Zastosowanie metody SWOT w...

Dr hab. inż. Elżbieta Radziszewska-Zielina

Instytut Zarządzania w Budownictwie i Transporcie Politechniki Krakowskiej

Dokument prawem chroniony -Politechnika Krakowska 2013

Przedsiębiorstwo świadczące wyłącznie lub przede wszystkim usługi budowlane jako generalny wykonawca lub podwykonawca



współpraca wielu specjalistów, firm,

znaczny stopień skomplikowania procesu budowy,

liczne przepisy prawne i normowe,

znaczne koszty inwestycji budowlanych,

duże nakłady pracy ludzi i sprzętu,

duże wymiary i masa wznoszonych obiektów, transportochłonność,

pomimo uprzemysłowienia nadal rzemieślniczy charakter pracy,

długi czas realizacji inwestycji,

sezonowość robót budowlanych,

dynamika usług budowlanych,

miejsce świadczenia usługi jest zmienne (różne place budowy),

często klientem nie jest pojedyncza osoba lecz np. organizacja,

czasami bardzo sformalizowana procedura (zamówienia publiczne),

losowy charakter realizacji inwestycji.



inwestor

projektant branżowy inwestor zastępczy architekt

dostawca materiałów główny wykonawca dostawca sprzętu

podwykonawca podwykonawca podwykonawca podwykonawca

SYSTEM REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA BUDOWLANEGO



nabywa towary i usługi od:

producentów i dystrybutorów:

materiałów budowlanych

sprzętu budowlanego

obiektów stanowiących zaplecze

budowy

oprogramowania komputerowego

informacyjne i konsultingowe

FIRMA BUDOWL

dostarcza usługi:

inwestorom prywatnym inwestorom zastępczym generalnym wykonawcom i publicznym

PRZEDSIĘBIORSTWO BUDOWLANE (OFERUJĄCE USŁUGI BUDOWLANE)

jednostek świadczących usługi :

geodezyjne

transportowe

budowlane (podwykonawcy)

dostawcze w zakresie wody, mediów

energetycznych, środków łączności

informacyjne i konsultingowe

specjalistyczne ekspertyzy budowlane

bankowe

ubezpieczeniowe

ge

o

d

e

z

y

j

n

e

tr

a

n



Rys.1. Przykładowe elementy mikro- i makrootoczenia przedsiębiorstwa budowlanego

Na podstawie: Pabian, Marketing w budownictwie, COIB, Warszawa, 999,s.22

MIKRO- I MAKROOTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA BUDOWLANEGO Instytut Zarządzania w Budownictwie i Transporcie Politechniki Krakowskiej


MOCNE STRONY

Strenghts

specjalne walory odróżniające przedsiębiorstwo od innych

działających w tym samym sektorze i regionie

SŁABE STRONY

Weaknesses

konsekwencja ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa

SZANSE

Opportunities

tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio

wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabić istnienie zagrożeń

ZAGROŻENIA

Threats

czynniki zewnętrzne postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienie,

dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa

Rys.3. Graficzna prezentacja metody SWOT



• Analiza sytuacji otoczenia oraz wnętrza

przedsiębiorstwa budowlanego

• Jest podstawą planowania strategicznego i przyjęcia

określonej strategii działania

Daje odpowiedź na pytanie: • jak, opierając się na silnych stronach, • wzmacniając słabe strony, • wykorzystać szanse jakie niesie otoczenie, • unikać zagrożeń z otoczenia lub je ograniczać?



