PRZEWODNIK ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 

D L A P O C Z Ą T K U J Ą C Y C H

Mariusz Kapusta Prezes Zarządu Leadership Center

tel. 515 33 11 44 mariusz.kapusta@leadership-center.pl

Witaj w świecie projektów!Jak zaplanować? Jak poprowadzić? Jak dostarczyć? To najważniejsze pytania wokół kręci się świat projektów.  Jeżeli zaczynasz przygodę z zarządzaniem projektami to właśnie dla Ciebie powstała ta publikacja.

Jaki jest cel? Wierzę, że każdy z nas ma mniejsze lub większe marzenia, które chce zrealizować. Aby to się stało trzeba po drodze odnieść sukces  w wielu mniejszych przedsięwzięciach.

Widziałem dużo takich, które kończyły się porażką chociaż nie musiały.  Ktoś poddawał się zanim zaczął, bo uznał, że to za trudny temat. Tak wcale być nie musi. Zarządzanie projektami wcale nie musi być trudne! To dziedzina, która opiera się naturalnym dla wielu z nas podejściu – praca ma być zrobiona z sensem!

Co więcej to nie chodzi o samo „zarządzanie”. To tylko jedna z części tego, na co warto zwrócić uwagę. Sukces w projekcie bierze się z

• Planowania – opisywaniu drogi do celu • Zarządzania – pilnowania tej drogi • Przywództwa – inspirowania ludzi do wytrwania w drodze

O każdym z tym tematów można napisać tomy książek. Ale zanim jeprzeczytasz Twój projekt się skończy. Moją intencją jest dać Ci coś z czym zaczniesz działać, a po drodze nauczysz się tego, co potrzebne Ci najbardziej!

Czytaj, wdrażaj, a jak masz wątpliwości pytaj! Niech ta publikacja rozwija się z Tobą  dla kolejnych pokoleń :)

Powodzenia w projektach, Mariusz 

10 PRZYKAZAŃ POCZĄTKUJĄCEGO PM’A

MARIUSZ KAPUSTA

01NIE BĘDZIESZ MIAŁ RÓL INNYCH PRZEDE MNĄ

Gdy zaczynasz w projektach to często jesteś jednoosobową armią. Robisz za eksperta, głównego „wykonawcę” (czytaj robola) i kierownika projektu. Kiedy zaczyna się nieuniknione, czyli opóźnienia to rzucasz się w wir pracy jako „wykonawca”, bo tam widać jakieś postępy. Niestety tym sposobem tylko pogłębiasz problem. Pamiętaj, że rola kierownika projektu, praca „nad projektem” jest ważniejsza niż ta „w projekcie”. To rada, którą zrozumiesz za 10 lat, na razie możesz uważać, że gadam bzdury ;)

Każdy kiedyś zaczynał w projektach. Nawet ja, chociaż podobno urodziłem się z excelem w ręku narzekając na to, że niezgodnie z harmonogramem obsłużyli poród.  Nie było wtedy jeszcze komórek, więc nikt tego nie nagrał i do historii przeszło jedynie jako legenda ;). Dzisiaj mam przyjemność przedstawić zacne grono ludzi, którzy podzieli się swoimi doświadczeniami odnośnie zarządzania projektami dla początkujących. 

Opierając się na klasycznym dekalogu stworzyłem swój, który zawiera moje skondensowane doświadczenia z całego życia. Projektowego.

Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca.

Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie

projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą

zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista

 i maratończyk. 

Mariusz Kapusta

02

03

04

NIE BĘDZIESZ ORGANIZOWAŁ SPOTKAŃ NADAREMNO

Większość spotkań to strata czasu. Nie przyczyniaj się do tego problemu! Zawsze pomyśl: po co się spotykamy? Z czym mamy z tego spotkania wyjść? Jaka metoda prowadzenia i scenariusz jest najlepszy? I tego się trzymaj! Spotkania są super, gdy się wie jak je robić. Jak nie napiszesz tych 3 rzeczy w swoim zaproszeniu na spotkanie to go nie organizuj. Jeżeli ich nie dostaniesz, to na to spotkanie nie idź

PAMIĘTAJ, ABY DZIEŃ RAPORTOWANIA CHRONIĆ

Jedyną obiektywną miarą w projekcie jest upływający czas. Bo z tym nie możesz negocjować. Jeżeli masz raportować co poniedziałek o 10:00 to raportujesz o tej porze, a nie „jak będziemy mieć coś skończonego, bo inaczej głupio”. Regularnie raportowanie nie tylko chroni Ci tyłek jakby poszło coś nie tak, ale też nadaje tempo, sprawia, że budujesz swój wizerunek, chroni Cię przed subiektywnym podejściem. Dużo dobrego robi. I już. 

SZANUJ SPONSORA SWEGO I DYREKTORA FINANSOWEGO

Najważniejsza jest osoba, która chce mieć projekt, który robisz. Sponsor jest tu kluczem. Bez niego zapomnij o sukcesie. Jak wielkim byś nie był przecinakiem, to jako PM w organizacji znaczysz naprawdę niewiele. Musisz mieć plecy i już. A dyrektor finansowy? Może mały, łysy, gruby, niepozorny, ale ten kto trzyma kasę musi być ważny! I należy mu się poważanie. Nie chcesz mu podpaść, nie interesuje go co robisz za „czary-mary”, ale za wszelką cenę dbaj o to, żeby był zadowolony.

05

06

07

NIE ZMIENIAJ ZAKRESU BEZ POTRZEBY

Jak chcesz zabić fajny projekt to zgadzaj się na zmiany i „małe dodatki”, które są z pozoru małe. A później rosną jak nowotwory! Zakres to ważna rzecz, często przesadzona i tak, a zmienianie i dłubanie w nim to prośba o przekroczenie czasu i kosztów. Nie daj się zwieść, że „agile jest otwarty na zmiany” – jest ale pod bardzo prostą zasadą „coś za coś”. Jak to nie działa to jest już fragile i idzie projekt w ….. No nie wychodzi i już.

NIE RÓB ROBOTY INNYCH ZASOBAMI SWOIMI

Zasoby są ograniczone, jest ich mało. Pilnuj ich! Jeżeli to zasoby ludzkie, czyli kapitał ludzki wg. nowoczesnej nomenklatury ;) to tym bardziej. Pilnuj swoich ludzi, dbaj, żeby pamiętali o Twoim projekcie i dla niego chcieli pracować. Jeżeli wypożyczasz to nie spuszczaj ich z oka bo znikną :). Skup się na tym co najważniejsze i pracuj nad najważniejszym!

NIE KRADNIJ POMYSŁÓW ZESPOŁU SWOJEGO

Doceń zespół, pochwal za pomysły i usprawnienia, bo to oni robią robotę, a Ty ją koordynujesz. Bez nich będziesz koordynował NIC.  Jak dyrygent nie wydaje żadnego dźwięku, to Ty bez ekipy nic nie stworzysz. Doceń, pochwal, pozwól ludziom się pokazać wyżej. Nic nie tracisz! Nie konkurujesz z zespołem o to co robią, bo Ty jesteś Kierownikiem Projektu i tak masz się pokazywać. Jeżeli robisz to dobrze, nie musisz kosztem innych. Jeżeli musisz kosztem innych… to d…. słaby z Ciebie kierownik projektu. 

