37MARKETING I RYNEK 2/2015

ZZ cczzaassooppiissmm zzaaggrraanniicczznnyycchh

Powszechnie uważa się, że o przewadze konku-rencyjnej rynków wschodzących decydują niższekoszty i mniej rygorystyczne regulacje. Jednak co-raz częściej pojawiają się doniesienia o powstającychtam innowacjach, które wynikają z konieczności do-stosowania do bardzo zmiennego otoczenia. Ponie-waż tworzeniu nowatorskich rozwiązań najbardziejsprzyjają organiczne formy kultury organizacyjnej,czyli adhokracja i klan, które często występująw przedsiębiorstwach z rynków wschodzących, au-torzy artykułu postanowili zbadać, czy mogą onestanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej.

Przyjmując za punkt wyjścia zasobową koncepcjęprzedsiębiorstwa, stworzyli model, w którym kultu-ra organizacyjna jako zasób strategiczny jest powią-zana ze zdolnością do reagowania na zmiany zacho-dzące na rynku, czyli refleksem rynkowym, orazkonkurencyjnością postrzeganą przez pryzmatzmian strategii produktowej, a wszystkie te elemen-ty przekładają się na wyniki przedsiębiorstwa. Na-stępnie sformułowali przedstawione niżej hipotezy.

Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na pro-cesy podejmowania decyzji i uczenia się przezprzedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa reprezentującekulturę adhokracji z natury rzeczy kładą nacisk nainnowacje, eksperymenty i gotowość do podejmo-wania ryzyka. Taka orientacja zachęca do łamaniaistniejących norm, wyszukiwania nowych zasobów,odkrywania nowych możliwości lub alternatyw-nych rozwiązań w odpowiedzi na zmiany zachodzą-ce w otoczeniu. Można zatem przypuszczać, że kul-tura adhokracji ma pozytywny wpływ na refleksrynkowy przedsiębiorstwa.

W kulturze klanu największą wagę przywiązujesię do spójności, harmonii, zaangażowania, współ-uczestnictwa i pracy zespołowej. Organizacja o cha-

rakterystyce klanu dba o swoich pracowników,a jednocześnie stawia im wysokie wymagania, jeślichodzi o współpracę i dzielenie się wiedzą. Takiepodejście sprzyja sprawnemu przepływowi infor-macji w skali całej firmy, co z kolei ułatwia budowa-nie pozycji konkurencyjnej. Współuczestnictwoi spójność prowadzą do lepszego zrozumieniai większego zaufania między pracownikami, a tooznacza mniejsze ryzyko konfliktów. Dzięki temuprzedsiębiorstwo jest w stanie szybciej i trafniej re-agować na sygnały z zewnątrz. Można zatem posta-wić tezę, że kultura klanu pozytywnie wpływa narefleks rynkowy przedsiębiorstwa.

Z badań nad kulturą organizacyjną wynika, żew przedsiębiorstwie może funkcjonować równoleglekilka rodzajów kultur, przy czym jedna z nich mazazwyczaj charakter dominujący. Czasami zdarzasię jednak, że wykształcone celowo lub przez przy-padek kultury wzajemnie niwelują swoje zalety.Ryzyko takie występuje zwłaszcza w wypadku kul-tur klanu i adhokracji. Typowy dla klanu silny na-cisk na lojalność i konsensus może przerodzić sięw syndrom myślenia grupowego, który ograniczakreatywność i innowacyjność. Na tej podstawiemożna założyć, że związek między kulturą adho-kracji a refleksem rynkowym jest tym słabszy, imsilniejsza jest kultura klanu.