WEWNĘTRZNE

ZEWNĘTRZNE

wszelka ewidencja własna, sprawozdania,

raporty, analizy, faktury, korespondencja,

księgowość, koszty zakupów materiałów i

sprzętu, wielkość sprzedaży w różnych

okresach, zobowiązania, przepływy

pieniężne,

dokumentacja wyjazdów służbowych i

szkoleń,

otrzymane nagrody i wyróżnienia,

dokumentacja transakcji, umowy, reklamacje,

raporty z przeprowadzonych badań i analiz

rynku,

katalogi i opracowania promocyjno-

informacyjne

GUS, roczniki i opracowania statystyczne,

Urząd Patentowy, rejestr patentów,

ITB, opracowania, instrukcje, wyniki badań,

Giełda Papierów Wartościowych,

związki i zrzeszenia branżowe, sprawozdania

z badań, opracowania problemowe,

akty prawne związane z budownictwem,

katalogi i opracowania promocyjno-

informacyjne, cenniki konkurencji,

ogłoszenia o przetargach, dokumentacja

przetargów,

instytucje naukowe, publikacje, opracowania,

instytuty badawcze w tym badań rynku,

raporty z badań, opracowania, analizy,

czasopisma branżowe, artykuły

Tab.1 . Przykładowe źródła informacji wtórnych pomocne w metodzie SWOT



Etap I Identyfikacja czynników o strategicznym znaczeniu w obszarze wnętrza przedsiębiorstwa i jego

otoczenia Etap II

Kwalifikacja czynników jako pozytywne lub

negatywne dla przedsiębiorstwa Ocena czynników w skali liczbowej np. 1–5 (1 – bardzo słaby wpływ czynnika, 5 – bardzo silny wpływ czynnika),



ilość złożonych ofert w 2012 roku: 42

ilość wygranych przetargów w wyniku złożonych ofert w 2012 roku : 12

Stąd skuteczność ofertowania (12/42=0.28) wynosi 28%

Jeżeli dla najgroźniejszego konkurenta skuteczność ofertowania w 2012 roku wynosiła 35 %

Kwalifikacja czynnika: słaba strona

Ocena czynnika: 1



1) we wnętrzu przedsiębiorstwa Benchmarking -porównywanie analizowanego przedsiębiorstwa:

z najgroźniejszym konkurentem

ze wszystkimi konkurentami w grupie strategicznej

z liderami spoza branży

2) w otoczeniu: analiza trendu,

opinie ekspertów,

obserwacje własne i wnioskowanie na podstawie płynących z otoczenia informacji,

wiedza o wpływie zjawisk i zmian występujących w otoczeniu w przeszłości na przedsiębiorstwa podobne do analizowanego



w zakresie organizacji i zarządzania:

doświadczenie kadry kierowniczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem

struktura organizacyjna

szybkość podejmowania decyzji

podział obowiązków i kompetencji

przepływ informacji w przedsiębiorstwie

strategia przedsiębiorstwa



w zakresie technologii:

jakość wykonywanych usług

stosowanie nowoczesnych technologii

system zapewnienia BHP

systemy kontroli jakości

posiadane certyfikaty

doświadczenie w realizacji robót ogólnobudowlanych

jakość sprzętu i środków transportu

ilość występujących usterek i terminowość usuwania



w zakresie finansów i rachunkowości:

rentowność przedsiębiorstwa

płynność finansowa

dostępność źródeł finansowania

zadłużenie przedsiębiorstwa

jakość planowania finansowego

poziom zasobów finansowych

zdolność kredytowa

poziom kosztów pośrednich

kontrola kosztów bieżących i kosztów kontraktów



w zakresie zarządzania personelem, potencjał ludzki:

kwalifikacje kadry technicznej nadzorującej, wykształcenie, doświadczenie

kwalifikacje robotników

systemy motywacyjne (awanse, wynagrodzenia, premie)

absencja i rotacja pracowników

szkolenia pracowników, doskonalenie zawodowe

identyfikacja pracowników z firmą, lojalność



w zakresie marketingu:

skuteczność ofertowania

renoma przedsiębiorstwa, referencje

rozpoznanie rynku

kontakty z biurami projektowymi

poziom cen usług

współpraca z klientami



w zakresie makrootoczenia:

inflacja

koniunktura w budownictwie

ceny usług budowlanych

tempo zmian w zakresie nowoczesnych technologii budowlanych, wpływ postępu technicznego

dostępność kadry technicznej i wykwalifikowanych robotników

stabilność polityczna państwa

stabilność przepisów podatkowych

zmiana przepisów prawnych



w zakresie makrootoczenia c.d.:

tempo wydawania pozwoleń na budowę

zamożność społeczeństwa, skłonność do inwestowania

zaangażowanie obcych kapitałów

kredyty preferencyjne

możliwości dotacji i dofinansowania zewnętrznego

stopa bezrobocia

liczba inwestycji związanych z ochroną środowiska

konkurencja ze strony globalnych koncernów budowl.