08

09

10

NIE MÓW FAŁSZYWEGO ŚWIADECTWA SPONSOROWI

Albo raz zrób i zobaczysz co się stanie.  Kłamstwo = utrata zaufania = porażka projektu! Sponsor nie jest debilem! Wie, że coś może pójść nie tak i wcale nie wymaga od Ciebie perfekcji. Nie lubi niespodzianek, stawiania go w położeniu, gdzie musi świecić za Ciebie oczami! Jeżeli masz problem to wymyśl co byś z tym zrobił i idź do sponsora z problemem i rozwiązaniem. 

NIE POŻĄDAJ NIEMOŻLIWEGO DO PROJEKTU SWEGO

„Gdybym tylko miał więcej kasy, czasu, ….” – wywal to zdanie ze swojego słownictwa. Zakop i spal. Jest jedno dopuszczalne myślenie w tych kategoriach, jeżeli planujesz szanse dla projektu, ale mnie nie oszukasz! Ja wiem, że niewiele osób zarządza ryzykiem, a szansami to już promile, takie numery nie ze mną ;). Najczęściej takie myślenie to wymówka. Przestań się oszukiwać, zacznij myśleć co możesz zrobić z tym co masz, tu gdzie jesteś.

ANI NIE PCHAJ DO NIEGO WIĘCEJ NIŻ UDŹWIGNIESZ

Jeżeli myślisz, że sukces Twojego projektu oznacza „Im więcej zrobię, tym bardziej mnie pochwalą, więc dodam jeszcze tutaj ten różowy szlaczek…” to się mylisz! Wywalaj ozdobniki, wywalaj co się da. Rób mało, ale zajebiście dobrze! Obiecuj mnie, zaskakuj przez dostarczenie więcej. Lepiej skończyć 3 rzeczy na maksa niż rozgrzebać 15. Ale to rada do zrozumienia po 20 latach ;). 

CHCĘ ZARZĄDZAĆ PROJEKTAMI. OD CZEGO MAM ZACZĄĆ?

EKSPERCI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

EKSPERCI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

MAGDALENA ROBAK

ROBERT WILGA

KATARZYNA ŻBIKOWSKAProjectManagerka.plMagdalenaRobak.pl 

linkedin.com/in/robertwilga linkedin.com/in/agaspeAntifragile.plIGOR MRÓZ ARKADIUSZ GASPERCZYK

I G O R M R Ó ZA N T I F R A G I L E . P L

Często słyszę: „chcę zostać kierownikiem projektu”, albo „jaką literaturę dla project managera polecasz?”.  Postanowiłem zebrać wszystko, co wtedy mówię, w jeden spójny tekst.

Zaczniemy od jedynej w tym tekście definicji: kierownika projektu (z ang. project managera) rozumiem jako osobę zajmującą się przynajmniej koordynacją prac zespołu 2+ osób, nad którym mogą nie mieć władzy formalnej, w celu osiągnięcia konkretnego, mierzalnego efektu. To wszystko w warunkach ograniczonego czasu i środków (ludzie, finanse, materiały).

Za dużo widziałem ogłoszeń na „kierowników projektów”, gdzie w wymaganiach stało prawo jazdy i umiejętności sprzedażowe, by nie czuć się w obowiązku poczynić takiego zastrzeżenia.

Czy naprawdę chcesz być kierownikiem projektu?

Zastanów się. Poczytaj, porozmawiaj ze znajomymi project managerami. Niech opiszą, jak wygląda ich przeciętny dzień i tydzień w ich pracy.Perspektywa PMa diametralnie różni się od roli innego specjalisty. Jeśli nie dajesz sobie rady z priorytetyzacją i przerastają cię sytuacje, gdy ty i twój zespół permanentnie macie do wykonania więcej, niż jesteście w stanie.  Jeśli masz tendencje do wchodzenia wszędzie w najdrobniejszeszczegóły.

A W I Ę C C H C E S Z Z O S T A Ć K I E R O W N I K I E M P R O J E K T U ?

 Jeśli uważasz, że zarządzanie projektami to rysowanie wykresów gantta i chodzenie na kolacje z paniami z działu marketingu. Jeśli sądzisz, że to lekka praca i źle reagujesz na stres. – prawdopodobnie jesteś o krok od popełnienia życiowego błędu.

Obowiązki project managera – skup się na swoich brakach.

Co robi codziennie kierownik projektu? Lista będzie pewnie przypominać poniższą: - organizacja, prowadzenie i podsumowywanie spotkań;  - raportowanie postępów prac dla wyższego kierownictwa; - monitorowanie stanu zaangażowania i motywacji zespołu; - rozwiązywanie problemów z brakiem ludzi, pieniędzy, opóźnieniami, zaangażowaniem kluczowych osób; - przewodzenie ludziom i szeroko pojęte organizowanie ich pracy. Spójrz na każdy z punktów i uczciwie wyobraź sobie siebie przy tych zadaniach. Gratuluję – już wiesz od czego zacząć naukę. Jeśli jednak we wszystkim czujesz się tak samo mocno/słabo, podejdziemy do sprawy systematycznie.

Kierownika projektu umiejętności miękkie.

Zaczynamy od umiejętności miękkich, bo to one są najważniejsze. Kaleka komunikacyjny z doktoratem z Microsoft Project będzie beznadziejnym PMem. Podczas gdy asertywny, optymistyczny i komunikatywny osobnik, nie znający się zupełnie na rysowaniu harmonogramów, może być w te klocki całkiem niezły. Dowiedz się czegoś o prawdziwej asertywności, dawaniu i przyjmowaniu informacji zwrotnej, skutecznej komunikacji, podstawach zarządzania ludźmi i ich motywowania. Wcale nie po to, by zostać błyskawicznie liderem, za którym wszyscy pójdą jak w dym, robisz to, aby nie zacząć swojego kontaktu z nowym zespołem od strzału w stopę.

Project managera umiejętności twarde.

Przydałoby się trochę konkretnej wiedzy dziedzinowej. Najpierw dowiedz się czym właściwie jest projekt. Następnie poczytaj o tym jeszcze raz , tym razem powtarzając w myślach jak mantrę „cel, cel, cel”: to absolutne clue, na którym wykłada się większość.

I G O R M R Ó ZA N T I F R A G I L E . P L

Zawsze, wszędzie, obudzony o czwartej nad ranem, musisz wiedzieć po co realizowany jest wasz projekt. To pozwoli odróżnić ważne od nieważnego, łatwiej zmotywować zespół do działania (wszyscy chcą robić coś co jest ważne i ma sens) oraz zadowolić klienta. Weźmy przykład – piszecie system zarządzania konkretną restauracją.

Kierowanie projektem – pozostałe podstawy.

Musisz wiedzieć czym są trzy ograniczenia, kim jest sponsor oraz orientować się w podstawowej dokumentacji projektowej.

