narzędzia biznesowy bratm

arke

tin

g w

pra

ktyc

e

10

gru

dzi

eń 2

009

do stwierdzenia, że „duży może więcej” próbowano przekonać nas już kilka lat temu. Nie tak dawno

w uszach rozbrzmiewało hasło kampanii wizerunkowej jednego z polskich operato-rów telefonii komórkowej – „razem lepiej”. Gdybyśmy chcieli zareklamować dzisiejszy rynek, rozsądek podpowiada opowiedze-nie się raczej za drugim sloganem, co mo-żemy zaobserwować w zjawisku zwanym powszechnie co-brandingiem. Poszukując

analogii w codzienności, proces ten mogli-byśmy nazwać „małżeństwem z rozsądku”, w którym każda ze stron zawierających związek osiąga wymierne korzyści. W na-turze łączenie się z odpowiednim partne-rem doskonale zdaje egzamin i podobnie dzieje się w obszarze marketingu.

Korzyści dla obu stronCo-branding to proces polegający na łą-czeniu dwóch lub więcej marek, prowa-

dzący do powstania nowej, wyjątkowej wartości dla konsumenta. Efektami tego procesu mogą być zarówno produkty, jak i usługi, czerpiące nie tylko z siły marek je tworzących, ale również żyjące własnym życiem i przyciągające nowych klientów. Przykładem może być co-brandingowa współpraca marek Krups i Heineken, której owocem stał się domowy Beerten-der – maszyna przypominająca ekspres do kawy, ale zamiast małej czarnej, ofe-rująca złocisty płyn z bąbelkami. Speł-nienie marzeń o smacznym i wygodnie rozlewanym piwie w zaciszu domowym poprzedzone było starannym doborem marek. Technologia Krups podnosi pre-stiż i podkreśla klasę Beertendera, zaś Heineken gwarantuje jakość podawanego w nim trunku.

Istotna dla co-brandingu jest idea obo-pólnej korzyści. By mówić o tym procesie, musi wystąpić określona relacja między wkładem a korzyściami osiąganymi ze współdziałania. Z co-brandingiem nie należy też mylić z pozoru podobnych form kooperacji między firmami, takich jak sponsoring lub licencjonowanie, po-legających na transakcji między jedną a drugą firmą. Istotny jest także dobór

biznesowy brattekst: Grzegorz osóbka

warto pamiętać, że świat konsumenta – jego gusty, skojarzenia i wartości odnoszą się

do wielu marek. tego osobistego koszyka, istotnego dla brandów, nie może wypełnić

tylko jedna, choćby najsilniejsza marka. dlatego też co-branding jest i szansą,

i wyzwaniem dla współczesnego marketingu.

© images.com/Corbis

biznesowy brat narzędzia

mar

keti

ng

w p

rakt

yce

11

gru

dzi

eń 2

009

partnera, który w dużej mierze gwarantuje sukces wspólnych działań. Szukając brata, należy przeprowadzić dogłębną anali-zę i przemyśleć, czy wybrana firma jest dla naszej odpowiednia. Dlaczego? Mar-ki, podobnie jak ludzie, łączą się w pary i także jak ludzie rozchodzą się, trzaskając drzwiami.

Co jest zatem wyznacznikiem udanego co-brandingu? Zwiększenie skuteczności działań promocyjnych, a przede wszyst-kim zmniejszenie ich kosztów. Współ-praca marek to droga do rozszerzenia dostępu do rynku i klientów, eksploracji nowych obszarów i poprawienia reputacji. To wymiana przysług i podział kosztów w celu poprawienia świadomości marki lub stworzenie i wypromowanie zupełnie nowej wartości. Szukając biznesowego brata, należy pamiętać o ryzyku związa-nym z powierzeniem naszego wizerunku innej firmie.