Przedsiębiorstwa w różny sposób interpretują tesame informacje i w różny sposób reagują na te sa-me zdarzenia i sygnały. Te, które odznaczają sięwiększym refleksem rynkowym, szybciej i lepiej do-stosowują się do nowych potrzeb klientów i wyzwańrynkowych. Może to polegać na wprowadzaniu no-wych lub udoskonalaniu aktualnych produktów,unowocześnianiu stosowanych technologii i podno-szeniu efektywności produkcji. Można więc przyjąć,że dobry refleks rynkowy sprzyja zmianom strategiiproduktu i budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Odpowiednie i szybkie reagowanie na potrzebyi oczekiwania klientów pomaga przedsiębiorstwuw zdobywaniu rynku i ogranicza ryzyko niedostoso-wania zasobów do aktualnej sytuacji. Ponadto anali-zowanie i uwzględnianie w ofercie potrzeb i prefe-

Wpływ organicznej kultury organizacyjnej

na wyniki przedsiębiorstwa na rynku wschodzącym

Yinghong (Susan) Wei, Saeed Samiee, Ruby P. Lee (2014)The influence of organic organizational cultures, marketresponsiveness, and product strategy on firm performancein an emerging market

Journal of the Academy of Marketing Science, 42

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 37

MARKETING I RYNEK 2/2015

ZZ cczzaassooppiissmm zzaaggrraanniicczznnyycchh

38

rencji klientów może prowadzić do podniesienia war-tości produktu w ich oczach, co powinno znaleźć od-zwierciedlenie w wynikach finansowych. Innymi sło-wy, można się spodziewać, że dobry refleks rynkowyma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

Zmiany strategii produktowej polegające na za-stosowaniu innowacyjnych rozwiązań w zakresiekonstrukcji produktów, procesów produkcyjnychi technologii są przejawem dążenia przedsiębior-stwa do ciągłego ulepszania swojej oferty. W przed-siębiorstwach myślących perspektywicznie takiezmiany są nieuniknione. Od nich często zależą nietylko możliwości dalszego wzrostu, ale nawet prze-trwanie firmy. Bardzie zaawansowane technologiei metody produkcji przyczyniają się np. do zmniej-szenia liczby usterek, a tym samym do zwiększeniazysków. Można wobec tego powiedzieć, że zmianastrategii produktowej, jeśli tylko przybliża przed-siębiorstwo do realizacji jego celów, ma pozytywnywpływ na jego wyniki.

Autorzy artykułu uznali, że warto także zbadać,czy organiczne kultury organizacyjne rzutują nietylko pośrednio, ale też bezpośrednio na zmianystrategii produktowej. W przedsiębiorstwach o kul-turze adhokracji ceni się innowacyjność, kreatyw-ność i gotowość do podejmowania ryzyka. Cechy teczęsto prowadzą do odkrywania nowych rozwiązańniezależnie od potrzeb rynku. Wydaje się zatem, żesilna kultura adhokracji zwiększa bezpośrednioprawdopodobieństwo zmian strategii produktowej.

Przedsiębiorstwa, w których dominuje kulturaklanu, odznaczają się wysokim poziomem wzajemne-go zaufania, niewielką liczbą konfliktów i przyja-znym środowiskiem pracy. Takie warunki sprzyjająciągłej wymianie informacji i pomysłów, konstruk-tywnym dyskusjom i silnemu zaangażowaniu perso-nelu w realizowane zadania. Z kolei tego typu zacho-wania stanowią klucz do inicjowania i przeprowa-dzania wszelkich zmian. Dlatego można założyć, żesilna kultura klanu również zwiększa bezpośrednioprawdopodobieństwo zmian strategii produktowej.

Jak wynika z wcześniejszych badań, siła związkumiędzy kulturą organizacyjną a wynikami przed-siębiorstwa zależy również od otoczenia, a zwłasz-cza specyfiki branży. Autorzy artykułu postanowilizbadać pod tym kątem jeden aspekt otoczenia,a mianowicie poziom technologiczny branży. Jakobranże o wysokim poziomie technologicznym okre-ślili te, w których nakłady na badania i rozwój ma-ją duży udział w budżecie, a wzrost opiera sięw znacznej mierze na innowacjach technologicz-nych. W tego typu branżach kultura adhokracji mo-że okazać się niezbędna do tego, by przedsiębior-stwo było w stanie reagować właściwie na posunię-cia konkurentów i zmiany preferencji klientów.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw dzia-łających w branżach o niskim poziomie technolo-gicznym w mniejszym wymiarze opiera się na rewo-