Jeśli możesz to zrobić w ramach obecnej organizacji – dowiedz się jakie obowiązują dokumenty projektowe, obejrzyj przykłady, zrozum czemu ma każdy służyć (może się okazać że na to ostatnie pytanie nikt nie będzie umiał znaleźć dobrej odpowiedzi).

Jeśli szukasz szczęścia w nowej firmie, przydałoby się wiedzieć przynajmniej czym jest karta projektu (project charter), oraz z czego może składać się pełny plan projektu. Właśnie…

Dokumentacja kontraktów i podstawowe narzędzia PMa

Jeśli będziesz brać udział w projektach realizowanych przez jedno przedsiębiorstwo dla drugiego, to warto wiedzieć coś o RFP, RFQ, RFI, NDA, czy umowach ramowych. Dorzuć do tego sprawne posługiwanie się: klientem poczty i kalendarzem (spotkania, recurring events, kategoryzowanie i sprawne wyszukiwanie wiadomości, listy zadań, oraz moje ulubione flagi follow-up) i programem do prezentacji (PowerPoint, Prezi), a dla zachowania zdrowia psychicznego nieco wiedzy o zarządzaniu pocztą oraz czasem (np., metoda GTD).

Jeśli już ci się wydaje, że jesteś w tym świetny. Uwierz – może być lepiej i to prawdopodobnie dużo. Jeśli nie wierzysz – będzie ci ciężko, bo jedną z kluczowych cech dobrego PMa jest pokora…

I G O R M R Ó ZA N T I F R A G I L E . P L

Kierownik projektu powinien wiedzieć coś biznesie.

Po prostu orientuj się w branży, w której chcesz pracować. Nie musisz, nawet nie powinieneś, być ekspertem, ale podstawowa specyfika, produkty, usługi, terminologia nie powinny być ci obce. Nie możesz robić systemu dla restauracji, jeśli w życiu w żadnej nie byłeś!

Do obszaru „wiedzy o biznesie” zaliczam także – dla wszystkich z IT – na przykład SCRUM, który – gwoli ścisłości – jest sposobem wytwarzania produktów, a nie zarządzania projektem!

Zdecydowanie pomoże dobra, prosta w odbiorze, książka o świecie biznesu. Polecam Winning Jacka Welcha. Jeśli ci nie podejdzie – zajrzyj do odpowiedniego działu na Amazon, posortuj po opiniach i znajdź coś ciekawego dla siebie.

Certyfikat dla kierowników projektu?

Warto? Tak, ale w swoim czasie.

Lata temu, gdy zdawałem przyznawany przez PMI CAPM, większość zagadnień po prostu wkułem, a cały proces nauki prawie w ogóle mnie nie rozwinął. Gdy zaś rok temu, mając już parę lat doświadczenia, uczyłem  się do PMP, autentycznie widziałem, jak pewne cegiełki w moim mózgu wskakują na właściwie miejsce, pewne kropki nagle zaczynają się łączyć, a słońce zaczyna świecić jaśniej.

Rzeczywistość jednak jest, jaka jest i papier się przydaje. Na absolutny początek, akurat po zgłębieniu powyższej wiedzy, polecić mogę PRINCE2 Foundation. Łatwy, zdać go można po dwudniowym szkoleniu, które – jeśli się dobrze poszuka – można mieć nawet w 100% dofinansowane przez UE. Sama metodyka PRINCE2 skupia się bardziej na nieco „wyższym” poziomie zarządzania projektem, czyli tam gdzie siedzi sponsor, zarząd, komitet sterujący i … ty. Nauczysz się więc też czegoś pożytecznego.

I G O R M R Ó ZA N T I F R A G I L E . P L

Jestem już project managerem – co dalej?

Świetnie! Popracuj 6-12 miesięcy, a następnie powtórz całe powyższe ćwiczenie, poszerzając jego zakres tam, gdzie uznasz to za stosowne. Część wiedzy „zaskoczy” ci w głowie , dopiero po tym, jak znajdziesz się w pewnych sytuacjach w prawdziwym życiu. Inne rzeczy zapomnisz i takie odświeżenie ponownie uświadomi ci ich istnienie i wagę.

Raz na jakiś czas zajrzyj w ten czy inny kodeks etyczny PMa i zastanów się, czy postępujesz w swojej pracy uczciwie. To praca z ludźmi. Wszystko zatacza krąg i wraca, prosto w ciebie.

Jakie książki polecam?

Z czystym sumieniem mogę polecić jedną książkę dotyczącą stricte zarządzania projektem, a dokładniej zarządzania harmonogramem – „Łańcuch Krytyczny” Goldratta, sam jednak nie wiem, czy to dobra pozycja dla kogoś całkowiciepoczątkującego…

Artykuł miał premierę na blogu antyfragile.pl

O autorze: Igor Mróz -  PM z ponad 10 letnim stażem zdobywanym zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i w startupach. Zawodowa obsesja: skuteczność. Idol: E. Goldratt. Certyfikaty w zakresie zarządzania projektami: Certified Scrum Master, PMP i PRINCE2 Practitioner.

I G O R M R Ó ZA N T I F R A G I L E . P L

R O B E R T W I L G AL I N K E D I N . C O M / I N / R O B E R T W I L G A

Przede wszystkim od odpowiedniego nastawienia. Twoim głównym orężem na początku drogi powinna być cierpliwość, determinacja i skrupulatność w działaniu - innymi słowy zaczynasz od pracy nad dobrymi nawykami.

Cierpliwość dlatego, że nie będziesz widział efektów od razu. Doświadczenie w tym fachu zdobywa się powoli. Projekty mogą trwać od kilku miesięcy do nawet kilku lat.

Determinacja, bo nie raz będziesz stał osamotniony w walce o dobro Twojego projektu.

Skrupulatność, aby nie zabrakło Ci jej w cyklicznym wyciąganiu wniosków i nauce na błędach, które będziesz popełniał. Jest również bardzo ważna w codziennych, wręcz rutynowych obowiązkach związanych przede wszystkim z komunikacją, ale o tym w dalszej części.   

Od czego zacząć?

To zależy od tego, z jakiego miejsca startujesz. Czy masz już jakieś doświadczenie zawodowe  (nie koniecznie związane z zarządzaniem projektami) czy nie. Ktoś może zapytać  "No dobrze ale co to za różnica, jeżeli w obu przypadkach osoba nie wie nic o zarządzaniu projektami?"

C H C Ę Z A R Z Ą D Z A Ć P R O J E K T A M I . O D C Z E G O M A M Z A C Z Ą Ć ?

Z mojej perspektywy różnica jest istotna. Osoba, która posiada już plecak doświadczeń zawodowych jest bogatsza o umiejętność współpracy z ludźmi. Cechuje się jakimś podstawowym poziomem asertywności, komunikacji oraz znajomości typowych mechanizmów występujących w większości firm. Patrząc z drugiej strony - przewagą świeżo upieczonego absolwenta nad doświadczonym pracownikiem jest brak złych nawyków i naleciałości. Taka osoba ma czysty i chłonny umysł, łatwo jest jej wyrabiać warsztat, bo tak naprawdę dopiero go kształtuje.

