ZarZądZanie - aunc.zarzadzanie.umk.pl · Mirosław Haffer, uniwersytet Mikołaja Kopernika w...

a c ta U n i v e r s i tat i s n i c o l a i c o p e r n i c i

Z a r Z ą d Z a n i eX X X i X

nauki Humanistyczno-SpołeczneZeszyt 407

Toruń 2012

rada programowa Mirosław Haffer, uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Robert Karaszewski, uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Artur J. Kożuch, uniwersytet rolniczy im. H. Kołłątaja w Krakowie Krzysztof Krukowski, uniwersytet Warmińsko-Mazurski w olsztynie Tomáš Meluzín, Vysoké učení Technické v Brně Eugeniusz Niedzielski, uniwersytet Warmińsko-Mazurski w olsztynie Joanna Paliszkiewicz, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Stanislav Škapa, Vysoké učení Technické v Brně Marek J. Stankiewicz, uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Marek Zinecker, Vysoké učení Technické v Brně

redaktor naczelnyMaciej Zastempowski

redaktor ProwadzącyDorota Grego-Planer

redaktorzy TematyczniKatarzyna LiczmańskaJoanna Petrykowska

Agata Sudolska

redaktor StatystycznyPiotr Fiszeder

Sekretariat redakcjiul. Gagarina l3a, 87-100 Toruń

tel. (56) 61 14 890, e-mail: [email protected]

iSSn 1689-8966iSSn 0860-1232

Printed in Poland© Copyright by Wydawnictwo naukowe uniwersytetu Mikołaja Kopernika

Toruń 2012

WYdaWniCTWo nauKoWe uniWerSYTeTu MiKoŁaJa KoPerniKawww.wydawnictwoumk.pl

Wydawnictwo naukowe uniwersytetu Mikołaja Kopernikaredakcja: ul. Gagarina 5, 87-100 Toruń tel. (56) 611 42 95; fax (56) 611 47 05

e-mail: [email protected]

dystrybucja: ul. reja 25, 87-100 Toruńtel./fax (56) 611 42 38e-mail: [email protected]

druk: Wydawnictwo naukowe uMK

SPiS TreśCi

Agnieszka Piotrowska, Jacek PuchałaMotywowanie jako funkcja zarządzania w obrębie przedsiębiorstwa. . . . . . 7

Agnieszka Żołądkiewiczdziałalność innowacyjna małych i średnich przedsiębiorstw w niemczech na tle krajów unii europejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Jakub TadychStrategiczna Karta Wyników – narzędzie pomiarowe czy coś więcej? . . . . 35

Bogumiła BubiakSpołeczna odpowiedzialność biznesu w mikroprzedsiębiorstwach na przykładzie branży ośrodków szkolenia kierowców. . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Iwona Escheradaptacja organizacji i jej elementy z perspektywy ujęcia systemowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Joanna BruzdaPrognozowanie metodą wyrównywania falkowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Artur Jacek Kożuch, Monika Wakułarachunkowość jako źródło informacji o kosztach w procesie zarządzania jednostką samorządu terytorialnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Leszek ReszkaKoniunkcja logistyki i optymalizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Katarzyna LiczmańskaModa na markę alkoholu – przejaw konformizmu czy indywidualizmu . . . 119

Joanna Żarnik-ŻuławskaWybrane instrumenty rządowe wspierające innowacyjność MśP we Francji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

SpiS treści4

Małgorzata LudwikowskaBłędy popełniane w systemie motywacji pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Zbigniew Pietras, Edward PałkaLogistyka w sytuacjach kryzysowych w aspekcie bezpieczeństwa ruchu drogowego – wybrane problemy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Agnieszka WiśniewskaMechanizm oddziaływania wizerunku marki na zachowania konsumentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Marek ZarębskiMałe i średnie przedsiębiorstwa w logistyce polskiej gospodarki rynkowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

contents

Agnieszka Piotrowska, Jacek PuchałaMotivation as a management function within the company . . . . . . . . . . . . . 7

Agnieszka Żołądkiewiczinnovative activity of small and medium enterprises in Germany in comparison to eU countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Jakub TadychBalanced Scorecard – how to consider this strategy’ measuring tool? . . . . . 35

Bogumiła BubiakCorporate social responsibility in micro-enterprises for example the sector driver training center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Iwona Escherorganization’s adaptation and its components from the perspective of the systems approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Joanna BruzdaForecasting via wavelet smoothing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Artur Jacek Kożuch, Monika Wakułaaccounting as a source of information of costs in the management of the local government unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Leszek ReszkaConjunction of logistics and optimization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Katarzyna LiczmańskaFashion brand for alcohol – is a manifestation of conformism or individualism . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Joanna Żarnik-ŻuławskaSelected instruments of government supporting innovation in small and medium enterprises in France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

contentS6

Małgorzata LudwikowskaMistakes made in the system of employee motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Zbigniew Pietras, Edward PałkaLogistics in crisis management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Agnieszka WiśniewskaThe impact mechanism of brand image on consumer behavior . . . . . . . . . . 187

Marek ZarębskiSmall and medium-sized enterprises as basic links in the logistic chain of the polish market economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Uniwersytet Rolniczy im. H. Kołłątaja w Krakowie Instytut Ekonomiczno-Społeczny

Agnieszka Piotrowska Jacek Puchała

MoTYWoWanie JaKo FunKCJa ZarZądZania W oBręBie PrZedSięBiorSTWa

Z a r y s t r e ś c i. Struktura motywów ma zawsze układ hierarchiczny. oznacza to, że jedne wartości cenione są przez pracowników bardziej, inne trochę mniej. Powstaje osobista hierarchia potrzeb, dla każdego człowieka różna, gdyż różne osoby cenią różne wartości, przy czym ludzie preferują te wartości, które są przez nich najbar-dziej cenione i jednocześnie te, które uznają za najbardziej realne do osiągnięcia. W artykule podjęto próbę określenia wartości systemu motywowania w badanym przedsiębiorstwie. W tym celu przeprowadzono badania ankietowe. Podjęto również próbę określenia stosunków, jakie panują między pracownikami, oraz jakie czynniki motywacji materialnej i niematerialnej są najważniejsze dla badanych pracowników.

S ł o w a k l u c z o w e: motywacja, zarządzanie, dwuczynnikowa teoria F. Herzberga.

WSTęP – CeL, MeTodYKa

Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników steru-jących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu, jakim jest przedsiębior-stwo. Warto badać czynniki, które powodują, że człowiek wykazuje skłonność do pewnych form zachowania, które są korzystne dla właściciela firmy. Stąd ważne jest postawienie pytania: jakie zdarzenia będą wzmocnieniem pozy-

a c t a U n i v e r s i t a t i s n i c o l a i c o p e r n i c iZarZądZanie XXXiX – ZeSZYT 407 – Toruń 2012

AgnieSzkA piotrowSkA, JAcek puchAłA8

tywnych zachowań w procesie uczenia się organizacji oraz jak daleko efek-tywne okażą się te wzmocnienia dla przedsiębiorstwa. Ze względu na fakt, że poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne, mają odmienne umiejętności i warunki pracy, organizacja, pragnąc realizować swój cel, powinna elastycznie posługiwać się w procesie motywowania szerokim spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników (Karaś, 2003).

istnieje wiele firm na polskim rynku różniących się nie tylko wielkością, ale także kulturą organizacyjną i podejściem do pracownika jako do człowie-ka. Motywacja do pracy jest niekiedy tylko pustym sloganem. Wszystko dzie-je się na zasadzie płacę – wymagam. Poruszając problem motywacji, ludzie często odpowiadają, że motywuje ich tylko wyższe wynagrodzenie za pracę. Każdy chciałby zarabiać więcej, jednak ciągle zwiększanie wynagrodzenia nie prowadzi do wydajniejszej pracy. Motywacyjna rola pieniądza nie pole-ga na oddziaływaniu jego ilością, lecz raczej na oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia. W odczuciu pracowników musi istnieć współzależność po-między wielkością otrzymywanych korzyści a nakładami starań i osiąganymi wynikami w pracy (Zbiegień-Maciąg, 1997).

Motywowanie ma podstawowe i zarazem bardzo istotne znaczenie dla współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Zwiększa ono sprawność, skuteczność oraz wydajność, a także prawdopodobieństwo realizacji wyty-czonych celów przedsiębiorstwa. W odwrotnej sytuacji zwiększa się czaso-chłonność zarządzania, potrzebna jest nieustanna kontrola, narastają konflikty i ogólny chaos w przedsiębiorstwie (Machaczka, 1999).

Brak motywacji w grupie pracowników może przyczynić się do występo-wania szkodliwych tendencji. ich przykładem mogą być: zwiększona liczba nieobecności pracowników, marnowanie czasu na przerwy, działanie na szko-dę firmy, biurokracja, zmniejszenie staranności, zmniejszenia tempa pracy, zmniejszenie kreatywności, zmniejszenie chęci brania na siebie odpowie-dzialności. Każdy kierownik musi być świadomy tego, że jego zadaniem jest wywieranie wpływu na swoich podwładnych (Bruce, Pepitone, 2001).

dorobek teoretyczny w zakresie wyjaśniania motywacji ludzi do pracy jest znaczny i niejednolity. Systematyzując poglądy na naturę motywacji do pracy, można wyróżnić trzy grupy teorii: teorie treści, teorie procesu, teorie wzmocnienia (Lubrańska, 2008). Według a. Maslowa istnieje 5 grup po-trzeb, umieszczonych na 5-poziomowej piramidzie. Człowiek po zaspoko-jeniu potrzeb na niższym poziomie zwraca uwagę na potrzeby z kolejnego, wyższego poziomu. Stwierdza on, że podstawowym wewnętrznym czynni-kiem motywacyjnym są: Potrzeby fizjologiczne – odżywiania się, przetrwa-

Motywowanie jako funkcja zarządzania w obrębie przedsiębiorstwa 9

nia, wody, tlenu i snu. Potrzeba bezpieczeństwa pojawia się w momencie, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone, koncentrując uwagę na zapewnieniu sobie bezpieczeństwa, oddaleniu wszelkich zagrożeń, stabil-ności, porządku oraz sprawiedliwości (Gick, Tarczyńska, 1999). Po pew-nym czasie człowiek odczuwa pragnienie odnoszące się do relacji z innymi ludźmi, bycia kochanym, przynależności do grupy – potrzeby społeczne. niezaspokojenie ich prowadzi do zamknięcia się w sobie i samotności, które mogą się pogłębiać, doprowadzając do wyobcowania, co często jest skut-kiem negatywnego funkcjonowania człowieka w miejscu pracy oraz jego efektywności (Sikora, 2000). na następnym poziomie pojawia się potrzeba osiągnięć, prestiżu i uznania w miejscu pracy, ważne jest, by inni dostrzegli profesjonalizm. na szczycie ludzkich potrzeb według Maslowa jest samore-alizacja. na tym najwyższym poziomie ludzie koncentrują swoją uwagę na potrzebach wykorzystaniach własnego potencjału i osiągnięciu celów, sa-tysfakcję przynosi zaspokojenie osobistych ambicji. W przeciwieństwie do wcześniejszych potrzeb potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje w pełni zaspokojona (Karaś, 2003).

następnym ważnym fundamentem praktycznej pracy kierowników może być dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga. Podstawowym założeniem tej teorii jest stwierdzenie, że na zadowolenie ludzi z pracy mają wpływ dwie niezależne kategorie czynników. Mianowicie są to: czynniki higieny zwane zewnętrznymi orz czynniki motywacyjne – wewnętrzne. Pierwsza z grup dotyczy środowiska pracy, czyli wynagrodzenia, bezpieczeństwa i warun-ków pracy, relacji międzyludzkich w środowisku pracy czy też dodatkowych korzyści z pracy. Jeśli nie osiągną one wystarczającego poziomu, wówczas spowodują poczucie niezadowolenia z pracy. druga grupa czynników mo-tywacyjnych związana jest z poczuciem satysfakcji. Jej źródłem mogą być: potrzeba osiągnięć, uznanie, zakres odpowiedzialności, możliwość własnego rozwoju. na zadowolenie z pracy wpływa druga grupa czynników, pierwsza zaś rodzi uczucie niezadowolenia. Zatem teoria ta mówi, że na początku kie-rownicy powinni zlikwidować niezadowolenie, czyli zapewnić swoim pod-władnym odpowiednią płacę oraz warunki pracy, a dopiero później wzbudzać w nich motywacje i zadowolenie (Gliszczyńska, 1991).

Celem badań było określenie jakości systemu motywowania funkcjo-nującego w przedsiębiorstwie. Podjęto również próbę określenia stosunków interpersonalnych, jakie panują między badanymi pracownikami, oraz jakie czynniki motywacji materialnej i niematerialnej są najważniejsze dla bada-nych pracowników. aby zbadać system motywacyjny w tym przedsiębior-stwie, przeprowadzono badania ankietowe wśród 50 pracowników spośród


74 zatrudnionych. ankieta była anonimowa i została przeprowadzona w lipcu 2010 roku.

oGóLna CHaraKTerYSTYKa FirMY

analizowana firma powstała w 2001 roku. Przedsiębiorstwo zatrudnia ponad 70 osób, a w 2007 roku zdobyło wyróżnienie w konkursie „Firma równych szans” za politykę równego dostępu do awansu. Produkty firmy dostępne są w sprzedaży detalicznej w sieciach sklepów z branży: iT, Foto-Video, rTV oraz wielu innych. W skład oferty firmy wchodzą płyty Cd i dVd, akcesoria komputerowe i sieciowe, produkty czyszczące oraz różnego rodzaju opako-wania marek. Przedsiębiorstwo w ciągu kilku lat zdobyło pozycję lidera wśród dystrybutorów nośników danych oraz akcesoriów komputerowych. obsługu-je grupę kilku tysięcy klientów na całym świecie, w tym sieci supermarketów i hipermarketów. Potwierdzeniem dotychczasowych sukcesów są Gazele Biz-nesu 2005, 2006 i 2007 – nagroda dla przedsiębiorstw, które osiągają bardzo dobre wyniki finansowe, dynamicznie rozwijają się oraz są rzetelnymi part-nerami biznesowymi. Ponad połowa całkowitej sprzedaży towarów znajduje nabywców za granicą, co pozwala zaliczyć to przedsiębiorstwo do czołówki polskich eksporterów. Według rankingu eksporterów Home & Market firma zajęła pierwsze miejsca w kategoriach: wzrost eksportu, wzrost przychodów z eksportu oraz rentowność kapitałów własnych w 2005 roku.

W badaniu wzięło udział 50 pracowników przedsiębiorstwa. Wśród ba-danych pracowników 32% stanowiły kobiety, a 68% mężczyźni. Wynika to z faktu, że na stanowiskach wykonawczych większość pracowników to maga-zynierzy. Kobiety wykonujące pracę fizyczną zatrudnione są jedynie w dziale konfekcji. Wśród stanowisk nierobotniczych również częściej zatrudnienie znaleźli mężczyźni, ponieważ w działach sprzedaży konieczna jest znajomo-ści asortymentu, jego specyfikacji technicznej i przeznaczenia, a specjaliści branży iT w naszym kraju to w przeważającej liczbie mężczyźni. Kobiety stanowią z kolei większość w takich działach jak księgowy, finansowy czy personalny.


MeTodY MoTYWoWania PraCoWniKóW W BadanYM PrZedSięBiorSTWie

W ankiecie pytano respondentów o ich stosunek do pracy. ankietowane ko-biety (32% pań) dały odpowiedź twierdzącą. W grupie badanych 24% uwa-ża, że czynnikiem który umożliwia oddziaływanie na pracownika w sposób pozytywny, jest możliwość samorealizacji i odpowiednie wynagrodzenie za pracę – 8%. natomiast 68% badanych kobiet uznało, że nie lubi swojej pra-cy, a jako czynniki demotywujące wskazało brak możliwości samorealizacji (38% pań), oraz nieodpowiednie wynagrodzenie za prace (30% wskazań). Gdyby jednak podzielić odpowiedzi kobiet według rodzaju zajmowanego stanowiska, otrzymamy zupełnie inne zestawienie. okazuje się, że wszyst-kie kobiety pracujące na stanowiskach umysłowych odpowiedziały, że praca pozwala im wykorzystać swój potencjał, a 33% z nich uważa, że jest odpo-wiednio opłacana za swoją pracę. Wszystkie badane kobiety na stanowiskach wykonawczych uważają, że nie mają możliwości samorealizacji w pracy, a 75% z nich uważa, że otrzymuje za wykonywaną pracę nieodpowiednie wynagrodzenie. Powyższe wyniki wskazują, że dla objętych badaniem ko-biet zajmujących stanowiska nierobotnicze praca stanowi wyzwanie, czują się spełnione i z pewnością chętnie przychodzą do pracy. Można też uznać, że znajdują się na szczycie potrzeb piramidy a. Maslowa. Kobiety wykonujące pracę fizyczną swoją pracę oceniają negatywnie, żadna z nich nie spełnia się zawodowo, a 75% pań narzeka na zarobki. Wszystkie ankietowane kobiety pracujące fizycznie równocześnie podejmują naukę. Praca, którą wykonują, jest jedynie tymczasowa, pozwala im przetrwać do osiągnięcia takiego wy-kształcenia, które pozwoli im podjąć pracę na innym, bardziej odpowiadają-cym im stanowisku.

Badani mężczyźni nieco inaczej wyrażali swoją opinię odnośnie, stosun-ku do swojej pracy. Tylko 20% ankietowanych mężczyzn dało odpowiedź twierdzącą, wskazując, że lubi swoją pracę. Wśród nich 12% wskazało tak ze względu na możliwość samorealizacji, a 8% ze względu na dobre zarobki.

Swojej pracy nie lubi aż 80% ankietowanych, jako demotywatory wskazu-jąc złe zarobki – 38% i brak możliwości samorealizacji (42% panów). Wśród mężczyzn podobnie jak wśród kobiet wyniki dotyczące braku samorealizacji występują głównie u osób uczących się, traktujących pracę jako tymczasową, która ma zapewnić środki do życia. Motywację do pracy znajdują w chęci za-spokojenia potrzeb znajdujących się na niższych szczeblach piramidy a. Ma-slowa, takich jak potrzeba jedzenia czy mieszkania.


Stosunki interpersonalne w badanej firmie były tematem kolejnego pyta-nia. Wszystkie badane kobiety i 95% ankietowanych mężczyzn określiło je jako koleżeńskie. Jest to duży atut przedsiębiorstwa, gdyż coraz więcej lu-dzi ceni sobie odpowiednie traktowanie i dobrą atmosferę w pracy. na mo-tywację do pracy mają wpływ stosunki interpersonalne w przedsiębiorstwie i opisywany przypadek nie jest od tej reguły wyjątkiem. obrazuje to odsetek wskazań na znaczenie relacji międzyludzkich dla motywacji do pracy. dla co czwartego respondenta jest on bardzo duży, duży – dla 44% pytanych, znaczą-cy – 16% badanych, niewielki – jedynie dla 16% osób. niewielki wpływ na motywację wskazali pracownicy którzy wcześniej określali swoją pracę jako słabo opłacaną i uniemożliwiającą ich samorealizację. interpretując uzyskane wyniki zgodnie z teorią F. Herzberga, można powiedzieć, że nie wszystkim zostały zapewnione czynniki higieny, które związane są z warunkami wyko-nywania pracy. Są w badanej grupie osoby o znikomej motywacji do pracy, traktujące ją jako przymus. Są one zwykle niezadowolone i sfrustrowane. Mo-tywowanie takich pracowników jest bardzo trudne. Wśród osób, które w an-kiecie wskazały na duży lub bardzo duży wpływ relacji między pracownikami na motywację, 66% stanowią pracownicy umysłowi, a 34% to pracownicy wykonawczy.

Prawie co dziesiąty ankietowany (8%) to osoba z wykształceniem za-wodowym, ponad połowa badanych (54%) to osoby z wyższym wykształce-niem. Wykształcenie wiąże się tu z rodzajem wykonywanej pracy i poziomem w hierarchii społecznej. Pracownicy z wyższym wykształceniem pracują na wyższych w hierarchii zarządzania stanowiskach. W ich przypadku podsta-wowe potrzeby już nie motywują, stąd dużą wagę przywiązują do atmosfery w pracy.

Stosunki z przełożonymi są ważnym czynnikiem motywującym do pra-cy w badanej firmie (wykres 1). Wszyscy ankietowani udzielili odpowiedzi potwierdzającej wpływ relacji z kierownictwem na chęć do pracy. dla co czwartego z ankietowanych wpływ ten jest bardzo duży, dla co piątego duży. niewielki wpływ relacji z przełożonymi na motywację do pracy odczuwa je-dynie 20% ankietowanych. uzyskane wyniki wskazują, iż atmosfera w pracy jest bardzo ważnym elementem motywującym. Mimo że skala odpowiedzi była szeroka, od bardzo dużego do niewielkiego wpływu tych relacji na mo-tywację, to trzeba podkreślić, że dla 80% pytanych relacje z przełożonym są ważnym motywatorem.


Wykres 1. opinie badanych pracowników o wykonywanej pracy

Źródło: badania własne.

W dalszej części ankiety zadano pytanie dotyczące preferowanych przez ankietowanych form motywacji materialnej. Każdy badany mógł zaznaczyć do trzech odpowiedzi spośród sześciu propozycji. największą liczbę wska-zań otrzymała odpowiedź premia – 44%, przy czym wszystkie panie i ośmiu z dziesięciu (84%) mężczyzn wskazało premię jako jedną z najważniejszych form motywacji materialnej. udział w zyskach jako premię preferuje jeden na pięciu badanych. Premia po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć motywuje 15% pracowników. ankietowani mniej niż wcześniej omawiane motywatory cenią nagrody za innowacje (11% wskazań), upominki rzeczowe (7% wskazań), a najmniej doceniane są premie za kwalifikacje (jedynie 4% wskazań). otrzymane wyniki wskazują, że najbardziej motywują premie i na-grody finansowe. Potwierdza się również teoria, iż pracownicy bardziej cenią nagrody, które można zdobyć szybko. Premia za kwalifikacje, której osiągnię-cie wiąże się z uzupełnieniem wykształcenia bądź kursu, jest procesem dłu-gotrwałym, często trwającym kilka lat, przez co była najrzadziej wymieniana jako efektywny motywator. Tylko 7% wskazań na motywatory dotyczyło upo-minków rzeczowych. Może to wskazywać na małą wartość dotychczasowych nagród. Pracownicy wprost stwierdzili, że zbyt często upominki rzeczowe miały dla nich niską wartość i uznali je za mało efektywną formę motywacji.

dane na wykresie 2 przedstawiają preferencje pracowników badanej fir-my oraz formy motywowania materialnego stosowane w przedsiębiorstwie.


Pracownicy, odpowiadając na pytanie, mieli za zadanie wymienić dostrzega-ne przez nich sposoby motywowania stosowane w badanej firmie. Co trzecia osoba z grupy pięćdziesięciu badanych pracowników uznała, że nie występuje w ich przedsiębiorstwie żadna z form motywowania materialnego, zatem nie dostrzegają lub nie znają lokalnej specyfiki systemu motywacyjnego. Takie osoby są równocześnie w grupie pracowników niezadowolonych z pracy. od-nosząc ten fakt do teorii motywacji F. Herzberga, można powiedzieć, że być może nie zostały usunięte czynniki prowadzące do niezadowolenia z pracy.

najczęściej wskazywaną formą motywowania materialnego były udziały w 33% wskazań, podwyżka (17% głosów) oraz udziały w zyskach (13% opi-nii). Materialnym motywatorem rzadko są upominki rzeczowe i nagrody za innowacje (odpowiednio 4 i 3% wskazań). Premia za kwalifikacje nie została uznana za motywator przez żadnego z pracowników.

Formy motywowania występujące w przedsiębiorstwie są w znacznej czę-ści zgodne z tym, czego pracownicy oczekują. najczęściej stosowane formy motywacji w badanym przedsiębiorstwie są równocześnie najbardziej oczeki-wane przez pracowników. niektóre jednak z motywatorów są bardziej pożą-dane od pozostałych – środki finansowe nakierowane na motywowanie pra-cowników można lepiej zagospodarować. oznacza to, iż system motywacji materialnej w przedsiębiorstwie wymaga jednak korekty, które zbliżyłyby ten system do systemu oczekiwanego przez pracowników.

6


W wyniku badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwie stwierdzono, iż

preferowanymi przez pracowników formami motywacji pozamaterialnej są szansa na awans oraz możliwość rozwoju i doskonalenia umiejętności zawodowych (wykres 3). obie odpowiedzi otrzymały po 29% wskazań. Pochwały słowne są skutecznym sposobem na motywację według 17% ankietowanych, udział w podejmowaniu decyzji – według 16% badanych, a na odpowiedź dotyczącą poszerzania zakresu obowiązków i odpowiedzialności wskazało 9% pracowników. Pracownicy oczekują więc awansu w hierarchii przedsiębiorstwa, oraz rozwijania swoich umiejętności.

Wykres 3. Najważniejsze formy motywacji niematerialnej według badanych pracowników


0 20 40 60 80

podwyżka

udział w zyskach

udział w korzysciach

nagrody za innowacje

upominki rzeczowe

premia za kwalifikacje

Częstotliwość odpowiedzi w %

0

5

10

15

20

25

30

35

możliwość rozwojui doskonaleniaumiejętności

szansa na awans pochwały słowne udział wpodejmowaniu

decyzji

poszerzanie zakresuobowiazków i

odpowiedzialnosci

częś

totli

woś

ć o

dpow

iedz

i w %

Wykres 2. najważniejsze czynniki motywacji materialnej dla badanych pracowników i formy motywacji stosowane w badanym przedsiębiorstwie


ś


W wyniku badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwie stwierdzono, że preferowanymi przez pracowników formami motywacji pozamaterialnej są szansa na awans oraz możliwość rozwoju i doskonalenia umiejętności zawo-dowych (wykres 3). obie odpowiedzi otrzymały po 29% wskazań. Pochwały słowne są skutecznym sposobem na motywację według 17% ankietowanych, udział w podejmowaniu decyzji – według 16% badanych, a na odpowiedź do-tyczącą poszerzania zakresu obowiązków i odpowiedzialności wskazało 9% pracowników. Pracownicy oczekują więc awansu w hierarchii przedsiębior-stwa oraz rozwijania swoich umiejętności.

Wykres 3. najważniejsze formy motywacji niematerialnej według badanych pracow-ników


Formy motywowania niematerialnego stosowane w badanej firmie są za-prezentowane na wykresie 4. Mimo tak szerokiego ich wachlarza 27% bada-nych nie dostrzega w firmie form motywowania niematerialnego. Czterech z dziesięciu pracowników otrzymało pochwały słowne (42% odpowiedzi) i są one najczęściej dostrzeganym przez pracowników działaniem motywa-cyjnym. Taki wynik świadczy o dobrej komunikacji między przełożonymi a podwładnymi w firmie. Kierownicy często i chętnie korzystają z pochwał, co zostało dostrzeżone przez pracowników.

Szanse na awans, udział w podejmowaniu decyzji oraz poszerzanie zakre-su obowiązków i odpowiedzialności dostrzega 8% ankietowanych (wykres 4). najrzadziej dostrzeganym działaniem pozafinansowym mającym na celu mo-tywowanie pracowników jest możliwość rozwoju i doskonalenia umiejętno-ści – 7% wskazań. Pracownicy najbardziej z wszystkich form pozamaterialnej


motywacji cenią sobie możliwość rozwoju oraz możliwość awansu. Wydaje się, że konieczne jest dopracowanie systemu motywacji pozafinansowej. Fir-ma powinna częściej organizować szkolenia, kursy, zachęcać pracowników do poszerzania kompetencji, dalszej nauki przez opłacanie części lub całości kosztów kształcenia. również częstszym zjawiskiem powinny być awanse pionowe, a każdy awans powinien być odpowiednio nagłaśniany wewnątrz firmy.

pochwały słowne 43%

możliwość awansu 7%

poszerzanie zakresu obowiązków

i odpowiedzialnosci 8%

udział w podejmowaniu

decyzji 7%

możliwość rozwoju i doskonalenia

umiejętności 6%

Wykres 4. niematerialne formy motywacji stosowane w badanym przedsiębiorstwie


Zrozumienie pojęcia motywacji było treścią ostatniego pytania w ankie-cie. Wyniki zostały zaprezentowane na wykresie 5. największa liczba ankieto-wanych (36% pytanych) motywację łączy z pieniędzmi i innymi korzyściami materialnymi. Motywację co trzeci z badanych rozumie jako praktyczne dzia-łanie pracodawcy, które pobudza do lepszej pracy. dla co piątego z badanych motywacja to synonim dobrej komunikacji w miejscu pracy. natomiast dla 12% badanych pracowników działania motywacyjne to indywidualne podej-ście do pracowników. Jedynie dla 4% ankietowanych motywacja kojarzy się z pochwałami pracowników przez pracodawcę. uzyskane odpowiedzi wska-zują, że w badanym przedsiębiorstwie pracownicy wciąż uznają pieniądze za najlepszy środek motywacji. Mimo wzrastającej roli atmosfery w pracy, indywidualnego podejścia do pracowników, pobudzania ich do działania i po-


chwał za dobre zachowania jednak pieniądze pozostają najskuteczniejszym instrumentem motywowania pracowników.

korzyść materialna;

37%

pobudzenie do działania; 27%

dobra komunikacja;

20%

indywidualne podejście; 12%

pochwała pracownika;

3%

Wykres 5. rozumienie pojęcia motywacji przez badanych pracowników


PodSuMoWanie

Wyniki przeprowadzonych badań dowodzą, że istniejący system motywowa-nia w firmie uważany jest za poprawny i skuteczny. ankietowani wskazali na bardzo dobrą atmosferę w pracy – wszystkie ankietowane kobiety i 95% ob-jętych badaniem mężczyzn – oraz odpowiednio do oczekiwań skonstruowany system motywacji materialnej.

Przeprowadzone badania wykazały, że najskuteczniejszym motywatorem są pieniądze. Pracownicy pojęcie motywacji kojarzą przede wszystkim z ko-rzyściami materialnymi – 36% ankietowanych, dlatego też należy uznać je za najważniejszy czynnik motywujący. Podwyżka (44%), udziały w korzyściach (19%) czy zyskach(15%) są najbardziej pożądanymi przez pracowników mo-tywatorami. Wśród wartości niematerialnych niemałe znaczenie ma atmosfe-ra w pracy.


Zarówno relacje między pracownikami, jak i relacje miedzy przełożony-mi a podwładnymi były w przedsiębiorstwie ważnym czynnikiem motywują-cym. atmosferę można budować nie tylko codziennymi kontaktami w pracy, wspólne szkolenia, kursy, imprezy firmowe czy wyjazdy integracyjne znacz-nie podnoszą morale pracowników, budują więzi, zwiększają lojalność i sto-pień identyfikacji pracownika z firmą, w której jest zatrudniony.

literatUra

Bruce a., Pepitone J. (2001), Jak motywować pracowników, Wydawnictwo rM, War-szawa.

Gick a., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, PWe, Warszawa.Gliszczyńska X. (1991), Poznawcze modele motywacji pracowników, PWn, Warsza-

wa. Karaś r. (2003), Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo akademii ekono-

micznej w Poznaniu, Poznań. Lubrańska a. (2008), Psychologia pracy, Wyd. difin, Warszawa. Machaczka J. (1999), Podstawy zarządzania, Wydawnictwo akademii ekonomicznej

w Krakowie.Sikora J. (2000), Motywowanie pracowników, oPo, Bydgoszcz. Zbiegień-Maciąg L. (1997), Motywacyjne aspekty wynagradzania pracowników, [w:]

Jak skutecznie wynagradzać pracowników, K. Sedlak (red.), Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

MoTiVaTion aS a ManaGeMenT FunCTion WiTHin THe CoMPanY

a b s t r a c t. The structure of motives is always a hierarchical system. This means that some of the employees are appreciated more, some less. Created personal hierarchy of needs, different for each person because different people prefer different values, but people prefer the values that are most valued by them, while those that they consider the most realistic to accomplish in the article attempts to determine the value of the motivation system the audited company. For this purpose, a survey was conducted. Been conducted to determine the relationships which exist between the employees and the motivation factor tangible and intangible subjects are most important to employees.

K e y w o r d s: motivation, management, two-factor theory of F. Herzberg.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Agnieszka Żołądkiewicz

dZiaŁaLność innoWaCYJna MaŁYCH i średniCH PrZedSięBiorSTW W nieMCZeCH

na TLe KraJóW unii euroPeJSKieJ

Z a r y s t r e ś c i. W artykule przedstawiona została charakterystyka sektora MśP w niemczech. Szczególna uwaga została poświęcona analizie działalności innowa-cyjnej niemieckich małych i średnich przedsiębiorstw. Ponadto została podjęta próba porównania poziomu innowacyjności niemieckich przedsiębiorstw z przedsiębior-stwami pozostałych krajów unii europejskiej. W tym też celu omówione zostały ta-kie aspekty, jak: odsetek podmiotów wdrażających innowacje produktowe lub proce-sowe, nakłady na działalność innowacyjną, odsetek firm, które wdrożyły innowacje organizacyjne lub marketingowe, procent firm prowadzących wewnętrzną działalność B+r oraz wielkość nakładów na ten cel.

S ł o w a k l u c z o w e: MśP, innowacyjność, działalność B+r.

WSTęP

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MśP) zajmują w gospodarce szczególne miejsce. Z jednej strony z definicji wynika, iż należą do małych i tym samym do słabszych podmiotów funkcjonujących na rynku. Można zatem stwier-dzić, że nie ma potrzeby poświęcać im wiele uwagi. Jednak z drugiej strony z powodu występowania ogromnej ich liczby w gospodarce, dużego udziału


AgnieSzkA Żołądkiewicz20

w kształtowaniu siły i pozycji ekonomicznej kraju oraz obywateli stanowią ważny temat polityki gospodarczej rządu i działalności jego agend odpowie-dzialnych za gospodarkę.

Wraz z nasileniem presji konkurencyjnej, narastaniem walki o klienta, a także globalizacją, internacjonalizacją i możliwością ekspansji na rynki za-graniczne jednym z warunków pozwalających na przetrwanie i osiąganie suk-cesów rynkowych przez małe i średnie przedsiębiorstwa jest szerokie wprowa-dzenie innowacji. nie wystarczy już bowiem uruchomienie działalności firmy, która znalazła oraz zagospodarowała nawet intratną niszę rynkową. aby spro-stać wyzwaniom, niezbędne jest pogłębianie wiedzy o potrzebach klientów, poprawa ich satysfakcji, wyprzedzanie konkurentów oraz stałe doskonalenie oferty rynkowej. Tym samym coraz częściej konieczne staje się wdrażanie in-nowacji we wszystkich obszarach funkcjonowania MśP (Koszałka, 2011, s. 7).

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią ważny sektor w gospodarkach wszystkich państw członkowskich unii europejskiej, w tym m.in. odgrywają znaczącą rolę w rozwoju gospodarczym niemiec, gdzie zdolność oraz poten-cjał innowacyjny MśP wpływa istotnie na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Celem pracy jest przedstawienie działalności innowacyjnej małych i średnich przedsiębiorstw niemieckich na tle przedsiębiorstw krajów unii europejskiej.

1. deFiniCJa SeKTora MśP W śWieTLe reGuLaCJi ue i nieMieC

Klasyfikacja przedsiębiorstw może być przeprowadzona na podstawie wie-lu kryteriów. W unii europejskiej od 1 stycznia 2005 r. z uwagi na pomoc publiczną udzielaną przedsiębiorcom stosowana jest definicja mikroprzedsię-biorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw przyjęta w zaleceniu Komisji europejskiej z 6 maja 2003 r. Zgodnie z tym zaleceniem w ramach analizowa-nej grupy wyróżnia się przedsiębiorstwa:

– mikroprzedsiębiorstwa – zatrudniające nie więcej niż 10 osób, których roczny obrót nie przekracza kwoty 2 mln euro lub roczny bilans nie przekracza kwoty 2 mln euro;

– małe – zatrudniające mniej niż 50 pracowników, których roczny ob-rót nie przekracza kwoty 10 mln euro lub roczny bilans nie przekracza kwoty 10 mln euro;

– średnie – zatrudniające mniej niż 250 pracowników, których roczny ob-rót nie przekracza kwoty 50 mln euro lub roczny bilans nie przekracza kwoty 43 mln euro (Hybka, 2009, s. 613–614).

Działalność innowacyjna małych i średnich przedsiębiorstw... 21

odnosząc się natomiast do regulacji funkcjonujących w gospodarce nie-mieckiej można zauważyć, że poza unijnymi kryteriami wyróżniania MśP stosowane są również kryteria narodowe. Przykładowo w § 267 niemieckiego Kodeksu Handlowego, przedsiębiorstwa zorganizowane w formie spółek kapi-tałowych zostały podzielone na duże, średnie i małe, przy czym do sektora MśP zalicza się przedsiębiorstwa małe i średnie. Kryteria tej klasyfikacji prezentuje tabela 1. Zakłada się, że do danej grupy przedsiębiorstw zaliczane są spółki, które spełniają co najmniej dwa z podanych warunków (Hybka, 2009, s. 614).

Tabela 1. Podział przedsiębiorstw w niemczech według § 267 Kodeksu Handlowego

Kryterium podziałuWielkość przedsiębiorstwa

małe średnie duże

Suma bilansowa (w euro)

poniżej 4 015 000od 4 015 000 do 16 060 000

powyżej 16 060 000

Obrót (w euro) poniżej 8 030 000od 8 030 000 do 32 120 000

powyżej 32 120 000

Liczba pracowników poniżej 50 od 50 do 250 powyżej 250

Źródło: Hybka, 2009, s. 614.

W niemieckich badaniach naukowych oraz w publicystyce ekonomicznej dużą popularnością cieszą się kryteria podziału sformułowane przez instytut Badań MśP w Bonn (institut für Mittelstandsforschung Bonn – ifM), który wyróżnia przedsiębiorstwa na podstawie podobnych kryteriów jak w przy-padku definicji unijnych, tj. wielkości obrotów i liczby zatrudnionych pracow-ników. Zgodnie z nimi w analizowanym sektorze MśP wymienia się przedsię-biorstwa małe i średnie, które spełniają poniższe kryteria (tabela 2).

Tabela 2. Kryteria podziału przedsiębiorstw w ramach MśP według instytutu Badań MśP w Bonn

Kryterium podziałuWielkość przedsiębiorstwa

małe średnie

Obrót (w euro) poniżej 1 mln od 1 mln do 50 mln

Liczba pracowników do 9 od 10 do 499

Źródło: opracowanie własne na podstawie: unternehmensgrößenstatistik – unternehmen, umsatz und sozialversicherungspflichtig Beschäftigte 2004 bis 2009 in deutsch-land, ergebnisse des unternehmensregisters (urS 95), 2012, ifM Bonn, s. 174.


najbardziej istotnym odchyleniem pomiędzy zaleceniem unii europej-skiej a niemiecką praktyką jest liczba zatrudnionych. W unii europejskiej górna granica wynosi 250, a w niemczech – 500 pracowników. Przestawienie się na wytyczne Komisji europejskiej nie byłoby ze względów statystycznych żadnym problemem. Miałoby to jednak niekorzystne skutki ekonomiczne szczególnie dla małych i średnich przedsiębiorstw w niemieckim przemyśle, które w zestawieniu z innymi gałęziami gospodarki cechują się ponadprzecięt-ną wielkością, np. przeciętna wielkość małego i średniego przedsiębiorstwa w przemyśle jest 5 razy większa niż w rzemiośle (Małachowski, 2011, s. 95).

Pomimo że w niemczech ciągle powszechna jest definicja przedstawiona przez ifM Bonn, to w niektórych niemieckich landach coraz częściej zastępu-je się ją przez zalecenie Ke. Kryteria unijne zaczyna się stosować szczególnie przy udzielaniu małym i średnim przedsiębiorstwom pomocy z publicznych programów wsparcia (Małachowski, 2011, s. 95).

2. STan SeKTora MśP W nieMCZeCH

Według danych z instytutu Badań MśP w Bonn (ifM) w 2009 r. przedsię-biorstwa należące do sektora MśP tzw. stanu średniego (mittelstandische Unternehmen1) stanowiły w niemczech 99,5% wszystkich przedsiębiorstw (tabela 3). Przy tym sektor MśP w większym stopniu zdominowany był przez mikrofirmy, których udział w całkowitej liczbie przedsiębiorstw w roku 2009 wyniósł 90% (małe – 7,7%, średnie – 1,8%).

Jak wskazują długoterminowe tendencje w latach 2006–2009, liczba przedsiębiorstw sektora MśP w niemczech systematycznie rosła. Zestawia-jąc rok 2006 z rokiem 2008, można zauważyć wzrost liczby danych przedsię-biorstw o 2,37%. Pomimo jednak trendu wzrostowego w 2009 r. odnotowany został spadek liczby firm z 3 619 016 (rok 2008) do 3 580510, tj. o 1,1%. Ta-kie zmniejszenie liczby MśP wywołane było skutkami kryzysu finansowego gospodarki światowej.

1 niemieckojęzyczne określenie mittelstandische Unternehmen, a także Mittelstand lub kleine und mittlere unternehmen/KMu odpowiadają polskiemu określeniu ‘małe i średnie przedsiębiorstwa’ i anglojęzycznej kategorii SMe/Small and Medium sized en-terprises.


Tabela 3. Liczba przedsiębiorstw według klas wielkości2 w latach 2006–2009

Wyszcze-gólnienie

Rok

2006 2007 2008 2009

liczba % liczba % liczba % liczba %

Mikro 3 201 619 90,2 3 234 462 90,1 3 272 529 90,0 3 237 878 90,0

Małe 271 007 7,6 275 475 7,7 280 791 7,7 278 459 7,7

Średnie 62 477 1,8 64 365 1,8 65 696 1,8 64 173 1,8

Duże 16 137 0,5 16 963 0,5 17 479 0,5 16 738 0,5

Ogółem 3 551 240 100,0 3 551 240 100,0 3 636 495 100,00 3 597 248 100,0

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Schlüsselzahlen des Mittelstands in Deutsch-land gemäß der KMU-Definition der EU-Kommission, www.ifm-bonn.org, (04.06.2012).

Znaczenie sektora MśP w niemczech nie wynika jedynie z liczebności przedsiębiorstw. Sektor ten odgrywa również istotną rolę w tworzeniu miejsc pracy (tabela 4). W 2009 r. w sektorze MśP znalazło pracę około 14 mln osób. W analizowanym okresie (2006–2009) można było zauważyć systematyczny wzrost liczby pracujących, z wyjątkiem przedsiębiorstw średnich (jak i du-żych), gdzie w 2009 r. odnotowany został spadek.

Tabela 4. Liczba pracujących w przedsiębiorstwach według klas wielkości w latach 2006–2009 (w mln)

Wyszcze-gólnienie

Rok

2006 2007 2008 2009

liczba % liczba % liczba % liczba %

Mikro 3,86 15,9 3,88 15,6 3,89 15,3 3,92 15,6

Małe 4,52 18,5 4,60 18,5 4,69 18,5 4,72 18,7

Średnie 5,01 20,6 5,15 20,7 5,23 20,6 5,22 20,7

Duże 10,97 45,0 11,25 45,2 11,54 45,5 11,31 44,9

Ogółem 24,36 100,0 24,88 100,0 25,35 100,0 25,17 100,0

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Schlüsselzahlen des Mittelstands.

2 Klasyfikacja zgodna z zaleceniem Komisji europejskiej z dnia 6 maja 2003 r.


na podstawie danych z eurostatu na rok 2008 niemcy na tle krajów ue zajęły pierwsze miejsce pod względem liczby osób pracujących w przedsię-biorstwach3 z wynikiem 22,4 mln osób. Liderem okazały się również w ze-stawieniu krajów ue pod względem liczby pracujących na jedną firmę (12,5) (ParP, 2011, s. 19, 21).

Tak liczna grupa przedsiębiorstw będąca zarazem miejscem pracy dla wielu osób ma istotny wpływ na rozwój gospodarczy kraju. Szacuje się, że działalność gospodarcza sektora MśP w 2009 r. w niemczech stanowiła 37,7% (tabela 5) obrotów gospodarczych wszystkich przedsiębiorstw (mi-kro – 10,9%, małe – 11,7%, średnie – 15,1%). analizując okres 2006–2009, zauważyć można systematyczny wzrost wartości obrotów do roku 2009, w którym odnotowany został już spadek, będący zapewne efektem wcześniej wspomnianego kryzysu finansowego.

Tabela 5. obrót przedsiębiorstw według klas wielkości w latach 2006–2009

Wyszcze-gólnienie

Rok

2006 2007 2008 2009

mld euro % mld euro % mld euro % mld euro %

Mikro 539,05 11,1 543,70 10,6 557,13 10,4 544,08 10,9

Małe 582,27 12,0 593,73 11,6 615,85 11,5 583,99 11,7

Średnie 746,74 15,3 774,64 15,1 804,73 15,0 752,04 15,1

Duże 3 004,35 61,7 3 211,71 62,7 3 384,92 63,1 3 098,84 62,2

Ogółem 4 872,41 100,0 5 123,78 100,0 5 362,64 100,0 4 978,94 100,0

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Schlüsselzahlen des Mittelstands.

3 Sekcje C-i oraz K naCe rev. 2.


3. SKaLa innoWaCYJnośCi nieMieCKiCH PrZedSięBiorSTW SeKTora MśP na TLe ue*

Termin „innowacja” wywodzi się od łacińskiego słowa innovatio, oznacza-jącego wdrożenie czegoś nowego, innowatorskiego lub nowość, odnoszący się najczęściej do wyrobu, usługi lub pomysłu (Wilmańska-Sosnowska, 2010, s. 11). W literaturze przedmiotu pojawia się wiele definicji pojęcia innowa-cyjność, jednak można stwierdzić, że wszystkie z nich koncentrują się na Schumpeterowskiej myśli o postępie i rozwoju gospodarczym. To właśnie J. Schumpeter jako pierwszy zastosował pojęcie innowacji we współczesnym rozumieniu tego słowa, formułując w ten sposób pewną siłę społeczno-ekono-miczną, która jest podstawą przedsiębiorczości oraz motorem wzrostu i roz-woju jakiegokolwiek podmiotu (nowacki, Staniewski, 2010, s. 35). Schumpe-ter, wyjaśniając istotę innowacji, posłużył się następującymi słowami: „dzięki zastosowaniu nowych kombinacji aktualnie dostępnych czynników produk-cji wykorzystywanych w nowych fabrykach i najczęściej dzięki powstawa-niu nowych przedsiębiorstw wytwarzających nowe produkty lub stosujących nowe, a więc jeszcze nie sprawdzone, metody wytwarzania lub dzięki temu, że przedsiębiorstwa te obsługują nowe rynki lub nabywają środki produkcji na nowych rynkach. To co my, wbrew regułom prawdziwej nauki, nazywamy postępem ekonomicznym, na ogół odnosi się do użycia zasobów produkcyj-nych według nowych, dotychczas niesprawdzonych w praktyce gospodarczej zasad, a zarazem wycofywania tych zasobów z użycia w sposobach, które

* Zaprezentowana analiza nt. innowacyjności została przygotowana na podsta-wie raportu „innowacyjność 2010”, w którym zamieszczone zostały dane z GuS i eurostat zbierane w ramach badania Community innovation Survey (CiS 2006). dane z GuS dotyczą przedsiębiorstw, których działalność gospodarcza zaklasyfiko-wana była do następujących rodzajów działalności wg PKd 2004: Przemysł – sekcja C, d, e. Z kolei dane eurostat dotyczą przedsiębiorstw, których działalność gospodar-cza zaklasyfikowana była do następujących rodzajów działalności wg Polskiej Klasy-fikacji działalności (PKd 2007 – naCe r2): Sekcja B, C, d, e. Ponadto dane GuS dotyczące liczby przedsiębiorstw innowacyjnych obejmują firmy, które wdrożyły in-nowacje produktowe lub procesowe, podczas gdy dane eurostat uwzględniają także przedsiębiorstwa, które nie wdrożyły innowacji, jednak realizowały projekt innowa-cyjny, który był przerwany lub niezakończony. W porównaniach międzynarodowych różna liczba analizowanych krajów może wynikać z braku lub niepełnych dostępnych danych. W danym opracowaniu jako przedsiębiorstwa małe określa się przedsiębior-stwa o liczbie pracujących 10–49, a średnie – 50–249 (sektor MśP – 10–249).


były stosowane do tej pory. To właśnie stanowi istotę pojęcia, które nazywa-my innowacją” (świtalski, 2005, s. 115–116).

W rozwiniętych gospodarkach, w tym również w gospodarce niemiec główną siłą napędową wzrostu produktywności są innowacje oparte na trzech filarach: badaniach i rozwoju (B+r), wiedzy oraz edukacji. Prowadzone dzia-łania innowacyjne stanowią kluczowy element prowadzący do zwiększania wydajności i wzrostu gospodarczego, przyczyniając się tym samym do umoc-nienia zdolności konkurencyjnej krajowej gospodarki na rynku międzynaro-dowym (Łapiński, 2010, s. 9).

Jednym z najczęściej używanych wskaźników do oceny innowacyjności przedsiębiorstw jest odsetek podmiotów wdrażających innowacje produktowe lub procesowe (Łapiński, 2010, s. 10). dany wskaźnik został zaprezentowany dla wybranych krajów na poniższym wykresie.

Wykres 1. odsetek firm innowacyjnych w wybranych krajach w latach 2006–2008 Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 12.

Analizując dany wskaźnik można zauważyć, że niemcy na tle innych krajów UE zanotowały najlepszy odsetek w populacji małych jak i średnich przedsiębiorstw, który został oszacowany odpowiednio na poziomie 68% - małe, 79% - średnie.

Odsetek przedsiębiorstw innowacyjnych określa, jaki jest udział innowatorów w ogólnej liczbie firm. Wskaźnik ten nie odzwierciedla jednak faktycznych rozmiarów działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Dlatego też za najważniejszy wskaźnik poziomu innowacyjności gospodarki przyjmuje się nakłady na działalność innowacyjną (Łapiński, 2010, s. 17).

Według danych Eurostatu w 2008 r. przeciętne nakłady na działalność innowacyjną niemieckich przedsiębiorstw prowadzących działalność innowacyjną o liczbie pracujących powyżej 9 osób wyniosły 1 821 tys. euro (wykres 2). tym samym w ramach krajów UE niemcy zajęły 6 miejsce.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

małe średnie

Wykres 1. odsetek firm innowacyjnych w wybranych krajach w latach 2006–2008

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Łapiński, 2010, s. 12.

analizując dany wskaźnik, można zauważyć, że niemcy na tle innych krajów ue zanotowały najlepszy odsetek w populacji małych i średnich przedsiębiorstw, który został oszacowany odpowiednio na poziomie 68% – małe, 79% – średnie.

odsetek przedsiębiorstw innowacyjnych określa, jaki jest udział innowa-torów w ogólnej liczbie firm. Wskaźnik ten nie odzwierciedla jednak faktycz-


nych rozmiarów działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. dlatego też za najważniejszy wskaźnik poziomu innowacyjności gospodarki przyjmuje się nakłady na działalność innowacyjną (Łapiński, 2010, s. 17).

Według danych eurostatu w 2008 r. przeciętne nakłady na działalność in-nowacyjną niemieckich przedsiębiorstw prowadzących działalność innowa-cyjną o liczbie pracujących powyżej 9 osób wyniosły 1 821 tys. euro (wy-kres 2). Tym samym w ramach krajów ue niemcy zajęły 6 miejsce.

Wykres 2. nakłady na innowacje na jedno przedsiębiorstwo prowadzące działalność innowacyjną w 2008 r. (w tys. euro) Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 18.

efektem działalności innowacyjnej prowadzonej przez przedsiębiorstwa przemysłowe jest wprowadzanie na rynek nowych lub istotnie zmienionych wyrobów. Wskaźnikami, które poddają ocenie dany efekt działalności innowacyjnej jest odsetek przedsiębiorstw, które sprzedały wyroby nowe lub istotnie ulepszone oraz udział sprzedaży tych wyrobów w wartości sprzedaży ogółem przedsiębiorstw (Łapiński, 2010, s. 22).

Biorąc pod uwagę wartość produkcji sprzedanych wyrobów nowych lub istotnie zmodyfikowanych jedynie dla firm na jedno przedsiębiorstwo, które wdrożyło taką innowację, przedsiębiorstwa niemieckie w latach 2006-2008 zajęły 2 miejsce wśród 23 krajów biorąc pod uwagę przedsiębiorstwa małe jak i średnie (wykres 3). Przeciętna sprzedaż tego typu wyrobów wynosiła odpowiednio dla małych 1 434 tys. euro, a dla średnich 8 985 tys. euro.

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

Wykres 2. nakłady na innowacje na jedno przedsiębiorstwo prowadzące działalność innowacyjną w 2008 r. (w tys. euro)


efektem działalności innowacyjnej prowadzonej przez przedsiębiorstwa przemysłowe jest wprowadzanie na rynek nowych lub istotnie zmienionych wyrobów. Wskaźniki, które poddają ocenie dany efekt działalności innowa-cyjnej, to odsetek przedsiębiorstw, które sprzedały wyroby nowe lub istotnie ulepszone oraz udział sprzedaży tych wyrobów w wartości sprzedaży ogółem przedsiębiorstw (Łapiński, 2010, s. 22).

Biorąc pod uwagę wartość produkcji sprzedanych wyrobów nowych lub istotnie zmodyfikowanych jedynie dla firm na jedno przedsiębiorstwo, które wdrożyło taką innowację, przedsiębiorstwa niemieckie w latach 2006–2008 zajęły 2 miejsce wśród 23 krajów, biorąc pod uwagę przedsiębiorstwa małe,


jak i średnie (wykres 3). Przeciętna sprzedaż tego typu wyrobów wynosiła odpowiednio dla małych 1 434 tys. euro, a dla średnich 8 985 tys. euro.

Wykres 3. Produkcja sprzedana wyrobów nowych lub istotnie zmodyfikowanych nowych jedynie dla firm na jedno przedsiębiorstwo, które wdrożyło taką innowację, w wybranych krajach, w latach 2006–2008 (tys. euro) Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 27.

Działalność innowacyjna poza innowacjami technologicznymi obejmuje również zmiany sposobu organizacji przedsiębiorstwa oraz zmiany na etapie marketingu produktów określane jako innowacje nietechnologiczne5. Jeszcze do niedawna nie były one uznawane powszechnie za równie ważne jak innowacje produktowe i procesowe. Dopiero w ostatnich latach zostały włączone do badań innowacyjności przedsiębiorstw i coraz bardziej zyskują na znaczeniu oraz coraz częściej podkreśla się ich znaczenie jako ważnego rodzaju innowacji, z reguły ściśle powiązanego z równoczesnymi inwestycjami w innowacje technologiczne (Łapiński, 2010, s. 32-33).

W latach 2006–2008 innowacje organizacyjne lub marketingowe wdrożyło w niemczech 73% firm przemysłowych, z tego 71% małych 5 Za innowacje organizacyjne przyjmuje się wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Natomiast za innowacje marketingowe uznawane jest wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej.

01 0002 0003 0004 0005 0006 0007 0008 0009 000

10 000

małe średnie

Wykres 3. Produkcja sprzedana wyrobów nowych lub istotnie zmodyfikowanych no-wych jedynie dla firm na jedno przedsiębiorstwo, które wdrożyło taką in-nowację, w wybranych krajach, w latach 2006–2008 (tys. euro)


działalność innowacyjna poza innowacjami technologicznymi obejmuje również zmiany sposobu organizacji przedsiębiorstwa oraz zmiany na etapie marketingu produktów określane jako innowacje nietechnologiczne4. Jeszcze do niedawna nie były one uznawane powszechnie za równie ważne jak inno-wacje produktowe i procesowe. dopiero w ostatnich latach zostały włączone do badań innowacyjności przedsiębiorstw i coraz bardziej zyskują na zna-czeniu oraz coraz częściej podkreśla się ich znaczenie jako ważnego rodzaju innowacji, z reguły ściśle powiązanego z równoczesnymi inwestycjami w in-nowacje technologiczne (Łapiński, 2010, s. 32–33).

4 Za innowacje organizacyjne przyjmuje się wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosun-kach z otoczeniem. natomiast za innowacje marketingowe uznawane jest wdrożenie no-wej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej.


W latach 2006–2008 innowacje organizacyjne lub marketingowe wdro-żyło w niemczech 73% firm przemysłowych, z tego 71% małych firm, 76% średnich (wykres 4). na tle innych państw niemieckie firmy zajęły pierwsze miejsce we wszystkich kategoriach, tzn. biorąc pod uwagę zarówno całą zbio-rowość firm o liczbie pracujących powyżej 9 osób, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa.

firm, 76% średnich (wykres 4). Na tle innych państw niemieckie firmy zajęły pierwsze miejsce we wszystkich kategoriach tzn., zarówno biorąc pod uwagę całą zbiorowość firm o liczbie pracujących powyżej 9 osób, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa.

Wykres 4. Odsetek firm, które w latach 2006–2008 wdrożyły innowacje organizacyjne lub marketingowe Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 33.

W analizie porównawczej związanej z poziomem innowacyjności poszczególnych gospodarek, za kluczowy wskaźnik uważa się również działalność badawczo - rozwojową przedsiębiorstw. Działalność badawczo - rozwojowa (B+r) definiowana jest jako badania i eksperymentalne prace rozwojowe tzn., działania mające na celu rozwój wiedzy oraz efektywne jej wykorzystanie w praktyce. W skład działalności B+R wchodzą badania podstawowe i stosowane oraz prace rozwojowe. Znaczenie wyników działalności badawczo-rozwojowej w współczesnym świecie stale rośnie. Prace B+R traktowane są jako główny czynnik postępu technologicznego w świecie. W szybko zmieniających się sektorach gospodarki firmy zmuszone są do ciągłego dostosowywania siebie i swoich produktów do nowych uwarunkowań. Adaptacyjność, a także nowatorskość rozwiązań stają się wówczas ważnymi czynnikami konkurencyjności przedsiębiorstw (Łapiński, 2010, s. 46).

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

nie

mcy

cyp

rLu

ksem

burg

Bel

gia

Cze

chy

aus

tria

irla

ndia

Słow

enia

Wło

chy

dan

iaPo

rtuga

liaFr

ancj

aSz

wec

jaes

toni

aW

.Bry

tani

aH

olan

dia

Finl

adni

aH

iszp

ania

Słow

acja

Mal

tar

umun

iali

twa

Buł

garia

Węg

ryPo

lska

Łotw

a

małe średnie

Wykres 4. odsetek firm, które w latach 2006–2008 wdrożyły innowacje organizacyj-ne lub marketingowe

Źródło: opracowanie własne: na podstawie Łapiński, 2010, s. 33.

W analizie porównawczej związanej z poziomem innowacyjności po-szczególnych gospodarek za kluczowy wskaźnik uważa się również działal-ność badawczo-rozwojową przedsiębiorstw. działalność badawczo-rozwojo-wa (B+r) definiowana jest jako badania i eksperymentalne prace rozwojowe, tzn. działania mające na celu rozwój wiedzy oraz efektywne jej wykorzystanie w praktyce. W skład działalności B+r wchodzą badania podstawowe i sto-sowane oraz prace rozwojowe. Znaczenie wyników działalności badawczo--rozwojowej we współczesnym świecie stale rośnie. Prace B+r traktowane są jako główny czynnik postępu technologicznego w świecie. W szybko zmie-niających się sektorach gospodarki firmy zmuszone są do ciągłego dostosowy-wania siebie i swoich produktów do nowych uwarunkowań. adaptacyjność, a także nowatorskość rozwiązań stają się wówczas ważnymi czynnikami kon-kurencyjności przedsiębiorstw (Łapiński, 2010, s. 46).

Finl

andi

a


Z danych eurostatu wynika, że działalność badawczo-rozwojowa była prowadzona przez znaczny odsetek innowacyjnych niemieckich przedsię-biorstw (wykres 5). aż 52% niemieckich małych firm innowacyjnych zdecy-dowało się na wewnętrzną działalność B+r, co dało 7 miejsce w zestawieniu wybranych krajów europejskich. dla przykładu lider zestawienia – Finlan-dia – zanotował 75% małych przedsiębiorstw innowacyjnych prowadzących działalność B+r. W analogicznym zestawieniu średnie przedsiębiorstwa nie-mieckie uplasowały się na pozycji 9 z wynikiem 68%.

Z danych Eurostatu wynika, że działalność badawczo - rozwojowa była prowadzona przez znaczny odsetek innowacyjnych niemieckich przedsiębiorstw (wykres 5). Aż 52% niemieckich małych firm innowacyjnych zdecydowało się na wewnętrzną działalność B+R, co dało 7 miejsce w zestawieniu wybranych krajów europejskich. Dla przykładu lider zestawienia – Finlandia – zanotował 75% małych przedsiębiorstw innowacyjnych prowadzących działalność B+R. W analogicznym zestawieniu średnie przedsiębiorstwa niemieckie uplasowały się na pozycji 9 z wynikiem 68%.

Wykres 5. Odsetek firm prowadzących wewnętrzną działalność B+R w ogólnej liczbie innowacyjnych przedsiębiorstw, w wybranych krajach w latach 2006–2008 Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 47.

Co do przeciętnych nakładów na wewnętrzną działalność B+R na jedno przedsiębiorstwo prowadzące taką działalność w wybranych krajach, przedsiębiorstwa niemieckie o liczbie pracujących powyżej 9 osób uplasowały się na 5 miejscu z wynikiem 1 482 tys. euro, wyprzedzając firmy z takich krajów, jak Holandia, Belgia czy norwegia. Najsłabiej wypadły małe przedsiębiorstwa, które zanotowały 12 pozycję (74 tys. euro) na 23 notowanych krajów (wykres 6). Wyraźnie lepsze wyniki osiągnęły średnie firmy. Zajęły one 9 miejsce w zestawieniu, osiągając wyniki na poziomie 416 tys. euro.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

małe średnie

Wykres 5. odsetek firm prowadzących wewnętrzną działalność B+r w ogólnej licz-bie innowacyjnych przedsiębiorstw, w wybranych krajach w latach 2006– –2008


Co do przeciętnych nakładów na wewnętrzną działalność B+r na jedno przedsiębiorstwo prowadzące taką działalność w wybranych krajach, przed-siębiorstwa niemieckie o liczbie pracujących powyżej 9 osób uplasowały się na 5 miejscu z wynikiem 1 482 tys. euro, wyprzedzając firmy z takich kra-jów jak Holandia, Belgia czy norwegia. najsłabiej wypadły małe przedsię-biorstwa, które zanotowały 12 pozycję (74 tys. euro) na 23 notowanych kra-jów (wykres 6). Wyraźnie lepsze wyniki osiągnęły średnie firmy. Zajęły one 9 miejsce w zestawieniu, osiągając wyniki na poziomie 416 tys. euro.

Szwecj

a


Wykres 6. Przeciętne nakłady na wewnętrzną działalność B+R na jedno przedsiębiorstwo prowadzące taką działalność w wybranych krajach w 2008 r. (w tys. euro) Źródło: opracowanie własne na podstawie Łapiński, 2010, s. 51.

PodSuMoWanie

We współczesnych gospodarkach rynkowych wysoko rozwiniętych państw ogromną rolę odgrywają małe i średnie przedsiębiorstwa. Podobnie jest również w gospodarce Niemiec, gdzie sektor MŚP obejmuje zdecydowaną większość przedsiębiorstw prowadzących działalność gospodarczą. Kluczowym czynnikiem zaistnienia tych przedsiębiorstw na rynku jak również przetrwania i tym samym zdobycia konkurencji jest prowadzenie przez nie działalności innowacyjnej.

Analizując działalność innowacyjną niemieckich małych i średnich przedsiębiorstw w porównaniu do przedsiębiorstw innych krajów UE, można stwierdzić, że cechuje je wysoki poziom innowacyjności. Potwierdzeniem tego jest m.in. wysoki odsetek niemieckich przedsiębiorstw wdrażających innowacje produktowe lub procesowe, znaczne nakłady na prowadzoną działalność innowacyjną, czy też wysoki odsetek firm prowadzących wewnętrzną działalność B+R. Tym samym to przedsiębiorstwom prowadzącym działalność innowacyjną na wysokim

0

200

400

600

800

1000

1200

małe średnie

Wykres 6. Przeciętne nakłady na wewnętrzną działalność B+r na jedno przedsię-biorstwo prowadzące taką działalność w wybranych krajach w 2008 r. (w tys. euro)


PodSuMoWanie

We współczesnych gospodarkach rynkowych wysoko rozwiniętych państw ogromną rolę odgrywają małe i średnie przedsiębiorstwa. Podobnie jest rów-nież w gospodarce niemiec, gdzie sektor MśP obejmuje zdecydowaną więk-szość przedsiębiorstw prowadzących działalność gospodarczą. Kluczowym czynnikiem zaistnienia tych przedsiębiorstw na rynku, jak również przetrwa-nia i tym samym zdobycia konkurencji jest prowadzenie przez nie działalno-ści innowacyjnej.

analizując działalność innowacyjną niemieckich małych i średnich przedsiębiorstw w porównaniu do przedsiębiorstw innych krajów ue, moż-na stwierdzić, że cechuje je wysoki poziom innowacyjności. Potwierdzeniem tego jest m.in. wysoki odsetek niemieckich przedsiębiorstw wdrażających in-nowacje produktowe lub procesowe, znaczne nakłady na prowadzoną dzia-łalność innowacyjną czy też wysoki odsetek firm prowadzących wewnętrzną działalność B+r. Tym samym to przedsiębiorstwom prowadzącym działal-ność innowacyjną na wysokim poziomie można przypisać kluczową rolę w zakresie konkurencyjności i dynamiki rozwoju gospodarczego.


literatUra

Hybka M. M. (2009), Rola sektora małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce Niemiec i Francji, [w:] a. Bielawska (red.), Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, MIKROFIRMA 2009, Wydawnictwo nauko-we uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

Jodkowska L. (2010), Bariery działalności innowacyjnej MŚP w Niemczech, [w:] Bielawska a., Szopa a. (red.), Strategie zarządzania mikro i małymi przed-siębiorstwami, MIKROFIRMA 2010, Wydawnictwo naukowe uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

Koszałka J. (2011), Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MŚP, parp, Warszawa.

