Z RODZINA DOBRZE NIE TYLKO NA ZDJĘCIU W kryzysie WIELE POLSKICH FIRM RODZINNYCH PORADZIŁO SOBIE LEPIEJ NIŻ INNE przedsiębiorstwa. Teraz jednak stoją przed nimi poważne wyzwania. Sukcesja jest wśród nich najważniejszym, ale nie jedynym.

RAFAŁ SKÓRSKI

R odzina to jest siła - śpiewała Kayah w pamiętnym hicie „Pra­wy do lewego", nagranym przez nią (już niemal 20 lat temu) wraz z Goranem Bregovićem. To samo

mogłoby powiedzieć, już całkiem serio, wie­lu polskich biznesmenów. Rodzinna przedsię­biorczość jest jednym z filarów naszej gospo­darki. Z badań wynika, że family business to blisko jedna trzecia średnich i małych przed­

siębiorstw w kraju (patrz ramka). Co więcej - także niejedną wielką polską firmę można zaliczyć do tej kategorii. Koncernem typowo rodzinnym jest choćby powszechnie znana Mokate (rodzina Mokryszów) czy duży pol­ski producent laminatów Astromal (rodzina Stróżyków), o którym piszemy na stronie 51.

„Rodzinność" przedsiębiorstwa to coś znacznie więcej niż zapis w odpowiedniej ru­bryce o tym, kto jest właścicielem spółki i kto ,

• i

Dzieci w naturalny sposób wzięły na siebie wspótodpowiedzial ność za naszą firmę mówi Teresa Mokrysz

założycielka Mokate (na zdjęciu w środku) Towarzyszy jej córka Sylwia (członek zarzą­du Mokate S.A.) i syn Adam (prezes firmy).

BUSINESSMAN.PL2017-06-02

I

Adam i Jerzy Krzanow scy - bracia, którzy 25 lat temu stworzyli w Krośnie grupę Nowy Styl, jednego z najwięk­szych na świecie produ centów krzeseł. Adam (na pierwszym planie) jest prezesem, Jerzy

wiceprezesem firmy.

Mikołaj Placek, prezes Okonoplastu, przejął w 2008 r. stery od ojca Adama, który stworzył tę firmę w połowie lat 90. Jeden z typowych przykładów udanej suk­cesji w rodzinie.

BUSINESSMAN.PL2017-06-02

nią zarządza. To przede wszystkim charakter firmy - i coś, co często daje siłę w trudnych momentach. Z projektu „Firma rodzinna 2", realizowanego przez PARP wspólnie ze stowa­rzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych, wy­nika, że duża część polskich przedsiębiorstw rodzinnych (szczególnie tych obecnych na ryn­ku od kilku lat) skutecznie potrafiła przetrwać kryzys - a nierzadko poradziły one sobie lepiej niż biznesy o nierodzinnym charakterze. Dla­czego te pierwsze potrafią się rozwijać nawet w warunkach kryzysu i są bardziej odporne na turbulencje rynkowe? Według ekspertów PARP m.in. dlatego, że w trudnych sytuacjach najczęściej stosuje się w nich zasadę „wszystkie ręce na pokład!". Pracownicy z rodziny są go­towi pracować z ogromnym zaangażowaniem, często bez wynagrodzenia, byle tylko ratować przedsiębiorstwo, które nieraz jest podstawą bytu wszystkich jej członków.

Ale firmy rodzinne mają też typowe dla siebie problemy i wyzwania. A wśród nich na pierwszy plan wysuwa się kwestia sukcesji.

Problemem bywa niskie zaufanie do pracowników spoza kręgu rodziny.

PRZEKAZAĆ DZIECIOM CZY NIE?

-Większość takich firm jest zarządzana jedno­osobowo przez właściciela, przy czym panuje dość niskie zaufanie do pracowników spo­za kręgu rodziny - mówi Patrycja Klarecka, prezes PARP. Jak podaje, prawie 70 proc. firm rodzinnych nie ma strategii sukcesji, a dodat­kowo większość właścicieli wyraża niechęć wobec definitywnego przekazania firmy suk­cesorowi. Tymczasem demografia ma swoje nieubłagane prawa.

- Wszystko to powoduje, że w najbliższych latach to właśnie sukcesja stanie się jednym z najpoważniejszych wyzwań czekających za­równo same firmy rodzinne, jak i ich otoczenie, z uwagi na potrzebę zadbania o odpowiednie uregulowania prawne czy też wsparcie szko­leniowe i doradcze w tym obszarze - dodaje Klarecka.

Złotej recepty na sukcesję w firmie rodzinnej nie ma. Solange Olszewska dwa lata temu kiero­wanie swoim koncernem Solaris Bus &c Coach S.A. powierzyła dr Andreasowi Streckerowi. - Chciałam, by miał on rzeczywisty wpływ na działalność firmy. Ja, z pozycji właścicielki, jedynie konsultuję strategiczne decyzje - mówi Olszewska. Podkreśla jednak, że takie oddanie steru nie jest łatwe dla osób, które potężne dziś przedsiębiorstwa stworzyły od zera. - Mojemu mężowi przychodziło to z jeszcze większym trudem niż mnie - przyznaje. proc.

