X X X X XR E P R I N T

_ 1

BIBLIOTECZKA LIDERA:

KSIĄŻKI, KTÓRE INSPIRUJĄ

Najważniejsze pozycje roku 2011

Artykuł pochodzi z magazynu THINKTANK, zima 2011

WWW.MTTP.PL

2011

NajważNiejsze książki

bizNesowe roku

To kolejny rok, który sprzyjał refleksji. Na półkach pojawiło się wiele ciekawych pozycji biznesowych. Efekt? wyjątkowo mocna dawka inspiracji. Polecamy najważniejsze publikacje roku, których nie powinno zabraknąć w biblioteczce liderów.

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

Biznes, One Press, Wolters Kluwer czy wielu innych otrzymaliśmy przegląd ciekawych idei i inspiracji, szczególnie przydatnych w podejmowaniu decyzji biznesowych. Większość pozycji z naszej listy wy-pada znać, ale wszystkie je znać warto. Dlatego już po raz trzeci formułujemy listę „lektur porządnych i pożądanych”, ułatwiając wybór i zestawiając no-wości. Mamy nadzieję, że razem z publikowanymi co kwartał przez THINKTANK rekomendacjami nowości wydawniczych stanowią one solidny prze-gląd tego, po co warto sięgnąć.

Poza dziesiątką najlepszych rekomenduje-my książki w  sześciu koszykach tematycznych. W  pierwszym [Zarządzanie sobą] znajdziemy wybór książek, które mogą pomóc w lepszym od-krywaniu swoich mocnych i  słabych stron. [Za-rządzanie ludźmi] to najlepsze tytuły roku, które dotyczą przywództwa i zarządzania pracownikami. W koszyku [Szersza perspektywa] znajdują się po-zycje dotyczące kontekstu, w którym funkcjonują rynek i firmy. Dają one głębszy wgląd w gospodar-kę, system ekonomiczny i polityczny oraz aktualne wyzwania społeczne, pozwalając lepiej zrozumieć świat. [Historie prawdziwe] to autentyczne opo-wieści o liderach biznesu i firmach – zachęcają do inspirowania się doświadczeniami innych. Czwarty koszyk [Klient, sprzedaż, marketing] rekomendu-jemy nie tylko osobom szczególnie zainteresowa-nym marketingiem, relacjami z klientem i sprzeda-żą. W ostatnim [Strategie rozwoju] prezentujemy tytuły dotyczące strategii oraz innowacji (nie należy wierzyć w „koniec strategii”).

Jak co roku wybranie dziesięciu pozycji spośród kilkuset publikacji nie było proste. Warto zaznaczyć, że nasza selekcja jest subiektywna – staraliśmy się zachować równowagę między kryterium nowości (czy idea lub spojrzenie są świeże) oraz adekwat-ności (czy książki przydadzą się w  zarządzaniu w dzisiejszych warunkach). Mamy nadzieję, że tych książek nie zabraknie na Państwa półkach oraz na elektronicznych czytnikach!

Życzymy miłej lektury!

Znamienne, jak wiele istot-nych książek, które ukazały się na rynku w tym roku, dotyczy liderów, przywództwa czy nowej perspek-tywy zarządzania ludźmi. Nawet te, które traktują o  nowych strategiach rozwoju, tak naprawdę są refleksją nad zarządzaniem oraz nad potrzebą sil-nych osobowości, które potrafią przeforsować swoją wizję organizacji. Czy to globalna niepewność i sze-rokie spektrum ryzyk i zagrożeń skłaniają księgarzy do szukania w swoich wydawnictwach autorytetów, które mogłyby „podtrzymać” podstawy chwie-jącego się świata, a autorów – do koncentracji na liderach oraz ich umiejętności wskazywania wizji i kierunku?

Do niepewności powinniśmy się już dawno przyzwyczaić, ale opowieści o liderach, którzy po-trafią rozwiać wątpliwości i wlać w dusze nadzieję, ciągle potrafią krzepić. W tym roku pożegnaliśmy Steve’a Jobsa, osobowość, która w znaczący sposób wpłynęła na postrzeganie sfery usług i produktów. Jego biografia to na całym świecie jedna z książek roku. Polskie wydania książek Muhammada Yunu-sa, noblisty oraz twórcy wizji przedsiębiorstw spo-łecznych i lepszej twarzy kapitalizmu, czy Tony’ego Blaira, wielkiego Brytyjczyka, a zarazem wielkiego Europejczyka, dotykają z kolei dwóch kluczowych dziś dylematów – kierunku, w  jakim rozwija się kapitalizm i rynek, oraz przyszłości Europy. Ten pierwszy daje nadzieję (być może złudną), że istnie-je alternatywa dla dzisiejszego kształtu rynku, któ-ra zmniejszy rosnące nierówności społeczne. Ten drugi przypomina, że w czasach, gdy Europa nie potrafi poradzić sobie z zarządzaniem problemami i odchodzi od wizji jedności, można być zarazem Polakiem i Europejczykiem, a alternatywa między tożsamością narodową a europejską jest fałszywa.

Wiele książek, które rekomendujemy jako obo-wiązkową lekturę dla liderów, już wcześniej ukaza-ło się w oryginale. Polskie wersje pozwalają jednak rozsmakować się w nich i  zagłębić w niuansach. Jak zwykle było też z czego wybierać. Dzięki zapało-wi wydawców takich jak Studio EMKA, Znak, MT

idee2 _ 3

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

2011ks

iąż

ki r

oku

201

1

::

¬¬ Henryk Puszcz, Łukasz Dąbrowski, Michał Zaborek, Zespoły po polsku [OnePress (Helion SA)]

¬¬ Mehrdad Baghai, James Quigley, As One. Przekształć indywidualne działanie w siłę zespołu [Studio EMKA]

¬¬ Don Tapscott, Anthony D. Williams, Makrowikinomia [Studio EMKA]

¬¬ Edward de Bono, Wodna logika. Wypłyń na szerokie wody kreatywności [Sensus]

¬¬ Malcolm Gladwell, Co widział pies i inne przygody [Znak]

ZArZĄDZAniE luDŹMi

ZArZĄDZAniE luDŹMi

SZErSZA PErSPEKTyWA

ZArZĄDZAniE SOBĄ

SZErSZA PErSPEKTyWA

::

¬¬ Chris Anderson, Za darmo. Przyszłość najbardziej radykalnej z cen [Znak]

¬¬ Muhammad yunus, Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi [ConCorda Sp. z o.o.]