lucyjnych pomysłach, a w większym na stopniowympodnoszeniu efektywności. Wiąże się to główniez poszukiwaniem oszczędności we wszystkich dzia-łach, łącznie z badaniami i rozwojem. Tego typu po-dejście wymaga współpracy i zaangażowania zestrony wszystkich pracowników, więc doskonalewspółgra z kulturą klanu. Z tego względu możnazałożyć, że w branżach o niskim poziomie technolo-gicznym refleksowi rynkowemu najbardziej sprzyjakultura klanu.

W celu zweryfikowania przedstawionych hipotezautorzy przeprowadzili badanie ankietowe wśród 180przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 100 pracow-ników, działających w dziewięciu chińskich miastach.W każdym z nich o udzielenie odpowiedzi poproszonodyrektora marketingu, dyrektora personalnego, dzie-sięciu menedżerów średniego szczebla i dziesięciu sze-regowych pracowników. Dla każdej z tych czterechgrup przygotowano osobny zestaw pytań.

Opisane badanie poszerza dorobek teoretycznyw dziedzinie marketingu o sześć istotnych spostrzeżeń.

Po pierwsze, dwie analizowane formy organicz-nej kultury organizacyjnej mają w połączeniu nega-tywny wpływ na działania strategiczne. Jeśliw przedsiębiorstwie dominuje cechująca się orien-tacją zewnętrzną kultura adhokracji, to zapewniaona odpowiedni refleks rynkowy tylko wtedy, gdycechująca się orientacją wewnętrzną kultura klanujest słabo widoczna — i odwrotnie. Oznacza to, żejednoczesne rozwijanie lub utrzymywanie obu ty-pów kultury stanowi marnotrawstwo zasobów i niepolepsza zdolności przedsiębiorstwa do reagowaniana zdarzenia zachodzące na rynku. Co istotne, taprawidłowość jest szczególnie wyraźna w branżacho wysokim poziomie technologicznym.

Po drugie, badanie potwierdziło to, co sugeruje za-proponowany przez autorów model, a mianowicie, żerefleks rynkowy odgrywa kluczową rolę, jeśli chodzio przekucie zalet organicznej kultury organizacyjnejw zmianę strategii produktowej na rynku wschodzą-cym. Innymi słowy, sama kultura to za mało, byprzedsiębiorstwo osiągnęło przewagę konkurencyjnąw wyniku zmiany strategii produktowej. Wartościwpisane w tę kulturę muszą znaleźć odzwierciedle-nie w jego reakcjach na sytuację rynkową.

Po trzecie, należy stwierdzić, że zmiana strategiiproduktowej może w dwojaki sposób przyczyniaćsię do budowania przewagi konkurencyjnej. Do-tychczasowe badania koncentrowały się w większo-ści na procesie zmiany strategii produktowej, nato-miast omówione badanie oprócz samego procesuobejmuje także jego wpływ na wyniki przedsiębior-stwa. Autorzy artykułu stwierdzili, że wbrew usta-leniom innych badaczy, refleks rynkowy nie mabezpośredniego związku z kondycją ekonomicznąprzedsiębiorstwa. Zmiana strategii produktowej ja-ko forma pozycyjnej przewagi konkurencyjnej sta-nowi swego rodzaju przekładnię, za pośrednictwem

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 38

39MARKETING I RYNEK 2/2015

ZZ cczzaassooppiissmm zzaaggrraanniicczznnyycchh

której zarówno organiczna kultura organizacyjna,jak i refleks rynkowy kształtują wyniki finansowe.Inaczej mówiąc, jest ona niezbędna do tego, by za-soby i działania strategiczne zaowocowały poprawąrenty ekonomicznej, co wskazuje na kluczowe zna-czenie zmiany praktyki marketingowej jako czynni-ka decydującego o sukcesie.

