ZARZĄDZANIE PO POLSKU - mat.pb.plmat.pb.pl/zpp2017.pdf · 2015 r. podjęliśmy się ambitnego...

wrzesień 2011 ZARZĄDZANIE PO POLSKU

WYZWANIA DLA POLSKIEGO

STYLU ZARZĄDZANIA

Przywództwo

Pozyskiwanie najlepszych kandydatów

na rynku pracy

Innowacyjność i szukanie nowych ścieżek rozwoju

Budowanie odpowiedniej

kultury organizacyjnej

Rozwój zaawansowanej analityki danych w procesach i operacjach

Wprowadzanie organizacji

na nowe tory, czyli wdrażanie transformacji

cyfrowych

W 2015 roku podjęliśmy próbę określenia polskiego stylu zarządzania. Dziś oddajemy drugi raport, który stanowi znaczące rozszerzenie naszego projektu. Jest zbiorem użytecznych informacji dla każdego menedżera i z pewnością pomoże mu w rozwoju kariery, w codziennej pracy oraz w planowaniu i rozpoznawaniu wyzwań.

P A R T N E RM E R Y T O R Y C Z N Y

01-32-LWC_Zarzadzanie po polsku.indd 1 12.09.2017 20:34

ZARZĄDZANIE PO POLSKU 3

W 2015 r. podjęliśmy się ambitnego zadania: chcieliśmy poznać i opi-sać styl zarządzania firmą przez polskiego menedżera. Udało się. Spotkaliśmy się z szefami firm, które na stałe wpisały się w hi-

storię polskiej przedsiębiorczości. Później przeprowadziliśmy szerokie badanie wśród kadry menedżerskiej i zarządzającej. Przedsięwzięcie, które zakończyła debata, zostało bardzo dobrze przyjęte w środowi-sku biznesowym.

Po dwóch latach postanowiliśmy wrócić do „Zarządzania po polsku”. Dziś przekazujemy Państwu drugą edycję raportu. To kontynu-

acja, ale też znaczne poszerzenie publikacji z 2015 r., która była pierwszą tak złożoną i pogłębioną próbą zdefiniowania polskiego stylu zarządzania. Ponownie spojrzeliśmy na sytuację firm, zebraliśmy opinie niemal 200 przedstawicieli kadry zarządzającej na temat sytuacji ich przedsiębiorstw i branż, w których działają, i opisaliśmy, kim jest pol-ski menadżer.

Nowością było przeprowadzenie pogłę-bionych warsztatów na temat pięciu ziden-tyfikowanych przez nas wyzwań organiza-cyjnych, przed jakimi stają polskie firmy, czyli: innowacyjności, przywództwa, kultury organizacyjnej, rekrutacji oraz transforma-

cji cyfrowej. Odpowiedzi menedżerów na te wyzwania są różne, ale zebrali już wiele doświadczeń i wskazali, po jakie narzędzia można sięgać.

Nasz raport jest zbiorem praktycznych in-formacji i chcemy, żeby tak był traktowany: jako użyteczne narzędzie dla każdego me-nedżera, pomocne w rozwoju kariery, w co-dziennej pracy oraz w planowaniu i rozpo-znawaniu wyzwań czekających firmy. A tych nie brakuje i tylko odpowiednie przygoto-wanie pozwoli zminimalizować ewentualne straty, a może nawet przekuć ryzyko w szansę na skuteczniejsze konkurowanie z innymi fir-mami. Zapraszamy do lektury. © Ⓟ

W S T Ę P

M A R C I N G O R A L E W S K I Z A S T Ę P C A R E D A K T O R A N A C Z E L N E G O „ P U L S U B I Z N E S U ”

Bez ułańskich szarż — to jeden z wniosków z tegorocznej edycji badania polskiego stylu zarządzania. Umysły naszych menedżerów zajmują plany sprzedażowe poparte walką o rentowność, raczej w kraju, niechętnie za granicą. Zachowawczość jest ważna, ale czy uzasadniona gospodarczym krajobrazem, na którym nie brakuje burzliwych wydarzeń? Wyceny młodych firm zbudowanych na cyfrowych fundamentach i wykorzystujących analizę danych biją rekordy. Transformacje cyfrowe, nowe technologie, innowacyjność nie schodzą z pierwszych stron gazet. To nie tylko wybujałe komentarze ekspertów, ale też poparte faktami wydarzenia w gospodarce. Zmiany w transporcie są już nieodwracalne — zbyt wiele pieniędzy zainwestowały koncerny w elektryczne samochody, aby tę ideę porzucić. W ekspresowym tempie dostosowują się do nich podwykonawcy, szczególnie aktywni są ci z Dalekiego Wschodu. Sprzyja im także administracja. Zachowawczość w biznesie może być cnotą, ale sprawi, że odbywajca się na naszych oczach rewolucja przemysłowa 4.0 ominie nas szerokim łukiem, a na biznesowym stole zysków zostaną do podziału okruchy dla banalnych podwykonawców. Cały ten wywód prowadzi do ważnej konstatacji: na tory innowacyjności powinni wprowadzić menedżerów właściciele firm, którzy ich zatrudniają. Z pełną akceptacją ryzyka i strat. Miliardy na start-upy mogą nie wystarczyć.

F R A N C I S Z E K H U T T E N - C Z A P S K IS E N I O R PA R T N E R I D Y R E K T O R Z A R Z Ą D Z A J Ą C Y T H E B O S T O N C O N S U LT I N G G R O U P

Czy polski styl zarządzania jest na miarę naszych czasów? Wiele na to wskazuje, bo mało kto z równą energią stawia czoła kolejnym kryzysom, z determinacją dostosowuje się do zmieniającej się sytuacji i z pasją szuka tańszych sposobów, aby zrobić coś równie dobrze. Badania przeprowadzone wśród menedżerów w ramach projektu „Zarządzanie po polsku” świadczą, że idealny lider to dla podwładnych ktoś, kto potrafi świetnie adaptować się do każdych warunków, jest odpowiedzialny i decyzyjny. Jednocześnie prezesi i członkowie zarządów muszą spełnić oczekiwania właścicieli — bazować na liczbach, dawać poczucie przewidywalności i dbać o wyniki sprzedaży. Kiedy rozmawialiśmy o tych wynikach z prezesami, pierwszą reakcją większości z nich było zaskoczenie. Ale wystarczyło, że zaczynaliśmy zgłębiać temat i praktycznie wszyscy nasi rozmówcy przyznawali, że te odpowiedzi dobrze obrazują polski styl zarządzania. Jesteśmy fachowcami od zadań specjalnych. 25 lat polskiego kapitalizmu to był bieg z przeszkodami, który zmuszał do szybkiego dostosowywania się, a tylko błyskawiczne działanie pozwalało osiągnąć dobre rezultaty. Kosztem tej „szkoły życia” było to, że na dalszy plan odeszło długofalowe planowanie i myślenie. Największą wartością był rezultat osiągany tu i teraz — większą nawet niż wprowadzenie rozwiązań systemowych, które będą działały dłużej, ale efekty przyjdą dopiero za jakiś czas. Czy nadszedł moment, aby myśleć bardziej systemowo i długofalowo? Prezesi coraz wyraźniej widzą taką potrzebę, rozwijają się i stają się coraz lepsi. Mam nadzieję, że nowa generacja będzie miała się od kogo uczyć.


4 ZARZĄDZANIE PO POLSKU

Główne wnioski

W ciągu dwóch lat, od kiedy przedstawiliśmy Państwu poprzed-ni raport „Zarządzanie po polsku”, sytuacja w polskim biz-nesie wyraźnie się zmieniła. Bezprecedensowo niska stopa bezrobocia (7,4 proc.) sprawia, że po raz pierwszy od 27 lat przedsiębiorstwa mają problem z pozyskaniem pracowników, zwłaszcza o kompetencjach informatycznych i technicznych.

Jednocześnie muszą stawić czoła wymaganiom rynku, czyli ciągłej presji

na szybkie tempo wzrostu przychodów i rentowności. Menedżerowie wi-dzą również, że na ich rynkach coraz wyraźniej swoją obecność zaznaczają wielcy gracze technologiczni, tacy jak Amazon, Zalando czy Alibaba, do których przekonuje się coraz więcej polskich konsumentów.

Jak zmienia się polski menedżer? Ponad 40 proc. nowych członków zarządów ma zagraniczne wykształcenie, prawie 30 proc. pracowało za granicą. 11 proc. nowych menedżerów to kobiety.

1 Dlaczego warto mówić o polskim stylu zarządzania?

µ Przedsiębiorstwa zmieniły się w ostatnich la-tach znacząco — po okresie szybkiego wzrostu dynamika zwiększania przychodów ustabili-zowała się na około 3 proc. Polskie firmy stale zwiększają zatrudnienie, ale jednocześnie ra-dykalnie zmieniło się ich otoczenie — wobec rekordowo niskiego bezrobocia muszą szukać nowych sposobów pozyskiwania pracowni-ków i zmieniać kulturę organizacyjną tak, aby sprzyjała utrzymaniu talentów.

µ Coraz mocniejsza pozycja wielkich graczy tech-nologicznych zmusza organizacje do szukania innowacyjnych rozwiązań, zwykle służących poprawie dotychczasowych sposobów działa-nia. Wyzwaniem staje się transformacja cyfro-wa, wymuszana przez oczekiwania klientów i przez poszukiwanie bardziej efektywnych sposobów działania.

µ Zmienia się Europa. Decyzja Brytyjczyków o tym, żeby opuścić Unię Europejską, to wy-zwanie dla polityków, prezesów firm i mena-dżerów. Już pierwsze rozmowy między rządem Theresy May a Komisją Europejską pokazały, że obydwie strony zamierzają twardo walczyć o swoje interesy. Martin Reeves, szef Instytutu Strategii BCG szacuje, że Brexit będzie koszto-wał Brytyjczyków 3-9 proc. PKB. Na pewno nie pozostanie to bez wpływu na Polskę, bo Anglia należy do naszych najważniejszych partnerów handlowych.

µ Zmieniają się także zarządzający polskimi fir-mami — jeszcze bardziej zaś ewoluuje profil "no-wego" menedżera. Jest więcej kobiet, 11proc. wszystkich powołań w ostatnich dwóch latach dotyczyło właśnie kobiet. Menedżerowie są do-brze wykształceni i „uzbrojeni” w międzynaro-dowe doświadczenia zawodowe.

2 Styl zarządzania polskiego menedżera

µ Strategia µ Dobrze zna rynek, na którym operuje — osią-

gnął na nim sukces.µ Jest zorientowany na wynik — priorytetem

są działania zmierzające do poprawy marżo-wości.

µ Stawia na efekty finansowe — miarą sukcesu innowacyjnych projektów są przede wszyst-kim wzrost sprzedaży i poprawa ROI.

µ Stawia klienta w centrum uwagi, uważnie słu-chając opinii i zastrzeżeń interesariuszy.

µ Styl i rola lideraµ Jest pewny siebie i możliwości swojej firmy (w

porównaniu z konkurentami).µ Stawia na zaangażowanie i kulturę zarządza-

nia w organizacji.µ Jest świadomy wyzwań czekających firmę

i zmian na rynku.

µ Kultura i zachowania w organizacjiµ Jest świadomy, że rynek coraz bardziej prze-

chyla się w stronę pracownika.µ Chce tworzyć środowisko sprzyjające wzro-

stowi motywacji pracowników.µ Dostrzega wyzwania związane z komunikacją

międzypokoleniową i szuka perspektywicz-nych rozwiązań.

3 Priorytety i wyzwania

µ Pozyskiwanie najlepszych kandydatów na rynku pracy µ Wyzwaniem jest rekrutacja specjalistów

w dziedzinie IT oraz ekspertów o branżowych kompetencjach technicznych.

µ Menedżerowie sięgają po coraz bardziej za-awansowane narzędzia rekrutacyjne i są go-towi zmieniać swoje organizacje.

µ Najbardziej poszukiwane kompetencje kandy-datów to umiejętności analityczne, zdolność adaptacji oraz crossing skills, czyli łączenie umiejętności z różnych dziedzin.

µ Zapewnienie odpowiedniej kultury organizacyjnejµ Wyzwaniem jest utrzymanie pracowników

o kluczowych kompetencjach oraz budowa-nie wysokiej motywacji.

µ Duża rotacja pracowników jest najmocniej-szym bodźcem do zmiany kultury organiza-cyjnej.

µ Sprawnie działająca struktura to dla pracow-ników ważniejszy element organizacji niż cha-ryzmatyczny przywódca.

µ Innowacje i szukanie nowych ścieżek rozwoju µ Kluczowym wyzwaniem jest zatrudnienie

i utrzymanie osób o odpowiednich kwalifi-kacjach.

µ Polskie firmy stawiają na sugestie pracowni-ków, klientów oraz analizę działań konku-rencji. Rzadko sięgają po zewnętrzne motory innowacji, jakimi są współpraca z ośrodka-mi akademickimi, inkubatory i akceleratory start-upów czy akwizycje mniejszych, bardzo innowacyjnych firm.

µ Wskaźniki finansowe, jak ROI, wzrost sprze-daży i przychodów, są najczęściej wskazywa-nymi kryteriami oceny efektów działań inno-wacyjnych.

µ Przywództwo

µ Wyzwaniem jest pogodzenie oczekiwań róż-nych interesariuszy.

µ Styl, osobowość i temperament kluczowych liderów w przeszłości kształtowały kulturę organizacyjną polskich firm. Teraz oczekiwa-nia się zmieniają, co jest pochodną zmian na rynku pracy, zmian pokoleniowych i oczeki-wań pracowników z pokolenia Y.

µ Pracownicy oczekują od szefów umie-jętności szybkiego adaptowania się do nowych warunków, odpowiedzialności i decyzyjności. Zupełnie inne oczekiwania wobec menedżerów mają jednk inwesto-rzy i właściciele, dla których priorytety to przewidywalność, umiejętność bazowania na liczbach i realizacja zaplanowanych wyników.

µ Zaawansowana analityka i cyfrowa transformacjaµ Menedżerowie największych firm są świado-

mi, że ich organizacje muszą wykonać skok w dziedzinie technologii i zdolności analizo-wania ogromnych zbiorów danych.

µ Głównym motywatorem jest presja konkuren-cyjna globalnych graczy, których działalność kształtuje oczekiwania klientów, szczególnie z młodego pokolenia.

µ Nieliczne organizacje, które przygotowują się do transformacji, obawiają się konfliktów we-wnętrznych, niepowodzeń wdrożeń i ogrom-nych kosztów. © Ⓟ



KOMENTARZ PARTNERA

Cenna wiedzaMarcin Jędrzejewskipartner i dyrektor zarządzający BCG

Sprawdzimy najpierw, jak biznes działa lokalnie i… zobaczymy, co dalej – taka idea przyświeca wielu polskim przedsiębiorcom. Czy jest to naj-lepsze podejście? Polski rynek jest duży i daje szanse na wzrost i rozwój. Osiągnięcie na nim sukcesu wymaga dużej koncentracji, co jednak może wprowadzić w pułapkę. Przykładamy do niego tak wielką uwagę, że czę-sto zapominamy o możliwościach, jakie płyną ze skalowalności biznesu na inne rynki. To bariera, którą napotyka wiele firm. Powściągliwość w kreowaniu globalnych strategii rozwoju wydaje się poważnym problem w rozwoju polskich przedsiębiorstw i start-upów. Pozytywnych wiadomości należy szukać w tym, że rośnie wiedza zarzą-dzających firmami. Zdając sobie sprawę z własnych niedoskonałości, coraz częściej budują sieć międzynarodowych kontaktów, szukają pracowników z zagranicznym wykształceniem i doświadczeniem zawodowym, angażują się w zagraniczne konferencje. Dowodem może być sukces konferencji Polish Economic Forum na London School of Economics czy Poland 2.0 na Imperial College London, które miały na celu przekonanie młodych Polaków, by po studiach wrócili pracować w kraju. Młodzi ludzie z między-narodowym DNA mogą być świetnym wsparciem, które spowoduje, że po biznesowej próbie lokalnej przyjdzie także ekspansja globalna.

KOMENTARZ PARTNERA

Mądra prostotaYves Morieuxsenior advisor BCG

Mimo postępu technicznego, internetu, wzmożonej komunikacji wydajność w wielu firmach rozczarowuje. Co więcej, ludzie nie zaangażowani w pracę — mimo imprez integracyjnych, inicjatyw wewnętrznych czy programów rozwoju talentów nie czują się usatysfakcjonowani.

Źródło tych problemów tkwi w tym, że firmy koncentrują się na przestarza-łych filarach zarządzania. Przeprowadzając zmiany, chcą oddziaływać na obszar twardy: reguły, struktury i metody – oraz na obszar miękki: emocje, relacje, osobowości. Moje doświadczenie dowodzi jednak, że znacznie traf-niejsze jest podejście, które nazwałem „mądrą prostotą”. Opiera się ono na sześciu działaniach. Zrozum, co robią twoi ludzie. Jaki jest kontekst ich celów, zasobów i ograniczeń i jak organizacja kształtuje te wymiary. Wspieraj integratorów, czyli osoby lub zespoły, które łączą różne procesy, ogranicze-nia i wymagania. Zapewnij integratorom moc do działania i rozwiązywania problemów. Usuwaj warstwy menedżerskie, które nie zwiększają wartości. Zwiększ siłę oddziaływania. Pozwól ludziom, żeby kierowali się własną najlepszą opinią, doświadczeniem i inteligencją. Poczucie odpowiedzialności rodzi zaangażowanie. Podnoś wzajemność relacji. Wyznaczaj cele, które skłaniają różne jednostki do współpracy. Wyeliminuj monopole i sprzyjaj tworzeniu nowych sieci interakcji. Wzmacniaj cień przyszłości. Skróć czas trwania projektów — dzięki temu ludzie szybciej będą mogli dostrzec efekty ich działań i decyzji oraz ich skutki dla innych. Na koniec — nagradzaj tych, którzy współpracują, karz tych, którzy odmawiają współpracy. Prawdziwą walkę w biznesie organizacje toczą nie przeciwko konkurentom, tylko przeciwko własnej biurokracji, komplikacjom i wypaleniu.

R E K L A M A



Jest dobrze, ale…

Dotyczy firm zatrudniających >49 pracowników. Źródło: wyniki finansowe podmiotów gospodarczych oraz bilansowe wyniki podmiotów gospodarczych, GUS, analiza BCG, w proc.

Polskie firmy ciągle doświadczają dużych zmian Zmiana profilu polskiego przedsiębiorstwa w latach 2000-16

0

40

80

120

160

200

20162015201420132012201120102009200820072006200520042003200220012000

200

220

240

260

280

300Średnie przychody firm (mln zł) Średnie zatrudnienie per firma (liczba pracowników)

10,5%

6,7%

2,6%

Skumulowany roczny wskaźnik wzrostu

SY T U A C J A N A P O L S K I M R Y N K U

Na początku tysiąclecia nominalna wartość naszego PKB wynosiła prawie 750 mld zł (w cenach bieżących). Z każdym rokiem, do 2016 włącznie, poprawialiśmy ten wy-nik. Ze wstępnych szacunków GUS wyni-ka, że w ubiegłym roku doszliśmy do 1,85

bln zł, co oznacza, że przez 16 lat zwiększyliśmy wartość PKB niemal 2,5-krotnie. Polska gospo-darka się rozwija i przez ostatnie lata wykonała kawał dobrej roboty w wielu dziedzinach.