Jej zdaniem przedsiębiorcy, którzy blisko - taki odsetek firm rodzinnych 30 lat temu, po upadku komuny, zaczynali wPolsce nie ma strategii sukcesji,

budować swoje firmy, dziś rzeczywiście mają

70 To niepokojące.

dylemat: co dalej? - Jedni mogą przekazać swoje biznesy dzieciom i to będzie dobra decy­zja. Inni z kolei nie powinni tego robić. Każda firma ma odrębną kulturę i dlatego decyzja odnośnie sukcesji powinna być indywidu­alna - mówi współwłaścicielka Solaris Bus & Coach. Dodaje, że w pewnych przedsiębior­stwach są i takie modele sukcesji, które zakła­dają, że nikt z najbliższej rodziny nie powinien nawet pracować(I) na kluczowych stanowiskach. - My z mężem bardzo długo zastanawiali­śmy się, jaką opcję wybrać i wydaje się, że ruch który wykonaliśmy, był właściwy - mówi businesswoman.

Inaczej tę kwestię rozwiązano np. w Moka­te, firmie, która nawet w swoim logo podkre­śla rodzinny charakter („Mokate - A Family Business"). Teresie Mokrysz udało się - i to z dużym powodzeniem - wprowadzić do fir­my zarówno syna, jak i córkę. Ten pierwszy, dr Adam Mokrysz, został prezesem Mokate S.A. oraz GEO zarządzającym Grupą Mokate.

-To była naturalna kolej rzeczy. Dzieci ros­ły wraz z rozwojem firmy, w domu żyliśmy jej sprawami i one też w tym uczestniczyły, miały własne pomysły, chciały wnieść do fir­my coś swojego - opowiada założycielka Mo­kate. W ten sposób młode pokolenie dojrzało do tego, żeby w czasie wakacji czy praktyk pojawiać się w Mokate na różnych stanowi­skach i zdobywać doświadczenie. - A potem, również w naturalny sposób, dzieci wzięły na siebie współodpowiedzialność za naszą firmę i jej przyszłość - mówi Mokrysz.

A MOŻE ZEWNĘTRZNI MENEDŻEROWIE?

Firmy rodzinne na co dzień borykają się z tymi samymi problemami, co wszystkie pozostałe przedsiębiorstwa. Bolączkami dla nich są głównie nieprzewidywalność przepisów, wysokie kosz­ty pracy oraz trudność w znalezieniu dobrych specjalistów. - Ciągle zmieniające się przepi­sy połączone z coraz mniej przewidywalnym rynkiem sprawiają, że także przedsiębiorcy z firm rodzinnych częściej powstrzymują się przed podejmowaniem ryzyka i inwestowa­niem - mówi Sebastian Margalski, dyrektor wykonawczy i członek zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych (IFR).-Działają bardziej zachowawczo. W skali ogólnopolskiej może to mieć wpływ na zahamowanie rozwoju gospodarczego.

Zdaniem Margalskiego również zmiana mentalna, związana z wchodzeniem na rynek pracy kolejnych fal tzw. millenialsów, może stanowić barierę rozwoju. A już co najmniej poważne wyzwanie. - Kierują się oni odmien­nymi od przedsiębiorców wartościami, są przez

BUSINESSMAN.PL2017-06-02

pracodawców nierozumiani - mówi dyrek­tor IFR. Z drugiej jednak strony już co trzeci z millenialsów wskazuje, że chętnie zatrudni się w firmie rodzinnej zamiast w bezosobowej korporacji. - Jako powód podają możliwość re­alizacji wizji firmy wspólnie z jej właścicielem - mówi Margalski. Tak czy inaczej, pojawia się kwestia zarządzania personelem z pokolenia Y. A nie jest to łatwe, o czym przekonało się już wielu doświadczonych menedżerów.

Zarządzanie firmą rodzinną - nawet bez zatrudnionych w niej millenialsów - jest zresztą w ogóle trudniejsze od kierowania firmą „zwy­kłą". Co więcej - jest to model, który utrud­nia „zarządzanie" samą rodziną. Pisze o tym w zbiorowej publikacji pt. „Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm rodzinnych" Andrzej Jacek Blikle, współ­właściciel funkcjonującego od ponad 140 lat przedsiębiorstwa cukierniczego.

„Stopień trudności zarządzania firmą ro­dzinną nie jest prostą sumą stopni trudności zarządzania firmą i rodziną, ale czymś znacznie większym, bo każde niepowodzenie w firmie przenosi się natychmiast na rodzinę, a każdy kryzys w rodzinie - na firmę. Na przykład rozstanie się z pracownikiem w firmie niero-dzinnej jest w zasadzie zabiegiem o charakterze formalnoprawnym, ale jeżeli pracownik ten jest członkiem rodziny szefa, to sprawa jest już znacznie bardziej złożona i może zagra­żać jedności w rodzinie" - czytamy w książce Bliklego. Potwierdza to z własnych doświad­czeń Sylwia Mokrysz, członek zarządu Mokate S.A., która mówi o nieustannym przenikaniu życia zawodowego i prywatnego. - Sprawy firmy obecne są praktycznie podczas każdego rodzinnego spotkania i niemal w każdej roz­mowie - opowiada.