¬¬ Walter isaacson, Steve Jobs [Wydawnictwo insignis]

¬¬ Tony Blair, Podróż [Sonia Draga]

¬¬ George A. Akerlof, robert J. Shiller, Zwierzęce instynkty. Czy ludzka psychika napędza globalną gospodarkę i jaki to ma wpływ ma przemiany światowego kapitalizmu? [Studio EMKA]

KliEnT, SPrZEDAŻ, MArKETinG

STrATEGiE rOZWOJu

HiSTOriE PrAWDZiWE

HiSTOriE PrAWDZiWE

SZErSZA PErSPEKTyWA

10rekomeNdowaNych Przez ThiNkTaNk

książek roku

idee4 _ 5

rEKO

MEn

Du

JEM

y

SzerSza perSpektywa 146

1. George a. akerlof, rober J. shiller, Zwierzęce instynkty. Czy ludzka psychika napędza globalną gospodarkę i jaki to ma wpływ ma przemiany światowego kapitalizmu? [Studio EMKA]

2. Malcolm Gladwell, Co widział pies i inne przygody [Znak]

3. Marek kamiński, Wyprawa [instytut Marka Kamińskiego]

4. Paul H. dembinski, Finanse po zawale [Studio EMKA]

5. chris lowney, Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat [WAM]

6. Witold orłowski, Świat do przeróbki [Wydawnictwo Agora SA]

7. don tapscott, anthony d. Williams, Makrowikinomia [Studio EMKA]

klient, Sprzedaż, marketing 152

1. klaus Fog, christian budtz, Philip Munch, stephen blanchette, Storytelling. Narracja w reklamie i biznesie [Saatchi & Saatchi]

2. chris anderson, Za darmo. Przyszłość najbardziej radykalnej z cen [Znak]

3. tomasz karwatka, dawid sadulski, E-commerce proste. Odpowiedzi na trudne pytania [Wolters Kluwer Polska]

4. John Jantsh, Siła pozytywnych opinii. Jak efektywnie wykorzystać najlepszy kanał informacyjny do reklamy Twojej firmy [MT Biznes]

5. katarzyna Pawlikowska, Marek Poleszak, Czujesz?... czyli o komunikacji marketingowej i sprzedaży skierowanej do kobiet. Wstęp do gender marketing [CeDeWu]

6. chris brogan, Julien smith, Zaufanie 2.0. Jak wywrzeć wpływ, zdobyć lojalność klientów i kreować markę [Onepress (Helion SA)]

7. kevin Maney, Coś za coś [Znak]

zarządzanie Sobą 140

1. dan ariely, Zalety irracjonalności [Wydawnictwo Dolnośląskie]

2. Napoleon Hill, Zasady pracy nad sobą [One Press (Helion SA)]

3. edward de bono, Wodna logika. Wypłyń na szerokie wody kreatywności [Sensus]

4. Marshall b. rosenberg, Porozumienie bez przemocy

(wyd. ii rozszerzone) [Wydawnictwo Czarna Owca]

5. carmine Gallo, Steve Jobs. Sztuka prezentacji [Znak]

6. roy J. lewicki, bruce barry, david M. saunders, Zasady negocjacji [Dom Wydawniczy rebis]

7. Ventrella scott, Moc pozytywnego myślenia w biznesie [MT Biznes]

zarządzanie ludźmi 142

1. Jeffrey Pfeffer, Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie [OnePress (Helion SA)]

2. david J. lieberman, Mechanizmy władzy w biznesie [OnePress (Helion SA)]

3. Mehrdad baghai, James Quigley, As One. Przekształć indywidualne działanie w siłę zespołu [Studio EMKA]

4. roger connors, tom smith, Zmień kulturę. Zmień zasady gry [MT Biznes]

5. Henryk Puszcz, Łukasz dąbrowski, Michał zaborek, Zespoły po polsku [OnePress (Helion SA)]

6. daniel H. Pink, Drive, Kompletnie nowe spojrzenie na motywację [Studio EMKA]

7. Jon Gordon, Przepis, Jak tchnąć energię w zespół oraz organizację [MT Biznes]

HiStorie prawdziwe 148

1. tony blair, Podróż [Sonia Draga]

2. Koźmiński. Reaktywacja, red. ewa barlik [Poltext]

3. aleksander drzewiecki, dariusz chełmiński, ewa kubica, Dobre przywództwo [Wolters Kluwer]

4. danuta Wałęsa, Marzenia i tajemnice [Wydawnictwo literackie]

5. andrzej żor, Kronenberg. Dzieje fortuny [Wydawnictwo naukowe PWn]

6. Vicky Ward, Gracze. Lehman Brothers. Upadek. Przyjaźń, zdrada i gra o najwyższą stawkę [Kurhaus Publishing]

7. Walter isaacson, Steve Jobs [Wydawnictwo insignis]

Strategie rozwoju 154

1. douglas W. Hubbard, Pomiar uniwersalny. Odkrywanie w biznesie wartości niematerialnych [MT Biznes]

2. richard J. connors, Warren Buffett o biznesie [MT Biznes]

3. andrzej Jacek blikle, Doktryna Jakości

[inicjatywa Firm rodzinnych, PArP]

4. Muhammad Yunus, Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi [ConCorda Sp. z o.o.]

5. leszek czarnecki, Biznes po prostu [Studio EMKA]

6. adam Hartung, Przewiduj, zmieniaj, kreuj przyszłość. Bądź o krok przed konkurencją [Wolters Kluwer]

7. thomas J. Peters, robert H. Waterman Jr., W poszukiwaniu doskonałości w biznesie. Doświadczenia najlepiej zarządzających firm ameryki [MT Biznes]

NajlePsze książki w  kaTegoriach:6

2011

ocenianiu i osądzaniu drugiego człowieka. Jedno-cześnie nie wyraża on potrzeb i chęci zrozumienia drugiej strony, co prowadzi do frustracji i nieufności, blokuje porozumienie. Możemy go usłyszeć w życiu publicznym, w rodzinie, a także oczywiście – w fir-mach w relacjach szef – podwładny.

Rosenberg opisuje przykłady ewidentnych niepo-rozumień w komunikacji wynikających ze stosowania języka szakala. Pewna kobieta obwiniała męża, prezesa firmy, o to, że wraca późno do domu z pracy. Mówiła: „Mógłbyś spędzać mniej czasu w firmie”. Po jakimś czasie ze zdumieniem dowiedziała się, że… całe po-południa spędza na grze w golfa, przygotowując się do rozgrywek. Była rozczarowana i zmartwiona, gdyż tak naprawdę chodziło jej o to, że chciałaby z małżonkiem spędzać więcej czasu. Zwykłe domowe nieporozumie-nie to jednak nic w porównaniu ze szkodami, które agresywny język może spowodować w środowisku biznesowym – np. uniemożliwiać jakiekolwiek poro-zumienie w kryzysowych sytuacjach.