Z dynamiką wzrostu bywało jednak różnie. Najlepiej obrazuje to rozpiętość danych opisują-cych roczne tempo wzrostu — w ciągu ostatnich 16 lat notowaliśmy wartości od 1,2 do 7 proc. (w cenach stałych, czyli średniorocznych z po-przedniego roku). Do najlepszych nie należał ubiegły rok. Wstępne dane GUS wskazują, że nasza gospodarka urosła jedynie o 2,7 proc. r/r. Głównym czynnikiem wpływającym na zwolnie-nie tempa (w 2015 r. roczna dynamika wynio-sła 3,8 proc.) były inwestycje, które w każdym z kwartałów wyróżniały się ujemną roczną dy-namiką wzrostu i w konsekwencji zamiast wspie-rać, ciągnęły w dół odczyt PKB. Najwięcej, bo aż 2,8 pkt proc. odjęły w czwartym kwartale.

W tym roku jest wyraźnie lepiej, choć zamiast mocnego odbicia w inwestycjach mamy dopiero drgnięcie. W pierwszym kwartale 2017 r. tempo wzrostu gospodarki przyspieszyło do 4 proc. r/r, w drugim wyniosło 3,9 proc. Roczna dynamika inwestycji w pierwszym kwartale jeszcze lekko ujemna w drugim (po raz pierwszy od pięciu kwartałów) wybiła się nad kreskę i wyniosła 0,8 proc. W efekcie inwestycje dodały do odczytu PKB za drugi kwartał symboliczne 0,1 pkt proc., gdy w pierwszym ich wkład był zerowy.

Głównym motorem gospodarki pozostaje kon-sumpcja prywatna. Przy czym źródeł siły polskie-go konsumenta nie należy upatrywać wyłącznie w „efektach programu 500+”. Program ruszył 1 kwietnia 2016 r. Dzięki dodatkowemu strumie-niowi pieniędzy skierowanemu do jego benefi-cjentów od trzeciego kwartału ubiegłego roku roczna dynamika przekroczyła 4 proc. Zmiany kwartalne, szczególności w tym roku (wzrost o 1,3 proc. w pierwszym i w drugim kwartale), świadczą jednak o tym, że konsumpcję napędza coś więcej niż 500+.

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brut-to w gospodarce narodowej w drugim kwar-tale tego roku wyniosło 4220,69 zł. Przez rok wzrosło więc o 202 zł (5 proc.), najwięcej od 2012 r. W sektorze przedsiębiorstw roczna dy-namika płac po lipcu wyniosła 4,9 proc., ale pominięcie górnictwa przenosi nas w okolice 6 proc. Obserwujemy także systematyczny wzrost przeciętnego miesięcznego dochodu rozporządzalnego na osobę (w okresie kwie-cień 2016 — marzec 2017 realna wartość wzrosła o 8,2 proc. r/r).

Wyższe zarobki to pokłosie wyjątkowo dobrej (z perspektywy pracownika) sytuacji na rynku pracy. W lipcu 2017 r. stopa bezrobocia rejestro-wanego wyniosła 7,1 proc., najmniej od początku lat 90. Od stycznia zredukowaliśmy ją o 1,5 pkt proc. W takich warunkach pracownik czuje się pewnie na rynku pracy, a co odważniejszy skła-nia nawet swojego pracodawcę do podwyżki.

Entuzjazmu po podażowej stronie rynku nie podzielają jednak pracodawcy. Brak rąk do pracy (pokłosie bardzo wyeksploatowanych wolnych zasobów) kładzie się cieniem na pro-

wadzonej przez nich działalności. Niemożność zawierania nowych kontraktów, konieczność ograniczenia bądź całkowitej rezygnacji z inwe-stycji — to tylko przykłady wpływu niedoboru pracowników na firmę, zgłaszane przez uczest-ników ósmej edycji Barometru Rynku Pracy (ra-portu przygotowywanego przez Work Service). Z kolei sierpniowe badanie PMI dla polskiego przetwórstwa przemysłowego wykazało wzrost zaległości produkcyjnych po raz pierwszy od lutego 2015 r. Jako przyczynę podawano m.in. braki kadrowe.

Mocna pozycja konsumenta znajduje od-zwierciedlenie także w saldzie handlowym. Dynamicznie ostatnio rosnący import wynika bowiem nie tylko z chęci konsumowania dóbr zza granicy. Odpowiada także na rosnący popyt krajowy, którego nie są jednak w stanie zaspo-koić krajowe zasoby.

W pierwszym półroczu 2017 r. utrzymaliśmy dodatni bilans handlowy. Przewaga eksportu nad importem (około 4,2 mld zł) była jednak wyraźnie niższa niż przed rokiem (12,8 mld zł). W drugim kwartale pod względem rocznej dyna-miki import wyraźnie przewyższył eksport (6,1 proc. vs 2,8 proc. r/r). W efekcie saldo obrotów z zagranicą odjęło aż 1,5 pkt proc. z odczytu PKB za ten okres.

Summa summarum ogólny klimat gospodar-czy w Polsce można uznać za dobry. Ekonomiści ankietowani przez Bloomberga oczekują, że w tym roku tempo wzrostu wyniesie 3,8 proc. r/r, w przyszłym 3,3 proc. Jednak do pełni szczę-ścia sporo nam brakuje — w szczególności tam, gdzie — paradoksalnie — jest rekordowo dobrze, czyli na rynku pracy. © Ⓟ



Jest dobrze, ale…

KOMENTARZ PARTNERA

Turkusowa wizjaSławomir Łobodawiceprezes LPP

Polski model zarządzania bardzo powoli odchodzi od folwarcznego stylu. Najważniejsze jest zrozumienie, że nie da się pozyskać najlepszych pracowników, jeśli nie stworzy się im warunków sprzyjających rozwojowi. Zanim jednak tego dokonamy, powinniśmy zrobić krok do tyłu i oszacować nasze potrzeby, aby odpowiedzieć sobie na fundamentalne pytanie, czy do firmy poszukujemy wyznających paradygmat „mam” czy tych z paradygmatem „wiem”. Różnica polega na tym, że ci drudzy są w stanie pracować zarówno zdalnie, jak też na miejscu, potrafią szybko reagować na zmieniające się warunki i oczekiwania otoczenia. Takich pracowników zdecydowanie szybciej są w stanie pozyskać turkusowe organizacje, w których nie obowiązuje hierarchia, a co ważniejsze — na ostatnim etapie rekrutacji decyzji o zatrudnieniu nie podejmuje przyszły przełożony. Dlaczego to takie ważne? Rozwiązanie to pozwala bowiem na podjęcie decyzji bez kierowania się

swoimi indywidualnymi emocjami, lecz na podstawie obiektywnej oceny.

W tradycyjnym modelu, w którym organizacja ma rozległą strukturę, a delegacja poleceń przebiega od pracowników wyższego do pracowników niższego szczebla, uzyskuje się efekt odwrotny od zamierzonego. Mnóstwo czasu pochłaniają procesy decyzyjne zachodzące między pracownikami na różnych szczeblach. Współczesny świat wymaga niesamowitego tempa, a to tempo firma jest w stanie uzyskać, przekazując pracownikowi możliwości podejmowania decyzji. Owocem tego zabiegu jest poczucie indywidualnego sukcesu pracownika, a więc także firmy. O ile kiedyś w zakresie obowiązków przywódcy były również działania operacyjne, o tyle teraz jego rola będzie polegała na wskazywaniu kierunków strategicznych, aby elastycznie odnaleźć się w zmiennych warunkach.

KOMENTARZ PARTNERA

Trafnie i szybkoDariusz Krawczykprezes Polnordu

Polski model zarządzania to po prostu biznesowa egzemplifikacja przemian ekonomicznych zachodzących w naszym kraju przez ostatnie ćwierć wieku. Funkcjonowanie w warunkach dynamicznie rozwijającej się gospodarki, niestabilnego otoczenia prawnego i wśród wyzwań związanych z permanentnym postępem technologicznym ukształtowało polskich menedżerów, przed którymi dziś stawia się nowe zadanie — zarządzania innowacyjnością.

Innowacyjność to jedno z najczęściej w ostatnim czasie padających słów w polskiej przestrzeni publicznej. Od osób prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą przez sektor MSP po największe spółki skarbu państwa żąda się innowacyjności, upatrując w tym główny klucz do tworzenia przewagi technologicznej i ekonomicznej, co ma dać największy impuls rozwojowy polskiej gospodarce. Nikt jednak dokładnie nie zdefiniował pojęcia innowacyjności, której oczekuje się od zarządzających, a w powszechnym odbiorze pojęcie to jest tożsame z pomysłowością czy wynalazczością.

Tymczasem innowacyjność w biznesie, która rzeczywiście może przynieść korzyści w skali kraju, musi wiązać się również z właściwą oceną, selekcją i znajomością otoczenia rynkowego, w którym nowe idee mają z sukcesem zaistnieć. Nie będzie więc w tym ujęciu uchodził za innowacyjny projekt, który mimo dużego komponentu najnowszych technologii nie przyniesie

wymiernych korzyści ekonomicznych i to w dość krótkim czasie. Świat w XXI w. żąda natychmiastowych efektów i maksymalnego skróce-nia procedury wdrożeniowej. Pierwszy samochód napędzany silnikiem na benzynę skonstruowano w 1884 r., ale dopiero 24 lata później rozpoczęto produkcję pierwszego auta seryjnego — forda model T. Dziś nikt nie będzie tyle czekał, a ocena projektów innowacyjnych i rozpoczęcie ich procedury wdrożeniowej musi być dokonywana jak najszybciej. To właściwie kolejny warunek sine qua non, który określa, czy idea jest innowacyjna czy nie.

Kolejnym słowem, które dość często słyszy się ostatnio w Polsce, jest start-up. To właśnie start-upy są najczęściej wiązane z innowacyjnością. Tymczasem środowiskiem, które zdecydowanie bardziej sprzyja innowacyjności, są dobrze zarządzane duże firmy. Współcześni menedżerowie nieustannie poszukują sposobów na zbudowanie rynkowej przewagi. To nic innego jak stałe poszukiwanie nowych pomysłów, lepszych rozwiązań, skuteczniejszych technologii. To na barkach prezesów spoczywa dziś w głównej mierze odpowiedzialność za to, czy innowacyjność pozostanie często wymienianym w Polsce, ale mało wypełnionym treścią słowem, czy też zyska powszechną identyfikację i stanie się motorem napędowym kraju. Aby tak było, menedżer musi trafnie, co zweryfikuje rynek i wynik finansowy, i szybko rozpoznać innowacyjny potencjał proponowanego projektu. To dziś jedno z największych wyzwań w zarządzaniu.



SY T U A C J A P O L S K I C H F I R M

Polscy menedżerowie wysoko oceniają swoje firmy na tle branżowej konkuren-cji. Jako mocne strony wskazują realiza-cję konkretnych inicjatyw, zmierzających do zwiększenia przychodów i poprawy marżowości (choć dodają, że utrzyma-

nie obecnego poziomu marżowości może być trudne). Ponad 90 proc. twierdzi, że ich firmy w centrum uwagi stawiają klienta i prowadzą konstruktywny dialog z interesariuszami, słucha-jąc ich opinii i zastrzeżeń. W porównaniu z ba-daniem z 2015 r. podkreślenie wagi tego punktu jest nowością — polski menedżer znacznie wyżej w hierarchii ważności problemów codziennego zarządzania firmą postawił klienta, jego satysfak-cję oraz różne grupy interesariuszy. Stał się więc bardziej zorientowany na otoczenie.

Z naszych analiz wynika, że menedżerowie odpowiedzialnie budują plany aktywnego rozwoju sprzedaży na krajowym rynku w per-spektywie 1-3 lat. Podsumowując: zwiększanie przychodów, marży oraz otwartość na potrze-by interesariuszy i klientów — taki profil moc-nych stron polskiego menedżera i zarządzanej przez niego firmy rysuje się na podstawie ba-dania. Ponadto zarządzający znacznie wyżej oceniają unikatowe cechy swoich produktów niż porównywalnych, ale oferowanych przez konkurencję.

Ten pozytywny wizerunek można jednak ła-two zburzyć, a na pewno rozpocząć nad nim dyskusję. Nasze badanie pozwala bowiem na wyciągnięcie dwóch niepokojących wniosków.

Pierwszy: polscy zarządzający, mimo świado-mości prowadzenia biznesu w bardzo konkuren-cyjnym otoczeniu, sygnalizowanych możliwych problemów z utrzymaniem marży i deklarowa-nego stawiania klienta w centrum uwagi, wśród najważniejszych wyzwań nie lokują innowacyj-ności ani w odniesieniu do procesów, ani pro-duktów. W jaki sposób chcą więc się rozwijać i zdobywać konkurencyjną przewagę? Zaledwie 25 proc. menedżerów ocenia swoją firmę jako bardzo innowacyjną. Większość woli realizować innowacje małymi krokami, niż szykować się do skoku inwestycyjnego. Chociaż ponad 80 proc. menedżerów sygnalizuje, że wydatki na innowa-cje „nieco” lub „znacząco” wzrosną, to jednak baza, z której startują, jest bardzo mała.

Menedżerowie zwracają też uwagę na to, że produktom i usługom oferowanym przez ich firmy może brakować elementów wyróżniają-cych innych niż cena. W połączeniu z analizą wniosków dotyczących innowacyjności, cyfro-wej transformacji, zaawansowanej analityki da-nych, wyzwań technologicznych ta odpowiedź powinna dawać do myślenia. Konkurowanie ceną to dobry sposób na zdobycie rynku i mar-ży. Polski krajobraz gospodarczy zmienia się jednak tak szybko, że w ciągu kilku lat będzie przepisem na wyniszczającą wojnę, a nie na stabilny rozwój i sukces.

Drugi zaskakujący wniosek to stosunek do ekspansji zagranicznej. Czy polskie firmy re-

alizują konkretne inicjatywy maksymalizujące potencjał ekspansji zagranicznej? Tak, ale zda-niem menedżerów, branża wypada na tym tle lepiej od zarządzanych przez nich firm. Tylko w tym punkcie badania postrzeganie konkuren-cji jest lepsze od postrzegania własnej firmy. Czym spowodowana jest taka zachowawczość? Ekspansja zagraniczna to sprawa, o której mówi się od lat. Wydawało się, że polskie przedsię-biorstwa nabrały już odpowiedniej wagi i mogą rozwijać się poza granicami, jednak z powodu znacznych rozmiarów rynku wewnętrznego na początku prowadzenia działalności nie były do tego zmuszone, jak np. w firmy Czechach, na Słowacji czy Węgrzech. Czas na próbę pod-boju zagranicznych rynków jednak przyszedł.

Niepokojące jest jednak to, że da się usłyszeć głosy, iż wiele firm nie jest jeszcze przygotowa-nych na ekspansję. To czas, aby zadać sobie py-tanie o to, czy potrafimy wykorzystać potencjał biznesowy milionów Polaków, którzy kształcą się i pracują w Europie i na świecie. Sprawdzić, jaki jest rzeczywisty stan polskiej dyplomacji ekonomicznej i czy podejmowane przez admi-nistrację działania zmieniające system wsparcia dla firm spełnia oczekiwania biznesu. Dlaczego menedżerowie pewni posiadania unikatowych produktów, twierdząc, że realizują konkretne działania prosprzedażowe, walcząc o zagrożoną marżę, tak skromnie mówią o ekspansji zagra-nicznej jako ważnej opcji rozwoju ich przedsię-biorstwa? © Ⓟ

Czas opuścić domowe pielesze

Źródło: opinie menedżerów zebrane w badaniu „Zarządzanie po polsku”, przeprowadzonym w VI-VII 2017 r., w proc.

Menedżerowie zdecydowanie lepiej oceniają sytuacjęswoich firm niż branży, w której działają Oceń swoją firmę i branżę, przedstawione odpowiedzi to zdecydowane tak, raczej tak

BranżaFirma

Realizujemy konkretne inicjatywy maksymalizującepotencjał ekspansji zagranicznej

Ekspansja zagraniczna jest ważną opcją rozwoju

Prognozowane tempowzrostu sprzedażyna rynku jest satysfakcjonujące

Nasze produkty/usługi wyróżniają się unikalnymicechami odróżniającymi nas od konkurencji(innymi niż cena)

Tworzymy otoczenie pracy sprzyjająceuzasadnionemu podejmowaniu ryzyka

Innowacje wolimy realizować małymi krokaminiż szykować się do skoku inwestycyjnego

Utrzymanie obecnego poziomumarżowości stanowi wyzwanie

Posiadamy jasny i konkretny plan proaktywnegorozwoju sprzedaży na rynku krajowymw prespektywie 1-3 lat

Realizujemy konkretne inicjatywyw celu ograniczenia kosztów

Standardy pracy z klientem i procesy realizacjizamówień stawiają klienta w centrum uwagi

Szukamy konstruktywnego dialogu pomiędzyinteresariuszami, słuchając opinii oraz zastrzeżeńwszystkich stron

Realizujemy konkretne inicjatywy mające na celupoprawę marżowości, które są poparte niezbędnąwiedzą i zasobami

Realizujemy konkretne inicjatywyw celu zwiększenia przychodów

93

92

92

90

82

78

77

73

70

67

60

58

47

80

72

67

75

70

63

77

63

52

40

53

37

48



R E K L A M A

KOMENTARZ PARTNERA

Procesowy model zarządzania sprawdza się w różnych firmach i branżach

Barbara Skrzecz-Mozdyniewiczprezes Macrologic

Co łączy firmy: Banach Outsourcing, doradcę mi.in. w zakresie usług finansowo-księgowych, Slican, producenta, operatora i usługodawcę z branży telekomunikacyjnej, oraz Przedsiębiorstwo Zarządzania Nieruchomościami, oferujące usługi zarządzania nieruchomościami? Wszystkie zdecydowały się na horyzontalny model zarządzania, bo tylko w ten sposób mogą efektywnie kierować organizacją i kontrolować procesy mające wpływ na zysk.Do 2016 r. w Polsce niewiele firm średniej wielkości mogło sobie pozwolić na wdrożenie procesowego modelu zarządzania, wspartego działającym w ten sam sposób systemem ERP. Gdy rok temu na rynku pojawił się pierwszy polski procesowy system ERP — Macrologic Merit — sytuacja się zmieniła i dziś coraz więcej firm z różnych branż decyduje się na zmianę sposobu zarządzania.By zarządzać organizacją w sposób horyzontalny, niezbędne jest zdefiniowanie, opisanie i stworzenie modeli zachodzących w niej procesów. Należy jednak pamiętać, że raz stworzony model nie jest niezmienny. Procesy należy bowiem usprawniać, jeśli tylko zmieniające się warunki

zewnętrzne lub wewnętrzne tworzą nowe biznesowe okazje lub zagrożenia. Procesowość to, z jednej strony, usprawnienie pracy, a z drugiej, zwiększenie jej efektywności lub obrona przed działaniem konkurentów czy marnotrawstwem, zaś jej skuteczność tkwi w możliwości modyfikacji procesów wprowadzonych do systemu informatycznego.Dla firmy Banach Consulting bodźcem do przejścia na takie zarządzanie była chęć uproszczenia skomplikowanych procesów i poprawy przepływu informacji między departamentami w firmach klientów. Slicana skłoniła do tego głównie możliwość zyskania dostępu do analiz i wykresów, które pozwalają na bieżącą ocenę zjawisk gospodarczych i finansowych w firmie. Dla PZN kluczowe natomiast było to, że procesowe podejście, które umożliwia zobaczenie całego procesu z góry, jego analizę, a następnie wdrożenie zmian, pozwala skuteczniej budować przewagę konkurencyjną.Ponadto każda z firm podkreśla, że wdrożenie procesowego zarządzania oznacza dla firmy wejście na wyższy poziom w dążeniu do zwiększania efektywności biznesowej.



Zmiana. Wsa

Profil polskiego menedżera Tworząc raport, chcieliśmy się dowiedzieć, kim jest polski menedżer, jakie ma kompetencje, wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Aby odpowiedzieć na te pytania, przyjrzeliśmy się dogłębnie 70 największym spółkom giełdowym i przeanalizowaliśmy składy i zmiany w ich zarządach.