Łapiński J. (2010), Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w Pol-sce, [w:] Innowacyjność 2010, ParP, Warszawa.

Małachowski W. (2011), Społeczna gospodarka rynkowa współczesnych Niemiec, oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.

nowacki r., Staniewski M. W. (red.), (2010), Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, difin, Warszawa.

Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, (2011), ParP, Warszawa.

Schlüsselzahlen des Mittelstands in Deutschland gemäß der KMU-Definition der EU--Kommission, www.ifm-bonn.org [04.06.2012].

świtalski W. (2005), Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo uniwersytetu War-szawskiego, Warszawa.

unternehmensgrößenstatistik – unternehmen, umsatz und sozialversicherungspflich-tig Beschäftigte 2004 bis 2009 in deutschland, ergebnisse des unternehmen-sregisters (urS 95), (2012), ifM Bonn, Bonn.

Wilmańska-Sosnowska S. (2010), Innowacyjność jako źródło konkurencyjności pol-skich przedsiębiorstw, „Zarządzanie innowacyjne w Gospodarce i Biznesie 2010”, nr 1.


innoVaTiVe aCTiViTY oF SMaLL and MediuM enTerPriSeS in GerManY

in CoMPariSon To eu CounTrieS

a b s t r a c t. Small and medium enterprises constitute an important sector in the eco-nomies of all Member States of the european union. in the German economy, the SMe sector comprises the vast majority of enterprises. a key factor in the existence of these companies in the market is to carry out innovative activity. This article presents the innovative activities of SMes of Germany in comparison with eu countries.

K e y w o r d s: SMes, innovation, r&d.

Jakub Tadych

STraTeGiCZna KarTa WYniKóW – narZędZie PoMiaroWe CZY Coś WięCeJ?

Z a r y s t r e ś c i. artykuł porusza kwestie zastosowania Strategicznej Karty Wyni-ków w szerszym ujęciu. autor wychodzi poza ogólnie przyjęte interpretowanie Stra-tegicznej Karty Wyników jako narzędzia pomiarowego realizacji przyjętej strategii, przedstawiając ją w szerszym świetle – narzędzia zarządzania strategicznego. Posłu-guje się przy tym badaniami przeprowadzonymi przez polskich i światowych auto-rytetów z dziedziny Karty, którzy przytaczają przykłady praktycznego zastosowania Strategicznej Karty Wyników jako narzędzia zarządzania strategicznego w przedsię-biorstwie. S ł o w a k l u c z o w e: zarządzanie strategiczne, controlling strategiczny, zarządza-nie operacyjne, Strategiczna Karta Wyników.

WSTęP

o Strategicznej Karcie Wyników powstało już wiele artykułów. Jej autorzy (Kaplan i norton) w 2001 roku po raz pierwszy opublikowali informacje na temat tego innowacyjnego narzędzia pomiaru realizacji strategii. od tego cza-su zaobserwować można prawdziwy boom w implementacji SKW (Strate-gicznej Karty Wyników) wśród przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych, europie Zachodniej, a także w Polsce.

Czym tak naprawdę jednak jest SKW i jak należy ją traktować? Czy jest to tylko lub aż doskonałe narzędzie monitorujące realizację zadań zmierzają-


JAkub tAdych36

cych ku realizacji zdefiniowanej strategii w czterech perspektywach, czy też SKW to kompleksowy system zarządzania organizacją, który ma wpływ na udoskonalenie tego procesu?

roZWinięCie

Wydaje się, że w obecnych czasach globalizacji o przetrwaniu firmy decydu-je jej konkurencyjność. Wpływ na ową konkurencyjność bez wątpienia ma stopień funkcjonalności wewnątrz organizacji, mierzony jej efektywnością. Ponadto firma aby być w stanie rywalizować, musi prowadzić szeroko poję-tą działalność innowacyjną i ciągle poszukiwać nowych rozwiązań. Szybkie, nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu, mające charakter nieciągły, dodatko-we zjawiska występujące w otoczeniu przedsiębiorstw wynikające z procesu globalizacji (wzrost współzależności, natężenie partnerstwa biznesowego, nieposkromiona konkurencja), wszystko to powoduje skutki dla kierowania przedsiębiorstwem, tak w wymiarze strategicznego, jak i operacyjnego zarzą-dzania (duczkowska-Piasecka, 2012, s. 191).

aby nie zagubić się w gąszczu wymagań rynkowych i mnogości zadań, które powinny być podejmowane przez firmę w celu utrzymania pozycji kon-kurencyjnej, niezbędna jest przejrzysta misja i wizja oraz – na ich podstawie – spójna strategia (Kozyra, on-line).

Strategię samą w sobie można interpretować jako drogowskaz wskazujący kierunek działań nie tylko dla menadżerów, ale i pozostałych pracowników, identyfikujący podstawowe czynniki sukcesu. Ponadto wskazuje on ścieżkę rozwoju firmie, której powinno się trzymać, nie zważając na zawirowania wokół niej. Stąd bardzo istotnym, jeżeli nie najistotniejszym elementem jest prawidłowe zdefiniowanie i stworzenie strategii przedsiębiorstwa, które jed-nocześnie jest spoiwem łączącym wszystkie obszary funkcjonowania firmy oraz podstawowym czynnikiem sukcesu organizacji.

Wspomnianą wcześniej efektywność przedsiębiorstwa należy nie tylko poprawiać, ale i nią zarządzać. Zarządzanie efektywnością (Performance Ma-nagement), zespolone ze strategią i SWK, to jeden z najbardziej skutecznych, zintegrowanych procesów ustanawiania, monitorowania oraz pomiaru reali-zacji celów przez indywidualnych pracowników. Cele przypisane poszczegól-nym pracownikom wynikają ze strategii firmy, są kaskadowane w dół orga-nizacji zgodnie ze Strategiczną Kartą Wyników. Cele podlegają ważeniu (ze względu na poziom ich istotności dla organizacji), kontroli i ocenie (Kozyra, on-line).

Strategiczna Karta Wyników – narzędzie pomiarowe czy coś więcej? 37

Strategiczna Karta Wyników przekłada ogólną wizję strategiczną na działania operacyjne, a także cele w sposób przejrzysty i zrozumiały dla pra-cowników na wszystkich poziomach w organizacji. Źródłowy model Strate-gicznej Karty Wyników bazuje na koncepcji równoważenia celów krótkoter-minowych z celami długoterminowymi (Jabłońska, Jabłoński, 2001). Logika karty jest bardzo przejrzysta. Występują w niej cztery perspektywy patrzenia na efektywność firmy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych i przy-szłego sukcesu firmy (Kaplan, norton, 2001). definiując oczekiwane wyniki realizacji strategii i czynniki, które wpływają na jej sukces, kierownictwo pró-buje ukierunkować energię, umiejętności i wiedzę organizacji na realizację jej celów długoterminowych.

W ramach perspektywy finansowej Karta podsumowuje łatwo mierzalne czynniki ekonomiczne, ukazując tym samym, czy wdrożenie i realizacja stra-tegii przyczynią się do poprawy wyników ekonomicznych firmy.

druga z zaproponowanych perspektyw – klienta – określa grupy klientów i segmenty rynku atrakcyjne z punktu widzenie kierownictwa przedsiębior-stwa. Karta w perspektywie klienta powinna zawierać kilka podstawowych mierników, takich jak np. satysfakcja klienta, utrzymanie, zdobycie i rentow-ność klientów, a także ilościowy i jakościowy udział w rynku docelowym. Perspektywa klienta jest ogromną pomocą przy formułowaniu strategii ryn-kowej.

Perspektywa procesów wewnętrznych służy do identyfikacji kluczowych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, które docelowo mają umożliwić firmie spełnienie oczekiwań akcjonariuszy (w kontekście wyników finansowych) oraz kreować wartość, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego seg-mentu rynku (Kaplan, norton, 2001, s. 43). Zasadniczą różnicą, jaką wskazują autorzy Karty, pomiędzy tradycyjnym podejściem do mierzenia efektywności a SKW, jest fakt, iż podejścia tradycyjne pozwalają monitorować i usprawniać istniejące procesy gospodarcze. Strategiczna Karta Wyników zwykle identyfi-kuje nowe procesy, które należy doskonalić, aby zrealizować strategiczne cele rynkowe i finansowe (Kaplan, norton, 2001, s. 43).

ostatnia już perspektywa – rozwoju – prowadzi do identyfikacji zasobów, które organizacja musi rozwijać, aby stworzyć fundament długoterminowego rozwoju i doskonalenia. Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju mieści się w trzech podstawowych źródłach: ludzie, system oraz procedury. Pewna luka pomiędzy możliwościami ludzi, systemów i procedur a tym, co realnie jest potrzebne, aby zrealizować założone cele strategiczne, wymaga inwesty-cji w zmianę kwalifikacji pracowników, doskonalenia technologii i systemów informacyjnych, a także dostosowania procedur organizacyjnych.

JAkub tAdych38

Ważnym obszarem implementacji Strategicznej Karty Wyników jest wy-znaczenie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami strategicz-nymi i operacyjnymi a działaniami związanymi z czterema logicznie powią-zanymi pespektywami karty wyników (Jabłońska, Jabłoński, 2011, s. 95).

Z doświadczenia wynika, że największe szanse powodzenia przy two-rzeniu i wdrażaniu strategii są wówczas, kiedy pracownicy zaangażowani są w prace projektowe. Pozwala to na utożsamianie się pracowników z misją i wizją, także celami strategicznymi. Wpływa to na zwiększenie ich motywa-cji i przekłada bezpośrednio na poprawę efektywności ich działań. a Strate-giczna Karta Wyników jest do tego świetnym narzędziem (Kozyra).

Badania pokazują, że organizacje, które osiągnęły sukces, stosując Stra-tegiczną Kartę Wyników, wykorzystały tę metodę bardzo szeroko, od opraco-wania aż do monitoringu strategii (Woźniak, 2008). Jak już wcześniej wspo-mniano, jednym z głównych zastosowań Karty jest możliwość przełożenia strategii na działania (translating strategy into action). W wielu organiza-cjach odczuwa się brak narzędzia, które w jasny sposób umożliwiałoby po-wiązanie celów poszczególnych strategii funkcjonalnych w spójny system, ukierunkowany na tworzenie wartości (nowak, 2008, s. 123). Bez udziału wszystkich pracowników przedsiębiorstwa osiągnięcie tego celu wydaje się niemożliwe do spełnienia z powodu nie tyle braku zaangażowania, co nie-wiedzy odnoszącej się do obecnych zadań firmy.

różnica pomiędzy systemem mierzenia efektywności a systemem za-rządzania jest bardzo subtelna, ale fundamentalna. System mierzenia efek-tywności powinien być jedynie środkiem osiągnięcia o wiele ważniejszego celu – systemu zarządzania strategicznego, ułatwiającego menadżerom reali-zację strategii oraz umożliwiającego monitorowanie postępów jej realizacji (Kaplan, norton, 2001, s. 241).

Przedsiębiorstwa, które wykorzystują Strategiczną Kartę Wyników jako narzędzie zarządzania strategicznego, oprócz klasycznej budowy Karty do-dają następujące czynniki uzupełniające:

– Karty wyników niższego szczebla zintegrowane z budżetami,– Systemy motywujące bazujące na Kartach wyników,– Procedury zarządzania na podstawie Kart wyników,– Przeglądy strategiczne (Woźniak, 2008).W procesie konstrukcji strategicznego systemu zarządzania na podsta-

wie Balanced Scorecard można pokusić się o wytypowanie dwóch kluczo-wych zagadnień:

– Jakość i kompletność strategii,– Wykorzystanie narzędzia Strategicznej Karty Wyników w procesie bu-

dowy, wdrażania i monitoringu wypracowanej strategii.


Proces wdrożenia Strategicznej Karty Wyników to składowa wielu ele-mentów, takich jak opracowanie:

– Misji, wizji i strategii przedsiębiorstwa,– Strategicznej Karty Wyników,– Mapy Strategii,– Programu systemu informacji strategii w przedsiębiorstwie.Samo opracowanie strategii jest także procesem bardzo złożonym. od

wyboru prawidłowej strategii zależy sytuacja przedsiębiorstwa w przyszłości. Popełnienie najmniejszego błędu na tym etapie może spowodować, że orga-nizacją brnąć będzie w niepożądanym kierunku, tracąc przy tym mnóstwo nakładów na przełożenie jej w konkretne działania. Stąd też przy procesie budowania bądź aktualizacji strategii zaleca się wykonanie szczegółowych analiz, zbadania otoczenia zewnętrznego, w tym najbliższego otoczenia kon-kurencyjnego jak również analizy wnętrza organizacji. Zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w obrębie zainteresowanej branży pozwoli ukierunkować analizę wewnętrzną organizacji. Przydatnymi na tym etapie narzędziami są analiza SWoT, 5 sił Portera, grup strategicznych i inne o po-dobnym przeznaczeniu.

na podstawie uzyskanych z przeprowadzonych analiz wyników dotyczą-cych otoczenia firmy, przystąpić można do kreowania wizji i misji przedsię-biorstwa. Kluczowe jest włączenie kadry menadżerskiej w proces wyborów strategicznych, gdyż decyzje te muszą być akceptowalne przez wszystkich. Jest to pierwszy etap planowania biznesowego, umożliwiający wypracowanie konsensusu co do nadrzędnych celów organizacji. rozwiązanie konfliktów interesów pomiędzy głównymi aktorami w przedsiębiorstwie, odpowiedzial-nymi za różne funkcje i procesy oraz zdobycie ich poparcia dla wizji i kluczo-wych wyborów strategicznych, jest gwarancją wykorzystania efektów syner-gii tkwiących w przedsiębiorstwie (Woźniak, 2008).

Zrozumienie strategii przez wszystkich pracowników organizacji jest fundamentalnym wymogiem powodzenia zastosowania Strategicznej Kar-ty Wyników, a także realizacji samej strategii. Czynnikiem determinującym skuteczność jej wdrożenia jest proces jej komunikowania wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa – w przeciwnym razie szanse na jej powodze-nie są bardzo ograniczone. istnieje zatem konieczność przekazania zarówno menadżerom, jak i pracownikom nie tylko istoty strategii, lecz także, a może przede wszystkim ich roli w całym procesie realizacji strategii.

W tak kompleksowym cyklu, począwszy od przygotowania strategii, wizji i misji przedsiębiorstwa, poprzez przełożenie na zadania operacyjne i wyznaczenie elementów w czterech perspektywach zgodnie ze Strategiczną

JAkub tAdych40

Kartą Wyników, z punktu widzenia przedsiębiorstwa istotnych dla realizacji strategii i wymagającymi jednocześnie stałego monitoringu, a skończywszy na komunikowaniu strategii i angażowaniu w jej realizację wszystkich pra-cowników, można dopatrywać się czegoś więcej aniżeli zwykłego narzędzia pomiarowego. Strategiczna Karta Wyników ze względu na swoją komple-mentarność i szerokie zastosowanie pełnić może funkcję narzędzia zarzą-dzania strategicznego. Motywy, dla których przedsiębiorstwa w większości decydują się na wdrożenie Karty, świadczą również o tym, że w większo-ści przypadków nie jest to tylko chęć/potrzeba nadzoru działań, lecz czegoś zdecydowanie bardziej zaawansowanego. W sposób graficzny przedstawia to schemat 1.

WYJAŚNIENIE I UZGODNIENIE STRATEGII

SKUPIENIE SIĘ NA REALIZACJI CELÓW

WYKREOWANIE LIDERÓW

WPŁYW NA KSZTAŁTOWANIE STRATEGII

EDUKOWANIE ORGANIZACJI

USTALENIE CELÓW STRATEGICZNYCH

KOORDYNACJA INICJATYW I INWESTYCJI

WDROŻENIE SYSTEMU MONITOROWANIA REALIZACJI STRATEGII

OPRACOWANIE STRATEGICZNEJ KARTY WYNIKÓW

WDROŻENIE NOWEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Schemat 1. Powody zastosowania Strategicznej Karty Wyników w przedsiębior-stwach

Źródło: opracowanie własne na podstawie: r. S. Kaplan, d.P. norton, 2001, s. 243.

Z powyższego wynika, iż chęć zastosowania Strategicznej Karty Wyni-ków jako narzędzia pomiarowego to jeden z nielicznych powodów jej im-plementacji w przedsiębiorstwach. Można pokusić się o interpretację, że jest


to tylko jedna z przesłanek, która jest częścią nadrzędnego celu, mianowicie mobilizowania organizacji na rzecz realizowania nowych strategii.

PodSuMoWanie

Współczesny świat wymaga wykorzystywania narzędzi wspomagających procesy podejmowania decyzji. narzędzia takie są potrzebne przedsiębior-stwom na drodze do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej i wzrostu ich wartości. do takich narzędzi z pewnością zalicza się Strategiczna Karta Wyników, która od prawie dwóch dekad wzbudza ogromne zainteresowanie na całym świecie. Mimo że jej konstrukcja jest stosunkowo prosta, to jej zro-zumienie wymaga od kierownictwa i pracowników otwarcia na innowacyjny sposób myślenia, które pomoże budować system zarządzania przedsiębior-stwem wspomagany systemem monitorowania.

literatUra

duczkowska-Piasecka M. (2012), Modele biznesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa.

Jabłoński a., Jabłoński M. (2001), Strategiczna Karta Wyników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo diFin S.a., Warszawa.

Kaplan r.S., norton d.P. (2001), Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strate-gię na działanie, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa.

Kasiewicz S. (2005), Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa.

Kozyra B., Strategiczna Karta Wyników – cudowne narzędzie, czy przereklamowany instrument, www.simplesolution.pl/artykuły/poprawa_efektywnosci_skw.pdf.

nowak e. (2008), Strategiczna rachunkowość zarządcza, redakcja naukowa edward nowak, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.

Woźniak T. (2008), Balanced Scorecard – system zarządzania strategią, Controlling i rachunkowość Zarządcza, nr 9.

JAkub tAdych42

BaLanCed SCoreCard – HoW To ConSider THiS STraTeGY’ MeaSurinG TooL?

a b s t r a c t. This article is focusing on using Balanced Scorecard from a different – wider point of view. author is considering Balanced Scorecard a bit wider, as a stra-tegy management tool, which is different from the original one – namely strategy measuring system. This approach bases on articles and researches provided by Polish and international authorities from relevant field, which presents practical experiences from implementing Balanced Scorecard as a strategy management tool within enter-prises.

K e y w o r d s: strategy management, Balanced Scorecard, operational management, strategic controlling.


Bogumiła Bubiak

SPoŁeCZna odPoWiedZiaLność BiZneSu W MiKroPrZedSięBiorSTWaCH

na PrZYKŁadZie BranżY ośrodKóW SZKoLenia KieroWCóW

Z a r y s t r e ś c i. Współczesne rozumienie zarządzania przedsiębiorstwem nie może pomijać w swej treści koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. Corpo-rate Social responsibility), której stosowanie polega na uwzględnianiu przez przed-siębiorstwa w swoich działaniach interesów społecznych, aspektów środowiskowych oraz relacji z interesariuszami, zwłaszcza z pracownikami. Koncepcja CSr nie jest zjawiskiem nowym, mimo tego stosowana jest głównie w korporacjach, przedsiębior-stwach dużych, średnich czy małych. Mikroprzedsiębiorstwa sporadycznie wdrażają i realizują strategię społecznej odpowiedzialności biznesu, często nieświadomie sto-sując jej elementy. Wynika to z braku świadomości, wiedzy, czy też z obawy przed dodatkowymi kosztami. Celem niniejszego artykułu jest teoretyczne przedstawienie zagadnienia oraz uświadomienie możliwości zastosowania strategii CSr w mikro-firmach. artykuł jest jednocześnie pierwszym z serii opracowań przedstawiających kolejne etapy wdrażania CSr w jednym z mikroprzedsiębiorstw reprezentujących branżę ośrodków szkolenia kierowców.

S ł o w a k l u c z o w e: mikroprzedsiębiorstwa, społeczna odpowiedzialność bizne-su, strategia, ośrodek szkolenia kierowców.


bogumiłA bubiAk44

WSTęP

Turbulentne warunki funkcjonowania, czasy niepewności i kryzysu, zawi-rowań w polityce i gospodarce, niż demograficzny i problemy społeczne, często niejasne rozwiązania prawne czy podatkowe. Funkcjonowanie przed-siębiorstw w takiej rzeczywistości powoduje, że aby się utrzymać na rynku, należy podejmować wiele nowatorskich wyzwań, szukać nowych instrumen-tów konkurowania, jeszcze intensywniej wsłuchiwać się w potrzeby klienta, a nawet przewidywać jego oczekiwania. Mikroprzedsiębiorstwa, które sta-nowią trzon polskiej gospodarki, mają w tym względzie utrudnione zadanie, przede wszystkim z powodu nasilonej konkurencji, braku profesjonalnej kadry zarządczej, a co za tym idzie braku wiedzy w zakresie zarządzania, zwłaszcza w turbulentnych warunkach. Stąd wiele koncepcji i nowatorskich metod do-tyczących zarządzania nie jest stosowanych w mikrofirmach. Jedną z nich jest koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu. autorka w niniejszym arty-kule przedstawia zarys koncepcji i pokazuje na przykładzie konkretnej branży możliwości, jakie daje stosowanie strategii CSr, aby w kolejnych opracowa-niach pokazać proces wdrażania koncepcji w jednym z mikroprzedsiębiorstw.

1. SPoŁeCZna odPoWiedZiaLność BiZneSu

o odpowiedzialności pisał i mówił już Platon w dialogu „Gorgiasz”: „no do-brze; a cóż ta skierowana do ludu ateńskiego retoryka, albo do innego w ja-kimś państwie ludu, złożonego z wolnych mężów; czymże ona jest, naszym zdaniem? Czy myślisz, że mówcy zawsze przemawiają w duchu najwyższe-go dobra, zmierzając do tego, żeby się przez ich mowy obywatele stawali jak najlepszymi, czy też i oni wychodzą na przypodobanie się obywatelom i swoim tylko własnym dobrem zajęci nie dbają o pospolite i niby z dziećmi małymi obcując z tłumami, przyjemność im tylko chcąc sprawić, a czy tłum przez to będzie lepszy, czy gorszy, na tym im nic nie zależy? Kalikles: To nie jest prosta rzecz to, o co się pytasz. Bo zdarzają się i tacy” (Kapias, 2011, s. 20–21). dialog powyższy ukazuje problem odpowiedzialności za słowa, a słowa to poglądy, a poglądy z kolei rzutują na działalność człowieka. Zatem można powiedzieć, że są ludzie odpowiedzialni, kierujący się troską a są też ci, którzy za cel mają jedynie swoje dobro. Można być odpowiedzialnym za kogoś – za dziecko, za coś – za powierzone zadanie do wykonania, można być odpowiedzialnym w ogóle – za swoje czyny, za swoje decyzje. Jak więc

Społeczna odpowiedzialność biznesu w mikroprzedsiębiorstwach... 45

dyskutować o odpowiedzialności tworu zwanego przedsiębiorstwem? Michał Kapias ukazuje trzy ujęcia, dokonując próby określenia społecznej odpowie-dzialności przedsiębiorstwa.

Pierwsze – ujęcie ekonomiczne jest związane z głównym celem przed-siębiorstwa, jakim jest maksymalizacja zysków; tutaj odpowiedzialność jest traktowana jako zespół działań mających sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. drugie ujęcie, mające charakter społeczny, uwzględnia fakt istnienia przedsiębiorstwa jako jednostki funkcjonującej w społeczeństwie. „Można ową sytuację postrzegać jako zbiór zobowiązań danej organizacji, celem ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym ona istnieje” (Fitch, 1976; Griffin, 2004, s. 144). Zdaniem autorki należy jednak polemizować z autorem cytatu, ponieważ można podać w wątpliwość, czy społeczeństwo faktycznie oczekuje od przedsiębiorstw ochrony, a jeśli tak, to jakiego ro-dzaju? Czym jest umacnianie społeczeństwa? Tego typu stwierdzenia, skoro nie odnoszą się do konkretnej grupy przedsiębiorstw, należy traktować jako prawdę ogólnie obowiązującą dla wszelkich firm. Czy więc przedsiębiorstwo usługowe ma możliwość ochrony społeczeństwa i odpowiednie ku temu na-rzędzia? aby odpowiedzieć na to pytanie, należy określić pojęcie społecznej odpowiedzialności biznesu. na stronie Ministerstwa Pracy i Polityki Socjal-nej odnajdujemy taką definicję: „Społeczną odpowiedzialność biznesu okre-śla się jako koncepcję, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełnienia wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowi-ska i relacje z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne zaangażowanie”1. Takie pojmowanie CSr bardzo zawęża możliwości realizacji koncepcji. Czy więc skoro przedsiębiorstwo uwzględnia interesy społeczne później, nie w trakcie budowania strategii czyż to nie jest społeczna odpowiedzialność? a jeśli firma nie ma strategii? Mikroprzedsiębiorstwo organizujące festyn dla dzieci, które nie ma strategii, jest również społecznie odpowiedzialne. Poza tym jak rozu-mieć sformułowanie: „dobrowolne”? Jeśli przytaczany jako przykład festyn jest organizowany ze względu na wcześniejsze zobowiązanie przedsiębior-stwa tudzież wynika z konkretnej umowy, jest również przykładem działania społecznie odpowiedzialnego. nie można więc w ramach CSr stosować tego typu ram i ograniczeń, ale należy otwierać nowe drogi przedsiębiorstwom

1 departament Pożytku Publicznego, http://www.pozytek.gov.pl/Spoleczna,odpo-wiedzialnosc,biznesu,464.html (19.07.2012).

bogumiłA bubiAk46

i zachęcać do działania, gdyż „to właśnie system sterowany przez polityków, jako strażników publicznych interesów, nadaje (powinien nadawać) moralny kierunek podejmowanym w przedsiębiorstwach decyzjom” (Zaorski-Sikora, 2004, s. 51). Bardziej zachęcająca definicja, jeśli w ogóle można definicje rozpatrywać w kryteriach zachęty, zawarta jest w ramach normy iSo 26000. Społeczna odpowiedzialność biznesu to: „odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań (produkty, serwis, procesy) na społeczeństwo i środowisko”, przez przejrzyste i etyczne zachowanie, które:

– przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu spo-łeczeństwa,

– bierze pod uwagę oczekiwania interesariuszy,– jest zgodne z obowiązującym prawem i spójne z międzynarodowymi

normami zachowania,– jest spójne z organizacją i praktykowane w jej relacjach”2.„Społeczne odpowiedzialność jest procesem, w ramach którego przedsię-

biorstwa zarządzają swoimi relacjami z różnorodnymi interesariuszami, któ-rzy mogą mieć faktyczny wpływ na sukces w działalności gospodarczej, na-leży je zatem traktować jako inwestycję a nie koszt”3. Według r.W. Griffina społeczna odpowiedzialność to „zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje” (Griffin, 1998, s. 144). natomiast grupa doradcza iSo ds. Społecznej odpowiedzialności przyjęła następującą roboczą definicję tej koncepcji: „Zrównoważone podejście w ad-resowaniu ekonomicznych, społecznych i środowiskowych zagadnień w taki sposób, aby przynieść korzyść dla ludzi, społeczności i społeczeństwa”4.

W literaturze odnaleźć można wiele definicji CSr, zwracających uwagę na różne aspekty zagadnienia; wynika to z faktu, iż problematyka CSr jest przyczyną rozważań i dyskusji w wielu środowiskach. Zwolennicy uważają, że należy ponosić konsekwencje działalności przedsiębiorstw oraz niwelować jej negatywne skutki, natomiast przeciwnicy odpowiadają, że zajmowanie się społeczną odpowiedzialnością spowoduje skierowanie uwagi na inne cele, a nie na cel główny firmy, jakim jest osiąganie zysku5. Zdecydowany przeciw-nik tej koncepcji M. Friedman uważa nawet, „iż w przypadku świata biznesu

2 http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/iso-26000 (19.07.2012). 3 departament Pożytku Publicznego, http://www.pozytek.gov.pl/Spoleczna,odpo-wiedzialnosc,biznesu,464.html (20.07.2012). 4 Working Report on Social Responsibility, iSo advisory Group on Social responsi-bility, 30 kwietnia 2004 r., s. 27–28, [w:] j.w. 5 Zob. tamże, s. 16.


ukrywanie się pod maską społecznej odpowiedzialności jest zachowaniem schizofrenicznym czy wręcz wywrotowym” (Zaorski, Sikora, 2007, s. 51). Poglądy Friedmana dotyczące prawdziwych postaw właścicieli firm kryty-kuje P.H. Werhahn, uważając, że „taki typ odpowiada karykaturze egocen-trycznego przedsiębiorcy, opanowanego wyłącznie dążeniem do zysku, któ-ry bogaci się kosztem współpracowników i konsumentów” (Werhahn, 2003, s. 23). Przecież „człowiek poprzez swoją biologiczną konstrukcję wchodzi w dialektyczny kontakt z otoczeniem: z innymi ludźmi tworząc społeczeń-stwo – wspólnoty/grupy oraz środowiskiem naturalnym – ekologia”, dodaje S. Mycek (2006, s. 16). na tle takich sporów CSr coraz bardziej się rozwija, aczkolwiek pewne normy społecznej odpowiedzialności są uwarunkowane tym, w jakim kraju zostały ustanowione, np. w Holandii za naczelne reguły uznaje się bezpośredniość, przestrzeganie praw człowieka (Gasparski, 2003, s. 46), z kolei w Szwecji mówi się o wspieraniu innych czy też o tzw. Fol-khemmet – ludzkim domu, ciepłym i pełnym uczuć, a w Wielkiej Brytanii kluczowe okazuje się wzorowanie się na uSa, utylitaryzm, odrzucenie karty z Maastricht (Gasparski, 2003, s. 46).

Coraz bardziej dynamicznie zwiększa się liczba firm zainteresowanych wprowadzeniem CSr do swej działalności. Jak podaje europejska agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, „można zidentyfikować dwa podstawo-we motywy wprowadzenia koncepcji odpowiedzialności społecznej: tworze-nie nowych szans i lepsze kontrolowanie zagrożeń, zapewniające ciągłość funkcjonowania organizacji. rosnące zainteresowanie CSr wywołują tak-że ostatnie skandale związane ze złym zarządzaniem firmami” (Społeczna, 2006, s. 15). należy mieć nadzieję, iż mimo, że etyka w biznesie napotyka na przeszkody zidentyfikowane jako czynniki organizacyjne: „konkurencja, maksymalizacja zysków, zmiany w otoczeniu transformującej się gospodarki, konflikty” (Górka red., 1999, s. 55), to jednak nadal będzie promowana jako koncepcja sprzyjająca rozwojowi przedsiębiorstw, a przedsiębiorstwa wezmą na siebie odpowiedzialność na poziomie minimalnym, „czyniąc przedmiotem swej troski klienta: wyraża się to w zaspokajaniu jego potrzeb w zakresie ła-twości wykorzystania i bezpieczeństwa oferowanego produktu, środowisko, zapewnienie minimalnego standardu warunków pracy” (Pratley, 1998, s. 17).

bogumiłA bubiAk48

2. SPoŁeCZna odPoWiedZiaLnośC BiZneSu W MiKrorZedSięBiorSTWaCH

Problematykę CSr, często porusza się w kontekście dużych korporacji, ewen-tualnie niektórych firm z sektora MśP. aby rozwijać ideę społecznej odpowie-dzialności, należy zatem spróbować dokonać analizy możliwości realizowa-nia jej wytycznych w mikroprzedsiębiorstwach. Przemawiają za tym ważne fakty: „Polska gospodarka opiera się na mikroprzedsiębiorstwach. najmniej-szych polskich firm jest niespełna 3,5 miliona, z czego działa połowa. Mikro-przedsiębiorstwa stanowią ok. 93 proc. podmiotów gospodarczych w Polsce. Wśród nich ponad milion stanowią »jednoosobowi przedsiębiorcy«. Przez przedsiębiorstwo mikro rozumiemy przedsiębiorstwo zatrudniające nie wię-cej niż 10 osób i mające przychód netto poniżej 2 mln euro lub sumę aktywów w bilansie rocznym poniżej 2 mln euro”6. To bardzo istotna dla gospodarki grupa firm, często pomijana w opracowaniach dotyczących kwestii związa-nych z zarządzaniem lub omawiana wraz z pozostałymi przedsiębiorstwami z sektora MśP: małymi i średnimi, co nieco zniekształca ogólny obraz sek-tora. rola mikroprzedsiębiorstw w gospodarce kraju czy też poszczególnych regionów nie tkwi tylko i wyłącznie w liczbie mikrofirm, ale też w specy-fice funkcjonowania tego rodzaju przedsiębiorstw. Jako przykład można tu przytoczyć chociażby wypełnianie luki rynkowej w przypadku, gdy działanie dużych firm jest nieopłacalne; dotyczy to głównie sektora usług, umiejętności dostosowania się do zmian na rynku przez modyfikację swojej oferty czy też zmianę branży. Mikroprzedsiębiorstwa tworzą nowe miejsca pracy, zatrudnia-jąc często pracowników, którzy często ze względu na kryteria oceny stosowa-ne podczas rekrutacji nie mają szans na zatrudnienie w dużych przedsiębior-stwach. Budowanie lojalności klienta, możliwość bezpośredniego kontaktu właściciela z klientem pozwalająca na uzyskanie informacji o jego oczekiwa-niach, uwagach czy też zastrzeżeniach pozwala na bieżące kontrolowanie po-ziomu satysfakcji czy też niezadowolenia ostatecznego nabywcy, a także daje możliwości dostosowania oferty do zmieniających się potrzeb rynku i budo-wania nowych instrumentów konkurowania. Mikroprzedsiębiorstwa, wyko-rzystując swój potencjał, mogą dodatkowo czerpać rozwiązania stosowane przez duże firmy i modyfikować je w sposób pozwalający na efektywne ich zastosowanie w praktyce. Jednym z takich rozwiązań jest właśnie koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu.

6 Pentor, http://www.pentor.pl/36526.xml?doc_id=11280 (23.07.2012).


Wiele mikrofirm realizuje, często nieświadomie, działania społeczne wpisujące się w koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, które nie są elementem strategii przedsiębiorstwa czy też jego polityki. świadczy to o tym, że tego typu realizacje nie muszą oznaczać ogromnych nakładów fi-nansowych, a wręcz przeciwnie – działania związane z CSr mogą oznaczać zmniejszenie nakładów i wzrost zysku finansowego. Przykłady takich działań to: wdrażanie ekologicznych procesów technologicznych, elastyczne formy zatrudnienia, zatrudnianie osób wykluczonych społecznie czy zagrożonych bezrobociem, terminowe wypłacanie wynagrodzeń, bezpieczeństwo pracy, eko-znakowanie produktów, racjonalne gospodarowanie odpadami i zasoba-mi naturalnymi. Zatem można, opierając się na śladach takich działań, podjąć próbę stworzenia procesu mającego na celu systematyczne wdrażanie strate-gii CSr w mikroprzedsiębiorstwach. Bardzo ciekawym projektem skierowa-nym do sektora MśP jest realizowana na zlecenie Polskiej agencji rozwoju Przedsiębiorczości usługa pod nazwą: „Zwiększenie konkurencyjności regio-nów poprzez społeczną odpowiedzialność biznesu”. Projekt jest finansowany przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi unii europejskiej. W ramach projektu zaproponowa-no mikroprzedsiębiorcom wdrażanie strategii CSr, opierając się na modelu deminga: PLan-do-CHeCK-aCT7. Pierwszym etapem wdrażania strategii będzie zatem określenie, czym dla danej branży i dla danego przedsiębiorstwa jest CSr i jakie praktyki z punktu widzenia interesariuszy będą odpowiedzial-ne.

3. ośrodKi SZKoLenia KieroWCóW

Jedną z charakterystycznych grup mikroprzedsiębiorstw są firmy reprezen-tujące branżę ośrodków szkolenia kierowców. To branża dynamicznie się rozwijająca, lecz dynamika ta ma swoje uwarunkowania i stwarza pewne pozory rozwoju, co czyni ją odmienną od innych. Wynika to z faktów, iż osoby nieposiadające przygotowania ani wiedzy w zarządzaniu, zakładając własne ośrodki szkolenia kierowców zwane również w dalszej części pracy szkołami jazdy, nie biorą pod uwagę wielu uwarunkowań mających wpływ na rozwój firmy czy też na jej upadek, co często tymże upadkiem się właśnie

7 informacje pochodzą z materiałów szkoleniowych ParP przeznaczonych dla uczestników spotkania informacyjnego na temat społecznej odowiedzialności biznesu or-ganizowanego w ramach cytowanego projektu – dzień 2, s. 7.

bogumiłA bubiAk50

kończy8. Firmy, które pozostają na rynku i zajmują się działalnością prioryte-tową w branży, a więc szkoleniem kandydatów na kierowców, mają jednak do spełnienia nie tylko obowiązek wynikający z narzucanych im przepisów, ale także misję wynikającą z charakteru działalności. Statystyki bowiem są za-trważające. „Mamy pierwsze – najgorsze – miejsce w unii europejskiej pod względem liczby śmiertelnych ofiar wypadków drogowych w 2011 r., wynika z danych Komisji europejskiej, na które powołuje się »Gazeta Wyborcza«. Jeszcze w 2010 r. w tej statystyce wyprzedzały nas rumunia, Grecja i Bułga-ria. W całej unii w ciągu dziesięciu lat wskaźnik śmiertelnych wypadków na drogach spadł o 43% (dzięki temu żyje 125 tys. osób), ale w Polsce już tylko o 29%”9. Ten stan rzeczy wynika m.in. z takich czynników, jak jakość dróg, zbyt mało restrykcyjne sankcje za niektóre wykroczenia, zwłaszcza jazda po alkoholu, ale także błędy w szkoleniu i egzaminowaniu, u podstaw których leży również cała masa błędów po stronie ustawodawcy. Jednak działalność szkół jazdy prowadzona z głównym zamysłem – osiągania zysku – powin-na również mieć cechy biznesu społecznie odpowiedzialnego, co ma swoje uzasadnienie. Szczególnym przesłaniem, misją branży winno być wykształ-cenie u przyszłych użytkowników dróg postaw mających wpływ na bezpie-czeństwo własne i innych kierowców. W żadnej innej branży nie występuje tego rodzaju kształtowanie nawyków, umiejętności, zachowań. dlatego też, aby mówić o społecznej odpowiedzialności biznesu w takiej działalności jak ośrodek szkolenia kierowców, nie wystarczy stosować ogólnie przyjętych po-jęć. W opisywanej branży istnieje kilka obszarów nakładających się na siebie w trakcie szkolenia. Są to:

– odpowiedzialność za otoczenie, w którym firma funkcjonuje,– odpowiedzialność za przekazywaną wiedzę, umiejętności, postawy,– odpowiedzialność za wykształcenie określonego stopnia świadomości

związanego z wyuczonymi nawykami.aby określić możliwości oddziaływania, należy zidentyfikować, kim są

interesariusze ośrodków szkolenia kierowców. interesariusze, a więc osoby, instytucje, organizacje pozostające we wzajemnych interakcjach z organiza-cją. W encyklopedii zarządzania znajdujemy definicję wskazującą na aktywny charakter interesariuszy: interesariusze (ang. stakeholders) – są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdroże-

8 Wyniki badań własnych autorki. 9 onet, http://wiadomosci.onet.pl/kraj/niepokojace-dane-w-polsce-najwiecej-smiertelnych-o,1,5076732,wiadomosc.html (10.08.2012).


nia. interesariusze mogą wywierać wpływ na daną organizację10. W literaturze przedmiotu nie definiowano interesariuszy ośrodków szkolenia kierowców, stąd też autorka w ramach pierwszego etapu wdrażania strategii CSr dokona-ła samodzielnej analizy otoczenia, jednocześnie identyfikując interesariuszy występujących w branży:

rysunek 1. Wykaz interesariuszy występujących w branży oSK

Źródło: opracowanie własne.

Schemat pokazuje, jak wielu interesariuszy znajduje się w obszarze dzia-łania, pozostaje w pośredniej lub bezpośredniej zależności z firmą, ma wo-bec organizacji oczekiwania lub żądania spełnienia określonych przepisami

10 encyklopedia Zarządzania, //www.mfiles. pl/pl/index.php/interesariusze (23.08.2012).

bogumiłA bubiAk52

wymagań. Zatem właściciel ośrodka szkolenia kierowców winien mieć pełną świadomość powyższych zależności i ustalić taki harmonogram działań, któ-ry przyczyni się do zaspokojenia potrzeb interesariuszy, a jednocześnie po-zwoli osiągać korzyści. Takie postrzeganie z jednej strony roli interesariuszy, a z drugiej niewykorzystanych możliwości pozwala na aktywizację idei CSr w przedsiębiorstwie. aby dokonać takiego mapowania, należy oczywiście zidentyfikować zakres możliwych działań na płaszczyźnie firma–otoczenie, rozumiejąc w tym konkretnym przypadku otoczenie jako zbiór interesariuszy. Poniższa tabela pokazuje wykaz obszarów, które mogą być źródłem inicjaty-wy dla określonych działań:

Tabela 1. Plan działań

Interesariusz Obszar działania

Klienci etyczne postępowanie, uczciwe przekazywanie pełnej infor-macji dotyczącej oferty firmy, realizacja procesu szkolenia zgodnie z przepisami prawa i ustalonymi zasadami, reali-zowanie oczekiwań klientów w ramach przyjętych norm i zasad, wolontariat pracowniczy – na usługi klientów

Wydział komunikacji postępowanie zgodnie z ustalonymi zasadami, terminowe przekazywanie informacji, udział w projektach i szkoleniach organizowanych przez starostwa, respektowanie wytycz-nych ustalonych przez urząd

Pracownicy komfortowe, bezpieczne, higieniczne warunki pracy, pro-mocja zdrowia, programy redukujące stres, zapewnienie po-mocy psychologicznej, profilaktyka wypalenia zawodowego, stworzenie elastycznego czasu pracy, urlopy tacierzyńskie, work life balance, stosowanie systemów motywacyjnych, regularne wypłacanie wynagrodzeń, zarządzanie talentami

Dostawcy współpraca zgodna z zasadami etyki, organizowanie wspólnych przedsięwzięć, zakup artykułów wytworzonych z materiałów ekologicznych

Rodzice, opieku-nowie małoletnich klientów

akcje związane z bezpieczeństwem, angażowanie rodziców i opiekunów do wspólnych przedsięwzięć, organizowanie spotkań edukacyjnych dla dorosłych, informowanie o prak-tykach związanych np. z ochroną środowiska możliwych do zastosowania w gospodarstwie domowym, np. segregacja odpadów


Środowisko propagowanie eko-jazdy, zakup materiałów szkoleniowych i druków na papierze ekologicznym, kosze do segregacji odpadów, analiza możliwości ograniczenia korzystania ze sprzętu biurowego, ograniczenie druku – np. e-maili, ogra-niczenie korzystania z transportu, informacja proekologiczna dla partnerów biznesowych

Organizacje działające na rzecz BezpieczeństwaRuchu Drogowego

czynne uczestnictwo w akcjach społecznych, współpraca w zakresie wspólnych opracowań edukacyjnych, planowanie działań w zakresie BRD, identyfikacja zagrożeń, tworze-nie partnerstw tymczasowych – związanych z projektem i stałych

Konkurencja etyczne działania konkurencyjne, które nie szkalują, stoso-wanie uczciwej reklamy, współpraca w ponadbiznesowych przedsięwzięciach

Szkoły, przedszkola organizowanie możliwych akcji typu: organizacja egzaminów na kartę rowerową, motorowerową, organizowanie kon-kursów, pokazy szkolenia w OSK, zainteresowanie uczniów tematyką BRD

Urzędy: ZUS, US, InspekcjaPracy

wywiązywanie się z zobowiązań wobec urzędów, zatem regularne i terminowe płacenie należności, etyczna współ-praca, reagowanie na pisma, udzielanie informacji, udostęp-nianie koniecznych danych

Wojewódzki OśrodekRuchu Drogowego

wspólne akcje promujące bezpieczeństwo w mieście i regio-nie, wymiana doświadczeń, analiza błędów na egzaminach w celu zwiększenia zdawalności, a w konsekwencji bezpie-czeństwa na drogach

Mieszkańcy udział w festynach, rozmowy z mieszkańcami podczas zebrań osiedlowych, organizowanie akcji uświadamiających zagrożenia, tworzenie tzw. czarnych punktów na osiedlu, profilaktyka zagrożeń

Policja,straż, pogotowie

wspólne organizowanie pokazów z zakresu pierwszej pomo-cy, reagowania w przypadkach zagrożenia, planowanie akcji zmniejszających demoralizację młodzieży, np. angażowanie młodzieży do wspólnych akcji

Cd. tabeli 1

bogumiłA bubiAk54


Stowarzyszenia OSK opracowywanie rozwiązań mających na celu ustanowienie zapisu w ustawie nakazującego stosowanie przez OSK zasad CSR w związku z możliwościąami, jakie mają stowa-rzyszenia w zakresie zgłaszania do ministerstwa własnych sugestii, organizowanie wspólnych akcji typu: „trzeźwość na drodze”, „bezpieczny powrót do domu”, „jestem widoczny”, propagowanie etycznych zachowań instruktorów podczas procesu szkolenia


reasumując powyższe analizy, trudno się nie zgodzić z teorią mówiącą „przede wszystkim nie ma celów przedsiębiorstw, lecz jedynie cele ludzi” (Kietliński, reyes, oleksyn, 2005, s. 243) – cele ludzi rozumiane w bardzo szerokim znaczeniu, a więc cele środowiska, w którym funkcjonuje społeczeń-stwo, cele człowieka zważywszy na wiele ról, jakie pełni w społeczeństwie: rola pracownika, pracodawcy, klienta, dostawcy, mieszkańca osiedla, zatem interesariusza. Społeczna odpowiedzialność biznesu rozumiana jako stosowa-nie zrównoważonego biznesu, umiejętność osiągania zadowalającego zysku jednocześnie z działaniami mającymi wpływ na społeczeństwo, środowisko i pracowników to działalność bogatsza o nowe możliwości marketingowe, poznawcze. organizacja będąca ośrodkiem szkolenia kierowców, stosująca zasady CSr stanowi bardzo ważny element lokalnej społeczności. Mieszkań-cy powiedzą o firmie: „jest jedną z nas”, „utożsamiamy się”, „chcemy być uczeni, szkoleni przez odpowiedzialnych ludzi”. dlatego należy szeroko pro-mować ideę CSr w mikroprzedsiębiorstwach, które są najbardziej rozpozna-wanymi firmami w małych lokalnych społecznościach. należy wprowadzać nowe rozwiązania, łączyć koncepcje ze sobą dotyczące zarządzania i dosto-sowywać do potrzeb i specyfiki mikroprzedsiębiorstwa. Poza tym mikrofir-ma może za pomocą narzędzi CSr takich jak kampanie społeczne, programy dla pracowników, działania proekologiczne, działania na rzecz społeczności lokalnej budować swoją przewagę konkurencyjną, nie przeznaczając na ten cel ogromnych nakładów finansowych. należy zatem wierzyć, iż idea CSr w mikroprzedsiębiorstwach będzie propagowana, tematyka podnoszona w publikacjach naukowych, a badania i proponowane rozwiązania wdrożone w mikroprzedsiębiorstwach nie tylko pozwolą na ich rozwój, ale także po-

Cd. tabeli 1


każą nowe możliwość dla innych, większych firm. Jednocześnie autorka ma nadzieję, że artykuł wzbudzi zainteresowanie wynikami dalszych prac nad procesem wdrażania CSr w mikroprzedsiębiorstwach.

PodSuMoWanie

artykuł przedstawia ogólne zagadnienia teoretyczne obejmujące problema-tykę CSr w kontekście możliwości zastosowania koncepcji w mikroprzed-siębiorstwach. autorka dokonała charakterystyki branży ośrodków szkolenia kierowców i zidentyfikowała interesariuszy oraz przedstawiła ogólny plan możliwych działań. W kolejnym artykule, kontynuującym tematykę, zostaną przedstawione wyniki badań, które obejmą ocenę istotności poszczególnych obszarów CSr dla branży, oraz wnioski wypływające z rozmów i spotkań przeprowadzonych z interesariuszami.

literatUra

Gasparski W. (2003), Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biz-nesu, WSPiZ im. Koźmińskiego, Warszawa.

Górka K. (red.) (1999), Etyka zawodowa w biznesie, Wydawnictwo naukowe WSB w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała.

Hąbek P., Szewczyk P. (2010), Społeczna odpowiedzialność a zarządzanie jakością, Wydawnictwo Politechniki śląskiej, Gliwice.

Kietliński K.,V. M. reyes, T. oleksyn (2005), Etyka w biznesie i zarządzaniu, oficyna ekonomiczna, Kraków, s. 243.

Polok G. (2011), Społeczna odpowiedzialność – aspekty teoretyczne i praktyczne, Wy-dawnictwo uniwersytetu ekonomicznego, Katowice.

Mycek S. (2006), Człowiek i odpowiedzialność, Wydawnictwo diecezjalne, Sando-mierz.

Platon (1956), Gorgiasz, przeł. W. Witwicki, Warszawa.Pratley P. (1998), Etyka w biznesie, Gebethner&Ska, Warszawa.Społeczna odpowiedzialność biznesu a bezpieczeństwo i higiena pracy, (2006), euro-

pejska agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, Luksemburg.Werhahn P.H. (2003), Przedsiębiorca, Wydawnictwo Fundacji aTK, Warszawa.Zaorski-Sikora Ł. (2007), Etyka w biznesie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humani-

styczno-ekonomicznej w Łodzi, Łódź.

bogumiłA bubiAk56

ŹródŁa inTerneToWe http://www.pozytek.gov.pl/Spoleczna,odpowiedzialnosc,biznesu,464.htmlhttp://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/iso-26000http://www.pentor.pl/36526.xml?doc_id=11280http://wiadomosci.onet.pl/kraj/niepokojace-dane-w-polsce-najwiecej-smiertelnych-

o,1,5076732,wiadomosc.htmlhttp://mfiles. pl/pl/index.php/interesariusze

CorPoraTe SoCiaL reSPonSiBiLiTY in MiCro-enTerPriSeS For eXaMPLe

THe SeCTor driVer TraininG CenTer

a b s t r a c t. This article presents the corporate social responsibility and the possibili-ty to apply the concept in micro-enterprises. This article is also the first of a series of studies showing the next stages in the implementation of CSr in the one of the micro- enterprises representing sector training centres of the drivers.

K e y w o r d s: micro-enterprises, corporate social responsibility, strategy, driver tra-ining center.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Katedra Marketingu i Handlu

Iwona Escher

adaPTaCJa orGaniZaCJi i JeJ eLeMenTY Z PerSPeKTYWY uJęCia SYSTeMoWeGo

Z a r y s t r e ś c i. rozważania prowadzone w prezentowanym artykule dotyczą za-gadnienia adaptacji organizacji. Jest to termin, który stosunkowo często wiązany jest w literaturze i w praktyce marketingowej z pojęciami rynkowej lub marketingowej reorientacji organizacji. Występowanie tego faktu sugeruje zasadność podjęcia próby ustalenia, na ile faktycznie, a jeśli tak – to w jaki sposób tematyka implementacji reguł marketingowej koncepcji zarządzania (tematyka marketingowej i rynkowej reorienta-cji organizacji) wiąże się z zagadnieniem adaptacyjności organizacji. dokonany prze-gląd literatury wskazuje jednak, że zadanie to nie jest łatwe, termin bowiem adaptacja organizacji nie ma na gruncie literatury z zakresu marketingu (a także zarządzania) wyraźnej, jednoznacznej interpretacji. W prezentowanym artykule autorka podejmuje próbę wypracowania jego definicyjnego ujęcia, przyjmując za punkt wyjścia rozwa-żania na temat adaptacji obecne w dorobku nauk systemowych.

S ł o w a k l u c z o w e: adaptacja systemu, adaptacja organizacji.

WSTęP

Proces wdrażania w organizacjach reguł marketingowej koncepcji zarządza-nia stanowi od lat jeden z głównych przedmiotów badań realizowanych przez przedstawicieli marketingowej dyscypliny. Badacze podejmujący się tej pro-blematyki w ramach pomiarów prowadzonych w różnorodnych typach orga-


iwonA eScher58

nizacji próbują m.in. identyfikować zmiany organizacyjne, które towarzyszą temu procesowi, oraz czynniki ułatwiające lub ograniczające jego przebieg. Mimo że do dziś w środowisku teoretyków i praktyków marketingowych nie udało się ustalić jednej standardowej listy owych zmian organizacyjnych, to jednak często w opisach towarzyszących uzyskiwanym wynikom implemen-tacja reguł marketingowej koncepcji zarządzania (i związane z nią procesy marketingowej lub rynkowej reorientacji) łączona jest z pojęciem adaptacji organizacji. Zauważa się między innymi, iż wdrażanie w organizacjach mar-ketingowej koncepcji jest niejako wyrazem ich adaptacji (bądź „przystoso-wania się”) do zmieniających się warunków działania i szukania możliwości przetrwania i rozwoju w tych nowych uwarunkowaniach. Występowanie tego typu stwierdzeń sugeruje zasadność podjęcia próby ustalenia, na ile faktycz-nie, a jeśli tak – to w jaki sposób, tematyka implementacji reguł marketingowej koncepcji zarządzania wiąże się z zagadnieniem adaptacyjności organizacji.

Jak się jednak okazuje, realizacja tego zadania nie jest łatwa, pozornie bowiem proste w definiowaniu pojęcie adaptacja organizacji funkcjonuje na gruncie literatury z zakresu marketingu (a także zarządzania) w różnorodnym kontekście, bez wyraźnej, jednoznacznej interpretacji, a to oznacza, że nie sposób definitywnie rozstrzygać o relacjach istniejących między wymienio-nymi wyżej pojęciami bez wcześniejszego wypracowania definicji owego terminu. Zaproponowanie wspomnianej definicji stanowi główny cel niniej-szego artykułu. Z uwagi jednak na dużą różnorodność interpretacji terminu adaptacja w wielu dziedzinach wiedzy pierwszym krokiem na drodze reali-zacji opisanego celu jest zaproponowanie odpowiedniego punktu wyjścia dla podejmowanych w tym zakresie prac. Jak sugeruje tytuł opracowania, wspo-mnianym punktem wyjścia uczyniono rozważania obecne w dorobku ogólnej teorii systemów i cybernetyki (w dalszej części nazywanych w skrócie nauka-mi systemowymi1), w których pojęcie adaptacja systemu należy do kluczo-wych, a systemowa perspektywa badawcza jest na tyle uniwersalna, aby móc mówić o systemie (a w konsekwencji o jego adaptacji) także w odniesieniu do zjawisk czy obiektów będących przedmiotem zainteresowania innych dys-cyplin wiedzy (w tym – marketingu czy nauki o zarządzaniu).

Zawarte w artykule opisy bazują na rozważaniach obecnych w literaturze z zakresu ogólnej teorii systemów, cybernetyki, zarządzania, marketingu oraz

1 Kwestie odrębności pomiędzy dwiema wymienionymi dyscyplinami do dziś nie zostały jednoznacznie opisane w teorii, dlatego też dla jasności przekazu w dalszych czę-ściach niniejszego opracowania autorka posługiwać się będzie dla ich oznaczenia wspól-nym terminem „nauki systemowe”.

Adaptacja organizacji i jej elementy z perspektywy ujęcia systemowego 59

nauk pokrewnych. odwoływanie się do źródeł publikowanych w stosunko-wo odległym czasie (dotyczy zwłaszcza nawiązań do dorobku nauk systemo-wych) było celowym zabiegiem autorki i wynikało z chęci dotarcia do po-glądów pionierów i propagatorów wykorzystania podejścia cybernetycznego (systemowego) do badania i opisu funkcjonowania organizacji.

1. orGaniZaCJa JaKo SYSTeM CYBerneTYCZnY

Systemem (w naukach systemowych) nazywany jest zbiór elementów sprzę-żonych ze sobą w taki sposób, że tworzą one całość wyodrębniającą się w da-nym otoczeniu. dowodzenie tego, iż organizacja jest systemem, nie wydaje się konieczne, pogląd taki jest bowiem powszechnie akceptowany odkąd do-robek nauk systemowych zaczęto wykorzystywać w teorii organizacji i zarzą-dzania. Z punktu widzenia celu niniejszego artykułu istotne jest natomiast wy-kazanie, iż organizacje są systemami szczególnymi, a mianowicie systemami sterowania (nazywanymi zamiennie systemami cybernetycznymi), to właśnie bowiem w odniesieniu do nich mówi się o adaptacji jako o podstawowej ich własności (Kaczmarczyk 1986, s. 17). Wykazując analogię pomiędzy cecha-mi organizacji a cechami systemów, w tym szczególnie cechami systemów cy-bernetycznych, możliwe będzie przeniesienie wybranych zagadnień z zakresu ich adaptacji na sferę organizacji. Zadanie takie wymaga wskazania, które cechy systemów można przypisać organizacjom, i udzielenia odpowiedzi, czy przypisane cechy pozwalają uznać organizacje za systemy cybernetyczne. Pełna realizacja tak zdefiniowanego celu doprowadziłaby jednak do znacz-nego przekroczenia ograniczeń formalnych niniejszego artykułu, dlatego też w dalszej części dojdzie jedynie do przedstawienia, w bardzo dużym skrócie, podsumowania dokonanych przez autorkę w tym zakresie ustaleń.

organizacje są systemami, którym można przypisać cechy wielu syste-mów opisywanych w naukach systemowych. Przykładowo, z racji tego, że zachodzą w nich zdarzenia zmieniające organizacje w czasie (z przyjętego przez badacza punktu widzenia),, można uznać je za systemy dynamiczne (wielostanowe). Współwystępowanie w ich ramach ludzi, którzy dla realizacji wspólnych celów z reguły posługują się środkami pracy, pozwala je jednocze-śnie uznać za systemy o charakterze mieszanym, tj. systemy złożone z ludzi, rzeczy, procesów2. Ze względu na swoją istotę i cele działania organizacjom

2 Warto jednak zauważyć, że nie wszyscy autorzy uznają organizacje jednocześnie za systemy sztuczne, których podkategorię stanowią wspomniane systemy mieszane. Są też

iwonA eScher60

można przypisać cechy systemów otwartych (względnie odosobnionych). Mają określone granice i są wydzielone z otoczenia, ale jednocześnie współdziałają z otoczeniem przez wymianę materii, energii i informacji (Gomółka, 2000, s. 12; Gościński, 1982, s. 35; Kaczmarczyk, 1986, s. 44–45). organizacje uznać można jednocześnie za systemy samoorganizujące się. Będąc systema-mi otwartymi, mogą czerpać z otoczenia materię, energię oraz informacje; są zdolne do przeciwdziałania wzrostowi nieuporządkowania, a nawet do osiąga-nia negatywnej entropii, czyli wzrostu uporządkowania. Z pominięciem pew-nych szczególnych przypadków (por. Beer, 1966, s. 17) przyjąć można, że or-ganizacje są także systemami probabilistycznymi, dany bodziec (stan wejścia) bowiem (w przeciwieństwie do systemów deterministycznych) nie powoduje w nich niejako automatycznie zawsze tej samej, dokładnie możliwej do prze-widzenia reakcji (stan wyjścia systemu). Jednym z argumentów przemawiają-cych za takim postrzeganiem organizacji jest niemożliwy do wyeliminowania probabilistyczny charakter działalności człowieka, stanowiącego (ujmując to w kategoriach systemowych) element każdej organizacji (Beer, 1966, s. 16; Gościński, 1968, s. 29; Kaczmarczyk, 1986, s. 45; regulski, 1974, s. 16–17). organizacje są jednocześnie systemami szczególnie złożonymi. oznacza to, że są systemami na tyle skomplikowanymi, że nie można nazwać ich prostymi (najmniej złożone systemy, mające niewiele składników i współzależności) i jednocześnie nie wystarczy nazwać ich systemami złożonymi. Z uwagi na swoje skomplikowanie nie mogą być opisane w sposób dokładny i szczegó-łowy (Beer, 1966, s. 16; Flakiewicz, oleński, 1989, s. 72; Gościński, 1968, s. 27–31; Gościński, 1982, s. 62; Mynarski, 1974, s. 16).

dokonane wyżej, zaledwie skrótowe omówienie, ukazuje wiele możli-wych podejść do opisu organizacji z zastosowaniem terminologii systemo-wej. Zasadniczym pytaniem jest jednak, czy przypisane organizacjom cechy są wystarczające, aby móc jednocześnie uznać je za systemy sterowania (cy-bernetyczne), w odniesieniu do których stosuje się pojęcie adaptacji systemu.

Sterowaniem, zgodnie z ujęciem wypracowanym na gruncie nauk sys-temowych, jest wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu względ-nie odosobnionego na drugi w celu uzyskania określonych zmian przebiegu procesów zachodzących w systemie sterowanym (Kempisty, 1973, s. 420). W każdym przypadku sterowania istnieje system sterowany i system steru-

i tacy, którzy rekomendują wręcz niestosowanie podziału systemów na sztuczne i natural-ne w opisie organizacji por. m.in.: Bielski 2001, s. 60; Krzyżanowski 1985, s. 174.


jący3. Sterować można tylko tym, co zmienia się w czasie, działa, podlega przekształceniom/transformacjom (Gomółka, 2000, s. 11–12; Wróblewski, 1993, s. 44). nie ulega wątpliwości, że w organizacjach zachodzi sterowanie (dochodzi w nich bowiem do celowego oddziaływania systemów sterujących na systemy sterowane w celu uzyskania określonych zmian przebiegu proce-sów zachodzących w tych drugich)4. Jak jednak sugeruje literatura z zakresu nauk systemowych, aby móc nazwać taki system systemem cybernetycznym, konieczne jest spełnienie jeszcze kilku dodatkowych warunków.

Przede wszystkim system taki winien być zorganizowany w sposób celo-wy, a zatem stanowić spójne zespoły elementów, przeznaczone do realizacji pewnego celu, z pewnego punktu widzenia, za pomocą określonych działań (Gościński, 1968, s. 27). nietrudno stwierdzić, że organizacje mają cechy sys-temu celowo zorganizowanego – z samej swojej istoty są bowiem jednostkami dysponującymi określonym majątkiem do realizacji indywidualnych celów działania (Wróblewski,1993, s. 50). Można przy okazji dodać, że organiza-cje są jednocześnie systemami zachowującymi się rozmyślnie, tzn. są zdolne nie tylko osiągać cele różnymi drogami oraz z innych punktów wyjściowych, ale też mogą samodzielnie wiązki celów określać, modyfikować i dokonywać wyboru dróg ich osiągania (Bielski, 2001, s. 147–148; Gomółka, 1986, s. 56; Gościński, 1982, s. 49–50).

obok celowego zorganizowania, system cybernetyczny (zgodnie z uję-ciem wypracowanym na gruncie nauk systemowych) charakteryzuje się także: szczególną złożonością, probabilistycznym charakterem stanów wy-różnionych oraz zdolnością do samoregulacji (samosterowania) (Gościński, 1968, s. 27; Wróblewski, 1993, s. 49–51). Warto zauważyć, że o posiadaniu przez organizacje dwóch pierwszych wymienionych cech pisano już wyżej. ostatnia cecha wymaga dokładniejszej analizy, zwłaszcza że ściśle związa-

3 Teoretycznie należałoby stosować określenia podsystem sterujący i podsystem sterowany, ale jako że każdy system jest podsystemem jakiegoś systemu nadrzędnego, a jednocześnie systemem nadrzędnym w stosunku do podsystemów składowych (por. za-gadnienie hierarchii systemów), zróżnicowanie pojęć podsystem czy system jest płynne i dla uproszczenia można mówić po prostu o systemach (regulski, 1974, s. 17). 4 Warto przy okazji zauważyć, iż sterowanie jest pojęciem szerszym niż zarządza-nie – podmiotem sterującym może być dowolny podsystem, np. rzecz (automat) lub czło-wiek, podczas, gdy podmiotem zarządzającym może być tylko człowiek. W ogólnym po-jęciu sterowania mieści się również kierowanie – zarówno w organizacjach, jak i poza nimi, wszędzie tam gdzie zarówno podmiotem, jak i przedmiotem sterowania są ludzie (a dokładniej ich zachowania) (Kaczmarczyk, 1986, s. 16–17).

iwonA eScher62

na jest z pojęciem adaptacja, które w niniejszym opracowaniu jest terminem kluczowym.

Wspomniane pojęcie samoregulacji systemu wiąże się z terminem homeo- staza, stosowanym do opisu zdolności zachowania przez system (w proce-sie współdziałania z otoczeniem) wartości istotnych zmiennych w pewnych ustalonych granicach5. o homeostazie systemu mówi się w odniesieniu do systemów wyposażonych w zdolność do samoorganizacji, czyli wyposażo-nych w zdolność „do zmiany – przy czynnym współdziałaniu z otoczeniem – swojej struktury, zachowując przy tym integralność, działając w ramach praw rządzących otoczeniem i dokonując wyboru jednego z możliwych wariantów zachowania się” (Flakiewicz, oleński, 1989, s. 203; Gościński, 1977, s. 83). odpowiedzi na pytanie, czy organizacja ma zdolność samoregulacji, udziela Gościński (1982, s. 55), pisząc: „zdolność samoregulacyjną posiada każdy organizm, a także system rozmyślny, a do tej klasy systemów zalicza się syste-my ekonomiczne” (cytowany autor nazwą systemy ekonomiczne określa orga-nizacje). Zgodnie z jednym z podstawowych praw cybernetyki żaden system będący przedmiotem zakłóceń o dużej różnorodności nie może być całkowi-cie regulowany (sterowany) z zewnątrz. oznacza to, że wraz z różnorodno-ścią zakłóceń wzrasta potrzeba zwiększenia jego zdolności samoregulacyjnej. Twierdzenie powyższe odnosi się również do organizacji.

