość upadku".

Reprezentanci z innych organizacji biznesowych, przede wszystkim Izby Handlu i

Izby Rzemiosła

Konsultanci biznesowi (szczególnie ci, którzy skupiają swoje działania na

restrukturyzacji i reorganizacji) ponieważ są tą grupą, która ma najbliższy kontakt z przedsiębiorcami, którzy mogą upaść.

Media jako bardzo ważna grupa interesariuszy dla rozpowszechniania tematyki

projektu i jego rezultatów.

Przygotowanie planu działania (Action Plan)

Plan działania Niemieckiego Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy został

opracowany podczas spotkań plenarnych z różnymi interesariuszami (jak wspomniano wyżej)

i bazuje na intensywnych badaniach i konsultacjach z otoczeniem. Opracowane działania

skierowane są do obszarów, które zostały zidentyfikowane podczas spotkań plenarnych i

dotyczą szerokiego aspektu wspierania "upadłych przedsiębiorców".

43

List intencyjny założycieli aliansu

§ 1 Przedmiot porozumienia

1. Przedmiotem niniejszego porozumienia jest chęć zawiązania Aliansu Przedsiębiorców

Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – „SEAL”)

2. Alians działa na zasadzie lokalnej grupy partnerskiej skupiającej przedsiębiorców, uczelnie

wyższe, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne. Nie jest samodzielną organizacją,

czy odrębnym podmiotem w rozumieniu przepisów prawa.

3. Członkowie Aliansu wyrażają swoją wolę wspierania idei projektu "Value of Failure",

Aliansu Przedsiębiorców Drugiej Szansy i działań wymienionych poniżej.

§ 2 Członkostwo i zobowiązania

1. Alians na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy jest otwarty i stanowi wyrażenie woli.

Wstąpienie do Aliansu oznacza wyrażenie woli, lecz nie jest zobowiązaniem do jakichkolwiek

działań

§ 3 Cele Aliansu

Długofalowymi celami przyszłego aliansu powinno być:

1. Wykreowanie i wzmocnienie postaw przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in.

przedsiębiorców, którzy w przeszłości musieli zamykać swoje firmy.

2. Zwiększenie wiedzy osób planujących podjąć lub podejmujących działalność gospodarczą

(w głównej mierze studentów i młodych absolwentów) i osób już ją prowadzących na temat

możliwości stojących przed przedsiębiorcą znajdującym się w obliczu upadku firmy.

3. Poszukiwanie i upowszechnianie sposobów wsparcia przedsiębiorcom próbującym

ponownie rozpocząć działalność gospodarczą

4. Zmiana postrzegania zjawiska upadku firmy, rozumianego dotychczas jako etap końcowy

działalności przedsiębiorcy, czyniąc to zjawisko środkiem, narzędziem do usprawnienia

działań i umocnienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

§ 4 Członkowie

1. Członkiem Aliansu mogą zostać: osoby fizyczne, przedsiębiorstwa, osoby prawne, władze

samorządowe, instytucje pomocy i integracji społecznej, instytucje rynku pracy oraz

partnerzy społeczni i gospodarczy.

2. Alians ma charakter otwarty i rozwojowy, do którego może dołączyć każda osoba

fizyczna, każdy podmiot, firma lub instytucja deklarująca utożsamianie się z celami Aliansu.

44

3. Niniejszy list intencyjny ma charakter nieformalny i opiera się na dobrej woli,

zaangażowaniu i rzetelności uczestników.

§ 5 Zidentyfikowane potrzeby i plan działania

Następujące potrzeby i działania zostały zidentyfikowane i są wspierane przez Alians na rzecz

Przedsiębiorców Drugiej Szansy

Zidentyfikowane potrzeby /

aspekty

Działania Spodziewany rezultat

Złe postrzeganie "upadłych

przedsiębiorców" wśród

Europejczyków a w

szczególności we

wschodnich landach w

Niemczech, jako

postkomunistycznym

rejonie z niską akceptacją

przedsiębiorczości

Kampania w tradycyjnych

mediach (Świadomość)

Doprowadzenie do zrozumienia

istotności tematu i zmiany

postrzegania upadku jako takiego a

w szczególności upadku w biznesie Kampania w mediach

tradycyjnych

(Świadomość)

Ogólna obawa przed

porażką

Rozwój, testowanie i

rozpowszechnianie kursu dla

studentów "Wartość Upadku"

Stworzenie nastawienia, że porażka

jako taka jest ważną częścią procesu

uczenia się i rozwoju osobistego.