Polski menedżer to mężczyzna w wieku 49 lat. Wprawdzie rola kobiet systematycznie rośnie, ale stanowią one wciąż zaledwie 11 proc. składu zarządów. 42 proc. zarządzających ma zagraniczne wykształcenie, a 29 proc. pracowało za granicą. 20 proc. członków zarządów ma dyplom MBA (Master of Business Administration).

We władzach spółek następuje regularny dopływ świeżej krwi — tylko 14 proc. członków zarządów sprawowało te funkcje 10 lat temu, a 33 proc. — 5 lat temu.

Na podstawie grupy 70 największych polskich spółek giełdowych. Porównanie dotyczy prezesów i członków zarządów, którzy zostali powołani na stanowisko w latach 2015-17.Źródło: dane publiczne, analiza BCG, w proc.

Zagraniczne wykształcenie i doświadczenie coraz częstszym punktem w CVnowo powołanych menedżerów Pro�l menedżera najwyższego stopnia (prezes lub członek zarząd)

Wiek

49 lat

33%piastowałote same funkcje5 lat temu…

…10 lat temu

14%

Kobieta

11 %

Z zagranicznymwykształceniem

42%

Z zagranicznymdoświadczeniem

29%

Z MBA

20 %

R E K L A M A



KOMENTARZ PARTNERA

Zarządzanie pod znakiem wyzwań kadrowychIwona Szmitkowskaprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia i wiceprezes Work Service

W ostatnich miesiącach regularnie pojawiają się dane o niskiej stopie bezrobocia i poprawiającej się sytuacji na rynku pracy, a informacje o rynku kandydata odmieniane są przez wszystkie przypadki. Dopiero niedawno pojawiły się jednak badania pokazujące, że zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga dziś specjalnego potraktowania polityki kadrowej, bo to ona pozwala na odniesienie sukcesu.

Jak wynika z najnowszego, ósmego Barometru Rynku Pracy, przygotowanego przez Work Service, już ponad połowa firm w Polsce boryka się z niedoborami kadrowymi. Problem ten narasta skokowo w ostatnich latach i zaczyna być hamulcem dalszego rozwoju. Jedna trzecia firm ze względu na deficyty pracownicze nie podejmuje nowych zleceń, a co ósma ogranicza inwestycje. To wyraźny sygnał, że kapitał ludzki znajduje się dziś w centrum uwagi i każdy z zarządzających organizacją powinien zdawać sobie sprawę, że dostęp do pracowników zaczyna być przewagą konkurencyjną na rynku.

Żeby firmy dobrze działały, priorytetem powinno stać się, z jednej strony, utrzymanie obecnych kadr, a z drugiej, stworzenie odpowiednich zachęt

dla nowych. Z pierwszym elementem coraz częściej firmy radzą sobie, przechodząc na kodeksowe umowy bezterminowe, rozwijając benefity pozapłacowych i modyfikując miejsca pracy tak, aby dopasować się do potrzeb nowego pokolenia i wymagań polityki work life balance.

Pozyskiwanie kandydatów to natomiast zadanie coraz chętniej zlecane wyspecjalizowanymi firmom HR, które są w stanie zapewnić dostęp do rodzimych pracowników. Jednocześnie współpraca z renomowanymi agencjami umożliwia sięganie po kandydatów zza granicy, którzy wypełniają bieżące wakaty na rynku pracy. W ostatnich latach zyskują również na popularności polecenia pracownicze, które wspierają wewnętrzne rekrutacje, a przy tym powodują, że każdy pracownik firmy może być jej ambasadorem na zewnątrz.

KOMENTARZ PARTNERA

Energia do działania Kamil Kamińskiwiceprezes Tauronu

Poszukiwanie nowych ścieżek wzrostu czy potrzeba innowacyjności to obszary zarządzania zawarte w konkluzjach raportu „Zarządzanie po polsku”, które dotyczą również firm sektora energetycznego. W Tauronie myślimy długoterminowo o rozwoju grupy, ale też o bezpieczeństwie energetycznym, dbając jednocześnie o odpowiednie modelowanie struktury finansowania.

Spółki sektora energetycznego muszą być przygotowane na tzw. energetykę jutra. Mamy świadomość tego, że program inwestycyjny po 2020 r., poza obszarami energetyki regulowanej, będzie obejmował również „nową energetykę” — elektromobilność, rozproszone wytwarzanie ciepła i energii, energetykę prosumencką, rozwiązania smart home i smart city oraz usługi okołoenergetyczne.

Wybiegając w przyszłość, dostosowujemy więc grupę do wyzwań rynkowych. Aby uelastycznić skostniały koncern i pozwolić mu na wzrost na wymagającym i zmiennym rynku, przeprowadziliśmy głęboką przebudowę kultury organizacyjnej, której podstawą stało się zarządzanie procesowe.W zmieniającym się otoczeniu rynkowym, w sytuacji, gdy bez względu na charakter działalności priorytetem powinny być innowacyjność i uzyskanie

przewagi konkurencyjnej przez „ucieczkę do przodu”, dotychczasowy model zarządzania po prostu się nie sprawdzał.

Nową koncepcję oparliśmy właśnie na zarządzaniu procesowym i większej orientacji na kliencie, dlatego priorytety programu, który ma na celu zmianę organizacji w kierunku uelastycznienia, objęły wypracowanie modelu procesowego, wdrożenie do codziennego wzorca postaw i zachowań zgodnych z wartościami grupy, jak również zapewnienie komunikacji wspierającej wprowadzane zmiany.

Funkcjonowanie nowego modelu organizacyjnego już teraz zaowocowało optymalizacją polegającą na eliminacji dublujących się działań i wewnętrznej konkurencji oraz uzyskaniu oszczędności wynikających z synergii i skali działania koncernu.

Wypracowany model funkcjonowania organizacji procesowej pozwala na realizację mądrej restrukturyzacji, skupiając grupę na tej najważniejszej wartości końcowej, jaką jest kompleksowa obsługa klienta i optymalna dla niego oferta.



Jak się zmienia polski styl zarządzania?A

nalizując polski styl zarządzania, chcieliśmy się dowiedzieć nie tylko tego, jak swoją rolę w organizacjach oceniają sami liderzy, ale również tego, jakie oczekiwania wobec nich mają podwładni. Z naszego badania wynika, że najbardziej pożądane cechy to

zdolności adaptacyjne i szybkie dostosowywanie się do nowych warunków, odpowiedzialność oraz decyzyjność. Co ciekawe, wśród kluczowych cech nie znalazły się przewidywalność, umiejętność ba-zowania na faktach i liczbach ani chęć otaczania się bardzo dobrymi ekspertami.

Chociaż prezesi są postrzegani jako główni decydenci stojący na czele wielotysięcznych or-ganizacji, to przeprowadzone przez nas badania udowodniły, że znajdują się oni w centrum ocze-kiwań, które trudno ze sobą pogodzić. Podlegli im menedżerowie oczekują od nich umiejętno-ści szybkiego adaptowania się do nowych wa-runków, odpowiedzialności oraz decyzyjności. Zupełnie inne oczekiwania pod adresem preze-sów mają zaś inwestorzy i właściciele, dla których najważniejsze są przewidywalność, umiejętność bazowania na liczbach oraz realizacja zamierzo-nych wyników.

Naszych rozmówców zaskoczył ogromny roz-dźwięk w postrzeganiu wagi sprzedaży — z wła-snego doświadczenia wiedzą, że to są najważ-niejsze wskaźniki dla właścicieli i inwestorów, ale jednocześnie tego priorytetu nie widać w ocenach menedżerów. Zdziwienie wzbudziło też małe znaczenie przewidywalności — jakby menedżerowie nie chcieli funkcjonować w usys-tematyzowanej rzeczywistości, analizować prze-szłości i wyciągać wniosków.

Prezesi podkreślali, że wyzwaniem dla pol-skich firm jest niechęć do inwestowania w bada-nia i rozwój. Z czego to wynika? Inwestorzy nie chcą przeznaczać pieniędzy na te cele i wolą „sie-dzieć na gotówce” na wypadek kryzysu. Nawet w okresie dobrej koniunktury są przekonani, że priorytetem jest zapewnienie sobie zasobów do przetrwania i że to ważniejsze niż realna inno-wacyjność.

Jak swoją rolę widzą sami prezesi? Analizując sprawę przywództwa, sięgnęliśmy po narzędzia z obszaru Mind Discovery i poprosiliśmy preze-sów o wybranie przedmiotów, które z ich per-spektywy najlepiej definiują rolę i zadania lidera. W ten sposób uzyskaliśmy unikalny obraz tego, jak prezesi widzą swoją misję i definiują esencję tego, co powinni wnosić do firm. Poniżej przedsta-wiamy główne konkluzje z tego ćwiczenia:

Klucz francuski Narzędzie do naprawiania mechanizmu i przykrę-cania śrubek. Organizacja to grupa ludzi, którzy pod względem profilu, kompetencji i wymiaru Źródło: opinie menedżerów zebrane w badaniu „Zarządzanie po polsku”, przeprowadzonym w VI-VII 2017 r., w proc.

Zdolność adaptacji, odpowiedzialność i decyzyjnośćto najważniejsze cechy liderów Jakie cechy lidera są najbardziej cenione w państwa firmie?

Lider otacza się ambitnymi, zdolnymi ludźmi

Inne

Przewidywalność

Bazowanie na liczbach

Bardzo dobre wyniki sprzedażowy

Koncentracja na wyniku

Budowanie kompetentnych zespołów

Decyzyjność

Odpowiedzialność

Gotowaość dostosowywania siędo nowych warunków 49

49

43

38

36

21

13

11

9

0

organizacyjnego są bardzo różni. Nie wszyscy identyfikują się ze strategią firmy, pojawiają się rozbieżności. Rolą przywódcy jest pogodzenie różnych punktów widzenia. Kogoś trzeba przy-kręcić, kogoś innego — podnieść i zmotywować.

Pluszowy miśPluszowy miś wybrany jako symbol niedźwiedzia — prezes, podobnie jak niedźwiedź, troszczy się o swoje stado, broni go i uczy. Bezustannie walczy o przywództwo. Funkcjonowanie w grupie ma znamiona ciągłej walki, w której trzeba się opierać na cechach wrodzonych i nabytych kompeten-cjach.

Korkociąg Przywódca to ktoś, kto zaraża pozostałych pozy-tywną energią, odkorkowuje butelki z pomysłami, daje też sygnał do tego, że można świętować.

Pieprz Przywódca nadaje smak — bez pieprzu potrawa może nadawać się do jedzenia, ale to on wyciąga jej charakter. Lidera nie powinno być ani za dużo, ani za mało — ale taką perfekcyjną równowagę nie jest łatwo osiągnąć.

Kula ziemska Przywódca wyznacza cele, które mogą być bar-dzo ambitne, wręcz ogólnoświatowe. To od jego horyzontów i ograniczeń zależy dopuszczalna skala działania.

Plastikowa kaczka Lider musi być „wodoodporny” zarówno na ostrą krytykę, jak i na pochwały i wyrazy uznania.

Lotka do badmintona Zadaniem przywódcy jest wyznaczenie celu, jasnego i zrozumiałego dla całej organizacji. Również zrozumiałe powinny być zasady gry i zapewniać orientację całej organizacji.

OkularyOkulary jako symbol widzenia dalej, skoncen-trowanego na danych i nacelowanego na to, aby wyprzedzać rzeczywistość.

Talia kart Karty to język uniwersalny dla wielu narodów i kultur, wymagający umiejętności matematycz-nych. Każda talia kart to wiele możliwych gier i wiele różnych postaci. © Ⓟ



KOMENTARZ PARTNERA

Kluczem do sukcesu jest zespółFilip Wojciechowski prezes Black Red White

Jeśli miałbym wskazać najważniejszy czynnik wpływający na sukces firmy, to oczywiście będą to ludzie. I mam na myśli z jednej strony naszych pracowników, a z drugiej — naszych klientów. Popularne do tej pory proste motory wzrostu „produkuj taniej i szybciej — sprzedawaj więcej” w wielu branżach szybko się wyczerpują lub już nie działają. Dziś kluczową inwestycją powinni stać się ludzie, na których, moim zdaniem, firmy ciągle stawiają za mało.

Niezależnie od branży doceniane są przede wszystkim zapał, zaangażowanie i pomysłowość pracowników. Wśród klientów natomiast niezwykle istotna jest przede wszystkim lojalność wobec firmy i satysfakcja ze współpracy. Nawet gdy mówimy o inwestycjach w technologię czy R&D, to przecieżrealizacja tych celów to nic innego, jak korzystanie z dobrej i twórczej pracy ludzi.

Recepta na sukces firmy wydaje się więc prosta, lecz z jej wdrożeniem czę-sto nie jest tak łatwo. Kłopoty ze znalezieniem właściwych ludzi, adaptacja dobrych pracowników, transformacja kultury organizacyjnej, pojawiające się konflikty, tzw. czarne owce, z którymi należy się rozstać, brak zrozu-mienia dla potrzeby zmiany, różne percepcje tego, co jest dobre, a co złe dla firmy — z tymi i jeszcze z wieloma podobnymi wyzwaniami borykają się prezesi i menedżerowie, stawiający sobie za cel zbudowania przedsiębior-

stwa opartego na dobrym zespole. Jednak mimo wielu trudności ta droga jest jedyną możliwą. Trzeba podjąć próbę rozwoju poprzez ciągłą pracę nad tym, nawet jeżeli nie jest to łatwe lub gdy po drodze pojawiają się problemy. Wierzę, że konsekwencja w budowie organizacji opartej na zespole dobrych i zgranych osób przyniesie najlepsze efekty.

Całościowy projekt zaproponowany przez „Puls Biznesu” i Boston Consulting Group został opatrzony hasłem: „Zarządzanie po polsku”. Czy jest wyróżnik, który dobrze charakteryzuje ten typ zarządzania? Myślę, że tak. Polska gospodarka przechodzi już trzecią dekadę bardzo szybkiej transformacji, której towarzyszą coraz szybsze, niezależne od nas, zmiany świata zewnętrznego. Jeżeli mamy więc scharakteryzować „zarządzanie po polsku”, to powinniśmy jednocześnie mówić o gotowości podążania za tymi zmianami lub wręcz podejmowania nieustannych prób ich wyprzedzania. Szybkość zmian i ciągłe pozostawanie w dyskomforcie co do kształtu jutra — gospodarczego, społecznego — są elementami znacząco wpisującymi się w tę definicję zarządzania. Całe szczęście, że w tych trudnych realiach — bo są one niewątpliwie dużo bardziej wymagające niż np. realia gospodarki zachodniej Europy — możemy też liczyć na całe zespoły energicznych i zaangażowanych pracowników. Tych w Polsce z pewnością nie brakuje i właśnie dlatego „zarządzanie po polsku” może odnieść sukces.

KOMENTARZ PARTNERA

Harmonia ponad pokoleniamiPaweł Borysprezes Polskiego Funduszu Rozwoju

Jednym z najważniejszych wyzwań dla współczesnych menedżerów jest właściwe wykorzystanie potencjału ludzkiego wobec zmian technologicznych i olbrzymich różnic pokoleniowych w sytuacji, kiedy żyjemy znacznie dłużej. Obecnie młodzi ludzie postrzegają pracę i swoją w niej rolę zupełnie inaczej niż wcześniejsze pokolenia. Chcą, aby ich miejsce pracy było w pełni kompatybilne z miejscem do życia, aby mieli wpływ na to, co robią, i mogli brać odpowiedzialność za swoje decyzje. Ich kreatywność, elastyczność i nastawienie na zmiany są nie do przecenienia w każdej organizacji. Organizacje stają się mniej hierarchiczne, a dużo ważniejsza jest praca projektowa i szybkie reagowanie na zmieniające się otoczenie.

Stworzenie organizacji, w której czuliby się dobrze millenialsi, igreki i bardziej doświadczeni pracownicy, to duże wyzwanie, wymagające wiele empatii wobec ludzi, którzy inaczej rozumieją świat i którym przyświecają inne wartości. Wielu menedżerów, skupionych na doraźnych wynikach, nie podchodzi do tej sprawy z wystarczającą uwagą, co sprzyja konfliktom w organizacji, atmosferę w zespole i rotację kadr. Rośnie grupa pracowników oczekujących od firmy czegoś więcej niż maksymalizacji zysku — poczucia misji i narzędzi do jej realizacji.

Odpowiedzią na to wyzwanie jest budowanie organizacji o trwałej, opartej na wartościach kulturze. Kluczowy jest tzw. employee experience, czyli ogólnie mówiąc przyjazne, motywujące otoczenie pracy. W końcu fundamentalne znaczenie ma możliwość rozwoju, podnoszenia lub zmiany kompetencji. W gospodarce opartej na wiedzy przy trwającej rewolucji technologicznej inwestycje w szkolenia czy coaching, rozwijający nie tyle wiedzę techniczną, ile umiejętności miękkie, interpersonalne, ma bardzo duże znaczenie. Od menedżerów oczekuje się przywództwa rozumianego m.in. jako wizja rozwoju, konsekwencja i umiejętność obiektywnej oceny pracowników i motywacji.

W Grupie PFR również na te sprawy kładziemy duży nacisk. Zatrudniamy zarówno ludzi starszych, jak i bardzo młodych. Budujemy wspólne wartości i nowoczesne systemy motywacyjne. Postawiliśmy sobie za cel stworzenie grupy instytucji z „genem przedsiębiorczości” i nowoczesnym sposobem pracy. Stawiamy na liderów, którzy potrafią kreować i skutecznie realizować ważne inicjatywy rozwojowe.



Od polskiego prezesa podwładni oczekują stylu partyzanckiego i chcą, by chętniej kształcił następców. Prezesa to czasem za-skakuje.

Czy pod pozorem niepoważnej zabawy można prowadzić poważną metodologicz-

ną dyskusję? Pomysł niezły, skoro zabawa porusza inne części mózgu niż te, które poruszyłaby racjo-nalna rozmowa, np. o biznesie. Przetestowali to na sobie uczestnicy drugich warsztatów z cyklu „Zarządzanie po polsku”.

Zadanie dostali niepoważne, ale ich refleksje okazały się ważkie.

Od zabawki do lidera

Dziewięciu szefów firm dostało zadanie z pozoru dziecięce — spośród przypadkowych przedmio-tów wybrać jeden. Dalej było już trudniej. Trzeba było wyjaśnić, nawiązując do przedmiotu, czym jest przywództwo.

Trzech prezesów sięgnęło po przedmioty związane z zabawą. W plastikowej kaczce Kamil Wyszkowski, prezes UNGC, dostrzegł umiejęt-ność rozmawiania, ale też odporność na krytykę i pochlebstwa. Te cechy, jego zdaniem, powinien mieć lider. Miś trafił zaś do Przemysława Hopfera, prezesa KGHM Metraco.

— To nie miś, tylko niedźwiedź, który chroni, broni i uczy, a do tego ciągle walczy o przywódz-two — podkreślał Przemysław Hopfer.

Talia kart, czyli zabawka dla większych, zain-spirowała natomiast Andrzeja Zbroga, dyrektora naczelnego ds. zarządzania kapitałem ludzkim w KGHM.

— Chodzi o umiejętność liczenia i wygrywania, czyli zarabiania. To język uniwersalny dla ludzi różnych kultur. W talii kart widzę też wiele moż-liwych gier i wiele różnych postaci — tak o przy-wództwie mówił Andrzej Zbróg.

Dla dwóch menedżerów inspiracją stały się re-kwizyty kojarzące się z nauką. Karol Zarajczyk, prezes Ursusa, wybrał globus i mówił o tym, że na liderze spoczywa obowiązek dostrzegania szans i wyprowadzania organizacji ze strefy komfortu po to, aby te szanse zrealizować. Czesław Kisiel, prezes TDJ, okulary skojarzył z liderem — wizjo-nerem, który wyprzedza wydarzenia, nie tracąc z oczu danych liczbowych.