Po czwarte, z badania wynika, że dzięki swymwyjątkowym właściwościom kultura klanu, jeślitylko dominuje w przedsiębiorstwie, może przyczy-niać się do zmiany strategii produktowej takżew sposób bezpośredni, a nie jedynie jako czynnikstymulujący refleks rynkowy. Co więcej, obie te za-leżności są równie silne.

Po piąte, autorzy odkryli istotne warunki brze-gowe dla wpływu organicznej kultury organizacyj-nej na refleks rynkowy. Z ich analizy wynika, żekultura adhokracji działa na innych zasadach niżkultura klanu i przynosi najlepsze efekty w od-miennych pod względem poziomu technologicznegobranżach.

I w końcu po szóste, wyniki badania potwierdza-ją adekwatność przyjętego modelu zasobowegoprzedsiębiorstwa do realiów rynków wschodzących.

Opracował: Jarosław Sawicki

Odwołując się do swego kilkudziesięcioletniegodoświadczenia zawodowego zdobytego w środowi-skach biznesu, administracji publicznej i szkolnic-twa wyższego, autor stwierdza, że odkąd pamięta,problem rozdźwięku między teorią a praktykąmarketingu wciąż budzi gorące dyskusje i nadal po-zostaje nierozwiązany. Szczególnie wyraźnie uwi-dacznia się to w sferze marketingu B2B. Wśródprzyczyn takiego stanu rzeczy autor wymieniam.in. dominację w dziedzinie nauki paradygmatupozytywistycznego, w którym największą wagęprzywiązuje się do badań ilościowych i wiedzy jaw-nej, możliwej do wyrażenia w sposób werbalny.

Jako jeden ze sposobów na przezwyciężenie tegoproblemu proponuje koncepcję badania naukowegoprzez działanie, wzorowaną na koncepcji uczeniasię przez działanie. To nowe podejście powinno, je-go zdaniem, opierać się na studiach przypadków,dzięki czemu będzie silniej związane z praktykąmarketingu. Wprowadzenie tej koncepcji w życiewymaga przede wszystkim unowocześnienia stoso-wanej metodologii przez wprowadzenie radykal-nych zmian w kilku obszarach.

Po pierwsze, proces budowania teorii powinienzaczynać się od analizy jednego konkretnego przy-padku, którą następnie uzupełnia się o analizę ko-lejnych, pokrewnych przypadków. Wyciągnięte na

tej podstawie wnioski powinny posłużyć do formu-łowania teorii cząstkowych (średniego szczebla)z myślą o ich scaleniu w jedną, abstrakcyjną teorięnadrzędną, która jednak stanowi coś bardziej w ro-dzaju drogowskazu niż osiągalny cel. Współczesnateoria zarządzania, podobnie jak wielu innych nauk społecznych, jest dosyć rozczłonkowana i po-zbawiona całościowego, systemowego spojrzenia.Wprawdzie niektóre koncepcje pretendują do mia-na uniwersalnych, ale opierają się na zbyt słabychpodstawach empirycznych, by je za takowe uznać.Z braku lepszego punktu odniesienia mogą być jed-nak pomocne przy podejmowaniu decyzji w przed-siębiorstwach. Najbliższa ideału wydaje się per-spektywa usługowa, która znosi podział na dobrai usługi, traktując te pierwsze jako nośnik tychdrugich.

Po drugie, konieczne jest odejście od tradycyjne-go podziału na formułowanie i testowanie teorii.Zgodnie z pozytywistycznym paradygmatem ba-dawczym nową teorię należy formułować w postacihipotez możliwych do zweryfikowania przy użyciumetod ilościowych. W metodologii opartej na przy-padkach formułowanie i testowanie teorii odbywasię równocześnie i jest ze sobą powiązane. Obadziałania są zorientowane na przyszłość, a naciskna innowacje i ciągłe udoskonalanie sprawia, żeteoria stosowana jest nieustannie konfrontowanaz nowymi koncepcjami. Zadanie polega nie na wy-szukiwaniu istniejących wad, lecz na wskazywaniuzalet nowo powstających teorii. Liczy się ulepsza-nie, a nie testowanie. Rozgraniczenie między testo-

Rozdźwięk między teorią a praktyką marketingu B2B

Evert Gummeson (2014)The theory/practice gap in B2B marketing. Reflections and search for solutions

Journal of Business & Industrial Marketing, 29 (7/8)

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 39

MARKETING I RYNEK 2/2015

ZZ cczzaassooppiissmm zzaaggrraanniicczznnyycchh

40

waniem a formułowaniem teorii staje się wówczassztuczne i niepotrzebne. Gorsza teoria powinnaustąpić miejsca lepszej.