Wiemy już z jakiego miejsca startujemy, teraz co dalej? Proponuje od wiedzy, ponieważ sposób jej pozyskiwania jest taki sam lub zbliżony dla obu powyższych przypadków.

Wiedza to podstawa!

Wiedzę możemy podzielić na tą związaną z teorią zarządzania projektami oraz na tą skorelowaną z umiejętnościami miękkimi. W pierwszej kolejności dobrze jest rozpocząć od ugruntowanej i dobrze opisanej metodyki. Osobiście polecałbym PRINCE'a lub zbiór dobrych praktyk Project Management Institude, zwanego PMBoK'ie (z przewagą tego drugiego ale jest to moja osobista preferencja).

Nie ma potrzeby abyś od razu sięgał do źródłowych opracowań tych standardów ponieważ mogą być zbyt ciężkie dla początkującego. Spróbuj wchłaniać wiedzę partiami korzystając z opracowań dostępnych na forach, blogach czy też grupach dyskusyjnych, a kończąc na YouTubie. Jest masa wartościowych informacji, wystarczy abyś miał tę determinację, o której wcześniej wspominałem i chciał się uczyć.

Blogi, media społecznościowe i grupy dyskusyjne to również bardzo dobre miejsca na zadawanie pytań. Eksperci naprawdęlubią dzielić się swoją wiedzą za darmo. Kilka razy byłem świadkiem jak niewinna dyskusja nad jakimś zagadnieniem przeobrażała się we wspólną telekonferencje, gdzie omawiany był problem lub ciekawe rozwiązanie.  

Kolejnym krokiem jest literatura fachowa i w tym miejscu odsyłam Cię do głównych stron metodyk, o których wcześniej pisałem www.pmi.org/pmbok-guide-standards oraz www.prince2.com/eur

R O B E R T W I L G AL I N K E D I N . C O M / I N / R O B E R T W I L G A

Zapamiętaj, liczy się inteligencja emocjonalna!

W wachlarzu najważniejszych umiejętności Kierownika Projektu, znajduje się posługiwanie umiejętnościami miękkimi. W pierwszej kolejności polecam zapoznać się z opracowaniami związanymi ze sztuką komunikacji, asertywnością, wywieraniem wpływu, przywództwem oraz autoprezentacją. W tym zakresie literatura już tak dobrze nie działa - przynajmniej w moim przypadku.

Dużo więcej dała mi obserwacja i uczestnictwo w szkoleniach stacjonarnych. Warto zwrócić uwagę na zachowanie, gestykulację i dobór słów przez ekspertów w tych dziedzinach i zacząć to ćwiczyć. Powtarzaj, a przede wszystkim zadawaj sobie pytanie "dlaczego tak robią?" i szukaj na nie odpowiedzi. W kontekście szkoleń stacjonarnych warto też zwrócić uwagę na inicjatywy finansowane przez Unię Europejską, rozejrzyj się po swojej okolicy, bardzo często wiedza jest na wyciągnięcie ręki.    

Jestem świeżo upieczonym absolwentem. Gdzie i jak najlepiej zdobyć doświadczenie w zarządzaniu projektami?

Gdy jesteś absolwentem i wiesz, że chcesz rozwijać się w kierunku zarządzania projektami to proponuję przeszukać rynek pod kątem dostępnych ofert dla stażystów lub praktykantów w jednostkach, firmach zajmujących się zarządzaniem projektami. Nie oczekuj, że otrzymasz własny projekt i odpowiedzialne zadania. Prawdopodobnie będziesz wsparciem dla Kierownika Projektu, a to wspaniała wiadomość!.

Poniżej kilka rad z mojej strony, myślę że pomogą:

A) Robienie notatek to nie plama na honorze, a bardzo ważna umiejętność, której nigdzie nie uczą. Jeżeli Cię o to poproszą, uśmiechnij się, podziękuj i dodatkowo poproś o możliwość przygotowania prezentacji. Bądź aktywny, zgłaszaj się do wszystkiego, bądź człowiekiem na TAK. To Twój czas i miejsce, korzystaj z możliwości bo od tego zaczyna się warsztat Kierownika Projektu!  

B) Osobie z którą współpracujesz powiedz na czym najbardziej Ci zależy. Pokaż, że jesteś osobą ambitną, że chcesz się uczyć i rozwijać.

R O B E R T W I L G AL I N K E D I N . C O M / I N / R O B E R T W I L G A

C) Zaproponuj swojemu przełożonemu plan rozwoju. Jeżeli firma, w której przyszło Ci być stażystą nie ma takich narzędzi, nic nie stoi na przeszkodzie abyś samodzielnie, cyklicznie weryfikował swój rozwój osobisty. Kartka, długopis i cele krótkoterminowe wystarczą na początek. W sieci też znajdziesz masę materiałów na ten temat.

D) Bądź skromny, słuchaj i jeszcze raz słuchaj!! Jeżeli czegoś nie rozumiesz, nie oznacza to że coś jest pozbawione sensu. Staraj się wnikać w temat jeszcze głębiej. Właśnie takie sytuacje pokazują, że teoria nie zawsze pokrywa się z praktyką i są rzeczy w życiu, które po prostu trzeba przeżyć aby zrozumieć.

Jestem pracownikiem ze stażem pracy. Gdzie i jak najlepiej zdobyć doświadczenie w zarządzaniu projektami?

W takiej sytuacji widzę kilka możliwości. Pierwsza to wykorzystanie środowiska pracy, w której się znajdujesz. Zadaj sobie pytanie czy możesz wdrożyć w życie zasady, metody zarządzania projektami w ramach swoich obowiązków. Jeżeli odpowiedź jest twierdząca to zacznij to robić. Może w firmie masz jakichś znajomych, którzy również chcą, mogą lub już kroczą tą ścieżką? Zbierzcie się, wystawcie cykliczne spotkania raz na 2-3 tygodnie, chwalcie się postępami oraz wymieniajcie poglądami. Zanim się spostrzeżesz inni zaczną dołączać.

Kolejnym sposobem jest rekrutacja wewnętrzna - w ramach swojej firmy lub zewnętrzna na stanowiska Młodszy Kierownik Projektu lub szeroko rozumiane wsparcie projektowe. W pierwszym przypadku odpytaj swój oddział HR czy jest jakaś jednostka w firmie jednostka w firmie, która odpowiada za zarządzanie projektami i zaaplikuj do niej. Taka rekrutacja jest dużo łatwiejsza jeżeli już jesteś pracownikiem. Niezależnie od tego, który wariant wybierzesz, korzystaj z wiedzy kolegów i koleżanek z nowego działu! Oni na pewno pomogą, a z nowym szefem ustalcie wspólnie plan rozwoju na najbliższy rok.      

Do jakiego momentu formalizować zarządzanie projektami, żeby nie stało się biurokracją?

Nie ma na to jednoznacznej odpowiedzi bo to zależy od Kierownika Projektu i jego zespołu. To oni wiedzą czego jeszcze potrzebują w mniej lub w bardziej formalny sposób. Doświadczenie podpowiada mi, że ostatnie formalne ustalenia powinny zostać zakończone na etapie planowania. Potem już etap wdrożenia, gdzie formalne produkty zarządcze powinny służyć do wsparcia projektu i torowania ścieżki do sukcesu. Poza tym uwierz mi, nie będzie na to czasu. 