Po narzędzia sięgnęły dwie osoby. Grzegorz Nawacki, redaktor naczelny pb.pl, mówił o kor-kociągu, czyli liderze, który rozpoczyna projekty i jest otwieraczem pomysłów. Natomiast Paweł Borys, prezes Polskiego Fuduszu Rozwoju, sko-jarzył klucz francuski z kompetencjami technicz-nymi, ale też wizjonerstwem.

— Śrubki trzeba umieć przykręcać w dwóch wy-miarach, czyli w wymiarze organizacyjnym i stra-tegicznym. Organizacja to zróżnicowana grupa ludzi, w której pojawiają się rozbieżności. Kogoś trzeba przykręcić, kogoś podnieść i zmotywować. To rola przywódcy — podkreślał Paweł Borys.

Nie mniej inspirujący okazał się rekwizyt spożywczy, czyli pieprz, po który sięgnął Filip Wojciechowski, prezes Black Red White.

— Lider nadaje charakteru, smaku. Ten sam zespół może pracować inaczej pod dwoma róż-nymi liderami. Pieprz inspiruje też do sformu-łowania przestrogi, bo lidera w organizacji nie może być ani za dużo, ani za mało — zauważył Filip Wojciechowski.

Zwinny jak Polak

O ile rekwizyty można było nazwać zabawą, o tyle przebadanie 50 menedżerów, reprezentujących firmy różnej wielkości i z różnych branż, to po-dejście poważne. Badanie przeprowadziła firma Boston Consulting Group i zapytała menedżerów (połowa z nich pracuje w firmach osiągających ponad 300 mln USD rocznych przychodów), jakie cechy u liderów cenią, w czym ich firmy są moc-ne, a co jest dla nich wyzwaniem. W ten sposób BCG i „Puls Biznesu” już od dwóch lat opisują polski styl zarządzania.

— Badanie pokazuje, jak podwładni widzą ce-chy lidera. Na pierwszym miejscu menedżerowie wskazali gotowość dostosowywania się do nowych warunków. Można tę cechę interpretować jako nasz polski, partyzancki styl. Umiemy zwinnie dostosowywać się do okoliczności i tego też ocze-kujemy od liderów. Na drugim miejscu jest odpo-wiedzialność, a najniżej — co może zaskakiwać — jest bazowanie na liczbach i przewidywalność — relacjonował Mirosław Godlewski, partner BCG.

Wśród wyzwań wygrało zdecydowanie za-rządzanie talentami i kształcenie kolejnych lide-rów organizacji.

— To jest to, co — zdaniem menedżerów drugiej linii — kuleje — komentował Mirosław Godlewski.

Za mocną stronę swoich organizacji ankieto-wani uznali zaangażowanie i kulturę zarządzania.

Partyzanckie zaskoczenie

— Czy polski menedżer, od którego oczekuje się takiej trochę partyzanckiej postawy, szybkiego podejmowania decyzji, dostosowywania się do nowych warunków, to właśnie menedżer skro-jony na wyzwania dzisiejszej rzeczywistości? Taki menedżer Agile z urodzenia — zastanawiał się Jacek Libucha, partner BCG, który prowadził dyskusję

Część dyskutantów była wynikami zaskoczona. Przynajmniej w pierwszej chwili.

— Wyniki najpierw mnie zaskoczyły, ale teraz je rozumiem. Niemiecka gospodarka jest na tyle stabilna, że zmiany rynkowe zachodzą wolniej, a Polska wciąż goni, więc reakcje muszą być szyb-sze. Może z tego wynika średnio wyższy wiek me-nedżerów na czele niemieckich firm — zastanawiał się Filip Wojciechowski.

— Rzeczywiście, wielkie zachodnie firmy, np. Apple czy Microsoft, z którymi kiedyś współpra-cowałem, są szalenie sformalizowane, mają jasno określone zasady. Tymczasem u nas cenny jest dynamizm, ciężka praca. To jest ten polski styl menedżerski. Wychodzi jednak przy tym często brak umiejętności miękkich i zbyt duża hierar-chiczność, która wynika może z naszej wschod-niej kultury lub z dziedzictwa PRL — podkreślał Paweł Borys.

PFR, którym Paweł Borys zarządza, opubliko-wał ostatnio raport na temat start-upów. Wynika

WA R S Z TAT Y

Polski lider to partyzant

OKIEM EKSPERTA

Polska szkoła zarządzania ma potencjał Jacek Libuchadyrektor zarządzający BCG

Od liderów w polskich firmach oczekuje się głównie elastyczności i brania odpowiedzialności. To odzwierciedla nasz kulturowy charakter — umiejętność improwizacji, radzenia sobie w zmiennym środowisku oraz indywidualność. Jednocześnie jest to konsekwencja naszej transformacji w ostatnich 25-30 latach — walki na trudnym, konkurencyjnym rynku i budowy firm od podstaw, w których liderzy nie mogą oprzeć się na zastanych procedurach, strukturach i zinstytucjonalizowanych procesach biznesowych. Te umiejętności potencjalnie dobrze pozycjonują „polską szkołę zarządzania” w świecie biznesowym, który charakteryzuje się coraz większą zmiennością i coraz krótszymi cyklami.Patrząc na same warsztaty, byłem zaskoczony dużą otwartością prezesów na dyskusję o przywództwie i bardzo celne opisy istoty przywództwa w ramach ćwiczenia MindDiscovery.



z niego, że w polskich warunkach najlepsza or-ganizacja to taka, która sięga po outsourcing miękkich umiejętności, np. marketingowych lub związanych z rozwojem biznesu.

Do zaskoczonych wynikiem badania zalicza się też Grzegorz Nawacki.

— Choć, jeśli się zastanowić, to zaskoczenie jest mniejsze. W mojej codziennej pracy obserwuję, że kiedy polscy menedżerowie mają problem, siadają i go rozwiązują. Natomiast na zachodnich rynkach menedżerowie przede wszystkim spraw-dzają, czy taka sytuacja miała już miejsce i jakie rozwiązanie zastosowano. Pytanie, co lepsze. Czasem może nie warto szukać odpowiedzi na pytania, które tę odpowiedź już mają — zastana-wiał się Grzegorz Nawacki.

Zdziwiony nie był natomiast Przemysław Hopfer.

— Partyzanckość faktycznie jest charaktery-styczna dla polskich firm. To historie od warzyw-niaka do wielkiego biznesu, o wiele krótsze od stuletnich historii firm zachodnioeuropejskich. U nich procesy rekrutacji i zarządzania talentami są rozwinięte. U nas jest to wyzwanie — zauważył Przemysław Hopfer.

Świat to wyzwanie

O wyzwaniu związanym z rozwojem menedżerów mówił też Kamil Wyszkowski.

— Tym, co mnie dziwi u polskich liderów, jest opór przed korzystaniem z funkcjonują-cych międzynarodowych struktur, które mogą być trampoliną rozwojową. Przykładowo, ONZ przygotowuje się do wdrożenia programów wsparcia elektromobilności w krajach, które mają największy problem z jakością powietrza. W dyskusjach, gdzie na stole leżą miliardy dola-rów, nie bierze udziału nikt z Polski. Podobnie wyglądała sytuacja z problemem ONZ z odbu-dową Bagdadu — co było tym bardziej uderza-jące, że wielu Irakijczyków zna Polskę, bo tutaj studiowali — mówił Kamil Wyszkowski.

Rozwój poprzez wyjście na świat rekomendo-wał też Karol Zarajczyk, który podczas warszta-tów wybrał kulę ziemską.

— Tak zrobiliśmy w Afryce, gdzie rozwój po-stępował równie szybko lub nawet szybciej niż w Chinach. Jedną z pierwszych zmian była mecha-nizacja rolnictwa, w którym zobaczyliśmy miejsce dla nas. Jeżdżąc do Afryki, często namawiam sze-fów innych firm, żeby pojechali tam ze mną. Skala możliwości jest ogromna — za kilka lat Nigeria będzie miała tylu obywateli, co Unia Europejska razem wzięta — podkreślał Karol Zarajczyk.

Andrzej Zbróg zauważył, że w KGHM to Amerykanie, Kanadyjczycy i Chilijczycy są bar-dziej gotowi na podejmowanie nowych wyzwań niż Polacy.

— W poszczególnych kopalniach przywód-cy to ludzie o mocnych charakterach i osobo-

wościach. Tym, co firma im daje, jest uzupeł-nienie ich kompetencji twardych i miękkich, dzięki czemu mogą zrobić krok dalej i wyjść ze strefy komfortu. Ja sam robiłem to w moim życiu zawodowym kilkakrotnie — podkreślał Andrzej Zbróg.

O wartości komunikacji w kulturze polskiego zarządzania mówił Czesław Kisiel. Prowadzona przez niego firma przez 12 lat przygotowywała się do przejęcia Kopeksu.

— To był długoterminowy plan, a nasza pro-pozycja była odrzucana. Byliśmy jednak przeko-nani, że koniunktura na rynku węgla się zmieni, że przyjdzie spowolnienie. Ten scenariusz się zrealizował. W takiej sytuacji — jestem przeko-nany — pracownicy doceniają szczerą rozmowę. Lepiej powiedzieć nawet trudną prawdę, niż ją ukrywać — mówił Czesław Kisiel.

Na wyzwanie w postaci lojalności pracow-ników wskazał zaś Olgierd Cieślik, prezes Totalizatora Sportowego.

— Nowoczesny system pracy, praca projekto-wa, pozwoliły zwiększyć efektywność organiza-cji, ale mają też ciemne strony. Chociażby taką, że pracownicy w znacznie mniejszym stopniu utożsamiają się z organizacją. Traktują ją jako możliwość zdobycia doświadczenia, udziału w ciekawym wyzwaniu, ale nie długotermino-wą wymianę. Budowanie lojalności wobec firmy jest prawdziwym wyzwaniem dla przywódców — podsumował Olgierd Cieślik. © Ⓟ

Przez zabawę do nauki: Czy pod pozorem niepoważnej zabawy można prowadzić poważną metodologiczną dyskusję dotyczącą zarządzania przedsiębiorstwem? Uczestnicy naszych warsztatów udowodnili, że tak. [fot. WM]



Szerokie badanie ankietowe i pogłębione warsztaty z menedżerami pozwoliły nam zidentyfikować wiele wyzwań, z jakimi polskie firmy już muszą się mierzyć lub będą mierzyć się w przyszłości. Mając na

uwadze, że sytuacja każdej firmy i branży jest specyficzna i wyjątkowa, wyróżniliśmy pięć klu-czowych spraw: pozyskiwanie pracowników, kulturę organizacyjną, przywództwo, innowacje i transformację cyfrową. © Ⓟ

Wyzwania dla polskiego stylu zarządzania


Sprzedaż, rekrutacja oraz szybkość i efektywność procesównajwiększymi wyzwaniami w oczach menedżerów Proszę wskazać obszary, które były/będą wyzwaniem w ostatnich/kolejnych 1-3 latach

Obecnie firma radzi sobie najlepiejBędą wyzwaniem w kolejnych 1-3 latach

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Działalność na rynkach zagranicznych

Zarządzanie ryzykiem i zgodnością

Negocjacje z dostawcami, procesy zakupowe

Transformacja firmy

Strategia cyfrowa i zaawansowana analityka

Wzrost organiczny

Przywództwo i kultura organizacji

Innowacyjność

IT

Ograniczenie kosztów

Polityka cenowa

Szybkość i efektywność procesów

Pozyskanie pracownikówo właściwych kompetencjach

Sprzedaż 48

47

40

37

33

33

30

27

25

23

23

22

17

13

5

0

20

37

18

55

18

32

47

33

23

30

33

18

15

22


Nie zawsze firmy aktywnie pracują nad obszarami wskazywanymijako kluczowe dla przyszłej konkurencji Obszary, które będą istotne w horyzoncie 1-3 lat vs. obszary, które firmy aktywnie rozwijają

Będą miały największy wpływ na firmęJuż aktywnie rozwija

Marketing

Model biznesowy

Platformy technologiczne

Szybkość wdrażania nowych technologii

Produkty i kompetencje mobilne

Rozwój obecnych produktów

Nowe usługi

Nowe produkty

Zawansowana analityka danych

Kanały dotarcia do klienta

Poprawa obecnie świadczonych usług

Operacje i procesy

Obsługa klienta (customer service)38

44

44

38

33

33

31

38

29

16

22

18

24

44

38

36

36

38

36

38

31

36

43

33

27

20

KOMENTARZ PARTNERA

Zrównoważony rozwój

Olgierd Cieślikprezes Totalizatora Sportowego

Po prawie 30 latach funkcjonowania w Polsce rynkowego modelu gospodarki możemy stwierdzić, że coraz częściej powtarzane słowa o „polskiej szkole zarządzania” nie dość, że znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistości biznesowej, to jeszcze ich znaczenie wydaje się rozszerzać. Wszyscy wiemy, że działamy w stale zmie-niającym się otoczeniu biznesowym, a to, co pozostaje stałe, to konieczność dostosowywa-nia się do tych zmian. Nie jest to łatwe, gdyż wielu menedżerów koncentruje się na teraź-niejszości i niedalekiej przyszłości, nie patrząc na rynek perspektywicznie. W efekcie potrafią się elastycznie dostosowywać do aktualnych wyzwań rynkowych, potrzeb i oczekiwań, ale już nie do przyszłych. Można zatem powie-dzieć, że pracując nad satysfakcjonującym wynikiem finansowym przedsiębiorstwa, zapo-minają o tym, jak ważne jest wyprzedzanie potrzeb rynku i budowanie długoterminowych zewnętrznych i wewnętrznych relacji.Totalizator Sportowy przez lata kształtował regulacje wewnętrzne, bazujące na przepisach prawa, ze szczególnym uwzględnieniem prawa pracy. Wypracowane przez nas normy są tak skonstruowane, żeby ułatwić osiągnięcie celu biznesowego i społecznego. Obowiązują każde-go pracownika spółki. Jako pracodawca niezmiernie dużą wagę przykładamy do działania zgodnego z filozofią zrównoważonego rozwoju, dlatego staramy się zachować właściwe proporcje między dzia-łalnością biznesową a wszelkimi aspektami społecznymi. Chodzi m.in. o regulację czasu pracy, równe traktowanie pracowników czy przeciwdziałanie mobbingowi. To bardzo ważne, bo naszym największym kapitałem są ludzie. By firma funkcjonują-ca w tak specyficznej dziedzinie mogła się rozwijać, pracownicy muszą być nie tylko kompetentni i gotowi na nowe wyzwania, ale też w pełni odpowiedzialni. Takie cechy są nie-zwykle ważne właśnie teraz, kiedy Totalizator Sportowy wszedł w nowe obszary rynku hazardowego. Spółka zmienia się cały czas, ale ostatnie zmiany to już nie ewolucja, lecz rewolucja. Kolejne rekordy sprzedażowe to dowód na to, że udało się nam wypracować model działania, który uwzględnił specyfikę polskiego rynku, a jednocześnie wyszedł naprzeciw potrzebom rynku pracowników. Co ważne, zawsze patrzy-my w przyszłość, bo od naszego przygotowa-nia na zmiany zależy przyszłość Totalizatora Sportowego.



R E K L A M A

KOMENTARZ PARTNERA

Innowacje biorą się z zaangażowania i energii pracownikówMichał Gajewskiprezes Banku Zachodniego WBK

W dzisiejszych czasach innowacje decydują o sukcesie rynkowym lub porażce firmy — co do tego nie ma wątpliwości. Mówią o tym autorytety świata bizne-su, a dowodzi praktyka — wiele marek o niezachwianej niegdyś pozycji „zmio-tła” w ostatnich latach innowacyjna konkurencja. Innowatorzy, którzy tak bar-dzo zmieniają układ sił w tradycyjnych sektorach, często pochodzą spoza nich.

Inwestowanie w innowacje jest więc koniecznością. Pojawia się jednak pytanie — istotne szczególnie w tradycyjnych branżach i dla dużych podmiotów — jak ustanowić priorytety i zorganizować działalność, aby generowała maksimum innowacji, a ich wdrażanie było efektywne i przynosiło zyski organizacji.

Moim zdaniem, jeśli celem są innowacje, priorytetem muszą być pracownicy. Jeżeli obecnie bank ma jakąś przewagę rynkową i wyróżnik, to tylko dzięki ludziom, którzy je stworzyli i rozwijają. Wkrótce, m.in. w wyniku regulacji PSD2, będziemy obserwować dalsze, coraz bardziej rewolucyjne przeobra-żenia napędzane innowacjami w sektorze finansowym. Tylko pracownicy mogą dać bankom wystarczająco mocny impet, aby pozostały instytucjami pierwszego wyboru w usługach finansowych. Dlatego konieczna jest koncen-tracja na zapewnieniu im jak najlepszych, najbardziej sprzyjających warunków

pracy. Chodzi nie tylko o podstawowe sprawy, jak stabilne zatrudnienie, atrak-cyjne wynagrodzenie i przyjazne warunki codziennego wykonywania obowiąz-ków. Pojęcie „najlepsze warunki pracy” trzeba rozumieć szerzej, uwzględnia-jąc także wyzwania demografii, uwarunkowania rynku pracy i różne trendy społeczne. W tym kontekście kluczowe jest stworzenie przestrzeni, która pozwoli pracownikom uwolnić potencjał i traktować pracę jako źródło intelek-tualnych wyzwań, których realizacja przynosi prawdziwą satysfakcję życiową.

Dlatego jako prezes Banku Zachodniego WBK szukam i doceniam liderów z prawdziwego zdarzenia, którzy umieją podsycać w swoich zespołach wiarę w siebie, zachęcać do nieszablonowego myślenia i kierować energię pracowników we właściwą stronę. Sądzę, że liderzy na miarę epoki innowacji dają swoim pracownikom dużo wolności oraz — co za tym idzie — przekazują im dużo odpowiedzialności. Staramy się pielęgnować w naszych zespołach otwartość w dzieleniu się opiniami, odwagę w łamaniu schematów. To nie jest łatwe w tak tradycyjnej branży jak finanse. Rozwijamy jednak kulturę i zachowania, które wspierają kreatywność i innowacje, bo chcąc stać się najlepszym bankiem w Polsce, potrzebujemy ich we wszystkich obszarach naszej działalności.



tów branżowych oraz specjalistów ds. analizy danych. Aż jedna czwarta uczestników badania przyznaje, że ich firmy mają problem z pozy-skaniem kadry zarządzającej — kierowników i menedżerów. Rekrutacja i utrzymanie spe-cjalistów o odpowiednich kwalifikacjach jest też najpoważniejszą przeszkodą w projektach innowacyjnych. Jakie kompetencje będą decy-dowały o sukcesie zawodowym pracowników?

Menedżerowie wskazują przede wszystkim na umiejętności analityczne, zdolności analityczne oraz tzw. crossing skills, czyli zdolność łączenia kompetencji z różnych dziedzin. Umiejętności analityczne i programistyczne jeszcze nie na-leżą do kluczowych z perspektywy zarządza-jących, chociaż wielu studentów już uważa, że będą one ważnym źródłem ich przewagi kon-kurencyjnej. © Ⓟ

Anna Morawiec-Bartosik menedżer zespołu kontrolingu BZ WBK

Dążenie do ograniczenia rotacji pracowni-ków skłoniło nas do pracy nad modelami predykcyjnymi, które pozwoliłyby nam ocenić ryzyko odejścia pracowników i z wyprzedze-niem podejmować działania prewencyjne. Pracujemy jednocześnie nad ulepszaniem pro-cesu rekrutacji, który w coraz większym stop-niu jest oparty na systemie poleceń i rekomen-dacji pracowników. Duże rekrutacje to czasami ogromne programy marketingowe, angażujące wielu pracowników i prowadzące do głębokich zmian kultury organizacyjnej firmy.