Aby dać studentom narzędzia do

radzenia sobie z porażką i

wyciągania z niej możliwie

najlepszych wniosków.

Przedsiębiorcy często nie

zdają sobie sprawy, że stoją

na krawędzi upadku. A jeżeli

upadną, nie wiedzą jak

zacząć jeszcze raz.

Rozwój, testowanie i

rozpowszechnianie kursu

szkoleniowego dla biznesu

"Wartość Upadku" (dla

przedsiębiorców drugiej szansy

Przygotowanie narzędzia do

uświadomienia i zapobiegania ryzyku

oraz narzędzi do zapobiegania

upadkowi w przyszłości podczas

ponownego rozpoczęcia biznesu.

Rozpowszechnianie kursów

szkoleniowych "Wartość Upadku"

do potencjalnych interesariuszy,

którzy mogą wdrożyć kurs do

swoich programów nauczania.

Przedsiębiorcy nie wiedzą

gdzie się udać, gdy obawiają

się, że ich biznes może

upaść

Organizowanie spotkań

networkingowych. Współpraca

z instytucjami i organizacjami na

polu przedsiębiorczości,

edukacji o przedsiębiorczości i

wspierania biznesu.

Stworzenie świadomości o ryzku

porażki. Promocja narzędzi

wczesnego wykrywania porażki.

Przedsiębiorcy drugiej

szansy mają mniejsze szanse

pozyskania finansowania

(publicznego i prywatnego)

Rozpowszechnianie projektu

wśród grupy docelowej

określanej jako "finansiści" na

odpowiednich wydarzeniach

(np. G-Forum/ Investforum)

Stworzenie świadomości wśród

finansistów (publicznych i

prywatnych) w celu uwypuklenia

pozytywnych efektów społecznych i

gospodarczych związanych z

przedsiębiorcami drugiej szansy

45


Irlandii Północnej (Wielka Brytania)

(wg. Dr Caroline O’Kane, Information & Policy Officer, Enterprise Northern Ireland)

Stworzenie Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Irlandii Północnej było

kluczowym wymogiem projektu Value of Failure. Zgodnie z aplikacją projektową w każdym z

krajów w partnerstwie miał powstać alians, poprzedzony wyborem kluczowych

interesariuszy i pięcioma następującymi po sobie spotkaniami plenarnymi. Każde z tych

spotkań bazowało na dyskusji z interesariuszami, wymianie doświadczeń i najlepszych

praktyk. Prowadziło to do powstania planu działania (Action Plan) dla każdego z regionów

uczestniczących w projekcie Value of Failure. Poniżej przedstawiamy historię i doświadczenia

Enterprise Northern Ireland w tworzeniu aliansu w Wielkiej Brytanii.

Identyfikacja kluczowych interesariuszy

Pierwszy krokiem podjętym podczas tworzenia aliansu w Irlandii Północnej była identyfikacja

kluczowych interesariuszy. Ten etap był stosunkowo łatwy. Enterprise Northern Ireland

posiada szeroki zasięg wśród społeczności małego biznesu oraz w doskonale zna główne ciała

związane rozwojem przedsiębiorstw i przedsiębiorczości w regionie.

Jako przedstawiciele sieci Lokalnych Agencji Przedsiębiorczości w całej Irlandii Północnej,

Lokalne Agencje Przedsiębiorczości - które są głównymi dostawcami wsparcia dla

przedsiębiorstw w całej Irlandii Północnej, zapewniają finansowanie i szkolenia dla

rozpoczynających nowy biznes lub rozwijających już istniejące przedsiębiorstwa - zostały

zidentyfikowane jako pierwsi z interesariuszy. Enterprise Northern Ireland jest również

odpowiedzialny za wdrażanie Regionalnej Inicjatywy Start (Regional Start Initiative) -

regionalnego programu wspomagającego zakładanie nowych przedsiębiorstw. Byliśmy więc w

stanie użyć naszej sieci lokalnych agencji przedsiębiorczości a także rozległej bazy danych firm, które współpracowały z Enterprise Northern Ireland w ramach działań statutowych

organizacji. Stanowiło to bazę do bazę do zaproszenia interesariuszy na serię spotkań

plenarnych. Do zaproszonej grupy interesariuszy należeli: osoby zarządzające lokalnymi

agencjami przedsiębiorczości, przyszli przedsiębiorcy (osoby zainteresowane założeniem

własnej firmy), właściciele istniejących już małych firm oraz ci, którzy wcześniej odnieśli

porażkę w biznesie lecz poszukiwali drugiej szansy na sukces.