R O B E R T W I L G AL I N K E D I N . C O M / I N / R O B E R T W I L G A

 Rada jakiej bym udzielił komuś kto chce zacząć zarządzanie projektami w twojej dziedzinie

Początkowy czas spędzany z zespołem na przygotowaniach materiałów zarządczych projektu wykorzystuj również do tego, aby dowiedzieć się co robi każdy z członków Twojego zespołu projektowego. Poproś aby pokazali Ci czym się zajmują na co dzień, niech włączą konsole, terminale i pochwalą się co ostatnio fajnego zrobili. Dzięki temu fajnie zbudujesz relacje, a przy okazji dowiesz się jaki sposób produkty, które wdrażasz działają, a ta wiedza zawsze procentuje w przyszłości. Poza tym musisz wiedzieć co wdraża Twój projekt, jak to działa i dlaczego.

Polecane książki o zarządzaniu projektami 

Nie jest tego wiele, nad czym ubolewam ale z czystym sercem mogę polecić:

− PMBOK® Guide − Head First PMP − PMP Exam Prep - Rita's Course in a Book for Passing the PMP Exam

O autorze: Robert Wilga - Inżynier oraz pasjonat zarządzania projektami. Ukończył Wydział Elektryczny Politechniki Białostockiej na kierunku teleinformatyka. Kierownik Projektu i trener wewnętrzny z ośmioletnim

doświadczeniem. Warsztat nabywał realizując projekty w Orange Polska, renomowanej firmie o ugruntowanej

pozycji na rynku polskim i międzynarodowym. Ekspert zarządzania projektami ICT, optymalizacyjnymi oraz

transformacyjnymi. Entuzjasta łączenia narzędzi oraz technik z pogranicza różnych metodyk zarządzania

projektami

R O B E R T W I L G AL I N K E D I N . C O M / I N / R O B E R T W I L G A

M A G D A L E N A R O B A KM A G D A L E N A R O B A K . P L

Przy projektach rozwojowych dobrym punktem wyjścia jest Project Canvas. Pomaga uporządkować myślenie i sfocusować je na kluczowych elementach:

- odbiorcach i innych interesariuszach oraz wartości, jaką chcemy im dostarczyć, - celach, rezultatach i zakresie projektu, - kluczowych działaniach i kamieniach milowych, - podstawowych ryzykach.

W prosty sposób daje nam rzut oka na całość projektu a jednocześnie koncentruje na konkretach: faktach, liczbach, danych, miernikach. 

Do jakiego momentu formalizować zarządzanie projektami, żeby nie stało się biurokracją?

Im dłuższy i bardziej rozbudowany projekt tym więcej narzędzi warto wprowadzić. Do pojedynczego szkolenia nie trzeba opracowywać rozbudowanych kart projektu i analiz ryzyk, arkuszy komunikacji czy szablonów raportowania na każdym etapie. Zbyt dużo dokumentacji zniechęci i realizatorów i klientów. Musimy zadbać o to, żebyśmy wszyscy wiedzieli co i dlaczego robimy, jak to robimy, kto to robi, czy posuwamy się w dobrą stronę i czy osiągamy rezultaty.

O D C Z E G O Z A C Z Ą Ć Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I ?

Z drugiej strony, gdy mamy większy projekt rozwojowy, z większą liczbą interesariuszy i rozbudowanym zespołem projektowym – bez wprowadzenia narzędzi systematyzujących pracę oraz pozwalających monitorować postępy i rezultaty zagubimy się. Najlepszym sposobem określenia, jaki poziom dokumentowania będzie optymalny (na poziomie niezbędnego minimum) jest uzgodnienie tego z przedstawicielami wszystkich kluczowych interesariuszy. 

Rada jaką dałabym komuś kto chce zacząć zarządzanie projektami w mojej dziedzinie

W projektach rozwojowych (głównie szkoleniowych ale także HRowych) zrób wszystko, by uniknąć pól minowych występujących w 4 podstawowych obszarach: rozpoznanie potrzeb, komunikacja projektu, interesariusze i rezultaty. 

Rozpoznanie potrzeb – rzeczywistych potrzeb często w projektach rozwojowych nastręcza problemów. Dwa przykłady:

Klient przychodzi do nas z potrzebą szkoleniową więc koncentrujemy się na rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych. Natomiast rzadko kiedy analizujemy, czy są inne czynniki, które powodują, że ludzie nie stosują danych kompetencji w praktyce. Jak na przykład styl zarządzania, blokady organizacyjne, brak jasno zakomunikowanych standardów i oczekiwań. Jesteśmy trenerami a nie doradcami  więc koncentrujemy się na tym, na czym się znamy. W konsekwencji nie rozwiązujemy rzeczywistego problemu firmy a co więcej narażamy ją i uczestników na kolejne frustracje, ponieważ działania i tak się długofalowo nie poprawią.

Klient przychodzi z potrzebą wprowadzenia systemu ocen. Proponujemy mu model, który znamy i jest dla nas łatwy do wprowadzenia. Nie analizujemy, czy będzie to rzeczywiście najlepsze możliwe podejście dla tej konkretnej firmy (zrozumiałe i user-friendly, dające wiedzę, której firma rzeczywiście potrzebuje). Nie analizujemy szczegółowo, jakie są zakładane cele i efekty oceny – przecież to wydaje się oczywiste. Co gorsza nie zastanawiamy się, jakie powinny być powiązania pomiędzy systemem ocen a innymi systemami istniejącymi w firmie. W konsekwencji klient dostaje świetne narzędzie … bezużyteczne lub mało użyteczne, które długofalowo ludzi bardziej frustruje niż zachęca do przyjrzenia się sobie i swoim potrzebom rozwojowym.

M A G D A L E N A R O B A KM A G D A L E N A R O B A K . P L

Często spotykam się z sytuacją, kiedy firmy nie komunikują rzetelnie projektów rozwojowych. Jakie podstawowe miny tu się pojawiają?

Komunikacja idzie gównie do uczestników, rzadko kiedy do pozostałych interesariuszy (innych pracowników, kadry menedżerskiej). W konsekwencji firma nie wie po co działania rozwojowe są realizowane, a ludzie nie są gotowi wspierać osób, które są odbiorcami. Co gorsza brak dobrej komunikacji projektu może spowodować, że uczestnicy działań mogą być negatywnie spostrzegani (szkolą ich, więc pewnie są kiepscy) lub tak po ludzku inni mogą im zazdrościć (tych szkolą a my się od roku dopominamy o jakiekolwiek działania…);

Z poprzednią miną wiąże się następna – komunikacja projektu, która nie zawiera w sobie uzasadnienia biznesowego. Mówimy CO jednak rzadko mówimy DLACZEGO I PO CO na poziomie uczestników, zespołów, firmy i otoczenia (Klientów, konkurencji itp.) a tym samym trudno nam uzyskać odpowiedni poziom zaangażowania w projekt i jego rezultaty.