Wojciech Gelner dyrektor HR TDJ

Od czasu, gdy TDJ przekształciła się z podmiotu bardzo aktywnie uczestniczącego w opera-cyjnym zarządzaniu spółkami portfelowymi w firmę inwestycyjną, skupiamy się na rekru-towaniu menedżerów o najwyższych kompe-tencjach, a następnie dbamy o wprowadzanie jak najbardziej motywacyjnych rozwiązań oraz wspieramy ich w utrzymaniu dużej determina-cji i energii w działaniu. Stale pracujemy nad rekrutowaniem przyszłych menedżerów zarów-no w Polsce, jak też na najlepszych uczelniach w Europie.

Pozyskiwanie kandydatów na ry nku pracy

Z takim wyzwaniem polskie firmy do tej pory nigdy się nie zetknęły. Po tym, jak przez ponad 25 lat Polska była rynkiem pracodawców, nagle sytuacja odwróciła się o 180 stopni. Przy bezprecedensowo niskim bezrobociu i wysokim zatrudnie-

niu w sektorze przedsiębiorstw oraz perspekty-wach wzrostu gospodarczego o ponad 3,5 proc. krajowe firmy będą musiały realnie konkuro-wać o pracowników. W raporcie „The Global Workforce Crisis” The Boston Consulting Group przewiduje, że niedobór pracowników stanie się stałym elementem krajobrazu ekonomicz-nego w Polsce.

Impulsem, który skłania przedsiębiorstwa do podejmowania realnych działań, często okazuje się odejście kluczowych pracowników. Firma rekrutacyjna Work Service wskazuje, że 8 na 10 pracodawców w ogóle nie podejmuje działań, które ograniczałyby rotację. W ocenie Work Service’u nie więcej niż 15 proc. pracodawców jest przygotowanych na rotację pracowników, przy czym w znakomitej większości są to duże firmy, zatrudniające co najmniej 250 osób.

Zapytani o to, jakich pracowników najtrud-niej pozyskać, menedżerowie wskazują przede wszystkim specjalistów IT, technicznych eksper-

W Y Z WA N I A D L A P O L S K I E G O S T Y L U Z A R Z Ą D Z A N I A

KOMENTARZ PARTNERA

Innowacyjne priorytetyHenryk Baranowskiprezes PGE

Grupa PGE to jeden z największych pracodawców w Polsce — zatrudnia 38 tys. pracowników, działając w pięciu głównych linii biznesowych. Zarządzanie procesami w tak rozbudowanym przedsiębiorstwie to codzienne wyzwanie tysięcy menedżerów, ale przede wszystkim ciężka praca pracowników operacyjnych każdego szczebla. Wiemy, że sukces każdej organizacji opiera się na ludziach, dlatego inwestujemy w pracowników i dbamy o to, by zapewnić im odpowiednie warunki pracy.

Robimy również wszystko, by wielkość i skala działalności naszej firmy nie były przeszkodami w dynamicznym rozwoju i podejmowaniu innowacyjnych przedsięwzięć. Wręcz przeciwnie — poczytujemy to jako nasz atut, który sukcesywnie wykorzystujemy. Innowacje są nieodłącznym elementem budowania silnej i nowoczesnej polskiej gospodarki, której fundamentem jest rozwój sektora przemysłowego, w tym innowacyjnego sektora energetycznego. Jesteśmy tego świadomi i jako największy producent energii elektrycznej w kraju, a niebawem również lider na rynku ciepła, zwiększamy swoje zaangażowanie w segmencie innowacyjności.

Zgodnie z kompleksową strategią działania w dziedzinie innowacyjnych przedsięwzięć powołaliśmy spółkę PGE Ventures — specjalistyczny fundusz CVC, który zajmie się inwestycjami kapitałowymi w start-upy, oraz spółkę PGE Nowa Energia, której zadaniem będzie inkubacja i akceleracja projektów na najwcześniejszym etapie rozwoju. Jesteśmy przekonani, że jako niekwestionowany lider sektora energetycznego w Polsce możemy zaoferować start-upom nieocenione wsparcie, nie tylko finansowe, ale przede wszystkim merytoryczne i związane z bazą infrastrukturalną. To duża wartość i szansa na owocną współpracę, która przyniesie wymierne korzyści wszystkim zaangażowanym w ten projekt stronom.

Grupa Kapitałowa PGE jako największy podmiot na rynku energetycznym w Polsce ma aspiracje do stworzenia efektywnego modelu współpracy ze start-upami, uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-rozwojowymi i innymi przedsiębiorstwami sektora energetycznego. Jesteśmy przekonani, że tylko w ten sposób możemy realizować nasze nadrzędne cele, którymi są budowanie wartości grupy i kluczowa rola w zapewnianiu bezpieczeństwa energetycznego kraju.




Kandydaci z najlepszych uczelni stawiają na kompetencjecenione przez menedżerów Proszę podać kompetencje, które państwa zdaniem będą decydowały o sukcesie zawodowympracownika w państwa firmie

Punkt widzenia studentaPunkt widzenia firmy

Wiedza ogólnoekonomiczna

Zdolność do pracy w szumie informacyjnym

Analizowanie dużej ilości danych

Umiejętność programowania

Inteligencja społeczna i emocjonalna

Zdolność do pracy w wielkokulturowych,często wirtualnych zespołach

Umiejętność komunikacji i nawiązywania relacji

Crossing skills, czyli łączenie umiejętnościz różnych dziedzin

Zdolność adaptacjido szybko zmieniających się warunków

Myślenie analityczne, rozwiązywanie problemów71

68

43

39

21

18

11

11

4

4

66

bd.

60

39

19

31

19

bd.

20

bd.

Pozyskiwanie kandydatów na ry nku pracyJanek Przybyłowicz organizator konferencji Poland 2.0 na Imperial College London

Agata Wasiak organizator konferencji Poland 2.0 na Imperial College London

Uczelnie, na których studiujemy, szczycą się osiągnięciami, będącymi efektem pracy multidyscyplinarnych zespołów pracujących nad istotnymi problemami. Na Imperial College, gdzie organizujemy konferencję Poland 2.0, powstały m.in. światłowody oraz iknife, nóż chirurgiczny, który na bieżąco analizuje operowaną tkankę pod kątem obecności komórek nowotworowych. Chcielibyśmy, żeby kompetencje, które zdobywamy, mogły zostać realnie wykorzystane w naszej przyszłej pracy zawodowej.

KOMENTARZ PARTNERA

W obliczu nowych wyzwańWojciech Jasińskiprezes PKN Orlen

Polscy menedżerowie znakomicie zdają nieustający egzamin z zarządzania i to przede wszystkim dzięki nim jesteśmy dziś ósmą pod względem wielkości gospodarką Unii Europejskiej i 24. na świecie. Otoczenie, w którym działamy, wciąż się zmienia, a obecne przemiany są tak gruntowne, że zyskały już miano czwartej rewolucji przemysłowej. Rozwój technologiczny i towarzyszące mu zmiany zachowań społecznych sprzyjają powstawaniu nowych modeli bizne-sowych. Wszystko wokół nas się cyfryzuje, mamy do czynienia z postępującą automatyzacją, robotyzacją, coraz częściej stykamy się z ekonomią współdzie-lenia. Zachodzące zmiany są oczywiście nie tylko wyzwaniem, ale też szansą. To, jak wpłyną na przedsiębiorstwa, ich partnerów, pracowników, klientów, a wreszcie na całą polską gospodarkę będzie zależało przede wszystkim od wyborów i decyzji menedżerów. Zwłaszcza od ich otwartości na zmiany — również w sposobie zarządzania.

Z badania publikowanego przy okazji projektu „Zarządzanie po polsku” wynika, że przedstawiciele polskiego biznesu potrafią trafnie diagnozować stojące przed nimi wyzwania. Jednym z kluczowych będzie w najbliższych latach pozyskiwanie pracowników o wysokich kompetencjach. Wyraźnie widać, że rekrutacja, zarządzanie talentami czy ocena wyników pracownika

stają się przedmiotami szczególnego zainteresowania menedżerów. Trzeba mieć nadzieję, że trafna diagnoza będzie szła w parze ze wdrażaniem rozwiązań pozwalających przekuć ryzyko w szansę. Nie jest tajemnicą, że pokolenie wchodzące na rynek jest nie tylko mniej przywiązanie do stałej pracy czy jednej firmy, ale też bardziej orientuje się na realizację konkretnych zadań czy projektów bez konieczności przebywania w biurze.

W hierarchii wyzwań budowanej przez menedżerów niepokoi wciąż dość odległe miejsce innowacyjności i otwarcia na rynki zagraniczne. Tym bardziej, że polska gospodarka potrzebuje nowych dźwigni wzrostu, a te ściśle wiążą się właśnie z innowacjami i mocnym uczestnictwem w globalnym rynku. Warto podkreślić, że rodzime firmy korzystają z dużo węższego instrumenta-rium służącego budowaniu innowacyjności niż ich zagraniczne odpowiedniki.

Spojrzenie z szerszej perspektywy na zarządzanie w polskich firmach to doskonały pomysł, pozwalający poznać sposób myślenia i działania ich menedżerów, ale przede wszystkim skłaniający do refleksji i poszukiwania takich modeli rozwoju, które pozwolą nam znaleźć się wśród najnowocześniejszych gospodarek świata.



Dobry pracownik jest na wagę złota. Ściągnąć go do firmy, utrzymać i stworzyć warunki, w których rozwinie skrzydła, pomoże kom-petentny dział HR.

Dlaczego warto mieć w firmie HR-owców z prawdziwego zdarzenia i z czym się je

analitykę predykcyjną rotacji — m.in. o tym roz-mawiali uczestnicy debaty w ramach cyklu „PB” „Zarządzanie po polsku”, którego partnerem mery-torycznym jest The Boston Consulting Group (BCG).

Raczkująca dziedzinaNiewiele firm działających na rynku może pochwalić się wieloletnim doświadczeniem w przemyślanym rozwijaniu działów HR. Zarządy często nie wiedzą, jak ważną rolę działy personalne mogą odgrywać w ich firmach i jaki ma to wpływ na przyszłość orga-nizacji. Kiedyś to pracownik miał być dla firmy, teraz role się odwróciły, a narratorem zostają właśnie HR-owcy i starają się dotrzeć do zarządów z dobitnym przesłaniem: „Potrzebujecie nas”.

— HR-owcy czasami muszą być silni i nieustępliwi, żeby realizować swoje zadania. Oczekiwania zarzą-dów rosną, ale czuje się też coraz większe wsparcie. Otoczenie i sytuacja na rynku wymuszają ciągły roz-wój, a zmiany są często niezbędne, aby firma funk-cjonowała lepiej i przynosiła większe zyski. Działom HR coraz bardziej zależy też na usprawnianiu funk-cjonowania organizacji, zwłaszcza że sami pracowni-cy oczekują więcej i znają swoje prawa — powiedziała Magdalena Wojciechowska, dyrektor Departamentu Kadr i Szkoleń Totalizatora Sportowego.

Zarządom nie weszło jeszcze w krew zwracanie się do specjalistów HR z propozycją: „Dajmy na-szym pracownikom coś więcej niż prywatną opiekę medyczną i kartę sportową”.

— W TDJ skupiamy się na poszukiwaniu, zatrud-nianiu, motywowaniu oraz zapewnianiu rozwoju zawodowego i osobistego menedżerom najwyższego szczebla. Rozwiązania HR-owe dla tych celów zaczę-liśmy budować w bardzo przemyślany sposób do-piero od 2014 roku. Szczególną uwagę poświęcamy rozwojowi kompetencji menedżerskich — między innymi stworzyliśmy Akademię Menedżera TDJ. Jako polska firma inwestycyjna jesteśmy świadomi, jak ogromną wagę w osiąganiu oczekiwanej stopy zwrotu z zaangażowanego przez nas kapitału niesie za sobą współpraca z profesjonalnymi menedżerami — dodał Wojciech Gelner, dyrektor HR TDJ.

Pracownicy od zawsze byli filarami firm, ale do-piero od kilku lat to oni wyznaczają standardy obo-wiązujące w organizacjach.

— Pracownicy na rynku pracy są niejako papier-kiem lakmusowym każdej organizacji. Work Service zwraca na to zagadnienie szczególną uwagę. Oferując usługi HR, mamy wpływ na kilkadziesiąt tysięcy ro-dzin miesięcznie. Ze względu na tak olbrzymią od-powiedzialność, nie tylko musimy dbać o wszystkich naszych pra cowników, ale też oni muszą reprezen-tować nasze wartości podczas wykonywania swo ich zadań. Nie wszystkie jednak firmy są już gotowe do świadomego rozwijania działu HR — zauwa żyła Sylwia Magdziak, dyrektor personalna Work Service.

Paneliści przyznali, że działania podejmowane obecnie przez działy HR to najczęściej odpowiedź na oczekiwania pracowników niższego szczebla.

— To właśnie znajomość wymagań, jakie pracownik może stawiać pracodawcy, spra-wia, że znaczenie działów HR zaczyna rosnąć. W BRW stworzyliśmy model pięciu warto-ści, na których budujemy kulturę organizacji. To szacunek, uczciwość i skromność w relacjach oraz odpowiedzialność i efektywność. Ten katalog nie powstałby bez zaangażowania pracowników, a dzięki nim efektywność znacząco się u nas popra-wiła — powiedziała Aleksandra Miziołek, dyrektor ds. personalnych Black Red White.

— Pracownik bardzo zyskuje na znaczeniu. Pomaga tworzyć kulturę organizacji, podsuwa po-mysły i skuteczne rozwiązania problemów, a pra-codawcy w końcu zaczynają dostrzegać jego wkład. Działy personalne mają jednak dzisiaj na głowie znacznie większy problem niż decyzje o zakresie pakietów socjalnych. Wyzwaniem, przed którym każda firma kiedyś stanie, są zmiany personalne — podkreśliła Anna Morawiec-Bartosik, menedżer Zespołu Kontrolingu HR BZ WBK.

Pracownik od zarazCo jakiś czas robi się głośno o tym, że ten czy inny menedżer zmienia pracę. Problem z rotacją pracow-ników nie dotyczy tylko wielkich nazwisk i ogrom-nych firm ze znanym logo. Zarządy muszą sobie uświadomić, że odejście jednego z lepszych pracow-ników to duże wyzwanie, do którego dobrze byłoby się przygotować.

— Przyszłością działów personalnych jest anali-tyka predykcyjna np. rotacji. Wielu menedżerów zwraca się do HR-owców z problemem dużej rotacji w ich działach. Czasem dotyczy on konkretnej oso-by na stanowisku, które trudno obsadzić. Analityka predykcyjna rotacji pozwala się na to przygotować. Oczywiście nie można dokładnie przewidzieć przy-szłości, ale dzięki odpowiedniej analizie danych można przynajmniej przygotować kilka dróg wyjścia z trudnej sytuacji — powiedziała Anna Morawiec- -Bartosik.

Analityka predykcyjna rotacji obejmuje anali-zę cennych informacji o pracownikach firmy i jej otoczeniu. Zespół, który za nią odpowiada, zajmuje się gromadzeniem danych i projek-towaniem różnych możliwych scenariuszy. Musi dokładnie wiedzieć, kogo i dlaczego może interesować zmiana miejsca pra-cy, żeby biznes mogł temu zapobiec lub przygotować się na skutki takiej decyzji. Gromadzenie danych o firmie to jed-nak nie wszystko. Dobry strateg wie również, co dzieje się na rynku — nie tylko w jego branży — i dzięki temu przewiduje, co może nastąpić.

Działy HR muszą nie tylko traf-nie przepowiadać przyszłość, ale też dobrze… czarować, by oczarować potencjalnych pracowników, niezależ-nie od tego, jakie miejsce w hierarchii organizacji mieliby zająć. Rynek wciąż się kurczy. Coraz mniej młodych ludzi wchodzi na rynek pracy, a dodatkowym utrapieniem polskich przedsiębiorców jest odpływ potencjalnych kandydatów za granicę.

Jak więc zachęcić ludzi, żeby w ogóle zdecydowa-li się aplikować o pracę? Wielu menedżerów propo-nuje rekrutację przez social media. Niestety czasem to nie wystarcza. Pokolenie Z czy nawet milenialsi nie są już tak bardzo ukierunkowani na zarabia-nie pieniędzy. Chcą mieć tyle, żeby wystarczyło im na życie i przyjemności, nie chcą jednak ryzyko-wać, biorąc na siebie ogromną odpowiedzialność. Zamiast zaczynać karierę w banku, który kiedyś był prestiżowym miejscem pracy, wybierają stanowisko ekspedienta w sieciówce.

— Każde stanowisko wymaga innego podej-ścia do procesu rekrutacji. W zależności od tego, czy szukamy kogoś do działu logistyki, produkcji czy marketingu, musimy opracować inny model. Musimy też przemyśleć, do którego pokolenia bę-dziemy kierować zaproszenie, bo starsze będzie szukało stabilizacji, a młodsze możliwości rozwoju — zauważyła Aleksandra Miziołek.

Jeszcze większe wyzwanie stoi przed tymi, któ-rzy muszą rekrutować ludzi na mało atrakcyjne stanowiska, np. do call centre, który kojarzy się zazwyczaj z ośmioma godzinami w małym bok-sie i stresującymi rozmowami z niezadowolony-mi klientami.

— W BZ WBK udało nam się zrekrutować trzysta osób do biura obsługi klienta i to w niecałe dzie-więć miesięcy. Musieliśmy jednak zmienić nie tylko podejście do procesu rekrutacji, ale też wizerunek stanowiska. Rozpoczęliśmy więc projekt Kolorowa Kariera. Nie wykorzystaliśmy do jego stworzenia działów HR i marketingu, ale biznes. Najlepszy efekt przyniosło zaangażowanie pracowników, którzy zaczęli nagrywać filmiki o tym, jak ciekawa jest ich praca. Dodatkowo pracownicy mogli polecać kandydatów, co było premiowane punktami w sys-temie do obsługi benefitów — powiedziała Anna Morawiec-Bartosik.

Od rekrutacji wszystko się zaczyna i trzeba się do niej przygotować. Trzeba wiedzieć, kogo chcemy znaleźć i gdzie go szukać.

Inwestycja w ludzi wsz ystkim się opłacaWA R S Z TAT Y



Zgodny team: Paneliści podkreślali, że oceny okresowe nie są sposobem na wyeliminowanie najsłabszego ogniwa. Stanowią natomiast źródło cennych informacji, które pozwalają na rozwój nie tylko organizacji, ale również osób w biorących udział w badaniu. [fot. GK]

— W TDJ głównie współpracujemy z menedżera-mi zarządzającymi naszymi spółkami portfelowymi. Wspólnie z nimi, budując dla nich kadrę sukcesorów, skupiamy się na rozwoju zatrudnianych pracowni-ków, którzy mają najwyższy potencjał, ale także po-szukujemy utalentowanych osób na zewnątrz naszej Grupy. Nie ograniczamy się do naszego kraju. W tym roku nawiążemy współpracę z absolwentami naj-lepszych uczelni w Europie, m.in. London School of Economics, London Business School i Rotterdam School of Management — powiedział Wojciech Gelner.

Ukryte talentyJuż uczestnicy poprzedniego spotkania z cyklu „Zarządzanie po polsku” podkreślali, że warto wsłu-chiwać się w pomysły pracowników i wśród nich szukać talentów. Zarząd często jednak nie wie, jak się do tego zabrać.

— Menedżerowie często sygnalizują potrzebę uruchomienia programu talentowego. Istotne jest wcześniejsze zdefinowanie, czym dla konkretnej or-ganizacji jest talent. Podstawową zasadą procesu ich wyławiania jest długofalowa obserwacja i codzienna praca przełożonych z zespołem. Tylko wtedy roz-poznamy mocne strony organizacji — zauważyła Sylwia Magdziak.