Aby odnaleźć odpowiedniego partnera, najpierw musimy poznać samych siebie, nasze potrzeby, a także mocne i słabe stro-ny. Później możemy już szukać marki po-dobnej do naszej. Gdy mamy już pomysł na to, kto zostanie naszym biznesowym bratem, wypada jeszcze postawić kilka

kluczowych pytań. Czy wartości zesta-wionych marek są spójne i wzajemnie się uzupełniają? Czy nasi klienci znajdu-ją się w jednym, logicznym segmencie? Czy relacje z otoczeniem i kultura marek pozwalają na ich łączenie? Czy założe-nia współpracy i oferowane korzyści są ze sobą spójne? I na koniec, czy charak-terystyki marek do siebie pasują? Pytania te pomogą nam ustalić, jaka zależność wizerunkowa występuje pomiędzy mar-kami, a także określić wspólną strategię marketingową i wyznaczyć cele i zadania. Szukając brata, koniecznie należy doko-nać analizy potencjału wizerunkowego przyszłego partnera. Nie bez znaczenia jest także skala zestawionych biznesów i ich rynkowa perspektywa.

ryzyka w strategiach co-brandingowychOczywiście strategia co-brandingowa to nie tylko zalety. Jak w każdej współpracy, także tu mogą wystąpić komplikacje i po-wikłania. W przypadku nieodpowiedniego doboru marek może dojść do sytuacji, w której jedna ze stron będzie tracić wier-nych nabywców, gdyż miks wizerunków niekorzystnie zmieni sposób jej postrze-

gania. W takiej sytuacji można wywołać rozmycie osobowości marki, co w konse-kwencji przekłada się na zyski. Zatem naj-pierw pomysł, później partner. Następnie koncept działań i planowane korzyści. Warto też przygotować „wyjście awaryjne”, pamiętając, że poza oczekiwanymi profi-tami może nas spotkać niepowodzenie, straty finansowe i w najgorszym wypad-ku uszczerbek na reputacji marki. Mimo wszystko należy postawić na pozytywne myślenie, ponieważ co-branding to szansa na szybki transfer pozytywnego wizerunku z jednej marki na drugą i jego utrwalenie w świadomości konsumentów.

Czy rozmiar ma znaczenie w przypad-ku co-brandingu? I tak, i nie. Dobór wiel-kości partnerów jest związany z celami, jakie chcemy osiągnąć poprzez współpracę marek. Mały partner jest szczególnie atrak-cyjny w wąskich specjalizacjach, które są trudniejsze do osiągnięcia dla wielkich partnerów. Ale z drugiej strony, proces współpracy marek z pewnością jest tak samo możliwy między dwoma dużymi, jak między małym i dużym partnerem. Bardzo czytelna definicja co-brandingu Philipa Kotlera zwraca uwaga na inny aspekt konieczny do wystąpienia wcześniej

reKlama

8

narzędzia biznesowy bratm

arke

tin

g w

pra

ktyc

e

12

gru

dzi

eń 2

009

wspomnianego procesu. Co-branding to połączenie w jednej ofercie dwóch lub więcej dobrze znanych marek, zakłada-jąc, że marki, które się łączą, są dobrze znane na rynku. To dużo ważniejsze niż stosunek wielkości współpracujących ze sobą firm.

W zależności od oczekiwań i sposobów realizacji można wyróżnić cztery pod-stawowe poziomy współpracy pomiędzy markami.▶ Reach-awareness co-branding – określa

współpracę marek nastawioną na szyb-kie rozszerzanie jej świadomości we wzajemnych grupach docelowych. Przykładem takiego działania jest współpraca PKO z Orlenem. Koncern naftowy wraz z bankiem stworzył ofer-tę w ramach programu Vitay. Płacąc specjalną kartą PKO na stacjach Or-len, konsument otrzymywał za każe 10 zł dodatkowe punkty. Dzięki nim szybciej mógł zgromadzić liczbę punk-tów, gwarantującą prezent w „Katalo-gu Vitay”. Innym przykładem mogą być połączenia płatków Nestle Fitness i kosmetyków Nivea lub obecny od lat Disney w restauracjach McDonald’s.

▶ Values endorsement co-branding to poziom współpracy, na którym windu-je się w górę percepcję marek. Z takim działaniem mieliśmy do czynienia, gdy Akademia Kurta Schellera rekomendo-wała bakalie Bakalland, lub Fundacja „Bądź Zdrów” – produkty Uno Pre-mium.