Zdaniem ekspertów PARP bez angażowania zewnętrznych, doświadczonych menedżerów profesjonalizacja zarządzania rozwijającym się przedsiębiorstwem tego typu może okazać się niemożliwa. W rodzinie często brakuje bowiem osób o odpowiednich kwalifikacjach. Pojawia­ją się też tendencje do utrwalania dotychcza­sowego sposobu działania - który sprawdzał się w okresie budowania przedsiębiorstwa, ale który często jest nieadekwatny do aktualne­go poziomu jego rozwoju. Dlatego to właśnie reforma sposobu zarządzania stanowi odpo­wiedź na jedno z wyzwań organizacyjnych, stojących przed firmami rodzinnymi.

UWOLNIĆ SIĘ OD UTARTYCH PRAKTYK

Z wyników badań przeprowadzonych przez PARP oraz z praktyki doradczej firmy kon­sultingowej APAX Consulting Group płyną

FIRMA JAK RODZINA

32,3 proc. sektora MSP w Polsce stanowią firmy rodzinne. Wytwa­rzają one ponad 18 proc. PKB (tu trzeba pamiętać, że mowa tylko ofirmach małych iśrednich) oraz zatrudniają 24 proc. pracowników tegoż sektora. Tak wynika z 12, edy­cji cyklicznego badania sektora MSP prowadzonego przez Konfederację Lewiatan. Właścicielom i osobom zarządzającym (uwzględniano fir­my zatrudniające co najmniej dwie osoby) zadano pytanie: czy uważają, że ich przedsiębiorstwa są firmami rodzinnymi. Celowo nie wprowadzo­no przy tym definicji takiej firmy, zdając się na subiektywne odczucie respondentów.

Co trzeci z millenialsów mówi, że chętnie zatrudni się w firmie rodzinnej. Bo chce „realizować wizję firmy wspólnie z jej właścicielem".

wnioski, że polskie firmy rodzinne mogą dużo zyskać na poprawie swojej infrastruktury za­rządcze). Jej stan przekłada się bowiem bez­pośrednio na ich pozycję rynkową i wyniki finansowe. Aby to osiągnąć, potrzebne jest jednak niestandardowe myślenie i odejście od dotychczasowych, utartych praktyk. Inspiracji można szukać wśród zewnętrznych punktów odniesienia - innych, odnoszących sukces, przedsiębiorstw, polskich i zagranicznych. Nie trzeba od razu kopiować ich rozwiązań, ale warto być na nie otwartym.

Kolejne wyzwanie stanowi otwarcie na in­nowacje i zmiany. Skuteczne i cykliczne wpro­wadzanie nowych modeli biznesowych, w tym nowych produktów lub usług, wymaga odpo­wiedniej wiedzy rynkowej. A także systematycz­nego podejścia do rozwoju nowych technolo­gii, produktów, usług i aplikacji, przyciągania talentów i aktywnej sprzedaży i marketingu.

Inaczej mówiąc - nie można spodziewać się nowych wyników, jeśli robi się wszystko „po staremu". Pojedyncze, drobne (czy nawet radykalne) zmiany w ofercie i pozycji rynkowej spółki mogą zdarzyć się nawet przez przypa­dek. Ale stałe ich stosowanie wymaga syste­mu rozwoju nowych produktów i usług, który stworzy odpowiedni grunt dla innowacyjności.

Istotne dla budowania pozycji na rynku jest także przełamanie wspomnianej niechęci właścicieli firm rodzinnych do włączenia osób spoza rodziny do zarządzania strategicznego. Eksperci PARP podkreślają, że zaangażowa­nie „obcych" - pracowników i menedżerów - w definiowanie planów rozwojowych firmy pozytywnie wpływa na ich ogólne zaangażo­wanie, motywację do realizacji tychże planów oraz gotowość do dzielenia się nową perspek­tywą i wiedzą. A tym samym zmniejsza presję ciążącą na członkach rodziny, którzy muszą zwykle sami mierzyć się z tymi wszystkimi zagadnieniami. Zewnętrzni specjaliści mogą przenosić style, procesy i narzędzia zarządcze z innych organizacji i wzbogacać podejście stosowane w rodzinnym biznesie.

Ostatnie wyzwanie stanowi skłonność do zaakceptowania zewnętrznego finansowania dalszego rozwoju firmy. Ono bowiem może stać się silną trampoliną do przeniesienia biz­nesu na wyższy poziom, nie tylko dzięki do­datkowym środkom finansowym, ale także know-how i nowym perspektywom.

Jedno jest pewne - w interesie polskiej go­spodarki jest to, by firmy rodzinne jak najlepiej sobie z tymi wyzwaniami poradziły. Bo ten rodzaj przedsiębiorstw jest potrzebny. - Firmy rodzinne - mówi Sylwia Mokrysz - wnoszą do świata biznesu zupełnie wyjątkowe wartości. •

BUSINESSMAN.PL2017-06-02