Jak można zatem zauważyć, wszystkie dokonane powyżej ustalenia wskazują na słuszność uznania organizacji za systemy mające cechy syste-mów cybernetycznych. To z kolei oznacza, że jest możliwe zastosowanie przy ich opisie wybranych pojęć obecnych na gruncie nauk systemowych (w tym zwłaszcza cybernetyki). Jednym z nich jest pojęcie adaptacji systemu. Cyber-netyczne ujęcie tego terminu zaprezentowano w kolejnej części opracowania.

2. PoJęCie ADAPTACJA W nauKaCH SYSTeMoWYCH

Funkcjonujące w języku potocznym rozumienie terminu adaptacja zwykle utożsamiane jest z pojęciem przystosowanie, co wydaje się głównym powo-

5 Zmienne istotne są ściśle związane z główną cechą systemu, której uszkodzenie prowadziłoby do jego zniszczenia. Wyznaczają dwie podstawowe strategie funkcjonowa-nia systemu w zmieniających się warunkach otoczenia, tj. strategię przeżycia/utrzymania się przy życiu oraz strategię rozwoju. Przy różnorodnych stanach otoczenia zmienne istot-ne pozostają stabilne, zapewniając zrównoważenie systemu z otoczeniem (Flakiewicz, oleński, 1989, s. 202–203).


dem nadmiernego zawężania rzeczywistego jego znaczenia (także w dorobku wielu dyscyplin naukowych, zapożyczających a priori owe wąskie rozumie-nie oraz uznających je za jedyne słuszne i oczywiste).

Tymczasem, jak zostanie wykazane poniżej, rozważania prowadzone w obszarze nauk systemowych (a szczególnie cybernetyki) pozwalają spoj-rzeć na ów termin ze znacznie szerszej perspektywy. Wprawdzie adaptację systemu nazywa się tu często zamiennie przystosowaniem systemu, to jednak podkreśla się, iż owo przystosowanie związane może być nie tylko ze zmia-nami zmieniającymi stan systemu (przez dostrojenie do warunków zewnętrz-nych), ale też ze zmianami zmieniającymi stan otoczenia systemu – por. m.in. definicja adaptacji systemu Gościńskiego (1982, s. 56–57).

Mimo że adaptacja jest jednym z głównych pojęć w naukach systemo-wych i jest w nich, jak wyżej wspomniano, rozpatrywana z dużo szerszej perspektywy niż w przypadku wielu innych dyscyplin, to jednak także tu-taj trudno odnaleźć jedno jej definicyjne ujęcie uznane za powszechnie obo-wiązujące. Z punktu widzenia celu niniejszego artykułu ustalenie, czym jest adaptacja systemu, jest jednak zadaniem kluczowym, stanowi bowiem punkt wyjścia dla wypracowania terminu adaptacja organizacji. Pomocny w tym zadaniu staje się przegląd opracowań związanych z tematyką adaptacji syste-mu dostępnych na gruncie nauk systemowych. Przeprowadzone przez autorkę studia literaturowe pozwalają wskazać przynajmniej kilka istotnych elemen-tów ujęć pojęcia adaptacja systemu, identyfikowanych przez znaczącą więk-szość autorów nim się posługujących.

Przede wszystkim warto zauważyć, że na gruncie literatury systemo-wej termin ten pojawia się najczęściej w kontekście pojęcia skuteczność lub pojęć do niego zbliżonych. Adaptacja jest wiązana z pojawieniem się zmian zmniejszających skuteczność działania systemu (skuteczność systemu w osiąganiu celów) bądź zagrażających jej pogorszeniem (przy czym zmia-nom, o których mowa, przypisuje się równie często charakter zewnętrzny, jak i wewnętrzny). Wskazuje się jednocześnie, że to adaptacja umożliwia zwiększenie skuteczności działania systemu (lub też: osiągnięcie równowagi systemu w nowych warunkach; utrzymanie wewnętrznego środowiska sys-temu w warunkach określonych przez zmieniające się otoczenie; osiągnięcie najlepszego lub co najmniej zadowalającego funkcjonowania systemu w wa-runkach zmiennych itp.).

Wielu autorów, pisząc na gruncie nauk systemowych o adaptacji systemu, wspomina także o możliwych jej klasyfikacjach na podstawie różnorodnych kryteriów podziału. Jedną z nich jest klasyfikacja oparta o kryterium rodzaju strategii przyjętej przez dany system, w ramach której wyróżnia się adaptację

iwonA eScher64

czynną i adaptację bierną. Warto opisać ją szerzej, jest to bowiem klasyfikacja, która jest szczególnie interesująca z punktu widzenia celu postawionego w ni-niejszym artykule. o adaptacji biernej mowa wówczas, gdy system biernie przystosowuje się do warunków zmiennych, traktowanych jako niezależne od własnych działań (w tym przypadku nie dochodzi do bezpośredniego oddzia-ływania na elementy otoczenia). natomiast adaptacja czynna zachodzi wtedy, gdy dany system oddziałuje na swoje otoczenie oraz warunki wewnętrzne, wywołując zmiany owych warunków wewnętrznych i określonych elemen-tów otoczenia w taki sposób, że jego obecne lub przyszłe funkcjonowanie staje się bardziej skuteczne (Kaczmarczyk, 1986, s. 20–23).

uznanie zaprezentowanej klasyfikacji za ważną z punktu widzenia roz-ważań prowadzonych w niniejszych artykule wynika z tego, że okazuje się – spośród innych klasyfikacji adaptacji systemu opisywanych na gruncie nauk systemowych – najbliższa ujęciom adaptacji funkcjonującym w nauce o zarządzaniu i w marketingu, a tym samym wydaje się najwłaściwsza do wykorzystania przy tworzeniu definicji adaptacji organizacji (por. kolejna część niniejszego opracowania). Warto dodatkowo zauważyć, że to właśnie wyodrębnienie biernej i czynnej formy adaptacji w najbardziej bezpośredni i wyraźny sposób przeciwstawia się rozpatrywaniu terminu adaptacja jedy-nie w aspekcie dostosowywania się określonego systemu do zmian, na które system ten nie ma wpływu. Jak wskazują zaprezentowane wyżej opisy, o ada-ptacji można mówić nie tylko wtedy, gdy system dostosowuje się do zmie-nionych (zmieniających się) warunków wewnętrznych i zewnętrznych, doko-nując zmian jedynie w swoim obrębie, ale także wtedy, gdy system, w miarę swoich zdolności, wywołuje zmiany w swoim otoczeniu, „dostosowując” otoczenie do własnych możliwości i potrzeb. a zatem, to, co w powszechnym rozumieniu bywa nazywane adaptacją (dostosowaniem), w świetle poczynio-nych przed chwilą ustaleń może być uznane jedyne za jej część, a dokładnie – za jej formę bierną.

Jeśli zmienia się w kierunku wypracowania definicyjnego ujęcia adapta-cji systemu, konieczne wydaje się ustalenie tego, czy adaptacja jest stanem (rezultatem) określonego działania, czy też procesem. Za tym drugim ujęciem opowiada się m.in. powoływany wcześniej Kaczmarczyk (1986, s. 17–19). Jak pisze, adaptacja to proces ciągły zachodzący na bieżąco w danym sys-temie, zatem nie należy jej rozumieć jedynie jako reakcję (odpowiedź), lecz szereg następujących po sobie reakcji (odpowiedzi). Podobne są też ujęcia adaptacji proponowane przez Gościńskiego (1977, s. 82) czy Lernera (1971, s. 196). uznanie poglądów wskazanych wyżej autorów za słuszne pozwala na przypisanie pojęciu adaptacja cech procesu i przeniesienie elementów jego


definicyjnego ujęcia do tworzonej definicji adaptacji systemu – por. m.in. uję-cia procesu Gomółki (2000, s. 12); Kaczmarczyka (1986, s. 14) czy Gościń-skiego (1977, s. 105).

Łącząc wszystkie dokonane powyżej ustalenia, można pokusić się o stwierdzenie, że adaptacja systemu jest procesem, czyli ciągiem określo-nych zdarzeń (rozumianych, zgodnie z ujęciem Lernera (1971, s. 196), jako zmiany struktury systemu i/lub formy jego zachowania), koniecznych i wy-starczających do wywołania innych zdarzeń, tworzących razem pewien sys-tem i zmierzających do wywołania i zaistnienia takiego zdarzenia, które jest celem tego ciągu zmian (procesu) lub takich zdarzeń, które jako wiązka two-rzą zbiór celów ciągu zmian (procesu).

W proponowanym ujęciu świadomie wprowadzono sformułowanie „ciąg określonych zdarzeń” dla podkreślenia tego, że nie każde zdarzenie (tj. nie każdą zmianę struktury systemu lub formy jego zachowania) można uznać za składnik adaptacji. Z dostępnych w literaturze systemowej rozważań wyni-ka bowiem (por. opisy zaprezentowane wyżej), że chodzi tu o takie zmiany, które prowadzą do podniesienia stopnia skuteczności systemu lub do innych zbliżonych efektów (np. osiągnięcia równowagi systemu w nowych warun-kach itp.).

nawiązując do wcześniej dokonanych ustaleń, należy także przypomnieć, iż zdarzenia o charakterze adaptacyjnym (zdarzenia stanowiące składniki adaptacji, tj. wymienione w zaproponowanej definicji zmiany struktury i/lub formy zachowania się/funkcjonowania systemu) mogą być wywoływane na skutek zajścia określonych zdarzeń wewnątrz systemu bądź w jego otoczeniu. Można pokusić się zatem o stwierdzenie, że adaptacja, jako proces, nie jest ciągiem zdarzeń autozdeterminowanych (czynów). Mimo że brakuje w tym zakresie jednoznacznej zgody na gruncie literatury systemowej, obecny w niej sposób interpretowania pojęcia adaptacja daje podstawy do twierdze-nia, że ciąg zdarzeń uznanych za składniki tego procesu tworzy kombinacja reakcji lub odpowiedzi systemu – por. trójdzielna klasyfikacja zdarzeń mogą-cych zachodzić w systemie, wydzielająca czyny, reakcje i odpowiedzi (Go-mółka,1986, s. 22–23; Gościński, 1982, s. 47–48; Koźmiński, 1976, s. 14).

Sugerowanie, że adaptacja nie jest procesem autozdeterminowanym, nie odrzuca kategorycznie, zdaniem autorki, możliwości mówienia o adaptacji niewymuszonej. W dokonanym powyżej opisie wskazano bowiem, że adapta-cję mogą inicjować nie tylko zmiany w otoczeniu systemu, ale także zdarzenia w nim zachodzące. Zatem, niezachodzenie określonych zmian zewnętrznych nie przekreśla jeszcze możliwości mówienia o adaptacji, aczkolwiek koniecz-ne jest w tym przypadku spełnienie jednocześnie dwóch warunków: po pierw-

iwonA eScher66

sze, zdarzenia wewnątrz systemu muszą zachodzić, po drugie, zdarzenia te muszą prowadzić do pogorszenia skuteczności działania systemu (zachwiania dotychczasowego układu relacji między nim a otoczeniem) lub muszą grozić pogorszeniem tej skuteczności (zachwianiem układu relacji system – otocze-nie) w przyszłości.

Podsumowując, wypracowane w niniejszej części ujęcie adaptacji syste-mu zakłada, że jest ona procesem wywołanym określonymi zmianami uwa-runkowań wewnętrznych bądź zewnętrznych. Zdarzenia będące elementami tego procesu zachodzą wewnątrz systemu, natomiast ich rezultat może być umiejscowiony zarówno w systemie, jak i w jego otoczeniu.

Kobrinski (1972, s. 38) pisze: „systemami, które mają pełną zdolność ada-ptacji, są organizmy żywe. Teoria i praktyka sterowania stara się odtwarzać przebiegające w nich procesy adaptacyjne w systemach technicznych. nie ma żadnych przeszkód, by o adaptacji mówić także w przypadku systemów rynkowych (ekonomicznych), które mają wiele wspólnych cech z systemami technicznymi i biologicznymi”. Przytoczone stwierdzenie stanowi dodatko-wy argument przemawiający za możliwością przeniesienia dotychczasowych rozważań na temat adaptacji systemu na grunt funkcjonowania organizacji. Zagadnienie adaptacji organizacji stanowi temat rozważań prowadzonych w kolejnej części niniejszego opracowania.

3. adaPTaCJa orGaniZaCJi

Wystarczy zaledwie krótki przegląd literatury z zakresu zarządzania czy mar-ketingu, aby przekonać się, że pojęcie adaptacja (adaptacja organizacji) jest w nich powszechnie stosowane, mimo że owo stosowanie nie idzie w parze z jednoznacznością w zakresie sposobu jego definiowania. Jeden z głównych obszarów niezgodności, jaki można tu dostrzec, wynika z faktu pomijania przez wielu autorów możliwości rozpatrywania pojęcia adaptacja organizacji w szerszym kontekście, uwzględniającym nie tylko jej bierną, ale także czyn-ną formę, o której pisano w poprzedniej części niniejszego opracowania.

Z drugiej jednak strony przyznać trzeba, że znacząca liczba ujęć adaptacji organizacji tworzonych na gruncie rozważanych tu dyscyplin ma jednak wie-le wspólnych elementów z opisami adaptacji systemu obecnymi w naukach systemowych. Warto chociażby zauważyć, że stosowane na gruncie nauki o zarządzaniu czy marketingu pojęcie adaptacja (dosłownie użyte lub wyni-kające z kontekstu) pojawia się najczęściej przy nawiązaniach dotyczących opisu zmian otoczenia organizacji (adaptację często uznaje się za podstawo-


wy warunek funkcjonowania i rozwoju organizacji w warunkach zmiennego otoczenia czy chociażby warunek konieczny przetrwania organizacji w dłu-gim okresie), a jej stan końcowy zwykle definiowany jest w kategoriach sku-teczności (najczęściej wspomina się o tym, że adaptacja organizacji prowadzi do poprawy czy też podniesienia skuteczności działania organizacji).

Wybierając to, co wspólne dla różnorodnych ujęć adaptacji funkcjonu-jących w literaturze z zakresu zarządzania (oraz marketingu) i jednocześnie zestawiając z ustaleniami poczynionymi w poprzedniej części niniejszego artykułu (dotyczącymi adaptacji systemu) można zaproponować takie ujęcie adaptacji organizacji, w myśl którego będzie ona rozumiana jako ciąg okre-ślonych zmian struktury organizacji i/lub formy jej zachowania, wywołany wewnętrznymi bądź zewnętrznymi zdarzeniami zaburzającymi jej działanie i prowadzący do pewnego konkretnego stanu końcowego. Warto jednak za-uważyć, że zdefiniowanie owego stanu końcowego, tj. rezultatu adaptacji or-ganizacji, nie jest proste, nie zawsze bowiem właściwe może okazać się jego zdefiniowanie w kategoriach skuteczności działania organizacji (nawet mimo wspomnianego wyżej faktu, że takie spojrzenie na rezultat adaptacji organi-zacji jest zgodne z poglądami znaczącej liczby autorów piszących na ten te-mat na gruncie nauki o zarządzaniu czy marketingu). Wystarczy przypomnieć, że skuteczność (powszechnie utożsamiana ze stopniem realizacji założonych celów) jest jedną z podstawowych, ale nie jedyną postacią (walorem) spraw-nego działania organizacji (Kieżun, 1997, s. 18–23). Pomimo tego, że każde zdarzenie w organizacji powoduje określone skutki (przybierają one postać stanów rzeczy, zdarzeń, zjawisk), ich ocena może zależeć od kryterium war-tościowania przyjętego przez konkretnego badacza (Przybyła, 2001, s. 40). Trzeba też pamiętać, że ocena organizacji pod kątem skuteczności wymaga znajomości celów organizacji oraz przyjęcia przez oceniającego tzw. progu skuteczności. Tymczasem ustalenie, co stanowi cel organizacji, nie należy do czynności najprostszych (por. m.in. Bolesta-Kukułka, 1997, s. 48; robbins, deCenzo, 2002, s. 78–79; Sudoł, 2002, s. 76–88), nie wspominając już o tym, że niektórzy autorzy twierdzą nawet, iż samo mówienie o celu organizacji nie jest w pełni poprawne6.

6 niektórzy autorzy podkreślają, że pojęcie celu w ścisłym znaczeniu może mieć zastosowanie tylko do jednego rodzaju systemu, tj. człowieka. organizacje jako takie nie są obdarzone świadomością i nie mogą antycypować przyszłych stanów rzeczy, które uważają za pożądane, zatem nie można mówić o ich celach w rozumieniu przyjętym dla celów człowieka. Cele mogą mieć ludzie wchodzący w skład zespołu, a indywidualne cele pewnej grupy ludzi mogą być wspólne (zbieżne). Traktowanie celów organizacji tak, jak

iwonA eScher68

uwzględniając zaprezentowane powyżej zastrzeżenia, można uznać, że właściwszą propozycją dla tworzonej definicji adaptacji organizacji jest zde-finiowanie jej stanu końcowego w kategoriach sprawności, a nie skuteczno-ści. Skuteczność jest jedną z postaci sprawnego działania, ale nie jedyną i nie zawsze najwłaściwszą (walorami sprawnego działania mogą być też m.in. korzystność, ekonomiczność, prostota, energiczność i czystość sposobu dzia-łania oraz dokładność, udatność czy czystość efektu działania).

Wskazując na możliwy sposób definiowania pojęcia adaptacja organiza-cji, warto przy okazji zwrócić uwagę na termin blisko z nią wiązany, a nawet utożsamiany. Mowa tutaj o antycypacji. Zgodnie z definicją Nowego słownika języka polskiego PWN (Sobol, 2002, s. 17) antycypacja to „wyprzedzanie, przewidywanie, zakładanie czegoś, co jeszcze nie istnieje”. autorzy Słownika wyrazów obcych (Sobol, 2003, s. 59) dodają do tego m.in. „przedwczesne re-alizowanie czegoś; [...] przewidywanie mającego nastąpić zdarzenia i przygo-towywanie się do jego przyjęcia przez zajęcie określonej postawy; zakładanie czegoś z góry, przed zaistnieniem”. Przenosząc tak definiowane pojęcie na problematykę funkcjonowania organizacji, można stwierdzić, że antycypacja przejawia się w podejmowaniu w ramach organizacji zmian o charakterze antycypacyjnym, to znaczy zmian wyprzedzających zdarzenia mające dopie-ro nastąpić (mogą to być zarówno zdarzenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne względem organizacji). uwzględniając wcześniej poczynione ustalenia nt. adaptacji organizacji można wyraźnie zobaczyć, że antycypacja różni się od adaptacji. Mimo to wielu autorów stosuje wymienione terminy w sposób za-mienny. Szczególnie widoczne jest to w sformułowaniach typu „adaptacja do oczekiwanych zmian”. Tego typu stwierdzenia uznać należy za niepoprawne. uznanie przyszłych zdarzeń za źródło zmian o charakterze adaptacyjnym stoi nie tylko w konflikcie z wypracowanym w niniejszym artykule ujęciem ada-ptacji organizacji (wywołuje wątpliwości co do dalszej zasadności określania zmian wchodzących w skład procesu adaptacji mianem reakcji lub odpowie-dzi organizacji), ale też z innymi terminami blisko związanymi z pojęciem adaptacja, opisywanymi w literaturze systemowej, takimi jak: wrażliwość systemu, próg wrażliwości oraz wskaźnik reagowalności (por. m.in.: Kacz-marczyk, 1986, s. 24–26).

celów jednostki ludzkiej jest błędem „antropomorfizacji organizacji”. Jak pisze Bielski (2001, s. 95–102), termin cele organizacji jednak się stosuje i nic nie stoi na przeszkodzie, aby go używać, pamiętając jednak, że określenie cele organizacji jest pewnym skrótem myślowym. Cele te można wówczas rozumieć analogicznie jak cele jednostki, czyli jako pożądany stan spraw, który organizacja usiłuje zrealizować


Mówiąc najogólniej, różnica pomiędzy dwoma rozważanymi procesami (adaptacją i antycypacją) wynika z charakteru zdarzeń je inicjujących – zda-rzenia inicjujące adaptację zachodzą (ich wystąpienie nie ma, tak jak w przy-padku antycypacji, charakteru potencjalnego). Zajście zdarzeń inicjujących może zagrażać sprawności działania organizacji, ale niekoniecznie doprowa-dzi do faktycznego jej pogorszenia z racji wprowadzonych zmian adaptacyj-nych. uwzględniając ten fakt, niektórzy autorzy twierdzą (nie bez racji), że zmiany adaptacyjne mogą mieć – w pewnym sensie – charakter „wyprze-dzający”. Tak się dzieje, gdy działania te są podejmowane w sytuacji zajścia wewnątrz lub na zewnątrz organizacji zdarzeń zagrażających potencjalnie jej sprawności. Jak można przypuszczać, stwierdzenie to jest jednym z najistot-niejszych źródeł nieporozumień związanych z pojmowaniem adaptacji i jej związku z pojęciem antycypacja.

Wobec wyzwań, przed którymi stoją współczesne organizacje, oczywiste jest, że antycypację należy uznać za pożądany kierunek zachowań organizacji, a tematyka niniejszego opracowania nie ma na celu dyskredytowanie tego po-glądu. Antycypacja wymaga jednak od organizacji większego (w porównaniu z procesem adaptacji) zaangażowania, zwłaszcza w sferze ciągłego badania warunków wewnętrznych i zewnętrznych, przewidywania zmian tych warun-ków oraz podejmowania na ich podstawie trafnych decyzji. Tymczasem, wy-niki wielu badań prowadzonych w organizacjach (także polskich) wskazują, że w większości z nich sfera badań należy do najbardziej zaniedbywanych.

Jako przykład warto przywołać chociażby wyniki dwóch ogólnopolskich badań przedsiębiorstw działających na terenie Polski, w których realizacji uczestniczyła autorka opracowania (Grant KBn nr 1 H02d03318 pt. Czyn-niki kształtujące marketingową świadomość polskiej kadry kierowniczej oraz stan i rozwój zastosowań marketingu w małych i średnich przedsiębiorstwach, zrealizowany przez zespół badawczy pracowników ówczesnej Katedry Mar-ketingu WneiZ uMK, w okresie 01.2000–06.2002 r. oraz będący w dużej mierze jego kontynuacją Grant MniSW nr n n115 549738 pt. Stan i rozwój marketingu w przedsiębiorstwach funkcjonujących na terenie Polski, zreali-zowany w Katedrze Marketingu i Handlu WneiZ uMK w okresie 05.2010– –05.2012 r., w obu przypadkach pod kierownictwem prof. dr. hab. S. Kacz-marczyka). Z danych uzyskanych z tych dwóch badań wynikało, że w więk-szości przedsiębiorstw biorących udział w pomiarze nie realizowano badań marketingowych. W pierwszym badaniu (z roku 2000) spośród 473 przedsię-biorstw poddanych pomiarowi odsetek tych, w których nigdy nie podejmowa-no badań, wyniósł 83,5%. Z upływem czasu sytuacja ta nie uległa znaczącej poprawie – w drugim badaniu (z roku 2010) jedynie w 21,1% podmiotów

iwonA eScher70

spośród 350 przebadanych przyznano, że w ciągu ostatnich 3 lat poprzedza-jących moment pomiaru przeprowadzono choć jedno badanie marketingowe lub zlecono jego realizację (escher, 2002, s. 49–63; Pawlak-Kołodziejska, Schulz, 2011, s. 35–43).

4. PrZYKŁadY ZMian orGaniZaCYJnYCH o CHaraKTerZe adaPTaCYJnYM

naturalnym uzupełnieniem zaproponowanej w poprzedniej części definicji adaptacji organizacji winno być wskazanie przykładów zmian w organizacji, którym można przypisać charakter adaptacyjny (tj. przykładów elementów procesu adaptacji organizacji). Tej kwestii poświęcono rozważania prowa-dzone w niniejszej części prezentowanego artykułu. należy jednak podkreślić, że dokonane tu rozstrzygnięcia mogą mieć jedynie charakter ogólny, dokład-ne bowiem wyszczególnienie (stworzenie jednej, standardowej listy) zmian o charakterze adaptacyjnym nie jest w praktyce możliwe chociażby z tego powodu, że trudno jest zidentyfikować wszystkie tego typu zmiany, a zwłasz-cza ustalić kolejność ich zajścia w ciągu zdarzeń, jakim jest adaptacja. Trzeba również pamiętać o tym, iż obok pewnej grupy łatwiejszych w identyfikacji zmian (z uwagi na powszechność ich zachodzenia w dużej liczbie organizacji) jest też cały szereg zmian indywidualnych, tj. istotnych dla poszczególnych organizacji, a jednocześnie nieistotnych dla pozostałych, i dlatego trudnych do identyfikacji, jednoznacznego opisu i zakwalifikowania7.

Pomocne w wykazaniu przykładów rozważanych zmian mogą być m.in. informacje wtórne, których źródłem są raporty z badań prowadzonych w róż-nego rodzaju organizacjach przez różnorodne zespoły badawcze – specjali-stów z zakresu organizacji i zarządzania czy marketingu. W ich ramach często dochodzi do opisu zmian zachodzących w badanych organizacjach na skutek zajścia różnorodnych zdarzeń wewnętrznych lub zewnętrznych, zagrażają-cych sprawności ich działania w przyszłości lub rzeczywiście tę sprawność pogarszających (choć oczywiście nie zawsze we wspomnianych raportach zmiany te wiązane są dosłownie z pojęciem adaptacja organizacji czy zmiana

7 Warto przypomnieć, że organizacje są systemami deterministycznymi i systemami zachowującymi się rozmyślnie. Są zdolne osiągać cele różnymi drogami, cele mogą samo-dzielnie wybierać lub modyfikować – mogą zatem osiągać poprawę sprawności działania (pogorszonej na skutek zajścia określonych zdarzeń wewnętrznych/zewnętrznych), wpro-wadzając zmiany odmienne w stosunku do innych organizacji.


adaptacyjna). Z uwagi na ograniczenia formalne nie sposób zaprezentować w niniejszym artykule nawet wycinka rozważanych tu wyników badań, tym bardziej że nawet pobieżna ich analiza wskazuje, iż identyfikowane w nich zmiany, którym przypisać można charakter adaptacyjny, są nie tylko liczne, ale i bardzo różnorodne.

W tej sytuacji wydaje się, że jedynym możliwym sposobem realizacji po-stawionego celu może okazać się podjęcie próby syntetycznego ujęcia rozwa-żanych zmian. Poczynione pod tym kątem studia literaturowe podpowiadają, że możliwe jest m.in. ich zaklasyfikowanie do dwóch ściśle ze sobą powiąza-nych obszarów (podsystemów). obszary, o których mowa ,to:

1) zmiany repertuaru i zakresu działań realizowanych w obrębie orga-nizacji oraz wobec elementów jej otoczenia (także związane z nimi zmiany w zakresie wykorzystania zasobów organizacji),

2) zmiany struktury organizacyjnej.oczywiście należy pamiętać, iż stosowanie wobec wymienionych wyżej

zmian nazwy zmiana adaptacyjna jest możliwe tylko wówczas, gdy są one re-akcjami lub odpowiedziami organizacji na zmiany (wewnętrzne/zewnętrzne) zakłócające jej relacje (obecnie lub potencjalnie) z otoczeniem.

Warto zauważyć, że zmiany tego typu jak zgrupowane w zaproponowanej dwudzielnej klasyfikacji często w literaturze z zakresu zarządzania określa-ne są mianem zmian organizacyjnych. Jak pisze Griffin (1996, s. 393 oraz s. 401–405), zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji – może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, tj. stra-tegii organizacji (jej określonego obszaru, na przykład określonej strategii funkcjonalnej), struktury organizacji (podstawy grupowania stanowisk, roz-piętości zarządzania, układu stosunków podporządkowania, rozkładu władzy formalnej), systemu zarządzania zasobami ludzkimi (kryteriów doboru kadr, metod oceny wyników, systemu wynagrodzeń), stosowanej techniki czy sa-mych ludzi (poziomu kwalifikacji, systemu wynagrodzeń, zakresu szkoleń, postaw pracowników) itp.

Większość zmian organizacyjnych wynika z realizacji jednej lub kilku równocześnie (rozpatrywanych jako wzajemnie uzupełniające się) koncepcji zarządzania organizacją, uznanych przez kadrę zarządzającą za zapewniające optymalne funkcjonowanie organizacji w danych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Z punktu widzenia rozważań prowadzonych w niniejszym artykule można powiedzieć, że są to koncepcje, których realizacja zapewnia organizacji utrzymanie właściwych relacji zarówno pomiędzy jej elementami wewnętrznymi, jak i pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, a tym samym

iwonA eScher72

umożliwia utrzymanie równowagi funkcjonalnej organizacji, tj. zdolności do samosterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) i zachowania odrębności (utrzymania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia).

decyzja o wdrożeniu określonej koncepcji zarządzania należy do przed-stawicieli kadry zarządzającej, wynika zaś m.in. z ich postaw wobec dzia-łań aktualnie realizowanych w organizacji, wobec otoczenia organizacji oraz wobec postulatów i rozwiązań zawartych w innych koncepcjach zarządzania. Zmiany w zakresie opisanych postaw określają w dużej mierze kierunek po-zostałych zmian zachodzących w organizacjach. Można zatem przyjąć, że za-równo zmiany z pierwszego, jak i z drugiego obszaru dwudzielnej klasyfikacji (wcześniej zaprezentowanej) są przejawem realizacji określonej koncepcji za-rządzania, preferowanej w danym momencie przez pion zarządzający (kieru-jący) daną organizacją.

Pierwszy obszar zmian adaptacyjnych ujęty w zaproponowanej wyżej dwudzielnej klasyfikacji wydaje się nie tylko najobszerniejszy, ale też najczę-ściej identyfikowany oraz opisywany w ramach badań prowadzonych przez przedstawicieli nauki o zarządzaniu czy marketingu. obejmuje zmiany re-pertuaru i zakresu działań realizowanych w obrębie organizacji oraz wobec elementów jej otoczenia (także związane z nimi zmiany w zakresie wyko-rzystania zasobów organizacji), a zatem zmiany z jednej strony bardzo róż-norodne, a z drugiej – bardzo indywidualne. Jak podkreślono we wstępie do niniejszej części, w organizacjach – nawet jeśli zarządzane są wedle tej sa-mej koncepcji – często podstawowe jej postulaty realizowane są (wdrażane) przez podejmowanie działań celowo odróżniających je od pozostałych. Tak jest dla przykładu z organizacjami funkcjonującymi zgodnie z marketingową koncepcją zarządzania – łączy je wspólna idea zaspokajania potrzeb klienta w satysfakcjonujący sposób, jednocześnie – dążąc do urzeczywistnienia tej idei – zakres realizowanych w nich działań jest bardzo zróżnicowany, a co więcej systematycznie się poszerza o nowe, wymagające równolegle zmian w zakresie wykorzystywanych do tej pory zasobów. implementacja każdej z koncepcji zarządzania (nie tylko marketingowej) wiąże się ze zmianami, które można zakwalifikować do rozważanego tu pierwszego obszaru zmian.

ściśle z nimi są powiązane zmiany należące do drugiego obszaru zapro-ponowanej wyżej klasyfikacji (zmiany struktury organizacyjnej), pozwalają bowiem podtrzymać zmiany w zakresie dynamicznego aspektu organizacji (tj. jej funkcjonowania). Za słusznością przypisania zmianom struktury or-ganizacyjnej charakteru adaptacyjnego przemawiają poglądy licznych auto-rów zajmujących się problematyką funkcjonowania organizacji. Przykładowo


robbins (1998, s. 341–344) pisze, że modyfikowanie struktury organizacyjnej jest jednym ze sposobów radzenia sobie organizacji z niepewnością otocze-nia. Koźmiński i obłój (1989, s. 221) twierdzą nawet, że kadra kierownicza traktuje strukturę organizacyjną jako główny instrument zarządzania i dlatego na zakłócenia i niesprawności w funkcjonowaniu organizacji reaguje przede wszystkim poszukiwaniem nowych rozwiązań strukturalnych. obserwacja przemian zachodzących w organizacjach oraz publikowane wyniki badań nie dają podstaw, aby nie zgodzić się z takimi opiniami, aczkolwiek można pod ich adresem zgłosić zastrzeżenia, które wynikają wprost z braku jednoznacz-nej interpretacji pojęcia struktura organizacyjna (por. m.in. Przybyła, 2001, s. 64–65). niezależnie jednak od istniejących w tym zakresie sporów słuszne wydaje się uznanie, że to właśnie zmiany struktury organizacyjnej uznać moż-na za drugi istotny obszar zmian adaptacyjnych, możliwych do identyfikacji w organizacjach (przy czym pamiętać trzeba, że termin zmiany struktur orga-nizacyjnych odnosi się do zmian wartości cech struktury organizacyjnej, a nie do zmian samych cech).

PodSuMoWanie

rozważania prowadzone w niniejszym artykule służyły wypracowaniu defi-nicji adaptacji organizacji. dzięki wykazaniu, iż organizacja jest szczegól-nym rodzajem systemu cybernetycznego, możliwe było oparcie budowanego ujęcia na rozwiązaniach dostępnych w dorobku nauk systemowych. obecne w nich rozumienie terminu adaptacja systemu, a także klasyfikacja wyodręb-niająca adaptację bierną i adaptację czynną pozwoliły na wykazanie, iż w sto-sowanych na gruncie teorii i praktyki zarządzania oraz marketingu ujęciach terminu adaptacja organizacji często przebija jedynie jej wąskie rozumienie, w którym kojarzona jest wyłącznie ze zmianami przystosowującymi organi-zację do określonych zmian zewnętrznych. dokonane w artykule ustalenia pozwoliły nie tylko na stworzenie nowego, szerszego ujęcia pojęcia adapta-cja organizacji, ale też na wykazanie odmienności adaptacji wobec zjawiska antycypacji oraz na zaproponowanie dwudzielnej klasyfikacji zmian zacho-dzących w organizacjach, którym można przypisać charakter adaptacyjny.

W kontekście wprowadzenia dokonanego do niniejszego artykułu natu-ralnym rozwinięciem poczynionych w nim ustaleń winno być wykazanie, na ile opisane tu pojęcie adaptacja organizacji faktycznie wiąże się z pro-cesami marketingowej i rynkowej reorientacji organizacji (tak jak sugerują to liczni autorzy i badacze zajmujący się problematyką marketingową). na

iwonA eScher74

przeszkodzie realizacji wskazanego celu stanęły jednak w niniejszym artykule ograniczenia formalne. Jak się bowiem okazuje, podobnie jak pojęcie ada-ptacja organizacji, także wspomniane marketingowa oraz rynkowa reorien-tacja organizacji są terminami różnorodnie interpretowanymi i stosowanymi w różnorodnych kontekstach (często bywają nawet traktowane jako synoni-my, bądź też nie są odróżniane od pojęć marketingowa orientacja i rynko-wa orientacja). Wymagają zatem podjęcia próby nadania im jednoznacznych ujęć. Z uwagi na wspomniane wyżej ograniczenia formalne, tego typu zadanie nie mogło zostać zrealizowane w niniejszym opracowaniu (planowane jest jednak do realizacji w kolejnych publikacjach autorki, traktowanych jako ciąg dalszy podjętych tutaj rozważań).

literatUra

Beer S. (1966), Cybernetyka a zarządzanie, PWn, Warszawa.Bielski M. (2001), Organizacje. Istota. Struktury. Procesy, Wydawnictwo uŁ, Łódź.Bolesta-Kukułka K. (1997), Świat organizacji, [w:] a.K. Koźmiński, W. Piotrow-

ski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWn, Warszawa.escher i. (2002), Badania marketingowe w działalności polskich przedsiębiorstw,

[w:] S. Kaczmarczyk (red.), Zarządzanie marketingowe w polskich przedsię-biorstwach. Stan, zastosowanie, tendencje i kierunki zmian. Raport z badania. t. i, Wydawnictwo uMK, Toruń.

Flakiewicz W., oleński J. (1989), Cybernetyka ekonomiczna, PWe, Warszawa.Griffin r.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, PWn, Warszawa.Gomółka Z., (2000), Cybernetyka w zarządzaniu, agencja Wydawnicza Placet, War-

szawa.Gomółka Z. (1986), Elementy ogólnej teorii systemów, Wydawnictwo uSz, Szczecin.Gościński J. (1968), Elementy cybernetyki w zarządzaniu, PWn, Warszawa.Gościński J. (1982), Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe, PWe, Warszawa.Gościński J. (1977), Zarys teorii sterowania ekonomicznego, PWn, Warszawa.Kaczmarczyk S., (1986), Marketing jako podsystem czynnego sterowania adaptacyj-

nego przedsiębiorstwem eksportującym. Ujęcie systemowe, Zeszyt naukowy nr 78, Wydawnictwo uG, Gdańsk.

Kempisty M. (red.) (1973), Mały słownik cybernetyczny, Wiedza Powszechna, War-szawa.

Kieżun W. (1997), Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Wydaw-nictwo SGH, Warszawa.


Kobrinski n.e. (1972), Podstawy sterowania w systemach ekonomicznych, Wydaw-nictwa naukowo-Techniczne, Warszawa.

Koźmiński a.K. (1976), Analiza systemowa organizacji, PWe, Warszawa.Koźmiński a.K., obłój K. (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWe,

Warszawa.Krzyżanowski L. (1985), Podstawy nauki zarządzania, PWn, Warszawa.Lerner a.J. (1971), Zarys cybernetyki, Wydawnictwa naukowo-Techniczne, Warsza-

wa.Mynarski S., (1974), Elementy teorii systemów i cybernetyki, PWn, Warszawa.Pawlak-Kołodziejska K., Schulz M. (2011), Badania marketingowe realizowane

przez przedsiębiorstwa funkcjonujące na terenie Polski, [w:] Kaczmarczyk S., Petrykowska J. (red), Stan i rozwój marketingu w przedsiębiorstwach funk-cjonujących na terenie Polski, „Handel Wewnętrzny” (część 2, t. i), instytut Badań rynku, Konsumpcji i Koniunktur, Warszawa.

Przybyła M. (2001), Organizacja jako obiekt badań składniki organizacji, [w:] M. Przybyła (red.), Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżer-skiej, Wydawnictwo ae we Wrocławiu, Wrocław.

regulski J. (1974), Cybernetyka systemów planowania, Wiedza Powszechna, War-szawa.

robbins S.P., deCenzo d.a. (2002), Podstawy zarządzania, PWe, Warszawa. robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWe, Warszawa.Sobol e. (red.) (2002), Nowy słownik języka polskiego PWN, PWn, Warszawa. Sobol e. (red.) (2003), Słownik wyrazów obcych, PWn, Warszawa.Sudoł S. (2002), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie

i praktyka zarządzania, dom organizatora TnoiK, Toruń.Wróblewski K.J. (1993), Podstawy sterowania przepływem produkcji, Wydawnictwa

naukowo-Techniczne, Warszawa.

orGaniZaTion’S adaPTaTion and iTS CoMPonenTS FroM THe PerSPeCTiVe oF THe SYSTeMS aPProaCH

a b s t r a c t. all considerations presented in this paper are related to the issue of or-ganization’s adaptation. it is a term that is relatively often associated in the market-ing literature and practice with the concepts of market or marketing reorientation. Because of this fact it seems interesting to try to explore how much, and if so – in which way the issue of the implementation of the rules of marketing concept (that is the issue of marketing and market reorientation of the organization) is associated with

iwonA eScher76

the term of organization’s adaptation. The review of management and marketing lit-erature shows that this task is not easy, because the term of organization’s adaptation hasn’t had one clear, unambiguous interpretation so far in the theory of management (and also in marketing). Because of this, in the article the author attempts to propose a definition of organization’s adaptation. it will be based on a definition of adapta-tion which comes from systems science (cybernetics, most of all) because, as it is presented in the article, this interdisciplinary field of science gives much wider and complete interpretation of the term of adaptation than marketing and theory of man-agement do. The transfer of the term of adaptation from systems science into an area of organization was possible by proving that there is an analogy between organization and cybernetic system, for which adaptation is one of the most important feature.

K e y w o r d s: system’s adaptation, organization’s adaptation.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika Katedra Logistyki

Joanna Bruzda

ProGnoZoWanie MeTodą WYróWnYWania FaLKoWeGo*

Z a r y s t r e ś c i. W artykule dyskutuje się metody wyznaczania prognoz falkowych na podstawie szeregów jednowymiarowych oraz proponuje nowe rozwiązanie w tym zakresie, oparte na nieparametrycznej estymacji losowego sygnału metodą wyrów-nywania falkowego. Podejście to jest falkowym odpowiednikiem metody wyrówny-wania wykładniczego, będąc jednak rozwiązaniem znacznie bardziej uniwersalnym przy niewiele większej złożoności obliczeniowej. Badanie empiryczne wykonane na podstawie 17 szeregów czasowych z bazy M3-IJF-Competition dostarcza bardzo obiecujących wyników, które potwierdzają przydatność proponowanego rozwiązania.

S ł o w a k l u c z o w e: prognozy falkowe, nieparametryczna estymacja sygnałów, przeskalowywanie falkowe.

WSTęP

analiza czasowo-skalowa (falkowa) jest rodzajem analizy częstotliwościowej pozwalającym efektywnie badać zmienne w czasie charakterystyki spektral-nej procesów. Chociaż nie jest ona techniką prognostyczną per se, jej cechy wyróżniające, takie jak dekompozycja procesów według pasm częstości, do-

* Praca finansowana z grantu MniSW nr n n111 285135.


JoAnnA bruzdA78

bre własności lokalizacyjne w czasie, efektywność obliczeniowa i względna prostota metodyczna nasuwają przypuszczenie, że może być ona użyteczna w prognozowaniu ekonomicznych szeregów czasowych, szczególnie szere-gów charakteryzujących się niestacjonarnością, przejawiających krótkookre-sowe oscylacje o zmiennej amplitudzie, dla których ogniwa poprzedzające w łańcuchach przyczynowych zależą od skali czasu (horyzontu decyzyjnego). Z teoretycznego punktu widzenia falki powinny – z jednej strony – umożli-wiać dokładniejszą analizę przez specyfikacje osobnych zależności według pasm częstości, a następnie konstruowanie prognoz oryginalnych szeregów w postaci agregatów prognoz wyznaczonych dla poszczególnych komponen-tów procesów (skal czasu), z drugiej zaś – upraszczać analizę przez prze-kształcenie szeregu do postaci, dla której może być łatwiej dobrać odpowiedni predyktor. W tym drugim przypadku zakłada się, że dekompozycja falkowa upraszcza strukturę procesów, czyniąc je łatwiejszymi w prognozowaniu (por. Kaboudan, 2005). należy jednak pamiętać o możliwych wadach takiego po-dejścia, wiążących się z większa ilością parametrów podlegających estymacji i arbitralnością wyboru falki czy poziomu dekompozycji.

Celem artykułu jest zaprezentowanie metod konstrukcji prognoz falko-wych ograniczonych do przypadku prognoz konstruowanych na podstawie szeregów jednowymiarowych, ocena użyteczności predyktorów falkowych z punktu widzenia m.in. zastosowań logistycznych oraz propozycja nowe-go rozwiązania w zakresie sposobu wykorzystania falek w prognozowaniu. Proponowana metoda opiera się na nieparametrycznej estymacji losowego sygnału z wykorzystaniem falkowej redukcji szumu, który to sygnał jest na-stępnie prognozowany z użyciem liniowych bądź nieliniowych modeli typu autoregresyjnego. W dotychczasowych pracach falkowe metody redukcji szumu jako podstawę prognozowania zawężano jedynie do tzw. falkowej eliminacji progowej (ang. wavelet thresholding) – patrz alrumaih, al-Faw-zan (2002), Ferbar, Čreslovnik, Mojškerc, rajgelj (2009), Schlüter, deuschle (2010). W artykule argumentuje się, że progowanie falkowe ma zastosowanie jedynie w przypadku sygnałów deterministycznych, proponowane zaś tutaj wyrównywanie falkowe zakłada implicite, że badany sygnał ma charakter lo-sowy i – wobec tego – jedynie przeskalowuje się spektrum badanego procesu, zwłaszcza w zakresie częstości wysokich, a nie redukuje jego wartość do zera. Proponowaną metodę prognozowania weryfikuje się w oparciu o 17 szeregów czasowych z bazy M3-IJF-Competition (patrz np. Makridakis, Hibon, 2000), wskazując na jej przewagę nad klasycznym wyrównywaniem wykładniczym, błądzeniem przypadkowym czy liniowymi modelami autoregresji.

Prognozowanie metodą wyrównywania falkowego 79

1. dYSKreTna anaLiZa FaLKoWa

analiza falkowa polega na dekompozycji szeregu na składowe będące prze-suniętymi i przeskalowanymi wersjami pewnej funkcji ѱ(x) zwanej falką podstawową, wycałkowującej się do zera i mającej jednostkową energię. dekompozycja ta może mieć różny charakter w zależności od rodzaju za-stosowanej transformaty falkowej. W przypadku tzw. analizy dyskretnej (dWT – ang. Discrete Wavelet Transform), która pojawia się najczęściej w zastosowaniach prognostycznych, efektem transformacji są współczynniki falkowe zdefiniowane dla oktaw częstości, co skutkuje oszczędną reprezen-tacją danych. Ponadto rozważanie wyłącznie oktaw częstości może być uza-sadnione w przypadku analizy procesów ekonomicznych, dla których – jak się wydaje – posługiwanie się przedziałami częstości, a nie pojedynczymi częstościami nie powinno wiązać się z nadmierną utratą informacji, co na-stąpi w szczególności w przypadku procesów, których dynamika zależy od diadycznej skali czasu.

dyskretną transformatę falkową (dyskretnego) sygnału f(x) definiuje się następująco:

Prognozowanie i estymacja sygnałów metodą wyrównywania falkowego 3

zać się z nadmierną utratą informacji, co będzie miało miejsce w szczególności w przypadku procesów, których dynamika zależy od diadycznej skali czasu. dyskretną transformatę falkową (dyskretnego) sygnału )(xf definiuje się następująco:

dxxxfW tjtj )()( ,, , (1)

gdzie Jj ,,2,1 , 12,,1,0 jJt , zaś funkcje )(, xtj są wersjami falki podstawowej, przesuniętymi i przeskalowanymi na skali diadycznej, tj.:

txx jjtj 22)( 2/, . (2)

Falka podstawowa jest zwykle definiowana za pomocą tzw. funkcji skalującej, )(x . Splot odpowiednio przeskalowanej i przesuniętej funkcji skalującej z

sygnałem dostarcza tzw. współczynników skalujących postaci:

dxxxfV tjtj )()( ,, (3)

Te dwa rodzaje współczynników tworzą dekompozycję wyjściowej funkcji postaci:

).()()()(

)()()()(

11

,1,1,,,,

xDxDxDxS

xWxWxVxf

JJJ

ttt

ttJtJ

ttJtJ

(4)

Funckje )(xS j and )(xD j znane są jako wartości wygładzone lub aproksyma-cje (ang. smooths) i detale (ang. details). aproksymacje z najwyższego pozio-mu, )(xSJ , reprezentują komponent niskoczęstotliwościowy procesu, podczas gdy detale )(1 xD , )(2 xD , …, )(xDJ są związane z oscylacjami o okresach z przedziałów 42 , 84 , …, 122 JJ . dekompozycja postaci (4) określana jest jako analiza wielorozdzielcza (ang. multiresolution analysis).

Rozważmy wektor długości 02JN postaci ),,,( 110 Nxxx x . Wów-czas możliwa jest maksymalnie J0-poziomowa dekompozycja szeregu, przy czym liczby (konwencjonalnych) współczynników falkowych i skalujących z każdego poziomu są następujące: 1,,, 42 NN . natomiast tzw. maksymalnie nachodząca (ang. maximal overlap) dyskretna transformata falkowa (ModWT), zwana również transformatą niezdziesiątkowaną lub ciągło-dyskretną, dostarcza takiej samej liczby współczynników obu typów (odpo-wiednio tjW ,

~ i tjV ,~ ) na każdym poziomie dekompozycji ze względu na brak

operacji podpróbkowania (decymacji), przy czym liczba ta wynosi N. Współ-

, (1)

gdzie j = 1, 2, ..., J, t = 0, 1, ..., 2J–j –1, funkcje zaś ѱ j, t (x) są wersjami falki podstawowej, przesuniętymi i przeskalowanymi na skali diadycznej, tj.:





txx jjtj 22)( 2/, . (2)





).()()()(

)()()()(

11

,1,1,,,,

xDxDxDxS

xWxWxVxf

JJJ

ttt

ttJtJ

ttJtJ

(4)





(2)

Falka podstawowa jest zwykle definiowana za pomocą tzw. funkcji skalu-jącej, ϕ(x). Splot odpowiednio przeskalowanej i przesuniętej funkcji skalują-cej z sygnałem dostarcza tzw. współczynników skalujących postaci:





txx jjtj 22)( 2/, . (2)





).()()()(

)()()()(

11

,1,1,,,,

xDxDxDxS

xWxWxVxf

JJJ

ttt

ttJtJ

ttJtJ

(4)





(3)

Te dwa rodzaje współczynników tworzą dekompozycję wyjściowej funk-cji postaci:





txx jjtj 22)( 2/, . (2)





).()()()(

)()()()(

11

,1,1,,,,

xDxDxDxS

xWxWxVxf

JJJ

ttt

ttJtJ

ttJtJ

(4)





(4)

JoAnnA bruzdA80

Funckje SJ (x) and DJ (x) znane są jako wartości wygładzone lub aproksy-macje (ang. smooths) i detale (ang. details). aproksymacje z najwyższego po-ziomu, SJ (x), reprezentują komponent niskoczęstotliwościowy procesu, pod-czas gdy detale D1 (x), D2 (x) , …, DJ (x) są związane z oscylacjami o okresach z przedziałów 2–4, 4–8, …, 2J–2J+1. dekompozycja postaci (4) określana jest jako analiza wielorozdzielcza (ang. multiresolution analysis).

rozważmy wektor długości 02JN = postaci x = (x0, x1, ..., xN–1)′. Wów-czas możliwa jest maksymalnie J0-poziomowa dekompozycja szeregu, przy czym liczby (konwencjonalnych) współczynników falkowych i skalujących z każdego poziomu są następujące: 1,,, 42 NN . natomiast tzw. maksy-malnie nachodząca (ang. maximal overlap) dyskretna transformata falkowa (ModWT), zwana również transformatą niezdziesiątkowaną lub ciągło-dys-kretną, dostarcza takiej samej liczby współczynników obu typów (odpowied-nio tjW ,

~ i tjV ,~ ) na każdym poziomie dekompozycji ze względu na brak operacji

podpróbkowania (decymacji), przy czym liczba ta wynosi N. Współczynniki te po przeskalowaniu, które służy zachowaniu energii, dane są następująco:

Joanna Bruzda 4

czynniki te po przeskalowaniu, które służy zachowaniu energii, dane są nastę-pująco:

12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL

l Nltljtj txhW jj , (5)

1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxhW jL

l Nltljtjj , (6)

12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL

l Nltljtj txgV jj , (7)

1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxgV jL

l Nltljtjj , (8)

gdzie }{ ,ljh i }{ ,ljg są odpowiednimi filtrami j-tego poziomu dekompozycji

długości 1)1)(12( LL jj (patrz Percival, Walden, 2000, Rozdział 4).

}{ ,ljh jest filtrem pasmowym z pasmem przenoszenia jj f 2/12/1 1 , na-

tomiast }{ ,ljg jest filtrem dolnoprzepustowym z częstotliwością odcięcia 12/1 j .

Współczynniki falkowe i skalujące nie tworzą jeszcze wielorozdzielczej dekompozycji procesu2. W celu przeprowadzenia analizy wielorozdzielczej stosuje się odpowiednie odwrotne przekształcenie falkowe, które prowadzi bez-pośrednio do addytywnej dekompozycji szeregu czasowego. Dekompozycja ta może być wykonana z użyciem zarówno konwencjonalnej jak i ciągło-dyskretnej transformaty, dostarczając za każdym razem składowych o długości identycznej z oryginalnym sygnałem. Problemem praktycznym, jaki się tu po-jawia, są zniekształcenia współczynników falkowych bądź skalujących oraz detali i aproksymacji na krańcach próby. Powoduje to konieczność usuwania odpowiednich współczynników brzegowych i jest szczególnie istotne w przy-padku sygnałów niestacjonarnych. W części trzeciej niniejszej pracy, gdzie prezentowane są metody konstruk-cji predyktorów falkowych, zwraca się w szczególności uwagę na to, jakie ele-menty analizy falkowej stanowią podstawę budowy prognoz: podpróbkowane bądź maksymalnie nachodzące współczynniki falkowe i skalujące czy też od-powiednie detale i wartości wygładzone.

2. MeTodY KonSTruKCJi ProGnoZ FaLKoWYCH Wśród metod konstrukcji prognoz falkowych z wykorzystaniem jednowy-miarowych szeregów czasowych Schlüter i Deuschle (2010) wyróżniają cztery następujące:

2 Wyjątkiem jest popularna w prognozowaniu falka Haara, której współczynniki falkowe two-

rzą addytywną dekompozycję wyjściowego sygnału.

, (5)

Joanna Bruzda 4


12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxhW jL

l Nltljtjj , (6)

12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxgV jL

l Nltljtjj , (8)









, (6)

Joanna Bruzda 4


12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxhW jL

l Nltljtjj , (6)

12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxgV jL

l Nltljtjj , (8)









, (7)

Joanna Bruzda 4


12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxhW jL

l Nltljtjj , (6)

12,,0,1

0 mod]1)1(2[,,

jJL


1,,0,~2 1

0 mod)(,,2/

NtxgV jL

l Nltljtjj , (8)









, (8)

gdzie {hj, l} i {gj, l} są odpowiednimi filtrami j – tego poziomu dekompozycji długości

Joanna Bruzda 4

12,,0,10 mod]1)1(2[,,

jJLl Nltljtj txhW j

j , (5)

1,,0,~2 10 mod)(,,

2/

NtxhW jLl Nltljtj

j , (6)

12,,0,10 mod]1)1(2[,,

jJLl Nltljtj txgV j

j , (7)

1,,0,~2 10 mod)(,,

2/

NtxgV jLl Nltljtj

j , (8)






2. MeTodY KonSTruKCJi ProGnoZ FaLKoWYCH Wśród metod konstrukcji prognoz falkowych z wykorzystaniem jednowy-miarowych szeregów czasowych Schlüter i Deuschle (2010) wyróżniają cztery następujące: redukcja reprezentacji czasowo-częstotliwościowej (falkowa redukcja

szumu, ang. wavelet denoising) z wykorzystaniem techniki eliminacji pro-gowej miękkiej lub twardej;



(patrz Percival, Walden, 2000, rozdział 4). {hj, l} jest filtrem pasmowym z pasmem przenoszenia jj f 2/12/1 1 ≤≤+ , natomiast {gj, l} jest filtrem dolnoprzepustowym z częstotliwością odcięcia

12/1 +j .Współczynniki falkowe i skalujące nie tworzą jeszcze wielorozdzielczej

dekompozycji procesu1. W celu przeprowadzenia analizy wielorozdzielczej stosuje się odpowiednie odwrotne przekształcenie falkowe, które prowadzi

1 Wyjątkiem jest popularna w prognozowaniu falka Haara, której współczynniki fal-kowe tworzą addytywną dekompozycję wyjściowego sygnału.


bezpośrednio do addytywnej dekompozycji szeregu czasowego. dekompozy-cja ta może być wykonana z użyciem zarówno konwencjonalnej, jak i ciągło--dyskretnej transformaty, dostarczając za każdym razem składowych o długo-ści identycznej z oryginalnym sygnałem. Problemem praktycznym, jaki się tu pojawia, są zniekształcenia współczynników falkowych bądź skalujących oraz detali i aproksymacji na krańcach próby. Powoduje to konieczność usu-wania odpowiednich współczynników brzegowych i jest szczególnie istotne w przypadku sygnałów niestacjonarnych.

W części trzeciej niniejszej pracy, gdzie prezentowane są metody kon-strukcji predyktorów falkowych, zwraca się w szczególności uwagę na to, jakie elementy analizy falkowej stanowią podstawę budowy prognoz: pod-próbkowane bądź maksymalnie nachodzące współczynniki falkowe i skalują-ce czy też odpowiednie detale i wartości wygładzone.

2. MeTodY KonSTruKCJi ProGnoZ FaLKoWYCH

Wśród metod konstrukcji prognoz falkowych z wykorzystaniem jednowymia-rowych szeregów czasowych Schlüter i deuschle (2010) wyróżniają cztery następujące:

– redukcja reprezentacji czasowo-częstotliwościowej (falkowa redukcja szumu, ang. wavelet denoising) z wykorzystaniem techniki eliminacji progowej miękkiej lub twardej;

– falkowe modele strukturalne szeregów czasowych;– prognozowanie w dziedzinie falkowej (prognozowanie współczynni-

ków falkowych);– prognozowanie z wykorzystaniem lokalnie stacjonarnych modeli fal-

kowych.W pierwszym z tych podejść bazuje się na obserwacji, że białoszumowy

składnik losowy w reprezentacji postaci ‘sygnał + szum’ w jednakowym stop-niu zniekształca współczynniki falkowe różnych poziomów dekompozycji. dlatego dla wszystkich poziomów proponuje się redukcję współczynników co do wartości bezwzględnej mniejszych od wybranej wielkości progowej. Tak zmodyfikowane współczynniki transformuje się następnie do dziedziny czasu, uzyskując przekształcony sygnał wyjściowy. Przekształcone współ-czynniki otrzymuje się, stosując eliminację progową miękką lub twardą, przy czym ta pierwsza dana jest następująco:


redukcja reprezentacji czasowo-częstotliwościowej (falkowa redukcja szumu, ang. wavelet denoising) z wykorzystaniem techniki eliminacji pro-gowej miękkiej lub twardej;

Falkowe modele strukturalne szeregów czasowych; Prognozowanie w dziedzinie falkowej (prognozowanie współczynników

falkowych); Prognozowanie z wykorzystaniem lokalnie stacjonarnych modeli falko-

wych. W pierwszym z tych podejść bazuje się na obserwacji, że białoszumowy skład-nik losowy w reprezentacji postaci ‘sygnał + szum’ w jednakowym stopniu zniekształca współczynniki falkowe różnych poziomów dekompozycji. Dlatego dla wszystkich poziomów proponuje się redukcję współczynników co do warto-ści bezwzględnej mniejszych od wybranej wielkości progowej. Tak zmodyfi-kowane współczynniki transformuje się następnie do dziedziny czasu uzyskując przekształcony sygnał wyjściowy. Przekształcone współczynniki otrzymuje się stosując eliminację progową miękką lub twardą, przy czym ta pierwsza dana jest następująco:

tjWtjtj WW',

1,, , (9a)

zaś druga:

tjWtjtjtj WWW'

,1)sig( ,,, , (9b)

gdzie jest przyjętą wartością progową. Wartość progu dyskryminacji może być wyznaczana na podstawie charakterystyk całego szeregu (eliminacja pro-gowa globalna) lub adaptacyjnie (patrz augustyniak, 2003)3, lecz w zastosowa-niach prognostycznych spotyka się, jak dotąd, jedynie to pierwsze podejście, realizowane najczęściej w oparciu o tzw. próg uniwersalny i implementowane na bazie konwencjonalnej dWT. W badaniu prezentowanym w pracy Schlütera i Deuschle (2010) okazało się, że falkowa eliminacja progowa poprawia krótkookresowe prognozy gene-rowane z modeli arMa i ariMa. Wniosek ten otrzymano na podstawie ana-lizy cen ropy i kursów walut. Podobne wnioski otrzymali alrumaih, al-Fawzan (2002), analizując notowania giełdowe. Interesującym artykułem jest praca Ferbara i in. (2009), w której proponuje się zastosowanie metody eliminacji progowej do prognozowania popytu w łańcuchu dostaw. Wedle moje wiedzy, jest to pierwsza propozycja aplikacji prognoz falkowych do optymalizacji kosz-tów w ramach łańcucha dostaw. Z analizy symulacyjnej prezentowanej w cyto-wanym opracowaniu wynika, że prognozy falkowe mają przewagę nad wygła-

3 Na temat różnych metod ustalania wartości progu dyskryminacji patrz np. Percival, Walden

(2000), Rozdział X, Nason (2008), Rozdział III.

, (9a)

JoAnnA bruzdA82

zaś druga:


redukcja reprezentacji czasowo-częstotliwościowej (falkowa redukcja szumu, ang. wavelet denoising) z wykorzystaniem techniki eliminacji pro-gowej miękkiej lub twardej;

Falkowe modele strukturalne szeregów czasowych; Prognozowanie w dziedzinie falkowej (prognozowanie współczynników

falkowych); Prognozowanie z wykorzystaniem lokalnie stacjonarnych modeli falko-

wych. W pierwszym z tych podejść bazuje się na obserwacji, że białoszumowy skład-nik losowy w reprezentacji postaci ‘sygnał + szum’ w jednakowym stopniu zniekształca współczynniki falkowe różnych poziomów dekompozycji. Dlatego dla wszystkich poziomów proponuje się redukcję współczynników co do warto-ści bezwzględnej mniejszych od wybranej wielkości progowej. Tak zmodyfi-kowane współczynniki transformuje się następnie do dziedziny czasu uzyskując przekształcony sygnał wyjściowy. Przekształcone współczynniki otrzymuje się stosując eliminację progową miękką lub twardą, przy czym ta pierwsza dana jest następująco:

tjWtjtj WW',

1,, , (9a)

zaś druga:

tjWtjtjtj WWW'

,1)sig( ,,, , (9b)

gdzie jest przyjętą wartością progową. Wartość progu dyskryminacji może być wyznaczana na podstawie charakterystyk całego szeregu (eliminacja pro-gowa globalna) lub adaptacyjnie (patrz augustyniak, 2003)3, lecz w zastosowa-niach prognostycznych spotyka się, jak dotąd, jedynie to pierwsze podejście, realizowane najczęściej w oparciu o tzw. próg uniwersalny i implementowane na bazie konwencjonalnej dWT. W badaniu prezentowanym w pracy Schlütera i Deuschle (2010) okazało się, że falkowa eliminacja progowa poprawia krótkookresowe prognozy gene-rowane z modeli arMa i ariMa. Wniosek ten otrzymano na podstawie ana-lizy cen ropy i kursów walut. Podobne wnioski otrzymali alrumaih, al-Fawzan (2002), analizując notowania giełdowe. Interesującym artykułem jest praca Ferbara i in. (2009), w której proponuje się zastosowanie metody eliminacji progowej do prognozowania popytu w łańcuchu dostaw. Wedle moje wiedzy, jest to pierwsza propozycja aplikacji prognoz falkowych do optymalizacji kosz-tów w ramach łańcucha dostaw. Z analizy symulacyjnej prezentowanej w cyto-wanym opracowaniu wynika, że prognozy falkowe mają przewagę nad wygła-

3 Na temat różnych metod ustalania wartości progu dyskryminacji patrz np. Percival, Walden

(2000), Rozdział X, Nason (2008), Rozdział III.

, (9b)

gdzie λ jest przyjętą wartością progową. Wartość progu dyskryminacji może być wyznaczana na podstawie charakterystyk całego szeregu (eliminacja progowa globalna) lub adaptacyjnie (patrz augustyniak, 2003)2, lecz w za-stosowaniach prognostycznych spotyka się, jak dotąd, jedynie to pierwsze podejście, realizowane najczęściej w oparciu o tzw. próg uniwersalny i imple-mentowane na bazie konwencjonalnej dWT.

W badaniu prezentowanym w pracy Schlütera i deuschle (2010) okaza-ło się, że falkowa eliminacja progowa poprawia krótkookresowe prognozy generowane z modeli arMa i ariMa. Wniosek ten otrzymano na podsta-wie analizy cen ropy i kursów walut. Podobne wnioski otrzymali alrumaih, al-Fawzan (2002), analizując notowania giełdowe. interesującym artykułem jest praca Ferbara i in. (2009), w której proponuje się zastosowanie meto-dy eliminacji progowej do prognozowania popytu w łańcuchu dostaw. We-dle moje wiedzy jest to pierwsza propozycja aplikacji prognoz falkowych do optymalizacji kosztów w ramach łańcucha dostaw. Z analizy symulacyjnej prezentowanej w cytowanym opracowaniu wynika, że prognozy falkowe mają przewagę nad wygładzaniem wykładniczym, które zostało potraktowane jako metoda benchmarkowa.

druga metoda wyznaczania prognoz falkowych na podstawie szeregów jednowymiarowych polega na zastosowaniu analizy wielorozdzielczej w celu dekompozycji szeregu, a następnie osobnym modelowaniu i prognozowaniu składowych procesu. ostateczna prognoza jest sumą prognoz poszczególnych składników. Podejście to zaproponowano w pracy arino (1995), a stosowa-ne było ono także m.in. przez Wonga i in. (2003) i Fernandez (2008), przy czym arino i Fernandez rozważają osobne modelowanie dwu składowych procesów, a Wong i in. dekomponują szeregi na trzy części. na przykład w pracy arino analizowano miesięczną sprzedaż samochodów w Hiszpanii, przyjmując składnik trendowy postaci 5677 DDDSY +++= oraz skład-nik zawierający wahania sezonowe i komponent przypadkowy w postaci

4321 DDDDZ +++= . dla każdego z tak zdefiniowanych szeregów dopaso-wano następnie odpowiedni model (S)ariMa.

2 na temat różnych metod ustalania wartości progu dyskryminacji patrz np. Percival, Walden (2000), rozdział X, nason (2008), rozdział iii.