Zdaniem Rosenberga język ten można zastąpić taktyką porozumiewania, którą nazwał on językiem żyrafy (ze wszystkich zwierząt lądowych ma ona naj-większe serce). To sposób komunikacji, który zwra-ca uwagę na potrzeby, szanuje emocje, odnosi się do faktów i nie używa przemocy. Jego istota polega na odnoszeniu się do faktów, ujawnianiu swoich emocji, potrzeb i próśb. Być może trudno porzucić wpajany

Na szczyt najwyraźniej wspinają się ci liderzy, którzy są wizjonerami, idą pod prąd i… zarazem przemawiają z charyzmą.

Wygląda na to, że to właś- nie stałe zbaczanie z utartych ścieżek myślenia (ta-kich jak ta, że biznes to domena pełnej agresji walki, a w działaniu musimy kierować się twardą logiką) i dopracowany do perfekcji kunszt prezentacji swo-ich idei jest kluczem do sukcesu rozumianego jako skuteczne wybicie się na szczyt i zaistnienie w świa-domości milionów. Taki przynajmniej obraz wynika z oglądu przełomowych pozycji, które ukazały się w tym roku na rynku. Choć jednocześnie wrażenie ta-kie może powstawać dlatego, że taka kombinacja uda-je się rzeczywiście nielicznym: stąd być może płynie wiara, że właśnie ten zestaw przesądza o sukcesach.

jak poSkromić Szakala Według Marshalla B. Rosenberga, psychologa i autora Porozumienia bez przemocy, do konfliktów – również w biznesie, środowisku pracy – przyczynia się sposób, w jaki nauczyliśmy się korzy-stać z języka. Rosenberg zauważył, że język, którego używamy na co dzień, jest nierzadko statyczny, pełen ocen i generalizacji. Taki język ocen autor nazwał językiem szakala. Opiera się on na uproszczeniach,

:: inSPirACJE THinKTAnK:

¬¬ Marshall B. rosenberg, Porozumienie bez przemocy [Czarna Owca]

¬¬ Carmine Gallo, Steve Jobs. Sztuka prezentacji [Znak]

¬¬ Edward de Bono, Wodna logika. Wypłyń na szerokie wody kreatywności [Sensus]

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _ ks

iąż

ki r

oku

201

1

zarządzaNie sobąNie tylko porzucanie wzorców

nam od lat wzorzec metafory biznesu jako sztuki woj-ny. Zdaniem Rosenberga, a także wielu praktyków zarządzania i psychologii biznesu warto jednak spró-bować i tym samym – ziwększyć swoją efektywność.

prezentacje 2.0 Język to tylko jeden z filarów komunikacji, dzię-ki któremu nasze relacje z otoczeniem stają się lepsze. W książce Steve Jobs. Sztuka prezentacji Carmine Gal-lo odsłania kulisy geniuszu Steve’a Jobsa w budowaniu reputacji swojej i firmy Apple – właśnie przez publicz-ne wystąpienia.

„Nie ma na światowej scenie bardziej komunika-tywnego i przykuwającego uwagę mówcy niż Steve Jobs. […] inni nie dorastają mu nawet do pięt” – pisze Gallo. Trudno odmówić słuszności temu stwierdze-niu. Żaden inny szef amerykańskiej korporacji nie był tak mocno identyfikowany z sukcesem firmy – będąc jednocześnie zarządzającym firmy, wizjonerem i… najlepszym jej sprzedawcą dzięki swoim magnetyzu-jącym wystąpieniom.

Struktura książki wzorowana jest na sztuce w trzech aktach (była to ulubiona prezentacyjna me-tafora Jobsa). Każdy akt został podzielony na sceny, w których autor rozkłada na czynniki pierwsze talent oratorski Jobsa, jednocześnie dając nam wiele cennych wskazówek dotyczących budowania swoich komuni-katów nie tylko w występowaniu przed audytorium, ale również w działalności marketingowej czy PR.

Steve Jobs. Sztuka prezentacji to nie tylko hołd od-dany charyzmatycznemu przywódcy, ale również bar-dzo praktyczny podręcznik komunikacji lidera. Gallo nie pomija przy tym żadnego triku, umiejętności czy

techniki stosowanej przez Jobsa oraz innych wielkich mówców – od twitterowych nagłówków slajdów, przez korzystanie z rekwizytów, aż po szlifowanie prezencji scenicznej i projektowanie „momentu opadu szczę-ki” – takiego jak ten, gdy Jobs wyjął MacBook Air z koperty i powiedział: „To najcieńszy notebook na świecie”. Wiele z tych rozwiązań można zastosować na własnym podwórku: fenomen Jobsa to bowiem nie tylko dobre mówienie, ale także kreatywne stosowanie rekwizytów, suspensu i technik wizualnych, o czym nawet dobrym mówcom zdarza się zapominać.

poSkromić kamienną logikę Właśnie – kreatywność. Jed-nym z najważniejszych problemów, jakie napotyka-my, zabierając się do rozwiązywania problemów, jest myślenie w starych kategoriach – podczas gdy trzeba zadawać nowe pytania. Twórca „myślenia lateralne-go” Edward de Bono, brytyjski lekarz, filozof, znany wykładowca i twórca idei, które od wielu lat inspirują menedżerów, znów porywa nas w podróż do świata umysłu – tym razem namawia czytelnika do porzu-cenia tradycyjnie pojmowanej logiki.

W książce Wodna logika. Wypłyń na szerokie wody kreatywności guru „twórczego myślenia” proklamuje „nowe odrodzenie”, zachęca do opierania myślenia na najnowszych odkryciach medycyny i psychologii mówiących o tym, jak ludzki mózg kreuje naszą per-cepcję. Bono jest gorącym zwolennikiem poglądu, że tradycyjny, zachodni system myślenia, bazujący na ar-gumentacji i logice, który jest stosowany w szkołach, seminariach i na uniwersytecie, ma negatywne skutki dla kreatywności i efektywności. Krytyczne myślenie

idee6 _ 7

książ

ki roku

2011

Polscy menedżerowie dostrzegają, że ich podwładni to jednostki, których osobowość, cechy osobiste i zaangażowanie wymagają uwagi i dogłębnej analizy. Taka analiza pozwala sięgnąć po najlepsze wzory przywództwa i nauczyć się mądrej współpracy w zespołach.

Polski kapitalizm doj-rzewa – dojrzewają też firmy oraz instytucje publiczne. Do głosu dochodzą nowe pokolenia pracowników o  nowym, nieznanym wcześniej pracodawcom poglądzie na karierę, wykonywanie obowiązków i work-life balance. Jednocześnie wiele organizacji nadal tkwi w starym, dyrektywnym pa-radygmacie zarządzania. Siłą rzeczy coraz większa jest zatem świadomość kadr zarządzających, jak wiele wyzwań wiąże się obecnie z podnoszeniem zaangażowania pracowników. Coraz częściej mówi się też o tworzeniu optymalnych schematów przy-wództwa – takich, które sprawdzą się w organiza-cjach działających w  warunkach pokryzysowej niepewności.