Żeby odkryć talenty, często nie wystarcza sama obserwacja zachowań czy stylu działania. Potrzebne są testy predyspozycji.

— Ocenę potencjału i predyspozycji menedżer-skich staramy się oceniać już na etapie procesu rekrutacyjnego. Współpracujemy z firmą Thomas International. Jej testy kompetencyjne pomagają nam podejmować trafniejsze decyzje i skupiać się nie tylko na sprawach wymagających rozwoju, ale przede wszystkim na czynnikach motywacyjnych i mocnych stronach kandydatów, na których warto budować wyjątkowość każdej osoby — powiedział Wojciech Gelner.

Niestety działy HR wciąż napotykają ogromny opór pracowników wszystkich szczebli. Ludzie, nie-

zależnie od szerokości geograficznej, boją się ocen, bo w ich głowach rodzą się natychmiast skojarzenia w rodzaju „zły wynik = zwolnienie”.

— Jak wiele innych działów HR my też mieliśmy duży problem z przekonaniem do developmentu. Ważny był jednak komunikat. Jeśli jasno określimy cele, powiemy pracownikom, po co to robimy, co się z tym później stanie, jakie będą konsekwencje, zminimalizujemy obawy — ludzie chętniej podej-dą do testów i będą bardziej szczerzy — zauważyła Aleksandra Miziołek.

— Nie możemy dać się zwariować i do utraty sił pracować nad niwelowaniem słabości. Nie powin-niśmy też zupełnie tego odpuszczać, ale lepiej jest więcej czasu poświęcać swoim mocnym stronom. Skupienie się na pielęgnowaniu talentów da najlep-sze rezultaty — podkreśliła Sylwia Magdziak.

Budowanie efektywnościObawę wywołują nie tylko testy, ale również szu-kanie ludzi, którzy mieliby dołączyć do zespołów. Polscy menedżerowie często myślą, że sami zrobią wszystko najlepiej, a uzupełnianie ich niedoskona-łości kompetencjami innych pracowników kojarzy im się z potencjalną konkurencją w przyszłości.

— Obawa przed szukaniem i zatrudnianiem osób lepszych od nas jest bardzo naturalna. Jednak w na-szej organizacji robimy wszystko, aby ten strach eliminować. Stawiamy na otwartą komunikację i budujemy kulturę opartą na współpracy i pracy zespołowej. Uważamy, że drogą do sukcesu jest bu-dowanie zespołów składających się z osób o wyso-kich, różnych i uzupełniających się kompetencjach — podkreślił Wojciech Gelner.

Im bardziej zespół jest kompletny, tym większą efektywność osiąga. Poza tym projekty realizuje się szybciej i ze znacznie mniejszym wkładem pracy jednostki.

— Dobrym przykładem, za którym powinniśmy iść wszyscy, są zespoły w branży IT. Menedżerem zespołu informatyków najczęściej jest osoba, która

ma mniejsze umiejętności niż jej zespół, bo sama nie programuje. Ma jednak za zadanie skutecznie prze-wodzić zespołowi, organizować mu miejsce pracy i grafik zadań — dodała Anna Morawiec-Bartosik.

Zrozumieć potrzebyProblemem firm nadal jest komunikacja. Wypracowanie modelu utrudnia nie tylko hie-rarchia służbowa, ale też bariera pokoleniowa.

— Panaceum na problemy wynikające z dużej różnicy wieku jest świadomość, kim zarządzamy i czego potrzebują nasi pracownicy — zauważyła Sylwia Magdziak.

Zrozumienie potrzeb pracowników to dzi-siaj podstawa.

— Mamy pracowników, którzy są u nas od początku kariery. Dla nich dużą wartością jest poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, które za-pewniamy. Młodsze pokolenia, nasi milenialsi, sta-wiają na rozwój, elastyczność w działaniu i rzadko chcą związać całą karierę wyłącznie z jedną firmą. Niemniej dla nich wszystkich ważne jest to, co daje Totalizator Sportowy — równowagę między życiem prywatnym i zawodowym — powiedziała Magdalena Wojciechowska.

Nowe wyzwania Kiedy w organizacji pracuje kilka tysięcy osób, trudno poznać potrzeby każdej z nich.

— W BRW pracuje 8,5 tys. ludzi. Prowadzenie Akademii BRW jest dla nas ogromnym wyzwa-niem i udaje nam się je z powodzeniem realizo-wać. Każde szkolenie jest dostosowane i uwzględ-nia potrzeby pracowników poszczególnych działów — stwierdziła Aleksandra Miziołek.

Wyzwaniem dla działów HR bywa też… dobre sło-wo. Polacy wciąż mają problem z przyjmowaniem komplementów, ale na to też można znaleźć sposób.

— Nie tylko w biznesie mamy problem z udzie-laniem sobie informacji zwrotnych. Często na co dzień nie potrafimy powiedzieć sobie miłych słów, pochwalić kogoś za coś, co zrobił, albo zwyczajnie podziękować za pomoc. W BZ WBK wprowadzi-liśmy aplikację, z pomocą której można w ciągu miesiąca rozdać trzy gwiazdki za dobrze wyko-nane zadanie lub zachowanie, które wpisuje się w kulturę naszej organizacji. Można także dzięki niej podziękować komuś, kto był dla nas miły albo zwyczajnie nas wsparł lub pomógł — powiedziała Anna Morawiec-Bartosik.

HR dopiero się u nas rozwija, niektóre firmy na świadome zarządzanie zasobami ludzkimi decydują się dopiero teraz, inne dopiero planu-ją stworzenie działów HR. Uczestnicy dyskusji byli jednak zgodni: wysiłek, jaki trzeba włożyć w docieranie z rozwiązaniami do zarządów czy niwelowanie różnic pokoleniowych wśród pracowników, to inwestycja, która wszystkim się opłaca. © Ⓟ

Inwestycja w ludzi wsz ystkim się opłaca



Budowanie kultury organizacyjnej


Zarządzanie talentami i przywództwo największym wyzwaniemw oczach menedżerów w horyzoncie najbliższych trzech lat Proszę wskazać obszary, w których państwa firma jest szczególnie silna i które stanowią wyzwanie?

Obszary, które są wyzwaniem dla firm Obszary, które są silną kompetencją firmy

Zaangażowanie, Zachowania i Kultura Zarządzania

Koszty pracy i zarządzanie

Szkolenia i Rozwój Pracowników

Różnorodność i zarządzanie pracownikamiw różnym wieku (millenialsi vs. doświadczenipracownicy)

Strategia HR, Planowanie i Analityk

Komunikacja HR i Media Społecznościowe

Ocena wyników i nagradzanie najlepszych

Rekrutacja: Employer Branding,Proces Rekrutacji, Onboarding

Zarządzanie talentami i przywództwo16

12

23

16

14

19

30

40

51

42

35

35

21

19

19

23

26

23

Wojciech Gelner dyrektor HR TDJ

Naszym celem jest stworzenie kultury organi-zacyjnej opartej na samodzielnych, mocnych, zmotywowanych zespołach. Wśród menedżerów budujemy przekonanie, że najlepszym sposo-bem działania jest otoczenie się ludźmi lepszymi od siebie. Powołaliśmy Akademię Menedżera TDJ, w której szkolimy z zakresu kompetencji zarządczych, menedżerskich, uczymy o źródłach motywacji, konfliktów i takiego zarządzania zespołem, aby ludziom chciało się pracować. Dostrzegamy, że dla starszych, doświadczo-nych pracowników wyzwaniem jest zrozumie-nie potrzeb i perspektyw młodego pokolenia. Dlatego organizujemy szkolenia z efektywnej komunikacji międzypokoleniowej. Zarządzając talentami, działamy w myśl zasady, że każdy ma wyjątkowe cechy i osobowość, dlatego za przy-kładem firm technologicznych, częściej rozwija-my mocne strony pracowników, niż korygujemy ich słabości. Wierzymy że to będzie klucz do stworzenia organizacji pełnej wyjątkowych ludzi.

Aleksandra Miziołek dyrektor ds. personalnych Black Red White

W Black Red White, firmie zatrudniającej 8500 pracowników, dział personalny został powołany dwa lata temu. Wcześniej za sprawy HR odpowiadali poszczególni menedżerowie i kierownicy, a wielu z nich wciąż jest dla swoich zespołów pierwszym punktem kontaktu. Starając się utrzymać te rozwiązania, które do tej pory się sprawdzały w dziedzinie HR, intensywnie się rozwijamy i codziennie widzimy efekty naszej pracy. Rotacja w firmie nie przekracza kilku procent. Dzięki wspólnym inicjatywom stworzyliśmy wraz z pracownikami kodeks pięciu wartości firmowych, do których zaliczone zostały: szacunek, uczciwość, skromność w relacjach, odpowiedzialność i efektywność. Obowiązują one wszystkich członków organizacji.

Anna Morawiec-Bartosik menedżer zespołu kontrolingu BZ WBK

Staramy się odpowiedzieć na pytanie pracowników: „Co firma może zrobić dla mnie?”, dlatego stworzyliśmy listę ośmiu podstawowych zachowań, którymi będą się posługiwali nasi menedżerowie. Prowadzimy szkolenia, warsztaty i inne inicjatywy mające na celu znalezienie słabych i mocnych stron osób zarządzających. Tworzymy narzędzia motywujące pracowników, dlatego powstały inicjatywa Czwartki z zespołami, które opowiadają o swojej pracy, aplikacja dziękowania ludziom Star me up oraz różne nagrody, np. lunch z prezesem.

Kultura organizacyjna to nowe zagadnienie dla polskich firm — w przeszłości miała czę-sto charakter nieuświadomiony, była po-chodną stylu, osobowości i temperamentu kluczowych liderów. Wzrost jej znaczenia jest pochodną sytuacji na rynku pracy

oraz zmian pokoleniowych i nowych oczekiwań pracowników z pokolenia Y. W ocenie menedże-rów mocną kompetencją w dziedzinie kultury or-ganizacyjnej jest dzisiaj kontrola kosztów pracy i zarządzania oraz zaangażowanie pracowników. Najważniejsze wyzwania to przywództwo i zarzą-dzanie talentami oraz szeroko rozumiana rekru-tacja, w tym employer branding, wykorzystanie mediów społecznościowych i on-boarding nowych pracowników. © Ⓟ


Sylwia Magdziak dyrektor personalny Work Service

Otwarcie możemy powiedzieć, że mamy mocną pozycję HR-ową w Work Service, jednak z uwagi na zakres działalności firmy, działania z tego zakresu są dla nas ogromnym wyzwaniem. Duże oczekiwania mają zarówno zarząd, jak i pracownicy, co implikuje potrzebę wprowadzania zmian i nowych narzędzi.



R E K L A M A

KOMENTARZ PARTNERA

Kluczowa jest zdolność reagowania na zmiany Czesław Kisielprezes TDJ

Projekt „Zarządzanie po polsku” to udana próba definicji kluczowych elementów składających się na styl zarządzania menedżerów w naszym kraju. Rozwijamy TDJ w wielu dziedzinach jednocześnie, więc udział w nim był dla nas cennym doświadczeniem. Mieliśmy okazję poznać szerokie spektrum spojrzeń na biznes, a także skonfrontować nasze doświadczenia i pomysły z doświadzceniami innych krajowych przedsiębiorstw. „Zarządzanie po polsku” stworzyło nam wszystkim okazję do poszukiwania najefektywniejszego sposobu budowania w Polsce wartości dodanej, opartej na wypracowanym i rozwijanym w kraju know-how i kompetencjach menedżerów.

Jednym z kluczowych wyzwań dla polskich firm, które wyłania się z podsumo-wania projektu, jest zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmianę. Także z perspektywy TDJ to kluczowa umiejętność, którą ciągle doskonalimy. Skuteczna adaptacja do zmieniających się warunków gospodarczych, a precy-zyjniej mówiąc, zdolność do przewidywania trendów i co za tym idzie — zdol-ność do wcześniejszego reagowania to dla nas główne wyzwania i najważniej-sze elementy wizji, jaką mamy w TDJ. Jej istotą jest ewolucyjna dywersyfikacja działalności biznesowej, dzięki której dzisiaj jesteśmy firmą inwestycyjną działającą od przemysłu przez nieruchomości aż po innowacyjne technologie.

Na tym fundamencie całkowicie zmieniliśmy kulturę organizacyjną. Permanentna zmiana nauczyła nas elastyczności, umiejętności szybkiego podejmowania decyzji oraz oparcia rozwoju na pracy zespołowej i delegowaniu odpowiedzialności. Dla nas w TDJ najważniejsi są ludzie i to na nich opieramy naszą kulturę organizacyjną. Wierzę, że kreatywność i efektywność nie są możliwe bez pełnego zaangażowania, które w TDJ powstaje między innymi poprzez delegowanie odpowiedzialności. Równolegle integrujemy nasz zespół wokół wspólnych wartości, a także przywiązujemy ogromną wagę do wsparcia indywidualnego rozwoju naszych pracowników. Połączenie tych aspektów pozwoliło nam stworzyć organizację mającą wspólne cele, opartą na zaufaniu i współpracy, dzięki czemu rozwijamy się jednocześnie w wielu dziedzinach biznesowych.

Rolą przywódcy w firmie jest posiadanie wizji i wyznaczanie jasnych celów połączone z umiejętnym wykorzystaniem potencjału i kompetencji pracowników w taki sposób, by cały czas się rozwijać, a w konsekwencji w długim okresie zwiększać wartość przedsiębiorstwa.



Innowacyjność to jedno z największych wy-zwań stojących przed polskimi firmami i prio-rytetowa sprawa dla menedżerów. Spośród ponad 50 zarządzających, którzy wzięli udział w naszym badaniu, 84 proc. przewiduje, że ich firma zwiększy nakłady na innowacje w per-

spektywie 1-3 lat. Stosunek menedżerów trudno jednak określić jako entuzjastyczny. 30 proc. wska-zuje, że ta dziedzina będzie wyzwaniem, a niemal połowa, że wydatki na ten cel „nieco wzrosną”.

Do pogodzenia mamy więc dwa światy — stosun-kowo niewielką chęć do ryzykowania i wydawania pieniędzy na innowacje oraz przekonanie, że o przy-szłej pozycji konkurencyjnej firm zdecyduje wiele kompetencji, m.in. zdolność do szybkiego wdraża-nia nowych technologii, zbudowanie zaawansowa-nej analityki danych, usprawnienie wewnętrznych operacji i procesów, zdolność do funkcjonowania w kanałach mobilnych i wpasowania się w nowe kanały dotarcia do klientów.

Mając świadomość wyzwań, menedżerowie przyznają, że ich firmy niekoniecznie koncentrują wysiłki na najważniejszych sprawach. Największy rozdźwięk widzą w szybkości wdrażania nowych technologii, tworzeniu platform technologicznych oraz modeli biznesowych — te dziedziny pozostają niedoinwestowane.

Polscy menedżerowie bardzo pragmatycznie podchodzą do oceny innowacyjnych projektów — najważniejszym kryterium jest ROI, czyli zwrot

z inwestycji, rynkowy sukces nowych produk-tów oraz wzrost przychodów. Wysoko na liście kryteriów oceny znajduje się również satysfakcja klientów, co potwierdza koncentrację na relacji z klientami.

Co utrudnia innowacyjność? Najważniejszą barierą są zasoby ludzkie — 69 proc. zarządzają-cych, którzy wzięli udział w badaniu, wskazuje, że problemem jest pozyskanie i utrzymanie pracow-ników o odpowiednich kompetencjach. Drugie wyzwanie to ustalenie priorytetów dotyczących pomysłów, które mają zostać zrealizowane — przy ograniczonych zasobach finansowych i ludzkich jest duża konkurencja między projektami.

Polskie firmy korzystają z trzech głównych motorów napędzających innowacje: pomysłów zgłaszanych przez pracowników, sugestii i rekla-macji klientów oraz analizy działań konkurencji. Przedsiębiorstwa, które oceniają się jako najbar-dziej innowacyjne, sięgają po dodatkowe źródła — tworzą własne działy R&D, laboratoria innowa-cji, czerpią sugestie od partnerów biznesowych. Wciąż mało popularne jest poszukiwanie inno-wacji na zewnątrz — we współpracy z ośrodkami akademickimi, start-upami poprzez tworzenie in-kubatorów i akceleratorów czy zakup mniejszych, bardziej innowacyjnych firm.

Opinie polskich menedżerów zestawiliśmy z odpowiedziami zebranymi przez The Boston Consulting Group podczas badania „The Most Innovative Companies”. Podobnie jak polskie firmy światowi innowatorzy czerpią z sugestii i pomysłów pracowników, analizują reklamacje klientów i śle-dzą, co robi konkurencja. Jednocześnie zdecydowa-

Źródło: opinie menedżerów zebrane w badaniu „Zarządzanie po polsku”,przeprowadzonym w VI-VII 2017 r., w proc.

Menedżerowienie postrzegają swoich firmjako bardzo innowacyjne, ale chcąaby były takie w przyszłości Jak oceniają państwo innowacyjność firmy

W ciągu 1-3 lat wydatki na innowacjew mojej firmie…

24

53

2225

57

18

Branża, w której działa państwa firma

Swoja firma

Małoinnowacyjna

Średnioinnowacyjna

Bardzoinnowacyjna

39Znaczącowzrosną

16Nie zmienią się

45Nieco wzrosną


Pozyskiwanie i utrzymanie pracowników o właściwych kompetencjachto największa bariera dla innowacyjności Jakie są najważniejsze bariery w rozwoju innowacji w firmach w horyzoncie 1-3 lata?

Wprowadzenie projektówna najszybciej rosnące rynki

Znajdowanie pomysłów

Wsparcie szefostwa firmy

Obniżenie kosztu innowacji

Zarządzanie współpracąz zewnętrznymi partnerami

Rozwijanie pomysłów

Komercjalizacja pomysłów

Skrócenie czasu dostarczania produktru na rynek

Finansowanie właściwych pomysłów

Priorytetyzacja pomysłów

Zatrudnienie i utrzymanie osóbo odpowiednich kwalifikacjach 69

53

38

36

33

29

24

22

20

13

9


Michał Jaskulski dyrektor marketingu Black Red White

Innowacyjne pomysły pochodzą przede wszystkim od naszych klientów i pracowników. W firmie działa specjalna grupa projektowa, działająca na zasadzie Innovation Lab.

Adam Jenkinsprezes Work Service International

Model biznesowy klientów się zmienił, poszukują osób przydatnych w rozwoju nowych technologii związanych ze sztuczną inteligencją, zaawansowanej analityki i automatyzacji. Musimy bardzo szybko reagować na zmieniający się rynek, dlatego do celów szkoleniowych coraz częściej wykorzystujemy narzędzia wirtualnej rzeczywistości. Dzięki temu jesteśmy w stanie dużo szybciej przeszkolić ludzi do nowej pracy.





Najtrudniej jest o specjalistów w obszarze IToraz ekspertów branżowych Jakiego pracownika, pod kątem profilu, najtrudniej jest pozyskać w państwa firmie?

Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni

Pracownicy administracji

Handlowcy

Inne

Specjaliści ds. marketingu

Specjaliści techniczni

Specjaliści sprzedażowi

Inżynierowie

Wykwalifikowani pracownicy fizyczni

Kadra wyższego szczebla(kierownicy, menedżerowie)

Specjaliści ds. analizy danych

Specjaliści o prof. uzależnionym od branży

Specjaliści IT 46

36

32

25

21

18

18

14

4

4

0

0

0

40


Długi czas trwania i odroczone w czasie rezultaty wyzwaniemdla dochodowości innowacyjnych projektów Jakie są najważniejsze przeszkody uderzające w dochodowość innowacyjnych projektów?