Enterprise Northern Ireland zaprosiło również swoich partnerów biznesowych do

wspierania projektu. Partnerzy z sektora bankowego i prawnego, z którymi Enterprise

Northern Ireland ma relacje biznesowe zostali również zaproszeni, gdyż byli w stanie

zaoferować wiedzę jak ich organizacje (banki i adwokaci) są w stanie wspierać


Przedstawiciele sektora edukacji byli również zaproszeni, choć ze względu na zajęcia

dydaktyczne nie zawsze byli w stanie w pełni zaangażować się w projekt. Część nauczycieli

akademickich była na tyle zainteresowana projektem, że obiecało podpisać deklarację

projektu, pokazując w ten sposób swoje wsparcie dla tej inicjatywy.

Do naszych interesariuszy zaliczamy także szeroko rozumiane społeczeństwo - nie tylko

tych, którzy są zaangażowanie we własny biznes, lecz także rodziny, przyjaciół i sąsiadów

46

przedsiębiorców drugiej szansy - a także media, które mają do odegrania największą rolę, gdy

chodzi o zmianę nastawienia w społeczeństwie.

Przebieg spotkań plenarnych

Zgodnie z aplikacją projektu Value of Failure, w każdym uczestniczącym państwie należało

zorganizować pięć spotkań plenarnych, na które zapraszani byli interesariusze. Każde ze

spotkań miało swój temat przewodni.

Spotkanie plenarne 1: Wprowadzenie - dostarczenie informacji o założeniach projektu

Value of Failure i doprecyzowanie co będzie dla interesariuszy oznaczać wstąpienie do

aliansu.

Spotkanie plenarne 2: Analiza lokalna - interesariusze dyskutowali nad

postrzeganiem i wiedzą dotyczącą sytuacji obecnej "upadłych przedsiębiorców" w

swoim najbliższym otoczeniu, włączając w to kontekst ekonomiczny i kulturowy w

którym działają przedsiębiorcy drugiej szansy w Irlandii Północnej.

Spotkanie plenarne 3: Najlepsze praktyki - interesariusze przedstawili przykłady najlepszych praktyk oraz wymienili informację w jaki sposób oni/ich

organizacje zostali zmotywowanie przez rozwiązania i szanse dla przedsiębiorców

drugiej szansy w Irlandii Północnej.

Spotkanie plenarne 4: Ocena zasobów -interesariusze podzielili się informacjami

o posiadanych zasobach pozwalających im zajmować się kwestią przedsiębiorców

drugiej szansy, przezwyciężać przewidywane problemy w tym zakresie, zapobiegać

upadkom przedsiębiorstw a także o promocji przedsiębiorczości drugiej szansy.

Spotkanie plenarne 5: Prezentacja planu działania - tym razem celem było zachęcenie interesariuszy do podpisania planu działania aliansu i w ten sposób

wyrażenia ich wsparcia i zaangażowania w projekt "Value of Failure"

Trudności napotkanie podczas tworzenia Aliansu w Irlandii Północnej

a) Zgodnie ze specyfiką projektu, zostało zaplanowanych pięć spotkań plenarnych, w

comiesięcznych odstępach czasu. W rzeczywistości okazało się to wyjątkowo trudne.

Od samego początku Enterprise Northern Ireland otrzymywał informacje od

potencjalnych interesariuszy, że pomimo dużego zainteresowania projektem i

aliansem, ich własna praca i inne zobowiązania sprawiają, że jest mało

prawdopodobne, że pojawią się na każdym z pięciu spotkań w ciągu pięciu miesięcy.

b) Wielu potencjalnych i zapisanych interesariuszy sygnalizowało trudności związane ze

słowem "upadek" w nazwie projektu, do tego stopnia, że niektórzy z nich rezygnowali

ze wstąpienia do aliansu, gdyż sami nie chcieli być postrzegani jako upadli lub nawet

żeby to słowo było z nimi kojarzone. Wielu z nich powiedziało, że bardzo ciężko

pracowało by pokonać wcześniejsze porażki i nie chcą, by uczestnictwo w projekcie

im o tym przypominało. Inni odczuwali tak wysokie negatywne konotacje ze słowem

"upadek", że sama nazwa projektu powodowała, że występowały u nich objawy

stresu.