Trzecie podejście do prognozowania jest stosowane m.in. w pracach Che-na i in. (2004), Conejo i in. (2005), renaud i in. (2002) oraz Minu i in. (2010). na przykład w pierwszej ze wspomnianych prac opracowano oryginalną me-todę prognostyczną WaW (skrót od ang. wavelet-armax-winters), w myśl której stosuje się transformatę ModWT w celu zdefiniowania komponentów trendu, sezonowości i wysokiej częstotliwości, a następnie prognozuje osob-no te składniki z wykorzystaniem metod takich jak wyrównywanie wykładni-cze, modele harmoniczne i modele arMa(X). ostateczna prognoza powstaje po zastosowaniu odwrotnego przekształcenia falkowego. natomiast renaud i in. (2002) wprowadzają modele Mar (ang. Multiscale Autoregression), de-finiowane z wykorzystaniem współczynników konwencjonalnej dWT, prze-prowadzanej z użyciem falki Haara, Minu i in. (2010) zaś przekształcają ten model do postaci nieliniowej z zastosowaniem sieci neuronowych. W każdym z przypadków zakłada się implicite, że współczynniki falkowe można opisać z wykorzystaniem prostszych modeli niż dane oryginalne.

Czwarta z metod prognozowania falkowego, opracowana przez Fryźlewi-cza i in. (2003), bazuje na pojęciu lokalnie stacjonarnych procesów falkowych (patrz nason, 2008, i znajdujące się tam odwołania do literatury). W meto-dzie tej stosuje się predyktor typu autoregresyjnego o parametrach zmienia-jących się w czasie, wyznaczanych przez falkowy odpowiednik równań Yule’ a–Walkera. Podstawą metody jest niezdziesiątkowana (maksymalnie nacho-dząca) dyskretna transformata falkowa, a wykorzystanie tej metody w prakty-ce wymaga estymacji ewolucyjnego spektrum falkowego metodą skorygowa-nego periodogramu falkowego.

Porównanie jakości różnych metod prognozowania falkowego na pod-stawie jednowymiarowych rzeczywistych szeregów czasowych prezentowa-ne w pracy Schlütera i deuschle (2010) wskazuje na przewagę pierwszego i trzeciego podejścia, które są w stanie wygenerować prognozy lepsze od tych uzyskanych metodami klasycznymi.

3. ProGnoZoWanie Z WYKorZYSTanieM WYróWnYWania FaLKoWeGo

Jak wspominano we wprowadzeniu, metoda prognozowania oparta na elimi-nacji progowej zakłada, że prognozowany proces jest sumą deterministyczne-go sygnału i losowego szumu. Takie założenie skutkuje eliminacją wysokich częstotliwości w szeregu, tj. w praktyce współczynniki falkowe z niższych po-ziomów dekompozycji (w szczególności z pierwszego poziomu) traktuje się

JoAnnA bruzdA84

jako szum. Podejście takie jest jednak niewłaściwe, jeśli przyjmie się założe-nie o losowym charakterze sygnału. Założenie o losowości sygnałów jest pod-stawą konstrukcji tzw. strukturalnych modeli szeregów czasowych czy modeli wyrównywania wykładniczego i wydaje się bardziej adekwatne w opisie pro-cesów ekonomicznych, dla których zwykle lepsze efekty w modelowaniu daje przyjmowanie paradygmatu losowości i których kształt spektrum odbiega od spektrów w reprezentacjach ‘funkcja deterministyczna + biały szum’.

Załóżmy, że interesujący nas proces jest generowany według modelu:

Yt = Xt + ηt , (10)

gdzie ηt jest białym szumem nieskorelowanym z Xt dla wszystkich opóźnień i wyprzedzeń. Chcąc oszacować sygnał Xt, rozwiązujemy następujący pro-blem:


dejścia, które są w stanie wygenerować prognozy lepsze od tych uzyskanych metodami klasycznymi.

3. ProGnoZoWanie Z WYKorZYSTanieM WYRÓWNYWANIA FaLKoWeGo

Jak wspominano we wprowadzeniu, metoda prognozowania oparta na eli-minacji progowej zakłada, że prognozowany proces jest sumą deterministycz-nego sygnału i losowego szumu. Takie założenie skutkuje eliminacją wysokich częstotliwości w szeregu, tj. w praktyce współczynniki falkowe z niższych po-ziomów dekompozycji (w szczególności z pierwszego poziomu) traktuje się jako szum. Podejście takie jest jednak niewłaściwe, jeśli przyjmie się założenie o losowym charakterze sygnału. Założenie o losowości sygnałów jest podstawą konstrukcji tzw. strukturalnych modeli szeregów czasowych czy modeli wy-równywania wykładniczego i wydaje się bardziej adekwatne w opisie procesów ekonomicznych, dla których zwykle lepsze efekty w modelowaniu daje przyj-mowanie paradygmatu losowości i których kształt spektrum odbiega od spek-trów w reprezentacjach ‘funkcja deterministyczna + biały szum’. Załóżmy, że interesujący nas proces jest generowany według modelu:

ttt XY (10)

gdzie t jest białym szumem nieskorelowanym z tX dla wszystkich opóźnień i wyprzedzeń. Chcąc oszacować sygnał tX , rozwiązujemy następujący problem:

minˆ 2 XXE , (11)

gdzie X i X są wektorami (wierszowymi) długości T odpowiednio – wartości sygnału i jego ocen. Z własności przekształcenia falkowego otrzymujemy:

2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)

gdzie XW i XW są wektorami długości T współczynników klasycznej DWT

sygnału i jego oceny, XjW~ , X

jV~ , XjW~ , X

jV~ są odpowiednimi wektorami długo-ści T współczynników MODWT, zaś J jest przyjętym poziomem dekompozycji. Dalej zakłada się, że analizowane współczynniki falkowe mają średnią 0, co jest równoważne założeniu, że filtry falkowe mają wystarczającą liczbę zerowych momentów dla eliminacji komponentów deterministycznych badanego szeregu. ponadto zakłada się także stacjonarność tych współczynników.

, (11)

gdzie X i





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


są wektorami (wierszowymi) długości T odpowiednio – wartości sygnału i jego ocen. Z własności przekształcenia falkowego otrzymujemy:





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


, (12)

gdzie





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


i





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


są wektorami długości T współczynników klasycznej dWT sygnału i jego oceny,





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


,





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


,





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


,





ttt XY (10)


minˆ 2 XXE , (11)


2

1

222 ~~~~ˆˆ Xj

Xj

J

j

Xj

Xj

XX VVEWWEWWEXXE

,

(12)



jV~ , XjW~ , X


są odpowiednimi wektorami długo-ści T współczynników ModWT, J jest zaś przyjętym poziomem dekompozy-cji. dalej zakłada się, że analizowane współczynniki falkowe mają średnią 0, co jest równoważne założeniu, że filtry falkowe mają wystarczającą liczbę zerowych momentów dla eliminacji komponentów deterministycznych bada-nego szeregu. Ponadto zakłada się także stacjonarność tych współczynników.

W dalszej kolejności przyjmujemy estymator postaci3:

3 Propozycję taką wysuwają Percival i Walden (2000), s. 407, w odniesieniu do współczynników konwencjonalnej transformaty falkowej. W niniejszej pracy koncen-trujemy się na współczynnikach transformaty niezdziesiątkowanej z kilku powodów. Po pierwsze, dają one dokładniejsze estymatory wariancji falkowej wykorzystywane dalej w operacyjnej wersji proponowanego nieparametrycznego estymatora sygnału. Po drugie, transformata niezdziesiątkowana działa na szeregach dowolnej długości (niekoniecznie

Prognozowanie metodą wyrównywania falkowego 85Joanna Bruzda 8

W dalszej kolejności przyjmujemy estymator postaci:4

Yjj

Xj WaW ~~ (13)

i rozwiązujemy zadanie:

min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)

otrzymując rozwiązanie postaci:

2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)

Następnie, korzystając z faktu, że j

Xj

Yj WWW ~~~ oraz z nieskorelowania

elementów wektorów XjW~ i

jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.

Zauważmy ponadto, że z założenia o białoszumowści t wynika, iż:

211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .

Jeśli teraz przyjmiemy, że wariancja falkowa szumu na pierwszym poziomie dekompozycji (tj. dla skali 11 ) dana jest następująco:

]1,0[ pewnego dla ~)(~)(2

1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,

to ostatecznie otrzymujemy:

4 Propozycję taką wysuwają Percival i Walden (2000), s. 407, w odniesieniu do współczynni-

ków konwencjonalnej transformaty falkowej. W niniejszej pracy koncentrujemy się na współ-czynnikach transformaty niezdziesiątkowanej z kilku powodów. Po pierwsze, dają one dokład-niejsze estymatory wariancji falkowej wykorzystywane dalej w operacyjnej wersji proponowane-go nieparametrycznego estymatora sygnału. Po drugie, transformata niezdziesiątkowana działa na szeregach dowolnej długości (niekoniecznie długości będącej potęgą liczby 2). Ponadto można wykazać, że w przypadku stosowania przekształcenia odwrotnego podejście takie wiąże się z mniejszym błędem średniokwadratowym estymacji sygnału (patrz Bruzda, 2011) niż pokazuje to formuła (12), opisująca odpowiedni błąd wynikający z zastosowania transformaty zdziesiątkowa-nej. dodatkowo, oceny sygnału uzyskane tą metodą nie zależą od momentu czasu, w którym rozpoczynamy wyznaczanie współczynników falkowych, co wiąże się z niezmienniczością trans-formaty MODWT względem przesunięć kołowych.

(13)


Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




, (14)


Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




. (15)

następnie, korzystając z faktu, że

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




oraz z nieskorelowa-nia elementów wektorów

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




i

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




, dostajemy:

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




.

Zauważmy ponadto, że z założenia o białoszumowści ηt wynika, iż:

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




Jeśli teraz przyjmiemy, że wariancja falkowa szumu na pierwszym pozio-mie dekompozycji (tj. dla skali λ1) dana jest następująco:

Joanna Bruzda 8


Yjj

Xj WaW ~~ (13)


min~~ 2

Xj

Xj WWE , (14)


2~

~~

Ytj

Ytj

Xtj

jWE

WWEa . (15)


Xj



jW~ , dostajemy:

2

2

2

2

~

~1~

~

Yjt

jt

Yjt

Xjt

jWE

WE

WE

WEa

.


211

2 ~2

1~ tjjt WEWE .



1122

112 hWEhhWE Y

tYt ,




,


długości będącej potęgą liczby 2). Ponadto można wykazać, że w przypadku stosowania przekształcenia odwrotnego podejście takie wiąże się z mniejszym błędem średniokwa-dratowym estymacji sygnału (patrz Bruzda, 2011) niż pokazuje to formuła (12), opisująca odpowiedni błąd wynikający z zastosowania transformaty zdziesiątkowanej. dodatkowo, oceny sygnału uzyskane tą metodą nie zależą od momentu czasu, w którym rozpoczynamy wyznaczanie współczynników falkowych, co wiąże się z niezmienniczością transformaty ModWT względem przesunięć kołowych.

JoAnnA bruzdA86Prognozowanie i estymacja sygnałów metodą wyrównywania falkowego 9

Yj

jY

Yj

Xj WhW ~

)()(

21~

21

2

1

, (16)

gdzie 22 ~)( YtjjY WE jest wariancją falkową procesu tY dla skali

12 jj (j = 1, 2, …, J). Skorzystanie ze wzoru (16) będzie w praktyce wy-

magać zastąpienia wariancji falkowych )(2jY ich ocenami uzyskanymi na

podstawie współczynników MODWT5. Proponowaną procedurę falkowej nieparametrycznej estymacji sygnału losowego należy uzupełnić dalszymi dwoma rozwiązaniami szczegółowymi. Po pierwsze, do tej pory nie dyskutowaliśmy jeszcze sposobu redukcji współczyn-ników skalujących. W tym zakresie można zaproponować albo pozostawienie ich w niezmienionej postaci (por. Percival, Walden, 2000, s. 424), co ma uza-sadnienie w przypadku procesów niestacjonarnych kowariancyjnie, albo prze-skalowanie odchyleń tych współczynników od ich wartości średniej tm w spo-sób zgodny ze wzorem (17), tj. następująco:

tYjt

tYjt

Yjt

Xjt mV

mVE

hmV

~~

)(2

1~2

12

1 , (17)

co może mieć praktyczne zastosowanie w przypadku procesów niestacjonar-nych w średniej oraz procesów stacjonarnych. Drugie uzupełnienie procedury estymacji dotyczy sposobu uzyskania koń-cowej oceny sygnału. Z zasady ma tu zastosowanie odwrotne przekształcenie falkowe, co rodzi jednak potrzebę ustalenia przeskalowanych wartości współ-czynników także poza próbą estymacyjną, gdyż filtry odwrotnego przekształce-nia falkowego są symetrycznymi filtrami nieprzyczynowymi. W niniejszej pra-cy proponuje się więc rozwiązanie dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, przy przy-jęciu niskich poziomów dekompozycji oraz filtrów falkowych i skalujących Haara zastosowanie ma prosta formuła postaci (patrz Bruzda, 2011):

JJ WWVX ~...~~ˆ1 . (18)

W szczególności, przy dekompozycji jednopoziomowej błąd estymacji sygnału związany z estymatorem (18) jest dany wzorem (12), a przy wyższych pozio-mach jest od niego większy. Do oceny sygnału uzyskanej wzorem (18) stosuje się w etapie postestymacyjnym założone proste metody prognozowania (np. model błądzenia przypadkowego czy modele autoregresyjne). Niewątpliwą

5 Na temat własności DWT- i ModWT-estymatorów wariancji falkowej patrz np. Percival,

Walden (2000), Rozdział VIII.

,

(16)

gdzie


Yj

jY

Yj

Xj WhW ~

)()(

21~

21

2

1

, (16)





tYjt

tYjt

Yjt

Xjt mV

mVE

hmV

~~

)(2

1~2

12

1 , (17)


JJ WWVX ~...~~ˆ1 . (18)




jest wariancją falkową procesu Yt dla skali λj = 2 j–1 (j = 1, 2, …, J). Skorzystanie ze wzoru (16) będzie w praktyce wymagać za-stąpienia wariancji falkowych )(2

jY λσ ich ocenami uzyskanymi na podstawie współczynników ModWT4.

Proponowaną procedurę falkowej nieparametrycznej estymacji sygnału losowego należy uzupełnić dalszymi dwoma rozwiązaniami szczegółowymi. Po pierwsze, do tej pory nie dyskutowaliśmy jeszcze sposobu redukcji współ-czynników skalujących. W tym zakresie można zaproponować albo pozosta-wienie ich w niezmienionej postaci (por. Percival, Walden, 2000, s. 424), co ma uzasadnienie w przypadku procesów niestacjonarnych kowariancyjnie, albo przeskalowanie odchyleń tych współczynników od ich wartości śred-niej mt w sposób zgodny ze wzorem (17), tj. następująco:


Yj

jY

Yj

Xj WhW ~

)()(

21~

21

2

1

, (16)





tYjt

tYjt

Yjt

Xjt mV

mVE

hmV

~~

)(2

1~2

12

1 , (17)


JJ WWVX ~...~~ˆ1 . (18)




, (17)

co może mieć praktyczne zastosowanie w przypadku procesów niestacjonar-nych w średniej oraz procesów stacjonarnych.

drugie uzupełnienie procedury estymacji dotyczy sposobu uzyskania koń-cowej oceny sygnału. Z zasady ma tu zastosowanie odwrotne przekształcenie falkowe, co rodzi jednak potrzebę ustalenia przeskalowanych wartości współ-czynników także poza próbą estymacyjną, gdyż filtry odwrotnego przekształ-cenia falkowego są symetrycznymi filtrami nieprzyczynowymi. W niniejszej pracy proponuje się więc rozwiązanie dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, przy przyjęciu niskich poziomów dekompozycji oraz filtrów falkowych i skalują-cych Haara zastosowanie ma prosta formuła postaci (patrz Bruzda, 2011):


Yj

jY

Yj

Xj WhW ~

)()(

21~

21

2

1

, (16)





tYjt

tYjt

Yjt

Xjt mV

mVE

hmV

~~

)(2

1~2

12

1 , (17)


JJ WWVX ~...~~ˆ1 . (18)




. (18)

W szczególności przy dekompozycji jednopoziomowej błąd estymacji sy-gnału związany z estymatorem (18) jest dany wzorem (12), a przy wyższych

4 na temat własności dWT- i ModWT-estymatorów wariancji falkowej patrz np. Percival, Walden (2000), rozdział Viii.


poziomach jest od niego większy. do oceny sygnału uzyskanej wzorem (18) stosuje się w etapie postestymacyjnym założone proste metody prognozowa-nia (np. model błądzenia przypadkowego czy modele autoregresyjne). nie-wątpliwą zaletą tego podejścia jest to, iż opiera się ono w całości na filtrach przyczynowych i, jako takie, nie wymaga prognozowania współczynników falkowych.

drugie rozwiązanie polega natomiast na przeniesieniu całego procesu pro-gnozowania do dziedziny falkowej, co wiąże się z wyznaczeniem osobnych prognoz dla współczynników z różnych poziomów dekompozycji w horyzon-cie obejmującym założony na początku horyzont predykcji i powiększonym o okres niezbędny dla przeprowadzenia transformaty odwrotnej. Podejście to nawiązuje więc do założenia, w myśl którego współczynniki falkowe i współ-czynniki skalujące można prognozować z użyciem prostszych narzędzi niż procesy oryginalne. W praktyce – ze względu na problemy związane z ko-niecznością ekstrapolacji próby już na etapie estymacyjnym – zastosowanie mogą mieć krótkie filtry daubechies. Warto natomiast podkreślić, że w zakre-sie samej jedynie estymacji sygnału błąd średniokwadratowy jest tutaj niższy od wartości danej wzorem (12).

4. oCena WŁaSnośCi PredYKTYWnYCH ProPonoWaneGo narZędZia

W celu praktycznej weryfikacji proponowanej metody prognozowania zasto-sowano ją do wyznaczenia prognoz 17 szeregów gospodarczych z bazy M3--IJF-Competition. Były to szeregi o numerach: n2863–n2883, które wybrano ze względu na to, iż wydają się one mieć stałą wartość średnią, tj. nie zawie-rają wyraźnej tendencji wzrostowej lub spadkowej. Metodę zaimplementowa-no, przyjmując pierwszy sposób podejścia do współczynników skalujących5 oraz ustalając arbitralnie stałą wygładzania na poziomie h = 0.5. rozważo-no dwa najkrótsze filtry falkowe daubechies (falkę Haara i falkę d4), po 20 prognoz w horyzoncie od jednego do pięciu okresów, wydłużając stopniowo próbę o jedną obserwację, szacując za każdym razem wariancje falkowe i wy-znaczając nowe prognozy i błędy ex post. W charakterze prostych z założenia metod prognozowania współczynników transformaty ModWT oraz oszaco-

5 W istocie, dalsze wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że drugi sposób potraktowania tych współczynników, tj. przyjęcie formuły (17) z wartością m szacowaną na poziomie średniej arytmetycznej szeregu, dostarcza jeszcze bardziej przekonywających wyników na rzecz proponowanej tutaj metody.

JoAnnA bruzdA88

wanego sygnału przyjęto modele takie jak błądzenie przypadkowe oraz mo-dele autoregresyjne dla poziomów i przyrostów z liczbą opóźnień ustaloną zgodnie ze wskazaniem kryterium aiC6. W przypadku falki Haara zastosowa-no podejście bez inwersji (patrz wzór (18)) oraz z inwersją. Przyjęto do pięciu poziomów dekompozycji w metodzie bez inwersji, do czterech w metodzie z inwersją przy zastosowaniu falki Haara i do dwóch – w metodzie z inwersją przy zastosowaniu falki d4. należy dodać, że prognozowane szeregi czasowe mają długości w przedziale: 76–79, tak więc długość pierwszej próby będącej podstawą estymacji sygnału była liczbą z przedziału 52–55. dla porównania zastosowano także klasyczne podejście w postaci modelu błądzenia przypad-kowego, modelu wyrównywania wykładniczego Browna z optymalizowaną stałą wygładzania i wartością początkową identyczną z pierwszą obserwacją oraz modeli autoregresji dla poziomów i przyrostów dla oryginalnych (nie-przekształconych) danych. W Tabeli 1 prezentuje się średniokwadratowe błę-dy dla prognoz jednokrokowych, które to prognozy są najczęściej wykorzy-stywane w logistyce, np. w kontekście optymalizacji rozmieszczenia towarów w magazynie. należy dodać, że przewaga proponowanego podejścia nad me-todami klasycznymi była bardziej widoczna dla dłuższych horyzontów. dwa najlepsze rezultaty dla każdego szeregu wyróżniono tłustym drukiem.

Wyniki badania można podsumować następująco. Klasyczne metody prognozowania pozwoliły osiągnąć najmniejszy średniokwadratowy błąd prognozy tylko w czterech przypadkach spośród 17 przebadanych. najlepsze wyniki osiągnięto, stosując falkową wersję wyrównywania wykładniczego re-alizowaną za pomocą metody bez inwersji, która w wielu sytuacjach pozwo-liła znacznie zredukować błąd prognoz. Tylko w jednym przypadku klasycz-ne wyrównywanie wykładnicze dostarczyło prognoz o mniejszym średnim błędzie. Metody z inwersją uplasowały się na drugiej pozycji, przy czym nie daje się zaobserwować wyraźnej przewagi falki Haara lub falki d4. Ponadto można zauważyć, że dobre prognozy uzyskane za pomocą falki d4 wydają się korespondować z odpowiednimi prognozami uzyskanymi metodą z inwersją za pomocą falki Haara, ale dla wyższych poziomów dekompozycji.

Zaprezentowany przykład wskazuje, że podejście do prognozowania suge-rowane w niniejszej pracy jest obiecujące i może stanowić alternatywę wzglę-dem klasycznych metod wygładzania szeregów. do zastosowań praktycznych należy zarekomendować metodę bez inwersji wymagającą użycia falki Haara. Kolejne badania empiryczne na tym samym i rozszerzonym zestawie danych,

6 Wskazania uzyskane kryterium Schwartza nie różniły się od tych uzyskanych kry-terium akaike’a. Maksymalna liczba opóźnień wynosiła 8.


nieprzytaczane w tym artykule, wskazują także, że dalszą poprawę przynosi wygładzenie współczynników skalujących oraz, co jest oczywiste, optyma-lizacja stałej h i poziomu dekompozycji, wymagająca podziału próby esty-macyjnej na dwie części. W dalszych badaniach zwraca uwagę także fakt, że przyjęcie stałej wygładzania h na poziomie 1, co w przybliżeniu odpowiada metodzie falkowej eliminacji progowej, dostarcza wyraźnie gorszych wyni-ków niż te przytaczane w pracy, prowadząc w mniejszej liczbie przypadków do dominacji nad metodami klasycznymi.

PodSuMoWanie

Metoda prognozowania zaproponowana w niniejszym artykule zakłada, że obserwowane szeregi gospodarcze są realizacjami procesów będących sumą losowego (stacjonarnego lub niestacjonarnego) sygnału i szumu będącego procesem czysto losowym. Ważnym etapem procedury prognostycznej jest tu nieparametryczna estymacja sygnału z użyciem metod falkowych. do wygła-dzonych szeregów stosuje się proste narzędzia prognostyczne, takie jak meto-da naiwna czy modele autoregresyjne. Podstawową zaletą takiego podejścia jest redukcja złożoności obliczeniowej wynikająca z obejścia konieczności estymacji parametrów modeli strukturalnych szeregów czasowych z użyciem takich metod, jak filtracja Kalmanowska. Jednym z możliwych obszarów za-stosowań tej metody są prognozy procesów nieliniowych generowanych we-dług prostych modeli typu STar czy SeTar, zanieczyszczonych dodatkowo szumem białym, jednakże interesujące wyniki otrzymuje się także w przypad-ku prognozowania procesów liniowych.

Zaprezentowana w artykule analiza empiryczna dostarczyła obiecujących wyników pozwalających na zarekomendowanie do zastosowań praktycznych wariantu metody opartej na falce Haara, który nie wymaga prognozowania współczynników transformaty falkowej. dalszą poprawę metody można uzy-skać, optymalizując stałą wygładzania h i liczbę poziomów dekompozycji falkowej oraz – w przypadku procesów stacjonarnych bądź trendo-stacjonar-nych – stosując, obok przeskalowywania współczynników falkowych, także redukcję współczynników skalujących. Wydaje się, że proponowana metoda w praktyce może dominować nad innymi mechanicznymi podejściami do pro-gnozowania w rodzaju wyrównywania wykładniczego i średnich ruchomych z arbitralnie przyjmowanym systemem wag. Ze względu na fakt, że uniwer-salność tego podejścia nie jest okupiona dużą złożonością obliczeniową, me-todę tę można zarekomendować do zastosowań w ramach automatycznych systemów prognostycznych.

[90]Ta

bela

1. ś

redn

iokw

adra

tow

e bł

ędy

prog

noz

na je

den

okre

s w p

rzód

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

ES

N28

63(H

1)

21.8

0(H

1)

18.1

4(H

1)

17.3

0(H

2)

21.9

9(H

2)

18.8

0(H

2)

17.0

2(H

3)

21.6

8(H

3)

18.9

8(H

3)

16.8

9(H

4)

21.5

9(H

4)

19.2

2(H

4)

17.0

8

(H5)

21

.59

(H5)

23

.45

(H5)

20

.58

(iH1)

28

.34

(iH1)

21

.95

(iH1)

19

.20

(iH2)

32

.67

(iH2)

26

.24

(iH2)

23

.83

(iH3)

31

.40

(iH3)

36

.61

(iH3)

33

.48

(iH4)

30

.93

(iH4)

28

.48

(iH4)

23

.51

(D1)

39

.39

(D1)

27

.33

(D1)

21

.99

(D2)

63

.15

(D2)

43

.30

(D2)

91

.57

20.1

018

.81

17.6

420

.10

N28

64(H

1)

11.0

3(H

1)

12.7

1(H

1)

13.1

2(H

2)

11.0

4(H

2)

12.5

5 (H

2)

13.0

3 (H

3)

11.0

4(H

3)

12.8

6(H

3)

12.8

0(H

4)

11.0

3(H

4)

13.1

5(H

4)

13.2

1

(H5)

11

.02

(H5)

19

.23

(H5)

17

.68

(iH1)

12

.01

(iH1)

12

.63

(iH1)

12

.55

(iH2)

14

.00

(iH2)

13

.21

(iH2)

13

.42

(iH3)

15

.61

(iH3)

14

.85

(iH3)

14

.90

(iH4)

15

.55

(iH4)

14

.65

(iH4)

13

.52

(D1)

14

.00

(D1)

13

.79

(D1)

13

.91

(D2)

21

.53

(D2)

15

.68

(D2)

25

.11

11.0

413

.26

13.7

211

.04

N28

65(H

1)

5.76

1(H

1)

5.52

2(H

1)

6.91

2(H

2)

5.73

4(H

2)

5.21

6(H

2)

6.64

9(H

3)

5.80

2(H

3)

6.33

0(H

3)

7.69

2(H

4)

5.79

1(H

4)

9.50

9(H

4)

12.2

9

(H5)

5.

736

(H5)

19

.17

(H5)

26

.10

(iH1)

7.

035

(iH1)

4.

830

(iH1)

7.

515

(iH2)

9.

175

(iH

2)

4.71

9(iH

2)

6.90

4 (iH

3)

20.2

5(iH

3)

12.5

6(iH

3)

8.07

9

(iH4)

38

.47

(iH4)

>>

(iH4)

16

.56

(D1)

7.

610

(D1)

7.

459

(D1)

8.

872

(D2)

14

.88

(D2)

8.

917

(D2)

84

.70

5.59

46.

839

7.24

95.

610

N28

66(H

1)

29.1

5(H

1)

31.1

6(H

1)

29.1

4(H

2)

29.4

4 (H

2)

32.2

5(H

2)

30.0

6(H

3)

29.9

2(H

3)

32.6

9(H

3)

30.2

0(H

4)

29.9

4(H

4)

34.0

2(H

4)

29.5

0

(H5)

29

.86

(H5)

36

.55

(H5)

32

.55

(iH1)

38

.65

(iH1)

36

.70

(iH1)

34

.62

(iH2)

49

.16

(iH2)

42

.40

(iH2)

40

.32

(iH3)

73

.44

(iH3)

52

.67

(iH3)

41

.13

(iH4)

61

.73

(iH4)

72

.74

(iH4)

52

.69

(D1)

49

.62

(D1)

42

.00

(D1)

41

.71

(D2)

80

.75

(D2)

61

.67

(D2)

>>

27.2

232

.35

29.4

129

.98

N28

67(H

1)

90.5

3(H

1)

131.

4(H

1)

122.

5(H

2)

89.2

8(H

2)

130.

3(H

2)

119.

1(H

3)

89.1

1(H

3)

130.

2(H

3)

119.

8(H

4)

89.1

0(H

4)

130.

5(H

4)

118.

6

(H5)

89

.31

(H5)

15

2.0

(H5)

13

1.3

(iH1)

91

.79

(iH1)

13

0.4

(iH1)

12

0.0

(iH

2)

85.8

3(iH

2)

121.

1(iH

2)

109.

3(iH

3)

88.2

3 (iH

3)

121.

3(iH

3)

103.

5

[91]

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

ES

(iH4)

10

0.1

(iH4)

11

9.6

(iH4)

10

5.8

(D1)

83

.06

(D1)

12

0.1

(D1)

11

0.7

(D2)

70

.73

(D2)

92

.58

(D2)

99

.06

96.9

913

4.5

126.

010

2.1

N28

68(H

1)

31.8

8(H

1)

17.0

6(H

1)

15.8

9(H

2)

31.3

3(H

2)

16.2

8(H

2)

14.5

7(H

3)

31.1

9(H

3)

13.9

8(H

3)

13.1

3(H

4)

31.1

7(H

4)

13.4

3(H

4)

12.6

5

(H5)

31

.14

(H5)

19

.30

(H5)

14

.63

(iH1)

42

.68

(iH1)

19

.39

(iH1)

16

.56

(iH2)

33

.74

(iH2)

25

.10

(iH2)

20

.67

(iH3)

30

.46

(iH3)

32

.74

(iH3)

21

.54

(iH4)

41

.36

(iH4)

30

.91

(iH4)

21

.32

(D1)

60

.51

(D1)

24

.54

(D1)

23

.03

(D2)

54

.31

(D2)

40

.40

(D2)

98

.95

29.2

716

.32

17.2

029

.27

N28

69(H

1)

21.6

6(H

1)

11.6

8(H

1)

13.1

1(H

2)

21.2

2(H

2)

11.6

2(H

2)

13.1

1(H

3)

21.0

5(H

3)

12.0

3(H

3)

12.5

9(H

4)

21.0

1(H

4)

12.1

1(H

4)

13.7

3

(H5)

20

.98

(H5)

14

.85

(H5)

18

.96

(iH1)

26

.26

(iH1)

12

.28

(iH1)

14

.41

(iH2)

20

.83

(iH2)

14

.46

(iH2)

14

.15

(iH3)

18

.86

(iH3)

14

.86

(iH3)

12

.45

(iH4)

20

.13

(iH4)

20

.21

(iH4)

19

.07

(D1)

35

.46

(D1)

14

.20

(D1)

16

.69

(D2)

31

.13

(D2)

19

.03

(D2)

54

.14

20.5

711

.46

13.0

720

.57

N28

70(H

1)

9.24

8(H

1)

7.89

9(H

1)

7.65

3(H

2)

8.91

0(H

2)

7.09

2(H

2)

7.48

5(H

3)

8.89

9(H

3)

6.99

5(H

3)

6.84

0(H

4)

8.88

5(H

4)

7.02

3(H

4)

6.08

9

(H5)

8.

881

(H5)

7.

308

(H5)

6.

404

(iH1)

9.

671

(iH1)

8.

940

(iH1)

8.

198

(iH2)

7.

496

(iH2)

8.

595

(iH2)

7.

060

(iH3)

7.

916

(iH3)

7.

485

(iH3)

8.

070

(iH4)

8.

211

(iH4)

10

.44

(iH4)

8.

199

(D1)

10

.65

(D1)

9.

247

(D1)

10

.59

(D2)

9.

682

(D2)

8.

063

(D2)

18

.02

9.37

67.

174

7.72

19.

378

N28

71(H

1)

16.2

9(H

1)

9.66

0(H

1)

10.0

2(H

2)

16.3

1(H

2)

10.0

5(H

2)

10.2

8(H

3)

16.1

6(H

3)

10.3

2(H

3)

10.4

3(H

4)

16.1

4(H

4)

12.4

9(H

4)

12.9

4

(H5)

16

.13

(H5)

12

.63

(H5)

10

.60

(iH1)

22

.65

(iH1)

11

.25

(iH

1)

9.59

9(iH

2)

25.0

7(iH

2)

11.7

3(iH

2)

11.0

2(iH

3)

20.8

2(iH

3)

13.1

7(iH

3)

12.1

8

(iH4)

23

.14

(iH4)

15

.63

(iH4)

13

.27

(D1)

31

.25

(D1)

13

.43

(D1)

12

.36

(D2)

48

.69

(D2)

20

.15

(D2)

68

.85

14.7

99.

497

9.91

314

.79

N28

72(H

1)

27.4

9(H

1)

33.6

1(H

1)

33.6

3(H

2)

27.1

7(H

2)

33.5

8(H

2)

33.2

9(H

3)

26.9

5(H

3)

34.9

0(H

3)

34.8

0(H

4)

26.8

4(H

4)

36.5

6(H

4)

35.2

2

Cd.

tabe

li 1

[92]

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

ES

(H5)

26

.83

(H5)

38

.95

(H5)

39

.33

(iH1)

31

.22

(iH1)

31

.72

(iH1)

30

.14

(iH2)

33

.53

(iH2)

33

.90

(iH2)

31

.60

(iH3)

36

.21

(iH3)

35

.65

(iH3)

30

.99

(iH4)

34

.90

(iH4)

48

.88

(iH4)

35

.47

(D1)

34

.69

(D1)

35

.40

(D1)

35

.96

(D2)

42

.59

(D2)

38

.59

(D2)

84

.45

27.6

735

.16

34.7

927

.98

N28

73(H

1)

13.8

2(H

1)

12.5

7(H

1)

11.9

5(H

2)

13.8

2(H

2)

12.8

3(H

2)

12.0

2(H

3)

13.6

2(H

3)

13.1

1(H

3)

12.4

9(H

4)

13.6

3(H

4)

17.7

9(H

4)

13.5

2

(H5)

13

.63

(H5)

19

.92

(H5)

18

.42

(iH1)

17

.67

(iH1)

13

.42

(iH1)

12

.34

(iH2)

20

.71

(iH2)

13

.78

(iH2)

12

.13

(iH3)

15

.83

(iH3)

14

.77

(iH3)

13

.25

(iH4)

22

.75

(iH4)

19

.96

(iH

4)

10.8

9(D

1)

21.0

8(D

1)

13.8

8(D

1)

12.4

5(D

2)

29.9

2(D

2)

17.5

3(D

2)

44.8

113

.48

12.4

612

.48

13.5

8

N28

74(H

1)

14.3

1(H

1)

10.6

3(H

1)

11.3

9(H

2)

14.2

3(H

2)

10.4

3(H

2)

11.2

5(H

3)

13.9

6(H

3)

10.1

8(H

3)

11.0

3(H

4)

13.9

1(H

4)

10.6

0(H

4)

11.5

1

(H5)

13

.90

(H5)

14

.49

(H5)

12

.64

(iH1)

19

.40

(iH1)

12

.26

(iH1)

13

.37

(iH2)

21

.47

(iH2)

12

.45

(iH2)

14

.46

(iH3)

18

.09

(iH3)

12

.05

(iH3)

12

.72

(iH4)

15

.17

(iH4)

12

.60

(iH4)

10

.61

(D1)

27

.76

(D1)

13

.89

(D1)

15

.36

(D2)

42

.27

(D2)

22

.17

(D2)

47

.24

13.2

310

.68

11.8

413

.23

N28

75(H

1)

23.3

1(H

1)

22.8

7(H

1)

23.8

5(H

2)

23.4

0(H

2)

22.9

9(H

2)

25.5

8(H

3)

23.0

7(H

3)

24.8

0(H

3)

23.6

4(H

4)

23.0

0(H

4)

24.7

2(H

4)

26.8

4

(H5)

22

.99

(H5)

31

.03

(H5)

36

.08

(iH1)

27

.65

(iH1)

22

.80

(iH1)

23

.12

(iH2)

31

.54

(iH2)

22

.63

(iH2)

25

.07

(iH3)

31

.23

(iH3)

30

.92

(iH3)

32

.70

(iH4)

27

.02

(iH4)

28

.98

(iH4)

26

.83

(D1)

35

.93

(D1)

24

.96

(D1)

21

.26

(D2)

54

.46

(D2)

30

.40

(D2)

90

.44

22.3

324

.81

25.7

022

.33

N28

76(H

1)

0.25

79(H

1)

0.39

10(H

1)

0.42

98(H

2)

0.26

81(H

2)

0.40

02(H

2)

0.43

81(H

3)

0.27

00(H

3)

0.41

73(H

3)

0.47

05(H

4)

0.26

68(H

4)

0.44

96(H

4)

0.46

84

(H5)

0.

2645

(H5)

0.

8193

(H5)

0.

7263

(iH1)

0.

3753

(iH1)

0.

4717

(iH1)

0.

5261

(iH2)

0.

5624

(iH2)

0.

5739

(iH2)

0.

5940

(iH3)

0.

7187

(iH

3)

0.95

84(iH

3)

0.92

64

Cd.

tabe

li 1

[93]

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

RW

AR∆A

RR

WAR

∆AR

ES

(iH4)

0.

8184

(iH4)

0.

8457

(iH4)

0.

8848

(D1)

0.

4820

(D1)

0.

5512

(D1)

0.

6092

(D2)

0.

9702

(D2)

0.

9011

(D2)

1.

998

0.24

250.

4131

0.46

460.

4347

N28

77(H

1)

0.22

27(H

1)

0.21

82(H

1)

0.22

28(H

2)

0.21

84(H

2)

0.22

97(H

2)

0.23

25(H

3)

0.21

66(H

3)

0.23

49(H

3)

0.23

11(H

4)

0.21

67(H

4)

0.34

93(H

4)

0.22

11

(H5)

0.

2167

(H5)

0.

3042

(H5)

0.

3218

(iH1)

0.

2392

(iH1)

0.

2316

(iH1)

0.

2225

(iH2)

0.

2100

(iH2)

0.

2566

(iH2)

0.

2119

(iH

3)

0.18

06(iH

3)

0.29

15(iH

3)

0.19

80

(iH4)

0.

2110

(iH4)

0.

7351

(iH4)

0.

3207

(D1)

0.

2347

(D1)

0.

2759

(D1)

0.

2336

(D2)

0.

1883

(D2)

0.

3473

(D2)

0.

2142

0.23

480.

2326

0.22

530.

2033

N28

78(H

1)

0.11

93(H

1)

0.11

48(H

1)

0.10

91(H

2)

0.12

14(H

2)

0.10

88(H

2)

0.11

26(H

3)

0.11

79(H

3)

0.10

28(H

3)

0.11

41(H

4)

0.11

75

(H4)

0.

1117

(H4)

0.

1284

(H5)

0.

1170

(H5)

0.

2472

(H

5)

0.24

84(iH

1)

0.11

21(iH

1)

0.11

37(iH

1)

0.11

77(iH

2)

0.17

66

(iH2)

0.

1160

(iH2)

0.

1514

(iH

3)

0.12

00(iH

3)

0.11

05

(iH3)

0.

1350

(iH4)

0.

1302

(iH4)

0.

1202

(iH4)

0.

1298

(D1)

0.

1256

(D1)

0.

1037

(D1)

0.

1202

(D2)

0.

3266

(D2)

0.

1548

(D2)

0.

2594

0.12

810.

1177

0.10

300.

1217

N28

79(H

1)

0.40

86(H

1)

0.41

14(H

1)

0.48

70(H

2)

0.41

13(H

2)

0.43

31(H

2)

0.50

61(H

3)

0.39

98(H

3)

0.42

59(H

3)

0.51

06(H

4)

0.39

59(H

4)

0.44

21(H

4)

0.54

01

(H5)

0.

3946

(H5)

0.

5616

(H5)

0.

6210

(iH1)

0.

4825

(iH1)

0.

4182

(iH1)

0.

4784

(iH2)

0.

6169

(iH

2)

0.44

34

(iH2)

0.

5194

(iH3)

0.

6196

(iH3)

0.

4303

(iH3)

0.

4815

(iH4)

0.

5448

(iH4)

0.

4715

(iH4)

0.

5604

(D

1)

0.54

64(D

1)

0.44

36(D

1)

0.53

11(D

2)

0.80

03(D

2)

0.52

14(D

2)

1.01

350.

4064

0.42

460.

5029

0.51

72

(H1)

–(H

5) –

met

oda

opar

ta n

a fa

lce

Haa

ra b

ez in

wer

sji;

(iH1)

–(iH

4) –

met

oda

opar

ta n

a fa

lce

Haa

ra z

inw

ersj

ą; (d

1)–(

d2)

– m

etod

a op

arta

na

falc

e d4

z in

wer

sją;

licz

by w

naw

iasa

ch o

znac

zają

poz

iom

dek

ompo

zycj

i; rW

– p

rogn

oza

z m

odel

u bł

ądze

nia

przy

padk

owe-

go; a

r –

pro

gnoz

a z

mod

elu

auto

regr

esji;

∆a

r –

pro

gnoz

a z

mod

elu

auto

regr

esji

dla

przy

rost

ów; e

S –

wyr

ówny

wan

ie w

ykła

dnic

ze;

‘>>’

ozn

acza

war

tość

o co

naj

mni

ej d

wa r

zędy

wie

lkoś

ci p

rzew

yższ

ając

ą poz

osta

łe w

arto

ści b

łędó

w; w

szys

tkie

wie

lkoś

ci p

rzem

nożo

no

prze

z 0.

0001

.

Cd.

tabe

li 1

JoAnnA bruzdA94

literatUra

alrumaih r. M., al-Fawzan M. a. (2002), Time Series Forecasting using Wavelet denoising, Journal of King Saudi University, Engineering Sciences, 14, 221– –234.

arino M. (1995), Time Series Forecasts via Wavelets: an application to Car Sales in the Spanish Market, discussion Paper no. 95–30, institute of Statistics and decision Sciences, duke university.

augustyniak P. (2003), Transformacje falkowe w zastosowaniach elektrodiagnostycz-nych, uczelniane Wydawnictwa naukowo-dydaktyczne, aGH, Kraków.

Bruzda J. (2011), Wavelet Analysis in Economic Applications, monografia w przygo-towaniu.

Chen H., Vidacovic B., Mavris d. (2004), Multiscale Forecasting Method using arMaX Models, Biomedical engineering Technical report no. 30/2004, Georgia institute of Technology.

Conejo a. J., Plazas M. a., espínola r., Molina a. B. (2005), day-ahead electricity Price Forecasting using the Wavelet Transform and ariMa Models, IEEE Transactions on Power Systems, 20, 1035–1042.

Ferbar L., Čreslovnik d., Mojškerc B., rajgelj M. (2009), demand Forecasting Me-thods in a Supply Chain: Smoothing and denoising, International Journal of Production Economics, 118, 49–54.

Fernandez V. (2008), Traditional versus novel Forecasting Techniques: How Much do We Gain?, Journal of Forecasting, 27, 637–648.

Fryźlewicz P., Van Bellegem S., von Sachs r. (2003), Forecasting nonstationary Time Series by Wavelet Process Modelling, Annals of the Institute of Statisti-cal Mathematics, 55, 737–764.

Kaboudan M. (2005), extended daily exchange rates Forecasts using Wavelet Tem-poral resolution, New Mathematics and Natural Computation, 1, 79–107.

Makridakis S., Hibon M. (2000), The M3-Competition: results, Conclusions and im-plications, International Journal of Forecasting, 16, 451–476.

Minu K. K., Lineesh M. C., Jessy John C. (2010), Wavelet neural networks for non-linear Time Series analysis, Applied Mathematical Sciences, 4, 2485–2495.

nason G. P. (2008), Wavelet Methods in Statistics with R, Springer-Business Media, new York.

Percival d. B., Walden a. T. (2000), Wavelet Methods for Time Series Analysis, cam-bridge university Press, Cambridge.

renaud o., Starck J.-L., Murtagh F. (2002), Wavelet-based Forecasting of Short and Long Memory Time Series, Working Paper no. 2002.04, university of Gene-va.


Schlüter S., deuschle C. (2010), using Wavelets for Time Series Forecasting – does it Pay off?, diskussionspapier no. 4/2010, institut für Wirtschaftspolitik und Quantitative Wirtschaftsforschung, Friedrich-alexander-universität.

Wong H., ip W.-C., Xie Z., Lui X. (2003), Modelling and Forecasting by Wavelets, and the application to exchange rates, Journal of Applied Statistics, 30, 537v553.

ForeCaSTinG Via WaVeLeT SMooTHinG

a b s t r a c t. in the paper we discuss existing techniques for univariate time series forecasting based on the wavelet transform and introduce also a new method of fore-casting with wavelets. The new approach is based on a nonparametric estimation of a stochastic signal via a wavelet smoothing. The method can be thought of as a wa-velet variant of the exponential smoothing, which is, however, much more universal, being at the same time relatively computationally efficient. our empirical verification based on 17 time series from the M3-JIF-Competition database provides very promi-sing results, confirming the practical relevance of the suggested approach.

K e y w o r d s: wavelet forecasting, nonparametric signal estimation, wavelet smoothing.

Uniwersytet Rolniczy w Krakowie Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

Artur Jacek Kożuch

Monika Wakuła

raCHunKoWość JaKo ŹródŁo inForMaCJi o KoSZTaCH W ProCeSie ZarZądZania

JednoSTKą SaMorZądu TerYToriaLneGo

Z a r y s t r e ś c i. Stopniowa zmiana systemu zarządzania jednostkami samorządu terytorialnego powoduje wzrost potrzeb informacyjnych generowanych przez ra-chunkowość. oczekuje się od niej jednoznacznego określenia kryteriów identyfika-cji, pomiaru, klasyfikacji i grupowania zasobów kontrolowanych i konsumowanych przez jednostki samorządu terytorialnego. Celem tego jest umożliwienie efektywnego zarządzania sektorem publicznym i dopełnienie obowiązków wynikających z zasto-sowania zasady memoriałowej w ewidencji księgowej. Według tej zasady podsta-wą oceny skuteczności prowadzonej gospodarki finansowej jest ujmowanie w księ-gach rachunkowych kosztów związanych z realizacją danego zadania budżetowego w okresach, w których one faktycznie zostały poniesione, a nie w momencie przeka-zania środków finansowych na dany tytuł wydatkowania.

S ł o w a k l u c z o w e: rachunkowość, informacja, zasada memoriałowa, koszt.

WSTęP

Postępujący rozwój gospodarki rynkowej, decentralizacja władzy państwo-wej polegająca na przekazywaniu części zadań publicznych samorządom oraz


Artur JAcek koŻuch, monikA wAkułA98

stopniowa ewolucja systemu zarządzania sektorem publicznym polegająca na wdrożeniu Zasad nowego Zarządzania Publicznego wpływają na wzrost po-trzeb informacyjnych zgłaszanych wobec rachunkowości. nowe wymagania stawiane przed rachunkowością sektora budżetowego wymuszają klarowne i jednoznaczne określenie kryteriów identyfikacji, pomiaru, klasyfikacji i gru-powania zasobów kontrolowanych i konsumowanych przez jednostki tego sektora. Ma to z jednej strony umożliwić efektywne zarządzanie sektorem pu-blicznym, a z drugiej strony dopełnić obowiązków wynikających z opartych na zasadzie memoriałowej nowoczesnych systemów rachunkowości.

Celem niniejszego opracowania jest próba identyfikacji obszarów rachun-kowości jednostek samorządu terytorialnego, w których należałoby wprowa-dzić zmiany, aby informacje z niej płynące były w pełni przydatne w procesie nowego zarządzania co w konsekwencji wpłynie na bardziej efektywne wy-korzystanie zasobów.

1. PoJęCie i iSToTa KoSZTóW W ProCeSie ZarZądZania

JednoSTKą SaMorZądu TerYToriaLneGo

Jednostki samorządu terytorialnego mają za zadanie zaspokajać potrzeby mieszkańców zamieszkujących teren ich wspólnoty. aby to zrealizować, wy-korzystują szeroką gamę usług publicznych, do świadczenia, których potrzeb-ne są im różne zasoby i umiejętności. ich różnorodność oraz niepowtarzalność powoduje, że są one wyróżnikiem organizacji, a jednocześnie determinują skuteczność i sprawność jej działania. Posiadanie i wykorzystanie odpowied-niego zbioru czynników wytwórczych, które przekształcane są w odpowied-nie dobra i usługi, stanowi podstawę sprawnego funkcjonowania każdej or-ganizacji.

Zapewnienie potencjału rozwojowego1 niezbędnego do osiągnięcia głów-nych celów organizacji wymaga wyposażenia ich w odpowiednie środki finan-sowe. Powoduje to zmianę spojrzenia na główne zadania realizowane w orga-nizacji, do których należy zaliczyć w szczególności maksymalizację wartości przyszłych wpływów pieniężnych netto, lub bardziej precyzyjnie – wartości bieżącej przyszłych wpływów pieniężnych (drury, 2002, s. 25). W jednost-kach samorządu terytorialnego wpłynie to na poprawę jakości i asortymen-

1 Możliwości, zdolności i użyteczności zawarte w posiadanych zasobach, a także umiejętne korzystanie z zasobów otoczenia.

Rachunkowość jako źródło informacji o kosztach... 99

tu świadczonych usług publicznych. Jest to niezwykle istotne gdyż potrzeby społeczeństwa są nieograniczone, ciągle się zmieniają i muszą być zaspokaja-ne nieprzerwanie (Flejterski, Panasiuk, Perenc, rosa, 2005, s. 452).

istotnym zagadnieniem w każdej organizacji, w tym również samorządo-wej, jest proces ustalania kosztów realizacji zadań i związanych z nimi wy-datków. Punktem wyjścia dla zamierzeń opisanych w planach, jako rezultaty działań powinny być cechy i funkcje realizowanych usług, które zaspokoją po-trzeby wspólnoty. Wskażą one bowiem zasoby, jakie powinny zostać zużyte, oraz sposoby, jak należy je powiązać, by osiągnięte rezultaty w jak najlepszy sposób zaspokajały określone potrzeby. Przeprowadzone badania oczekiwań oraz ich analiza dadzą informacje o zużyciu zasobów będących w dyspozycji jednostki, czyli o wysokości kosztów własnych. Koszty te stanowią wyrażo-ne w pieniądzu celowe zużycie czynników produkcji oraz niektóre wydatki niestanowiące ich zużycia (np. ubezpieczenia, podatki, opłaty, a w przypadku JST również udzielone dotacje lub inne świadczenia finansowane z budżetu), których efektem jest użyteczny produkt lub usługa.

Koszty to kategoria ekonomiczna, której przypisuje się charakter pier-wotności względem uzyskiwanych efektów. Powoduje to, że są one podstawą procesów informacyjno-decyzyjnych we wszystkich organizacjach, niezależ-nie od celu, jaki chcą zrealizować. Wysokość kosztów w JST jest odpowiedzią na pytanie, czy wytworzenie pewnej liczby usług publicznych o określonym poziomie społecznej korzystności stanowi w oczach społeczności usprawie-dliwienie dla zużycia ograniczonych zasobów. Podejmując określoną działal-ność, organizacja winna zatem rozważać również koszty utraconych korzy-ści (obłój, 2000, s. 25–26), które wyrażają niezrealizowane efekty z innych możliwych do uzyskania przy wykorzystaniu tych samych zasobów działań. Prowadzi to do obowiązku wykorzystywania w ocenie efektywności prowa-dzonej działalności porównań ponoszonych kosztów nie tylko z osiąganymi efektami, ale również z kosztami utraconych możliwości. Jest to szczegól-nie ważne w organizacjach publicznych, w których istnieją znaczne trudności z pomiarem uzyskiwanych efektów.

od pojęcia koszt należy odróżnić pojęcie wydatek. Wydatek oznacza wszelkie zmniejszenia środków pieniężnych.

informacje o wysokości ponoszonych kosztów mają podstawowe znacze-nie dla zarządzania każdą organizacją. Wynika to z faktu, że w nich znajduje się odzwierciedlenie jakości pracy na wszelkich odcinkach działalności (no-wak, Piechota, Wierzbiński, 2004, s. 23).

na podstawie przedstawionych wyżej zależności można stwierdzić, że koszty własne są związane z ponoszonymi wydatkami, choć nie wszystkie


wydatki mają charakter kosztów – wynika to z faktu, że pojęcie „wydatki” jest szersze od pojęcia „koszty”, gdyż charakter kosztów mają tylko te wydatki, które związane są ze zużyciem zasobów (np. nie są kosztami wydatki związa-ne ze spłatą raty kredytu) (Gabrusewicz, Kamela-Sowińska, Poetschke, 2000, s. 47–48).

Kolejnym wnioskiem wnikającym z zależności pomiędzy pojęciem kosz-tu a wydatku jest to, że powstawanie kosztów własnych może być niezależne w czasie od dokonywania wydatków – zużycie zasobów jest ściśle powiąza-ne z działalnością jednostki, a więc konkretnymi przedziałami czasowymi; zależność ta nie dotyczy czasu zapłaty (dokonania wydatku), co powoduje rozbieżności między momentem powstania kosztu i wydatku (Gabrusewicz, Kamela-Sowińska, Poetschke, 2000, s. 47–48).

omawiana zależność wskazuje również, że wydatki nie są związane ze zużyciem zasobów, ale wycena ponoszonych kosztów opiera się z reguły na dokonywanych wydatkach – tym sposobem ustalenie kosztów poniesionych w związku z realizacją celów następuje przez wycenę zużytych zasobów, któ-rej dokonuje się zwykle na podstawie ceny nabycia (Gabrusewicz, Kamela--Sowińska, Poetschke, 2000, s. 47–48).

Specyficzny charakter jednostek samorządu terytorialnego powoduje, że w długim okresie zależność pomiędzy wpływami pieniężnym netto a uzy-skiwanymi efektami z prowadzonej działalności powinna osiągnąć wartość równą zero. Jest to podstawa do oceny prawidłowości w relacji wydatki-kosz-ty własne. Wymagane jest, by w długim okresie, wydatki ponoszone w toku realizacji określonego działania odpowiadały kosztom tego działania2. Jed-nocześnie przedstawiona definicja kosztów nakazuje między innymi, że dla zaliczenia wydatku do kosztów nieodzowne jest, by były one ponoszone celo-wo i dla uzyskania społecznie użytecznego efektu. Jeśli więc w ostatecznym rozrachunku przedstawiona równość zostanie zachwiana, to poniesionych wydatków nie można uznać za celowe lub w efekcie końcowym nie moż-

2 relacja ta dotyczy tylko kosztów własnych i dlatego do kategorii wydatki zalicza się tylko te, które poniesiono ze środków własnych organizacji, np. nie można zaliczyć tu wydatków dokonywanych przy użyciu środków finansowych pochodzących z zaciągnię-tego kredytu, a za wydatki będą w takiej sytuacji uznane spłacane raty, które finansowane są z wypracowanych (pozyskanych) w toku działalności środków własnych (inne podej-ście spowodowałoby podwójne liczenie kwot wydatkowanych z kredytu na finansowanie działania i rat kredytu spłacanych właścicielowi kapitału). rozbieżności mogą również powstać, gdy w realizacji działań wykorzystane zostaną czynniki produkcji otrzymane nieodpłatnie (brak wydatku), ale ich oceny można dokonać na postawie analizy odchyleń pomiędzy wydatkami i kosztami.


na doszukać się użyteczności (odpowiedniego poziomu zaspokojenia potrzeb ludzkich) zrealizowanych usług. Tego typu wydatki sklasyfikować należy jako straty, a ich występowanie będzie wskaźnikiem braku racjonalności działania jednostek samorządu terytorialnego oraz pozwoli ocenić jakość planowania działań w tych jednostkach.

2. raCHunKoWość JaKo SYSTeM inForMaCYJnY

Z analizy definicji rachunkowości formułowanych przez różnych autorów wynika, że jest ona procesem ciągłej identyfikacji, pomiaru, klasyfikacji, gru-powania, rejestracji i prezentacji informacji w mierniku pieniężnym dla sze-rokiego zakresu celów informacyjnych i kontrolnych, ustalania i planowania wyników działania, stanu posiadanych zasobów i źródeł ich finansowania oraz sporządzania różnego rodzaju sprawozdań (Sawicki, 2002, s. 18; Hendriksen, van Berda, 2002, s. 1; Winiarska, 2000, s. 34). Przedmiotem rachunkowości są zjawiska i procesy gospodarcze związane z ruchem i finansowaniem środ-ków, podmiotem zaś wszystkie jednostki prowadzące rachunkowość, które zostały wyodrębnione majątkowo, a powierzony im majątek osób prawnych bądź fizycznych stanowi materialną podstawę ich działalności. informacje dostarczane przez rachunkowość umożliwiają syntetyczne wyrażenie stopnia realizacji celów oraz efektów działalności jednostek gospodarczych, są więc ważnym elementem zarządzania. Zadaniem rachunkowości jest przetwarzanie pierwotnych danych księgowych w postaci nieuporządkowanego zbioru liczb w informacje ekonomiczne wykorzystywane przez odbiorców wewnętrznych w procesie zarządzania, jak również przez odbiorców zewnętrznych zajmują-cych się oceną kondycji finansowej jednostki gospodarczej.

rachunkowość jest jedna, lecz ze względu na szeroki zakres jednostek zobligowanych do jej prowadzania wyodrębnia się dla celów praktyki gospo-darczej różne jej typy. dlatego też w przypadku jednostek funkcjonujących w ramach finansów publicznych można mówić o rachunkowości budżetowej.

Według Leksykonu rachunkowości rachunkowość budżetowa obejmuje ra-chunkowość rządu, samorządów lokalnych i instytucji budżetowych. Jej zada-niem jest dostarczenie informacji o wykonaniu budżetu, a także planów finan-sowych i sytuacji majątkowej jednostek budżetowych (nowak, 1996, s. 175).

Cechą charakterystyczną omawianego rodzaju rachunkowości jest to, że opiera się ona na zasadzie kasowej. ujęcie kasowe w jednostkach samorządu terytorialnego dotyczy ewidencji dochodów i wydatków budżetowych i wy-nika z dwóch aktów prawnych:


– ustawy o finansach publicznych, która nakazuje, aby dochody i wy-datki ujmowane były w terminie ich zapłaty, niezależnie od rocznego budżetu, którego dotyczą (ustawa o finansach publicznych, 2009);

– rozporządzenia Ministra Finansów w sprawie szczegółowych zasad rachunkowości oraz planów kont dla budżetu państwa, budżetów jed-nostek samorządu terytorialnego oraz niektórych jednostek sektora fi-nansów publicznych.

W rachunkowości prowadzonej według zasady kasowej podstawowy-mi kategoriami są przepływy środków pieniężnych. W tym ujęciu transak-cje i zdarzenia ujmowane są w księgach niezależnie od momentu realizacji umowy, tylko wtedy, gdy następuje faktyczny wpływ środków pieniężnych na rachunek bankowy lub ich wypłata. Konsekwencją tego może być zaksię-gowanie dochodów i wydatków budżetowych w innym roku obrachunkowym niż ten, którego dotyczą. Przy zastosowaniu tej metody podstawowym proble-mem jest posiadanie odpowiedniej ilości środków pieniężnych w określonym czasie, ich wydatkowanie zgodnie z paragrafem i we właściwej ilości, a nie zadanie, na które środki finansowe zostały przeznaczone. ujęcie to nie sprzy-ja analizie skuteczności realizacji zadań wykonywanych przez JST (Filipiak, 2009, s. 149).

Kolejną niedoskonałością stosowania zasady kasowej w rachunkowości jednostek samorządu terytorialnego jest brak konieczności tworzenia rezerw na należności i zobowiązania. Może to wpływać na wiarygodność poziomu nadwyżki bądź deficytu budżetowego na skutek przyspieszenia lub opóź-nienia regulowania płatności. nieujmowanie, jako wydatków budżetowych zobowiązań, które powstały w wyniku zakupionych i otrzymanych towarów i usług, wpływa na zaniżenie rzeczywistego deficytu budżetowego (Winiar-ska, Kaczurak-Kozak, 2010, s. 34). istnienie potencjalnej możliwości kreowa-nia wyniku budżetu obniża racjonalne zarządzanie środkami przeznaczonymi na wydatki danego roku.

Zaletą stosowania ujęcia kasowego jest możliwość szybkiej oceny go-spodarowania środkami pieniężnymi i dokonywania porównań z ustalonymi wcześniej wielkościami. Zalety i wady zasady kasowej przedstawia tabela 1.

Jak wspomniano wcześniej, najważniejsze dla właściwego podejmowania decyzji zarządczych są informacje dotyczące kosztów funkcjonowania jed-nostki. Bez ich ponoszenia nie jest możliwe przeprowadzenie jakichkolwiek działań gospodarczych. W rachunkowości budżetowej prowadzonej według zasady kasowej nie ma możliwości skalkulowania kosztów świadczonych usług, a nawet ogólnych kosztów operacyjnych jednostki. W księgach ujmo-wane są płatności fizycznie wykonane niezależnie od tego, czy dotyczyły one


kosztów tego roku. Ponadto wydatki inwestycyjne są traktowane w taki sam sposób, jak wydatki dotyczące kosztów zatrudnienia, bez względu na fakt, że są one produktywne przez wiele lat. Konsekwencją tego jest brak bodźców do efektywnego wykorzystania majątku trwałego. niekapitalizowanie aktywów trwałych oraz niewykazywanie zobowiązań długoterminowych powoduje, że nie można rzetelnie i wiarygodnie przedstawić kosztów działalności operacyj-nej w danym okresie sprawozdawczym (Zysnarska, 2010, s. 37).

Tabela 1. Zalety i wady rachunkowości według zasady kasowej

Zalety Wady

– koherencyjność z kasowym sposobem budżetowania,

– prostota i porównywalność informacji pieniężnych,

– gwarancja sprawnego monitorowania i kontroli wykonania budżetu

– wąski zakres informacji obejmujący wy-łącznie przepływy pieniężne i stan gotówki,

– możliwość kreowania wyniku wykonania budżetu,

– brak informacji dla racjonalnego zarządza-nia zasobami publicznymi,

– niedoinformowanie społeczeństwa o fak-tycznym zadłużeniu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zysnarska, 2010, s. 39.

rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 28 lipca 2006 w sprawie szcze-gółowych zasad rachunkowości oraz planów kont dla budżetu państwa, bu-dżetów jednostek samorządu terytorialnego oraz niektórych jednostek sektora finansów publicznych nakłada na jednostki samorządu terytorialnego obo-wiązek sporządzania rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym. Konsekwencją tego jest konieczność ewidencji przez te jednostki kosztów w układzie rodzajowym. Koszty według rodzaju ujęte są w zespole 4 planu kont i służą do ewidencji kosztów prostych według rodzajów oraz do ich roz-liczania na kontach zespołu 5. na kontach tego zespołu księguje się wyłącz-nie koszty operacyjne. Zgodnie z cytowanym już rozporządzeniem Ministra Finansów w JST wyróżnia się takie konta syntetyczne zespołu 4, jak: Koszty według rodzaju, amortyzacja, rozliczenie kosztów.

układ rodzajowy kosztów pozwala na uzyskanie informacji o wielkości sumarycznego zużycia w danym okresie czynników produkcji w przekroju prostych, jednorodnych i niepodzielnych kosztów.

ewidencja kosztów według rodzaju jest wystarczająca dla potrzeb spra-wozdawczości, lecz dla właściwego podejmowania decyzji zarządczych we-wnątrz JST jest zbyt zagregowana. Wpływa to na zwiększenie możliwości popełnienia błędu w budżetowaniu kosztów i mniejszą efektywność systemu


dostarczania informacji. aby zapobiec takim sytuacjom, postuluje się odstą-pienie od ewidencji kosztów w układzie rodzajowym na rzecz takich syste-mów, które lepiej posłużą procesowi zarządzania. Jednym z nich może być kalkulacyjny układ ewidencji kosztów, który dostarczy odpowiedzi na pyta-nia, na co zostały poniesione koszty w poszczególnych pozycjach. układ ten opiera się na podziale kosztów na bezpośrednie i pośrednie i pozwala odpo-wiedzieć na pytanie, jaki jest jednostkowy koszt własny produktów i usług oraz jaka jest struktura kosztów ponoszonych przez JST.

reasumując przedstawione rozważania nt. metody kasowej wykorzysty-wanej w rachunkowości budżetowej, można stwierdzić, że to ujęcie generuje zbyt wąski zakres informacji związanych z ruchem i stanem aktywów pienięż-nych w danym okresie sprawozdawczym, nie dostarcza informacji o kosztach działalności i związanych z nimi zobowiązaniach. ujęcie to uniemożliwia otrzymanie pełnej informacji finansowej istotnej z punktu widzenia podej-mowania decyzji i odpowiedzialności za zarządzanie zasobami publicznymi.