Po trzecie, w publikacjach nurtu tradycyjnegoteorię nadrzędną przeważnie uznaje się za trudnądo zweryfikowania, ponieważ opiera się ona nalicznych uproszczeniach i założeniach ograniczają-cych jej zastosowanie. Za przykład może posłużyćteoria mikroekonomii. Taka teoria pozostaje zwy-kłą matematyczną ekwilibrystyką, która nie manic wspólnego z teorią nadrzędną. Przy podejściuopartym na przypadkach teorię buduje się na solid-nym fundamencie danych empirycznych, unikającprzyjmowania przedwczesnych założeń i uprosz-czeń. Ograniczanie złożoności przez pomijaniepewnych czynników i związków prowadzi do po-wstania nadmiernie uproszczonych i nierealistycz-nych koncepcji. Jest to niezgodne z podejściempragmatycznym, gdzie główny nacisk kładzie sięna głębsze zrozumienie badanych zjawisk. Gdy dą-żymy do stworzenia bardziej ogólnej teorii, za-miast redukować dane, powinniśmy je kondenso-wać. Nauka o marketingu i zarządzaniu powinnabrać wzór z fizyki współczesnej, w tym Einsteina,który ogólną teorię względności ujął w postaci pro-stego wzoru.

Po czwarte, budowanie teorii nadrzędnej powin-no rozpoczynać się od rozumowania indukcyjnego,w którym za punkt wyjścia przyjmuje się rzeczywi-stość jako niezapisaną kartę. Następnie, przecho-dząc w kolejnych cyklach od rozumowania induk-cyjnego do dedukcyjnego i z powrotem, wyodręb-niamy wzorce i zależności, zmierzając od złożonościi niejednoznaczności w kierunku prostoty. Naszymcelem jest dotarcie do sedna zjawiska. W rezultacieotrzymujemy bardziej bezpośrednią i prostą teorięogólną, która może pomóc w udoskonaleniu bliż-szych praktyce teorii średniego szczebla.

Teorii wysnutej na podstawie określonego zbiorudanych nie można uogólnić wyłącznie w drodze ro-zumowania dedukcyjnego. Można ją wykorzystaćw praktyce do rozwiązania konkretnego problemu,co stanowi domenę firm doradczych. Z akademic-kiego punktu widzenia to jednak zbyt mało, ponie-waż dla naukowców liczą się wyniki badań o bar-dziej uniwersalnym charakterze.

Po piąte, podejście oparte na przypadkach prze-nosi tradycyjną narrację werbalną na wyższy po-ziom, wprowadzając narrację naukową. Polega tom.in. na połączeniu studiów przypadków z teoriąsieci i teorią systemów, czyli dwóch innych metodo-logii, które pomagają objaśniać złożone zjawiska,ale przy użyciu bardzie sformalizowanego języka,w tym wykresów, wzorów matematycznych i symu-lacji komputerowych.

Po szóste, podstawowe pytanie brzmi: czy tewszystkie uogólnienia mogą przynieść użytekpraktykom marketingu? Niestety, bardzo często