Inne

Niewystarczająca ilość dobrych pomysłów

Brak narzędzi pozwalających na mierzenie efektów

Wybór właściwych pomysłów

Niewystarczająca wiedza na temat potrzebi zachowań klientów

Brak motywacji finansowej(brak powiązania z wynagrodzeniem)

Niewystarczająca determinacja szfostwa firmy

Kultura organizacyjna zniechęcającado podejmowania ryzyka

Długi czas trwania projektówi odroczone w czasie rezultaty 56

38

27

24

24

24

22

16

9


nie częściej sięgają po zewnętrze motory innowacji — analitykę danych, tworzą akceleratory i inkuba-tory, współpracują z ośrodkami akademickimi oraz przejmują mniejsze, bardziej innowacyjne firmy.

Menedżerowie wskazują, że w dochodowość innowacyjnych projektów uderza głównie długie trwanie projektów i odroczone w czasie rezultaty. W wielu frimach nieprzystosowana do innowacji kultura organizacyjna zniechęca do ryzykownych decyzji innowacyjnych, a niewystarczająca deter-minacja szefostwa sprawia, że są one często nie-dochodowe.

Polskie firmy koncentrują się głównie na finan-sowym aspekcie innowacji, mierzą wskaźnik ROI, badają sukcesy rynkowe nowych projektów, ana-lizują wzrost przychodów. Z raportu „The Most Innovative Companies” wynika, że najbardziej innowacyjne firmy na świecie za kluczową mia-rę sukcesu przyjmują zadowolenie klientów, co na polskim rynku plasuje się dopiero na miejscu czwartym (33 proc.).

Niemal połowa menedżerów wskazała prezesa jako główną osobę spinającą innowacje, ale w fir-mach jest wiele ważnych postaci napędzających innowacyjność, np. szefowie innowacji, strate-gii, IT, operacji czy technologii. W porównaniu z najbardziej innowacyjnymi światowymi firmami wypadamy podobnie w statystykach. © Ⓟ

Maciej Szota p.o. dyrektor Departamentu Innowacji i Rozwoju Biznesu PGNiG

PGNIG zainwestuje 680 mln zł w dziedzinę innowacji do 2022 r. Mamy nadzieję, że współpraca ze start-upami i programami badawczo-rozwojowymi pozytywnie wpłynie na rozwój sektorów energetycznego i gazowniczego w Polsce. Ponadto wynagradzamy pracowników, którzy dzielą się swoimi przemyśleniami — nagroda może wynieść do 100 tys. zł za innowacyjny pomysł. Dzięki takim działaniom mamy nadzieję zmienić kulturę dostarczania pomysłów.

Wojciech Fedorowicz partner zarządzający TDJ Pitango Ventures

Inwestujemy 210 mln zł w polskie spółki tech-nologiczne, które mają szanse na rozwój w skali globalnej. Celem naszego funduszu jest wspar-cie komercjalizacji projektów B+R na wszystkich etapach rozwoju, niezależnie od przyjętej przez przedsiębiorców strategii biznesowej. Projekt prowadzimy wspólnie z NCBR. Największym wyzwaniem jest komercjalizacja projektów, gdyż brakuje ludzi z wiedzą i doświadczeniem dotyczącym skalowania biznesu. Na razie jedynym rozwiązaniem jest importowanie takich osób z zagranicy i tak robimy.



Jak tchnąć w polskie firmy — małe i duże — ducha innowacyjności? Zachęcając do eksperymentów i wybaczając błędy. Przykład musi iść z góry.

Czym jest innowacyjność? Czy to wy-łączna domena internetowych gigan-

tów, najlepiej z adresem w Dolinie Krzemowej? Odpowiedzi m.in. na te pytania szukali prakty-cy uczestniczący w debacie w ramach projektu „PB” „Zarządzanie po polsku”, którego partne-rem merytorycznym jest The Boston Consulting Group (BCG). Wnioski są pokrzepiające: innowa-cyjność to nie tylko Apple, Facebook czy Google.

— W tegorocznym raporcie BCG rysuje się ob-raz ściśle związany z branżami IT czy big data. Powinniśmy jednak zaznaczyć, że innowacyj-ność to nie tylko aplikacje — zauważył Marcin Jędrzejewski, partner i dyrektor zarządzają-cy BCG.

Ryzyko i rozsądekZdarza się, że prawdziwe innowacje rodzą się w małych firmach, a nawet mikroprzedsiębior-stwach. Problemem wielu polskich biznesów jest jednak stworzenie środowiska przyjaznego eksperymentowaniu. Potrzebna jest odwaga, bo innowacyjność zwykle kojarzy się albo ze spektakularnym sukcesem, albo z ogromną po-rażką. O wielkich przegranych zawsze mówi się najgłośniej, ale to tylko nieznaczny odsetek niepowodzeń, z których większość nie musi oznaczać bankructwa. Ryzyko zawsze da się zminimalizować — twierdzą przedstawiciele funduszy inwestujących w innowacyjne pro-jekty.

— Z definicji jesteśmy funduszem wysokiego ryzyka, ale nie wybieramy inwestycji przypad-kowo. Analiza projektu i rynku, na którym ma on się pojawić, to nieodłączny ele-ment naszej pracy — podkreślił Wojciech Fedorowicz, partner zarządzający TDJ Pitango Ventures.

— Nigdy nie budujemy wyceny spółki na założeniu, że zrewolucjonizuje ona rynek, a w efekcie urośnie od zera do bohatera. Tylko projekcja oparta na faktach i realne założenia wzrostu pozwalają ocenić, czy spółka jest warta inwe-stycji — zaznaczył Dariusz Pietrzak, wiceprezes Enterprise Investors.

Tor przeszkódCo w polskich firmach nie sprzyja innowacyjno-ści? Często problemem jest zarządzanie. Według raportu The Boston Consulting Group, największy wpływ na inno-wacyjność w firmie ma prezes — tak twierdzi 50 proc. respondentów. Zdaniem panelistów, to źle — siłą sprawczą powinni być pracownicy.

Jeśli nie są, to albo dlatego, że im się nie chce, albo nie mają możliwości… popełniania błędów.

— Są dwie podstawowe kategorie barier. Jedną są niewystarczające zasoby ludzkie, np. pracownicy nie są typami innowatorów. Drugą jest brak mentalnej gotowości do popełniania błędów. Czasem jest to znacznie większy pro-blem niż wygospodarowanie funduszy. Bez chęci pracowników i przyzwolenia na pomyłki żadne pieniądze nie zrobią z nas innowacyjnej firmy — stwierdził Michał Jaskulski, dyrektor marketingu Black Red White.

Tu pojawia się zadanie dla prezesów.— Kulturę podejmowania, a wręcz celebrowa-

nia ryzyka tworzy przykład z góry. Wszyscy się potykają, ale to nie powinno nikogo zniechęcać do dalszego próbowania. Zarząd powinien jasno komunikować: „Jest zgoda, próbujcie” — dodał Michał Jaskulski.

Najważniejsze dla innowacyjności firm jest więc pozytywne podejście prezesów, dyrekto-rów i członków zarządów do aktywności pra-cowników i zapewnienie im swobody działania.

— Musimy w firmie wygospodarować miejsce dla ludzi, którzy tworzą innowacje, i nie nasyłać na nich pracowników działających w myśl kor-poracyjnych zasad, nastawionych na mierzenie wszystkiego liczbami i wynikami. Nie zawsze od razu widać, czy projekt będzie się opłacał — podkreślił Tomasz Jarmicki, dyrektor Biura Badań i Innowacji w Departamencie Rozwoju i Innowacji Polskiej Grupy Energetycznej.

Wspólna decyzjaMiejsce na błędy to jednak za mało. Autorzy ra-portu BCG wśród barier wymieniają też kompe-

tencje pracowników. Z tym problemem można sobie poradzić na różne sposoby.

— Jednym z rozwiązań jest tworzenie zespo-łów, które będą się zajmowały wyłącznie innowa-cjami. Będą sprawdzały rynek, współpracowały z pracownikami we wdrażaniu ich najlepszych pomysłów — zauważył Adam Jenkins, prezes Work Service International.

Innowacyjność wymaga też funduszy, które mogą się nie zwrócić. Strach przed utratą często niemałych pieniędzy może wręcz sparaliżować zarząd i akcjonariuszy. Finansowanie innowacji może jednak okazać się kluczem do sukcesu. Tworzenie kapitału przeznaczonego na rozwój to szansa nie tylko na drobne usprawnienia, ale też wypłynięcie firmy na szerokie wody.

— Najważniejsze jest poinformowanie pracow-ników i interesariuszy o naszych działaniach. Jeśli innowacyjny projekt zostanie pozytywnie przyjęty, znacząco wzrosną szanse na realiza-cję przełomowych rozwiązań. Tylko do 2022 r. PGNiG na badania, rozwój i innowacje prze-znaczy 680 mln zł, w tym prawie 100 mln zł na nowe projekty i program InnVento, pierw-szy inkubator dla start-upów w sektorze naf-towo-gazowniczym — podkreślił Maciej Szota, dyrektor Departamentu Innowacji i Rozwoju Biznesu PGNiG.

Mierzalny efektZ raportu BCG wynika, że na świecie motorami innowacyjności są przede wszystkim laborato-ria, inkubatory i big data. W Polsce opiera się ona na sugestiach pracowników lub konsumen-tów i analizie konkurencji, a kluczowymi mier-nikami są sukces rynkowy i wzrost przychodów.

Ten się nie myli, kto nie robi innowacjiWA R S Z TAT Y



— Przedsiębiorcy zawsze szukają mierzal-nych efektów. Niestety nie zawsze widać je od razu. Małe innowacje są potrzebne do budowa-nia większych efektów, a na to potrzeba czasu — zauważył Dariusz Pietrzak.

Tam, gdzie apetyt na przyszłe zyski nie równoważy strachu przed ryzykiem, czasem wtrąca się państwo. Władze wielu krajów na różne sposoby starają się pobudzać innowa-cyjność.

— Przykładem jest Izrael, ale bez działań rzą-dowych nie byłoby też Facebooka czy Google’a — dodał Maciej Szota.

Nie wszyscy podzielają wiarę w państwowe programy wsparcia, ale wszyscy zgodzili się, że sukces jest możliwy i da się go zmierzyć.

— Podstawowe mierniki sukcesu innowacyj-ności to to, czy innowacja się przyjęła i dzia-ła, oraz ostateczna wycena firmy — zaznaczył Tomasz Jarmicki.

Wyścig technologicznyInnowacje nie tylko usprawniają proste czyn-ności. Czasem są niezbędne, by utrzymać się na rynku. Np. firmy oferujące usługi human resour-ces coraz częściej proponują klientom aplikacje zamiast stacjonarnych szkoleń.

— Nie sądzę, żeby Work Service International nagle stał się firmą tworzącą rozwiązania so-ftware'owe i zaprzestał dostarczania pracow-ników. Dzisiaj łączymy ofertę, z którą wiele lat temu wchodziliśmy na rynek, z rozwiązania-mi technologicznymi. Ten kierunek będzie się rozwijał i my też podążymy w tę stronę, ale nie oznacza to zmiany branży — powiedział Adam Jenkins.

Również branża energetyczna przechodzi transformację. Zmiany na polskim rynku węgla brunatnego są tego dobrym przykładem.

— W naszej branży mówi się, że kiedyś wszyst-ko się skończy. PGE jest dowodem, że wszystko się zmienia. Potrzebujemy ciągłych modyfikacji procesów zachodzących w firmie i chociaż jest to mało spektakularne, ma wartość i potencjał. Oczywiście obok głównego nurtu inwestycji po-szukujemy też nowego biznesu, chociaż dzisiaj nie ma on jeszcze dużego znaczenia — zauważył Tomasz Jarmicki.

Wciąż zdarzają się sceptycy, mówiący o in-nowacjach z przymrużeniem oka jak o modzie, która przeminie. Zdaniem panelistów, obecnie każdy przedsiębiorca musi jednak dopuszczać możliwość zmiany modelu firmy.

— Na przykładzie Kodaka i Nokii widać, że najważniejsze to nie przespać fali innowacji — powiedział Wojciech Fedorowicz.

Pokusa dla inwestoraInnowacja czasem zmienia życie milionów lu-dzi. Najczęściej jednak to modyfikacja czegoś, co już działa — mały krok do przodu, kosmetyczna poprawka, którą dostrzegają nieliczni.

— Gros innowacji to mniejsze, nie tak sek-sowne pomysły. Realizowane są głównie na po-ziomie wewnętrznym, technologicznym, a ich głównym celem jest optymalizacja — zauważył Michał Jaskulski.

— Innowacyjność dla PGNiG to podstawa. Dla każdego nowego odwiertu szukamy optymaliza-cji, więc nasi specjaliści codziennie stosują inno-wacyjne rozwiązania. Jednocześnie stale szuka-my pomysłów wśród pracowników. Zachęcamy

ich, by się nimi dzielili i razem z nami rozwijali tak ważny dla Polski sektor gospodarki — powie-dział Maciej Szota.

Czy takie drobne innowacje mogą być pokusą dla inwestorów? Czasem kuszący może być… ich głód.

— Czasem inwestujemy w przedsiębiorstwa, które są na rynku od dziesięcioleci i na pierw-szy rzut oka nie kojarzą się z dużą innowacyj-nością. W ich przypadku nakłady na innowacje mogą konkurować z inwestycjami w rozbudowę mocy produkcyjnych czy rozwój sieci sprze-daży. Innowacja w tym przypadku jest narzę-dziem i takie pragmatyczne podejście też jest bardzo ważne — zaznaczył Dariusz Pietrzak.

Inni celują w spółki, które dopiero wkraczają na rynek, ale myślą globalnie, a innowacyjność jest podstawą ich działalności.

— Wybieramy innowacje typowo technolo-giczne. Szukamy projektów, które w niedługim czasie mogłyby trafić do Doliny Krzemowej i na amerykańską giełdę — powiedział Wojciech Fedorowicz.

Na własnym podwórkuZdaniem Adama Jenkinsa, z innowacyjnością można się urodzić albo trzeba się jej nauczyć. Często sposobem na wprowadzanie jej do pol-skich organizacji jest delegowanie ludzi za gra-nicę, żeby zdobyli wiedzę i umiejętności, które później przeszczepią na rodzime podwórko. Uczestnicy dyskusji podkreślali jednak, że każ-de przedsiębiorstwo ma potencjalnych inno-watorów, którzy mogą usprawnić jego pracę.

— Zazwyczaj kilka, może kilkanaście pro-cent osób w organizacji ma potencjał do zmian i chciałoby je wdrażać. Największym wyzwa-niem jest wyłuskanie ich z całego systemu i umożliwienie działania — podkreślił Michał Jaskulski.

Przedsiębiorstwa powinny korzystać ze wszystkich dostępnych źródeł innowacji i nie bać się ryzyka.

— Czy nie byłoby idealnie, gdyby w każdej firmie pracownicy mogli sprawdzić

swoje pomysły bez obawy, że coś nie wyjdzie? Świadomość, że nieudana próba jest lekcją, a nie porażką, byłaby najwięk-szą rewolucją — podsumował Adam Jenkins. © Ⓟ

Ten się nie myli, kto nie robi innowacji

Trudno wydobyć i przekonać: Niełatwo wyłuskać w firmie ludzi

z pierwiastkiem innowacyjności, ale jeszcze trudniej przekonać

kreatywnych pracowników, że ich pomysły i uwagi są mile widziane.

To jedna z konkluzji z dyskusji poświęconej innowacyjności z cyklu Zarządzanie po polsku. [fot. GK]



Big data to dziś słowo wytrych, takie samo jak innowacyjność czy start-up. Wszyscy o tym mówią, nie wszyscy rozumieją, nie-wielu wie, o co chodzi.

Kiedy rozmawialiśmy z kluczowymi me-nedżerami i dyrektorami zarządzającymi

o tym, jakie sprawy uważają za najważniejsze dla długoterminowej konkurencyjności ich firm, wielu wskazało na transformację cyfrową i za-awansowaną analitykę danych. W trakcie przygo-towywania raportu okazało się jednak, że niewiele osób czuje się kompetentnych, aby porozmawiać o tym, co rzeczywiście dzieje się w ich firmach. Dlaczego? Dla większości to odległe aspiracje i pla-ny. Pojedyncze firmy zaczęły diagnozować swoje potrzeby, budować kompetencje i gromadzić za-soby do przeprowadzenia zmian. Inne dopiero przekonują się, że takie projekty są niezbędne.

Na świecie największą wiedzę o potrzebie zmian mają w branżach, które już dotkliwie od-czuły skutki ofensywy gigantów technologicznych. Sektor muzyczny, handlu detalicznego, media, branża turystyczna wiedzą, że głęboka zmiana i zdobycie kompetencji w dziedzinie zaawansowa-nej analityki danych to dla nich gra o najwyższą stawkę. Inne branże, takie jak bankowość, energe-

tyka, opieka zdrowotna czy przemysł i produkcja, na razie są w komfortowej pozycji obserwatora, ale coraz wyraźniej zdają sobie sprawę, że fala ich również nie ominie.

Jak w praktyce wygląda budowanie kompe-tencji w dziedzinie zaawansowanej analityki? Sięgnęliśmy po doświadczenia projektowe BCG Gamma, specjalistycznego międzynarodowego zespołu ds. big data, w którym pracuje kilkoro Polaków. Firmy, dla których pracuje Gamma, przekonały się, że tradycyjne metody pobudzania wzrostu, takie jak budowanie nowych kawiarni czy otwieranie kolejnych sklepów, przestały na-pędzać sprzedaż. Rynek jest nasycony, a firmy, by rosnąć, muszą wejść na ścieżki, którymi kroczą Netflix, Amazon czy Expedia.

Na taki eksperyment zdecydowała się amery-kańska sieć kawiarni. Sięgnęła do wiedzy ukrytej w transakcjach, pochodzącej z aplikacji mobil-nej, sieci społecznościowych, a nawet prognoz pogody. Jej szefowie chcieli sprawdzić, co i kiedy konkretni klienci kupują, jakie promocje do nich przemawiają, z jakich kanałów komunikacji naj-chętniej korzystają. Mieli nadzieję, że pozwoli im to zachęcić klientów do wyjścia poza sferę komfor-tu i przekonać, by sięgnęli po nowe produkty: ci,

którzy kupowali dotąd tylko czarną kawę, może dadzą się namówić na croissanta albo kanapkę.

Najtrudniejsze okazało się zidentyfikowanie odrębnych, czasem bardzo małych grup osób o podobnych cechach, preferencjach i nawykach. Specjaliści Gamma byli w stanie zejść do segmen-tu pojedynczych klientów. Dzięki data science fir-ma poznała tak dobrze preferencje klientów, że zamiast 30 standardowych e-maili zaczęła wysyłać 350 tys. wiadomości tygodniowo. Za sprawą cy-frowych narzędzi do analizowania efektywności akcji promocyjnych skrócono ten proces z miesią-ca do dnia, podobnie jak czas na stworzenie każ-dej zindywidualizowanej wiadomości. Co jednak najważniejsze, wielu klientów rzeczywiście udało się przekonać do większych lub bardziej różno-rodnych zakupów, przez co wartość sprzedaży zwiększyła się trzykrotnie.

Inny przykład wykorzystania analityki to izra-elski Nexar. Firma oferuje bezpłatną aplikację na smartfony, dzięki której gromadzi dane o przejaz-dach kierowców. Wyłapując nietypowe zachowa-nia, np. hamowanie w konkretnym miejscu, jest w stanie zaznaczyć na interaktywnej mapie utrud-nienia w jeździe. Natomiast GE stosuje system Predix, który zbiera dane i wykorzystuje algoryt-my, żeby poprawić pracę urządzeń czy elektrowni, informować, kiedy zrobić przegląd silnika odrzu-towego itp. Inny gigant, Procter & Gamble, stosuje od tego roku platformę firmy Dassault Systemes do projektowania w 3D opakowań i produktów, co ułatwia współpracę 18 tys. osób z działów B+R. W połowie 2016 r. prezes Cisco Sales wysłał do swoich ludzi ostatniego e-maila, informując, że komunikacja między zarządem a pracownikami przenosi się na platformę Spark, będącą korpo-racyjnym odpowiednikiem walla na Facebooku. W ten sposób dał sygnał, że organizacja przecho-dzi do nowej fazy cyfrowej transformacji.