3. ProPoZYCJe ZMian W raCHunKoWośCi BudżeToWeJ

W związku z częściowo omówionymi wcześniej dysfunkcjami systemu ra-chunkowości budżetowej należy dążyć do stworzenia docelowego systemu ewidencji budżetowej, który umożliwiłby równoległe śledzenie ruchu pienią-dza i zadania, na które dane środki były przekazane. Wpłynęłoby to na zwięk-szenie skuteczności realizacji zadań publicznych. Może się to dokonać przez przejście z ewidencji opartej na zasadzie kasowej na rzecz ewidencji według zasady memoriałowej. ujmowanie w księgach rachunkowych kosztów zwią-zanych z realizacją danego zadania budżetowego w okresach, w których one faktycznie zostały poniesione, a nie w momencie przekazania środków finan-sowych na dany tytuł wydatkowania, stanie się podstawą oceny skuteczności prowadzonej gospodarki finansowej.

Zasada memoriałowa oraz związane z nią ukierunkowanie na zużycie za-sobów, planowanie na podstawie zużycia zasobów ma szczególne znaczenie w odniesieniu do planowania zadaniowego JST. Znajduje to uzasadnienie w możliwości określenia funkcji i cech realizowanych usług publicznych, które zaspokoją potrzeby mieszkańców, a jednocześnie pozwoli na wskaza-nie takiej kompilacji zasobów, które w sposób efektywny zrealizują ten cel jednostki. W odniesieniu bowiem do zjawiska konkurencji, dynamiki wyma-gań klientów i ciągłych zmian w otoczeniu organizacji oraz ograniczoności


możliwych do wykorzystania środków publicznych ważne jest poszukiwanie kompromisu między jakością i funkcjonalnością efektów działania a kosz-tem ich wytworzenia. Jednostki samorządu terytorialnego zobligowane są więc – podobnie jak inne organizacje, również komercyjne – do obniżania kosztów własnych przy jednoczesnym doskonaleniu jakości wyrobów i usług. Te zależności powodują, że podstawowe działania planistyczne w skali mi-kro (Wernik, 2007, s. 75–76) powinny dokonywać się w powiązaniu z zasadą memoriałową, a wynikające z obowiązku zachowania dyscypliny budżetowej stosowanie zasady kasowej musi być traktowane, jako uzupełnienie i dodat-kowy obowiązek jednostek sektora publicznego.

Chociaż rachunkowość oparta na zasadzie kasowej nie generuje informa-cji potrzebnych w procesie podejmowania decyzji oraz wyceny rezultatów działalności czy egzekwowania odpowiedzialności za powierzone zasoby, to służy interesowi sprawujących rządy, umożliwiając kreowanie odpowied-niego wizerunku prowadzonej przez nich polityki finansowej. To może uza-sadniać brak politycznej woli wdrożenia bardziej efektywnego informacyjnie modelu rachunkowości (Zysnarska, 2010, s. 35).

dodatkowym czynnikiem sprzyjającym utrzymywaniu się omawianego systemu rachunkowości jest opór ze strony pracowników samorządowych przed jakimikolwiek zmianami. nie są oni motywowani do skuteczniejsze-go działania, ponieważ każda wprowadzana zmiana kojarzona jest z nowymi obowiązkami, dodatkową pracą bez dodatkowego ekwiwalentu.

na wprowadzenie zasady memoriałowej w jednostkach samorządu tery-torialnego w Polsce wpływ będą miały wymagania dotyczące przygotowania oraz prezentacji informacji finansowej i statystycznej, wynikające z Systemu rachunków narodowych (Sna 93) oraz Systemu rachunków europejskich 95 (eSa 95). Sna 93 obowiązuje wszystkie kraje w gospodarce rynkowej, eSa 95 zaś dodatkowo kraje członkowskie ue.

Kolejnym krokiem mającym przyczynić się do zwiększenia użyteczno-ści informacji płynących z sytemu rachunkowości budżetowej jest rozbudo-wa systemów ewidencji kosztów. Jest to proces bardzo kosztowny i mogący napotkać w JST wiele barier wynikających ze specyfiki ich finansowania. ograniczoność środków finansowych wymaga działań, które przyniosą odpo-wiednie efekty, a jednocześnie nie stanowią znacznego obciążenia finansowe-go jednostek. Takim rozwiązaniem może być analityczna struktura kosztów według rodzaju, w której dokonano by rozbudowy struktury kosztów rodzajo-wych, tak by lepiej służyła procesowi podejmowania decyzji.

Wprowadzenie kalkulacyjnego układu ewidencji kosztów i wykorzysty-wanych w nim rozwiązań ewidencyjnych mogłoby się również przyczynić do


uzyskania szczegółowej informacji niezbędnej do prawidłowego podejmowa-nia decyzji zarządczych. Można byłoby wyróżnić ośrodki odpowiedzialności, którym przydzielone zostały zadania i środki na ich realizację, a odpowie-dzialność za tę działalność przypisać wskazanej i posiadającej odpowiednie kwalifikacje osobie. doprowadziłoby to do uzyskania informacji o kosztach funkcji zaopatrzenia, produkcji, zbytu i zarządu.

Konieczność uzyskiwania coraz to bardziej szczegółowych informacji płynących z rachunkowości budżetowej wynika również ze zmian, jakie nad-chodzą przy sporządzaniu budżetów JST. Wymogi wspominanego nowocze-snego Zarządzania Publicznego postulują, aby odchodzić od budżetów linio-wych na rzecz budżetów zadaniowych. Podstawą planów finansowych JST sporządzanych w tym układzie jest wskazanie dla konkretnych zadań osób odpowiedzialnych za nie i przypisanie większego znaczenia efektywności prowadzonych zadań. Wszystko to wymagać będzie pełniejszego i dokład-niejszego systemu rachunkowości. Zmiany, jakie zachodzą w zarządzaniu JST, powodują potrzebę sprowadzenia ich działalności do realizacji poszcze-gólnych zasad. Z tego powodu słuszne wydaje się dalsze rozbudowanie sys-temu rachunkowości z uwzględnieniem wymagań rachunkowości zarządczej.

nowe rozwiązania rachunkowości jednostek samorządu terytorialnego nie mogą więc prowadzić do zastępowania układu rodzajowego czy kalku-lacyjnego (w rozwiązaniu tradycyjnym) nową strukturą służącą grupowaniu i analizie kosztów – układem kosztów działań w organizacji. Powinien on zostać wprowadzony jako dodatkowy układ analityczny kosztów. Możliwym efektem będzie też zastosowanie rachunku kosztów standardowych, który wykorzysta informacje o poziomie i kierunku odchyleń generowanych na kontach zespołu 5. Znacznym usprawnieniem może też być wykorzystanie nośników kosztów dla rozliczania usług świadczonych przez poszczególne jednostki wewnętrzne na rzecz pozostałych części JST.

Wskazane rozwiązania nie stanowią zaprzeczenia wymaganiom praw-nym, które nakazują stosowanie rozwiązań służących ustaleniu rzetelnego obrazu kosztów i efektów we wszystkich podmiotach gospodarki.

PodSuMoWanie

Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej, a przede wszystkim decentralizacją władzy państwowej i umacnianiem się lokalnej samorządności spowodowa-nej nowymi wzorcami zarządzania przed rachunkowością postawiono nowe cele, związane z realizacją zadań, pomiarem rezultatów działań. Zmiana


sposobu zarządzania sektorem publicznym wywołała ostrą krytykę modelu kasowego rachunkowości, według którego transakcje, zdarzenia związane z gromadzeniem dochodów i dokonywaniem wydatków budżetowych ujmo-wane są z chwilą zmiany salda na rachunku budżetowym, a podstawowymi kategoriami sprawozdawczymi są przepływy środków pieniężnych oraz ich stan na początek i koniec okresu sprawozdawczego. Pojawiły się postulaty zastąpienia zasady kasowej rachunkowości budżetowej zasadą memoriałową, która zapewnia znacznie pełniejszą informację sprawozdawczą.

Zadania stojące przed rachunkowością jednostek samorządu terytorialne-go wymagać będą szeregu czasochłonnych i kosztownych zmian. W szcze-gólności dotyczy to zapewnienia odpowiedniej ilości środków służących zatrudnieniu, potrafiącej wprowadzić wskazane usprawnienia kadry. Jedno-cześnie też, zarządzający tymi jednostkami muszą uzmysłowić sobie potrzebę tych przeobrażeń oraz korzyści z nich wynikające.

literatUra

drury C. (2002), Rachunek kosztów, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa. Filipiak B., (2009), Metodyka kompleksowej oceny gospodarki finansowej jednostki

samorządu terytorialnego, diFin, Warszawa.Hendriksen e.a., van Berda M.F. (2002), Teoria rachunkowości, Wydawnictwo na-

ukowe PWn, Warszawa. Lichtarski J. (2005), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo akademii

ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. nowak e. (1996), Leksykon rachunkowości, PWn, Warszawa.nowak e., Piechota r., Wierzbiński M. (2004), Rachunek kosztów w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, PWe, Warszawa.obłój K. (2000), Strategia sukcesu firmy, PWe, Warszawa.Sawicki K. (red.) (2001), Podstawy rachunkowości, PWe, Warszawa.Winiarska K. (2000), Rachunkowość przedsiębiorstw w procesie integracji z UE,

Wyższa Szkoła integracji europejskiej, Szczecin. Winiarska K, Kaczurak-Kozak M. (2010), Rachunkowość budżetowa, oficyna a Wol-

ters Kluwer business. Zysnarska a. (2010), Rachunkowość budżetowa w świetle koncepcji prawdziwego

i wiernego obrazu, Wydawnictwo uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.


aCCounTinG aS a SourCe oF inForMaTion oF CoSTS in THe ManaGeMenT oF THe LoCaL

GoVerMMenT uniT

a b s t r a c t. Gradual changes in the management of local government units increase the need for information generated by the accounting. it should clearly define the criteria for the identification, measurement, classification and grouping the resources that are controlled and consumed by local government units. The purposes of this are: to enable effective management of public sector and to fulfill the obligations arising from the application of accrual accounting principle. according to this principle the basis for the assessment of the effectiveness of financial management is the presenta-tion of costs associated with the implementation of the tasks of the budget in the pe-riods in which they are actually incurred, and not during the transfer of funds to spend.

K e y w o r d s: accounting, information, accrual-based accounting, cost.

Uniwersytet Gdański Katedra Logistyki

Leszek Reszka

KoniunKCJa LoGiSTYKi i oPTYMaLiZaCJi

Z a r y s t r e ś c i. niniejszy artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie o wzajemne relacje między logistyką a optymalizacją. rozważania koncentrują się wokół zagad-nień definicyjnych, aspektów historycznych tych dwu koncepcji oraz ich zastosowa-nia we współczesnej praktyce gospodarczej. Wskazano również na obszary zaniedbań w działaniach logistycznych oraz obszary wspólne dla optymalizacji i logistyki, do-wodząc, że powiększanie tych obszarów może przyczynić się do usprawniania stoso-wania koncepcji logistycznych w praktyce.

S ł o w a k l u c z o w e: logistyka, optymalizacja.

1. WProWadZenie

Optymalizacja i logistyka to terminy, które całkiem niepostrzeżenie weszły do współczesnego języka i na dobre się w nim zadomowiły. używane są po-wszechnie nie tylko na niwie nauki, ale również (a może przede wszystkim) w języku potocznym. Moda na wszystko co „logistyczne” i „optymalne” często prowadzi do nieprecyzyjnego, a nierzadko wręcz błędnego używania tych terminów. Termin optymalizacja, kojarzony z czymś optymistycznym, dobrym, bywa nadużywany w wielu wypowiedziach osób chcących być po-zytywnie odbieranymi, mających na celu zdobycie poparcia odbiorców (nie sposób nie wspomnieć w tym miejscu o wypowiedziach niektórych polity-ków). Podobnie dzieje się z terminem logistyka, aczkolwiek w tym przypadku


LeSzek reSzkA110

niepoprawne jego użycie często wynika z innej przyczyny. nadużywanie tego pojęcia w przeciwieństwie do optymalizacji nie jest implikacją optymistycz-nych skojarzeń, lecz tego, że termin ów kojarzony jest z nowoczesnością, za-awansowaną technologią czy niewłaściwie rozumianą „quasi-naukowością”. Co więcej, powszechnie użycie terminu urywa się w zawężonym jego zna-czeniu, np. tylko do transportu, magazynowania czy spedycji, albo też do tzw. zabezpieczenia logistycznego działań wojskowych.

W obliczu powyższych przesłanek zasadne wydaje się podjęcie prac po-rządkujących i systematyzujących owe pojęcia przez próbę odpowiedzi na szereg nasuwających się w tym momencie pytań: co tak naprawdę oznaczają terminy optymalizacja i logistyka? jakie są wzajemne relacje między nimi, to znaczy, czy każde działanie logistyczne jest optymalne? czy może istnieć logistyka bez optymalizacji?

2. iSToTa oPTYMaLiZaCJi

etymologii pojęcia optymalizacji, zgodnie ze Słownikiem wyrazów obcych (Kopaliński, 2007), należy szukać w języku łacińskim od słowa: optimus ozna-czającego ‘najlepszy’. Według tego źródła optymalizacja to: „wyznaczanie przy użyciu metod matematycznych optymalnego (najlepszego, najkorzyst-niejszego), ze względu na wybrane kryteria, rozwiązania danego problemu”. W podobnym ujęciu hasło optymalizacja prezentowane jest w Słowniku języ-ka polskiego (dubisz, 2003), gdzie oprócz znaczenia książkowego, według którego optymalizacja to: „uzyskanie najlepszych, optymalnych wyników w jakiejś dziedzinie; także wybór najlepszego wariantu”, wskazano również na znaczenie ekonomiczne, w myśl którego jest to „poszukiwanie za pomo-cą metod matematycznych najlepszego, ze względu na wybrane kryterium, rozwiązania danego zagadnienia gospodarczego, przy uwzględnieniu okre-ślonych ograniczeń”. Pojawiające się w obu zacytowanych definicjach słow-nikowych „metody matematyczne” uzasadniają odwołanie się do literatury z dziedziny matematyki. W Słowniku matematyki i cybernetyki ekonomicznej (Fiedorenko, 1974) oprócz hasła optymalizacja, którą jest po prostu: „pro-ces wyznaczania optimum”, znaleźć można również hasło bardziej złożone, nawiązujące do ekonomicznych aplikacji optymalizacji, czyli optymalizację systemu gospodarczego, definiowaną jako: „proces doskonalenia zarządzania systemem gospodarczym, zapewniający osiągnięcie najlepszego stanu (lub w dynamice – najlepszy sposób funkcjonowania) tego systemu według usta-lonego kryterium optymalności i przy ustalonych ograniczeniach”. Z przyto-

Koniunkcja logistyki i optymalizacji 111

czonych definicji wynika wyraźnie, że nie można mówić o optymalizacji bez określenia kryterium optymalizacyjnego czy warunków ograniczających.

Historia optymalizacji, sięgająca czasów starożytnych, wskazuje również na silne powiązania z matematyką. Pierwsze zastosowania rachunku optyma-lizacyjnego przypisuje się greckiemu matematykowi euklidesowi1. optymali-zacją zajmowali się również tak zasłużeni matematycy jak Gauss, LaGrange, euler czy Bernoulli (Luenberger,1974). niewątpliwym przełomem w historii optymalizacji były czasy drugiej wojny światowej, kiedy to rachunek opty-malizacyjny zaczęto wykorzystywać do planowania różnego rodzaju operacji wojskowych.

druga wojna światowa to również okres powstania nowego obszaru za-stosowań optymalizacji, a mianowicie badań operacyjnych2. Mimo swojej typowo wojskowej proweniencji badania operacyjne znalazły szeroki zakres zastosowania w innych, cywilnych dziedzinach życia, przede wszystkim w gospodarce. Znalazło to również swój wyraz w ich definicjach. Przykłado-wo według W. radzikowskiego (radzikowski, 1997): „istota badań operacyj-nych tkwi w gromadzeniu (drogą operacji lub badań) liczbowych materiałów informacyjnych o ważnych dla przedsiębiorstwa procesach i szukaniu, na pod-stawie tych materiałów liczbowych, takich organizacyjnych rozwiązań, które pozwolą osiągnąć wynik najlepiej odpowiadający wybranemu kryterium”. Porównując przytoczoną definicję optymalizacji z cytowanymi wcześniej, warto zwrócić uwagę na podobieństwo między nimi, mianowicie w obu przy-padkach jest mowa o osiąganiu wyniku (rozwiązania) najlepiej odpowiadają-cego wybranemu kryterium (najlepszego ze względu na wybrane kryterium). Podobieństwo to potwierdza dodatkowo istnienie wspólnych celów optymali-zacji i badań operacyjnych. Jeszcze wyraźniej widoczne jest to w definicji en-cyklopedycznej (Wielka encyklopedia powszechna PWN 1966), według której badania operacyjne to: „wyznaczenie optymalnych rozwiązań różnorodnych problemów, głównie technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i woj-skowych za pomocą zespołu metod matematyczno-statystycznych”.

niezależnie od dziedziny zastosowań badań operacyjnych mają one cha-rakterystyczne dla siebie wyznaczniki (Wagner, 1980):

1 Więcej na ten temat znaleźć można w: History of Optimization, dostępny w inter-necie (http://hse-econ.fi/kitti/opthist.html) z 9 sierpnia 2011 r. 2 Termin badania operacyjne wywodzi się z języka ang. (operational research). Często stosowany jest również amerykański odpowiednik: operations research (badanie operacji) lub management science (nauka o zarządzaniu), (Wagner, 1980).

LeSzek reSzkA112

– bezpośredni związek wyników analiz z podejmowanymi na ich podsta-wie decyzjami,

– mierzalny charakter działań będących wynikiem podjętych decyzji, po-zwalający na porównanie ich użyteczności dla danej organizacji,

– jednoznaczność wykorzystywanych modeli decyzyjnych umożliwiają-ca stosowanie ich przez wielu specjalistów,

– wysoki stopień skomplikowania obliczeń powodujący konieczność użycia technologii informatycznych.

Warto nadmienić, że czasy współczesne wraz z rozwojem zaawansowa-nych technologii informatycznych, stwarzają szerokie możliwości zastosowań badań operacyjnych. Coraz powszechniejsze w użyciu są programy optyma-lizacyjne3. rachunek optymalizacyjny staje się podstawą podejmowania tzw. optymalnych decyzji ekonomicznych, czyli takich, które są zgodne z zasadą racjonalnego gospodarowania (Kryński, Badach, 1976), która mimo upływu lat nie traci na swej aktualności, stanowiąc jeden z fundamentów współcze-snej ekonomii. alternatywne warianty owej zasady: maksymalizacja efektu z użytych środków albo minimalizacja nakładów przy założonym efekcie sta-nowią podstawę założeń metodologicznych modeli optymalizacyjnych wyko-rzystywanych w ekonomii.

istota logistyki

etymologii pojęcia logistyki zgodnie ze Słownikiem wyrazów obcych (Kopa-liński, 2007) należy szukać w języku greckim od słowa logistikos oznacza-jącego ‘obliczeniowy, racjonalny’. W takim kontekście pojęcie to stosował np. żyjący na przełomie Vi i V w. p.n.e. grecki filozof Heraklit z efezu, któ-ry logistyką określał sztukę rozumnego myślenia4. Jak widać, etymologicz-ne korzenie logistyki nie dają podstaw do zawężania jej znaczenia tylko do transportu, magazynowania czy spedycji (o czym była mowa we wprowadze-niu). Przeciwnie, należy zgodzić się z M. Chaberkiem, że: „kojarzenie logi-styki z takim właśnie (rozumnym, logicznym) zachowaniem jest konieczne, w celu skoncentrowania uwagi nie na samym przedmiocie działań fizycznych

3 Wspomnieć tu można chociażby o dodatku Solver do popularnego programu Mi-crosoft excel. 4 W takim kontekście pojęcie to stosował np. żyjący na przełomie Vi i V w. p.n.e. grecki filozof Heraklit z efezu, który logistyką określał sztukę rozumnego myślenia (por. Tatarkiewicz, 2002).


[…], lecz na właściwym ukształtowaniu relacji między procesem podstawo-wym i wspierającym go procesem zaopatrzeniowo-obsługowym” (Chaberek, 2002). Współistnienie owych procesów zobrazowano na rysunku 1.

Leszek reszka 4

nomii. Dwa alternatywne warianty owej zasady: maksymalizacja efektu z uży-tych środków albo minimalizacja nakładów przy założonym efekcie stanowią podstawę założeń metodologicznych modeli optymalizacyjnych wykorzystywa-nych w ekonomii.

iSToTa LoGiSTYKi

Etymologii pojęcia logistyki, zgodnie ze Słownikiem wyrazów obcych (Ko-paliński, 2007) należy szukać w języku greckim od słowa logistikos oznaczają-cego obliczeniowy, racjonalny. W takim kontekście pojęcie to stosował np. żyjący na przełomie VI i V w. p. n. e. grecki filozof Heraklit z Efezu, który logistyką określał sztukę rozumnego myślenia4. Jak widać, etymologiczne ko-rzenie logistyki nie dają podstaw do zawężania jej znaczenia tylko do transpor-tu, magazynowania czy spedycji (o czym była mowa we wprowadzeniu). Prze-ciwnie, należy zgodzić się z M. Chaberkiem, że: „kojarzenie logistyki z takim właśnie [rozumnym, logicznym] zachowaniem jest konieczne, w celu skoncen-trowania uwagi nie na samym przedmiocie działań fizycznych (…), lecz na właściwym ukształtowaniu relacji między procesem podstawowym i wspierają-cym go procesem zaopatrzeniowo-obsługowym” (Chaberek, 2002). Współist-nienie owych procesów zobrazowano na rysunku 1.

rysunek 1 Współistnienie procesu podstawowego i wspierającego go procesu logi-

stycznego Źródło: (Chaberek, 2002).

Jak przedstawiono na rysunku, dla prawidłowej realizacji każdej celowo zorga-nizowanej działalności człowieka (zwanej procesem podstawowym) niezbędne jest istnienie również procesu ją wspierającego w zakresie zapewnienia zaso-bów. Zapewnieniem właściwych zasobów we właściwej ilości i jakości, we

4 W takim kontekście pojęcie to stosował np. żyjący na przełomie VI i V w. p. n. e. grecki filo-

zof Heraklit z Efezu, który logistyką określał sztukę rozumnego myślenia; (por. Tatarkiewicz, 2002).

rysunek 1. Współistnienie procesu podstawowego i wspierającego go procesu logi-stycznego

Źródło: Chaberek, 2002.

Jak przedstawiono na rysunku, dla prawidłowej realizacji każdej celowo zorganizowanej działalności człowieka (zwanej procesem podstawowym) niezbędne jest istnienie również procesu wspierającego ją w zakresie zapew-nienia zasobów. Zapewnieniem właściwych zasobów we właściwej ilości i jakości, we właściwym czasie i miejscu po właściwym koszcie zajmuje się właśnie logistyka5.

na przestrzeni wieków wraz ze zmianami w sferach aktywności życiowej człowieka zmieniało się również znaczenie i zakres działań określanych poję-ciem: logistyka. Mimo to, trzeba tutaj zaznaczyć, że w literaturze praktyczne zastosowania logistyki udokumentowane są najlepiej głównie w odniesie-niu do działań wojskowych. Pierwsze zastosowanie koncepcji logistycznych przypisuje się aleksandrowi Wielkiemu (Chaberek, 1999), który zastosował je, reformując armię macedońską.

W historii myśli logistycznej znaleźć można również jej związki z opty-malizacją, czego przykładem może być działalność naukowa francuskiego ekonomisty Juliusa dupuita, który w 1844 roku opracował teorię kosztów transportu, wyznaczając zależności, dzięki czemu można było optymalizować koszty całkowite. Stworzył również podwaliny kompleksowego traktowania działań logistycznych, łącząc transport i magazynowanie w magazynach wy-

5 W literaturze przedmiotu te zasadnicze cele logistyki określa się mianem zasady 6W (z ang. 6r: the right resources, in the right quantity, of the right quality, to the right place, at the right time, and right cost); (por. naim, Lalwani, Fortun, Schmidt, Taylor, aronson, 2000).

LeSzek reSzkA114

budowanych przy kanałach regulujących zdolność przepustową dróg wod-nych (Witkowski, 1995).

Jeszcze wyraźniej związek logistyki i optymalizacji widoczny jest w okre-sie ii wojny światowej, kiedy to właśnie dzięki rozwojowi badań operacyj-nych nastąpił przełom w rozwoju logistyki. W departamencie obrony uSa utworzono wówczas zespół, którego zadaniem było tworzenie matematycz-nych modeli decyzyjnych i ich wykorzystywanie do rozwiązywania proble-mów logistycznych armii. Chodziło przede wszystkim o problemy związane z lokalizacją i zaopatrzeniem magazynów wojskowych oraz optymalizacją tras transportowych (Szymonik, 2004). Wśród przykładów wspólnego zasto-sowania logistyki i optymalizacji w czasie ii wojny światowej wymienić na-leży przede wszystkim opracowanie planu pomocy materialnej dla Związku radzieckiego czy też lądowanie aliantów w normandii w roku 1944 (Cał-czyński, 2000).

opracowane w czasie ii wojny światowej metody i techniki związane z logistyką znalazły po wojnie liczne zastosowania również w działalności gospodarczej. od tego czasu zakres stosowania działań logistycznych w go-spodarce stawał się coraz szerszy. Początkowo rozwinięto teorię kosztów cał-kowitych, nastąpił również rozwój podejścia systemowego, a także wzrosło zainteresowanie dystrybucją fizyczną oraz obsługą klienta. Przejawem podej-ścia systemowego było przyporządkowanie odrębnych działań logistycznych wspólnemu celowi, np. minimalizacji kosztów całkowitych, umożliwiając w ten sposób unikanie rozwiązań suboptymalnych na rzecz rozwiązań opty-malnych z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa. W latach 70. XX wieku, głównie w wyniku gwałtownego wzrostu cen ropy naftowej, nastąpiła zmiana priorytetów, skoncentrowano się na sposobach redukcji zużycia energii i ma-teriałów. Coraz większego znaczenia nabrały informatyczne systemy stosowa-ne w logistyce, które umożliwiły maksymalną integrację logistyki (opierającą się na zarządzaniu wszystkimi działaniami logistycznymi zarówno w sferze zaopatrzenia, produkcji, jak i dystrybucji) oraz optymalizację procesów logi-stycznych (Sołtysik, 2009).

rozważania dotyczące istoty optymalizacji i logistyki oraz ich historycz-nego rozwoju wskazują na szereg wzajemnych oddziaływań między nimi. Zbadanie charakteru tych relacji przybliży odpowiedź na kolejne pytania sfor-mułowane we wprowadzeniu do niniejszego opracowania.


relacje między optymalizacją a logistyką

Punktem wyjścia do zbadania relacji między optymalizacją a logistyką jest próba odpowiedzi na pytanie: czy może istnieć logistyka bez optymalizacji? W tym celu należy więc postawić i zweryfikować hipotezę, że te dwa obszary działań stanowią zbiory rozłączne (rysunek 2).

Leszek reszka 6

centrowano się na sposobach redukcji zużycia energii i materiałów. coraz większego znaczenia nabrały informatyczne systemy stosowane w logistyce, które umożliwiły maksymalną integrację logistyki (opierającą się na zarządza-niu wszystkimi działaniami logistycznymi zarówno w sferze zaopatrzenia, pro-dukcji jak i dystrybucji) oraz optymalizację procesów logistycznych (Sołtysik, 2009). Rozważania dotyczące istoty optymalizacji i logistyki oraz ich historyczne-go rozwoju wskazują na szereg wzajemnych oddziaływań między nimi. Zbada-nie charakteru tych relacji przybliży odpowiedź na kolejne pytania sformułowa-ne we wprowadzeniu do niniejszego opracowania.

RELACJE MIĘDZY OPTYMALIZACJĄ A LOGISTYKĄ

Punktem wyjścia do zbadania relacji między optymalizacją a logistyką jest próba odpowiedzi na pytanie: czy może istnieć logistyka bez optymalizacji? W tym celu należy więc postawić i zweryfikować hipotezę, że te dwa obszary działań stanowią zbiory rozłączne (rysunek 2).

rysunek 2 Hipoteza o rozłączności obszarów działań optymalizacyjnych i logistycz-

nych Źródło: opracowanie własne.

W przekonaniu autora, zarówno przedstawiona wcześniej historia rozwoju i zastosowań optymalizacji i logistyki jak i ich istota jednoznacznie wskazują na konieczność odrzucenia tak postawionej hipotezy. Na przestrzeni wieków roz-wój koncepcji optymalizacyjnych i logistycznych charakteryzował się szere-giem ścisłych powiazań. Można wręcz zaryzykować stwierdzenie, że owo współdziałanie stanowiło niejednokrotnie punkty zwrotne w ich rozwoju, jak chociażby powstanie badań operacyjnych i zastosowanie ich w logistyce. Zgodnie z przytoczoną wcześniej istotą logistyki, jej zasadniczym celem jest zapewnienie właściwych zasobów we właściwej ilości i jakości, we wła-ściwym czasie i miejscu po właściwym koszcie. Warto w tym miejscu poświe-cić chwilę dla rozważenia znaczenia słowa właściwy w kontekście tej definicji. Jak pisze M. Chaberek i G. Karwacka (Chaberek, Karwacka, 2009): „podkreśla [ono] ten aspekt, że dane działanie logistyczne odnosi się do konkretnego pro-

rysunek 2. Hipoteza o rozłączności obszarów działań optymalizacyjnych i logistycz-nych


W przekonaniu autora zarówno przedstawiona wcześniej historia rozwoju i zastosowań optymalizacji i logistyki, jak i ich istota jednoznacznie wskazują na konieczność odrzucenia tak postawionej hipotezy. na przestrzeni wieków rozwój koncepcji optymalizacyjnych i logistycznych charakteryzował się sze-regiem ścisłych powiązań. Można wręcz zaryzykować stwierdzenie, że owo współdziałanie stanowiło niejednokrotnie punkty zwrotne w ich rozwoju, jak chociażby powstanie badań operacyjnych i zastosowanie ich w logistyce.

Zgodnie z przytoczoną wcześniej istotą logistyki jej zasadniczym celem jest zapewnienie właściwych zasobów we właściwej ilości i jakości, we wła-ściwym czasie i miejscu po właściwym koszcie. Warto w tym miejscu po-święcić chwilę dla rozważenia znaczenia słowa właściwy w kontekście tej definicji. Jak piszą M. Chaberek i G. Karwacka (Chaberek, Karwacka, 2009): „podkreśla [ono] ten aspekt, że dane działanie logistyczne odnosi się do kon-kretnego procesu podstawowego”, jest więc dla niego możliwie najlepsze w danych warunkach, biorąc pod uwagę określone kryterium, czyli właśnie optymalne.

Wobec powyższych przesłanek pytanie o relacje między optymalizacją a logistyką można sformułować następująco: czy każde działanie logistyczne jest optymalne? Graficzny obraz takiej sytuacji przedstawia rysunek 3.

LeSzek reSzkA116

Obszary koniunkcji logistyki i optymalizacji 7

cesu podstawowego”, jest więc dla niego możliwie najlepsze w danych warun-kach, biorąc pod uwagę określone kryterium, czyli właśnie optymalne. Wobec powyższych przesłanek, pytanie o relacje między optymalizacją a logistyką można sformułować następująco: czy każde działanie logistyczne jest optymalne? Graficzny obraz takiej sytuacji przedstawia rysunek 3.

rysunek 3 Hipoteza o zawieraniu się obszaru działań logistycznych w obszarze działań

optymalizacyjnych Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z definicją przytoczoną powyżej taka interpretacja owej relacji jest jak najbardziej właściwa. Jednak w praktyce gospodarczej ta sytuacja wydaje się być stanem pożądanym, idealnym, aczkolwiek nie zawsze osiągalnym. Można wręcz wskazać na występowanie określonych obszarów zaniedbań dotyczą-cych6: niewłaściwych zasobów, np. dostarczenie towaru niezgodnego z zamówie-

niem powodujące obniżenie poziomu obsługi klienta, niewłaściwej ilości, np. niepotrzebne zapasy, powodujące wydłużanie cykli

operacyjnych i wzrost zapotrzebowania na powierzchnię niezbędną do pro-wadzenia działalności,

niewłaściwej jakości, np. występowanie usterek w dostarczanych do pro-dukcji materiałach odbijające się na jakości wytwarzanego produktu final-nego,

niewłaściwego czasu, np. opóźnienia, powodujące konieczność oczekiwania na wykonanie określonych czynności,

niewłaściwego miejsca, np. dostarczenie zasobu do niewłaściwego punktu docelowego powodujące konieczność dalszych działań,

niewłaściwych kosztów, wiążących się z zaniedbaniami w obszarach opisa-nych powyżej.

6 A. Harison i R. van Hoek wskazują na tzw. siedem typów marnotrawstwa w logistyce, tj.:

nadprodukcja, oczekiwanie, transport, nieodpowiednie sposoby działania, niepotrzebne zapasy, zbędne ruchy, usterki (Harison, van Hoek (2010).

rysunek 3. Hipoteza o zawieraniu się obszaru działań logistycznych w obszarze dzia-łań optymalizacyjnych


Zgodnie z definicją przytoczoną powyżej taka interpretacja owej relacji jest jak najbardziej właściwa. Jednak w praktyce gospodarczej ta sytuacja wy-daje się stanem pożądanym, idealnym, aczkolwiek nie zawsze osiągalnym. Można wskazać na występowanie określonych obszarów zaniedbań dotyczą-cych6:

– niewłaściwych zasobów, np. dostarczenie towaru niezgodnego z zamó-wieniem powodujące obniżenie poziomu obsługi klienta,

– niewłaściwej ilości, np. niepotrzebne zapasy, powodujące wydłużanie cykli operacyjnych i wzrost zapotrzebowania na powierzchnię niezbęd-ną do prowadzenia działalności,

– niewłaściwej jakości, np. występowanie usterek w dostarczanych do produkcji materiałach odbijające się na jakości wytwarzanego produktu finalnego,

– niewłaściwego czasu, np. opóźnienia, powodujące konieczność oczeki-wania na wykonanie określonych czynności,

– niewłaściwego miejsca, np. dostarczenie zasobu do niewłaściwego punktu docelowego powodujące konieczność dalszych działań,

– niewłaściwych kosztów, wiążących się z zaniedbaniami w obszarach opisanych powyżej.

Wobec powyższych przesłanek również hipoteza o zawieraniu się obsza-ru działań logistycznych w obszarze działań optymalizacyjnych powinna zo-stać odrzucona. Zatem z punktu widzenia praktyki gospodarczej relację mię-

6 a. Harison i r. van Hoek wskazują na tzw. siedem typów marnotrawstwa w logi-styce, tj.: nadprodukcja, oczekiwanie, transport, nieodpowiednie sposoby działania, niepo-trzebne zapasy, zbędne ruchy, usterki (Harrison, van Hoek (2010).


dzy logistyką a optymalizacją zobrazować można jako dwa zbiory z częścią wspólną (rysunek 4).

Leszek reszka 8

Wobec powyższych przesłanek, również hipoteza o zawieraniu się obszaru działań logistycznych w obszarze działań optymalizacyjnych powinna zostać odrzucona. Zatem z punktu widzenia praktyki gospodarczej relację między lo-gistyką a optymalizacją zobrazować można jako dwa zbiory z częścią wspólną (rysunek 4).

rysunek 4 Koniunkcja logistyki i optymalizacji w praktyce gospodarczej Źródło: opracowanie własne.

W sytuacji zilustrowanej na rysunku 4. występują obszary działań logi-stycznych, których nie cechuje optymalność, zawierają się tutaj opisane obszary zaniedbań. Obszar koniunkcji to natomiast logistyka optymalna w pełni realizu-jąca zasadę 6W. Zwiększanie tego obszaru, wobec niewątpliwych korzyści pły-nących ze stosowania metod optymalizacyjnych w logistyce, powinno, zdaniem autora, stanowić kierunek stosowania logistyki w praktyce gospodarczej.

literatUra

Całczyński A. (2000), Badania operacyjne a logistyka [w:] Elementy badań operacyjnych w zarządzaniu, praca zbiorowa pod red. A. Całczyńskiego, Wydawnictwo Politechniki ra-domskiej, radom.

Chaberek M., Karwacka G. (2009), Logistyka jako praktyczne urzeczywistnienie prakseologicz-nych zasad dobrej roboty [w:] Acta Universitatis Nicolai Copernici. Ekonomia, tom XL. Nauki Humanistyczno-Społeczne. Zeszyt 391. Wydawnictwo naukowe uniwersytetu Mi-kołaja Kopernika, Toruń.

Chaberek M. (1999), Logistyka – dawne i współczesne płaszczyzny praktycznego jej stosowania, „Pieniądze i Więź”. Nr 3.

Chaberek M. (2002) Makro- i mikroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Harison a., van Hoek r. (2010), Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.

History of Optimization, http://hse-econ.fi/kitti/opthist.html (9.08.2011) Kopaliński W. (2007), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem.

tom V. HPS, Warszawa. Kryński H., Badach A. (1976), Zastosowania matematyki do podejmowania decyzji ekonomicz-

nych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa. Luenberger d. G. (1974), Teoria optymalizacji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, War-

szawa.

rysunek 4. Koniunkcja logistyki i optymalizacji w praktyce gospodarczej


W sytuacji zilustrowanej na rysunku 4 występują obszary działań logi-stycznych, których nie cechuje optymalność, zawierają się tutaj opisane ob-szary zaniedbań. obszar koniunkcji to natomiast logistyka optymalna w pełni realizująca zasadę 6W. Zwiększanie tego obszaru, wobec niewątpliwych ko-rzyści płynących ze stosowania metod optymalizacyjnych w logistyce, po-winno, zdaniem autora, stanowić kierunek stosowania logistyki w praktyce gospodarczej.

literatUra

Całczyński a. (2000), Badania operacyjne a logistyka, [w:] Elementy badań opera-cyjnych w zarządzaniu, a. Całczyński (red.), Wydawnictwo Politechniki ra-domskiej, radom.

Chaberek M. (1999), Logistyka – dawne i współczesne płaszczyzny praktycznego jej stosowania, „Pieniądze i Więź”, nr 3.

Chaberek M. (2002), Makro- i mikroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, Wydawnictwo uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Chaberek M., Karwacka G. (2009), Logistyka jako praktyczne urzeczywistnienie prakseologicznych zasad dobrej roboty, Acta universitatis nicolai Copernici. ekonomia, tom XL. nauki Humanistyczno-Społeczne, z. 391. Wydawnictwo naukowe uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.

Harrison a., r. van Hoek (2010), Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo eko-nomiczne, Warszawa.

LeSzek reSzkA118

History of Optimization, http://hse-econ.fi/kitti/opthist.html (9.08.2011).Kopaliński W. (2007), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almana-

chem, t. V, HPS, Warszawa.Kryński H., Badach a. (1976), Zastosowania matematyki do podejmowania decyzji

ekonomicznych, Państwowe Wydawnictwo naukowe, Warszawa.Luenberger d. G. (1974), Teoria optymalizacji, Państwowe Wydawnictwo ekono-

miczne, Warszawa.naim M., Lalwani C., Fortun L., Schmidt T., Taylor J., aronson H. (2000), A Model

for Logistics Systems Engineering Management in Europe, “european Journal of engineering education”, iii, vol. 25, no. 1.

radzikowski W. (1997), Badania operacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem. To-ruńska Szkoła Zarządzania, Toruń.

Słownik matematyki i cybernetyki ekonomicznej, (1974), pod red. n.P. Fiedorenki, Państwowe Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.

Sołtysik M. (2009), Rozwój koncepcji logistyki, [w:] Logistyka, pod red. d. Kisper-skiej-Moroń i S. Krzyżaniaka, instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań.

Szymonik a. (2004), Logistyczne zarządzanie wojskową jednostką budżetową, aka-demia obrony narodowej, Warszawa.

Tatarkiewicz W. (2002), Historia filozofii, PWn, Warszawa.Uniwersalny słownik języka polskiego (2003), pod red. S. dubisza, Wydawnictwo

naukowe PWn, Warszawa.Wagner H. (1980), Badania operacyjne. Zastosowania w zarządzaniu, Państwowe

Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.Wielka encyklopedia powszechna PWN (1966), PWn, Warszawa.Witkowski J. (1995), Kierunki rozwoju koncepcji logistycznych, Prace naukowe aka-

demii ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

ConJunCTion oF LoGiSTiCS and oPTiMiZaTion

a b s t r a c t. This article attempts to answer the question about the relationship between logistics and optimization. The considerations are focused on definitional issues, historical development of these two concepts and their application in modern business practice. it also identifies areas of neglect in logistic practice and common areas for optimization and logistics, proving that expansion of these areas of the conjunction can contribute to the improvement of logistic applications in practice.

K e y w o r d s: logistics, optimization.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem

Katarzyna Liczmańska

Moda na MarKę aLKoHoLu – PrZeJaW KonForMiZMu CZY indYWiduaLiZMu

Z a r y s t r e ś c i. Zachowania konsumentów stały się dominującym tematem ba-dań na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci. Pozyskiwane informacje mają ogromne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw w szczególności w sektorze alkoholi wysokoprocentowych, gdzie w związku z całkowitym zakazem reklamy publicznej utrudniona jest komunikacja z konsumentem. autorka na podstawie przeprowadzo-nych badań1 analizuje znaczenie mody na markę alkoholu dla decyzji konsumenc-kich, stawia również tezę, że analizowany aspekt jest przejawem konformizmu. al-kohol pija się w towarzystwie, dla rozrywki, z potrzeby przynależności, a moda na markę alkoholu jest jedną z głównych determinant zakupowych.

S ł o w a k l u c z o w e: decyzje konsumenckie, marka, moda na markę, konformizm, indywidualizm.

1 W artykule przedstawiono wyniki dwóch uzupełniających się badań. Pierwsze zo-stało zrealizowane metodą wywiadu osobistego na próbie 1500 respondentów indywidu-alnych w Polsce w roku 2007, natomiast drugie przeprowadzono metodą ankiety bezpo-średniej lub internetowej na próbie 16 przedsiębiorstw produkujących bądź importujących alkohole wysokoprocentowe. Stanowią one grupę posiadającą w swojej ofercie najbar-dziej znane i liczące się marki alkoholi, łącznie odpowiadają za 95,95% rynku.


kAtArzynA LiczmAńSkA120

WSTęP

Każdego dnia konsumenci dokonują zakupów, wybierając spośród szero-kiej oferty najczęściej podobnych do siebie, świetnie wyeksponowanych i reklamowanych produktów (Wiśniewska, 2005, s. 13). Wiedza z zakresu problematyki zachowań nabywców na rynku jest podstawowym elementem w tworzeniu strategii marketingowej przedsiębiorstwa. umiejętność przewi-dywania reakcji konsumentów, identyfikacji czynników determinujących ich decyzje oraz znajomość stopnia ich wrażliwości na markę w dużej mierze może świadczyć o powodzeniu danego przedsiębiorcy na rynku (Wiśniewska, 2009, s. 14).

na proces podejmowania decyzji konsumenckich wpływ mają różne źró-dła informacji, kluczowym jest komunikacja marketingowa (Lazer, Culley, 1983, s. 100), której cel stanowi dostarczenie odbiorcom informacji ułatwia-jących proces podejmowania decyzji zakupowych.

W polskim prawie istnieje wiele ograniczeń dotyczących komunikacji marketingowej, a konkretnie reklamy określonych produktów i usług. niektó-rych z nich nie można reklamować wcale, reklama innych jest zaś dozwolona wyłącznie po spełnieniu ściśle określonych warunków. najwięcej ograniczeń obowiązujące przepisy stwarzają w przypadku reklamy i promocji wszelkie-go rodzaju używek, a przede wszystkim alkoholu i papierosów. W sektorze alkoholi wysokoprocentowych główne ograniczenie stanowi całkowity zakaz reklamy oraz wszelkich instrumentów komunikacji masowej2. W przypadku omawianego sektora to właśnie silna marka staje się kluczowym instrumen-tem komunikacji marketingowej (Liczmańska, 2011, s. 288–297).

Markę od znaku towarowego odróżniają przypisane jej wartości, zarówno o charakterze obiektywnym – atrybuty funkcjonalne, jak i bardziej subiek-tywne – wartości emocjonalne (Maison, 2004, s. 42). Marka wytwarza w kon-sumencie zaufanie do produktu, redukuje ryzyko związane z zakupem (Kim-pakorn, Tocquer, 2010, s. 380): finansowe, związane z funkcjonowaniem produktu, akceptacją społeczną, jak również ryzyko psychologiczne, czyli dopasowanie wizerunku marki i wizerunku jej użytkownika.

na decyzje zakupowe przeciętnego konsumenta mają wpływ dwa główne źródła siły marki: jej świadomość i wizerunek. o tym, czy marka jest silna,

2 Podstawowym aktem ograniczającym reklamę napojów alkoholowych jest ustawa z dnia 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholi-zmowi.

Moda na markę alkoholu – przejaw konformizmu czy indywidualizmu 121

decyduje rodzaj skojarzeń jej towarzyszących. Marce silnej będą towarzy-szyły pozytywne, wyjątkowe i trwałe skojarzenia, a marce słabej nie będą towarzyszyły w ogóle, bądź będą to skojarzenia negatywne (Kall, Kłeczek, Sagan, 2005, s. 19–23). Jak wskazuje adam Grzegorczyk, główna różnica polega na tym, iż produkt fizycznie może ulegać zmianom, natomiast mar-ka i jej wizerunek to stałe i niepowtarzalne atrybuty produktu (Grzegorczyk, 2010, s. 64–65). Silna marka ma grupę lojalnych klientów, którzy przedłużają okres jej obecności na rynku, w wyniku czego staje się stabilniejsza, nabiera większej wartości (Wiśniewska, 2009, s. 155).

1. ZarYS HiSTorii ProMoCJi aLKoHoLi WYSoKoProCenToWYCH

W latach 80. w Polsce nie funkcjonował prosty podział marek alkoholi, każ-dy ówczesny Polmos mógł produkować wszystkie istniejące na rynku marki. Skutkowało to tym, że wszystkie były zaniedbane i niedoinwestowane, ża-den z producentów nie widział interesu w inwestowaniu w produkty, które nie mają właściciela. dlatego też jedyne istniejące wtedy marki to te ogól-nodostępne, wszędzie produkowane, typu: żytnia, Stołowa, Lajkonik. nie prowadzono żadnych działań marketingowo-promocyjnych, nikt nie dbał o dystrybucję, odpowiednie pozycjonowanie, nie inwestował w marki wódek. Strategie konkurencyjne ograniczały się wyłącznie do konkurowania ceną. W latach tych na sklepowych półkach obserwowało się niedobór towarów, więc sprzedawały się wszystkie produkty, które były w sklepach obecne.

dopiero po podziale marek alkoholi rozpoczęły się wyścigi producentów w budowaniu marek swoich produktów. Powstały działy marketingu, które zadbały o wizerunek, dostępność w punktach sprzedaży, odpowiednią ekspo-zycję na półce oraz działania promocyjne. Część marek zupełnie przestała ist-nieć, a niektóre – zadbane i doinwestowane przez nowych właścicieli, istnieją do dnia dzisiejszego i zajmują czołowe miejsca w udziałach rynkowych, np: Luksusowa czy Wyborowa.

Kolejne lata to początek marketingu wódek, kiedy stały się najpopular-niejszym składnikiem drinków i koktajli. Pojawiły się pierwsze działania z kategorii komunikowania marki; jako pierwsza kampanię reklamową prze-prowadziła wódka Wyborowa w uSa i europie Zachodniej. Producenci roz-poczęli pozycjonowanie produktowe, jednolity do tej pory segment wódek za-czął różnicować się cenowo i wizerunkowo. Wszelkimi sposobami usiłowano reklamować wyroby z procentami. na billboardach, w radio i prasie pojawiły


się reklamy: producent wódki Smirnoff w ramach akcji „Walczymy z podrób-kami” informował o zmianie znaku towarowego i kształtu butelki; kampania Bols Sport & Travel, wykorzystująca nazwę i logo wódki, ukazywała łódkę Bols w otoczeniu fal, sportu, wypoczynku i dobrej zabawy; bądź też reklama Wypoczynkowej Turystyki Konnej „Soplica” przedstawiająca nazwę i logo wódki Soplica.

Pomimo ustawowego zakazu alkohol był reklamowany w najlepsze, cze-mu starała się przeciwstawić Krajowa agencja rozwiązywania Problemów alkoholowych. Po uchwaleniu w 2001 roku nowelizacji ustawy całkowicie już zabroniono tego typu praktyk i publiczne kampanie reklamowe alkoholi wysokoprocentowych przestały istnieć.

2. Moda na MarKę deTerMinanTą ZaKuPoWą W SeKTorZe aLKoHoLi WYSoKoProCenToWYCH

obecnie marka jest traktowana jako istotny, często podstawowy składnik or-ganizacji (Witek-Hajduk 2011, s. 17–20), niezwykle ważne narzędzie mar-ketingowe, dzięki któremu przedsiębiorstwo zyskuje lojalność klientów oraz przewagę konkurencyjną (Marconi 2002, s. 78). Jest kompozycją złożoną z wielu elementów zawierających zintensyfikowane treści, których celem jest wyróżnienie jednego dobra spośród całej rzeszy dóbr konkurencyjnych (Sudoł, Szymczak, Haffer 2000, s. 23). należy traktować ją jako narzędzie skupiające wiele istotnych funkcji oraz wartości funkcjonalnych i emocjonal-nych, istotnych zarówno dla klientów, jak i producentów (Chernatony, 2003, s. 13).

determinanty zakupowe w sektorze alkoholi w deklaracjach przedstawia wykres 1.

dla konsumentów najważniejszymi elementami decyzyjnymi w procesie zakupu są silna marka i ekspozycja produktu, obydwa te czynniki na pierw-szym miejscu wskazało 88% badanych. Zauważyć trzeba, że producenci po-siadający uznane, prestiżowe marki mogą rozszerzać je o nowe produkty, np. kolejne warianty smakowe. Klienci poszukujący nowinek oraz innych doznań smakowych, a kupujący produkty markowe z pewnością się na nie skuszą.

na trzeciej pozycji z niewiele mniejszą ilością wskazań znalazła się jakość wyrobu. Pod tym pojęciem możemy dopatrywać się nie tylko oceny zawar-tości, ale też wyglądu zewnętrznego, schludnego, eleganckiego opakowania w stylu, z którym konsument będzie chciał się utożsamiać.



4

2. MODA NA MARKĘ DETERMINANTĄ ZAKUPOWĄ W SEKTORZE ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCH

Obecnie marka jest traktowana jako istotny, często podstawowy składnik organizacji (Witek-Hajduk, 2011, ss. 17-20), niezwykle ważne narzędzie mar-ketingowe, dzięki któremu przedsiębiorstwo zyskuje lojalność klientów oraz przewagę konkurencyjną (Marconi 2002, s.78). Jest kompozycją złożoną z wie-lu elementów zawierających zintensyfikowane treści, których celem jest wyróż-nienie jednego dobra spośród całej rzeszy dóbr konkurencyjnych (Sudoł, Szym-czak, Haffer, 200, s.23). Należy traktować ją jako narzędzie skupiające wiele istotnych funkcji oraz wartości funkcjonalnych i emocjonalnych, istotnych za-równo dla klientów jak i producentów (Chernatony, 2003, s. 13). determinanty zakupowe w sektorze alkoholi w deklaracjach przedstawia wykres 1. Wykres 1. Znaczenie poszczególnych czynników w procesie decyzyjnym zaku-pu alkoholi z punktu widzenia konsumenta

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Dla konsumentów najważniejszym elementem decyzyjnym w procesie zakupu są silna marka i ekspozycja produktu, obydwa te czynniki na pierwszym miejscu wskazało 88% badanych. Zauważyć trzeba, iż producenci posiadający uznane, prestiżowe marki mogą rozszerzać je o nowe produkty, np. kolejne

88% 88%

82% 69%

56% 55%

44% 44%

38% 32% 31%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Silna marka produktu

Ekspozycja produktu

Jakość wyrobu

Moda na markę

Wartości dodane

Przystępna cena

Smak wyrobu

Dostępność

Atrakcyjne opakowanie

Opinia znajomych

Przyzwyczajenie

Zaufanie do producenta

Wykres 1. Znaczenie poszczególnych czynników w procesie decyzyjnym zakupu al-koholi z punktu widzenia konsumenta

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

na pozycji czwartej konsumenci wskazują modę na markę, dodatkowo mając na uwadze wskazywaną na pierwszym miejscu silną markę produk-tu, zauważyć trzeba, jak ogromne znaczenie ma marka produktu, szczególnie ta, która jest modna, ciesząca się popularnością wśród konsumentów. nawet czynniki takie, jak cena, opinia znajomych, przyzwyczajenie czy zaufanie do producenta mają zdecydowanie mniejsze znaczenie.

Podobne pytanie, szeregujące elementy decyzyjne w procesie zakupu wó-dek, zadano również przedstawicielom producentów z tego sektora. W tabe-li 1 ocena znaczenia poszczególnych czynników wskazanych przez 16 przed-siębiorstw odpowiadających za 95,95% rynku.

reprezentanci producentów modę na markę alkoholu wskazują na pierw-szym miejscu, a silną markę produktu na miejscu drugim. W przypadku alko-holi to właśnie marka jest tym, co klienci kupują, i producenci mają tego świa-domość. W tym sektorze największe znaczenie ma umiejętność zbudowania i utrzymania silnej marki. Właściciele uznanych marek z czołowych miejsc we wskazaniach popularności zapewniają sobie prestiż, zaufanie, lojalność


konsumentów, a dzięki temu również wysoki poziom sprzedaży oraz zysków. Wskazania te pokrywają się z deklaracjami kupujących.

Tabela 1. ocena znaczenia poszczególnych czynników w procesie decyzyjnym zaku-pu alkoholi wysokoprocentowych przez przedstawicieli producentów tego sektora

Czynnik suma

Moda na markę 79

Silna marka produktu 74

Ekspozycja produktu 71

Dostępność 70

Opinia znajomych 66

Smak wyrobu 64

Atrakcyjność opakowania 64

Przystępna cena 63

Wartości dodane 62

Przyzwyczajenie 61

Jakość wyrobu 57

Produkt zachodni 51

Produkt polski 45

Zaufanie do producenta 42

objaśnienie: skala punktowa 1–5.


W dalszej kolejności wskazywano odpowiednią ekspozycję produktu, do-stępność produktu, opinię znajomych, smak wyrobu, atrakcyjność opakowa-nia, przystępną cenę czy wartości dodane; wydaje się, że pozostałe czynniki mają zdecydowanie mniejsze znaczenie.

istnieją różne segmenty rynku, a każdy z nich ma swoje własne tren-dy w modzie (Law, Shang, Leung, 2004, s. 362–374). rynkiem alkoholi sterują chwilowe mody i preferencje konsumentów. Wódka, podobnie jak rum i tequila, jest obecnie modnym i popularnym produktem na Zachodzie,


szczególnie ze względu na możliwość mieszania z najróżniejszymi rodza-jami napojów. Jej konsumpcja rośnie w przeciwieństwie do staromodnych whisky i koniaków.

od otwarcia granic Polski na rynki zagraniczne zmieniło się bardzo wiele. Zmienił się styl ubioru, mieszkania, zachowania, zmieniły się również poglą-dy polityczne i spojrzenie na świat. Wydawało się jednak, że pewnych zwy-czajów ponadpokoleniowych, takich jak np. kultura picia wódki, nie uda się zmienić, a przynajmniej nie tak szybko. że „czysta” będzie zawsze królowała na naszych stołach a wódki „kolorowe”, niczym sezonowe ciekawostki, nie zdobędą szerokiego grona odbiorców.

Większość Polaków z pewnością pamięta wyjazdy zagraniczne na począt-ku lat 90., kiedy w strefach bezcłowych można było kupić smakowe odmiany wódek, takich jak Smirnoff czy danzka, podczas gdy na rodzimym rynku oferowano wyłącznie pospolitą „czystą”. Produkty te pokazały, że „czysta” nie jest synonimem wyrazu „wódka”.

Zauważając potrzebę stworzenia wódki modnej, „na czasie”, przyja-znej również kobietom, producenci wprowadzali na rynek wódki smakowe. Bogatsza paleta smaków wpłynęła na poszerzenie się grupy konsumentów (Szczepaniak, 2007, s. 18). Kolejny przełom to rozwój kategorii rTd (gotowe drinki), z której korzystają najczęściej ludzie młodzi, traktując ją głównie jako produkt modny, który wypada spożywać. Produkty fabrycznie zamknięte, go-towe do spożycia, a do tego kolorowe, w ładnym poręcznym opakowaniu, zyskują ogromną popularność.

Z badań przeprowadzonych przez aC nielsen wynika, że Polacy coraz chętniej sięgają po smakowe odmiany alkoholi. niezaprzeczalnym faktem jest to, że pomimo delikatnego kurczenia się rynku wódki czystej rynek wó-dek smakowych w Polsce zdobywa coraz więcej udziałów – trend w długim okresie wyraźnie zauważalny.

Firmy alkoholowe doceniły gusta Polaków, poszerzając swoje oferty o co-raz to nowsze propozycje. Wśród nich można znaleźć kilka oryginalnych pro-duktów: Sobieski Mandarin (z fragmentem owocu w środku), absolut rasp- berry (o smaku wytrawnej truskawki), Finlandia Grapefruit (delikatny cy-trus). Bardzo często zdarza się, że aromaty dostosowywane są bezpośrednio do gustów narodowościowych, stąd różnica między Sobieskim smakowym kupionym w Polsce, a we Francji może być mocno zauważalna.

najchętniej kupowane i najbardziej znane wódki kolorowe w Polsce pro-dukowane są na bazie aromatów żurawinowych i są to Finlandia Cranberry wśród wódek importowanych oraz Sobieski Cranberry wśród wódek polskich. drugim ulubionym smakiem Polaków jest czarna porzeczka, najlepiej sprze-


dające się wódki z tym aromatem to absolut Kurant i Zawisza Czarny Black Currant. Sporą popularnością cieszą się również wódki o smaku lemon/citron, czyli Finlandia Lime, absolut Citron, Zawisza Czarny Lemon i na końcu Bols Lemon. Tradycyjne aromaty, takie jak jabłko i owoce leśne w wódkach Wybo-rowa apple i Bols Forest Fruits, wzbudzają nikłe zainteresowanie.

Popularność owoców w wódkach wpływa również korzystnie na rozwój kategorii gotowych drinków, będących mieszaniną wódki i napoju. Coraz chętniej spożywane są bardzo kolorowe napoje zawierające ok. 6% alkoholu, będące aktualnie hitem klubów i dyskotek. Liderem w tej branży są popularne wśród kobiet Sobieski impress, Bacardi Breezer, Smirnoff ice.

3. WPŁYW SPoŁeCZnY na KonSuMPCJę

W procesie konsumpcji ważną rolę odgrywa zjawisko wpływu społecznego a z kolei widoczność tej konsumpcji ma istotne znaczenie dla podkreślenia pozycji społecznej. Zjawiska społeczne w dziedzinie konsumpcji związane są z postawą materialistyczną w postaci pragnienia posiadania dóbr, jak również konsumpcją spektakularną objawiającą się potrzebą pokazania się (antoni-des, van raaj, 2003, s. 245–246).

do zjawisk społecznych w dziedzinie konsumpcji należą: zjawisko więk-szości, zjawisko Veblena oraz zjawisko snobizmu, przedstawione w tabeli 2.

Tabela 2. Zjawiska społeczne w dziedzinie konsumpcji

Wyszczególnienie Zjawisko większości Zjawisko Veblena Zjawisko snobizmu

Zachowanie

Grupa

Znaczenie

Przykład

„dotrzymanie kroku Kowalskim”, naślado-wanie grupy odnie-sienia

grupa normatywna

konformizm

picie w barze z przyjaciółmi

konsumpcja spekta-kularna, „pokazywa-nie się”

grupa porównawcza

powodzenie i osiągnięcia

kupno drogiego samochodu

posiadanie rzadkich dóbr, wysoka jakość estetyczna

grupa aspirująca

wyróżnienie się, wyjąt-kowość

kupno jachtu morskiego

Źródło: G. antonides, W. F. van raaj, 2003, s. 345.


Grupa społeczna jest czynnikiem w dużym stopniu wpływającym na za-kupy (Gronhaug, Venkatesh, 1986, s. 55–65), tym samym generującym różne zjawiska społeczne. Zjawisko Veblena polega na kupowaniu drogich produk-tów podkreślających zamożność i pozycję społeczną w celu wywierania wra-żenia na innych. Zjawisko snobizmu podkreśla fakt, iż im mniej ludzi posiada dany produkt, tym bardziej rośnie atrakcyjność tegoż produktu.

Z kolei zjawisko większości polega na tym, że im więcej osób posiada dany produkt, tym większa potrzeba posiadania go u pozostałych (antonides, van raaj 2003, s. 345). Mechanizm naśladownictwa wewnętrznego w obrębie grupy społecznej przejawiający się tendencją podporządkowania się obowią-zującym normom i standardom określa się konformizmem (Gajewski 1997, s. 109).

Widoczność zachowań konsumpcyjnych zwiększa motywację do konfor-mizmu grupowego rozumianego zgodnie ze Słownikiem psychologii (Kurcz, Skarżyńska, 2000, s. 311) jako: „tendencja do dostosowywania opinii, postaw, działań, a nawet spostrzegania do przeważających w grupie opinii, postaw, działań i spostrzeżeń. Termin ten może odnosić się do zachowania, czyli do tendencji, by dostosowywać się do grupy, działać zgodnie z tym, co robi więk-szość”.

4. SPoŁeCZno-KuLTuroWe aSPeKTY SPożYWania aLKoHoLi W PoLSCe

Badania pokazują, że w przypadku alkoholi grupa odniesienia wywiera zna-czący wpływ zarówno na ich konsumpcję, jak i na wybór marki produktu. Można zakładać, że moda na markę ma kluczowe znaczenie dla wyboru alko-holi spożywanych publicznie, ale może mieć mniejsze w przypadku produk-tów spożywanych w samotności. Widoczność konsumpcji ma znaczenie dla podkreślenia pozycji w grupie społecznej. na wykresie 2 przedstawiono de-klarację konsumentów dotyczącą okazji sprzyjających spożywaniu alkoholu (wśród tych, którzy w badaniu spożywanie alkoholu deklarowali).



8

Grupa społeczna jest czynnikiem w dużym stopniu wpływającym na zakupy (Gronhaug, Venkatesh 1986, ss. 55-65), tym samym generującym różne zjawiska społeczne. Zjawisko Veblena polega na kupowaniu drogich produktów podkreślających zamożność i pozycję społeczną w celu wywierania wrażenia na innych. Zjawisko snobizmu podkreśla fakt, iż im mniej ludzi posiada dany pro-dukt, tym bardziej rośnie atrakcyjność tegoż produktu.

Z kolei zjawisko większości polega na tym, że im więcej osób posiada dany produkt tym większa potrzeba posiadania go u pozostałych (antonides, van raaj 2003, s. 345). Mechanizmem naśladownictwa wewnętrznego w obrę-bie grupy społecznej przejawiający się tendencją podporządkowania się obo-wiązującym normom i standardom określa się konformizmem (Gajewski 1997, s. 109).

Widoczność zachowań konsumpcyjnych zwiększa motywację do konformi-zmu grupowego rozumianego zgodnie ze Słownikiem Psychologii (Kurcz, Skarżyńska 2000, s. 311) jako: „tendencję do dostosowywania opinii, postaw, działań, a nawet spostrzegania do przeważających w grupie opinii, postaw, działań i spostrzeżeń. Termin ten może odnosić się do zachowania, czyli do tendencji, by dostosowywać się do grupy, działać zgodnie z tym, co robi więk-szość.”

4. SPOŁECZNO KULTUROWE ASPEKTY SPOŻYWANIA ALKOHOLI W POLSCE

Badania pokazują, że w przypadku alkoholi grupa odniesienia wywiera

znaczący wpływ zarówno na ich konsumpcję jak i na wybór marki produktu. Zakładać można, że moda na markę ma kluczowe znaczenie dla wyboru alkoho-li spożywanych publicznie ale może mieć mniejsze w przypadku produktów spożywanych w samotności. Widoczność konsumpcji ma znaczenie dla podkre-ślenia pozycji w grupie społecznej. Poniżej, na wykresie 2 przedstawiono dekla-rację konsumentów dotyczącą okazji sprzyjających spożywaniu alkoholu (wśród tych, którzy w badaniu spożywanie alkoholu deklarowali). Wykres 2. Okazje sprzyjające spożywaniu alkoholu w deklaracjach konsumen-tów


91% 78%

69% 38%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Imprezy specjalne (wesela, rocznice,…

Imprezy rodzinne (imieniny, urodziny)

Imprezy towarzyskie

Wydarzenia sportowe

Bez okazji

Wykres 2. okazje sprzyjające spożywaniu alkoholu w deklaracjach konsumentów


Tylko 12% respondentów spożywa alkohol bez okazji, w większości przypadków sprzyjające są najróżniejsze spotkania, niemal wszystkim alko-hol towarzyszy podczas imprez specjalnych, takich jak: wesela, rocznice czy Sylwester, często również spożywany jest przy okazji imprez rodzinnych czy towarzyskich oraz wydarzeń sportowych.