nie wychodzą poza sferę teorii. Tymczasem, jeśliprzyjrzeć się współczesnej technologii, to w znacz-nej mierze opiera się na różnych teoriach podsta-wowych, np. z zakresu fizyki kwantowej, któreprzyczyniły się do powstania nowych lub lepszychproduktów. Einsteina można przecież uznać za oj-ca energetyki jądrowej. W nauce o zarządzaniuobowiązują podobne reguły jak w fizyce. Nie moż-na formułować abstrakcyjnych uogólnień, dopókinie pozna się dogłębnie mechaniki biznesu. Teoriapozbawiona silnego zakotwiczenia w obserwacjachdotyczących danego zjawiska jest jedynie pseudote-rią. Czy w dziedzinie marketingu B2B doczekamysię odpowiednika wzoru Einsteina? Pewne nadzie-je można wiązać z koncepcją A2A (actor-to-actor in-teraction), która stanowi próbę bardziej komplek-sowego spojrzenia na relacje występujące międzyuczestnikami rynku. Nie należy jednak spodziewaćsię żadnych większych postępów, dopóki badaczenie wyzwolą się z okowów metodologii pozytywi-stycznych.

Po siódme, pragmatyczne wykorzystanie teoriiśredniego szczebla nie jest niczym nowym. W Ha-rvard Business School już od dawna jako podstawęnauczania stosuje się studia przypadków. Z tego po-dejścia wyłoniła się koncepcja aktualnie użytecz-nych uogólnień (currently useful generalizations),która sprawdza się również w dziedzinie badań na-ukowych, jeśli tylko wiąże się z gromadzeniem ko-lejnych danych w celu pogłębienia dotychczaso-wych ustaleń. Koncepcja ta odnosi się do przykła-dów pragmatyzmu powiązanych z teorią średniegoszczebla, traktowanych jako prawdy tymczasowe,które podlegają ciągłym modyfikacjom. W tym wła-śnie miejscu z pomocą przychodzi teoria nadrzędnai zrozumiała staje się potrzeba położenia przez ba-daczy większego nacisku na zintegrowanie dotych-czasowego dorobku naukowego w celu odkryciaprawidłowości charakteryzujących złożone zjawi-ska rynkowe. Każdy naukowiec powinien zatemsceptycznie podchodzić do uogólniania wnioskówi „używać go, ale nie nadużywać”.

Po ósme, specjaliści od badań ilościowych z regu-ły są przekonani, że mogą uogólnić uzyskane przezsiebie wyniki, jeśli tylko spełnią określone warunki.Należy jednak pamiętać, że takie ugólnienie masens jedynie w tym kontekście, z którego wyrasta.Równania i zestwienia statystyczne tworzy się,przyjmując różne założenia ułatwiające procesprzetwarzania danych. Wyniki prezentuje się w po-staci wskaźników prawdopodobieństwa i współ-czynników rozkładu, co nadaje im pozory precyzjii konkretności. Wykorzystywane do tego celu daneczęsto odznaczają się słabą jakością, jeśli pochodząz urzędowych statystyk, albo powierzchownością,jeśli ich źródłem są ankiety.

Badacze zdecydowanie przeceniają możliwościformułowania uogólnień na podstawie badań staty-

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 40

stycznych i lekceważą ograniczenia związane z for-mułowaniem uogólnień na podstawie pojedynczychprzypadków. Bardzo rzadko zdarza się, by z jedne-go studium przypadku udało się wysnuć trafnewnioski o bardziej uniwersalnym charakterze.Znacznie częściej taka analiza może posłużyć zapunkt wyjścia do badania kolejnych przypadkóww celu uzyskania różnych obrazów danego zagad-nienia i stopniowego konstruowania z ich użyciemnowej teorii. Taka strategia badawcza obejmujeświadome dobieranie próby oraz porównywanie da-nych, przypadków i teorii. Zaczynamy od analizyjednego przypadku, potem wyszukujemy następny,

który pod pewnymi względami różni się od po-przedniego, więc może dostarczyć nowych danych.Kontynuujemy ten proces do momentu, gdy anali-za kolejnych przypadków nie wnosi żadnych no-wych informacji. Oznacza to, że osiągnęliśmypunkt nasycenia, więc przechodzimy do porówna-nia zgromadzonego materiału z istniejącym dorob-kiem naukowym.

Opracował: Jarosław Sawicki

41MARKETING I RYNEK 2/2015

ZZ cczzaassooppiissmm zzaaggrraanniicczznnyycchh

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 41