W Polsce w dziedzinie transformacji cyfrowej najwięcej partnerów do pogłębionych wywiadów znaleźliśmy w sektorze bankowym. Największą motywacją jest świadomość zmieniających się preferencji klientów i rosnąca aktywność graczy z sektora fintech, którzy mocniej koncentrują się na zaspokajaniu potrzeb klientów i dostarcza-niu rozwiązań znacznie taniej niż banki. Jeden z prezesów banku ujął to w następujący sposób: „Fintechy są w stanie zabrać nam 30 proc. docho-dów, ale dzięki transformacji cyfrowej będziemy w stanie utrzymać pozytywny wynik netto”.

Taki jest właśnie cel wprowadzania zmian: wy-grać z konkurencją i zwiększyć zyski.

— Cel ten można osiągnąć na wiele sposobów — albo poprzez usprawnienia procesów bizneso-wych i redukcję kosztów, albo poprzez poprawę relacji z klientami lub dostawcami. Sektor finan-sowy będzie skupiał się na umiejętności właściwej oceny ryzyka i budowaniu trwałej relacji z klien-


Od transformacji cyfrowej nie ma odwrotu

OKIEM EKSPERTA

Zarząd na czele Szymon Wałachdyrektor zarządzający PKO Bank Polski

W połowie 2016 r. prezes Cisco Sales wysłał do swoich pracowników e-maila informując, że od tego momentu komunikacja pomiędzy zarządem a pracownikami przenosi się na platformę Spark, będącą korporacyjnym odpowiednikiem walla na Facebooku. W ten sposób dał organizacji sygnał, że przechodzą do nowej fazy cyfrowej transformacji i chociaż początkowo wiadomość spotkała się z mieszanym przyjęciem, to po roku widać, że ta złożona, wielojęzyczna i bardzo wyspecjalizowana firma jest bardziej zintegrowana, a pracownicy czują się lepiej doinformowania. Ten proces dobrze obrazuje skalę wyzwań, bo chociaż cele cyfrowej transformacji mogą brzmieć bardzo ambitnie i ekscytująco, w praktyce często budzą duży opór wewnątrz organizacji bo wymagają. Dlaczego? Po pierwsze wiążą się ze zmianami w strukturze organizacji, sposobie pracy, relacjach między ludźmi. Nieuniknionym krokiem jest burzenie silosów, zmiana myślenia o budowaniu zespołów i tym, jak mają one działać. Jednocześnie motorem napędzającym transformację cyfrową są IT i technologia, które wcześniej były postrzegane jako funkcje wspierające, a teraz przejmują rolę wiodącą. I na koniec, w wielu organizacjach próby kompleksowych transformacji cyfrowych nie wytrzymywały zderzenia z rzeczywistością i firmy ostatecznie się z nich wycofywały. Dlatego jestem zdania, że zmiany „DNA organizacji” nie da się przeprowadzić bez bezwzględnego zaangażowania zarządu i jego głębokiego zrozumienia celów tych zmian.



tem poprzez odpowiednią personalizację ofert. Firmy handlowe będą chciały optymalizować łańcuchy logistyczne i prognozować popyt na oferowane towary, a produkcyjne będą podążać ścieżką Przemysłu 4.0 — mówi Patryk Choroś, dy-rektor działu Business Intelligence & Data Science w Sygnity.

Z badań Financial Brand wynika, że spraw-na analityka big data jest jednym z trzech naj-większych wyzwań dla bankowości na świecie. Tymczasem tylko 8 proc. organizacji umieszcza ją wśród priorytetów.

— Te instytucje mają większą szansę na sukces, zwłaszcza gdy rośnie konkurencja ze strony finte-chów — mówi Jakub Bielecki, dyrektor regionalny Luxoftu we Wrocławiu, dostawcy rozwiązań IT.

Wiele polskich i działających w Polsce firm wy-korzystuje analitykę, by lepiej zrozumieć klienta. Polpharma od kilku lat rozwija departamenty ana-lityczne.

— Dzięki temu coraz trafniej prognozujemy sprzedaż i koszty, efektywniej planujemy produk-cję i zarządzamy zapasami w kanałach dystrybu-cji. Skutkiem jest ciągły wzrost sprzedaży przy zmniejszeniu kosztów promocji. Jednym ze wdro-żonych rozwiązań analitycznych jest Powermapa Polpharmy, czyli interaktywna tablica wyników (ang. dashboard), prezentująca całą naszą dzia-łalność przez pryzmat pięciu różnych wymiarów, jednocześnie pozwalająca obserwować główne trendy i prognozować rozwój wydarzeń. Inne przykłady to wewnętrznie stworzona aplikacja do bieżącego prognozowania sytuacji spółki, na-rzędzia do monitorowania efektywności działów sprzedażowych, zaawansowane modele ekono-metryczne, zwiększające ich efektywność inwe-stycji marketingowych — wylicza Markus Sieger, prezes Polpharmy.

W spółce KGHM Polska Miedź analizowane są dane dotyczące otoczenia rynkowego — kursy walut, stopy procentowe, ceny metali, ryzyko kredytowe kontrahentów, infrmacje produkcyjne dotyczące funkcjonowania kopalń, hut, zakładów

przerobowych i innych spółek zależnych w Polsce i za granicą.

— Jesteśmy zintegrowanym producentem, co oznacza pełny proces produkcyjny od wydobycia rudy miedzi poprzez jej wzbogacenie, przetop koncentratu, rafinację do postaci zestandaryzowa-nej katody miedzianej po produkty przetworzone (walcówka). Funkcjonowanie tak skomplikowane-go organizmu wymaga nieustannej obróbki różne-go rodzaju danych geologicznych oraz technolo-gicznych w celu optymalizacji nakładów, prognoz wydobycia i produkcji czy efektywności przerobu. Dane produkcyjne trafiają następnie do głównego modelu finansowego i umożliwiają dalsze działa-nia kontrolingowe, raportowe i prognostyczne. Dodatkowo na podstawie zagregowanych da-nych powstają raporty na temat ekspozycji na poszczególne rodzaje ryzyka rynkowego — wyja-śnia Radosław Załoziński, dyrektor naczelny ds. finansów i zarządzania ryzykiem KGHM.

Dane to także chleb powszedni marketingow-ców.

— Pomagają nie tylko skuteczniej dobierać ka-nały komunikacji, formaty kampanii reklamowych czy personalizować strony WWW w czasie rzeczy-wistym, ale także umożliwiają optymalizację pracy w dziale marketingu. Wszystko to pozwala świado-mie budować tzw. customer experience. W tym celu gracze tacy jak Amazon czy Netflix tworzą własne hurtownie danych i systemy śledzące, po-łączone z zaawansowaną analizą. Mamy podobne podejście — mówi Piotr Golczyk, który odpowiada za działania marketingowe w firmie Luxoft.

Wtóruje mu prezes Polpharmy.— O wiele łatwiej jest obecnie promować pro-

dukty bez recepty, wykorzystując nowe kanały komunikacji, niż opierając się na kosztownej re-klamie telewizyjnej. Także w innych dziedzinach, np. centrach badawczo-rozwojowych opartych na big data czy produkcji z wykorzystaniem ele-mentów robotyki, digitalizacja może wpływać na koszty działalności, a co za tym idzie — na nasile-nie konkurencji — przyznaje Markus Sieger. © Ⓟ


Sugestie pracowników i klentów oraz analiza działań konkurencjigłównym źródłem innowacyjncy firm Z jakich silników napędzających innowacje korzysta państwa firma?

Inne

Przejmowanie innowacyjnych firm

Laboratoria innowacji

Big Data i zaawansowana analityka

Inkubatory/akceleratory

Partnerstwa z ośrodkami akademickimi

R&D

Analiza działań konkurencji

Sugestie klientów

Sugestie pracowników 73

58

58

31

24

20

18

16

9

7

Dane to paliwo przyszłości1. Danych przybywaIDC, firma badająca rynek, przewiduje, że w 2025 r. „cyfrowy wszechświat”, czyli wytwo-rzone i skopiowane dane, osiągnie 180 zettabaj-tów (czyli 180 i 21 zer). Przepompowanie takiej ilości danych przez połączenie internetowe zaję-łoby 450 milionów lat. Aby przyspieszyć transfer, Amazon, gigant e-handlu z szybko rosnącym działem chmury obliczeniowej, używa ciężarówek przewożących kontenery z urządzeniami przechowującymi 100 petabajtów danych (15 zer). W 2016 r. Amazon, Alphabet i Microsoft wydały na centra przetwarzania danych prawie 32 mld USD, o 22 proc. więcej niż rok wcześniej — szacuje „Wall Street Journal”. Dane to już nie tylko bazy z nazwiskami i innymi zdefiniowanymi informacjami osobowymi, jak wiek, płeć czy przy-chody. W nowej gospodarce analizuje się dane przepływające w czasie rzeczywistym: zdjęcia i nagrania wideo użytkowników sieci społeczno-ściowych, setki informacji dostarczanych przez osoby jadące do pracy czy powódź odczytów z setek sensorów w silniku odrzutowym.

2. Świat docenia informacjęWartość danych rośnie. Facebook i Google uży-wały kiedyś informacji zebranych od użytkow-ników, żeby lepiej adresować reklamy. Ostatnio odkryły, że dane można zmienić w usługi sztucz-nej inteligencji (AI), z których część da nowe źródła przychodów. Te usługi to tłumaczenie, rozpoznanie wizualne czy ocena osobowości na podstawie pisma — a to można sprzedać innym firmom. Uber jest wart około 68 mld USD nie tylko dlatego, że oferuje tanie przejazdy taxi, ale dlatego, że ma największą ilość danych o podaży (kierowcach) i popycie (pasażerach) w transporcie niepublicznym. Tesla, która dla większości ludzi jest producentem wymyślnych samochodów elektrycznych, zbiera w najnow-szych modelach olbrzymie ilości danych, które pozwalają optymalizować algorytmy wyko-rzystane do autonomicznej jazdy, a potem aktu-alizują odpowiednio oprogramowanie. Ludzie dopiero uczą się wyceniać wartość danych (firma konsultingowa Gartner nazywa tę dziedzi-nę „infonomics”). Największym aktywem Caesars Entertainment, grupy oferującej gry hazardowe, która zbankrutowała w 2015 r., okazały się dane 45 mln klientów, którzy dołączyli do programu lojalnościowego firmy w ciągu 17 lat jej działal-ności. Wyceniono je na 1 mld USD. W 2015 r. IBM kupił za — jak donoszą media — 2 mld USD Weather Company, żeby zdobyć dane o pogodzie i sposób ich pozyskiwania.

3. Trzeba się dzielićDane, w przeciwieństwie do ropy, mogą być wykorzystywane wielokrotnie przez różne podmioty i nie zawsze zgodnie z umową. Niekiedy dzielenie się nimi jest obowiązkowe, np. w Niemczech ubezpieczyciele muszą zasilać bazę statystyczną z informacjami o wypadkach samochodowych, których mniejsze firmy nie byłyby w stanie samodzielnie zebrać. GDPR, nowa regulacja unijna dotycząca ochrony danych, która zacznie obowiązywać w maju 2018 r., przewiduje, że klienci będą mogli przenieść informacje do innych firm, także konkurencji. Źródło: The Economist



Projekt „Zarządzanie po polsku” jest unikatowym przedsięwzięciem ba-dawczym. Przygotowaliśmy go na podstawie bezpośrednich rozmów z menedżerami polskich firm różnej wielkości, o różnym profilu własności

i działających w różnych branżach. Wywiady zostały wsparte przez badania ilościowe i ana-lizy statystyczne.

Diagnozę polskiego stylu zarządzania prze-prowadziliśmy, mając na uwadze stojące przed firmami wyzwania, ponieważ w naszej ocenie to właśnie od aktualnych wyzwań menadżerskich zależy, jaki styl zarządczy jest w danym czasie najskuteczniejszy.

Dlatego poza analizą profilu menedżera, jego warsztatu i postaw, badamy aktualne i poten-cjalne wyzwania zarządcze, a także deklarowa-ną przez zarządzających gotowość do stawiania im czoła.

Cele projektuRedakcja dziennika „Puls Biznesu” i międzynaro-dowa firma doradztwa strategicznego The Boston Consulting Group zdecydowały się po raz kolejny wspólnie podjąć wyzwanie zgłębienia problema-tyki polskiego stylu zarządzania, stawiając sobie trzy cele:

1) uchwycenie specyficznych cech polskiego sty-lu zarządzania;

2) zidentyfikowanie, ocenę znaczenia i hierarchi-zację nadchodzących wyzwań menedżerskich;

3) wskazanie dziedzin priorytetowych do dal-szych prac nad polskim stylem zarządzania, w tym praktycznych sugestii operacyjnych dla zarządzających.

Autorzy liczą, że wnioski wynikające z „Zarządzania po polsku” staną się podstawą do szerszej dyskusji na temat najlepszych prak-tyk zarządczych i godnych powielenia wzorców menedżerskich w kontekście zmieniającego się otoczenia ekonomicznego.

Struktura procesu badawczegoPrace nad projektem rozpoczęły się od badania ankietowego adresowanego do szerokiej (~200 respondentów) próby zarządzających polskimi przedsiębiorstwami, które następnie przybrały formę hipotez badawczych podanych do pogłę-bienia podczas warsztatów i wywiadów z me-nedżerami. Wśród ankietowanych byli mene-dżerowie spółek różnej wielkości, operujących w różnych branżach i charakteryzujących się odmiennym stopniem powiązań z podmiotami zagranicznymi, a także różnym typem inwestora

dominującego (skarb państwa, inwestor indywi-dualny, inwestor instytucjonalny).

Następnie zidentyfikowane wyzwania i tren-dy zostały zweryfikowane i pogłębione poprzez wywiady wstępne i warsztaty z prezesami, człon-kami zarządów i menedżerami niższego szczebla partnerów projektu „Zarządzanie po polsku”. Celem tego etapu było dogłębne zrozumienie opinii polskich zarządzających, dotyczących dominującego w Polsce stylu zarządzania oraz identyfikacja obecnych i przyszłych wyzwań me-nedżerskich. W rozmowach i serii warsztatów, które odbyły się w lipcu 2017 r., wzięli udział zarządzający przedsiębiorstwami działającymi w wielu sektorach polskiej gospodarki: Black Red White, BZ WBK, Enterprise Investors, PGE, PGNiG, TDJ Pitango Ventures, TDJ, Totalizator Sportowy, Work Service.

Wywiady i warsztaty umożliwiły pogłębioną identyfikację wyzwań menadżerskich, z którymi, jeśli jeszcze nie dziś, to w ciągu 1-3 lat zmagać się będą zarządzający polskimi przedsiębiorstwami. Dyskusje zostały przeprowadzone na podstawie struktury inspirowanej doświadczeniami projek-towymi BCG dotyczącymi modeli strategii przy-wódczych i adaptacyjnego stylu zarządzania. Zidentyfikowano pięć głównych wyzwań zarząd-czych w sześciu kategoriach:

R E K L A M A

O R A P O R C I E – N A S Z E P O D E J Ś C I E D O B A D A N I A P O L S K I E G O S T Y L U Z A R Z Ą D Z A N I A



1) uwarunkowania rynkowe — strategia działania;

2) styl i rola lidera;3) rekrutacja nowych pracowników;4) kultura i zachowania w organizacji;5) innowacje;6) transformacja cyfrowa

i zaawansowana analityka.

Dyskusje przeprowadzone w trakcie warsz-tatów umożliwiły także identyfikację głównych trendów dotyczących zmieniającego się profilu polskiego menadżera, wzorców, postaw oraz na-rzędzi warsztatu zarządczego często wykorzysty-wanych w polskich firmach.

Wyniki badania ankietowanego stały się pod-stawą do sformułowania tez, które zostały opa-trzone komentarzami ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych. Całość została zebrana w formie niniejszego raportu podsumowującego i poddana debacie po opublikowaniu opracowania na spo-tkaniu zamykającym projekt „Zarządzania po pol-sku” 19 września 2017 r. w Centrum Olimpijskim w Warszawie.

Uwagi techniczneW przeprowadzonych analizach wykorzystano założenia dotyczące klasyfikacji podmiotów go-

spodarczych pod względem wielkości i sektora działalności. Jeżeli chodzi o rozmiar firmy, wy-odrębniano cztery klasy pod względem osiąga-nych rocznych przychodów ze sprzedaży:

1) małe — poniżej 10 milionów USD;2) średnie — pomiędzy 10 a 50 milionów USD; 3) duże — pomiędzy 50 — 300 milionów USD; 4) bardzo duże — powyżej 300 milionów USD.

W przypadku przynależności sektorowej wyko-rzystano sześć grup przedsiębiorstw:

1) usługi finansowe (bankowość i ubezpieczenia);2) usługi profesjonalne (doradztwo biznesowe

i HR, towarzystwa funduszy inwestycyjnych i fundusze private equity);

3) produkcja i transport (produkty przemysłowe, usługi medyczne, transport);

4) energia;5) usługi detaliczne i B2C;6) TMT ( telekomunikacja, media i technologie).

O autorach Autorami przedsięwzięcia są zespół redakcyjny dziennika „Puls Biznesu” pod kierownictwem Marcina Goralewskiego, zastępcy redaktora na-czelnego, i firma The Boston Consulting Group,

reprezentowana przez Marcina Jędrzejewskiego, partnera i dyrektora zarządzającego, który w warszawskim biurze BCG kieruje praktyką doradztwa dla firm z sektorów przemysłowego i chemicznego. W celu omówienia szczegółów raportu można się z nimi skontaktować drogą e-mailową pod adresami: [email protected] oraz [email protected].

Ze strony redakcji dziennika „Puls Biznesu” w projekcie uczestniczyli Tomasz Siemieniec, redaktor naczelny, Grzegorz Nawacki, zastępca redaktora naczelnego, Małgorzata Grzegorczyk, wydawca, Magdalena Graniszewska, dziennikar-ka, Patrycja Łuszczyk, dziennikarka, Justyna Dąbrowska, dziennikarka, Karolina Kowalska, dyrektor marketingu i eventów, Katarzyna Serej, koordynator działu sponsoringu i Katarzyna Dziedzic, menedżer marketingu.

Z ramienia warszawskiego biura BCG w pracach nad projektem uczestniczyli: Marcin Jędrzejewski. dyrektor, kierujący zespołem doradztwa dla firm z branż przemysłowej i chemicznej, Karol Czupryński, menedżer projektów, ekspert ds. sek-tora handlu detalicznego oraz marketingu, Nina Suffczyńska-Hałabuz, dyrektor ds. komunikacji i marketingu, Julita Goluch, konsultantka, oraz Monika Kubiak i Aleksander Świerczyński z ze-społu marketingu. © Ⓟ

spółek portfelowych

obszarów działalności

mln USD inwestycji w polskie start-up’y

55555

TDJ to polska rodzinna firma inwestycyjna. TDJ to inicjatywa, odwaga i odpowiedzialność. TDJ to społeczność oparta na wartościach.

Siła war tośc i

w w w.tdj .pl

R E K L A M A


ZARZĄDZANIE PO POLSKU - mat.pb.plmat.pb.pl/zpp2017.pdf · 2015 r. podjęliśmy się ambitnego...

Documents

Transcript of ZARZĄDZANIE PO POLSKU - mat.pb.plmat.pb.pl/zpp2017.pdf · 2015 r. podjęliśmy się ambitnego...