Promocja konsumencka w warunkach zakazu reklamy publicznej 9

Tylko 12% respondentów spożywa alkohol bez okazji, w większości przypadków sprzyjające są najróżniejsze spotkania, niemal wszystkim alkohol towarzyszy podczas imprez specjalnych takich, jak: wesela, rocznice czy Syl-wester, często również spożywany jest przy okazji imprez rodzinnych czy to-warzyskich oraz wydarzeń sportowych. Wykres 3. Miejsca, w których konsumenci spożywają alkohol


respondenci najczęściej spożywają alkohol w miejscach spotkań towa-rzyskich takich, jak kluby, puby, dyskoteki czy plener. Jeśli w domu, bądź u znajomych to przy okazji imprez towarzyskich czy rodzinnych. Wykres 4. towarzystwo, w którym respondenci spożywają alkohol


Z powyższych wykresów wynika, iż alkohol występuje podczas spotkań towarzyskich, spożywany jest ze znajomymi czy rodziną podczas różnych oka-zji co potwierdza stawianą tezę, iż moda na markę alkoholu jest przejawem konformizmu. Alkohol spożywa się wśród znajomych, dla rozrywki a modna marka alkoholu ma znaczenie dla znalezienia miejsca w grupie, poczucia przy-należności.

61% 57% 57%

46% 38%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

W klubach

W pubach

W dyskotekach

U znajomych

W plenerze

W domu

66%

41%

36%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ze znajomymi

Z rodziną

Z partnerem

W samotności

Wykres 3. Miejsca, w których konsumenci spożywają alkohol


respondenci najczęściej spożywają alkohol w miejscach spotkań towa-rzyskich takich jak kluby, puby, dyskoteki czy plener. Jeśli w domu bądź u znajomych, to przy okazji imprez towarzyskich czy rodzinnych.


8

Grupa społeczna jest czynnikiem w dużym stopniu wpływającym na zakupy (Gronhaug, Venkatesh 1986, ss. 55-65), tym samym generującym różne zjawiska społeczne. Zjawisko Veblena polega na kupowaniu drogich produktów podkreślających zamożność i pozycję społeczną w celu wywierania wrażenia na innych. Zjawisko snobizmu podkreśla fakt, iż im mniej ludzi posiada dany pro-dukt, tym bardziej rośnie atrakcyjność tegoż produktu.

Z kolei zjawisko większości polega na tym, że im więcej osób posiada dany produkt tym większa potrzeba posiadania go u pozostałych (antonides, van raaj 2003, s. 345). Mechanizmem naśladownictwa wewnętrznego w obrę-bie grupy społecznej przejawiający się tendencją podporządkowania się obo-wiązującym normom i standardom określa się konformizmem (Gajewski 1997, s. 109).

Widoczność zachowań konsumpcyjnych zwiększa motywację do konformi-zmu grupowego rozumianego zgodnie ze Słownikiem Psychologii (Kurcz, Skarżyńska 2000, s. 311) jako: „tendencję do dostosowywania opinii, postaw, działań, a nawet spostrzegania do przeważających w grupie opinii, postaw, działań i spostrzeżeń. Termin ten może odnosić się do zachowania, czyli do tendencji, by dostosowywać się do grupy, działać zgodnie z tym, co robi więk-szość.”

4. SPOŁECZNO KULTUROWE ASPEKTY SPOŻYWANIA ALKOHOLI W POLSCE

Badania pokazują, że w przypadku alkoholi grupa odniesienia wywiera

znaczący wpływ zarówno na ich konsumpcję jak i na wybór marki produktu. Zakładać można, że moda na markę ma kluczowe znaczenie dla wyboru alkoho-li spożywanych publicznie ale może mieć mniejsze w przypadku produktów spożywanych w samotności. Widoczność konsumpcji ma znaczenie dla podkre-ślenia pozycji w grupie społecznej. Poniżej, na wykresie 2 przedstawiono dekla-rację konsumentów dotyczącą okazji sprzyjających spożywaniu alkoholu (wśród tych, którzy w badaniu spożywanie alkoholu deklarowali). Wykres 2. Okazje sprzyjające spożywaniu alkoholu w deklaracjach konsumen-tów


91% 78%

69% 38%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Imprezy specjalne (wesela, rocznice,…

Imprezy rodzinne (imieniny, urodziny)

Imprezy towarzyskie

Wydarzenia sportowe

Bez okazji


Promocja konsumencka w warunkach zakazu reklamy publicznej 9

Tylko 12% respondentów spożywa alkohol bez okazji, w większości przypadków sprzyjające są najróżniejsze spotkania, niemal wszystkim alkohol towarzyszy podczas imprez specjalnych takich, jak: wesela, rocznice czy Syl-wester, często również spożywany jest przy okazji imprez rodzinnych czy to-warzyskich oraz wydarzeń sportowych. Wykres 3. Miejsca, w których konsumenci spożywają alkohol


respondenci najczęściej spożywają alkohol w miejscach spotkań towa-rzyskich takich, jak kluby, puby, dyskoteki czy plener. Jeśli w domu, bądź u znajomych to przy okazji imprez towarzyskich czy rodzinnych. Wykres 4. towarzystwo, w którym respondenci spożywają alkohol


Z powyższych wykresów wynika, iż alkohol występuje podczas spotkań towarzyskich, spożywany jest ze znajomymi czy rodziną podczas różnych oka-zji co potwierdza stawianą tezę, iż moda na markę alkoholu jest przejawem konformizmu. Alkohol spożywa się wśród znajomych, dla rozrywki a modna marka alkoholu ma znaczenie dla znalezienia miejsca w grupie, poczucia przy-należności.

61% 57% 57%

46% 38%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

W klubach

W pubach

W dyskotekach

U znajomych

W plenerze

W domu

66%

41%

36%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ze znajomymi

Z rodziną

Z partnerem

W samotności

Wykres 4. Towarzystwo, w którym respondenci spożywają alkohol


Z powyższych wykresów wynika, że alkohol występuje podczas spotkań towarzyskich, spożywany jest ze znajomymi czy rodziną podczas różnych okazji, co potwierdza stawianą tezę, iż moda na markę alkoholu jest prze-jawem konformizmu. alkohol spożywa się wśród znajomych, dla rozrywki, a modna marka alkoholu ma znaczenie dla znalezienia miejsca w grupie, po-czucia przynależności.

PodSuMoWanie

Sektor alkoholi wysokoprocentowych w Polsce objęty jest całkowitym zaka-zem reklamy publicznej. W tej sytuacji to silna, uznana marka staje się głów-nym elementem komunikacji marketingowej. W przedstawionym w artykule badaniu zarówno konsumenci, jak i przedstawiciele producentów wskazują, iż moda na markę alkoholu jest jedną z głównych determinant zakupowych. Konsumenci określając towarzystwo, w którym spożywają alkohol, miejsca i okazje temu sprzyjające, wskazują, iż najczęściej towarzyszy on rozrywce, zabawie, spotkaniom w grupie znajomych, niewielu respondentów pije w sa-motności i bez okazji.

alkohol spożywa się w towarzystwie, dla rozrywki i dobrej zabawy, moda na markę jest przejawem konformizmu, umożliwia znalezienie miejsca w gru-pie, zaspokojenie poczucia akceptacji, przynależności. Producenci funkcjo-nujący w omawianej branży doskonale zdają sobie sprawę z ogromnego zna-czenia mody na marki alkoholi. Zmieniające się upodobania konsumentów, trendy, wzrost popularności poszczególnych marek mają bezpośrednie prze-łożenie na wyniki sprzedaży, a tym samym udziały w rynku.


Można zauważyć, jak upodobania konsumentów zmieniają się przez ostat-nie lata. Jedne marki zyskują na popularności, inne tracą. najmodniejsze, naj-popularniejsze w deklaracjach konsumentów marki to również te z czołowych miejsc sprzedażowych, kluczowe to: absolwent, Bols, Finlandia, Sobieski, żołądkowa Gorzka, żubrówka, Luksusowa, Wyborowa. To również główne polskie produkty eksportowe, z których słynie nasz kraj; niemal we wszyst-kich krajach świata można skosztować żubrówki ze słynną trawką w środku czy wódki Wyborowej.

Moda i trendy determinują również decyzje związane z zarządzaniem marką alkoholu. Można zaobserwować rewolucję wśród wódek, coraz więcej kolorowych odmian, coraz więcej premier smakowych i coraz większa sprze-daż, choć kosztem wódki czystej. Każdy może znaleźć swój smak i odkryć ten staropolski alkohol na nowo. Znane, popularne marki rozszerzają swoją ofertę o kolejne smaki, a nawet nowe kategorie, takie jak rTd, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom konsumentów.

literatUra

antonides G., van raaj W. F. (2003), Zachowanie konsumenta, Wydawnictwo nauko-we PWn, Warszawa.

Chernatony L. (2003), Marka. Wizja i tworzenie marki, GWP, Gdańsk.Gajewski S. (1997), Zachowanie się konsumenta a współczesny marketing, Wydaw-

nictwo uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.Gronhaug K., Venkatesh a. (1986), Products and Services in the Perspective of Con-

sumer Socjalization, european Journal of Marketing, Vol. 20, issue 10.Grzegorczyk a. (2010), Reklama, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.Kall J., Kłeczek r., Sagan J. (2005), Zarządzanie marką, oficyna ekonomiczna, War-

szawa.Kimpakorn n., Tocquer G. (2010), Service Brand equity and employee brand commit-

ment, Journal of Services Marketing, vol. 24, issue 5.Law K. M., Zhang Z.-M., Leung Ch-S. (2004), Fashion change and fashion con-

sumption: the chaotic perspective, „Journal of Fashion Marketing and Mana-gement”, vol. 8 iss: 4.

Lazer M., Culley J. d. (1983), Marketing Management Foundations and Practices, Houghton Mifflin Co., Boston.

Liczmańska K. (2011), Marka jako komunikacji marketingowej w warunkach zakazu reklamy publicznej na przykładzie sektora alkoholi wysokoprocentowych, [w:]


Komunikacja Rynkowa. Kultura. Perswazja. Technologia, red. nauk. Z. Waś-kowski, Wydawnictwo uniwersytetu ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Maison d. (2004), Utajone postawy konsumenckie, Gdańskie Wydawnictwo Psycho-logiczne, Sopot.

Marconi J. (2002), Marketing marki, Liber, Warszawa.Słownik psychologii (2010), pod red. i. Kurcz, K. Skarżyńskiej, Wydawnictwo na-

ukowe SCHoLar, Warszawa.Sudoł S., Szymczak J., Haffer M. (2000), Marketingowe testowanie produktów, Pol-

skie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.Szczepaniak M. (2007), Exquisite – nowe podejście do luksusu, „Marketing w Prak-

tyce” sierpień.Witek-Hajduk M. K. (2011), Zarządzanie silną marką, Wolters Kluwer, Warszawa.Zarządzanie relacjami z klientami (2009), pod red. a. Wiśniewskiej, Wyższa Szkoła

Promocji, Warszawa.Wiśniewska a. (2005), Czynniki decydujące o wrażliwości konsumentów na markę,

[w:] Instrumenty kształtowania wizerunku marki, pod red. a. Grzegorczyka, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa.

FaSHion Brand For aLCoHoL – iS a ManiFeSTaTion oF ConForMiSM or indiViduaLiSM

a b s t r a c t. Consumer behavior has become the dominant theme of research over the past decades. obtained information is of great importance for the functioning of enterprises in particular in the liquor, and by a total ban on public advertising is dif-ficult to communicate with the consumer. in this paper the author on the basis of the study examines the significance of alcohol fashion brand for the customers, also raises the idea that aspect analyzed is the manifestation of conformity. drunk alcohol in the company, for entertainment, the need to belong and the fashion brand of alcohol is one of the main determinants of purchase.

K e y w o r d s: consumer decisions, brand, fashion brand, conformity, individualism.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem

Joanna Żarnik-Żuławska

WYBrane inSTruMenTY rZądoWe WSPieraJąCe innoWaCYJność MśP

We FranCJi

Z a r y s t r e ś c i. na skutek internacjonalizacji i globalizacji małe i średnie przed-siębiorstwa (MśP) stoją przed koniecznością sprostania wymogom konkurencyjno-ści w skali międzynarodowej. Ważnym źródłem ich przewagi są innowacje. inno-wacyjność wymaga różnorodnych działań podejmowanych przez różne podmioty i instytucje. artykuł uwzględnia powody przemawiające za potrzebą wsparcia MśP przez rząd francuski. opisuje programy stymulowania aktywności MśP we Francji w zakresie tworzenia i wprowadzania innowacji. Zawiera opis wybranych inicjatyw prawno-administracyjnych wspierających rozwój gospodarki francuskiej. Pokazuje także znaczenie programów współfinansowanych z funduszy ue dla innowacyjności i przedsiębiorczości pracowników MśP we Francji. artykuł jest próbą usystematyzo-wania danych dotyczących tego, jak trwający kryzys wpłynął na decyzje polityczno--ekonomiczne i czy doceniono znaczenie MśP dla rozwoju gospodarczego Francji?

S ł o w a k l u c z o w e: innowacje, polityka interwencji, bieguny konkurencyjności, parki naukowo-technologiczne.

WSTęP

Globalizacja oraz intensywny rozwój gospodarki opartej na wiedzy wymusza na firmach umiejętne i efektywne zarządzanie potencjałem intelektualnym.


JoAnnA ŻArnik-ŻułAwSkA134

Szczególnie istotne dla przyspieszenia rozwoju gospodarczego jest kreowanie i wdrażanie innowacji w MśP, które stanowią prawie 99% firm działających w unii europejskiej i zapewniają miejsca pracy dla 2/3 ogółu zatrudnionych (Maziarski, Maszek [online] 24 maja 2012. na skutek internacjonalizacji i globalizacji MśP stoją przed koniecznością sprostania wymogom konku-rencyjności w skali międzynarodowej. Ważnym źródłem konkurencyjności są innowacje, będące wytworem pracowników. Kreatywność, przedsiębior-czość, poziom wiedzy i kwalifikacji personelu stanowią warunek niezbędny do rozwoju przedsiębiorstwa. innowacyjność intelektualna pracowników może przyczynić się do wypracowania nowej koncepcji produktu, usługi, no-wej płaszczyzny współpracy z klientem, nowego systemu dostarczania usług czy optymalnego wykorzystania technologii (Janasz, 2011, s. 177–201). ela-styczność zasobów ludzkich i umiejętność ich szybkiego dostosowania się do strategii działania firmy wyznaczają wartość rynkową MśP.

Twórczość, jako kompetencja stała się ważną częścią działalności organi-zacji, jest procesem indywidualnym i umożliwia firmie wyprzedzanie zmian czy wytworzenie nowego pomysłu. Zastosowanie pomysłu w praktyce spra-wia, że organizacja działa innowacyjnie. Z kolei innowacyjna działalność organizacji przyczynia się do wzrostu jej konkurencyjności (Haffer, 2005, s. 465).

Pojecie innowacji jest różnie definiowane na potrzeby ekonomii, socjo-logii i psychologii oraz innych dyscyplin naukowych (szerzej zob. Zastem-powski, 2010, s. 56–71). W ujęciu psychologicznym rozpatrywane jest ono zwłaszcza w kategoriach indywidualnej pomysłowości, talentu. W sensie so-cjologicznym innowacja to zjawisko konstruowane społecznie. ekonomiczny wymiar innowacji zauważają m.in. W. M. Grudzewski i i. K. Hejduk, którzy twierdzą, że innowacja to specyficzna forma przedsiębiorczości, która polega na systematycznym poszukiwaniu nowych kombinacji czynników wytwór-czych w celu osiągnięcia i pomnożenia kapitału, zwłaszcza zysku. Warun-kiem osiągnięcia sukcesu przez współczesne przedsiębiorstwa jest wdrażanie nowych produktów, elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące na rynku, a także wprowadzanie innowacji we wszystkich obszarach funkcjonowania (Stabryła (red.), 2005, s. 294–295).

Władysław Janasz zwraca uwagę, że innowacyjność wymaga różnorod-nych działań podejmowanych przez różne podmioty i instytucje na różnych poziomach: przedsiębiorstw, władz lokalnych, instytutów naukowo-badaw-czych, politechnik, uniwersytetów, banków, instytucji finansowych, agencji rozwoju regionalnego, technoparków, regionalnych centrów innowacji, insty-tucji i programów zagranicznych (Janasz, 2003, s. 144). Gospodarka, w której

Wybrane instrumenty rządowe wspierające innowacyjność MŚP we Francji 135

te warunki nie zostaną spełnione, ma małe szanse konkurowania nie tylko w dziedzinie przemysłu, wysokiej techniki, lecz również w staraniach o pod-noszenie swojej efektywności.

1. udZiaŁ SeKTora MśP W ZaTrudnieniu We FranCJi

Szczególnie istotne dla przyspieszenia rozwoju gospodarczego jest kreowanie i wdrażanie innowacji w MśP, które stanowią prawie 99% firm działających w unii europejskiej i zapewniają miejsca innowacji i pracy dla 2/3 ogółu zatrudnionych.

niezależnie od dyskusji toczącej się na temat dostępności, jakości danych statystycznych, metod badań i analiz dotyczących MśP, nie da się ukryć, że rola sektora MśP w kreowaniu miejsc pracy jest bardzo znacząca. średnie roczne tempo wzrostu zatrudnienia w poszczególnych klasach wielkości firm w latach 1988–2003 wyniosło w krajach grupy e-19 (według raportu ob-servatory of european SMes 2003) odpowiednio: 0,3% dla mikroprzedsię-biorstw, 0,1% – dla małych przedsiębiorstw, 0,2% – dla średnich i 0,1 – dla dP (dużych) (domain, 2005, s. 126).

Tabela 1. udziały mikroprzedsiębiorstw i MśP w zatrudnieniu ogółem w krajach ue-19

MIKRO MŚP

Powyżej 40%

Belgia, Grecja, Hiszpania, Włochy

powyżej 75%

Grecja, Hiszpania, Portugalia, Włochy

30–40% Francja, Norwegia, Portugalia

powyżej 70–75%

Luksemburg, Norwegia

25–30% Dania, Finlandia, Irlandia, Islandia, Niemcy,

Szwecja, Wielka Brytania

65–70% Austria, Belgia, Dania, Francja, Irlandia, Szwecja

20–25% Austria, Holandia, Luksemburg, Szwajcaria

60–65% Holandia, Szwajcaria

50–60% Finlandia, Niemcy, Islandia, Wielka Brytania

Źródło: P. dominiak, 2005, tab. 4.17, s. 131.


Poza przemysłem wydobywczym i energetycznym oraz sektorem usług we wszystkich pozostałych zatrudnienie w MśP rosło szybciej niż w dP – dużych (lata 1988–2003). należy przy tym zwrócić uwagę, że udział sektora MśP i dP w zatrudnieniu zmienił się zaledwie o 1 punkt procentowy – udział MśP wzrósł, udział dP spadł (dotyczy krajów e-19). Tylko we Francji udział MśP spadł pomiędzy początkiem, a końcem badanego okresu (domain, 2005, s. 126–127).

Tradycyjnie sektor MśP dominuje w zatrudnieniu w krajach śródziemno-morskich. Mikroprzedsiębiorstwa odgrywają ogromną rolę jako pracodawcy w Belgii. Więcej niż 40% zatrudnionych w dP jest tylko w 4 krajach (Finlan-dia, islandia, niemcy, Wielka Brytania). We Francji MśP pozostają bardzo poważnym pracodawcą i zatrudniają ponad 60% ogółu pracowników.

2. uZaSadnienie inTerWenCJi rZądu W roZWóJ MśP

Statystyczne informacje wskazały, że małe firmy tworzą większość nowych miejsc pracy. Bardzo szybko dotarło to do świadomości polityków i szerokiej opinii publicznej. ukształtował się pewien schemat rozumowania zmierzają-cy do wspierania i promowania MśP w celu zmniejszenia bezrobocia. Piotr dominiak słusznie zauważa, że wzrost udziału MśP w zatrudnieniu może wy-nikać z szybszego przyrostu miejsc pracy w tym sektorze niż w dP, ale także z wolniejszego ich ubytku. W jednym i drugim przypadku wsparcie tego sek-tora z punktu widzenia polityki prozatrudnieniowej jest zasadne (dominiak, 2005, s. 132–135).

Małe i średnie przedsiębiorstwa mają generalnie trudniejszy dostęp do kapitału obcego niż firmy duże. Koszty dostępu do prywatnych funduszy zewnętrznych są w małych firmach większe niż w dużych. Zatem finanso-we wsparcie MśP przez państwo wywołuje silniejszą pozytywną reakcję w postaci przyrostu miejsc pracy. Z kolei argumentem przemawiającym na niekorzyść małych przedsiębiorstw jest większe prawdopodobieństwo ich upadku. Powstaje ryzyko, że przekazywane im fundusze pomocowe zostaną zaprzepaszczone. Z takim podejściem można dyskutować. należy bowiem pamiętać, że prawdopodobieństwo upadku jest zazwyczaj największe w tej grupie przedsiębiorstw, która ma największe szanse wzrostu, czyli w firmach nowych i działających stosunkowo krótko.

Zatem pomoc adresowana za strony państwa do MśP powinna mieć na celu przede wszystkim zmniejszenie prawdopodobieństwa ich upadku,


zwłaszcza w pierwszym okresie działalności. To wówczas bariery finansowe są najczęściej przeszkodami w rozwoju przedsiębiorstw.

Za wsparciem MśP przez rząd francuski i premiera przemawia także prze-ciętnie niższy koszt tworzenia miejsc pracy w tym sektorze. Jest to dla więk-szości rządów i polityków mocnym argumentem, ponieważ ta sama wielkość środków może pomóc w stworzeniu większej liczby miejsc pracy niż byłoby to możliwe w dP (dużych przedsiębiorstwach).

3. rZądoWa PoLiTYKa FranCJi doTYCZąCa MśP

Fakt przynależności Francji do ue stwarza możliwość korzystania przez ten kraj ze wspólnotowych inicjatyw proinnowacyjnych skierowanych do MśP. Przedsiębiorstwa francuskie od wielu lat korzystają z unijnych inicjatyw ad-resowanych do sektora MśP, co jest jedną z przyczyn wysokiej pozycji inno-wacyjnej francuskiej gospodarki, która jest piątą potęgą gospodarczą świata (po uSa, Chinach, Japonii i niemczech).

Z myślą o zwiększeniu konkurencyjności francuskiej gospodarki w 2009 roku prezydent nicolas Sarkozy uruchomił we Francji długo zapowia-dany program tzw. wielkiej pożyczki. Pożyczka ta miała sfinansować inwe-stycje państwowe w pięciu sektorach, od których zależy zdolność innowacji Francji w przyszłych dziesięcioleciach. należą do nich:

– konkurencyjność, szkolnictwo wyższe, szkolnictwo zawodowe (10 mld euro),

– badania naukowe (8 mld euro),– innowacje w przemyśle motoryzacyjnym, transporcie lądowym, lotni-

czym i kosmicznym oraz wspieranie MśP (6,5 mld euro),– technologie służące zrównoważonemu i proekologicznemu rozwojowi

(5 mld),– rozbudowa infrastruktury teleinformacyjnej (750 mln euro, [Minister-

stwo Spraw Zagranicznych, [online] 5 maja 2012; Błoński, 2009, [on-line], 24 maja 2012.

Polityka innowacyjna stała się w ostatnich latach jedną z najważniej-szych polityk państw unii europejskiej. Potwierdzają to takie inicjatywy jak Pro inno europe (wspieranie współpracy między agencjami ds. innowacji w skali międzynarodowej) czy europe innoVa (przepływ informacji doty-czących innowacyjności w gospodarce). ue ustala istotne warunki ramowe


determinujące rozwój MśP. Taka polityka ma ograniczoną siłę oddziaływa-nia. Trudność dotycząca rozwoju MśP w krajach członkowski sprowadza się m.in. do tego, że istnieją tam różne warunki administracyjne (ruszkowski, 2003, s. 157).

oprócz inicjatyw ponadnarodowych ważnym elementem wpływającym na budowę potencjału innowacyjnego MśP we Francji jest rządowa polityka dotycząca badań i rozwoju. Polityka rządu dotycząca sektora MśP (PMe) stanowi integralną część polityki ekonomicznej Francji. Wszystkie działania państwa w ramach planów wieloletnich uwzględniają w swych założeniach ten obszar działalności. Priorytetowymi celami tej polityki ekonomicznej są promocja przedsiębiorczości oraz uproszczenie i zredukowanie niepo-trzebnych procedur administracyjnych (Mikołajczyk, Kurczewska, 2004, s. 77–81).

Stymulowanie aktywności MśP we Francji w zakresie tworzenia i wpro-wadzania innowacji rozpoczęło się w latach 70. XX wieku. Podjęto wówczas działania mające na celu rozwój najnowszych technologii. Te działania zwięk-szyły zapotrzebowanie na finansowanie procesów innowacyjnych. W rezulta-cie powstały formalne instrumenty wspierające aktywność innowacyjną MśP.

W latach 80. francuska polityka przemysłowa została poddana gruntow-nym zmianom opartym na dwóch głównych ideach: decentralizacji polity-ki interwencji władz państwowych i zwiększenia liczby instytucji pomocy dla przedsiębiorstw oraz skierowania pomocy publicznej do sektora MśP. Lata 80. to także okres refleksji na temat roli MśP w rozwoju systemu pro-dukcyjnego. To właśnie wtedy MśP stały się głównymi twórcami miejsc pra-cy, okazując przy tym zdolność do adaptacji zmian i innowacji. na skutek tego pojawiała się nowa forma pomocy, która koncentrowała się na podsta-wowych funkcjach przedsiębiorstwa, takich jak: zarządzanie, zasoby ludz-kie, komercjalizacja, innowacja. Polityka interwencji wobec MśP obrała nowe kierunki oddziaływania (dominiak, Wasilczuk, daszkiewicz, 2005, s. 132–139).

obecny system pomocy dla MśP jest bardzo złożony. Skupia on wiele instytucji, które interweniują na różnych poziomach. Podstawowymi pod-miotami systemu stały się państwo i regiony. W 2002 roku Francja jako pań-stwo członkowskie ue przyjęła europejską Kartę Małych Przedsiębiorstw, w której zwrócono uwagę m.in. na kształcenie i szkolenie z zakresu przed-siębiorczości, mniejsze koszty i szybsze rozpoczęcie działalności, spraw-niejsze ustawodawstwo, zwiększenie możliwości technologicznych małych przedsiębiorstw czy rozwijanie reprezentacji interesów małych przedsię-


biorstw na szczeblu ue i nie tylko. (europejska Karta Małych Przedsię-biorstw 2012).

obok znajduje się kilka inicjatyw prawno-administracyjnych wspierają-cych rozwój MśP podejmowanych we Francji w latach 1997–2003.

Tabela 2. inicjatywy prawno-administracyjne wspierające rozwój MśP we Francji

DZIAŁANIE CELOCZEKIWANY

REZULTAT

Plan „Faciliter la vie des Petites et Moyennes Entreprises” z 1997 r., wprowadzony przez sekretariat ds. małych i średnich przedsię-biorstw

– polepszenie stosunków między sektorem prywatnym i admini-stracją państwową,

– przyspieszenie powstawania nowych przedsiębiorstw,

– uproszczenie procedur admi-nistracyjnych, rachunkowości i opodatkowania,

– rozwinięcie dostępu do Inter-netu, tak by umożliwić bardziej sprawne przesyłanie dokumen-tacji administracyjno-fiskalnej

– stymulacja wzrostu eko-nomicznego i zatrudnie-nia w małych i średnich przedsiębiorstwach

Działania w dziedzinie szkoleń i edukacji, organizowanie licznych spotkań informacyjnych i konferencji dotyczących przedsiębiorczości, stałe dokształcanie, szczegól-nie w przypadku umiejęt-ności z zakresu technolo-gii informatycznej

– promocja innowacyjności i technologii oraz otworzenie się francuskich MŚP (PME) na rynki zagraniczne

Utworzenie 11 kwietnia 2000 r. Narodowego Forum Kreacji Przedsię-biorstw (Forum National de Création d’Entreprises)

– stworzenie dogodniejszych warunków dla zakładania przed-siębiorstw we Francji przez uproszczenie procedur admini-stracyjnych i obniżenie kosztów związanych z zakładaniem przedsiębiorstwa

[140]


REZULTAT

Nowe prawo dotyczą-ce przedsiębiorczości (Ustawa o inicjatywie ekonomicznej z 2003)

– uproszczenie procedur tworze-nia i przejęcia przedsiębiorstwa, ułatwienie przejścia z pozycji pracownika do pozycji przedsię-biorcy oraz wzmocnienie bez-pieczeństwa przedsiębiorców.

Ciekawym rozwiązaniem jest zezwolenie na prowadzenie przedsiębiorstwa pod adresem zamieszkania przedsiębiorcy przez pierwszych 5 lat. Pozwala to na znaczne obniżenie kosztów prowadzenia działalności.

W ciągu najbliższych 5 lat (od daty wprowadzenia ustawy) planowano po-wstanie miliona nowych przedsiębiorstw, a w ciągu 10 lat przewiduje się transmisję 500 tys. przed-siębiorstw.

Dwa nowe systemy: „Mikro Social” i „Mikro Fiscal”, 2003

– Mikroprzedsiębiorstwa mogą ubiegać się o naliczanie składek na ubezpieczenie społeczne od dochodu realnego. Ustawa ma za zadanie umożliwić każdemu pracownikowi, który pragnie stać się niezależnym, założenie własnego przedsiębiorstwa i uelastycznić proces przejścia z pozycji pracownika do pozy-cji właściciela. Pracownikowi, który staje się przedsiębiorcą, przysługuje możliwość pracy w niepełnym wymiarze godzin w pierwszym miejscu pracy. Ustawa powołuje również agen-cję UBIFRANCE, której celem jest pomoc małym i średnim przedsiębiorstwom eksportującym swoje produkty lub usługi.

Akcja (prowadzona przez rząd) wsparcia rozwoju technologii i dostępu do handlu elektronicznego przez małe i średnie przedsiębiorstwa pod nazwą „Nadzieje handlu elektronicznego”, marzec 1999.

Październik 1998, projekt wsparcia innowacji i kon-kurencyjności przedsię-biorstw rzemieślniczych pt. „Podtrzymywanie rozwoju przedsiębiorstw w dziedzinie innowacji”

– Posługiwanie się Internetem w działalności małych i średnich przedsiębiorstw.

Cd. tabeli 2



REZULTAT

Program „FASEP-Garan-tie” z 1999 r.

– Rząd francuski wspierał działania zagraniczne swoich małych i średnich przedsiębiorstw. Inwestując w wybranych krajach, przedsiębiorcy mogli liczyć na nowy system gwarancji wspie-rających inwestycje zagraniczne.

Sieci Aniołów Biznesu (Business Angels). Tworzą je inwestorzy prywatni, którzy wnoszą swój kapitał lub technikę do przedsiębiorstwa po-wstającego lub będącego w fazie początkowego rozwoju.

– Sieci Aniołów Biznesu umożliwiają nawiązanie relacji między dwoma stronami: potencjalnymi inwestorami i przedsiębior-stwami szukającymi możliwości finansowania. Zapewniają obu stronom rzetelną informację, doradztwo i selekcję partnerów.

1998, program „Łatwość dostępu do finansowania”

– System gwarancji i kredytów preferencyjnych jest tak kształ-towany, aby ułatwić dostęp do kredytów przedsiębiorstwom rzemieślniczym.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Mikołajczyk, Kurczewska, 2004, s. 77–81.

radykalna poprawa kondycji innowacyjnej gospodarki całej ue jest najważniejszym strategicznym zadaniem obecnej dekady (strategia lizboń-ska). MśP mają ważną rolę do odegrania podczas realizacji tego celu (Łuczki (red.), 2007, s. 181–202). na skutek Strategii Lizbońskiej we Francji po-wstał narodowy Program reform. efektem jego prac ma być wdrożenie wytycznych unijnych na poziomie krajowym. Zaproponowano m.in. pomoc dla przedsiębiorstw rodzinnych oraz podejmowanie współpracy z partnerami europejskimi.

Francja jest krajem, w którym dużą wagę przywiązuje się do wspólnych inicjatyw i łączenia potencjału wielu podmiotów gospodarczych i instytucji. osobna instytucja powstała w celu wspierania innowacji mniejszych przed-siębiorstw oSeo (Le groupe oSeo au service de l’entrepreneur). Podlega ona Ministerstwu Gospodarki, Finansów i Zatrudnienia oraz Ministerstwu Szkolnictwa Wyższego i Badań. W zakres jej działań wchodzą: wspieranie in-nowacyjności, finansowanie inwestycji i produkcji oraz udzielanie gwarancji finansowych. oSeo ma szczególne znaczenie dla MśP na każdym etapie ich rozwoju. W całym kraju te przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać technicz-no-ekonomiczne możliwości inżynieryjne oSeo czy specjalistyczną wiedzę

Cd. tabeli 2


finansową. oSeo wspiera małe i średnie przedsiębiorstwa w ich rozwoju oraz współpracy z instytucjami sektora bankowego i inwestycyjnego. udziela kre-dytów i wsparcia finansowego na bardzo innowacyjne działania (przez dofi-nansowywanie od 40 do 70% wartości projektów), a także do prowadzenia badań dotyczących rozwoju MśP. Ponadto oSeo nadaje firmom tytuł „firmy innowacyjnej” (Societe innovante), który uprawnia do korzystania z dotacji (dorocki, 2008, s. 179–181).

na uwagę zasługuje istnienie 25 regionalnych oddziałów oSeo, co sprzy-ja skuteczności przy docieraniu do potencjalnych beneficjentów. (Michalska, [online] 2012).

W 2004 r. we Francji pojawiły się tzw. bieguny konkurencyjności. Po-wstały one z inicjatywy rządu francuskiego i miały na celu skupienie w ra-mach jednej grupy przedsiębiorstw, centrów badawczych i instytucji szko-leniowych oraz podejmowania wspólnych działań na rzecz innowacyjności. Wspólne działanie czynni je bardziej skutecznymi w pozyskiwaniu subwen-cji, ulg czy zwolnień podatkowych, ma to duże znaczenie zwłaszcza dla MśP (Czech, 2010, s. 147–150).

Bieguny konkurencyjności to charakterystyczna dla Francji nomenklatu-ra, która w istocie rzeczy odnosi się do klastrów czy też je określa. Wspo-mniane Bieguny/Klastry to sieci współpracy firm o złożonej strukturze, w której dominującą rolę odgrywają duże podmioty gospodarcze otoczone siatką lokalnych podwykonawców. Strategia rozwoju i działania tego rodzaju organizacji opierają się na partnerstwie pomiędzy różnymi organizmami, ma-jącymi uznane i komplementarne kompetencje, a najważniejszym obszarem współpracy są badania i rozwój, co można streścić w jednym słowie-kluczu: innowacyjność.

istotną rolą zrzeszeń przedsiębiorstw we Francji jest dbanie o optymalną strukturę branży, co znajduje wyraz w integrowaniu się przedsiębiorstw róż-nej wielkości, zarówno z sektora MśP, jak i dużych, co oznacza priorytet in-teresów branżowych nad wielkością przedsiębiorstw (Lachniewicz, Matejun, 2011, s. 321).

Współpracując ze sobą nawzajem i innymi podmiotami, MśP zyskują dostęp do nieosiągalnych indywidualnie zasobów, m.in. technicznych, su-rowców i materiałów, kapitału ludzkiego oraz finansowego. umożliwia się wspólne dokonywanie inwestycji w nowe zasoby, niedostępne dla działają-cych samodzielnie podmiotów. dzięki współpracy MśP mają ułatwiony do-stęp do nowych kompetencji i umiejętności, np. z zakresu zarządzania, badań i rozwoju lub know-how. Ponadto wspólne działania wywierają pozytywny wpływ na przebieg ich procesów produkcyjnych, logistycznych oraz związa-


nych z organizacją i zarządzaniem. Z kolei w wyniku ułatwionego dostępu do zasobów i umiejętności możliwa jest redukcja kosztów, wzrost elastyczności działania, wymagana wiedza oraz innowacyjność (adamik, 2011, s. 208).

Ciekawym przykładem inicjatywy wspierającej MśP francuskie od lat 60. są parki naukowo-technologiczne, czyli zespół wyodrębnionych nieruchomo-ści wraz z infrastrukturą techniczną, utworzony w celu dokonywania przepły-wu wiedzy i technologii pomiędzy jednostkami naukowymi a przedsiębior-cami. Parki naukowo-technologiczne w ostatnich czasach zaistniały również na gruncie polskim. Stanowią one jedno z najważniejszych narzędzi rozwoju MśP, tworzą pozarządowe instytucje i ułatwiają dostęp do innowacyjnych rozwiązań.

analizując specyfikę sektora MśP we Francji oraz jego osiągnięcia i per-spektywy, można stwierdzić, że sektor ten zajmuje kluczową pozycję w roz-woju gospodarki tego kraju. Z tego powodu polityka wobec małych i średnich przedsiębiorstw od dawna zajmuje priorytetowe miejsce wśród głównych obszarów działań władz francuskich. uzyskanie sukcesów w polityce doty-czącej MśP jest bowiem warunkiem koniecznym dla osiągnięcia zrównowa-żonego rozwoju, który jest z kolei najistotniejszym celem wszystkich krajów Wspólnoty europejskiej.

4. SZKoLenia W MśP We FranCJi

W sytuacji wzrastającej konkurencji ze strony innych krajów, związanej z rozszerzeniem ue i procesem globalizacji, podmioty sektora MśP w całej europie za najważniejsze wyzwanie uznają obecnie potrzebę wzmocnienia swojego potencjału innowacyjnego oraz podniesienia kwalifikacji i umiejęt-ności. MśP mają duży udział w organizowaniu szkoleń zawodowych, ale jed-nocześnie wielu pracowników odchodzi z nich na lepiej płatne stanowiska w dużych przedsiębior stwach. Firma ponosi wówczas koszt szkolenia, ale nie odnosi korzyści z tego tytułu. Brak wykwalifikowanych pracowników jest problemem dla ponad jednej trzeciej wszystkich MśP w ue (Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach, Ke, 2009).

Walcząc o dotrzymanie kroku nowościom w dziedzinie technologii infor-macyjnych i komunikacyjnych, MśP napotykają zatem trudności przy poszu-kiwaniu wykwalifikowanych pracowników oraz zapewnieniu im odpowied-nich szkoleń i edukacji.

W świetle tych argumentów oczywiste staje się znaczenie szkoleń i dosto-sowania kwalifikacji i umiejętności. Powinny one stanowić priorytetowy cel


polityki zarówno na poziomie europejskim, jak i na poziomie rządów krajo-wych, regional nych i lokalnych. W grudniu 2008 roku Komisja uruchomiła na szczeblu ue inicjatywę „nowe umiejętności w no wych miejscach pracy” w celu zapewnienia lepszego dostosowania umiejętności pracowników do dostęp nych miejsc pracy. W inicjatywie bierze się pod uwagę m.in. wzrost znaczenia umiejętności miękkich, takich jak umiejętność rozwiązywania pro-blemów, zdolności analityczne, umiejętność samokontroli i komunikacji, ale również znajomość języków, kompetencje informa tyczne i umiejętność pracy w zespole, których znacze nie będzie wzrastać.

Sporo uwagi zwraca się na różnice pod względem udziału pracowników w szkoleniach w zależności od wielkości firmy. ogólnie w dużych przedsię-biorstwach udział ten jest znacznie większy niż w małych. Jednocześnie wystę-pują też duże różnice między poszczególnymi krajami. najwyższe wskaźniki udziału w szkoleniach obser wuje się w krajach skandynawskich, natomiast najniższe w krajach europy Południowej oraz środkowej i Wschodniej.

duże możliwości dofinansowywania szkoleń sprawiły, że zainteresowanie tego rodzaju formą rozwijania pracowników przejawia wiele firm. na podsta-wie poniższych danych podsumowujących wdrażanie programów unijnych można stwierdzić, że francuskie przedsiębiorstwa średnio chętnie korzystają ze współfinansowania procesów rozwojowych pracowników z funduszy ue.

Powyższe dane są szczególnie interesujące na tle wyników badań Stefa Lachniewicza i Marka Matejuna, opublikowanych w 2011 roku. Typowano, że największe znaczenie w wykorzystywaniu okazji do rozwoju MśP mają nieformalne relacje z otoczeniem. na drugim miejscu pojawiały się: wiedza, umiejętności, postawa i talenty pracowników. na kolejnych: technologie in-formatyczne, lokalizacja, źródła finansowania i formalne relacje z otoczeniem (Lachniewicz, Matejun, 2011, s. 176). na znaczenie strefy zatrudnienia w bu-dowaniu innowacyjności MśP zwrócił uwagę również Maciej Zastempowski. Wyniki jego badań wskazują na duże znaczenie wydajności pracowników, poziom wykształcenia oraz gotowości do podnoszenia kwalifikacji (Zastem-powski, 2010, s. 202). Potwierdza to tezę, że wspieranie rozwoju i kompeten-cji pracowników umacnia innowacyjność i przedsiębiorczość MśP. Francja nie przoduje, jeżeli chodzi o udział w kształceniu pracowników, niemniej jed-nak od wielu lat traktuje obszar innowacji i przedsiębiorczości jako priorytet. To pozwoliło jej uczynić z francuskich MśP konkurencyjne podmioty na ryn-ku ue.


51,0% 48,8% 48,7%

48,0% 46,0%

44,8% 44,0%

41,8% 40,9%

36,8% 36,6% 36,5% 36,1%

35,1% 34,0%

32,8% 31,6% 31,1%

29,2% 28,2% 27,8%

26,7% 26,1%

25,1% 23,5%

18,3% 13,9%

9,4%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

FinLandiaHoLandia

SZWeCJaSLoWaCJa

CZeCHYWieLKa BrYTania

daniairLandia

aUstrianieMCY

estoniaBeLGia

SŁOWACJALuKSeMBurG

UE OGÓŁEMPoLSKaMaLTa

HisZpaniaŁOTWA

PorTuGaLiaCYPr

WĘGRYWŁOCHYFranCJa

LiTWaruMunia

GreCJaBUŁGARIA

Wykres 1. udział procentowy w kształceniu opłacanym przez pracodawcę lub finan-sowanym przez osoby samozatrudnione w krajach unii europejskiej.

Źródło: M. Czernecka, P. Woszczyk, 2011, s. 20.

najważniejszym podmiotem podejmującym działania innowacyj-ne jest człowiek. Zatem zasoby miękkie przedsiębiorstwa: kompetencje właścicieli, menedżerów, pracowników w największym stopniu decydu-ją o szansach innowacyjnych. Gdyby znaczenie zasobów (materialnych lub finansowych) było decydujące, to MśP nie miałby większych szans


w rywalizacji z wielkimi korporacjami. Czynnikiem najważniejszym jest kapitał intelektualny, który stanowi o kompetencji innowacyjnej przedsię-biorstwa i jego rozwoju.

Firmy francuskie przejawiają stosunkowo niskie zaangażowanie w do-skonalenie kwalifikacji swojego personelu. Przeciętna liczba dni roboczych przeznaczonych na edukację i szkolenie jednego pracownika w 2002 roku wzrosła do 6,8 dnia, co plasowało Francję na 10 miejscu wśród 15 krajów ue. średnia dla państw ue wyniosła 11,6 (Baruk, 2006 s. 368). Zastana-wiająca jest niska liczba dni przeznaczonych na doskonalenie kwalifikacji w państwach rozwiniętych, takich jak: niemcy, Francja czy Szwecja. Ge-neralnie w 2002 roku w ue 50% firm przeznaczyło na szkolenie i eduka-cję jednego pracownika od 1 do 6 dni. Powyżej tej przeciętnej znalazła się Francji, gdzie 66% firm zdecydowało się na szkolenie pracowników w takiej liczbie dni. uwzględniając wielkość przedsiębiorstwa, największą przeciętną liczbę dni na szkolenie i edukację jednego pracownika prze-znaczyły MśP, przy czym przedsiębiorstwa małe dominowały wśród tych, które na szkolenie jednego pracownika przeznaczyły 7 i więcej dni w cią-gu roku. Takich organizacji w 2002 roku w ue było 35%.

niska liczba dni przeznaczonych na doskonalenie kwalifikacji we Francji jest interesująca z jeszcze jednego powodu. Z badań prowadzo-nych przez Jerzego Baruka wynika, że czynnikiem decydującym o zdol-ności przedsiębiorstwa do innowacji są kwalifikacje personelu. Tak uzna-li kierownicy małych i średnich przedsiębiorstw francuskich. Kolejnym czynnikiem kształtującym siłę przedsiębiorstw francuskich w zakresie in-nowacji jest współpraca z dostawcami i klientami. Zwraca uwagę odległe miejsce postępu technologicznego i kompetencji badawczo-rozwojowych.

W zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem dominujące znacze-nie ma człowiek. Pracownik, jego wiedza i doświadczenie są traktowane jako główna siła przedsiębiorstw, prowadząca do wzrostu aktywności in-nowacyjnej organizacji. Podobną rolę odgrywają dobre stosunki z organi-zacją i jego podmiotami. We Francji kierownicy większą wagę przywiązu-ją do tzw. miękkich czynników wzrostu innowacyjności.


Tabela 3. najważniejsze czynniki objaśniające silne strony przedsiębiorstwa w zakre-sie innowacji (według opinii kierowników)

WYSZCZE- GÓLNIENIE

NAJWAŻNIEJSZE CZYNNIKI/LICZBA WSKAZAŃ

Kwali-fikacje perso-nelu

Współ-praca

z dostaw-cami

Zdolności dosto-

sowania się do

potrzeb rynku

Efek-tywne

metody produkcji

Przy-wództwo w tren-

dach ryn-kowych

Postęp techno-logiczny i zdolno-ści B+R

Unia Europejska (UE 15)

49 39 38 17 14 13

Francja 56 43 34 13 7 8

Źródło: J. Baruk, 2006, tab. 12.2, s. 355.

5. WSPieranie roZWoJu MśP We FranCJi W oKreSie KrYZYSu i roSnąCeJ niePeWnośCi

światowy kryzys gospodarczy zapoczątkował w drugiej połowie lat 70. XX wieku w krajach kapitalistycznych proces dynamicznego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, które miały stanowić antidotum na pro-blem bezrobocia. Właśnie MśP stały się w tym okresie głównym źródłem nowych miejsc pracy, zwłaszcza w usługach, handlu i drobnej wytwórczo-ści. Wzrost znaczenia MśP w rozwoju systemów gospodarczych wyraża się w przyroście zatrudnienia, wysokiej efektywności działania, zdolności do współpracy z innymi podmiotami czy pozytywnym wpływem na roz-wój regionalny. Zdaniem agnieszki Zakrzewskiej-Bielawskiej pozytywny wpływ wynika m.in. z tego, że w praktyce występuje zależność pomiędzy rozwojem regionu a rozwojem MśP. najczęściej MśP powstają w miej-scach zamieszkania założycieli, którzy korzystają z miejscowych zasobów, płacą tam podatki, przyczyniając się tym samym do kolejnych inwestycji (Zakrzewska-Bielawska, 2011, s. 72–74).

Mając na uwadze znaczenie MśP, warto dodać, że przyczyny i warunki ich rozwoju tkwią zarówno w wewnętrznych, jak i zewnętrznych strefach funkcjonowania tych przedsiębiorstw. niewątpliwie dużą rolę odgrywa po-lityka rządowa i sytuacja społeczno-ekonomiczna państwa.


Połowa roku 2008 jest kojarzona ze światowym kryzysem gospodar-czym. Jak kryzys obszedł się z gospodarką francuską i czy doceniono znacze-nie MśP dla rozwoju gospodarczego Francji? Mimo wsparcia ze strony rządu przedsiębiorstwa francuskie niezbyt dobrze radziły sobie z kryzysem, zwłasz-cza w początkowej jego fazie. najwyższą cenę za kryzys zapłaciły średnie przedsiębiorstwa. Stanowiły one ogromną większość spośród 70 000 firm, które ogłosiły upadłość w 2008 roku. Spowolnienie gospodarcze oznaczało dla nich nie tylko spadek sprzedaży, ale równocześnie ograniczenia w dostę-pie do kredytu.

W październiku 2009 roku wiadomością dnia w sferze ekonomicznej było ogłoszenie przez prezydenta Sarkozy’ego nowej fazy planu wsparcia dla śred-nich i małych przedsiębiorstw, na którą prezydent Francji przeznaczył dwa miliardy euro.

Już w 2008 roku MśP uzyskały ulgi i udogodnienia, wśród których naj-ważniejsze to moratoria na długi socjalne i fiskalne, zwolnienia ze składek so-cjalnych nowo zatrudnionych pracowników, nieopodatkowywanie inwestycji produkcyjnych, szybsze wypłacanie subwencji na badania naukowo-technicz-ne, wsparcie kapitału przedsiębiorstw oraz ułatwienia kredytowe za pośred-nictwem dwóch specjalnie do tego powołanych instytucji. Pierwszą z nich był Strategiczny Fundusz inwestycyjny FSi, zaopatrzony w 20 mld euro. dru-ga, nakierowana specjalnie na małe i średnie firmy, to publiczny bank oSeo (opisany wyżej). Bank ten udzielił dotąd kredytu 18 tysiącom firm na sumę 4,5 mld euro, a przez mechanizm mediacji umożliwił pożyczenie im przez banki dalsze półtora miliarda. na 150 000 szacuje się liczbę uratowanych w ten sposób stanowisk pracy (Błoński, 25 maja 2012).

Publiczny bank oSeo został zaopatrzony w miliard euro na specjalne po-życzki długoterminowe, zwane pożyczkami partycypatywnymi. Spłata tych kredytów jest nie tylko przesunięta w czasie, ale w dodatku nie jest objęta gwarancją w razie niepowodzenia firmy. Warto jednak dodać, że koszty tego kredytu są wyższe niż kredyty rynkowe.

dowodem na przychylność państwa francuskiego dla MśP jest urucho-mienie w 2012 roku kolejnej puli pieniędzy w wysokości 800 milionów euro. należy to uznać za znaczący wyczyn, zwłaszcza że decyzja została podjęta w okresie ogólnej tendencji do restrykcji budżetowych.

W 2011 roku zanotowano wzrost liczby zarejestrowań różnych form dzia-łalności we Francji. najprawdopodobniej liczna grupa byłych pracowników zdecydowała się na stworzenie swoich firm. rejestracje w formie indywidu-alnej działalności gospodarczej spadły o 8%, liczba rejestracji różnych form spółek wzrosła o 2%. Ta stabilizacja wynika z bardzo silnego wzrostu (+42%)


spółek jednoosobowych. Jednocześnie liczba małych przedsiębiorców indy-widualnych czyli uproszczonych form działalności gospodarczej, reprezentu-jących 53% powstałych w tym okresie przedsiębiorstw, spadła o 21% (Kalu-zinska, 2012). Liczba spółkek jednoosobowych wzrosła niemal dwukrotnie od początku kryzysu, podczas gdy grupa MPi – małe przedsiębiorstwa indy-widualne – gwałtownie zmalała.

Pomimo deklarowanego zaangażowania państwa wydaje się, że przedsię-biorcy zaczynają wątpić w zalety „państwowych” systemów wspomagania, które cieszyły się wielkim powodzeniem w roku 2008, tj. po wprowadzeniu ustawy o modernizacji gospodarki (zwanej potocznie ustawą LMe). Głów-nym powodem tego sceptycyzmu jest to, że nie wpłynęły one w żadnym stop-niu na nieprzychylność banków, co powoduje ciągły niedobór kredytów dla nowo powstających przedsiębiorstw.

Ponadto przedłużono o rok wymienione na wstępie ulgi socjalne i fiskal-ne. Te działania niewątpliwie ułatwiły wielu firmom przeżycie ciężkich cza-sów, ale równocześnie świadczą o dużej zależności gospodarki francuskiej od państwa.

PodSuMoWanie

Francja, jak i cała unia europejska, stoi przed koniecznością istotnych prze-mian, koniecznych ze względu na proces globalizacji i trwającego kryzysu. Głównym celem krajów Wspólnoty jest stanie się najbardziej dynamiczną i konkurencyjną gospodarką na świecie. aby było to realne, konieczny jest trwały i zrównoważony wzrost gospodarczy, wystarczająca liczba miejsc pracy, rozwój innowacyjności i nowych technologii oraz spójność socjal-na. Większość z tych czynników jest bezpośrednio zależna od stanu sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Wynika stąd potrzeba promocji przed-siębiorczości. należy zachęcać do podejmowania ryzyka, propagować pro-przedsiębiorczą edukację, lansować zakładanie nowych przedsiębiorstw. unia europejska w licznych obszarach polityki gospodarczej ustala warunki ramowe determinujące rozwój MśP. Jednym z głównych źródeł problemów dotyczących rozwoju MśP w krajach członkowskich są istniejące tam warun-ki administracyjne. Wynikają z tego różnice w wydajności przedsiębiorstw (Limański a., 2003, s. 157–158). rząd Francji stosuje wiele instrumentów po-budzania innowacyjności i przedsiębiorczości MśP, ma bowiem świadomość, że sektor ten zajmuje kluczową pozycję w rozwoju gospodarki tego kraju. na uwagę zasługuje także intensywność działań realizowanych we Francji


na szczeblu regionalnym, co sprawiło, że innowacyjność francuskich regio-nów jest oceniana stosunkowo wysoko. Z drugiej strony warto zaznaczyć, że francuski system pomocy publicznej dla MśP jest bardzo złożony, a przez to oceniany często jako źle zorganizowany. W wyniku decentralizacji pojawiło się wiele instytucji publicznych zajmujących się pomocą. nadal brakuje jed-nej kluczowej instytucji, która mogłaby poprowadzić przedsiębiorców przez gąszcz procedur w różnych sieciach finansowania.

literatUra

adamik a. (2011), Kształtowanie konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej ma-łych i średnich przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa.

Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacją, Wydawnictwo adam Marszałek, Toruń.

Czech K., Infrastruktura instytucjonalna w procesie wspierania działalności inno-wacyjnej MŚP we Francji – wnioski dla Polski, s. 147–150. [dostęp 08.05 2012]. dostępny w World WideWeb:http://mikro.univ.szczecin.pl/system/pu-blication_files/106/original/11.pdf?131488080.

dominiak P., Wasilczuk J., daszkiewicz n. (2005), Małe i średnie przedsiębiorstwa w obliczu internacjonalizacji i integracji gospodarek europejskich. Przykłady Włoch, Francji, Polski i Czech, Gdańsk.

dominiak P. (2005), Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWn, Warszawa.Haffer M. (2005), Zasoby wiedzy, jako czynnik wzrostu innowacyjności przedsiębior-

stwa, [w:] B. Godziszewski, M. Haffer, M. J. Stanker, Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce, Toruń.

Janasz W., Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji, Warszawa, 2011.Janasz W. (2003), Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw, uniwersytet

Szczeciński, Szczecin.Lachniewicz S. (2011), Matejun M., Zarządzanie rozwojem małych i średnich przed-

siębiorstw, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.Limański a. (red.) (2003), Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach integracji

i globalizacji gospodarki, WSZMiJo, Katowice.Łuczki T. (red.) (2007), Szkice o współczesnej przedsiębiorczości, Politechnika Po-

znańska, Poznań.Mikołajczyk B. , Kurczewska a. (2004), Sektor małych i średnich przedsiębiorstw we

Francji, uniwersytet Łódzki, Łódź.


ruszkowski J. M. (2003), Małe i średnie przedsiębiorstwa w procesie integracji Polski z Unią Europejską, [w:] a. Limański (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach integracji i globalizacji gospodarki, WSZMiJo, Katowice.

Zastempowski M. (2010), Uwarunkowania budowy potencjału innowacyjnego pol-skich małych i średnich przedsiębiorstw, Wn uMK, Toruń.

Stabryła a. (red.), Innowacyjność we współczesnych organizacjach, Kraków 2005.Zakrzewska-Bielawska a. (2011), Wyzwania rozwojowe małych i średnich przedsię-

biorstw. Innowacja technologia kryzys, difin, Warszawa.

dokumenty elektroniczne i adresy internetowe

Błoński P., Sarkozy na pomoc małym i średnim firmom, [dostęp 25 maja 2012]. do-stępny w World Wide Web: http://www.rfi.fr/actupl/articles/118/article_8872.asp.

Błoński P., Sarkozy i 35 miliardów, [dostęp 24 maja 2012]. dostępny w World Wide Web: http://www.rfi.fr/actupl/articles/120/article_9418.asp.

Czernecka M.,Woszczyk P., [raport, on-line]. 2011 [dostęp 2 maja 2012]. dostęp-ny w World Wide Web: http://www.hrtrendy.pl/wpcontent/uploads/downlo-ads/2011/12/raport_eFSend_Financial_Support_Przyszlosc_rynku_szkole-n_w_Polsce.pdf. s. 20.

dorocki S., Gospodarka oparta na wiedzy w założeniach Strategii Lizbońskiej na przykładzie Francji, [w:] Rola przedsiębiorczości w gospodarce opartej na wiedzy, Z. Zioło, T. rachwał, „Przedsiębiorczość – edukacja” nr 4, Wydaw-nictwo nowa era i Zakład Przedsiębiorczości instytutu Geografii akademii Pedagogicznej w Krakowie, Warszawa–Kraków 2008, s. 179–181. [dostęp 12.05 2012]. dostępny w World Wide Web: http://www.p-e.up.krakow.pl/pdf/pe4/dorocki4.pdf.

Kaluzińska e., Przedsiębiorczość i kryzys gospodarczy we Francji, on 1 février 2012, in Polski, by C. dekeuwer, [dostęp 25 maja 2012]. dostępny w World Wide Web: http://thelegalbloginfrance.com/?p=166.

Maziarski J., Maszek M., Małe i Średnie Przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej, Mi-nisterstwo Gospodarki i Polityki Społecznej [dostęp 24 maja 2012]. dostępny w World Wide Web: http://www.uw.olsztyn.pl/inte/male.htm.

Michalska a., Finansowanie nauki we Francji, Ministerstwo nauki i Szkolnictwa Wyższego, departament Współpracy Międzynarodowej MniSW 2008. [do-stęp 24.05 2012]. dostępny w World Wide Web: http://www.nauka.gov.pl/nauka/nauka-dla-kazdego/raporty-i-publikacje/sprawy-nauki/nauka-gospo-darka-spoleczenstwo/nauka-gospodarka-spoleczenstwo/artykul/finansowanie--nauki-we-francji/.


Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach, Ke, 2009, [do-stęp 07.05 2012]. dostępny w World Wide Web: https://docs. google.com/viewer?a=v&q=cache:YJeiQo2L9yeJ:ec.europa.eu/social/BlobServlet?-docid%3d4202%26langid%3dpl+Przewodnik+po+szkoleniach+w+ma%C5%82ychi+%C5%9Brednich+przedsi%C4%99biorstwach&hl=pl&gl=pl&pid=bl&srcid=adGeeSgjH1bxcdps0itzu0Yd2w9h1kcqd15T8hSgdan-Hujw0oph6Zp5fsVgH7VSBtV8uVt4d0Zm6ujouLWdpG51e_9kBnSe-8088smZuxazfFzHecuq1sdBi4feea1pJe4QkbVVY8eaB&sig=aHietbTg-nXkBFo3gpwfXP1PoT4qrr5Wuea.

Informator ekonomiczny o krajach świata, Francja, Ministerstwo Spraw Zagranicz-nych, [dostęp 5 maja 2012]. dostępny w World Wide Web: http://www.msz.gov.pl/files/informator%20ekonomiczny%20%20pdf/Francja/Francja%2004.pdf.

Europejska Karta Małych Przedsiębiorstw [dostęp 24 maja 2012]. dostępny w World Wide Web: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/charter/docs/char-ter_pl.pdf.

SeLeCTed inSTruMenTS oF GoVernMenT SuPPorTinG innoVaTion in SMaLL

and MediuM enTerPriSeS in FranCe

a b s t r a c t. as a result of internationalization and globalization SMes are facing the need to meet the demands of international competitiveness. an important source of their advantage is innovation. innovation requires a variety of activities undertaken by different actors and institutions. article includes reasons for the need to support SMes by the French government. describes programs stimulate the activity of SMes in France in the creation and innovation.

includes description of selected legal and administrative initiatives to promote the economy of France. it also shows the importance of programs co-financed from eu funds for innovation and entrepreneurship, SMe employees in France. This article is an attempt to systematize data on how the current crisis affected the political and eco-nomic decisions, and whether recognized the importance of SMes for the economic development of France?

K e y w o r d s: innovation, policy intervention, competitive clusters, science and tech-nology parks.


Małgorzata Ludwikowska

BŁędY PoPeŁniane W SYSTeMie MoTYWaCJi PraCoWniKóW

Z a r y s t r e ś c i. Motywacja jest elementem procesu zarządzania zasobami ludzki-mi. Stanowi ona podstawę tego systemu. W trakcie budowy systemu motywacji i jego stosowania w praktyce popełniane są niekiedy błędy zmniejszające efektywność tego systemu. W artykule zwrócono uwagę na problem tych błędów i pokazano możliwe sposoby ich uniknięcia. Szczególną uwagę autorka zwróciła na błędy, które najczę-ściej popełnia kadra kierownicza w tworzeniu i praktycznym wykorzystaniu systemu motywacji pracowników.

S ł o w a k l u c z o w e: motywacja, zarządzanie zasobami ludzkimi, system moty-wowania.

WSTęP

na temat budowy systemu motywacji pracowników powiedziano i napisano już bardzo dużo. istnieje wiele metodyk i wskaźników dotyczących sposo-bu pomiaru tego czynnika, szeroko opisanych w różnych wydawnictwach. niemniej, w praktyce zarządzania bardzo często zdarzają się przypadki nie-zrozumienia głównego celu i istoty motywacji pracowników, przy czym nie-zrozumienie to zaczyna się na ogół od kadry kierowniczej firmy. Błędy zaś zawsze odbijają się na tym, kto je popełnia. i albo dzięki nim nabywa się mądrości i wiedzy i firma się rozwija, albo niszczą wszystko to, co już zostało dokonane.


mAłgorzAtA LudwikowSkA154

Błędy popełniane w procesie stymulowania motywacji pracowników pro-wadzą do poważnych strat finansowych i strat środków materialnych, straty czasu, są przyczyną obniżenia konkurencyjności, a niekiedy i upadłości firmy. Poniżej będą rozpatrzone bardziej szczegółowo niektóre z podstawowych błę-dów popełnianych w tym przedmiocie. do najczęściej popełnianych błędów w systemie motywacji można zaliczyć:

1. „błąd strusia” albo próba niezwracania uwagi na problem, 2. błędy w rozumieniu istoty motywacji,3. błędne rozumienie roli motywacji materialnej,4. błędne rozumienie wzajemnych relacji między zarządzaniem i moty-

wowaniem,5. błędy w tworzeniu systemu motywacji;

a) uchylanie się kierownika od obowiązku realizowania przedsięwzięć z zakresu motywacji,

b) niedocenianie znaczenia lojalności pracowników,c) kopiowanie cudzego systemu motywacji,d) „brak systemu” w systemie motywacji.

anaLiZa BŁędóW PoPeŁnianYCH W ProCeSie MoTYWaCJi

1. „Błąd strusia” albo próba niezwracania uwagi na problem

Kierownicy w wielu wypadkach ignorują fakt, że efektywność i wydajność pracy pracowników w danym momencie zależy nie tylko od umiejętności i wiedzy, ale też od ich chęci do pracy i chęci osiągania wysokich wyników.

W wyniku rozwoju technologicznego i postępu procesów globalizacji w życiu społeczeństw zaszły istotne, fundamentalne zmiany. Znacznie wzrósł udział usług w tworzeniu PKB. W chwili obecnej w krajach rozwiniętych do 80% PKB powstaje w sferze usług, gdzie pracuje cztery piąte całej aktyw-nej zawodowo ludności. Podstawową właściwością gospodarki usługowej jest świadczenie usług, a zatem bezpośredni kontakt między pracownikiem a konsumentem. W zasadniczy sposób ulegają zmianie warunki działalności produkcyjnej większości pracowników, stawiane im wymagania. Większość pracowników sfery usług ze względu na sam charakter swojej działalności zmuszona jest do podejmowania samodzielnych decyzji w niestandardowych sytuacjach. na tym polega podstawowa różnica między nimi a pracownikami tradycyjnych firm.

Błędy popełniane w systemie motywacji pracowników 155

Współczesna gospodarka ma też do czynienia z zasadniczo nową kate-gorią pracowników najemnych, których przyjęto nazywać knowledge wor-kers – „pracownicy wiedzy”1. Tacy pracownicy pozwalają firmom zwyciężać w walce konkurencyjnej. W odróżnieniu od proletariusza epoki przemysło-wej, pracownicy wiedzy nie zależą od materialnych czynników produkcji oni już dysponują wszystkim, co potrzebne do tego, żeby być wydajnymi.

Wymaga to gruntownych zmian stosunków między pracownikiem a fir-mą: ze stosunku absolutnej zależności pracownika od pracodawcy przekształ-cają się oni w równoprawnych partnerów. Pracownicy wiedzy, znając swoją wartość i swoje możliwości, bez problemu rozstają się z firmą, która im nie odpowiada, która w stosunku do nich nie jest lojalna.

Taka sytuacja powoduje, że na czołową pozycję pracy z kadrami wysuwa się problem motywacji pracowników, kształtowanie motywacji do efektywnej pracy właśnie w danej firmie.