W obszarze trzecim – interesariusze – często spotykam się z trzema sytuacjami:

Nie wszyscy interesariusze są rozpoznani – w związku z tym pomija się działania, dzięki którym zmiana wypracowana w ramach projektu może być trwale zaimplementowana;

Ważni interesariusze nie zostali na odpowiednim poziomie włączeni do zespołu projektowego i w działania w projekcie, co w przypadku projektów szkoleniowych powoduje na przykład brak wewnątrzorganizacyjnego wsparcia (np. bezpośrednich przełożonych uczestników) we wdrożeniu i utrzymaniu nowych kompetencji;

Projekt nie został odpowiednio zakomunikowany wszystkim interesariuszom (o czym mówiłam już wyżej), w związku z czym niektórzy mogą nie czuć jego wagi czy czuć się pominięci a w związku z tym bardziej lub mniej świadomie oporować. W konsekwencji nie wszystkie ważne dla projektu osoby są w wystarczającym stopniu psychologicznie i zadaniowo zaangażowane i zwiększa się liczba potencjalnych ryzyk (i na etapie realizacji i na etapie utrzymania rezultatów). 

M A G D A L E N A R O B A KM A G D A L E N A R O B A K . P L

Czwarty obszar – rezultaty – nastręcza problemów głównie przy projektach szkoleniowych. Koncentrujemy się tu raczej na bieżących celach niż długofalowych rezultatach:

Na etapie planowania zapominamy o fazie wspierania wdrożenia nowych kompetencji; Przy ocenie koncentrujemy się na zadowoleniu uczestników zaś nie rozpoznajemy zakładanych długofalowych rezultatów oraz nie planujemy ich mierzenia. Natomiast przy projektach HRowych (np. wdrożenie systemu ocen) często nie wiążemy danego projektu z innymi procesami istniejącymi w organizacji (jak choćby plany szkoleniowe czy doskonalenie działania firmy).

Jaka jest moja rada? Nie traktuj projektu rozwojowego (szczególnie szkoleniowego) jako działania „tu i teraz”: przeszkolić i zapomnieć. Myśl o nim długofalowo, jako o narzędziu doskonalenia organizacji jako całości i tworzeniu warunków, dzięki którym ludzie będą mogli wykorzystać swój potencjał. Nawiąż kontakt z innymi osobami, dzięki którym będziesz mógł/mogła zaproponować klientowi kompleksowe, rzeczywiście użyteczne dla niego rozwiązanie.

Gdzie i jak najlepiej zdobyć doświadczenie w zarządzaniu projektami gdy zaczyna się od zera

Pierwsza odpowiedź, jaka się nasuwa: w Internecie.  Jednak… Internet może być dobrym narzędziem do poszerzenia wiedzy,spojrzenia na różne podejścia do projektów… gdy już znasz podstawy. Natomiast jeśli dopiero zaczynasz swoją projektową drogę – pójdź jednak na szkolenie. Czym innym jest czytać o czymś a czym innych przeżyć to w ramach ćwiczenia, zderzyć się z tym w praktyce. Dodatkowo ogromną wartością szkolenia jest dyskusja z innymi uczestnikami – bardziej i mniej doświadczonymi. Nie mówię o rozbudowanym szkoleniu certyfikacyjnym z metodyki, tylko o kilkudniowym szkoleniu uczącym myślenia projektowego w ogóle. 

Książki do zarządzania projektami, które polecam

Ciekawą, prostą pozycją dla zaczynających przygodę z projektami jest „Zarządzanie projektami krok po kroku. Samo sedno” Mariusza Kapusty. Dostarcza wiedzy minimum, na postawie której uporządkujesz sobie myślenie o projekcie. Dodatkowo otrzymujesz podstawowe narzędzia, które pozwolą Ci zaplanować projekt.

M A G D A L E N A R O B A KM A G D A L E N A R O B A K . P L

Podobnie podstawy prowadzenia prostych projektów – od definicji zakresu po lesson learned  poznasz w książce Marcina Żmigrodzkiego „Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie”.

Trochę inaczej do tematu podchodzi książka „Design Thinking dla przedsiębiorców i małych firm. Potęga myślenia projektowego w codziennej pracy”. Beverly Ingle pokazuje pewien sposób myślenia – ukierunkowany na celowych, skoncentrowanych na Kliencie, zrównoważonych praktykach biznesowych.

Cenną, bardzo kompleksową pozycją dla osób zajmujących projektami szkoleniowymi jest książka Pawła Kopijera ‘Kompendium zarządzania szkoleniami”, pokazująca model SEBc (Szkoleń Efektywnych Biznesowo) z punktu widzenia osób zajmujących się szkoleniami w firmach. 

M A G D A L E N A R O B A KM A G D A L E N A R O B A K . P L

O autorce: Magdalena Robak - Psycholog organizacji i pracy, fascynatka zarządzania projektami. Od 20 lat pomaga menedżerom i pracownikom rozwijać ich kompetencje i efektywność osobistą. Przez  ponad 10 lat była związana z

projektami realizowanymi z funduszy europejskich jako trener, analityk, lider projektów. Członek Polskiej Izby Firm

Szkoleniowych (PIFS) oraz International Project Management Association (IPMA; asesor PPEA 2015). Współtwórca

oraz certyfikowany użytkownik BlitzGrow. Facylitator Clean Coaching. Jej marzeniem jest, by organizacje i ludzie

szli swoją drogą świadomie. 

K A T A R Z Y N A ŻB I K O W S K AP R O J E C T M A N A G E R K A . P L

Jeśli obudziłeś się dziś rano i stwierdziłeś, że czas zająć się zarządzaniem projektami na poważnie, to… nie uwierzę Ci. Serio.

Zarządzanie projektami powinno być drogą do celu, a nie celem samym w sobie. Dlatego zacznij od przemyślenia po co w ogóle wpadłeś na pomysł, aby zgłębiać tajniki tej dziedziny zarządzania. Bo nasz osobisty lub zawodowy rezultat, jaki chcemy osiągnąć warunkuje to, jakie narzędzia i sposoby wybierzemy do wsparcia. Przecież jeśli zaczynasz remont mieszkania to może Ci wystarczyć młotek i pędzel. A jeśli remontujesz domek na drzewie, to przydałaby Ci się też drabina.

Zarządzanie projektami to nic innego jak sposoby na to, aby zrealizować pomysły. Na potrzeby tego krótkiego artykułu zawężę ten szeroki wachlarz możliwości do 3 rodzajów pomysłów: pomysły własne, pomysły szefów w organizacji, pomysły klientów. Każdy z nich ma nieco inną specyfikę. Po kolei. 

Realizujesz swój osobisty pomysł

To może być zarówno chęć uruchomienia bloga, jak i organizacji wycieczkipo Europie. W takich projektach najlepiej zacząć od określenia jaki jest cel, który chcesz osiągnąć i po czym poznasz, że już go masz. Określenie tego celu będzie konieczne do tego, aby potem zaplanować niezbędne działania, które musisz podjąć.

Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I . O D C Z E G O Z A C Z Ą Ć ?