KSiĄ

ŻKi r

OKu

201

1

bowiem nie ułatwia radzenia sobie z nieprzewidy-walnymi problemami, a poza tym najczęściej nie jest konstruktywne.

Na czym ma polegać to „nowe odrodzenie”? Stare myślenie opiera się na modelu stołowym, w którym operator (czyli „ja”, „ego”) siedzi przy stole i porusza elementami według określonych zasad. Tymcza-sem system proponowany przez de Bono rządzi się zupełnie innymi prawami. „Ja” jest częściowo ob-serwatorem, a tylko częściowo aktywnym graczem. Przykładowo, tradycyjne myślenie opiera się na pojmowaniu sekwencji działań, które składają się na wzorce. Jednak zazwyczaj nie dostrzegamy, że wzorce są uproszczeniami. Myślenie lateralne polega właśnie na schodzeniu na boczną ścieżkę myślenia. Dzieje się tak w przypadku humoru, gdy odkrywamy nieoczy-wiste i pozornie absurdalne skojarzenia, które chwilę potem zdają nam się zabawne.

De Bono zwraca uwagę, że każda twórcza idea musi zawsze wydawać się logiczna po fakcie. Inaczej nie zostałaby doceniona. Nie da się jednak tworzyć nowych idei, odnosząc się ciągle do ich logicznych uzasadnień. I  tak teoria względności Einsteina ze swoją relatywistyką w  XIX stuleciu wydawała się jeszcze nie do pomyślenia. Powstała jednak w umyśle nauczyciela, urzędnika biura patentowego, a nie pro-fesora fizyki, który oparłby się na starych wzorcach. W tym przypadku porzucenie utartych ścieżek i ostry jak brzytwa intelekt złożyły się na genialne odkrycie.

Jak porzucać wpajane nam schematy? De Bono podaje szereg cech swojego systemu (takich jak se-kwencja, nadawanie sensu, siła pierwszego wzorca), a także tworzy całą taksonomię naszych dotychcza-sowych nawyków myślenia (albo-albo, analiza, opis). Twierdzi przy tym, że świadomość istnienia tych ele-mentów nowej i starej układanki może ułatwić nam drogę do kreatywnego myślenia poruszającego się na falach „wodnej logiki”. Z rad de Bono można bez-piecznie skorzystać, bo wydają się przydatne w prak-tyce: napisał już 62 książki, które zostały przetłuma-czone na 31 języków, a on sam jest wykładowcą na uniwersytetach Oksford, Cambridge, Harvard i kon-sultantem takich firm, jak Shell, DuPont czy IBM. Nawet jeśli pomogło mu w tym opanowanie sztuki autoprezentacji, to na początku była jednak solidna porcja refleksji na temat tradycyjnych nawyków my-ślenia, ich meandrów i mielizn. ■

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

bohater maluje za pieniądze płot cioci Polly, ale ta praca wcale mu się nie podoba. Gdy jego przyjaciele przechodzą obok, zaczyna z uwielbieniem machać pędzlem, opisując zajęcie jako nagrodę za dobre sprawowanie. Wkrótce wszyscy znajomi pragną wyręczyć Tomka, a on zaczyna pobierać opłatę za chwilowe przejęcie pędzla. Oto właśnie „efekt Sa- wyera” – praca nagradzana zewnętrzną nagrodą staje się nudna, uciążliwa. Nawet jednak najbardziej nie-wdzięczne zajęcie może przemienić się w pasję i za-bawę, jeśli nie musimy jej wykonywać. Wiele firm do-strzega, że kontrola, dyrektywny styl zarządzania, „kij i marchewka” nie sprzyjają kreatywnym działaniom. Przykładowo, Google sugeruje swoim pracownikom, żeby aż 20 proc. czasu przeznaczali na zadania nie-związane z ich codziennymi obowiązkami. Wiele wy-nalazków (np. narzędzie Google Translate) powstało właśnie w tych przerwach od codziennych zadań.

Pink nie przekreśla oczywiście zupełnie motywa-cji zewnętrznej. Prezentuje badania psychologiczne, które pokazują, że tradycyjny system sprawdza się w rutynowej pracy, ale tylko wtedy, gdy szef pod-kreśli konieczność wykonania zadania oraz przyzna szczerze, że jest ono nieciekawe. Nagroda sprawdza się też w systemie Motywacja 3.0 – ale wtedy, gdy jest nieoczekiwana i proponowana, dopiero gdy zadanie zostanie wykonane. Wtedy skłania do jeszcze inten-sywniejszego dążenia do mistrzostwa.

Siła z wewnątrz Daniel H. Pink w Drive. Komplet-nie nowe spojrzenie na motywację prezentuje nową perspektywę zarządzania pracownikami. Jego zda-niem tradycyjna praktyka nagradzania i karania, tzw. kija i marchewki (system Motywacja 2.0), w dzisiej-szych realiach społeczno-ekonomicznych przestaje się sprawdzać. Coraz częściej skomplikowane ana-lizy i żmudną „robotę” wykonują za nas maszyny i komputery. Potrzebujemy więc pracowników wy-kazujących się kreatywnością i pasją do zarządzania otaczającymi ich procesami.

Takich pracowników napędza przede wszystkim motywacja wewnętrzna – chęć zaspokojenia potrzeb swojego „ja”, zrealizowania własnych celów w sposób autonomiczny wobec władz organizacji. Napędzany takim paliwem pracownik jest tym efektywniejszy, gdyż niezależność pomaga dobierać mu sobie za-dania idealnie dopasowane do swoich możliwości. Motywacja płynąca z wewnątrz jest też pierwszym krokiem w dążeniu do mistrzostwa w działaniu. Na scenę wchodzi zatem Motywacja 3.0, czyli „trzeci po-pęd” (tytułowy drive), nakłaniający ludzi do działania znacznie silniej niż dwa podstawowe popędy: biolo-giczny („pracuję, by przeżyć”) i reakcję na nagrodę i karę („pracuję, by zarobić i uniknąć nagany”).

Pink ilustruje to tzw. efektem Sawyera. W książce Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina tytułowy

zarządzaNie ludźmiod motywacji do mądrej współpracy

8 _ 9 idee

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

:: inSPirACJE THinKTAnK:

¬¬ Daniel H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację [Studio EMKA]

¬¬ Mehrdad Baghai, James Quigley, As One. Przekształć indywidualne działanie w siłę zespołu [Studio EMKA]

¬¬ Henryk Puszcz, Łukasz Dąbrowski, Michał Zaborek, Zespoły po polsku [OnePress (Helion SA)]

Książka Drive… nie jest tylko nowym ujęciem sta-rego problemu. To ciekawa synteza badań psycholo-gicznych z ostatnich 30 lat, pokazująca w interesujący i obrazowy sposób inną perspektywę motywowania podwładnych.

arcHetypy przewodzenia O ile motywacja wewnętrzna jest siłą napędową kreatywnych pracowników, o tyle w wielu przypadkach ich działania będą tylko zbiorem chaotycznych inicjatyw bez współdziałania ze swoimi zespołami. Napisana z rozmachem książka As One. Przekształć indywidualne działania w potęgę zespołu Mehrdada Baghaia i  Jamesa Quigleya to wnikliwa analiza, która koncentruje się na tym, jak usprawniać współdziałanie w organizacjach i zespołach.