napływ środków z funduszy strukturalnych UE



w zakresie mikrootoczenia: liczba konkurentów innowacje konkurentów intensywność konkurencji konkurencja wśród dostawców materiałów

budowlanych konkurencja wśród dostawców sprzętu

budowlanego konkurencja wśród podwykonawców robót

budowlanych możliwości dostawców wymagania klientów/inwestorów co do jakości

wykonania robót budowlanych preferencje inwestorów



Silne strony (S)

przewaga konkurencyjna

doświadczenie i wykwalifikowana kadra

innowacyjność

elastyczność w stosunku do klienta

posiadanie prestiżowych nagród

silna pozycja finansowa

lojalni, zadowoleni klienci

Słabe strony (W)

słaba bieżąca kontrola i analiza kosztów kontraktów

brak umiejętności marketingowych

słaby przepływ informacji w przedsiębiorstwie

przestarzałe urządzenia i technologie

niski udział w rynku

brak certyfikatów i patentów

Szanse (O)

nowe rynki

nowe usługi

spadek podatku dochodowego

spadek inflacji

zmiany demograficzne

koniunktura gospodarcza

zmiany prawne

Zagrożenia (T)

nowi konkurenci

wzrost kosztów dostaw

wysoki poziom ryzyka w sektorze

zmiany demograficzne

ograniczenie ulg budowlanych

niekorzystne przepisy prawne w zakresie planowania przestrzennego

wzrost podatku VAT



lp

. Silne strony (S)

Ocena

(1-5) lp. Słabe strony (W)

Ocena

(1-5)

1

.

i

.

1

.

j

.

SS SW

lp

. Szanse (O)

Ocena

(1-5) lp. Zagrożenia (T)

Ocena

(1-5)

1

.

k

.

1

.

l

.

SO ST

Tab.3. Tabela metody SWOT

∑S – suma ocen mocnych stron, ∑W – suma ocen słabych stron ∑O – suma ocen szans w otoczeniu, ∑T – suma ocen zagrożeń

Źródło: Berliński L. „Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem”, OWOPO, Bydgoszcz 2002, s.166-167



Etap III

Określenie sytuacji strategicznej zgodnie z następującymi regułami: jeżeli ∑S > ∑W i ∑O > ∑T, to sytuacja maxi-maxi jeżeli ∑S > ∑W i ∑O < ∑T, to sytuacja maxi-mini jeżeli ∑S < ∑W i ∑O > ∑T, to sytuacja mini-maxi jeżeli ∑S < ∑W i ∑O < ∑T, to sytuacja mini-mini

gdzie:

∑S – suma ocen mocnych stron przedsiębiorstwa

∑W – suma ocen słabych stron przedsiębiorstwa

∑O – suma ocen szans w otoczeniu

∑T – suma ocen zagrożeń płynących z otoczenia



Wyznaczenie prawdopodobieństwa sukcesu strategicznego PSS:

0 < PSS < 1

SP jest miarą siły wewnętrznej przedsiębiorstwa:

AS to ocena atrakcyjności strategicznej przedsiębiorstwa w otoczeniu: PSS > 0,5 - oznacza korzystny układ warunków zewnętrznych i wewnętrznych sprzyjający odniesieniu przez przedsiębiorstwo sukcesu , PSS < 0,5 oznacza sytuację niekorzystną

2

ASSPPSS

WS

SSP

TO

OAS



Etap IV

Kojarzenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia

Tworzenie par łącząc mocną lub słabą stronę z szansą lub zagrożeniem.