Przezwyciężenie napotkanych trudności

Enterprise Northern Ireland podjęło wysiłki w celu minimalizacji trudności napotkanych

podczas tworzenia aliansu w następujący sposób:

a) próby utrzymania interesariuszy w projekcie i informowanie ich o postępach Aliansu,

poprzez użycie listy mailingowej Enterprise Northern Ireland, e-zin'ów i informacji o

spotkaniach/wydarzeniach aby utrzymać wysokie zainteresowanie projektem.

b) dodanie tematu Wartości Upadku do regularnych spotkań prowadzonych przez

Enterprise Northern Ireland na całym obszarze działania organizacji. Te spotkania są

47

prowadzone regularnie i pozwoliły Enterprise Northern Ireland na zaangażowanie

wielu regionalnych przedsiębiorstw i organizacji otoczenia biznesowego. Projekt

Value of Failure był również dyskutowany na innych spotkaniach organizowanych

przez ENI (równolegle do spotkań plenarnych), w których uczestniczyły organizacje

będące członkami Enterprise Northern Ireland. Dzięki temu udało się dotrzeć do

dużej liczby interesariuszy, upowszechniając projekt wśród wielu nowych

uczestników, zamiast próby regularnego uczestnictwa zbyt dużej liczby uczestników

(nie licząc ścisłego aliansu).

c) wysyłanie briefów/prowadzenie indywidualnych spotkań z pewnymi grupami

odbiorców, które, jak wynika z doświadczenia Enterprise Northern Ireland nie są

skłonne do podpisywania list ani uczestnictwa w spotkaniach plenarnych. Do takich

grup należą np. politycy. Enterprise Northern Ireland organizował spotkania z

politykami i przedstawicielami lokalnego samorządu aby poinformować ich o

projekcie, poznać ich opinie i uczucia a także zapewnić, że są zachęcani do wzięcia

udziału w aliansie.

d) użycie kart deklaracji "pledge card" było przez nas postrzegane jako znaczący element

rozwoju planu działania i kreacji aliansu w Północnej Irlandii. Zostały one dostarczone

wszystkim potencjalnym interesariuszom, będąc źródłem podstawowej informacji o

podstawach projektu. Karty zawierają wezwanie do działania w formie podpisu

odnośnie trzech kwestii związanych z przedsiębiorcami drugiej szansy, będących

charakterystycznymi dla sytuacji Północnej Irlandii. Podpisane karty deklaracji

stanowią z jednej strony dowód zaangażowania interesariuszy w cele aliansu w

Północnej Irlandii a z drugiej strony demonstrują poparcie dla projektu "Value of

Failure". Karta deklaracji zawiera trzy kluczowe obszary wpływające na

przedsiębiorstwa drugiej szansy w Irlandii Północnej, ograniczające ich szanse na

udany powrót na rynek, czyli:

zmiana negatywnego nastawienia kulturowego;

wpływanie na podmioty finansujące biznes;

zachęcanie podmiotów szkoleniowych do uwzględniania lekcji wyniesionych z porażek w ofercie edukacyjnej skierowanej do przedsiębiorców.

e) biorąc pod uwagę, że niektórzy interesariusze podchodzili z rezerwą do słowa

"upadek", po pewnym czasie zdaliśmy sobie sprawę, że sami zmieniliśmy język,

którym mówimy o tym zjawisku. Używamy obecnie innych fraz, które nie stanowią

powodu do niepokoju niektórych członków aliansu. Na przykład, zamiast odwoływać

się do "upadłych przedsiębiorców", częściej mówimy "przedsiębiorcy, którzy

doświadczyli upadku" lub "przedsiębiorcy drugiej szansy".

ZESTAW NARZĘDZI: ALIANS NA RZECZ PRZEDSIĘBIORSTW … · Dania 20 576 23 266 26 365 23 627 Niemcy...

Documents

Transcript of ZESTAW NARZĘDZI: ALIANS NA RZECZ PRZEDSIĘBIORSTW … · Dania 20 576 23 266 26 365 23 627 Niemcy...