Autorzy, powołując się na własne wieloletnie ba-dania, definiują osiem archetypów przywództwa, właściwych dla funkcjonowania wszystkich organi-zacji na świecie – nie tylko prywatnych firm, ale tak-że instytucji państwowych i stowarzyszeń. Typologia opiera się na dwóch osiach – sposobie sprawowania władzy (odgórny scentralizowany vs. demokratycz-ny) oraz charakterze działań organizacji (kreatywny vs. ściśle zaplanowany).

Archetypy definiują relację lidera i podwładnych (lub podmiotów, takich jak spółki-córki, kontrahenci itp.) w organizacji. Firma Apple ze swoim sklepem App Store to przykład mądrze zastosowanego arche-typu Gospodarza i Lokatorów, w którym Gospodarz, który ma dostęp do cennych zasobów, pozwala Loka-torom z nich korzystać, ale narzuca im jednocześnie strategię i ich kontroluje, bo określa warunki współ-pracy. Tymczasem sprzedająca leki firma Medico Health Solutions to świetny przykład archetypu Dy-rygent i Orkiestra, w którym lider określa szczegó-łowo rozpisane role i precyzuje dokładnie efektywne sposoby ich wykonywania.

As One… prezentuje typologie archetypów na przykładzie organizacji z różnych branż i stron świa-ta (np. Linux, Cirque du Soleil, Tata). W każdym z  rozdziałów znajdziemy zestawy cech charakte-ryzujących dany archetyp, a  także omówienie, jak i kiedy dopasowywać odpowiedni styl przywództwa

do swojej organizacji, aby działała ona efektywniej. Autorzy pokazują również, jak stosować archetypy „mieszane”, a także analizują występowanie różnych stylów dowodzenia na różnych szczeblach hierarchii organizacji.

Baghai i Quigley w epilogu skromnie podkreślają, że ich praca z metodyką As One dopiero się zaczyna. Faktycznie, dopiero teraz można będzie na własnej skórze i w praktyce menedżerskiej przekonać się, czy ich teoria się sprawdza, czy jest może tylko kolejną szumnie zapowiadającą się metodologią, która ma niewiele wspólnego z rzeczywistością.

jak to działa w polSce? As One… pokazuje, jak optymalnie zarządzać pracownikami w każdej organizacji. Cie-kawe, czy teoria ta sprawdzałaby się też w polskich

KSiĄ

ŻKi r

OKu

201

1

Między kijem i marchewką a wewnętrzną motywacją rozciąga się spora przestrzeń. Działają tu zasady uniwersalne, bo wszyscy jesteśmy ludźmi, ale także mechanizmy właściwe dla każdej kultury.

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

warunkach. Na pytania dotyczące współdziałania na naszym podwórku próbują odpowiedzieć eksperci House of Skills w Zespołach po polsku.

Teza wyjściowa jest mocna: relacje pracownicze w naszym kraju są obarczone ciężarem „kultury fol-warcznej”. Polega ona na tym, że podwładni cenią sobie w pracy spokój bez niepewności, stabilność zatrudnienia, dobre stosunki z  kolegami, ale nie chcą ujawniać swoich opinii i są w gruncie rzeczy indywidualistami. Kierownicy i dyrektorzy zaś pre-ferują twardy styl zarządzania z „kijem i marchewką” (czyli Motywacja 2.0 w terminologii Pinka) z dużym dystansem władzy. W typologii Baghaia i Quigleya byłby to pewnie styl bliski archetypom Generała i Żołnierzy czy Gospodarza i Lokatorów. Autorzy konstatują, że – niestety – te kulturowo uwarunkowa-ne cechy polskich organizacji utrudniają efektywną współpracę w zespole.

Jednak sprawa nie jest beznadziejna. Eksperci House of Skills odwołują się do przykładów organiza-cji działających w Polsce (takich jak Skanska, Dano-ne, At Media), których menedżerowie odnieśli suk-ces w budowaniu efektywnej współpracy, poszukując

definicji dobrze działających polskich zespołów – zarówno funkcjonalnych (stałych), projektowych (tymczaso-wych), jak i wirtualnych. W konklu-zji zwracają uwagę na cztery główne elementy, które mogą zburzyć ograni-czenia w budowaniu zespołów w Pol-sce. Są to: praca nad umocowaniem zespołu (nadawanie mu odpowiedniej rangi), powoływanie odpowiedniego, kompetentnego lidera, tworzenie za-sad akceptowanych przez wszystkich i troszczenie się o komunikację akcep-towalną przez wszystkich.

Między „kijem i marchewką” a sil-ną wewnętrzną motywacją pracowni-ków do działania rozciąga się spora przestrzeń. Działają tu zasady uni-wersalne, bo wszyscy jesteśmy ludź-mi, ale także mechanizmy właściwe dla każdej kultury. Nie można tracić z oczu nowych idei i narzędzi w żad-nym z tych obszarów. ■

KiEDy STOSOWAć nAGrODy? PErSPEKTyWA MOTyWACJi 3.0

Czy zadanie jest w zasadzie

rutynowe?

takZACZNIJ TUTAJ

Czy możesz sprawić, by zadanie stało się bardziej ambitne

albo urozmaicone, by było mniej rutynowe, albo czy da się je powiązać

z szerszym celem?

?

Będą obejmowały raczej

pochwały i pozytywne reakcje niż to, co ludzie

mogą wydać.

1

Będą dostarczały użytecznych

informacji ludziom.

2

Pozwolić, żeby ludzie ukończyli zadanie

na swój sposób.

3?

Przedstawić

racjonalne uzasadnienie, dlaczego to zadanie

jest potrzebne.

1

To dość trudne

Zastosuj nagrody, nawet nagrody typu „jeśli – to”,

ale pamiętaj, by:

Pewnie, że mogę to

zrobić

Skup się na stworzeniu zdrowego, długoterminowego środowiska motywacyjnego,

w którym płaci się ludziom sprawiedliwie i które sprzyja niezależności, mistrzostwu i celowi. Unikaj nagród

„jeśli – to”. Uwzględnij nieoczekiwane nagrody „teraz, gdy” (po wykonaniu zadania). Pamiętaj,

że nagrody będą bardziej skuteczne, jeśli:

nie

Przyznać, że zadanie jest nudne.