Dla bloga mogą to być różne cele: A) uruchomienie własnej strony internetowej z zakładką "blog" na swojej domenie i serwerze, albo B) opublikowanie 3 autorskich tekstów gdziekolwiek.

Czujesz różnicę? Cel A) będzie wymagał od Ciebie zarejestrowania domeny, wyboru hostingu i zainstalowania WordPressa, a potem stworzenie podstawowych stron i podstron, w tym zakładki "blog". A dotarcie do celu B) będzie wymagało napisania3 tekstów i opublikowania ich np. w serwisie LinkedIn lub w NaTemat. Tym samym określenie celu i mierników jego realizacji będzie podstawą przy osobistych pomysłach. Kolejny krok to zaplanowanie zadań i czasu ich realizacji, a następnie jakiegoś osobistego systemu obserwowania swoich postępów. Nie przekombinuj tego, bo stracisz radość tworzenia. 

Realizujesz pomysł szefów w organizacji

Tutaj zaczyna się zabawa w zarządzanie projektami o jakiej możesz przeczytać w podręcznikach. Definiowanie celu, planowanie zakresu, czasu i budżetu, zarządzanie ryzykiem, komunikacją, interesariuszami, zmianą, monitorowanie i kontrola postępów…

Przyzwyczaj się, bo wszystkie te "przyjaźnie" brzmiące określenia staną się Twoim codziennym językiem. W przypadku korporacyjnych i organizacyjnych projektów najlepiej zacząć od tego, czy w tej firmie obowiązuje jakiś standard zarządzania projektami z wypracowaną ścieżką decyzyjną. Chodzi o to, że kiedy ktoś inni, niż Ty (jak to było w przypadku projektów osobistych) podejmuje główne decyzje np. o finansowaniu lub przyjęciu zmian w założeniach, to najprawdopodobniej będziesz musiał przygotować odpowiednie materiały, aby on mógł taką decyzję usankcjonować.

Sprawdź więc jakie dokumenty obowiązują w firmie i czy są tak skomplikowane, że będziesz potrzebował wsparcia, albo nawet specjalistycznego szkolenia. Projekty realizowane w organizacjach mają swoją specyfikę. W zależności od tego, czy dotyczą aspektów informatycznych, HR-owych, czy technologicznych - będą wymagały różnorodnych dokumentów, analiz, badań, prezentacji. Dlatego gdybym miała wskazać jedną rzecz, od której zaczęłabym zarządzanie projektami w firmie, to na pewno zidentyfikowałabym Project Managera, czyli osobę, która zna temat od praktycznej strony i zapytała go co jest najważniejsze w procesie zarządzania projektami i od czego warto zacząć. Niestety nie ma tutaj uniwersalnych wskazówek, które działają wszędzie jednakowo.

K A T A R Z Y N A ŻB I K O W S K AP R O J E C T M A N A G E R K A . P L

Realizujesz pomysł klienta

Jeśli na co dzień pracujesz bezpośrednio z klientami Twoich usług, np. jako konsultant, programista, albo trener, to masz to szczęście, że możesz samodzielnie stworzyć standard zarządzania swoimi projektami. To Ty wiesz najlepiej jakie informacje są dla Ciebie niezbędne, abyś mógł ruszyć z pracami dla klienta. Wiesz także, jakie ryzyka czyhają na Ciebie po drodze, jeśli nie zarządzisz sensownie Waszą relacją. Osobiście polecam Ci tworzenie dokumentacji na każdym etapie tworzenia produktów czy świadczenia usług np. zawieranie umowy współpracy, notatki z postępów prac, maile podsumowujące osiągane cele cząstkowe. To nie jest nigdy zbędna biurokracja, a konieczny element sprawnego działania, rozumienia interesów stron i współpracy.

Jeśli więc chcesz wejść na ścieżkę Project Managera lub Project Managerki, to dobierz odpowiedni start do sytuacji, w której akurat jesteś (domowe projekty, korporacyjne, albo we własnym biznesie). Od tego uzależnisz decyzje o tym, jakich przewodników, nauczycieli czy podręczników będziesz szukać.

Osobiście zawsze polecam każdemu startującemu książkę Mariusza Kapusty "Zarządzanie projektami krok po kroku", a także mojego bloga ProjectManagerka.pl (na łamach którego pisałam o książce Mariusza i innych pozycjach mogących pomóc Ci zrobić z sensem pierwszy krok). 

K A T A R Z Y N A ŻB I K O W S K AP R O J E C T M A N A G E R K A . P L

O autorce: Katarzyna Żbikowska - Aktywatorka i wizjonerka. Tworzy warunki do ruszenia z miejsca i zamiany myśli w czyny. Pomaga kreatywnym kobietom realizować marzenia o własnych biznesach on-line.

A R K A D I U S Z G A S P E R C Z Y KL I N K E D I N . C O M / I N / A G A S P E

Podstawy zarządzania projektami poznałem w harcerstwie. Wieledoświadczeń sprzed lat przydaje mi się do dziś, mimo że wydawałoby się, że biznes i wychowanie młodzieży to skrajnie różne obszary.  

Myślę, że w zarządzaniu projektem najmniej ważne jest to czy zarządzasz zbiórką środków na zlot harcerski, organizacją wesela czy wymianą systemu kadrowo-płacowego. Ostatecznie okazuje się, że najważniejsze są: komunikacja, planowanie, podział odpowiedzialności i elastyczność.

Zarządzanie projektami najlepiej zacząć od wzięcia w nich udziału i uważnej obserwacji tego, co się dzieje lub nie dzieje, a powinno. Nie ma lepszej bazy niż obserwowanie w praktyce sytuacji, gdy w projekcie zabraknie komunikacji, podziału ról, podsumowania etapów czy planowania w ogóle. Po zebraniu obserwacji, studiując zasady Prince2, PMBoKa czy KISS PMprzejdziesz z etapu „nieświadomej niekompetencji” do „świadomej niekompetencji” (vide: okno Johari) i dalej. Moim zdaniem nie ma jednak znaczenia, z której z metodyk skorzystasz, o ile będziesz znać jej zalety,  ograniczenia i przeznaczenie. W praktyce i tak nie użyjesz sporej części każdej z nich (tak jak na przykład większości funkcji edytora tekstu).

To, co naprawdę ważne, przewija się w każdej z nich – i to pewnie zapamiętasz z dowolnej metodyki bazując na swoich obserwacjach i doświadczeniu.

C H C Ę Z A R Z Ą D Z A Ć P R O J E K T A M I . O D C Z E G O Z A C Z Ą Ć ?

Na początek polecam portale ze szkoleniami online – typu Coursera czy Lynda (LinkedIn). Dla tych, którzy wolą czytać – zachęcam do podstawowego podręcznika Prince2 i książki Mariusza Kapusty „Zarządzanie projektami. Krok po kroku”.

Warto jednak pamiętać o tym, żeby każde z tych źródeł „zderzyć” z rzeczywistością i traktować jako wskazówki do swojego działania, a nie dzieło objawione. Łatwo jest przesadzić i trzymać się absolutnie wszystkich zasad, zajmując ponad 50% czasu osób biorących udział w projekcie wypełnianiem formatek, prezentacji, raportów i minutek. W małych, kilkuosobowych projektach w zupełności może wystarczyć prosty e-mail z punktami ze spotkania statusowego w miejsce sformalizowanych minutek. 