Zadania:

jak wykorzystać mocną stronę w kontekście nadarzającej się szansy ?

jak poprawić słabe strony przedsiębiorstwa wykorzystując pojawiającą się szansę?

jak wykorzystać mocną stronę by przeciwdziałać zagrożeniu płynącemu z otoczenia?

jakie działania należy podjąć jeżeli słabość przedsiębiorstwa jest potęgowana przez zagrożenie?



Przedsiębiorstwo

Otoczenie

MOCNE STRONY (S)

1

.

.

i

.

SŁABE STRONY (W)

1

.

.

j

.

SZANSE (O)

1

.

.

k

.

zadania

{k, i}

wykorzystanie mocnych stron

przedsiębiorstwa do wyciagnięcia

maksymalnych korzyści z szans

istniejących w otoczeniu

sytuacja: maxi-maxi

typ strategii: agresywna

zadania

{k, j}

przezwyciężenie słabości

przedsiębiorstwa poprzez

wykorzystanie szans istniejących w

otoczeniu

sytuacja: mini-maxi

typ strategii: konkurencyjna

ZAGROŻENIA (T)

1

.

.

l

.

zadania

{l, i}

wykorzystanie mocnych stron

przedsiębiorstwa do unikania zagrożeń

płynących z otoczenia

sytuacja: maxi-mini

typ strategii: konserwatywna

zadania

{l, j}

minimalizacja skutków istnienia

słabych stron przedsiębiorstwa i

unikania zagrożeń płynących z

otoczenia

sytuacja: mini-mini

typ strategii: defensywna

Na podstawie: Krupski R. „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”, Ossolineum, Wrocław 1993, s.62



Problem typu: jak wykorzystać k-tą szansę dla przezwyciężenia j-tej słabej strony?

słaba strona: brak szkoleń pracowników i doskonalenia

zawodowego w przedsiębiorstwie budowlanym

szansa: napływ środków z funduszy strukturalnych UE

Rozwiązanie: Uzyskanie dofinansowania w ramach

funduszy strukturalne UE na szkolenia i kursy dla pracowników - podnoszenie kwalifikacji pracowników, możliwość rozwoju zawodowego.



Etap V

Agregacja szczegółowych zadań i celów w strategię ogólną przedsiębiorstwa – budowa planu strategicznego



Sytuacja , typ strategii Zalecane opcje strategiczne

maxi-maxi

agresywna

wykorzystanie synergii między mocnymi stronami i szansami

silna ekspansja

dywersyfikacja działalności

wzmacnianie pozycji na rynku

przejmowanie organizacji o podobnym profilu

rozwój rynków i produktów

maxi-mini

konserwatywna

minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne

wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa

selekcja produktów, segmentacja rynku

redukcja kosztów

rozwój rynków i produktów

integracja

dywersyfikacja

mini-maxi

konkurencyjna

eliminacja słabych stron przedsiębiorstwa i budowanie konkurencyjności przez

maksymalne wykorzystanie szans w otoczeniu

powiększanie zasobów finansowych i handlowych

redukcja kosztów

usprawnianie organizacji

alianse strategiczne

integracja

dywersyfikacja

mini-mini

defensywna

zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwu

redukcja kosztów i rodzajów działalności

zmiany organizacyjne

połączenie (fuzja) z innym przedsiębiorstwem

wycofanie z rynku i likwidacja

Na podst. Krupski R. (red.) Zarządzanie strategiczne-koncepcje-metody, AE we Wrocławiu, 2001 s.44-45



Berliński L. „Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem”, OWOPO, Bydgoszcz 2002

Krupski R. „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”, Ossolineum, Wrocław 1993

Radziszewska-Zielina E. „Metody badań marketingowych w budownictwie, podręcznik dla studentów wyższych szkół technicznych”, KNOW-HOW, Kraków 2006

Starzyk E., Juszczyk M., Kozik R. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa budowlanego i jego otoczenia”, Politechnika Krakowska, Kraków, 2007



Dziękuję za uwagę



Zastosowanie metody SWOT w...

Documents

Transcript of Zastosowanie metody SWOT w...