2

10 _ 11 KSiĄ

ŻKi rOKu

2011idee

szersza PersPekTywakiedy emocje wypierają racjonalność

odkrywamy coraz mocniej, że człowiek nie jest homo oeconomicus. Pierwotne emocje i instynkty mają istotny wpływ na decyzje – na poziomie operacyjnym i globalnym. Świadczy o tym nie tylko lektura nowych idei ekonomistów, ale także głębsza analiza, co tak naprawdę działo się w lehman brothers.

Emocje mają wpływ na ludzkie decyzje. Prawda? Raczej tak. A czy mają tak-że wpływ na gospodarkę i rynek jako całość? Tu już zgodzimy się z większym trudem. Przez dziesięcio-lecia ulegaliśmy złudzie racjonalności. W czasie kry-zysu zwątpienie dotyka także racjonalnych podstaw działania; każe baczniej spojrzeć np. na ego, złość, gniew, intencje czy po prostu zwykłą chemię, która czasem jest między ludźmi, a czasem po prostu jej brak. Potwierdza to choćby lektura Graczy o kulisach upadku Lehman Brothers.

gdy wygrywa inStynkt zwierzęcia O  książce George’a  A. Akerlofa i Roberta J. Shillera Zwierzęce instynk-ty pisaliśmy już wcześniej; teraz warto odnotować,

że ukazał się jej polski przekład. To ważne, bo to istotna pozycja, a w oryginale dość trudna. Autorzy postulują inne spojrzenie na instytucje rynku, genezę kryzysów, władzę banków centralnych, bezrobocie czy zjawiska na rynku nieruchomości. Uważają, że ekonomiści, którzy odeszli od keynesowskiego para-dygmatu, popełnili śmiertelny błąd i częściowo przy-czynili się do obecnego kryzysu. Pominięcie wpływu ludzkiej inwencji na rozwój gospodarki spowodowa-ło lukę w rozumowaniu o katastrofalnych skutkach. W czasach, gdy ekonomia przestaje dobrze opisywać rzeczywistość, potrzebna jest inna propozycja, która robi to lepiej.

Jaka? Autorzy proponują „powrót do korzeni” teo-rii Keynesa. To właśnie on stworzył termin, który po latach stał się tytułem powyższej książki. Jak wska-zują Akerlof i Shiller, późniejsze interpretacje myśli wielkiego ekonomisty pominęły ten kluczowy aspekt jego teorii. W kolejnych latach trend ten zaowocował przyjęciem błędnego konsensusu o niemalże idealnej racjonalności zachowań konsumenckich.

Akerlof i Shiller mówią wprost: homo oeconomicus decyzji rynkowych nie podejmuje w sposób racjo-nalny. Człowiek ma naturę zwierzęcą, silnie emocjo-nalną. Podejmujemy decyzje nie w wyniku chłodnej kalkulacji, lecz pod wpływem nie do końca zrozumia-łych przez siebie zachowań i cech charakteru. Zbyt-nia pewność siebie skutkuje, przykładowo, zakupem

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _ KS

iĄŻK

i rO

Ku 2

011

:: inSPirACJE THinKTAnK:

¬¬ George A. Akerlof, robert J. Shiller, Zwierzęce instynkty. Czy ludzka psychika napędza globalną

gospodarkę i jaki to ma wpływ ma przemiany światowego kapitalizmu? [Studio EMKA]

¬¬ Malcolm Gladwell, Co widział pies i inne przygody [Znak]

¬¬ Chris lowney, Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy trwającej ponad 450 lat [WAM]

nieruchomości, której nie można potem utrzymać; przesadne poczucie sprawiedliwości prowadzi do wy-płacania zbyt wysokich pensji pracownikom, a co za tym idzie – do złej alokacji środków. Książka Akerlofa i Shillera ukazała się w oryginale tuż przed kryzysem, co było doskonałym momentem, by przypomnieć, że chciwość, pycha i pożądanie także mają swoje miejsce na rynku i są motorem całkiem sporej części ludz-kich decyzji. Dziś pytanie brzmi, jak o tej wiedzy nie zapomnieć.

porzućmy Stereotypy Czy właśnie nie takimi instynktami jak chciwość kierowali się opisywani przez Malcolma Gladwella menedżerowie z Enronu, którzy w pew-nym momencie mocno przecenili zatrudnione przez siebie młode talenty? Gladwell dzięki unikatowym cechom charakteru, które przekładają się na jego styl pisania, stał się marką o silnej pozycji na rynku. Autor Błysku oraz Punktu przełomowego słynie z bły-skotliwych porównań oraz kroczenia po nieutartych ścieżkach myślenia.

Co widział pies i inne przygody to zbiór artykułów publikowanych wcześniej na łamach „New Yorkera”, macierzystego tygodnika Gladwella. Siłą autora jest traktowanie pozornie niewiele znaczących tematów, takich jak różnorodność musztardy na amerykań-skim rynku czy biografia Cézanne’a, jako punktu wyjścia do rozważań o szerszym charakterze.

Przywoływane przykłady zachęcają czytelnika do przemyślenia poruszanych wątków w  innych

kontekstach. Historia farby do włosów staje się pretek-stem do przedstawienia powojennej historii amery-kańskich kobiet w szerszej perspektywie. Wyjaśniając te zjawiska, Gladwell stara się wykazać, że za sukce-sem nie zawsze stoi talent, inteligencja, wykształcenie czy zdolności analityczne. Często pierwsze skrzypce grają doświadczenie, intuicja, okoliczności oraz zwy-kłe szczęście.

Autor pozwala, by przywołane fakty mówiły same za siebie, rzadko mamy okazję czuć jego obecność jako narratora. To zaleta Gladwella – czytanie jego książek przypomina nieco jam session. Można do-łączyć się do jego improwizjacji i także poimprowi-zować, wykorzystując z kolei własne doświadczenia i obserwacje. Dlatego odczuwamy powiew świeżo-ści i poczucie, że poszerzamy horyzonty. Konkluzje prawdziwych historii opowiadanych przez Gladwel-la bywają niekiedy złudne, jednak przywołane fakty i  zdarzenia pobudzają do refleksji nad różnorod-nością ludzkiej natury i losów, przestrzegając przed nadmiernym upraszczaniem i uogólnieniami. To jak wołanie: „Widzisz, twój umysł może wprowadzać się w błąd, miej się zatem na baczności!”.

lekcje z efektywnoŚci jezuitÓw Takiej nieoczywistej inspiracji dostar-cza również lektura Heroicznego przywództwa, histo-rii przywództwa w zakonie jezuitów. Towarzystwo Jezusowe stawało w przeszłości wobec wielkich wy-zwań, z którymi zmagał się np. J.P. Morgan, a które nadal poddają niełatwej próbie dzisiejsze korporacje:

12 _ 13 KSiĄ

ŻKi rOKu

2011idee

„Prawo koźmińskiego” mówi, że każda organizacja działa tak źle, jak to tylko możliwe. To liderzy sprawiają, że w określonych okolicznościach niektóre z firm są bardziej efektywne od innych. biografia Tony’ego blaira wyraźnie to pokazuje – ale także przestrzega, że za taką determinację trzeba zapłacić wysoką cenę.