2. Błędy w rozumieniu istoty motywacji

Pojęcia motywu i motywacji mocno weszły do leksykonu biznesu, w prakty-ce jednak często błędnie rozumiana jest istota motywacji pracowników. Taka sytuacja nie dziwi, ponieważ nawet psychologowie nie mogą jednoznacznie ustalić znaczenia tych pojęć. nie zagłębiając się w naukowe dyskusje i mak-symalnie upraszczając definicje, motyw można określić jako wewnętrzne po-budzenie do podjęcia działania, to znaczy motyw jest wewnętrzną przyczyną wykonywania przez człowieka określonych działań i czynów.

również pojęcie „motywacja” ma kilka znaczeń. uwzględniając potrzeby działalności praktycznej, ważne jest zrozumienie, że motywacja pracowni-ków – to proces kształtowania u ludzi motywów do wysokoefektywnej pra-cy. inaczej mówiąc, to proces oddziaływania jednego człowieka na drugiego,

1 T. davenport w następujący sposób określa pracowników wiedzy:– reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenie lub doświad-

czenie, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystanie wiedzy,

– reprezentują wysoki poziom abstrakcji, niski poziom rutyny oraz cechuje ich stała potrzeba aktualizacji wiedzy,

– zgłaszają potrzebę autonomii, zaufania, oceny pracy, potrzebę rozumienia kon-tekstu, potrzebę uczenia się przez doświadczenie, mają świadomość konieczności wymiany myśli z ekspertami. T. davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 27.


w którego rezultacie u tego ostatniego pojawia się wewnętrzny impuls, aby pracować lepiej i skuteczniej. Bezwarunkowo w trakcie takiego oddziaływa-nia należy uwzględniać indywidualne właściwości pracowników, specyfikę sytuacji, kultury organizacyjnej firmy, treść samego działania, warunki wyna-grodzenia za pracę i inne okoliczności.

Co więc powinno skłaniać pracownika do wysoko skutecznej działalności w miejscu pracy po tym, jak zapoznał się ze swoimi obowiązkami funkcyjny-mi? Kadra kierownicza, popełniając rozpatrywany wyżej błąd, upatruje przy-czyny efektywnego działania pracowników tylko w nacisku zewnętrznym. System motywacji w takim przypadku sprowadza się do wypłaty wynagro-dzenia (często bardzo skromnego), całkowitego reglamentowania działalno-ści pracownika, surowej kontroli i nacisku ze strony kadry kierowniczej. Taka „motywacja” niszczy lojalność pracownika, paraliżuje twórczość i inicjatywę pracowników. Firma ogólnie rzecz biorąc robi się ociężała, nie jest zdolna do opracowania i wdrożenia innowacji, i w konsekwencji staje się niekonkuren-cyjna.

3. Błędne rozumienie roli motywacji materialnej

Błąd ten polega utożsamianiu motywacji pracowników z motywacją mate-rialną. Bezwzględnie motywacja materialna jest najbardziej widocznym i najczęściej stosowanym motywatorem, z pewnością rola pieniędzy we współczesnym społeczeństwie polskim w porównaniu z okresem gospodarki socjalistycznej znacznie wzrosła. Pojawiła się rzeczywista możliwość ich za-rabiania i wydawania. równocześnie pieniędzy prawie nigdy nie bywa tyle, ile człowiek by pragnął. Większość ludzi chce zarabiać więcej. dlatego za jedną z podstawowych charakterystyk pieniędzy i wynagrodzenia w formie pieniężnej uważa się nienasyconość. Powyższa charakterystyka pieniędzy jako narzędzia motywującego zawiera w sobie i zalety, i wady. Z jednej stro-ny, są one potężnym środkiem motywacji każdej działalności, z drugiej zaś mogą być przyczyną zniszczenia motywacji.

naukowcy już dość dawno zaczęli mieć wątpliwości związane z wszech-władzą pieniądza jako środka motywacji do pracy. Znane jest powiedzenie, że „za pieniądze można kupić czarującego psa, ale żadne pieniądze nie zmuszą go radośnie merdać ogonem”. Według opinii F. Herzberga i innych naukow-ców, o ile brak pieniędzy może wywoływać niezadowolenie z pracy, to ich wystarczająca ilość sama z siebie nie przynosi długotrwałego zadowolenia. Jest to szczególnie aktualne dla ludzi, których wynagrodzenie za pracę jest


stałe. Tacy ludzie mogą doświadczać pozytywnych emocji, zadowolenia, kie-dy zostają awansowani: oprócz dodatkowych pieniędzy to równocześnie for-ma uznania zasług. ale jak zaznacza autor jednej z cieszących się wielkim autorytetem prac z zarządzania zasobami ludzkimi M. armstrong, „uczucie euforii może szybko minąć, jeżeli pracownicy nie czerpią zadowolenia z sa-mej pracy”.

naukowcy i praktycy ujawnili także prawidłowość, którą wskazuje au-torka podręcznika motywacji G. Hagemann. im mniej człowiek zarabia, tym więcej dla niego znaczy wynagrodzenie materialne, wysokość płacy. dlatego pracownicy mało zarabiający są zależni od każdej zarobionej złotówki. Praw-dziwe jest również twierdzenie odwrotne: im więcej ludzie zarabiają, i im bar-dziej pasjonują się oni swoją pracą, tym mniej interesują ich pieniądze. ich bardziej interesuje możliwość samorealizacji, uznanie ich zasług, możliwość wpływania na wyniki swojej pracy. analiza systemów motywacji daje podsta-wy, aby przewidywać, że istnieje pewien graniczny poziom wynagrodzenia, którego przekroczenie w żaden sposób nie będzie wpływać na motywację.

Jeżeli zaś porównywać stymulację materialną i niematerialną, to tutaj B. nelson, i P. economy zwracają uwagę na następującą właściwość ich po-strzegania. Większość pracowników rozpatruje otrzymywane przez nich pie-niądze jako mniej lub bardziej sprawiedliwą formę wymiany za swoją pra-cę. To otrzymywanie wynagrodzenia w formie pieniężnej jest rozpatrywane przez współczesnych pracowników jako coś, co im się prawnie należy. Wy-nagrodzenie niematerialne natomiast (aprobata słowna, uznanie zasług itp.) jest odbierane jako swego rodzaju „dar” i właśnie dlatego ich stosowanie pozwala bardzo silnie zmotywować każdego z pracowników. oprócz tego, zdaniem tych autorów, regularne (comiesięczne, cokwartalne) nagrody i inne wynagrodzenie pracownicy wkrótce zaczynają uważać za część swojego wy-nagrodzenia podstawowego, gwarantowany zarobek, a zatem za to, do czego mają niezbywalne prawo. W tym momencie całkowite albo częściowe znie-sienie wypłat premiowych będzie odbierane przez pracowników jako kara ze wszystkimi wynikającymi z tego faktu negatywnymi, demotywującymi (to jest burzącymi motywację) następstwami.

Praktycy są prawie jednomyślni co do tego, że pieniądze są dość silnym motywatorem, ale tylko w przypadku, gdy pracownik uważa, że wynagrodze-nie za jego pracę jest sprawiedliwe. Wpływ systemu stymulacji materialnej działającej w firmie, na motywację i zachowanie się pracowników w pracy jest wyrażany pośrednio przez to, na ile jest on odbierany przez pracowników jako sprawiedliwy. Bezpośrednio natomiast, na ile wynagrodzenie za pracę jest związane z wynikami osiąganymi w pracy.


Jest zrozumiałe, że uznając ważną rolę wynagrodzenia materialnego, trzeba je rozpatrywać w kontekście wszystkich czynników motywujących stosowanych w firmie, z uwzględnieniem wszystkich aspektów wpływu wy-nagrodzenia wypłacanego w formie pieniężnej na motywację zawodową kon-kretnego pracownika.

Jak już wcześniej stwierdzono, pieniądze bezwarunkowo są silnym bodź-cem do pracy. Jednak należy pamiętać, że różni ludzie, mający różny stosunek do pieniędzy, różnią się podatnością na tego typu motywator. na pewno nie można twierdzić, że pieniądze stanowią równie silny motywator dla wszyst-kich pracowników. naiwnością byłoby również twierdzenie, że wprowadze-nie systemu wynagrodzenia za pracę zależnego od wyników pracy w cudowny sposób zmieni w ciągu jednej chwili wszystkich pracowników w pracowni-ków silnie zmotywowanych do osiągania wysokich wyników w pracy.

naukowcy wskazują także na to, że ze wzrostem dobrobytu materialne-go, wieku i wykształcenia maleje rola pieniędzy wśród czynników, skłania-jących człowieka do aktywności zawodowej. im człowiek starszy, tym bar-dziej ceni sobie spokój i stabilność, tym więcej myśli o zdrowiu i cichym spokojnym życiu i dlatego z wiekiem rola pieniędzy także maleje. nie można powiedzieć, że takich ludzi pieniądze zupełnie nie interesują, ale pracują oni nie tylko dla pieniędzy. Ze wzrostem poziomu wykształcenia, jak twierdzą specjaliści, wielu ludzi w większym stopniu skłania do działania świadomość posiadania wysokich kompetencji w swojej dziedzinie, możliwość kierowania ludźmi, rozwijania się, posiadania ciekawej i twórczej pracy.

W stosunku do pieniędzy można wyróżnić dwie diametralnie różne ka-tegorie pracowników: z wysoką i z niską potrzebą posiadania pieniędzy. dla pierwszej kategorii pieniądze stanowią podstawową siłę motywującą. nie-kiedy ich dążenie może przybrać wynaturzoną formę: pieniądze potrzebne są człowiekowi nie tylko do utrzymania domu i rodziny, ale też dla samych pieniędzy. Jak dowcipnie zauważają amerykańscy uczeni S. ritchie i P. Mar-tin, jest to ten przypadek, kiedy „dość nigdy nie bywa dość”. Samo z siebie pragnienie zarobienia dużej ilości pieniędzy nie stanowi podstawy do nega-tywnej charakterystyki takiego człowieka. Jednakże kierującym takimi pra-cownikami uczeni ci zalecają zwracać szczególną uwagę na kompetencje za-wodowe. oprócz tego należy mieć na uwadze, że tacy pracownicy w pogoni za pieniędzmi mogą ignorować zachowanie wymogów technologicznych lub postanowień kontraktów, a czasem nawet dokonywać bezprawnych działań. dla pracowników z wysoką potrzebą posiadania pieniędzy szczególnie ważne jest, aby widzieć bezpośredni związek między swoim nakładem pracy a wy-sokością wynagrodzenia w formie pieniężnej.


W jaki sposób zachowują się ludzie z niską potrzebą posiadania pieniędzy? dla nich motywatorami są inne czynniki: treść pracy, możliwość kontaktów z innymi ludźmi, władza, istnienie warunków do rozwoju zawodowego i inne. „Z historycznego punktu widzenia znajdujemy się w unikatowej sytuacji – pi-sze G. Hagemann – na przestrzeni wieków człowiek był zmuszony pracować, aby przeżyć, teraz po raz pierwszy w historii może on pozwolić sobie na prze-pych zaspokojenia w pracy swoich potrzeb emocjonalnych i intelektualnych. ale to nie znaczy, że takich pracowników nie interesuje wynagrodzenie. oni nie dopuszczą do tego, żeby ich eksploatowano, wynagrodzenie ich pracy po-winno być sprawiedliwe. naruszenie tej zasady staje się dla nich poważnym czynnikiem demotywującym”.

Potrzeba posiadania pieniędzy u jednego i tego samego człowieka także może zmieniać się na przestrzeni jego życia albo w ogóle mieć charakter sy-tuacyjny, to znaczy jej zwiększenie może być uwarunkowane przez powsta-nie nowych okoliczności rodzinnych, pojawienie się dodatkowych zobowią-zań finansowych itd. oprócz tego określona część tych pracowników, którzy przywiązywali dużą wagę danego czynnika, znacznie osłabia swoje dążenie do zdobycia większych pieniędzy po osiągnięciu tego poziomu zarobku, do którego dążyli.

Pieniądze dość często nie są decydującym czynnikiem motywującym. duża konkurencja wysoko wykwalifikowanych pracowników doprowadza do tego, że posługując się tylko bodźcami materialnymi, trudno przyciągnąć albo zatrzymać w firmie niezbędnego specjalistę. dla takich specjalistów uczucie pomyślności, stosunki międzyludzkie w firmie, wzajemne zaufanie, możli-wość realizowania swojego potencjału są nie mniej ważne niż kwota wyna-grodzenia pieniężnego. Ludzi do lepszej pracy motywuje zdrowa, twórcza atmosfera w pracy, ciekawa i ważna praca. dlatego jak pisze G. Hagemann, „menedżerowie powinni wiedzieć, że mogą oni w istotny sposób podnieść motywację swoich pracowników, nie wydając na to ani dolara”.

Z powyższych rozważań wynika, że motywowanie pracowników powin-no opierać się na optymalnym połączeniu form i metod materialnych i nie-materialnych, powinno maksymalnie uwzględniać indywidualne właściwości pracowników, treść i warunki działalności zawodowej.


4. Błąd w rozumieniu wzajemnych relacji między kierowaniem i motywowaniem

Motywowanie jest tu rozpatrywane w oderwaniu od kierowania. W swojej skrajnej postaci błąd ten wyraża się w tym, że funkcja motywacji pracowni-ków w całości jest realizowana przez oddział kadr albo struktury zarządzania zasobami ludzkimi. W takim przypadku działalnością pracowników kierują jedne struktury (kierownicy jednostek strukturalnych, menedżerowie), a mo-tywują inne (kierownicy i pracownicy struktur zarządzania zasobami ludz-kimi).

u podstaw tego błędu leży też przesłanka teoretyczna, która polega na mało poprawnym rozgraniczeniu takich dyscyplin naukowych i przedmiotów nauczania, jak kierowanie (zarządzanie) i kierowanie personelem (zarządza-nie zasobami ludzkimi).

Takie postawienie sprawy jest absurdalne z praktycznego punktu widze-nia kierownika, który na co dzień musi rozwiązywać zadania kierowania. To właśnie bezpośredni kierownik na ogół określa, co i jak będą robić jego podwładni, w jakich terminach, na jakich warunkach, a także jakie środki i metody mają w tym celu stosować. To kierownik kontroluje wyniki i re-alizuje sprzężenie zwrotne, to jest powiadamia pracowników, na ile dobrze lub poprawnie wykonali postawione zadanie. W większości przypadków od kierownika zależy wysokość płacy, ponieważ to kierownik nagradza lub karze swoich podwładnych.

Wszystkie powyższe elementy są ważnymi częściami składowymi syste-mu motywacji. Bezpośredni kierownik realizuje ponad 80% funkcji związa-nych z motywacją swoich podwładnych. Powyższe okoliczności są powodem, dla którego właśnie od kierownika wymaga się wysokiego poziomu kompe-tencji psychologicznych.

na czym wobec tego polega rola organów kadrowych? Tworzą one pod-stawę systemu motywacji w czasie prowadzenia doboru zawodowo-psycho-logicznego kandydatów, szkolenia i adaptacje nowych pracowników, plano-wanie ich kariery. Tworzą system motywacji pracowników przedsiębiorstwa, badają poziom ich lojalności, planują przedsięwzięcia w celu podniesienia tego poziomu, organizują działania integracyjne itp.


5. Błędy w budowaniu systemu motywacji

Jak już wcześniej stwierdzono, zbudowanie systemu motywacyjnego jest jed-nym z warunków optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich firmy. Two-rząc taki system, powszechnie popełnia się opisane poniżej błędy:

a) Uchylanie się kierownika od obowiązku realizowania przedsię-wzięć z zakresu motywacji. Bardzo często kierownicy próbują uchy-lić się od obowiązku realizowania przedsięwzięć z zakresu motywacji, szukają takiego systemu (zautomatyzowany, komputerowy itp.) za-rządzania motywacją pracowników, który nie wymagałaby ich bezpo-średniego udziału. niestety takiego systemu dotąd nie wymyślono. To właśnie kierownik i jego działanie, pozycja lidera jest podstawowym elementem organizacyjnego systemu motywacji pracowników. Wię-cej – wysoka motywacja pracowników jest niemożliwa przy niskiej motywacji samego kierownika. Jak twierdzi Klaus Kobjoll, motywa-cja jest zaraźliwa: „Kierownik motywuje podwładnych już przez swój stosunek do pracy, swoją pasję i zapał w wykonywaniu obowiązków służbowych”.

b) Niedocenianie znaczenia lojalności pracowników. Lojalność wobec firmy lub inaczej pozytywny stosunek pracownika do firmy, w której on pracuje, jest podstawą budowy dowolnego systemu motywacji. Za wyrzucone w błoto można uważać pieniądze, które wkłada się w celu rozwoju motywacji pracowników, którzy nie utożsamiają się z przed-siębiorstwem i którzy w każdej chwili są gotowi się z niego zwolnić. Lojalność wobec firmy rodzi się w pracownikach, gdy są spełnione minimum trzy warunki: są oni zadowoleni z treści i warunków pra-cy, dostrzegają sprawiedliwość stosunków panujących w firmie oraz darzą zaufaniem kierownictwo firmy i bezpośrednich przełożonych. Zaufanie z kolei rodzi się w wyniku skutecznej działalności kierownic-twa firmy i bezpośredniego przełożonego, z ich troski o podwładnych, z ich przyzwoitości i przestrzegania przez nich zasad moralnych. To w interesie firmy leży wyznaczanie na stanowiska kierownicze profe-sjonalnych, o wysokich walorach moralnych pracowników. i odwrot-nie – niskie walory moralne kadry kierowniczej stanowią poważną przeszkodę do stworzenia skutecznego systemu motywacji. W chwili obecnej istnieją wystarczająco pewne i efektywne metody pomiaru lo-jalności pracowników wobec firmy, ujawniania przyczyn i czynników, które ją niszczą. Zgromadzono ciekawe doświadczenia w zakresie


kształtowania i podnoszenia poziomu lojalności pracowników wobec firmy, których wykorzystanie w praktyce może przynieść odczuwalne wyniki.

c) Kopiowanie cudzego systemu motywacji. Z pewnością potrzebne jest studiowanie pozytywnych doświadczeń innych firm w zakresie motywacji pracowników. ale nie ma sensu na ślepo kopiować cudzych systemów motywacji. Każda firma ma swoją własną specyfikę, jest organizacją w pewnym sensie jednostkową i unikalną. Ma swoją hi-storię powstania i rozwoju, swoją specyficzną kulturę organizacyjną i kulturę pracy, niepowtarzalne właściwości pozycji lidera. Wszystko to wymaga doboru takich elementów systemu motywacji, które będą maksymalnie efektywne właśnie w tych unikalnych, jednostkowych warunkach konkretnej firmy.

d) „Brak systemu” w systemie motywacji. System motywacji pracow-ników powinien obejmować wszystkie poziomy firmy i cały cykl ży-ciowy każdego z pracowników w firmie, poczynając od przyjęcia do pracy, a kończąc na zwolnieniu. elementy skutecznego systemu są wzajemnie powiązane i wzajemnie się uzupełniają. Takie wymagania stawia teoria. Jednak w praktyce często spotykamy się z faktem, że poszczególne elementy nie tworzą spójnego systemu, brakuje ich ko-ordynacji, a czasami są one ze sobą sprzeczne. Zazwyczaj jest tak, że podczas rekrutacji pracowników szczegółowo studiuje się indywidu-alne motywatory, szczegółowo bada się tzw. profil motywacyjny kan-dydatów na wakujące stanowiska. ale potem informacje te albo nie są przekazywane bezpośrednim przełożonym nowych pracowników, albo nie są przez nich wykorzystywane. W wyniku tego pożytek z pra-cy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, studiujących motywa-cję kandydatów, sprowadza się do zera. Poważną przeszkodą w opra-cowaniu i wdrożeniu systemu motywacji jest także brak gotowości albo niechęć kadry kierowniczej do spełniania funkcji związanych z motywacją podwładnych, ponieważ wymaga to od nich dodatko-wego wysiłku. Sam system motywacji powinien być ściśle związany z wynikami pracy i osobistym wkładem pracy każdego pracownika w realizację zadań firmy. Pracownik powinien wiedzieć, jaki jest jego wkład w osiąganie celów firmy, realizację planów produkcyjnych, mieć pewność, że zostanie sprawiedliwie oceniony, zarówno w trakcie realizacji, jak i po zrealizowaniu zadania, a nie kiedyś potem, w bli-żej nieokreślonej przyszłości. dlatego też nagrody i premie powinny być wypłacane nie później niż po tygodniu od zakończenia prac nad


projektem albo w innym, dokładnie określonym terminie (jeśli mają spełnić funkcję motywatora).

Jeszcze jeden istotny błąd polega na tym, że często nie przestrzega się lub też zbyt często wprowadza się zmiany do istniejącego systemu motywa-cji. Stałość w rozumnych granicach jest warunkiem koniecznym skutecznego systemu motywacji. W przeciwnym razie pracownicy tracą wiarę w sprawie-dliwość, a system motywacji przestaje być tym, czego pracownicy oczekują. inna skrajność – nie zmienia się wprowadzonego systemu motywacji przez kilka lat i nie odpowiada on już nowym warunkom rynkowym i warunkom panującym wewnątrz firmowy. nie wprowadza się korekt związanych ze wzrostem inflacji, osiągniętymi wynikami, warunkami panującymi na rynku pracy itp. dlatego też, aby system motywacji był ciągle aktualny, należy go aktualizować co najmniej raz na dwa lata.

i ostatnia ważna sprawa. Jeżeli personel zarządzający będzie uważał, że większość pracowników ma za niskie kwalifikacje i nie przykłada się do pra-cy, to będą mieć właśnie takich pracowników. natomiast jeżeli będą wierzyć w profesjonalizm swoich ludzi, w to, że są oni zdolni osiągnąć wysokie wy-niki, są lojalni wobec firmy i kierownictwa, wówczas powodzenie firmy jest zapewnione.

PodSuMoWanie

działalność związana z motywacją pracowników wymaga solidnego przygo-towania zawodowego, praktycznego opanowania odpowiednich metod i sto-sowania właściwych narzędzi. W artykule rozpatrzono tylko niektóre, naj-poważniejsze błędne poglądy i podejścia dotyczące zagadnienia motywacji pracowników. Można stwierdzić, że efektywność systemu motywacji zależy przede wszystkim od stopnia przygotowania kadry kierowniczej oraz profe-sjonalności zbudowanego systemu motywacji. Ważne jest też twórcze podej-ście do utworzonego systemu, jego systematyczne doskonalenie i szerokie korzystanie z doświadczeń innych podobnych firm zgodnie z zasadą, że naj-lepiej uczyć się na cudzych błędach. Takie podejście z pewnością pozytywnie wpłynie na motywowanie personelu każdej firmy.


literarUra

armstrong M. (2009), Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer business, Kra-ków.

Borkowska S. (1985), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWn, Warszawa.Cofer Ch. n. (1972), appley M. H., Motywacja. Teoria i praktyka, PWn, Warszawa.davenport T. (2007), Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer business,

Kraków.Hagemann, G. (1992), The motivational manual, Vermont: Gower.Haus B. (1987) (red.), Motywacja pracy: z teorii i praktyki organizacji i zarządzania,

TnoiK, Wrocław.Herzberg F. (2003), One more time: How do you motivate employees?, Harvard Bu-

siness review, nr 81(1).Kieżun W. (1997), Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa.Kobjoll K. (2000), Motywacja, Wydawnictwo astrum, Wrocław.Król H., Ludwiczyński a. (red.), (2008), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – Tworze-

nie kapitału ludzkiego organizacji, PWn, Warszawa.nelson B., economy P. (2007/2008), Blanchard K., Zarządzanie dla bystrzaków,

wyd. ii, Helion. Parkinson B., Colman a.M. (red), (1995), Emotion and Motivation, Zysk i s-ka, po-

znań.Penc J. (2000), Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków.Penc J. (2000), Kreatywne Kierowanie. Organizacja i Kierownik Jutra. Rozwiązywa-

nie Problemów Kadrowych, agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.reykowski J. (1975), Teoria motywacji a zarządzanie, PWn, Warszawa.Schulz d. P., Schulz S. e. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydaw-

nictwo naukowe PWn, Warszawa.Vroom V. H. (1964), Work and Motivation, Wiley, new York.


MiSTaKeS Made in THe SYSTeM oF eMPLoYee MoTiVaTion

a b s t r a c t. Motivation is the element of the human resource management process. it constitutes the basis of this system. under construction of the motivation system and applying it in practice sometimes mistakes, reducing the effectiveness of this system are being made. in the article they paid attention to the problem of these mistakes and possible means of avoiding them were shown.

The author paid special attention to mistakes which the senior staff most often commits in creating and the practical application system of the motivation of employ-ees.

K e y w o r d s: motivation, human resource management, motivation system.

Wyższa Szkoła Bankowa Bydgoska Szkoła Wyższa

Zbigniew Pietras Edward Pałka

LoGiSTYKa W SYTuaCJaCH KrYZYSoWYCH W aSPeKCie BeZPieCZeńSTWa

ruCHu droGoWeGo – WYBrane ProBLeMY

Z a r y s t r e ś c i. W artykule przedstawiono wybrane elementy działań logistycz-nych podejmowanych w sytuacjach kryzysowych. Zaprezentowano propozycję sys-tematyzacji wszystkich zagrożeń, przedstawiając przy tym szczegółowy podział tych związanych z żywiołami. odniesiono się do wybranych elementów problematyki sytuacji kryzysowych w ruchu drogowym, przedstawiając stan za lata 1990–2010, a także prognozy ofiar śmiertelnych związanych z ruchem drogowym do roku 2013.

S ł o w a k l u c z o w e: bezpieczeństwo, logistyka, kryzys, sytuacje kryzysowe, za-grożenia, żywioły.

„Bezpieczeństwa nie dają prawa natury ani zjednoczenie nielicznych ludzi czy rodzin, ani wielka mnogość, o ile nie kieruje nią jedna wola”.

Thomas Hobbes


zbigniew pietrAS, edwArd pAłkA168

WSTęP

dzisiejsze mass media przyzwyczaiły nas do postrzegania globalnego świata, kontynentu, państwa, a nawet najbliższego lokalnego zakątka przez perma-nentne prezentowanie zdarzeń mających znamiona kryzysu gospodarczego, politycznego, społecznego, ekologicznego, naturalnego jako sytuacji trwa-łych, chronicznych czy też powtarzalnych. Kryzysy tego typu przyjmujemy jako coś normalnego, typowego, coś, co nieprędko zniknie z mapy proble-mów otaczającej nas rzeczywistości.

od pierwszych dekad XiX w., a w zasadzie w burzliwym XX stuleciu społeczeństwo odeszło od optymistycznego myślenia w kategoriach postępu, przechodząc do pojmowania globalnej rzeczywistości w formie dużo bardziej pesymistycznej (myślenia w kategoriach kryzysu). Jakie to ma przełożenie na świadomość obywateli? Wynikiem kryzysu są postawy zwątpienia, rozczaro-wania, zagubienia, bezsilności, zatrata sensu życia, zanik myślenia perspekty-wicznego, zerwanie poczucia ciągłości z tradycją, prywatyzacja celów i igno-rowanie spraw publicznych (Sztompka, 2002, s. 446) na rzecz partykularnych interesów osobistych, korporacyjnych czy partyjnych.

Już w odległej przeszłości, sięgającej Juliusza Cezara w roku 45 przed naszą erą, można doszukać się pierwszych konkretnych poczynań w zakresie zwiększenia bezpieczeństwa w ruchu drogowym. Ten władca imperium rzym-skiego wydał pierwszy zanotowany przepis dotyczący uspokojenia ruchu dro-gowego, zakazujący wjazdu na drogi rzymu wszelkich pojazdów, łącznie z końmi, w ciągu dnia i pozwalający im na pojawianie się w mieście dopiero nocą (Gapiński, 2008, s. 27). Wiek XX to postęp nauki i techniki, w którym rozwiązano wiele problemów politycznych, społecznych i ekonomicznych. Jednakże nie uporano się z wypadkami drogowymi, których liczba jest ciągle zatrważająca. Wypadki drogowe ciągle przypominają wstydliwą chorobę spo-łeczną, z którą rządy nie zawsze potrafią sobie poradzić.

życie i zdrowie ludzkie to nadrzędne wartości, dlatego zapewnienie bez-pieczeństwa ruchu drogowego jest podstawowym światowym, unijnym, kra-jowym i lokalnym priorytetem. Kwestia bezpieczeństwa drogowego dotyczy wszystkich obywateli i wszyscy powinniśmy przyczynić się do jego zapew-nienia. Holistyczne podejście do tego problemu wymaga również rozpatrywa-nia jego wszystkich aspektów, także w kontekście logistycznym.

Logistyka w sytuacjach kryzysowych w aspekcie bezpieczeństwa... 169

1. BeZPieCZeńSTWo i JeGo PoSTrZeGanie

Bezpieczeństwo jest naczelną potrzebą i nadrzędną wartością człowieka, grup społecznych, etnicznych, jest również podstawową potrzebą państw i syste-mów międzynarodowych, a także ich deklarowanym celem. Pojęcie „bez-pieczeństwo” (łac. securitas) występuje w zasadzie w każdej dyscyplinie na-ukowej i w zależności od płaszczyzny i celów badań jest ono odpowiednio interpretowane. Historycznie bezpieczeństwo znane jest ludzkości od zarania jej dziejów. niektórzy twierdzą nawet, że potrzeba bezpieczeństwa była nie-odzowną potrzebą powstania państwa (Pieprzny, 2009, s. 13).

LOGISTYKA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH 3

Bezpieczeństwo kojarzy się z porządkiem, spokojem oraz zdolnością do zorganizowanego i szybkiego reagowania wobec naruszeń prawa, które mają miejsce we współczesnym świecie. Podmiotem bezpieczeństwa jest człowiek wraz z jego wartościami (moralnymi i materialnymi), traktowany jest jako jed-nostka społeczna lub zbiorowość społeczna o różnym charakterze więzi i uwa-runkowań organizacyjnych. W hierarchii potrzeb człowieka, określonej przez kultowego w tym zakresie i wielokrotnie cytowanego abrahama Maslowa - bezpieczeństwo jest drugą z podstawowych potrzeb człowieka, które są po-trzebne mu do życia.

rys. 1. Piramida potrzeb człowieka Abrahama Maslowa1.

1 abraham Harold Maslow 1908 – 1970, Amerykanin, jeden z najważniejszych przedstawi-

cieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. W 1954 r. opublikował

44.. PPoottrrzzeebbyy uuzznnaanniiaa PPoottrrzzeebbyy::

SSuukkcceessuu SSzzaaccuunn--

kkuu;; PPrreessttiiżżuu;; ZZnnaacczzee--

nniiaa

11.. PPoottrrzzeebbyy ffiizzjjoollooggiicczznnee PPoożżyywwiieenniiee MMiieesszzkkaanniiee;; OOddzziieeżż;; PPrrookkrreeaaccjjaa

22.. PPoottrrzzeebbyy bbeezzppiieecczzeeńńssttwwaa ZZaabbeezzppiieecczzeenniiee pprrzzeedd::

cchhoorroobbąą;; bbeezzrroobboocciieemm ssttaarrcczząą nniieezzddoollnnoośścciiąą ddoo pprraaccyy

33.. PPoottrrzzeebbyy pprrzzyynnaalleeżżnnoośśccii;; AAkkcceeppttaaccjjii;; MMiiłłoośśccii;; PPrrzzyyjjaaźźnnii;; PPrrzzyynnaalleeżżnnoośśccii ddoo::

ggrruuppyy;; eelliittyy

55.. PPoottrrzzeebbyy ssaammoorreeaalliizzaaccjjii PPoottrrzzeebbyy rroozzwwiijjaanniiaa::

SSiieebbiiee;; ZZddoollnnoośśccii;;

RRoozzwwoojjuu dduucchhoowweeggoo;; PPoottwwiieerrddzzeenniiaa wwłłaassnneejj wwaarrttoośśccii

TTaalleennttóóww;; zzaaiinntteerreessoowwaańń;;

rysunek 2. umiejscowienie ryzyka w systemie potencjalnych zagrożeń. układ: śro-dowisko–człowiek–maszyna



Bezpieczeństwo kojarzy się z porządkiem, spokojem oraz zdolnością do zorganizowanego i szybkiego reagowania wobec naruszeń prawa, które zachodzą we współczesnym świecie. Podmiotem bezpieczeństwa jest czło-wiek wraz z jego wartościami (moralnymi i materialnymi), traktowany jako jednostka społeczna lub zbiorowość społeczna o różnym charakterze więzi i uwarunkowań organizacyjnych. W hierarchii potrzeb człowieka określonej przez kultowego w tym zakresie i wielokrotnie cytowanego abrahama Ma-slowa bezpieczeństwo jest drugą z podstawowych potrzeb człowieka, które są potrzebne mu do życia.LOGISTYKA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH 5

rysunek 2. Umiejscowienie ryzyka w systemie potencjalnych zagrożeń. Układ: środo-

wisko – człowiek - maszyna Źródło: opracowanie własne

3. TYPoLoGia WYBRANYCH ZAGROŻEŃ

Z pojęciem „bezpieczeństwo” ściśle związane jest pojęcie „zagrożenie”,

które jest jego antonimem. Człowiek, grupa społeczna, państwo, organizacja międzynarodowa starają się oddziaływać na swoje otoczenie, by usuwać a przynajmniej oddalać zagrożenia, eliminując własny lęk, obawy, niepokój i niepewność (Słownik terminów z zakresu psychologii dowodzenia i zarządza-nia, 2000, s. 17). Bezpieczeństwo pozostaje w ścisłym związku z zagrożeniami i oznacza zdolność przeciwstawiania się im. Zdaniem J. Strelaua (Strelau, 2003, s. 433) efektem niezapełnienia ludzkich potrzeb jest:

brak stabilności w otoczeniu, chaos, konflikty społeczne, deficyty ekonomiczne, a ponadto różnego rodzaju bodźce zagrażające.

Zagrożenia (bezpieczeństwo) można podzielić wg kilku kryteriów:

rysunek 2. umiejscowienie ryzyka w systemie potencjalnych zagrożeń. układ: śro-dowisko–człowiek–maszyna


3. TYPoLoGia WYBranYCH ZaGrożeń

Z pojęciem „bezpieczeństwo” ściśle związane jest pojęcie „zagrożenie”, które jest jego antonimem. Człowiek, grupa społeczna, państwo, organiza-cja międzynarodowa starają się oddziaływać na swoje otoczenie, by usuwać,


a przynajmniej oddalać zagrożenia, eliminując własny lęk, obawy, niepokój i niepewność (Słownik terminów z zakresu psychologii dowodzenia i zarzą-dzania, 2000, s. 17). Bezpieczeństwo pozostaje w ścisłym związku z zagroże-niami i oznacza zdolność przeciwstawiania się im.

Zdaniem Jana Strelaua (Strelau, 2003, s. 433) efektem niezaspokojenia ludzkich potrzeb jest: „brak stabilności w otoczeniu, chaos, konflikty społecz-ne, deficyty ekonomiczne, a ponadto różnego rodzaju bodźce zagrażające”.

Zagrożenia (bezpieczeństwo) można podzielić wg kilku kryteriów:1. Czasu:

– okres pokoju,– okres wojny.

2. obszaru:– globalne, – międzynarodowe, – narodowe,– regionalne.

3. Stosunku do obszaru państwa:– zewnętrzne,– wewnętrzne.

4. dziedziny, w jakiej występują:– militarne, – polityczne, – energetyczne, – ekologiczne, – informatyczne, – społeczne, – kulturowe, – socjalne, – strukturalne, – personalne.

na rysunku zaprezentowano systematykę zagrożeń wg różnych kryteriów, które możemy spotkać współcześnie (mogą przynieść szkody dla człowieka jako jednostki, ale również dla społeczności).

[172] r

ysun

ek 3

. Wyb

rane

zag

roże

nia.

Źr

ódło

: Z. P

ietra

s, M

ater

iał p

reze

ntow

any

na ii

i Mię

dzyn

arod

owej

kon

fere

ncji

nauk

owej

, Sło

k k/

Beł

chat

owa,

13-

15.0

6.20

07 r.

Zag

roże

nia

niem

ilita

rne

rodz

aje

i pod

ział

ora

z el

emen

ty m

odel

owan

ia sy

stem

u za

bezp

iecz

enia

logi

styc

zneg

o

Zagr

ożen

ia

Czas

u po

koju

Żywi

oły Kosm

os

Powi

etrz

e

Ziem

ia

Wod

a

Ogień

Związ

ane z

bud

ową

i pro

dukc

ją i

eksp

loat

acją

Obiek

tówn

uklea

rny

ch

Obiek

tów

Prze

mys

ł.

Obiek

tów

Hydr

otec

hnicz

.

Awar

ie

BHP

Błąd

czło

wiek

a

Inne

Kata

stro

fy

Ekol

ogicz

ne

Budo

wlan

e

Kom

unika

cyjn

e

Terro

ryzm

Ideo

wy

Prze

dmio

towy

Krym

inaln

y

Info

rmac

yjny

Info

rmat

yczn

y

Agro

terro

ryzm

Cywi

lizac

yjne

HIV/

AIDS

Toks

ykom

ania

Stre

s

Społ

eczn

e

Sekt

y

Hand

el Lu

dźm

i

Biol

ogicz

ne

Epid

emie

Pand

emie

Epiz

ootie

Ssak

i

Gad

y

Ow

ady

Inse

kty

Szarańcze

Czas

u wo

jny

Uder

zeni

a Br

onią

konw

encjo

naln

ą Ud

erze

nia B

MR

Nukle

arne

Chem

iczne

Biol

ogicz

ne

Dział

anie

GDR

Nisz

czen

ie

obiek

tów

i urz

ądze

ń

Wyw

oływ

anie

Ch

orób

u lu

dzi

i zwi

erzą

t

Dezin

form

acja

Klim

atyc

zne

Skaż

enie

Zani

eczy

-sz

czen

ie Tere

nu

Obiek

tów

Ludz

i

Urzą

dzeń

Faun

y

Flor

y

Ekon

omicz

ne

Mak

ro

Mik

ro

Mez

o

rysu

nek

3. W

ybra

ne z

agro

żeni

a

Źród

ło: Z

. Pie

tras,

Mat

eria

ł pre

zent

owan

y na

iii M

iędz

ynar

odow

ej k

onfe

renc

ji na

ukow

ej, S

łok

k/B

ełch

atow

a, 1

3–15

.06.

2007

r. Z

agro

żeni

a ni

emili

tarn

e –

rodz

aje

i pod

ział

ora

z el

emen

ty m

odel

owan

ia sy

stem

u za

bezp

iecz

enia

logi

styc

zneg

o.


dokonując klasyfikacji zagrożeń, musimy zdawać sprawę z ich „jakości” i ilości. Wspominając o ciągłych zmianach czynników zagrożeń, możemy mieć współcześnie do czynienia z całą gamą zagrożeń wynikających z kon-fliktów zbrojnych, związanych z żywiołami (rysunek 4), będących często skutkiem nieprzestrzegania praw przyrody przez człowieka.

Mogą to być zagrożenia będące efektem rozwoju terroryzmu, dewastacji środowiska naturalnego, niesprawiedliwego podziału dóbr, uzależnień (alko-holizm, nikotynizm, lekomania, narkotyki, od internetu, telewizji), skutkiem przestępczości, chorób.

Dokonując klasyfikacji zagrożeń, musimy zdawać sprawę z ich „jakości” i ilości. Wspominając o ciągłych zmianach czynników zagrożeń możemy mieć współcześnie do czynienia z całą gamą zagrożeń wynikających z konfliktów zbrojnych, związanych z żywiołami (rysunek 4), będących często skutkiem nieprzestrzegania praw przyrody przez człowieka. Mogą to być zagrożenia będących efektem rozwoju terroryzmu, dewastacji środowiska naturalnego, niesprawiedliwego podziału dóbr, uzależnień (alkoho-lizm, nikotynizm, lekomania, narkotyki, od internetu, telewizji), skutkiem prze-stępczości, chorób.

rysunek 4. Wybrane żywioły. Źródło: Z. Pietras, Materiał prezentowany na iii Międzynarodowej konferencji naukowej, Słok k/Bełchatowa, 13-15.06.2007 r. Zagrożenia niemilitarne rodzaje i podział oraz elementy modelowania syste-mu zabezpieczenia logistycznego

Żywioły

Kosmos

Planety

Planetoidy

Komety

Burze słoneczne

Dziura ozonowa

Wytwory ludzkiej

„inteligencji”

Magnetyzm słońca

Inne

Powietrze

Wiatr

Burza

Sztormy

Klimat

Wyładowania atmosferyczne

Ziemia

Trzęsienia

Wulkany

Ruch górotworu

Tąpnięcia, zapadnięcia

Lawiny

Kamieniste

Ziemne

Błotne

Poflotacyjne

Woda

Wezbrania

Powodzie

Deszcz

Mgła

Śnieg

Lawiny

Grad

Ogień

Pożary obiektów

Pożary urządzeń

Pożary leśne

Pożary upraw

rysunek 4. Wybrane żywioły

Źródło: Z. Pietras, Materiał prezentowany na iii Międzynarodowej konferencji naukowej, Słok k/Bełchatowa, 13–15.06.2007 r. Zagrożenia niemilitarne – rodzaje i podział oraz elementy modelowania systemu zabezpieczenia logistycznego.


na rysunkach 3 i 4 przedstawiono tylko część zagrożeń, rozwinięcie ich to kilkaset różnych sytuacji, problemów, które z chwilą zaistnienia należy szyb-ko (pod presją czasu) rozwiązać. W dalszej części artykułu przedstawione zo-staną wybrane elementy działalności logistycznej w sytuacjach kryzysowych dotyczących transportu drogowego.

4. KrYZYS, SYTuaCJa KrYZYSoWa

Punktem wyjściem dla rozważań o problematyce zarządzania kryzysowego w Polsce jest pojęcie samego kryzysu. Słowo „kryzys” wywodzi się z greckie-go krino co w wolnym tłumaczeniu oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod wpływem czasu. „Kryzys” w języku angielskim rozwija takie parametry, jak: urazowość, subiektywne konsekwencje urazu w postaci negatywnych przeżyć. W związku z powyż-szym „kryzys” to moment przełomowy do zmian na lepsze lub na gorsze, istotne emocjonalne zdarzenie.

Historia tego pojęcia jest o tyle interesująca, że częściowo odeszło ono od swojego pierwotnego znaczenia – „stan przejściowy, o kluczowym, de-cydującym znaczeniu dla dalszego rozwoju, jakieś szczególne zagęszczenie i wyostrzenie alternatyw w przyszłości” (Sztompka, 2002, s. 446).

W takim znaczeniu pojęcie kryzys używane jest wciąż w medycynie, gdzie może oznaczać przesilenie, z którego są tylko dwa wyjścia – chory wy-zdrowieje lub nie.

dla dalszych rozważań można przyjąć definicję lepiej oddającą jego spo-łeczny charakter.

Przez sytuację kryzysową należy rozumieć sytuację wpływającą nega-tywnie na poziom bezpieczeństwa ludzi, mienia w znacznych rozmiarach lub środowiska, wywołującą znaczne ograniczenia w działaniu właściwych orga-nów administracji publicznej ze względu na nieadekwatność posiadanych sił i środków1. To sytuacja będąca następstwem zagrożenia dla stanu bezpieczeń-stwa państwa (rys. 5), jednak w takim stopniu, że użyte środki niezbędne do zapewnienia lub przywrócenia bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia żadnego ze stanów nadzwyczajnych, o których mowa w art. 228 ust. 1 Kon-stytucji rzeczypospolitej Polskiej. niestety sytuacji kryzysowych nie jeste-śmy w stanie zliczyć. Może być ich tyle, ile ludzkich zachowań, ponieważ

1 ustawa o zarządzaniu kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 r., dz.u.07.89.590, art. 3, pkt 1.


ludzkie zachowania nie zawsze dadzą się przewidzieć. Sytuacje kryzysowe powodujące „kryzys” możemy ograniczać oraz zmniejszyć jego skutki. nato-miast nie da się ich wyeliminować do końca.

Zbigniew Pietras, Edward Pałka 10

powodujące „kryzys” możemy ograniczać oraz zmniejszyć jego skutki. nato-miast nie da się ich wyeliminować do końca.

rysunek 5. Usytuowanie sytuacji kryzysowej w stanie bezpieczeństwa państwa Źródło: Z. Pietras, opracowanie na podstawie: e. nowak, Logistyka w sytuacjach kryzysowych, aon, Warszawa 2005, s. 11

5. WYBrane eLeMenTY KieROWANIA I ZARZĄDZANIa LoGiSTYCZneGo W SYTuaCJi KrYZYSoWeJ Logistyka w sytuacjach kryzysowych zajmuje się nie tylko

kwestiami zaopatrzenia i świadczenia usług specjalistycznych oraz go-spodarczo-bytowych na rzecz ludności poszkodowanej, ale również za-bezpieczeniem logistycznym podmiotów, prowadzących działania ra-townicze i działania prewencyjne, a także aspektami logistycznymi działań związanych z odbudową obiektów infrastruktury krytycznej, obiektów infrastruktury transportowej, drogowej itp. Jednak problema-tyka ta postrzegana jest z innego logistycznego punktu widzenia i towa-rzyszą jej inne określone, specyficzne procedury (nowak, nowak, 2009, s.7).

rysunek 5. usytuowanie sytuacji kryzysowej w stanie bezpieczeństwa państwa

Źródło: Z. Pietras, opracowanie na podstawie: e. nowak, 2005, s. 11.

5. WYBrane eLeMenTY KieroWania i ZarZądZania LoGiSTYCZneGo

W SYTuaCJi KrYZYSoWeJ

Logistyka w sytuacjach kryzysowych zajmuje się nie tylko kwestiami zaopa-trzenia i świadczenia usług specjalistycznych oraz gospodarczo-bytowych na rzecz ludności poszkodowanej, ale również zabezpieczeniem logistycznym podmiotów prowadzących działania ratownicze i prewencyjne, a także aspek-tami logistycznymi działań związanych z odbudową obiektów infrastruktury krytycznej, obiektów infrastruktury transportowej, drogowej itp. Jednak pro-


blematyka ta postrzegana jest z innego logistycznego punktu widzenia i towa-rzyszą jej inne określone, specyficzne procedury (nowak, nowak, 2009, s. 7).

obecnie w działalności służb odpowiedzialnych za zarządzanie kryzyso-we dominuje pogląd (nowak, 2008, s. 28) o czterech fazach zabezpieczenia logistycznego (rys. 6):

1. Faza wstępna; charakteryzuje ją nagły rozwój zagrożenia, którego cha-rakter może przerastać wielkość potencjału logistycznego przygotowa-nego w danym rejonie na czas kryzysu.

2. Faza integracji, w której następuje zespolenie wszystkich dostępnych sił i środków logistycznych adekwatnych do wielkości realizowanych zadań logistycznych.

3. Faza usuwania skutków, w której do akcji wkraczają inne niż ratowni-cze służby, takie jak przedsiębiorstwa transportowe, firmy remontowe.

4. Faza przywracania stanu pierwotnego, w której następuje odtworzenie zniszczonej infrastruktury, pracy służb pomocy socjalnej i innych.


Aktualnie w działalności służb odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysowe dominuje pogląd (nowak, 2008, s. 28) o czterech fazach zabezpieczenia logi-stycznego (rys. 6): 1. Faza wstępna, charakteryzuje ją nagły rozwój zagrożenia, którego charakter

może przerastać wielkość potencjału logistycznego przygotowanego w da-nym rejonie na czas kryzysu.

2. Faza integracji, w której następuje zespolenie wszystkich dostępnych sił i środków logistycznych adekwatnych do wielkości realizowanych zadań lo-gistycznych.

3. Faza usuwania skutków, w której do akcji wkraczają inne niż ratownicze służby, takie jak przedsiębiorstwa transportowe, firmy remontowe.

4. Faza przywracania stanu pierwotnego, w której następuje odtworzenie zniszczonej infrastruktury, pracy służb pomocy socjalnej i innych.

rysunek 6. Standardy działania w przewidywaniu zagrożenia. Źródło: opracowanie własne

Wydaje się jednak, że celem nadrzędnym logistyki w sytuacjach kryzyso-wych winno być zapewnienie przetrwania wszystkim poszkodowanym jak i niosącym pomoc (rys. 7).

FFaazzaa wwssttęęppnnaa

22

11

33

FFaazzaa iinntteeggrraaccjjii

FFaazzaa uussuuwwaanniiaa sskkuuttkkóóww

FFaazzaa pprrzzyywwrraaccaanniiaa ssttaannuu ppiieerrwwoottnneeggoo 4

rysunek 6. Standardy działania w przewidywaniu zagrożenia


Wydaje się jednak, że celem nadrzędnym logistyki w sytuacjach kryzyso-wych winno być zapewnienie przetrwania wszystkim poszkodowanym oraz niosącym pomoc (rys. 7).

Logistyka w sytuacjach kryzysowych w aspekcie bezpieczeństwa... 177Zbigniew Pietras, Edward Pałka 12

rysunek 7. Misja i zadania logistyki sytuacji kryzysowych Źródło: Z. Pietras, Por.: Nowak E., Logistyka w sytuacjach kryzysowych, AON, Warszawa 2008

Wielu praktyków w standardach działania w przewidywaniu zagrożenia przewiduje cztery etapy działania (rys. 8): 1. Zapobieganie. 2. Przygotowanie. 3. Monitorowanie i reagowanie. 4. odtwarzanie.


ZZaappoobbiieeggaanniiee

22

11

33

PPrrzzyyggoottoowwaanniiee

MMoonniittoorroowwaanniiee RReeaaggoowwaanniiee

OOddttwwaarrzzaanniiee

44

MMiissjjaa BBeezzkkoolliizzyyjjnnee ii sskkuutteecczznnee zzaabbeezzppiieecczzeenniiee ppooddeejjmmoowwaannyycchh ddzziiaałłaańń ww ppoosszzcczzee--

ggóóllnnyycchh oobbsszzaarraacchh

CCeell ddzziiaałłaanniiaa

SSppoossoobbyy oossiiąąggaanniiaa cceelluu ddzziiaałłaanniiaa

rysunek 7. Misja i zadania logistyki sytuacji kryzysowych

Źródło: Z. Pietras, por.: nowak, 2008.

Wielu praktyków w standardach działania w przewidywaniu zagrożenia przewiduje cztery etapy działania (rys. 8):

1. Zapobieganie.2. Przygotowanie.3. Monitorowanie i reagowanie.4. odtwarzanie.na podstawie doświadczenia, obserwacji z ćwiczeń, przeprowadzonych

analiz wydaje się, że najbardziej właściwy jest podział na pięć etapów roz-patrywanych w standardach działania dla mogących zaistnieć zagrożeń uwzględniających (rys. 9):

1. rozpoznawanie, analizowanie i planowanie.2. Przygotowanie, szkolenie.3. Profilaktyka zapobiegania.4. reagowanie.5. odtwarzanie.Taki podział zapewni nam w miarę pełne przygotowanie do wszelkiego

rodzaju nowych zagrożeń mogących powstać na danym terenie.



rysunek 7. Misja i zadania logistyki sytuacji kryzysowych Źródło: Z. Pietras, Por.: Nowak E., Logistyka w sytuacjach kryzysowych, AON, Warszawa 2008

Wielu praktyków w standardach działania w przewidywaniu zagrożenia przewiduje cztery etapy działania (rys. 8): 1. Zapobieganie. 2. Przygotowanie. 3. Monitorowanie i reagowanie. 4. odtwarzanie.


ZZaappoobbiieeggaanniiee

22

11

33

PPrrzzyyggoottoowwaanniiee

MMoonniittoorroowwaanniiee RReeaaggoowwaanniiee

OOddttwwaarrzzaanniiee

44

MMiissjjaa BBeezzkkoolliizzyyjjnnee ii sskkuutteecczznnee zzaabbeezzppiieecczzeenniiee ppooddeejjmmoowwaannyycchh ddzziiaałłaańń ww ppoosszzcczzee--

ggóóllnnyycchh oobbsszzaarraacchh

CCeell ddzziiaałłaanniiaa

SSppoossoobbyy oossiiąąggaanniiaa cceelluu ddzziiaałłaanniiaa

rysunek 8. Standardy działania w przewidywaniu zagrożenia


na podstawie doświadczenia, obserwacji z ćwiczeń, przeprowadzonych analiz wydaje się, że najbardziej właściwym jest podział na pięć etapów rozpa-trywanych w standardach działania dla mogących zaistnieć zagrożeń uwzględ-niających (rys. 9): 1. rozpoznawanie analizowanie i planowanie. 2. Przygotowanie, szkolenie. 3. Profilaktyka zapobiegania. 4. reagowanie 5. odtwarzanie.

rysunek 9. Propozycja standardów działania w przewidywaniu zagrożenia. Źródło: opracowanie własne.

taki podział zapewni nam w miarę pełne przygotowanie do wszelkiego rodzaju nowych zagrożeń mogących powstać na danym terenie.

6. WYBrane aSPeKTY LoGiSTYKi W SYTuaCJacH KrYZYSoWYCH ZWIĄZANYCH Z ruCHeM

droGoWYM Ze względu na obszerny zakres i różnorodność zagrożeń, nie sposób w tak

krótkim materiale opisać (uwzględnić) całej problematyki sytuacji kryzyso-wych. Biorąc powyższe pod uwagę, podjęto próbę przedstawienia wybranych aspektów logistyki w kontekście wypadków drogowych.

Liczba ofiar śmiertelnych (wykres 1) na przełomie od 1990 do 2011 roku oscylowała na poziomie ok. 6 100 osób osiągając max ok. 7 900 zabitych w 1991 r. a najniższy poziom ok. 3760 ofiar śmiertelnych w 2010 r.

SSttaannddaarrddyy ddzziiaałłaanniiaa ww

pprrzzeewwiiddyywwaa--nniiuu zzaaggrroożżee--

nniiaa

rysunek 9. Propozycja standardów działania w przewidywaniu zagrożenia


6. WYBrane aSPeKTY LoGiSTYKi W SYTuaCJaCH KrYZYSoWYCH

ZWiąZanYCH Z ruCHeM droGoWYM

Ze względu na obszerny zakres i różnorodność zagrożeń nie sposób w tak krótkim materiale opisać (uwzględnić) całej problematyki sytuacji kryzyso-


wych. Biorąc powyższe pod uwagę, podjęto próbę przedstawienia wybranych aspektów logistyki w kontekście wypadków drogowych.

Liczba ofiar śmiertelnych (wykres 1) od 1990 do 2011 roku oscylowała na poziomie ok. 6100 osób osiągając max ok. 7900 zabitych w 1991 r., a najniż-szy poziom ok. 3760 ofiar śmiertelnych w 2010 r.


Wykres 1. Zabici w wypadkach drogowych w Polsce wraz z prognozą do 2013 r. Źródło: M. Żuber, (red.), 2010, Katastrofy naturalne i cywilizacyjne. Różne oblicza bezpieczeń-stwa, wyd. WSWLąd Wrocław. Z. Pietras Ekonomiczne i logistyczne aspekty wypadków w trans-porcie drogowym, s. 460.

Skorygowany współczynnik determinacji3 dla ofiar śmiertelnych w wypadkach od 1990 do 2010 r., kształtuje się na poziomie ok. 80%, natomiast wielomianowej funkcji na poziomie ok. 82% wartości współczynnika determi-nacji liniowej r2. przy średniorocznej malejącej liczbie na poziomie ok. 144 ofiar śmiertelnych. Błąd estymacji na poziomie ok. 461, a odchylenie obserwacji teoretycznych od rzeczywistych na poziomie ok. 8% liczby ofiar, Przeciętnie biorąc, prawdziwe wartości rozpatrywanej liczby ofiar śmiertel-nych mogą się odchylać od wyznaczonej prognozy średnio o wartość ± 519. W 2013 roku przeciętne oczekiwana liczba ofiar od prognozowanej liczby stano-wić może ok. 11% wartości prognozy. Reasumując, na podstawie zachowania się obu linii jak również dopasowa-nia procentowego należy sądzić, że w kolejnych latach winien następować dal-szy spadek liczby ofiar śmiertelnych w wypadkach drogowych. Również wg danych Komendy Głównej Policji, jak również danych staty-stycznych GuS4, od szeregu lat utrzymuje się generalnie tendencja spadkowa w liczbie zabitych w wypadkach samochodowych. W celu poprawy sytuacji i

3 Informacje na temat sposobu wyboru funkcji trendu można znaleźć m.in. w pracy M. Osiń-

ska, (red. nauk.) Ekonometria współczesna, Wyd. Dom Organizatora, TNOiK, Toruń 2007, rodz. 9

4 rocznik Statystyczny GuS 1996 s.445; rS GuS 1997 s.419; rS GuS 2000 s.405; rS GuS 2003 s.443; rS GuS 2006 s.532; rS GuS 2008 s.534;

3 759

5 437

5 712

5 243

4 572

5 4445 534

5 827

7 080

6 730

5 6405 583

6 294

7 311

6 359

6 900

6 744

6 341

6 946

7 901

7 333

y = -4,8417x 2 - 37,206x + 7300,7R 2 = 0,8237

y = -143,72x + 7709,1R 2 = 0,7974

3 500

4 000

4 500

5 000

5 500

6 000

6 500

7 000

7 500

8 000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

OOdd 1177..0044..22000077 oobboowwiiąązzeekk jjaazzddyy nnaa śśwwiiaattłłaacchh

Wykres 1. Zabici w wypadkach drogowych w Polsce wraz z prognozą do 2013 r.Źródło: M. żuber, 2010, s. 460.

Skorygowany współczynnik determinacji2 dla ofiar śmiertelnych w wy-padkach od 1990 do 2010 r. kształtuje się na poziomie ok. 80%, natomiast wielomianowej funkcji na poziomie ok. 82% wartości współczynnika deter-minacji liniowej r2, przy średniorocznej malejącej liczbie na poziomie ok. 144 ofiar śmiertelnych. Błąd estymacji jest na poziomie ok. 461, a odchylenie ob-serwacji teoretycznych od rzeczywistych na poziomie ok. 8% liczby ofiar.

reczywiste wartości rozpatrywanej liczby ofiar śmiertelnych mogą się odchylać od wyznaczonej prognozy średnio o wartość ± 519. W 2013 roku przeciętna liczba ofiar może się różnić od prognozowanej o ok. 11%.

reasumując, na podstawie przebiegu obu linii (wykres 2) jak również do-pasowania procentowego należy sądzić, że w kolejnych latach winien nastę-pować dalszy spadek liczby ofiar śmiertelnych w wypadkach drogowych.

2 informacje na temat sposobu wyboru funkcji trendu można znaleźć m.in. w pracy M. osińska, 2007, rozdz. 9



dalszego obniżania tej liczby, od 2007 r. wszedł obligatoryjny nakaz jazdy na światłach przez całą dobę. Znalazły się jednak osoby, które kwestionowały ten wymóg (pytanie dla jakich celów?). Przedstawiano nie do końca wiarygodne dane, nie uwzględniające zwiększającej się liczby samochodów(Pietras, doł-kowski, 2010, s. 807), przy nie koniecznie najlepszych drogach.

Wykres 2. Zabici w wypadkach drogowych nnaa 11 000000 000000 aauutt w Polsce wraz z prognozą

do 2013 r. Źródło: Z. Pietras r. Dołkowski , Bezpieczeństwo w transporcie drogowym jako problem, logi-styka nr 2/2010, Polit. radomska, radom, s. 807

Wykres 3. Zabici w wypadkach drogowych nnaa 11 000000 aauutt ciężarowych w Polsce wraz z

prognozą do 2013 r.

8,9

14,6

15,8

16,7

17,9

19,4

15,4

14,013,1

22,1

21,9

21,2

16,6

12,612,2

11,711,1

10,810,4

10,19,8

0,81

0,620,60

0,560,51

0,330,29

0,26

0,170,21

0,34

0,450,54

0,69

0,29

0,360,38

0,38

0,63

0,61

0,82

y = 0,6515x + 7,4212R 2 = 0,9628

y = -0,03x + 0,7991R 2 = 0,9652

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

7

10

12

15

17

20

22

25

2,52

2,80

2,71

2,39

2,31

1,43

2,86

2,39

2,312,16

1,981,88

1,68

1,561,49

4,92

4,53

1,32

2,192,39

2,36

2,69

2,44

2,80

1,63

2,01

2,21

3,35

4,00

4,44

y = 0,1048x + 1,3266R 2 = 0,9747

y = -0,2357x + 4,7706R 2 = 0,9039

0,5

0,8

1,0

1,3

1,5

1,8

2,0

2,3

2,5

2,8

3,0

3,3

3,5

3,8

4,0

4,3

4,5

4,8

5,0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20131,3

1,5

1,8

2,0

2,3

2,5

2,8

3,0

3,3

3,5

LLiicczzbbaa zzaabbiittyycchh nnaa 11 000000 000000 aauutt

LLiicczzbbaa aauutt [[ww mmllnn]]

LLiicczzbbaa aauutt cciięężżaarroowwyycchh [[ww mmllnn]]

LLiicczzbbaa zzaabbiittyycchh nnaa 11 000000 aauutt cciięężżaarroowwyycchh

Wykres 2. Zabici w wypadkach drogowych na 1 000 000 aut w Polsce wraz z pro-gnozą do 2013 r.

Źródło: Z. Pietras r. dołkowski, 2010, s. 807.

Według danych Komendy Głównej Policji, jak również danych staty-stycznych GuS3 od szeregu lat utrzymuje się tendencja spadkowa w liczbie zabitych w wypadkach samochodowych. W celu poprawy sytuacji i dalszego obniżania tej liczby od 2007 r. wszedł obligatoryjny nakaz jazdy na światłach przez całą dobę. Znalazły się jednak osoby, które kwestionowały ten wymóg (pytanie, dla jakich celów?). Przedstawiano nie do końca wiarygodne dane, nieuwzględniające zwiększającej się liczby samochodów (Pietras, dołkow-ski, 2010, s. 807), przy niekoniecznie najlepszych drogach.

dlatego z logistycznego punktu widzenia najwyższy czas, by przy budo-wie ciągów komunikacyjnych uwzględnić:

– obwodnice dla miast w celu odciążenia dróg śródmiejskich,– pasy techniczne aby umożliwić dojazd służb ratunkowych, – zatoczki techniczne, na obwodnicach miast,– wykorzystać technologie zapewniające dłuższą żywotność dróg (obec-

ne winny wytrzymywać 8–12 lat, a wytrzymują 5–8 lat),– wdrożyć systemy kontroli od projektowania przez budowę, a na eksplo-

atacji kończąc,

3 rocznik Statystyczny GuS 1996, s. 445; rS GuS 1997, s. 419; rS GuS 2000, s. 405; rS GuS 2003, s. 443; rS GuS 2006, s. 532; rS GuS 2008, s. 534.


– budować autostrady po 3–4 pasy ruchu w jedną stronę, (środków fi-nansowych powinno wystarczyć z podatków VaT i CiT od paliw, tj. ok. 60 mld rocznie),

– zakazać ruchu w mieście pojazdów wysokotonażowych, a centra logi-styczne przewidywać na obrzeżach miast, tak aby były skomunikowane wszystkimi możliwymi środkami komunikacji dalekosiężnej,

– wszelkie prace na drogach w mieście wykonywane winny być w syste-mie trzyzmianowym w dni wolne i weekendy, w pozostałe dni na noc-nej zmianie, kiedy ruch jest najmniejszy (a co za tym idzie i mniejsze straty dla skarbu państwa).


dalszego obniżania tej liczby, od 2007 r. wszedł obligatoryjny nakaz jazdy na światłach przez całą dobę. Znalazły się jednak osoby, które kwestionowały ten wymóg (pytanie dla jakich celów?). Przedstawiano nie do końca wiarygodne dane, nie uwzględniające zwiększającej się liczby samochodów(Pietras, doł-kowski, 2010, s. 807), przy nie koniecznie najlepszych drogach.

Wykres 2. Zabici w wypadkach drogowych nnaa 11 000000 000000 aauutt w Polsce wraz z prognozą

do 2013 r. Źródło: Z. Pietras r. Dołkowski , Bezpieczeństwo w transporcie drogowym jako problem, logi-styka nr 2/2010, Polit. radomska, radom, s. 807

Wykres 3. Zabici w wypadkach drogowych nnaa 11 000000 aauutt ciężarowych w Polsce wraz z

prognozą do 2013 r.

8,9

14,6

15,8

16,7

17,9

19,4

15,4

14,013,1

22,1

21,9

21,2

16,6

12,612,2

11,711,1

10,810,4

10,19,8

0,81

0,620,60

0,560,51

0,330,29

0,26

0,170,21

0,34

0,450,54

0,69

0,29

0,360,38

0,38

0,63

0,61

0,82

y = 0,6515x + 7,4212R 2 = 0,9628

y = -0,03x + 0,7991R 2 = 0,9652

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

7

10

12

15

17

20

22

25

2,52

2,80

2,71

2,39

2,31

1,43

2,86

2,39

2,312,16

1,981,88

1,68

1,561,49

4,92

4,53

1,32

2,192,39

2,36

2,69

2,44

2,80

1,63

2,01

2,21

3,35

4,00

4,44

y = 0,1048x + 1,3266R 2 = 0,9747

y = -0,2357x + 4,7706R 2 = 0,9039

0,5

0,8

1,0

1,3

1,5

1,8

2,0

2,3

2,5

2,8

3,0

3,3

3,5

3,8

4,0

4,3

4,5

4,8

5,0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20131,3

1,5

1,8

2,0

2,3

2,5

2,8

3,0

3,3

3,5

LLiicczzbbaa zzaabbiittyycchh nnaa 11 000000 000000 aauutt

LLiicczzbbaa aauutt [[ww mmllnn]]

LLiicczzbbaa aauutt cciięężżaarroowwyycchh [[ww mmllnn]]

LLiicczzbbaa zzaabbiittyycchh nnaa 11 000000 aauutt cciięężżaarroowwyycchh

Wykres 3. Zabici w wypadkach drogowych na 1000 aut ciężarowych w Polsce wraz z prognozą do 2013 r.

Źródło: Z. Pietras r. dołkowski, 2010, s. 807.

Co mogą zrobić społeczności4 lokalne, organizacje społeczne i obywate-le? Przede wszystkim powinny:

– mobilizować rząd do poprawy bezpieczeństwa;– rozpoznawać lokalne problemy:– instalować zwalniacze prędkości jako przejścia dla pieszych, a nie wg

często nieracjonalnych partykularnych koncepcji; – pomagać i nadzorować;

4 oprac. na podst. materiałów i światowego Tygodnia Bezpieczeństwa ruchu dro-gowego 23–29.04.2007 r.