A jak zacząć z projektami w HR?

 Tak samo, jak z innymi – od obserwacji. W projektach HR, jak i we wszystkich innych projektach, często najważniejszym elementem jest komunikacja. Niestety, nadal wiele projektów HR powstaje „w zaciszu gabinetów” HR, a na świat wychodzą dopiero jako prawie gotowe produkty czy zasady. Warto jednak pamiętać, że zespoły personalne nie działają same dla siebie i to komunikacja z interesariuszami pozwoli uchronić efekty projektów przed losem „półkowników” lub wyśmianiem z powodu oderwania od rzeczywistości biznesowej. Warto więc ludzi „z biznesu” angażować najwcześniej jak się da – najlepiej na etapie inicjacji projektu.

To, co, moim zdaniem, wyróżnia projekty HR wśród pozostałych to konieczność umiejętnego balansowania między otwartością a poufnością informacji oraz wybór odpowiedniego czasu, narzędzi i zaangażowanych osób. Wiele projektów personalnych dotyczy tematów wrażliwych – jak wynagrodzenia, przetasowania zespołów, awanse czy zwolnienia, choć czasem nawet tematy stosunkowo bardziej bezpieczne (ponowna aranżacja biura) są najbardziej kontrowersyjne.

Zanim ogłosi się zamiar rozpoczęcia projektu, trzeba sobie zadać pytanie kiedy zaangażować ludzi, których dany projekt dotknie  (od początku? po wypracowaniu kryteriów sukcesu projektu? po zdobyciu zgody zarządu?). Co ważne, trzeba też wziąć pod uwagę nieformalne, pozazawodowe relacje między potencjalnymi członkami zespołu projektowego a ludźmi, którzy będą zmuszeni do zmiany status quo. Niekontrolowany, niezamierzony przepływ poufnych informacji może poważnie zagrozić całemu projektowi.

A R K A D I U S Z G A S P E R C Z Y KL I N K E D I N . C O M / I N / A G A S P E

Projekty HR są trudne, bo dotykają ludzi bezpośrednio. Jednak dobrze przeprowadzone projekty w tym obszarze dają mnóstwo radości przy obserwowaniu jak dany projekt ułatwił pracę zespołu, wyzwolił dodatkowe talenty pracowników, wyeliminował bariery albo pozwolił lepiej wynagradzać tych najlepszych.

Choć często efekty nie są widoczne od razu, to to uczucie porównywalne do obserwowania swojego wychowanka z drużyny harcerskiej, który na przykład po latach wykorzystuje nabyte w harcerstwie umiejętności zarządzania projektami w swojej pracy zawodowej. 

A R K A D I U S Z G A S P E R C Z Y KL I N K E D I N . C O M / I N / A G A S P E

O autorze: Arkadiusz Gasperczyk – Menedżer HR z doświadczeniem w prowadzeniu projektów HR w korporacjach i start- upach, m.in. wdrażaniu procesów i narzędzi HR i IT oraz przeprowadzaniu zmian organizacyjnych.

NASZE NARZĘDZIA DO

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zestaw 12 kart i plansza do planowania projektów.

Karty zawierają pytania z autorskiej metody zarządzania projektami 12 pytań KISS PM Mariusza Kapusty.

Plan pracy z kartami jest bardzo prosty.

Rozkładasz planszę na stole, wyciągasz karty i po

kolei zadajesz sobie pytania widniejące na każdej z

nich. Odpowiedzi zapisujesz we właściwym miejscu

na planszy. Wraz z ostatnią kartą i ostatnią odpowiedzią na pytanie, które przeczytałeś masz gotowy plan projektu.

W skrócie wykładasz karty na stół, a plan projektu

piszę się „sam”. Genialne prawda? :)

K A R T Y "1 2 P Y T AŃ" D O Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I

www. leadership-center.pl/sklep

Zdobądź wiedzę, dzięki której każdy twój projekt

będzie efektywny!

Dowiedz się, jak dobierać sposób działania specjalnie do swoich potrzeb.  Poznaj wypróbowane sposoby na skuteczne wyznaczanie celów, zarządzanie czasem oraz właściwą ocenę

ryzyka.

Odkryj innowacyjną metodę zarządzania projektami, która czerpie ze znanych metodyk typu PMBOK, PRINCE2 czy SCRUM.

Zaplanuj i zrealizuj projekt, który zakończy się

sukcesem!

K S I ĄŻK A "Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I K R O K P O K R O K U"

www. leadership-center.pl/sklep

Klocki House PM to bardzo proste i przyjemne w użyciu narzędzie do planowania projektów.

Układając projekt tak jak w przypadku budowy

domu zaczynasz od fundamentów, a właściwie od

zadania sobie fundamentalnego pytania ...

„Dlaczego?”. Dlaczego robię ten projekt? Każdy kolejny klocek, to kolejne pytanie na które musisz odpowiedzieć aby ukończyć domek.

Kiedy odpowiesz na wszystkie pytania – masz

gotowy plan projektu :)

K L O C K I "P M H O U S E" D O Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I

www. leadership-center.pl/sklep

E-book “Kurs Zarządzania Projektami 12 pytań” to

poszerzona wiedza z naszego mailowego kursu 12

pytań w formie e-booka. Kurs powstał w oparciu o

autorską metodę 12 pytań Mariusza Kapusty, które

w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami.  

W zestawie również zeszyt ćwiczeń, który możesz wydrukować i przechodząc krok po kroku

odpowiedzieć na 12 pytań. Dodatkowo harmonogram do wydrukowania na kartce A4 lub lepiej A3, żeby móc szybko zaplanować projekt 

Poznaj 12 pytań i zapomnij o opóźnieniach w realizacji, częstych zmianach oczekiwań czy przekroczonych kosztach. Dzięki kursowi Twoje projekty będą się kończyć sukcesem.

E B O O K "K U R S Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I 1 2 P Y T AŃ"

www. leadership-center.pl/sklep

Szkolenie Fundament Zarządzania Projektami

powstało abyś mógł szybko i skutecznie poznać najlepsze praktyki zarządzania projektami bez zbędnej biurokracji. Jeśli masz już pewną wiedzę na temat zarządzania projektami szkolenie pomoże

Ci "poukładać" ją sobie w jedną całość..

Szybko i skutecznie poznasz najlepsze praktyki zarządzania projektami. Poprawisz umiejętności planowania projektów i pracy własnej.  Usystematyzujesz swoją wiedzę

Program szkolenia uwzględnia najlepsze praktyki z

uznanych standardów i metodyk (PMBOK®, Prince

2, SCRUM) gotowe do zastosowania od zaraz.

F U N D A M E N T Z A R Z Ą D Z A N I A P R O J E K T A M I

www. leadership-center.pl/fundament-zarzadzania-projektami/

NASZE NARZĘDZIA DOSTĘPNE SĄ W SKLEPIE

WWW.LEADERSHIP-CENTER/SKLEP

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI:

797-590-887

BIURO@LEADERSHIP-CENTER.PL