Lubimy prawdziwe hi-storie, bo są prawdziwe. Nawet jeśli mają taką siłę niszczenia mitu jak książka Danuty Wałęsy – a może właśnie wtedy najbardziej. W tym roku mamy szczę-ście, bo nad kilkoma osobistymi opowieściami na-prawdę warto się pochylić.

biografia niebagatelnego rektora Zacznijmy od pol-skiego podwórka. Prof. Andrzej Koźmiński to postać nietuzinkowa. Twórca unikatoweego przedsięwzięcia edukacyjnego – Akademii im. Leona Koźmińskiego – w serii 19 rozmów odsłania drogę, jaką przeszedł od pierwszego kontaktu z SGH w wieku czterech lat do dzisiaj. Bogata droga życiowa profesora skłania do re-fleksji nad motywacjami w wyborze ścieżek rozwoju.

tworzenia spójnych międzynarodowych zespołów, motywowania do działania, gotowości do zmian czy strategicznej adaptacyjności.

Zakon jezuitów nie jest powszechnie znany jako organizacja skupiająca liderów. Jak stara się jednak pokazać Chris Lowney, skumulowane wielowiekowe doświadczenie uczyniło z jezuitów znakomity wzór do naśladowania. Członkowie Towarzystwa Jezuso-wego, podążając za naukami pozostawionymi przez założyciela – św. Ignacego Loyolę – odnaleźli receptę na przewodzenie odmienną niż liderzy wodzowie ba-zujący na strachu. Lowney przedstawia cztery zasady przywództwa, dzięki którym jezuitom udało się z po-wodzeniem zarządzać swoją „korporacją” przez po-nad 450 lat. Czy obserwowany w dzisiejszych czasach podział ról w organizacjach – 99 proc. „podwładnych” i 1 proc. „przywódców” – oddaje rzeczywisty zakres umiejętności i talentów tak zarządzanego personelu? Jezuici od początku mieli odmienną wizję. Pierwszą z opisywanych przez Lowneya zasad jest samoświa-domość. Z lepszego zrozumienia samego siebie wy-nika przekonanie, że każdy z nas jest liderem, który lepiej lub gorzej przewodzi.

Pomysłowość, czyli życie „zawsze z jedną nogą podniesioną”, to druga zasada, której przestrzegają podążający za przykładem Loyoli. Oznacza ona per-manentną gotowość do adaptacji w ciągle zmienia-jących się warunkach oraz zgodę na wprowadzanie daleko idących zmian – zarówno w sobie, jak i w oto-czeniu. Miłość, trzecia omawiana reguła, oznacza po-dejście do zastanego świata z optymizmem, poszuki-wanie w każdej napotykanej osobie talentu i godności. Ostatnia wartość, heroizm, jest najważniejsza wśród wymienionych. Angażowanie siebie oraz innych w podejmowane działania w najwyższym możliwym, heroicznym stopniu scala cztery zasady w spójną po-stawę, która pozwala stać się we współczesnym świe-cie liderem na miarę największych z jezuitów.

Jezuici również działali w  środowisku wielkich zmian, które przypominają dzisiejsze. Odkrycia geo-graficzne i podróże zmieniły wyobrażenie świata, tak jak zmieniła go niedawno przyspieszona globaliza-cja. Wynalazek druku spowodował pojawienie się na masową skalę książek, a więc zwiększenie liczby dostępnych informacji – wyraźna analogia do cza-sów cyfryzacji, usieciowienia i nadmiaru danych. Te analogie powodują, że w metodach działania jezuitów właśnie dziś warto poszukać szerszej inspiracji. ■

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _ KS

iĄŻK

i rO

Ku 2

011

doświadczeń na polu teoretycznym z praktyką w po-staci prowadzenia uczelni pozwoliło Koźmińskiemu na zgromadzenie olbrzymiego doświadczenia, które stale owocuje nowymi projektami i publikacjami. To unikatowe spojrzenie na różne wyzwania zarządzania jest jedną z największych wartości Reaktywacji.

jobS: biografia niemal oficjalna Zmarły niedawno Steve Jobs był bez wątpienia liderem, który rozpala wy-obraźnię. Ikona biznesu, znany niemal każdemu, twórca podziwianych i pożądanych produktów, po-dziwiany mówca, trudny człowiek. Jego biografia pió-ra Waltera Isaacsona ukazała się niedługo po śmierci Jobsa, lecz była przygotowywana od dłuższego czasu. Jest to książka szczególna, gdyż zaczęła powstawać na wyraźne życzenie wielkiego innowatora. Isaacson drobiazgowo analizuje życie twórcy Apple. Poprzez dziesiątki wywiadów przeprowadzonych z Jobsem oraz z jego bliskimi i współpracownikami dociera do sedna – pokazuje, jak kształtował się charakter jednego z najbardziej podziwianych w ostatnich la-tach ludzi biznesu.

Jobs pod prąd szedł właściwie przez całe życie. Jego ulubionymi bohaterami literackimi byli Król Lear i  kapitan Ahab – osoby pod tym względem podobne. Nieustępliwość i chorobliwy wręcz upór pozwoliły mu na zdobycie posady w Atari, firmie

Andrzej Koźmiński, który w dorosłość wchodził pod rządami Władysława Gomułki, miał zdecydowa-nie mniej obiecujące perspektywy niż jego rówieśnicy z krajów szeroko pojętego Zachodu. Podniósł jednak rękawicę rzuconą mu przez opresyjny system. Am-bitny i pracowity rozwijał swoje zainteresowania na dwóch kierunkach studiów, by w niesłychanie mło-dym wieku 26 lat przygotować habilitację. Charakter czasów nie sprzyjał jednak silnym i zmotywowanym osobom, dlatego też początkowo nie udało mu się jej obronić w macierzystej uczelni. Przeciwności losu skłoniły go do szukania innych rozwiązań. Tak robił też przy innych okazjach.

Spektrum poruszanych w tym zbiorze tematów jest bardzo szerokie. Prof. Koźmiński ciekawie opo-wiada o wątpliwościach, jakie narosły wokół kwestii naukowości teorii zarządzania, a także o swych kon-taktach z  zachodnimi prekursorami tej dziedziny wiedzy. Przeszczepianie tych doświadczeń na polski grunt było trudne, ale mimo wszystko nie bezowoc-ne. Przykładem tego jest, oprócz wielu wartościowych publikacji i rzeszy studentów, którzy wyszli spod ręki bohatera publikacji, choćby utworzenie na początku lat 90. Akademii im. Leona Koźmińskiego.