▶ Ingredient co-branding – charaktery-zuje się jeszcze głębszą relacją współ-pracy między dwiema markami, w któ-rej jedna z nich jest częścią składową drugiej.

▶ Complementary competence co-bran-ding to forma relacji polegających na połączeniu silnych marek w celu stworzenia zupełnie nowej wartości. Proces ten charakterystyczny jest dla rynku nowoczesnych technologii.

Przykładem mogą być 24-godzinne markety Tesco Express na stacjach Esso.

Co-branding – taktyka, która się sprawdzaDzisiejszy konsument jest coraz bardziej uodporniony na tradycyjne formy promo-cji. Można powiedzieć, że reklama nam spowszedniała, a przez to nie wywiera już takiego wpływu. Co-branding daje możliwości zbliżenia się do konsumenta, zaoferowania mu więcej i przedstawienia produktów w bardzo atrakcyjnym świetle. Przykładem udanej współpracy marek była współpraca LG i Prady. Choć na ryn-ku telefonów komórkowych od lat jest ciasno i niełatwo zaskarbić sobie nowych klientów, miks włoskiego domu mody i producenta urządzeń AGD RTV prze-łożył się na sprzedaż telefonów LG PRA-DA. Pierwszy telefon z tej serii ukazał się na rynku w 2007 roku. Ciekawostką jest, iż praca projektantów Prady nie ograniczyła się tylko do opracowania wzornictwa te-lefonu. Interfejs użytkownika i dzwonki to także ich dzieło. Mimo silnej konku-rencji, choćby w postaci iPhone’a, wyni-ki sprzedaży przekroczyły oczekiwania producenta. Nie dziwi więc fakt, że w tym roku mieliśmy okazję podziwiać premierę telefonu LG PRADA II. Co-branding tych marek to także przykład na to, jak duża firma może skutecznie współpracować ze znacznie mniejszą.

Działania co-brandingowe są coraz częściej realizowane. W niektórych przy-padkach wydaje się to być konieczne. Zjawisko reakcji łańcuchowej możemy zauważyć choćby w branży elektronicznej. Mamy zatem utrzymany w sportowym klimacie laptop Acer Ferrari i Asus Lam-borghini. Do obu produktów możemy usiąść w butach Puma Ferrari lub Adidas Porsche. Liczba produktów sygnowanych podwójnym znakiem towarowym wciąż rośnie. Branża elektroniczna przenika się

z motoryzacyjną, oponiarska z obuwniczą, budowlana z odzieżową. I w większości przypadków przekłada się to na zyski! Co-branding pozwala zbliżyć się do konsu-menta, który z różnych powodów nie jest zainteresowany marką. Ten brak zainte-resowania może mieć kilka przyczyn — konsument uważa, że jego status społeczny nie jest wystarczający, by aspirować do da-nej marki, albo po prostu jest za młody, by interesować się pewnymi rzeczami. Przedstawiając daną markę w świecie pro-duktów akceptowanych przez konsumen-ta, można powiedzieć, że wychowujemy go sobie. W przypadku współpracy może wywołać inne, również pożądane zjawi-sko. Gdy klient nie jest amatorem żadnej z marek wchodzących w skład strategii co-brandingu, ich związek może zain-spirować go do wypróbowania nowego połączenia, eksponującego najlepsze cechy współpracujących brandów.

Spadek znaczenia królującej dotąd re-klamy oraz przeładowanie rynku nazbyt dużą ilością marek powodują spadek efek-tywności stosowanych dotąd form działań marketingowych. Fakt ten powinien tym bardziej skłaniać menedżerów do poszu-kiwania nowych sposobów pozyskiwania klientów i budowania w nich zaufania do marki. Co-branding jest właśnie taką nową drogą. Proces współpracy marek to zadanie trudne, począwszy od wysił-ku kreacyjnego, skończywszy na samej realizacji. W każdym razie dobrze prze-myślane działanie przynosi partnerom znaczne korzyści i bezpośrednio zbliża do konsumenta.

Grzegorz Osóbka, prezes zarządu

UMBRELLA MARKETING GROUP.

g .osobka@umbrel la .pl

8