– planować bezpieczne rozwiązania drogowe (nieograniczające się jedy-nie do ograniczeń prędkości, a do realnego zapewnienia bezpieczeń-stwa);

– realizować odbiór inwestycji drogowych (tak aby spełniały one normy jakościowe i kryteria bezpieczeństwa);3 realizować programy bezpieczeństwa dzieci w wieku szkolnym,3 egzekwować przepisy bezpieczeństwa ruchu,3 stosować ograniczenia prędkości tam, gdzie są one niezbędne,

– popierać egzekwowanie natychmiastowych kar za wykroczenia.istotną rolę, zwłaszcza w fazie reagowania kryzysowego podczas kata-

strof i innych zdarzeń drogowych odgrywa, chyba najlepiej zorganizowany komponent w naszym kraju w postaci krajowego systemu ratowniczo-gaśni-czego, który dysponuje odpowiednimi narzędziami i procedurami logistycz-nymi, w pełni adekwatnymi do radzenia sobie z potencjalnymi zagrożeniami w ruchu drogowym. Szczególnie wyróżnia się tu Państwowa Straż Pożarna, dysponująca możliwościami w zakresie realizacji różnego typu ratownictwa.

PodSuMoWanie

od zarania dziejów ludzie mają do czynienia z sytuacjami kryzysowymi. Wy-woływane są sytuacjami przypadkowymi, losowymi, niepowodzeniami oraz porażkami.

Każde wyzwanie stworzone przez określoną sytuację to potencjalne za-grożenie. Jeśli wyzwanie nie zostanie w porę dostrzeżone i nie zostaną podję-te właściwe działania, to może się ono przekształcić w zagrożenie lub w stan kryzysowy, wymagający reagowania kryzysowego.

Jeśli już doszło do kryzysu, to podejmowane czynności wchodzą w ob-szar zarządzania kryzysowego, czyli działania w sytuacji bezpośredniego za-grożenia. najistotniejszym parametrem jest wtedy szybkość działania, wyni-kająca z presji czasu. organizacja zabezpieczenia logistycznego wszystkich podmiotów uczestniczących w reagowaniu kryzysowym i zwalczaniu jego skutków jest więc nieodłącznym warunkiem sukcesu. Kluczowym elementem logistycznego zabezpieczenia funkcjonowania określonego zespołu zarzą-dzania kryzysowego jest zakres dostaw zaopatrzeniowych. dobra organiza-cja powinna zakładać bieżące rozpoznawanie i pokrycie potrzeb ilościowo--jakościowych w miejscu zdarzenia na podstawowe produkty logistyczne. Faza odbudowy wymaga odtworzenia elementów infrastruktury krytycznej


przywracającej naruszony porządek i bezpieczeństwo publiczne. Zanim na-stąpi sytuacja kryzysowa, konieczne jest pozyskanie niezbędnych zasobów logistycznych do zabezpieczenia prowadzonych akcji ratowniczych i działań operacyjnych.

Wystąpienie sytuacji kryzysowej wynikającej między innymi z zagrożeń przedstawionych w tym materiale może doprowadzić do zdezorganizowania życia codziennego obywateli, spowodować przeciążenia lub załamanie admi-nistracji, a także infrastruktury państwa. Wymusza to na organach państwa ponoszących odpowiedzialność za bezpieczeństwo zewnętrzne i wewnętrzne konieczność mobilizacji wszelkich dostępnych środków umożliwiających zapobieganie dalszemu rozwojowi sytuacji kryzysowej, a także obowiązek likwidacji zaistniałych skutków.

reasumując, należy stwierdzić, iż logistyka w sytuacjach kryzysowych spowodowanych zagrożeniami w ruchu drogowym nakierowana jest przede wszystkim na niesienie pomocy tym, którzy są poszkodowani w wyniku różnorodnych zdarzeń, a także awarii technicznych na drodze. Skuteczność realizowanych procesów logistycznych zależy od podejmowanych decyzji, uwzględniających uwarunkowania wynikające z właściwej diagnozy sytuacji kryzysowej, analizy sytuacji, oceny sił i środków, niezbędnych do reagowa-nia. Wypracowanie tych decyzji powinno zaowocować realizacją zadań w za-kresie:

– przepływu dóbr rzeczowych i usług w każdej fazie zarządzania kryzy-sowego;

– utrzymania zapasów na niezbędnym poziomie;– ewakuacji ludzi i mienia z terenów zagrożonych w wyniku katastrof lub

innych zdarzeń w ruchu drogowym;– prowadzenia prac inżynieryjnych związanych z odtwarzaniem spraw-

ności obiektów infrastruktury drogowej;– usuwania zawałów i osuwisk gruntów na drogach;– doraźnej odbudowy (remontu) dróg;– tworzenia infrastruktury strumieni logistycznych;– realnej ewaluacji kosztów logistycznych;– właściwej wymiany informacji, zwłaszcza w kontekście terminowego

i rzetelnego informowania zagrożonej ludności.


literatUra

Gapiński Sz., Krystek r. (2008), Bezpieczeństwo transportu, „Magazyn autostrady”, nr 10.

Homplewicz J. (1996), Przepisy ramowe polskiego kodeksu drogowego, Wrocław.Maslow a.H. (1943), a Theory of Human Motivation, „Psychological reviev”, t. 50.nowak e. (2005), Logistyka w sytuacjach kryzysowych, aon Warszawa, Warszawa.nowak e. (2008), Zarządzanie logistyczne w sytuacjach kryzysowych, aon, War-

szawa.nowak W., nowak e. (2009), Podstawy logistyki w sytuacjach kryzysowych z elemen-

tami zarządzania logistycznego, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź–Warszawa.

osińska M., (red.) (2007), Ekonometria współczesna, Wyd. dom organizatora, TnoiK, Toruń.

Pieprzny S. (2007), Ochrona bezpieczeństwa i porządku publicznego w prawie admi-nistracyjnym, rzeszów.

Pietras Z., dołkowski r. (2010), Bezpieczeństwo w transporcie drogowym jako pro-blem, „Logistyka” nr 2/2010, Polit. radomska, radom.

rajchel K. (1975), Prawo drogowe, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, War-szawa.

„rocznik Statystyczny GuS” 1996, 1997, 2000, 2003, 2006, 2008.Słownik terminów z zakresu psychologii dowodzenia i zarządzania, Warszawa 2000.Strelau J. (2003), Psychologia. Podstawy psychologii, Gdańskie Wydawnictwo Psy-

chologiczne, Gdańsk.Sztompka P. (2002), Socjologia Analiza społeczeństwa, Wyd. Znak, Kraków.urban a. (2009), Bezpieczeństwo społeczności lokalnych, Warszawa.ustawa o zarządzaniu kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 r., dz.u.07.89.590. żuber M. (red.), Katastrofy naturalne i cywilizacyjne. Różne oblicza bezpieczeń-

stwa, wyd. WSoWLąd, Wrocław, 2010, Pietras Z., Ekonomiczne i logistyczne aspekty wypadków w transporcie drogowym.


LoGiSTiCS in CriSiS ManaGeMenT

a b s t r a c t. The article presents selected elements of logistics in crisis management. The concept of categorization of all potential hazards is introduced along with detailed division of the dangers caused by natural disasters. The article also discusses selected elements of crisis management in road traffic focusing on the period of 1990–2010 and presenting the forecast of traffic fatalities for the year of 2013.

K e y w o r d s: logistics, crisis, crisis management, hazards, natural disasters.

Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie Wydział Zarządzania

Agnieszka Wiśniewska

MeCHaniZM oddZiaŁYWania WiZerunKu MarKi

na ZaCHoWania KonSuMenTóW

Z a r y s t r e ś c i. Marka z punktu widzenia przedsiębiorstw stanowi jeden z klu-czowych elementów oferty rynkowej i konkurowania. Przedsiębiorstwa podejmują działania ukierunkowane na kreowanie wizerunku, jednak zasadność tych działań potwierdzić może tylko pełne wykorzystanie potencjału umieszczonego w wykre-owanym wizerunku. autorka stawia tezę, że marka, a konkretnie jej wizerunek, jest istotnym czynnikiem wpływającym na zachowania i decyzje zakupowe konsumen-tów, a szereg funkcje rynkowe przypisywane marce realizowane są przez cechy wi-zerunku.

S ł o w a k l u c z o w e: wizerunek marki, zachowania konsumentów, postawy.

WSTęP

Początki stosowania marki, jako sposobu na oznakowanie produktu danego producenta sięgają, według badaczy tego zagadnienia, przynajmniej XVi wie-ku. Wydaje się także, że podstawowym zadaniem owego oznaczenia było wówczas identyfikowanie produktu z producentem (Kall, 2001, s. 11), jednak potencjał drzemiący w tym rozwiązaniu szybko sprawił, że dziś marka jest jednym z kluczowych instrumentów konkurowania na rynku przedsiębiorstw


AgnieSzkA wiśniewSkA188

produkcyjnych i usługowych, terytoriów, organizacji non-profit, a także partii i osób na arenie politycznej. Próbując doprecyzować pojęcie marki, w litera-turze napotyka się dwa nurty. W pierwszym marka definiowana jest jako zbiór atrybutów instrumentalnych jak nazwa, termin, znak, symbol, rysunek lub ich kombinacja (wszelkie definicje za: american Marketing association), w dru-gim do marki podchodzi się holistycznie jako do pewnego zjawiska obejmują-cego produkt oznaczony konkretną nazwą wraz z jego opakowaniem, charak-terystycznym sposobem promowania się, dostępnego w typowych dla niego miejscach, i objętego spójną strategią cenową, a także wartości i skojarzenia (altkorn, 2001, s. 11; edwards, day, 2006, s. 50).

Wielu autorów podejmuje dyskusję nad zasadnością tych nurtów, niemniej nie to będzie przedmiotem niniejszego artykułu. Jakkolwiek by nie podcho-dzić do definiowania marki, zawsze w definicji pojawi się nazwa oraz pewne związane z nią atrybuty oraz przypisane tej złożonej konstrukcji funkcje iden-tyfikacji i wyróżnienia. W najprostszym ujęciu markę zatem można za Grze-gorczykiem zdefiniować jako nazwę (Grzegorczyk, 2005, s. 12). Bezspornie też nazwa będzie pełniła funkcję identyfikacyjną, być może także odróżnia-jącą, ale już niekoniecznie wyróżniającą. Z kolei pozostałe atrybuty, zarów-no te instrumentalne, jak i wynikowe, będące konsekwencją funkcjonowania marki, pełnić będą szereg funkcji dodatkowych, przesądzających o potencjale całego zbioru atrybutów marki w strategii konkurowania o klientów.

niniejszy artykuł poświęcony jest wizerunkowi marki, a zatem pewnemu jej obrazowi, wyobrażeniu o niej, sposobowi postrzegania, pojmowania lub też interpretacji cech jej tożsamości. Wizerunek pojawia się w holistycznych definicjach marki jako atrybut wynikowy. urbanek, posługując się definicją instrumentalną marki za Kotlerem, stwierdza na koniec, że marka obejmuje także wrażenia, jakie konsumenci odnoszą, użytkując produkty nią oznaczo-ne (urbanek, 2002, s. 14). altkorn markę odnosi do obrazu, będącego kon-sekwencją przeświadczenia konsumentów o korzyściach oferowanych przez produkty objęte daną marką (altkorn, 2001, s. 11). H. edwards i d. day odwołują się w definicji marki do wartości i skojarzeń (edwards, day, 2006, s. 50).

1. WiZeruneK MarKi – ZaGadnienia deFiniCYJne

Wizerunek rozumiany może być jako synteza doświadczeń, odczuć, wartości, przekonań i aspiracji w stosunku do danego obiektu (dobni & Zinkhan, 1990, za: Cian, 2011, s. 165). To konstrukcja tworzona przez emocjonalne i funk-

Mechanizm oddziaływania wizerunku marki na zachowania konsumentów 189

cjonalne elementy (Kennedy, 1977; Palacio, 2002, za: Cian, 2011, s. 165). Kall wskazuje, że wizerunek jest efektem działań komunikacyjnych danej marki (firmy w stosunku do danej marki), jest syntezą emitowanych przez markę sygnałów (Kall, 2001, s. 25), Kozłowska uzupełnia, że owe działania komunikacyjne mogą z punktu widzenia firmy być świadome i celowe lub też nieuświadomione (Kozłowska, 2011, s. 314).

Kłeczek podkreśla, że wizerunek marki powstaje wskutek skojarzeń związanych z sytuacją zakupową i potem warunkami użytkowania, naby-wanym doświadczeniem, cechami produktu oraz korzyściami, jakie ów pro-dukt dostarcza konsumentowi (funkcjonalnymi, symbolicznymi), a także ostatecznie z osobowością marki. (Kłeczek, 2006, s. 15). Z pojęciem wize-runku wiąże się zatem kognitywna reprezentacja pewnego realnego obiek-tu w umysłach adresatów komunikatu o obiekcie (Capriotti, 1999; da Silva & Syed alwi, 2008, za: Chia-Hung, 2008, s. 239), ale też bardzo często jego kreowanie opiera się na elementach afektywnych (Grzegorczyk, 2005, s. 150). Wskazuje się, że wizerunek marki to wyobrażenie o niej powiązane ze skojarzeniami utrzymywanymi w pamięci (Keller 1993, za: Chia-Hung, 2008, s. 239) oraz ostatnim doświadczeniem konsumpcyjnym, co przemawia za tezą, że wizerunek marki, będąc względnie trwały w czasie (Grzegorczyk, 2010 s. 65), będzie jednocześnie różnił się w świadomościach poszczegól-nych indywidualnych konsumentów. Wizerunek jest wrażeniem powstałym pod wpływem postrzeganej reputacji producenta, skojarzeń związanych z nazwą marki, odbioru treści reklamowych, form i mediów reklamy, ale też użytkowania produktu (Pars, Gulsel, 2011, s. 228). okazuje się kategorią abstrakcyjną, złożoną, pozostającą pod wpływem wielu czynników, a zatem – z perspektywy różnych odbiorców – niejednorodną.

2. WPŁYW WiZerunKu na PoSTaWY WZGLędeM MarKi

W strategii rynkowej przedsiębiorstw wizerunek marki odgrywa ważną, choć niedoprecyzowaną rolę, stąd też liczne publikacje poruszają problem kreowa-nia wizerunku marki, a podmioty rynkowe podejmują działania ukierunko-wane na kreowanie i kontrolowanie tegoż atrybutu. Pojawia się jednak zasad-nicze pytanie o cel tych działań – w czym przejawia się efekt oddziaływania wizerunku, na co oddziałuje wizerunek i wreszcie jaki jest mechanizm tego oddziaływania. Problem celowego kreowania wizerunku, by osiągnąć efekty zgodne z założeniami strategii marketingowej, podejmuje w jednej ze swo-ich publikacji Grzegorczyk (Grzegorczyk, 2005b, s. 143–158), coraz częściej


wątek ten pojawia się też w publikacjach z zakresu marketingu terytorialnego i marketingu usług turystycznych (Pars, Gulsel, 2011, s. 227–239). Wydaje się zatem, że szczególnie w tych dziedzinach, gdzie produkt jest bardzo złożony (terytorium) lub niematerialny (usługa turystyczna), wizerunek marki staje się docenionym i wykorzystywanym instrumentem konkurowania. Z drugiej strony producenci produktów materialnych inwestują znaczne części budże-tów właśnie w kreowanie wizerunku marki lub marek, intuicyjnie czując, że ta inwestycja się zwróci, jednak nie wykorzystują w pełni potencjału, jaki stworzyli w konkretnie ukształtowanym wizerunku marki.

abstrahując jednak w tym momencie od możliwości celowego stosowa-nia wizerunku marki jako instrumentu w strategii marketingowej, zastanowić się należy nad mechanizmem jego oddziaływania na zachowania konsumen-tów, cała bowiem strategia marketingowa zaczyna się i kończy na tym, co robią konsumenci. analizując ten mechanizm dostrzec można aspekt po-znawczy i aspekt emotywny. Budzyński, stawiając tezę, że wizerunek marki odgrywa istotną rolę w procesie decyzyjnym konsumenta, wyodrębnia dwie grupy jego komponentów. obiektywne komponenty wizerunku dostarczają konsumentowi informacji o marce i oznaczonym nią produkcie. Subiektywne komponenty odwoływać się będą do emocji, przywołując odczucia i skoja-rzenia. Synergiczne oddziaływanie tych elementów ma wpłynąć na decyzję zakupową konsumenta (Budzyński, 2002, s. 19–20). Zakładając zatem, co już także wcześniej wynikło z prezentowanych do tej pory definicji, że wizerunek marki jest konstrukcją bazującą na elementach kognitywnych (zasoby wiedzy o marce, zdobyte na bazie doświadczenia lub pozyskane przez interpretację komunikatów o marce) oraz afektywnych (wszelkie odczucia, emocje, skoja-rzenia utrzymywane w pamięci), będzie on tworzył kongruentne komponenty postawy konsumenta wobec marki. Powstała na skutek tego względnie trwała ocena tej marki obejmie wytworzony na skutek dwóch pierwszych kompo-nentów postawy (kognitywnego i afektywnego) element konatywy, związany z intencją czy też gotowością do określonego działania (poszukiwania marki, zakupu marki, przyznawania się do użytkowania marki, polecania marki).

idąc tym tokiem rozumowania i próbując wyjaśnić znaczenie wizerunku marki w kształtowaniu się intencji behawioralnej i zachowania, należy od-nieść się teraz do teorii zachowań nabywcy oraz relacji pomiędzy postawą a zachowaniem. Zasadniczo postawa wyjaśnia w znaczącej części zachowa-nie człowieka, a zmiana postawy powinna wiązać się ze zmianą zachowania. Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy człowiek postępuje wbrew swojej posta-wie, ukształtowanej jako spójny twór wszystkich komponentów, lub wbrew jej wybranym komponentom, jeśli postawa nie stanowi spójnej kompozycji


kognitywno-afektywno-konatywnej, co dotyczy raczej krótkiego okresu. W praktyce okazuje się, że może wystąpić blokada zmiany zachowania za sprawą działania przeciwstawnych postaw, presji sytuacji lub presji społecz-nej (Zimbardo, Leippe 2004, s. 237). W długim okresie z kolei zachowanie może prowadzić do zmiany postaw (rudnicki, 2000, s. 83). należy zwrócić uwagę na fakt, że zachowanie niezgodne z daną postawą jest konsekwencją przeciwstawnej postawy związanej z sytuacją, w jakiej znajduje się człowiek (presja sytuacji uaktywnia zatem także jakieś postawy). Można więc przyjąć, że każde zachowanie jest poprzedzone postawą, z tym że niekoniecznie wo-bec celu zachowania człowieka – może to być postawa wobec ryzyka, wobec zmian, wobec przestrzegania zasad w ogóle i inne.

3. WiZeruneK MarKi a ModeLe ZaCHoWań naBYWCóW

Jeden z pierwszych modeli strukturalnych, całościowo ujmujący główne rela-cje pomiędzy postawą a zachowaniem, zaproponował w latach 60. Francesco nicosia. nicosia umieszcza postawę w modelu zachowań konsumentów w po-zycji efektu oddziaływania atrybutów firmy i jej działań komunikacyjnych kierowanych do konsumenta. Jednak zaznacza, że doświadczenie konsumenta w sposób istotny oddziałuje na jego predyspozycje. Synergia oddziaływania doświadczenia oraz komunikatów wysyłanych od firmy powoduje powstanie, utrwalenie lub modyfikację postawy, która dalej w modelu staje się funda-mentem dla motywacji, a ta z kolei doprowadza do aktu zakupowego (nico-sia, 1968, s. 33). Wykorzystując tę teorię do potwierdzenia tezy o wpływie wizerunku marki na zachowania przez postawę, należy wskazać dwa kluczo-we momenty. Po pierwsze oddziaływanie atrybutów marki, a zatem cech jej tożsamości, odbywa się przez komunikowanie tychże cech, co powoduje wy-tworzenie się w umyśle adresata komunikatu pewnego wyobrażenia o marce. Wyobrażenie to będzie bazowało na aspektach poznawczych i wywołanych przez komunikat emocjach, co spowoduje powstanie pewnej intencji w zakre-sie zachowania. To pierwszy etap oddziaływania wizerunku – wytworzenie postawy. Kolejny etap dotyczy już relacji pomiędzy postawą a zachowaniem. Wytworzona pod wpływem postawy i warunków decyzyjnych motywacja do-prowadza do decyzji zakupowej i zakupu.

Znajomość postaw pozwala na przewidywanie zachowań tym precyzyj-niej, im mniejszy jest udział czynnika spontaniczności. Z tego punktu widze-nia wskazuje się na dwie kategorie zachowań – spontaniczne i zaplanowa-


ne. Przy przewidywaniu zachowania spontanicznego postawa powinna być uświadomiona i łatwo dostępna, w przeciwnym razie istnieje prawdopodo-bieństwo zachowania się pod wpływem czynników sytuacyjnych i oddziały-wania społecznego (Maison, 2004, s. 16–18).

Znaczenie postawy jako predyktora planowanych zachowań konsumenc-kich wyjaśniane jest na gruncie teorii działania intencjonalnego. Wizerunek marki, kształtując postawy przez oddziaływanie na komponenty kognitywne i afektywne, stymulował będzie zatem zachowania intencjonalne. Potencjał jego wpływu należałoby zatem rozważać w świetle teorii zachowania celo-wego, w której prawdopodobieństwo wystąpienia określonego zachowania najlepiej określa się na podstawie intencji behawioralnych. Postawa będzie elementem ukierunkowującym intencje.

do ważniejszych modeli, mających zasadniczy wkład w rozwój teorii zachowań konsumenckich, należy zaproponowany w latach 80. model icka ajzena i Martina Fishbeina. autorzy przyjęli, że presja społeczna (normy za-chowań) oraz postawa wobec konsekwencji zachowań determinują intencje behawioralne, które pozwalają na przewidywanie zachowań nabywcy (ajzen, Fishbein, 1980, za: Zimbardo, Leippe, 2004, s. 236). Kolejne modele plano-wego działania rozwijają te relacje, wskazując na dodatkowe determinanty zachowania. Jedną z istotniejszych propozycji modyfikacji modelu Fishbeina i ajzena zaprezentowali Perugini i Bagozzi, według których motywacyjny charakter komponentów postawy (a także przewidywanych konsekwencji postępowania, czyli oczekiwanych emocji i akceptacji społecznej związanej z normami subiektywnymi) kształtuje pragnienia, które są bezpośrednim im-pulsem dla intencji behawioralnej (Perugini, Bagozzi, 2001, s. 80). intencja behawioralna (pozostając pod wpływem wcześniejszych doświadczeń i po-strzeganego poziomu łatwości danego procesu) w połączeniu z najświeższy-mi doświadczeniami zakupowymi konsumenta stanowi najbliższe i zarazem najlepsze predyktory jego przyszłego zachowania, co jednak oznacza, że mimo korelacji z przyszłym zachowaniem nadal o nim nie przesądza. Goto-wość do działania zostanie aktywizowana i będzie skutkowała określonym zachowaniem w momencie, gdy pojawią się czynniki sytuacyjne sprzyjające lub nieograniczające zachowania zgodnego z intencją ukierunkowaną przez postawę (rys. 1).

Z punktu widzenia mechanizmu oddziaływania wizerunku na zachowania konsumentów skupić się należy na kilku aspektach tego modelu. Punktem wyjścia w modelu Peruginiego i Bagozziniego, są postawy względem za-chowania, oczekiwane emocje oraz normy subiektywne. Postawa względem marki, kształtowana pod wpływem poznawczego i emotywnego charakteru


oddziaływania wizerunku marki, wiązała się będzie z wytworzeniem postawy wobec zachowania w stosunku do tej marki. Badania dowodzą, że w przypad-ku wielu produktów konsumenci wybierają marki o wizerunku spójnym z ich własnym wizerunkiem (obecnym lub pożądanym). Wizerunek użytkowanej marki pozwala im wyrazić siebie, kim są, jacy są i jakimi chcą być postrzega-ni (Graeff, 1997, s. 50; Grzegorczyk, 2005b, s. 151). Wizerunek oferowanej na rynku marki może w powiązaniu z wizerunkiem kraju pochodzenia marki (rzeczywistego lub sugerowanego) wywoływać zachowania konsumenta od-zwierciedlające jego stosunek do danego kraju (pozytywny lub negatywny), natomiast silne skojarzenie cech wizerunku marki z krajem pochodzenia kon-sumenta może wpisać się w zjawisko etnocentryzmu, czyli manifestowania przez nabywców postaw patriotycznych przez decyzje zakupowe (Liczmań-ska, 2010, s. 180).


poziomu łatwości danego procesu) w połączeniu z najświeższymi do-świadczeniami zakupowymi konsumenta stanowią najbliższe i zarazem najlepsze predyktory jego przyszłego zachowania, co jednak oznacza, że mimo korelacji z przyszłym zachowaniem, nadal o nim nie przesądza. Gotowość do działania zostanie aktywizowana i będzie skutkowała okre-ślonym zachowaniem w momencie, gdy pojawią się czynniki sytuacyjne sprzyjające lub nie ograniczające zachowania zgodnego z intencją ukie-runkowaną przez postawę. (rys. 1) rysunek 1. Model zachowania intencjonalnego - goal-directed behaviour (MGB)

Źródło: M. Perugini and r.P. Bagozzi, The role of desires and anticipat-ed emotions in goal-directed behaviours: Broadening and deepening the theory of planned behavior, British Journal of Social Psychology, no. 40, 2001, s.80.

postawa wobec zachowania

oczekiwane emocje (pozytywne i negatywne)

normy subiektyw-ne

Pragnienia behawio-ralne

Przeszłe zachowania

Postrzegana kontrola behawioralna

intencje behawio-ralne

Zacho-wanie

Świeżość ostatniego zachowania

rysunek 1. Model zachowania intencjonalnego – goal-directed behaviour (MGB)

Źródło: Perugini, Bagozzi, 2001, s. 80.


obok postawy pojawiają się jeszcze normy subiektywne, które odnoszą się do przeświadczenia danej jednostki o tym, że dane zachowanie jest akcep-towane lub nawet pożądane przez grupę społeczną i jednocześnie jednostce tej zależy na akceptacji ze strony grupy. Korzystny w danej grupie społecznej wizerunek marki, niosący ze sobą treść symbolizującą aprobowane lub wręcz pożądane w danej grupie społecznej wartości, będzie stanowił dla jednostki obietnicę integracji z grupą przez asymilację, a zatem kształtował będzie jej intencję zakupową, pozwalającą przewidzieć zachowanie. Badania prowadza-ne przez Liczmańską dowodzą, że siła marki, tkwiąca m.in. w cechach jej wizerunku, symbolicznych znaczeniach pozwalających na wyrażanie przyna-leżności do grupy docelowej, mają istotne znaczenie dla zachowania konsu-mentów na rynku (Liczmańska, 2008, s. 94).

Trzecia zmienna to oczekiwane emocje związane z zachowaniem. Wize-runek marki ma potencjał transformacji doznań podczas konsumpcji – ko-rzystny wizerunek, akceptowany przez grupę społeczną i daną jednostkę, stymulował będzie oczekiwania co do pozytywnych emocji związanych z za-kupem i użytkowaniem marki i analogicznie – wizerunek niekorzystny wiązał się będzie z oczekiwaniem emocji negatywnych.

PodSuMoWanie

Podsumowując, mechanizm oddziaływania wizerunku marki na zachowania konsumentów wyjaśnić można na gruncie modeli zachowań nabywców opar-tych na postawach. Wizerunek marki może być celowo kształtowanym instru-mentem, który w procesie zachowania się konsumenta na rynku:

– dostarcza konsumentom informacji, skracając etap poszukiwania infor-macji;

– gwarantuje pewne parametry oferty, obniżając subiektywnie postrzega-ne ryzyko zakupowe;

– wzbudza emocje;– budzi skojarzenia;– wzbogaca doznania konsumpcji;– symbolizuje wartości lub ma atrybuty pozwalające utożsamić się kon-

sumentowi z grupą społeczną;– pomaga realizować własny system wartości.Pełniąc wskazana powyżej funkcję wizerunek może wywoływać zjawi-

sko rozprzestrzeniania się świadomości marki (np. przez polecanie). Bada-nia empiryczne wykazują też wysoką korelację pomiędzy korzystnym wize-


runkiem marki a zachowaniem lojalnościowym konsumentów (Chia-Hung, 2008, s. 243). Zjawisko lojalności, a nawet tworzenia się społeczności wokół marki zachodzi, jeśli wartości związane z wizerunkiem danej marki są spójne z systemem wartości konsumenta. W marketingu wagi nabiera zatem nie tyl-ko identyfikacja potrzeb, które można zaspokoić odpowiednio zaprojektowa-nym produktem. Kluczowe wydaje się dziś identyfikowanie poszukiwanych przez konsumentów wartości, emocji, które następnie zostaną zaoferowane w postaci celowo ukształtowanego wizerunku marki.

literatUra

altkorn J. (1999), Strategia marki, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne S.a., War-szawa.

Budzyński W. (2002), Wizerunek firmy, kreowanie, zarządzanie efekty, Poltext, War-szawa.

Chia-Hung (2008), The Effect of Brand Image on Public Relations Perceptions and Customer Loyalty, „international Joumal of Management”, vol. 25, no. 2, June.

Cian (2011), How to measure brand image: a reasoned review, „The Marketing re-view”, Vol. 11, no. 2.

edwards H. (2006), day d., Kreowanie marek z pasją, oficyna ekonomiczna, Kra-ków.

Graeff T.r. (1997), Consumption Situations and the Effects of Brand Image on Con-sumers’Brand Evaluations, „Psychology & Marketing”, Vol. 14(l): 49–70, Ja-nuary.

Grzegorczyk a. (2005a), Marka jest nazwą. Definiens marki, [w:] Instrumenty kształ-towania wizerunku marki, a. Grzegorczyk (red.), Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa.

Grzegorczyk a. (2005b), Wizerunek marki jako narzędzie oddziaływania rynkowego, [w:] Instrumenty kształtowania wizerunku marki, a. Grzegorczyk (red.), Wyż-sza Szkoła Promocji, Warszawa.

Grzegorczyk a. (2010), Reklama, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.Kall J. (2001), Silna marka. Istota i kreowanie, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne,

Warszawa.Kall J., Kłeczek r., Sagan a. (2006), Zarządzanie marką, oficyna ekonomiczna,

Kraków.Kozłowska a. (2011), Reklama. Techniki perswazyjne, oficyna Wydawnicza Szkoła

Główna Handlowa, Warszawa.


K. Liczmańska (2010), Efekt kraju pochodzenia produktu a decyzje nabywcze konsu-mentów sektora alkoholi wysokoprocentowych, „roczniki ekonomiczne Ku-jawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy”, Wydawnictwo Kujaw-sko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2010, nr 3.

K. Liczmańska (2008), Silna marka jako źródło przewagi konkurencyjnej w mo-mencie zakupu, „roczniki ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyż-szej w Bydgoszczy”, Wydawnictwo Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008, nr 1.

Maison d. (2004), Utajone postawy konsumenckie, Gdańskie Wydawnictwo Psycho-logiczne, Gdańsk.

nicosia F. M. (1968), Advertising management, consumer behavior, and simulation, „Journal of advertising research”, no 1, March.

Pars S. r., Gulsel C. (2011), The Effects of Brand Image on Consumers’ Choice, „in-ternational Journal of Business and Social Science”, vol. 2, no. 20, november.

Perugini M., Bagozzi r. P. (2001), The role of desires and anticipated emotions in goal-directed behaviours: Broadening and deepening the theory of planned behavior, „British Journal of Social Psychology”, nr 40.

rudnicki L. (2000), Zachowania konsumentów na rynku, Polskie Wydawnictwo eko-nomiczne, Warszawa, s. 83.

urbanek G. (2002), Zarzadzanie marką, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, War-szawa.

Zimbardo Ph. G., Leippe M. r. (2004), Psychologia zmiany postaw i wpływu społecz-nego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.

THe iMPaCT MeCHaniSM oF Brand iMaGe on ConSuMer BeHaVior

a b s t r a c t. Brand to the business community is one of the key elements of the mar-ket offer and compete. Businesses make an effort aimed at creating the image, but the legitimacy of these actions can be confirmed only by the full potential located in the created image. The author argues that the brand’s image is an important factor influen-cing the behavior and purchasing decisions of consumers, and a number of functions attributed to the brand are provided by the features of the image.

K e y w o r d s: brand image, consumer behavior, attitudes.

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Logistyki

Marek Zarębski

MaŁe i średnie PrZedSięBiorSTWa W LoGiSTYCe

PoLSKieJ GoSPodarKi rYnKoWeJ

Z a r y s s t r e ś c i. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej udział sektora MśP w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych przekracza z reguły 99%. Przed-siębiorstwa te za trudniają 60–80% ogólnej liczby zatrudnionych w gospodarce, a ich udział w tworzeniu dochodu narodowego wynosi od 60 do 90%.

W latach 1996–2007 małe i średnie przedsiębiorstwa rozwinęły poziom i zakres wyko nywanych usług. Zmniejszył się udział przedsiębiorstw handlowych i prze-mysłowych. W największym stopniu zmiany te dotyczą firm najmniejszych. Sytu-acja sektora małych i średnich firm zróżnicowana jest nie tylko pod względem sektora własnościowego i rodza ju prowadzonej działalności. Znaczne różnice występują także w układzie regionalnym. Charakteryzują się wysoką dynamiką wzrostu. Mają coraz większe znaczenie, stając się istotnym źródłem wzrostu gospodarczego i ograniczenia bezrobocia.

S ł o w a k l u c z o w e: małe i średnie przedsiębiorstwa, rozwój.

WSTęP

Ważną pozycję w koncepcji logistyki zajmują przedsiębiorstwa jako jeden z najważniejszych elementów gospodarki rynkowej. realizują zadania pro-dukcyjno-usługowe oraz tworzą powiązania kooperacyjne. Tworzą więzi pro-


mArek zArębSki198

dukcyjno-przestrzenne, stwarzając warunki do wystąpienia zjawiska synergii w sferze ekonomicznej danego regionu (Kaźmierski, 2004, s. 5). Zlokalizo-wane w regionach przedsiębiorstwa wchodzą względem siebie i otoczenia w określone związki, które wymuszają zwrócenie uwagi na prawidłowy układ łańcuchów logistycznych w relacjach: przedsiębiorstwo–przedsiębiorstwo i przedsiębiorstwo–handel (Kaźmierski, 2009, s. 22).

Skupienie znacznej liczby osób i podmiotów gospodarczych na małym terytorium (regionie) rodzi wiele problemów w zarządzaniu tym zjawiskiem. rozwiązanie tego problemu może zależeć od wprowadzenia zasad zarządza-nia logistycznego. Wymaga to jednak poznania poziomu, struktury i dynamiki rozwoju tych podmiotów gospodarczych.

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw stanowi istotny element każdej gospodarki. Przedsiębiorstwa te stanowią ponad 99% wszystkich przedsię-biorstw działających w Polsce. W gospodarce centralnie planowanej sektor ten nie odgrywał większej roli. W gospodarce rynkowej natomiast decyduje o wzroście gospodarczym, wytwarzając blisko połowę PKB, wpływając rów-nież istotnie na poziom zatrudnienia.

dzięki stosowaniu prostych, pracochłonnych technik produkcji małe i średnie przedsiębiorstwa wchłaniają nadwyżki siły roboczej, a tym samym przyczyniają się do łagodzenia napięć społecznych. rozwój sektora małych i średnich przedsiębiorstw przyczynia się do kreowania postaw przedsiębior-czości w społeczeństwie, a w konsekwencji do wzrostu liczby osób gotowych podjąć ryzyko prowadzenia własnej działalności gospodarczej. optymaliza-cja różnorodnych powiązań między mikro, małymi i średnimi przedsiębior-stwami może znacząco wpływać na zdolność generowania przychodów dzięki zwiększeniu sprawności i efektywności działania.

1. KrYTeria PodZiaŁu MśP

rozwój przedsiębiorczości w Polsce wiązał się z przyjęciem dwóch ustaw. Pierw-sza z nich – ustawa o działalności gospodarczej z 1988 roku – zniosła praw ne ba-riery wejścia na rynek oraz dała pełną wolność w podejmowaniu i prowa dzeniu działalności gospodarczej bez formalnych wymogów kwalifikacyjnych1. Ponadto podmioty gospodarcze mogły zatrudniać dowolną liczbę pracowników bez po-

1 ustawa z dnia 23 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej (dz.u. 1988, nr 41, poz. 324).

Małe i średnie przedsiębiorstwa w logistyce polskiej gospodarki rynkowej 199

średnictwa pracy. Miały także prawo dobrowolnego zrzeszania się w orga-nizacje zawodowe.

druga ustawa – o działalności gospodarczej z udziałem podmiotów zagra nicznych z 1986 roku – dotyczyła stworzenia korzystniejszych warun-ków dla zagranicznych inwestycji w Polsce2. istotnym czynnikiem było także zapocząt kowanie transformacji ustrojowej, czego przejawem było wprowa-dzenie ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych i o utworzeniu urzędu Ministra Przekształceń Własnościowych3. ustawa ta określała pro-cedurę przekazywania majątku przedsiębiorstw państwowych w ręce pry-watnych osób lub instytucji. uregulowane w ustawie sposoby prywatyzacji wspomagały zachodzący w go spodarce proces tworzenia małych i średnich przedsiębiorstw opierających się na kapitale własnym przedsiębiorcy.

istotne dla powstawania małej prywatnej przedsiębiorczości były także prze miany gospodarcze przejawiające się m.in. liberalizacją cen i handlu, ogranicze niem barier prawnych przez liberalizację zasad licencjonowania działalności gospodarczej oraz pojawieniem się nadwyżki popytu nad po-dażą po okresie niedoborów (Wisłocka, 2004, s. 76).

Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw nie jest jednoznacznie zde-finiowane. istnieje wiele pojęć i definicji na określenie tych podmiotów gospodarczych. To specyficzne firmy, które są najczęściej spotykanymi przedsiębiorstwami w Polsce. Większość małych i średnich przedsiębiorstw współpracuje z innymi małymi i średnimi firmami. Są to najlepiej znani part-nerzy, mający podobny profil i zazwyczaj inwestujący w tę samą dziedzinę handlu. Większość z nich jest zarządzana przez swych właścicieli ma tylko jedną lokalizację, w większości nie mają oddziałów. Zaliczenie danej firmy do sektora małych i średnich przedsiębiorstw może być oparte na różnych kryteriach. najczęściej są to kryteria ilościowe i jakościowe. Kryteria ilo-ściowe wyodrębniania małych i średnich przedsiębiorstw są zróżnicowane. najczęściej wyróżniane kryteria ilościowe zaliczania podmiotów gospo-darczych do małych i średnich przedsiębiorstw to: wielkość zatrudnienia, wielkość majątku (aktywa), wielkość obrotu (przychodów z całokształtu działalności). W większości przypadków wiodącym kryterium jest liczba osób zatrudnionych w danej jednostce. Wyodrębnienie grupy podmiotów wg kryterium liczebności osób zatrudnionych jest z kolei wykorzystywane do dalszych podziałów i charakterystyki potencjału ekonomicznego, na pod-

2 ustawa z dnia 23 kwietnia 1986 r. o spółkach z udziałem zagranicznym (dz.u. 1986, nr 17, poz. 88). 3 ustawa z dnia 13 lipca 1990 r. (dz.u 1990, nr 51, poz. 298).

mArek zArębSki200

stawie m.in. takich kryteriów jak: majątek, kapitały, obrót, wynik finansowy, nakłady inwestycyjne itp. (Skowronek-Mielczarek, 2003, s. 2).

Tabela 1. obowiązujące w Polsce kryteria podziału przedsiębiorstw na mikro, małe i średnie

Klasy przedsiębiorstw

Kategoria podziału

liczba zatrudnionych

roczny obrót lub całkowity bilans roczny

Mikro < 10 < 2 min euro < 2 min euro

Małe < 50 <10 min euro <10 min euro

Średnie <250 <50 min euro <43 min euro

Źródło: umowa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 02.07.2004 r., dz.u. nr 173, poz. 1807.

W kryteriach jakościowych podkreśla się ekonomiczną i prawną samo-dzielność właściciela firmy. oznacza to, że właściciel jest w stanie zrealizo-wać w przedsiębiorstwie na własne ryzyko każdy zamiar, nie podlegając przy tym kontroli osób trzecich. Małe i średnie przedsiębiorstwa charakteryzują się niezależnością i swobodą decyzyjną. Cechą jakościową tych firm są tak-że ich struktury organizacyjne – o niewielu szczeblach zarządzania, o małej rozpiętości, praktycznie z jednym centrum decyzyjnym. Tego typu struktury podnoszą szybkość reakcji przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu, zatem mogą się przyczynić do wzrostu efektywności jego funkcjonowania

Małe i średnie przedsiębiorstwa działają zazwyczaj na rynkach charak-teryzujących się dużym zróżnicowaniem w strukturze potrzeb konsumen-tów i niewymagających dużej podaży produktów i towarów – odwrotnie niż w przypadku dużych przedsiębiorstw. Małe i średnie przedsiębiorstwa dzia-łają na rynkach, na których w zasadzie nie występują duże przedsiębiorstwa, i znakomicie się na nich odnajdują.

Znaczącą funkcją omawianych przedsiębiorstw jest możliwość przepro-wadzania stosunkowo szybko zmian struktury produkcji, co związane jest z ich dużą elastycznością i innowacyjnością. Wpływa to również na zwięk-szenie elastyczności całej gospodarki danego kraju, wobec nieustannej zmien-


ności warunków panujących na rynku. ewentualne zakłócenia w funkcjono-waniu małych i średnich przedsiębiorstw nie odbijają się tak silnie na stanie gospodarki kraju, jak w przypadku dużych przedsiębiorstw.

domeną działania małych i średnich przedsiębiorstw jest przede wszyst-kim szeroko rozumiana sfera usług, w mniejszym zaś stopniu działalność produkcyjna. świadczy o tym liczebność przedsiębiorstw, potencjał ekono-miczny, a także efekty działania. Zjawisko to nie jest przypadkowe, a wynika z ograniczonych możliwości kapitałowych, działalności na rynku lokalnym, dążenia do uzyskania produktywności majątku i szybkiej zwrotności zaanga-żowanego kapitału. To zapewnia szeroko rozumiana sfera usług.

W regionach słabiej zagospodarowanych małe i średnie przedsiębiorstwa mogą być bardzo ważnym czynnikiem aktywizacji ludności i poprawy sto-py życiowej. Łagodzą dysproporcje w poziomie zasobności poszczególnych warstw społeczeństwa, przyczyniając się tym samym do łagodzenia rozmia-rów i skutków bezrobocia.

2. PrZedSięBiorSTWa ZareJeSTroWane W SYSTeMie reGon

Małe i średnie przedsiębiorstwa charakteryzują się dynamicznym podejściem do otoczenia. uważa się, że firmy te są w stanie szybciej reagować na zmienia-jące się potrzeby i preferencje klientów. Mają one bardziej trafne rozeznanie w sytuacji rynkowej niż duże firmy, dlatego łatwiej angażują się w określone przedsięwzięcia inwestycyjne. dla dużych jednostek działanie na małych ryn-kach może być nieopłacalne i dlatego ustępują one często miejsca mniejszym firmom. Przez prowadzenie działalności na rynkach o mniejszym potencjale małe i średnie przedsiębiorstwa przyczyniają się do podnoszenia sprawności funkcjonowania całej gospodarki (Skowronek-Mielczarek, 2003, s. 6).

Tendencja do zwiększania się udziału małych i średnich przedsiębiorstw w przedsiębiorstwach ogółem zaznacza się od początku lat 90. ubiegłe-go wieku. Coraz bardziej uznawana jest rola, jaką odgrywają one w rozwoju gospodarczym. Wykorzystanie tych przedsiębiorstw zależne jest jednak od konkurencyjności całej gospodarki, wynikającej z uwarunkowań zarówno makroekonomicznych, jak i mikroekonomicznych.

mArek zArębSki202

Tabela 2. Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce zarejestrowane w systemie reGon w latach 2005–2007

Lata WyszczególnienieOgółem

przedsię-biorstwa

MŚP

ogółem 0–9 10–49 50–249

2005 liczba 3 718 521 3 713 015 3 528 198 154643 30174

dynamika 2005=100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

udział % 100,00 99,85 94,88 4,16 0,81

2006 liczba 3 740 761 3 735 304 3 548 677 156 408 30219

dynamika 2005= 100,00 100,60 100,60 100,58 101,14 100,15

udział % 100,00 99,85 94,86 4,18 0,81

2007 liczba 3 794 422 3 788 951 3 599 259 159 426 30 266

dynamika 2005= 100,00 102,04 102,04 102.01 103,09 100,30

udział % 100,00 99,85 94,86 4,20 0,80

Źródło: opracowanie własne na postawie: Raport o stanie sektora MŚP w Polsce w latach 2005–2006, ParP, Warszawa 2006, s. 26; Raport o stanie sektora MŚP w Polsce w latach 2007–2008, ParP, Warszawa 2009, s. 265.

o wadze i znaczeniu MśP w gospodarce narodowej świadczy m.in. udział MśP w ogólnej liczbie polskich przedsiębiorstw. na podstawie danych zawar-tych w tab. 2 można stwierdzić, że od 2005 roku jest on właściwie stały i wy-nosi 99,85%. Podobnie liczba MśP w latach 2005–2007 wykazuje stabilizację z lekką tendencją do wzrostu. W 2005 roku ich liczba wynosiła 3 718 521, a w 2007 roku powiększyła się o ponad 2%. Wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw spowodowany był ożywieniem gospodarczym, poprawą sy-tuacji przedsiębiorstw i związanym z tym większym zainteresowaniem pro-wadzeniem działalności gospodarczej.

Wewnętrzna struktura liczby MśP w badanym okresie jest zasadniczo po-dobna. około 95% stanowią firmy mikro, ponad 4% przedsiębiorstwa małe oraz mniej niż 1% firmy średnie. Pewną dynamiką wzrostu charakteryzują się przedsiębiorstwa mikro (2%), nieco większą małe (3%). Przedsiębiorstwa średniej wielkości nie wykazały w latach 2005–2007 dynamiki wzrostowej.

Liczba małych i średnich przedsiębiorstw zależy głównie od specyfiki go-spodarczej danego regionu. W przeliczeniu na 1000 mieszkańców pokazuje po-ziom przedsiębiorczości dostosowany do potencjalnego popytu. W 2007 roku


średnio w Polsce ponad 99 przedsiębiorstw przypadało na 1000 mieszkań-ców, w tym: 94 to firmy mikro, 4 przedsiębiorstwa małe i 1 przedsiębiorstwo średnie. najwyższym wskaźnikiem nasycenia przedsiębiorstwami charakte-ryzowały się województwa Polski zachodniej, gdzie na jedno województwo przypadało z reguły od 6 do 26 firm więcej niż średnio w Polsce. dominowały tutaj województwa: zachodniopomorskie (125), mazowieckie (123) oraz dol-nośląskie (109).

odmiennie kształtował się ten wskaźnik w województwach Polski wschodniej. średnio na jedno województwo przypadało około 30 przedsię-biorstw mniej niż pozostałej części kraju. najniższy wskaźnik liczby przed-siębiorstw na 1000 mieszkańców miało woj. podkarpackie (68), lubelskie (72) oraz podlaskie (75).

Cechą charakterystyczną stopnia nasycenia poszczególnych regionów przedsiębiorstwami był fakt, że niezależnie od miejsca położenia (Polska a, B) wewnętrzna struktura MśP była podobna. nie występowało zróżnicowanie zależne od czynników rozwoju danego regionu. Można to tłumaczyć poten-cjalnym popytem danego województwa, który – chociaż niższy niż w woje-wództwach zachodnich – charakteryzuje się podobną strukturą wewnętrzną.

3. PrZedSięBiorSTWa GoSPodarCZo aKTYWne

Liczba przedsiębiorstw zarejestrowanych w rejestrze reGon nie jest jednak faktyczną liczbą podmiotów funkcjonujących w polskiej gospodarce. Przy-czyną rozbieżności między liczbą przedsiębiorstw zarejestrowanych a liczbą jednostek aktywnych jest fakt, że znaczna część przedsiębiorstw po zakończe-niu działalności lub jej zawieszeniu nie zgłasza tego stanu do Głównego urzę-du Statystycznego. Przyczyny tego stanu są różne, w większości wynikają z korzyści, jakie daje posiadanie aktywnego przedsiębiorstwa. W 2007 roku, podobnie jak w całym okresie 2005–2007, liczba przedsiębiorstw aktywnych była dużo niższa niż przedsiębiorstw zarejestrowanych. relacje liczby ma-łych i średnich przedsiębiorstw aktywnych do zarejestrowanych w 2007 roku wyniosła około 47%, w tym: firmy mikro stanowiły około 47%, małe ponad 28% i średnie 51%.

Małe i średnie przedsiębiorstwa do roku 2007 nie osiągnęły tak wysokiej liczby aktywnych podmiotów, jak w 1999 roku. W 2007 roku w porówna-niu z rokiem 1999 spadła do 1 773 830 podmiotów, a więc o 2,4%, tj. około 42 tys. jednostek. aktywność małych i średnich przedsiębiorstw od lat utrzy-muje się na niskim poziomie – około 45%. na mniejszą aktywność tych firm

mArek zArębSki204

w porównaniu z dużymi przedsiębiorstwami, jak również mniejszą dynamikę wzrostu może wpływać niedostateczna umiejętność kadr zarządzających oraz niewystarczające informacje na temat sytuacji rynkowej w gospodarce.

Tabela 3. Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce zarejestrowane w systemie reGon w ujęciu przestrzennym w 2007 roku

Województwa

Razem na 1000 miesz-kańców

Liczba MŚP aktywnych

mikro małe średnie

liczbaudział

w zarejestro wanych

liczbaudział

w zareje-strowanych

liczbaudział

w zarejestro-wanych

Polska 9 9 , 4 1 713 194 47,61 45 184 28,34 15452 5 1,05

Dolnośląskie 1 09. 1 8 135 970 45,13 3476 32,39 1179 54,16

Kujawsko- -pomorskie

94,23 85 409 46,13 2240 28,34 869 53,5 1

Lubelskie 72,13 74 991 50,53 1985 30,24 607 48,41

Lubuskie 106,71 45 854 44,74 1434 33,72 440 53.40

Łódzkie 101,59 116 719 47,50 3463 29,47 1086 49,16

Małopolskie 91,73 154 307 54,26 3760 26,84 1284 53,46

Mazowieckie 123,82 291 485 47,62 6135 24,36 2467 48,57

Opolskie 91,61 37 676 41,48 1144 32,75 374 50,61

Podkarpackie 68,65 66 833 49,03 2107 32,41 666 55,69

Podlaskie 75,47 43 998 51,31 1153 32,41 352 48,55

Pomorskie 108,56 110 922 48,60 2900 29,21 993 53,13

Śląskie 96,92 183 855 43,25 6409 28,91 1980 52,60

Świętokrzyskie 86,58 44 860 42,73 1267 27,47 393 45,12

Warmińsko-ma-zurskie

80,77 54 412 50,10 1594 29,18 530 47,75

Wielkopolskie 105,16 172 120 51,16 4244 25,42 1646 54;06

Zachodniopomor-skie

125,01 93 794 46,11 1873 27,82 586 42,53

Źródło: opracowanie na podstawie danych: Raport o stanie małych i średnich przedsię-biorstw w Polsce w latach 2007–2008, ParP, Warszawa 2009, s. 149–215.


W latach 2005–2007 nastąpił około 6% przyrost przedsiębiorstw aktyw-nych, najwyższy w przedsiębiorstwach średniej wielkości (8,4%) oraz w fir-mach mikro (6%). W przedsiębiorstwach małych wzrost ten był niewielki i wynosił około 1,5%.

Tabela 4. Liczba małych i średnich przedsiębiorstw aktywnych w Polsce w latach 2005–2007

Lata WyszczególnienieOgółem

przedsiębior-stwa

MŚP

Ogółem 0–9 10–49 50–249

2005 liczba 1 676 775 1 673 940 1 615 167 44519 14 254

dynamika 2005 = 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

udział % 100,00 99,83 96,23 2,66 0,85

2006 liczba 1 714 915 1 711 934 1 652 998 44 228 14 708

dynamika 2005 = 100,00 102,27 102,27 102,34 99,35 103,18

udział % 100,00 99,83 96,39 2,58 0,86

2007 liczba 1 777 076 1 773 830 1 713 194 45 184 15 452

dynamika 2005 = 100,00 105,98 105,97 106,07 101,49 108,40

udział % 100,00 99,82 96,41 2,54 0,87

Źródło: opracowanie własne na podstawie: raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008,ParP, Warszawa 2009, s. 24. ra-port o stanie MśP w Polsce w latach 2003–2004, MG, Warszawa 2005, s. 10. raport o stanie MśP w Polsce w latach 2005–2006, ParP, Warszawa 2007, s. 26.

W ujęciu przestrzennym najwyższy udział przedsiębiorstw aktywnych występuje w województwach na zachód od Wisły. Charakteryzują się one wyższym niż w województwach wschodnich udziałem przedsiębiorstw ak-tywnych średniej wielkości oraz niższym udziałem firm małych. Generalnie należy jednak stwierdzić, że aktywność tych firm w całej Polsce jest podob-na i nie różnicuje się w sposób znaczący pomiędzy regionami. Podobnie jak w przypadku liczby małych i średnich przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców, tak i tu najmniejsze wartości osiągnęły regiony Polski wschodniej.

mArek zArębSki206

Tabela 5. Liczba małych i średnich przedsiębiorstw nowopowstałych w Polsce w la-tach 2005–2007

Lata WyszczególnienieOgółem przedsiębiorstwa Ogółem MŚP

nowe zlikwidowane nowe zlikwidowane

2005 liczba 289 406 232 895 289 312 232 895

dynamika 2005 = 100,00

100,00 100,00 100,00 100,00

udział % 100,00 100,00 99,97 99,93

2006 liczba 316 681 287 464 316 589 287 464

dynamika 2005 = 100,00

109,42 123,42 109,42 123,42

udział % 100,00 100,00 99,97 99,94

2007 liczba 314 091 256 938 314 007 256 938

dynamika 2005 = 100,00

108,53 110,29 108,53 110,32

udział % 100,00 100,00 99,97 99,95

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008, ParP, Warszawa 2009, s. 265.

dynamika powstawania nowych i likwidacja już istniejących małych i średnich przedsiębiorstw często jest uznawana za główną informację o kon-dycji gospodarki kraju. Wskaźnik ten uwzględnia nie tylko czynniki wzrostu gospodarczego, ale także przewidywania inwestorów co do możliwości pro-wadzenia działalności gospodarczej. W okresie wzrostu gospodarczego po-wstawało zdecydowanie więcej podmiotów niż w czasie gorszej koniunktury.

nowo powstałe firmy najczęściej działają na rynku lokalnym, eksporterzy stanowią marginalną część nowych przedsiębiorców. W 2007 roku w stosun-ku do roku poprzedniego nieznacznie zmniejszyła się liczba nowo powstałych małych i średnich przedsiębiorstw o 0,8% i wyniosła 314 007 jednostek. naj-bardziej zmniejszyła się liczba firm małych – o 2,1%, natomiast średnie przed-siębiorstwa zanotowały spadek o 1,3%. W najmniejszym stopniu zmniejszyła się liczba nowo powstałych mikroprzedsiębiorstw – o 0,8%. Liczbę małych i średnich przedsiębiorstw nowo powstałych przedstawia tab. 5.

[207]Ta

bela

6. M

ałe

i śre

dnie

prz

edsi

ębio

rstw

a zl

ikw

idow

ane

i now

o po

wst

ałe

w P

olsc

e w

200

7 ro

ku w

uję

ciu

regi

onal

nym

Woj

ewód

ztw

a

Lic

zba

MŚP

zlik

wid

owan

ych

Licz

ba M

ŚP n

owo

pow

stał

ych

mik

rom

ałe

śred

nie

mik

rom

ałe

śred

nie

liczba

%

liczba

%

liczba

%

liczba

%

liczba

%

liczba

%

Pols

ka25

3 10

014

,77

3348

7,41

490

3,17

309

248

18,0

543

179,

5544

22,

86

Dol

nośl

ąski

e20

719

15,2

422

06,

3329

2,46

26 1

9419

,26

336

9,67

292,

46

Kuja

wsk

o-po

mor

skie

14 3

6716

,82

154

6,88

171,

9617

043

19,9

528

312

,63

232,

65

Lube

lski

e12

147

16,2

012

96,

5013

2,14

13 6

2218

,16

134

6,75

152,

47

Lubu

skie

7992

17,4

396

6,69

153,

4192

8020

,24

110

7,67

71,

59

Łódz

kie

19 8

1316

,97

311

8,98

433,

9621

017

18,0

134

49,

9333

3,04

Mał

opol

skie

20 2

2913

,11

213

5,66

382,

9625

090

16,2

634

59,

1832

2,49

Maz

owie

ckie

31 9

9310

,98

550

8,96

120

4,86

49 2

6316

,90

648

10,5

678

3,16

Opo

lski

e38

9910

,35

665,

7711

2,94

5930

15,7

474

6,47

184,

81

Podk

arpa

ckie

9430

14,1

110

85,

1312

1,80

11 2

7616

,87

132

6,26

223,

30

Podl

aski

e73

9316

,80

625,

3810

2,84

7374

16,7

673

6,33

143,

98

Pom

orsk

ie19

589

17,6

622

07,

5925

2,52

23 3

8621

,08

269

9,28

242,

42

Śląs

kie

30 4

4316

,56

440

6,87

643,

2333

185

18,0

555

38,

6347

2,37

Świę

tokr

zysk

ie67

3815

,02

977,

66M

2,80

7581

16,9

011

79,

239

2,29

War

miń

sko-

-maz

ursk

ie87

6116

,10

150

9,41

203,

7710

966

20,1

515

49,

6630

5,66

Wie

lkop

olsk

ie23

312

13,5

432

87,

7345

2,73

30 2

1017

,55

503

11,8

533

2,00

Zach

odni

opom

orsk

ie16

275

17,3

520

410

,89

172,

9017

831

19,0

124

212

,92

284,

78

Źród

ło: o

prac

owan

ie n

a po

dsta

wie

dan

ych:

Rap

ort o

sta

nie

sekt

ora

mał

ych

i śre

dnic

h pr

zeds

iębi

orstw

w P

olsc

e w

lata

ch 2

007–

2008

, Pa

rP,

War

szaw

a 20

09, s

. 149

–215

.

mArek zArębSki208

W 2007 roku największy udział małych i średnich przedsiębiorstw nowo powstałych w przedsiębiorstwach aktywnych miały firmy mikro, gdzie śred-nia dla Polski wyniosła 18%, potem firmy małe 10% i najmniej średnie przed-siębiorstwa – 3%. najwięcej podmiotów mikro powstało w województwach: pomorskim, warmińsko-mazurskim i lubuskim – powyżej 20%. Chociaż pod względem liczebności najwięcej firm mikro powstało w województwie ma-zowieckim (około 49 tys. podmiotów), to ich udział w aktywnych przedsię-biorstwach wyniósł poniżej 17%. Podobny udział zanotowano w wojewódz-twach: małopolskim, podkarpackim, podlaskim i świętokrzyskim. najmniej firm mikro powstało w regionie opolskim – około 16%.

najwięcej małych firm powstało w kujawsko-pomorskim, mazowieckim, wielkopolskim i zachodnio-pomorskim, ponad 10% udziału w przedsiębior-stwach aktywnych. najmniejszy udział – 6% miały przedsiębiorstwa w re-gionach Polski wschodniej. W średnich firmach, w województwie lubuskim udział wyniósł powyżej 1% i powstało tam tylko 7 podmiotów. największy udział średnich przedsiębiorstw ponad 5% wystąpił w województwie zachod-niopomorskim.

najtrudniejsze dla przedsiębiorstw jest przetrwanie pierwszego roku dzia-łalności. najbardziej odczuwalną barierą w utrzymaniu się na rynku jest sil-na konkurencja. Ważnym ograniczeniem rozwoju firm i przyczyną upadku istniejących małych i średnich przedsiębiorstw były trudności w uzyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania, ponieważ poważnie zmniejszały możli-wości inwestowania i wdrażania nowych technologii, a środki własne nie były wystarczające. W 2007 roku w stosunku do roku 2006 liczba małych i śred-nich przedsiębiorstw zmniejszyła się o około 30 tys. jednostek, tj. 10,60%. Zmniejszyła się o 10,65% liczba przedsiębiorstw mikro i firm małych o 10,52%. Jedynie firmy średnie zanotowały wzrost liczby zlikwidowanych przedsiębiorstw o 8,60% w porównaniu do roku poprzedniego.

udział małych i średnich przedsiębiorstw zlikwidowanych w przedsię-biorstwach aktywnych w porównaniu do nowo powstałych był zbliżony. W przypadku firm mikro i małych w 2007 roku we wszystkich regionach nowo powstałych przedsiębiorstw było więcej niż zlikwidowanych. nato-miast w średnich firmach na terenie ośmiu województw utrzymywał się ujem-ny bilans przedsiębiorstw nowych i zlikwidowanych, i tak: w województwie dolnośląskim udział zlikwidowanych średnich firm w przedsiębiorstwach aktywnych wyniósł 2% (nowe 2%), lubuskim 3% (2%), łódzkim 4% (3%), małopolskim 3% (2%), mazowieckim 5% (3%), pomorskim 3% (2%), świę-tokrzyskim 3% (2%) i wielkopolskim 3% (2%). Silna konkurencja i trudny


dostęp do źródeł finansowania to bariery, które mogły przyczynić się do upad-ku tych firm.

W 2007 roku największa nadwyżka małych i średnich przedsiębiorstw nowo powstałych nad zlikwidowanymi w ujęciu regionalnym wystąpiła w województwie mazowieckim o około 3%. Minimalną nadwyżkę zanoto-wano także w województwach wielkopolskim i dolnośląskim. W pozostałych regionach, w większości z nich zanotowano więcej przedsiębiorstw zlikwi-dowanych niż nowo powstałych. We wszystkich tych województwach, gdzie powstało dużo małych i średnich przedsiębiorstw, jednocześnie dużo likwi-dowano.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią w Polsce około 99,9% wszyst-kich przedsiębiorstw i odgrywają ważną rolę w gospodarce, między innymi wpływają na konkurencyjność. Charakteryzują się wysoką dynamiką wzro-stu. Firmy te mają coraz większe znaczenie, stając się istotnym źródłem wzro-stu gospodarczego i ograniczenia bezrobocia. Stanowi to korzystny przejaw zmian struktury gospodarczej, zwiększenie w niej udziału małej przedsiębior-czości.

PodSuMoWanie

Zlokalizowane w regionach MśP wchodzą względem siebie i otoczenia w określone związki, które wymuszają zwrócenie uwagi na prawidłowy układ łańcuchów logistycznych w relacjach: przedsiębiorstwo–przedsiębior-stwo i przedsiębiorstwo–handel. Stanowią około 99,9% wszystkich przedsię-biorstw i odgrywają ważną rolę w gospodarce, między innymi zwiększając jej konkurencyjność. Charakteryzują się wysoką dynamiką wzrostu. Mają coraz większe znaczenie, stając się istotnym źródłem wzrostu gospodarczego i ograniczenia bezrobocia.

literatUra

Kaźmierski J. (2004), Zarządzanie logistyczne w rozwoju regionu i miasta, [w:] d. Stawasz (red.), Ekonomiczno-organizacyjne uwarunkowania rozwoju regio-nu – teoria i praktyka, uŁ, Łódź.

Kaźmierski J. (2009), Logistyka a rozwój regionu, uŁ, Łódź. Skowronek-Mielczarek a., (2003), Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finanso-

wania, CH BeCK, Warszawa.

mArek zArębSki210

Wisłocka e. (2004), Małe i średnie przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej, [w:] J. adamczyk, P. Bartkowiak (red.), Determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, WnT, Warszawa.

ustawa z dnia 23 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej (dz.u. 1988, nr 41, poz. 324.

ustawa z dnia 23 kwietnia 1986 r. o spółkach z udziałem zagranicznym (dz.u. 1986, nr 17, poz. 88).

ustawa z dnia 13 lipca 1990 r. (dz.u 1990, nr 51, poz. 298).Zarębski M. (2008), Kierunki działalności małych i średnich przedsiębiorstw, acta

universitatis nicolai Copernici, ekonomia XXXViii, z. 388, Toruń.

SMaLL and MediuM-SiZed enTerPriSeS aS BaSiC LinKS in THe LoGiSTiC CHain

oF THe PoLiSH MarKeT eConoMY

a b s t r a c t. The participation of the SMes sector in developed countries in the overall number of economic entities outreaches 99%. These enterprises employ 60–80% of the overall number of employees and their contribution in generating the national income is in the region of 60% to 90%.

in the years 1996–2007 small and medium enterprises extended the scope and the level of services performed. The participation of retail and manufacturing enterprises decreased. The smallest enterprises were affected most by the changes. The situation of the sector of small and medium enterprises is differentiated not only by the ownership sector and type of conducted activity. Significant differences can be noted in the regio-nal diffusion. SMes can boast of a very high growth dynamics. Their role is growing in importance and they are becoming a driving wheel of the economy as well as limit the unemployment level.

K e y w o r d s: small and medium-sized enterprises, development.

ZarZądZanie - aunc.zarzadzanie.umk.pl · Mirosław Haffer, uniwersytet Mikołaja Kopernika w...

Documents

Transcript of ZarZądZanie - aunc.zarzadzanie.umk.pl · Mirosław Haffer, uniwersytet Mikołaja Kopernika w...