Pod rozsądnymi, a nawet rzec można wizjoner-skimi rządami profesora uczelnia ta stała się jedną z najważniejszych prywatnych placówek o tym profilu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Łączenie

idee14 _ 15

hisTorie Prawdziwesens płynięcia pod prąd

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

:: inSPirACJE THinKTAnK:

¬¬ Koźmiński. Reaktywacja, red. Ewa Barlik, [Poltext]

¬¬ Walter isaacson, Steve Jobs [insignis]

¬¬ Tony Blair, Podróż [Sonia Draga]

będącej w  swoim czasie wschodzącą gwiazdą na rynku nowych technologii. Nie był zbyt zgrany z ze-społem, ale mimo to bardzo wiele się tam nauczył. Intuicyjnie zaczął dostrzegać, że prostota (cecha wie-lu gier, przy których produkcji pracował) jest bardzo pożądanym przymiotem w nowych technologiach.

Późniejsze dzieje Apple potwierdzają słuszność tej obserwacji. Jobs zupełnie nie przejmował się opiniami innych o nim samym. Pomagał mu w tym szczególny rodzaj arogancji. Podążał swoją drogą, zawierzając in-tuicji. Zapewne to właśnie nastawienie pozwoliło mu na porzucenie pracy w Atari i wyjazd do Indii na sie-dem miesięcy. Rozwijał tam zainteresowania filozofią Wschodu, hinduizmem i buddyzmem zen. Jednym ze skutków było nastawienie na intuicyjne działanie i postrzeganie rzeczywistości.

Jak się wydaje, te doświadczenia pomogły mu osiągnąć status wizjonera i popularyzatora nowych technologii. Podejście Jobsa do biznesu i projekto-wania zawierało w sobie pierwiastki prostoty z Atari, intuicyjności zen, czerpiąc także z jego skompliko-wanej i tajemniczej osobowości ekscentrycznego sa-motnika. Ta mieszanka działała jednak inspirująco na innych. Jobs nie osiągnąłby sukcesów, gdyby nie duet ze Steve’em Wozniakiem, z którym odnosił pierwsze sukcesy. Przez dalsze życie zawodowe umiał odnaj-dywać i wykorzystywać talenty innych do wdrażania swoich pomysłów.

W życiu zawodowym zawsze wymagał bardzo wiele zarówno od siebie, jak i od swoich współpra-cowników. Nie to jednak przesądziło o sukcesie. Duże znaczenie miała porażka – usunięcie Jobsa z Apple. I  tym razem poszedł pod prąd. Założył wówczas studio Pixar, które mimo małych szans powodze-nia okazało się ogromnym sukcesem. Pokonywanie przeszkód dawało mu energię do działania – to ta siła stanowiła jeden z najważniejszych składników jego sukcesu. Kolejnym z nich był wybitny zmysł innowa-torski. Ich połączenie dało mu możliwość zmieniania świata, co faktycznie stało się po powrocie do Apple. Urządzenia takie jak iPod, iPhone czy iPad zredefi-niowały nasz sposób widzenia nowych technologii. Steve Jobs tym samym stał się ikoną popkultury, guru designu i innowacji i zapewnił sobie miejsce

w panteonie postaci, które wpłynęły na losy świata. Spośród wielu pozycji, które dotychczas ukazały się na temat Jobsa, książka Isaacsona najpełniej przybliża czytelnikom tę postać, a  jej walorem jest bez wątpienia kontrybucja same-go Jobsa, który mając świadomość, że zostało mu niewiele czasu, poświęcił go także na podsumowanie swojej życio-wej drogi.

Zmarły niedawno Steve Jobs był bez wątpienia liderem, który rozpala wyobraźnię. Ikona biznesu, znany niemal każdemu, twórca uwielbianych i pożądanych produktów, podziwiany mówca, trudny człowiek.

KSiĄ

ŻKi r

OKu

201

1 b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

tony blair – podrÓż przez życie O przymiotach Jobsa będziemy z pewnością czytać jeszcze przez długie lata w książkach z serii Być jak Steve Jobs. Sława bizne-sowa trwa chyba jednak nieco dłużej od politycznej, w życiu publicznym niewiele bowiem mamy postaci, które mogłyby być podobnym wzorcem. Taką pozy-cję mógłby zajmować choćby Tony Blair – rządy Jej Królewskiej Mości mają od czasu do czasu szczęście do wyrazistych postaci.

Blair w wyborach w 1997 r. poprowadził Partię Pracy do zwycięstwa, które zakończyło 18-letnie rządy konserwatystów, a tym samym tchnęło nowe życie w brytyjską lewicę. Utrzymała się ona u wła-dzy przez trzy kadencje. Sam ten fakt wystarczył, by zapisać się w historii. Zażegnanie wieloletniego kon-fliktu w Irlandii Północnej czy skuteczne interwencje w Kosowie i Sierra Leone wyrobiły mu markę silne-go i skutecznego przywódcy, który potrafi rozwią-zać trudne sytuacje i doprowadzić do kompromisu. Szczególnym wyzwaniem stały się sytuacje, których nie obejmowała logika systemu i wymykały się stan-dardowym ścieżkom postępowania. Należy do nich zaliczyć śmierć księżnej Diany, epidemię pryszczycy czy też wojnę w Iraku, która okazała się gwoździem do trumny jego politycznej kariery.

Podróż pokazuje bez upiększeń mechanizmy rzą-dzenia, a także przyczyny, dla których sprawowanie przywództwa w sferze publicznej staje się dziś coraz trudniejsze. Należą do nich nie tylko znudzenie i kło-poty z komunikacją, które skutkują erozją poparcia, ale często również głupota i zła wola mediów i par-tyjnych dołów. Obraz jest dość ponury: szef rządu ma w rzeczywistości niewielkie pole manewru, podczas gdy społeczne oczekiwania i odpowiedzialność są ol-brzymie. Wielkość Blaira polegała również na tym, że mimo takich uwarunkowań wykraczał poza ogra-niczenia partyjnej polityki, proponując Wielkiej Bry-tanii szerszą wizję, uwzględniającą dzisiejsze realia.

Opis dławiącego strachu, który dopadł premiera tuż po pierwszych wygranych wyborach, nie wydaje się więc kokieterią. Świat wyobraża sobie, że lider taki jak szef brytyjskiego rządu może wiele. W  Podróży fascynująca jest analiza ograniczeń, z którymi musi zmierzyć się przywódca. Podążając za autorem, możemy poznać sposoby podejmowania decyzji przywódczych, a także metody zarządzania państwem w  kryzysach o  różnej naturze. Kry-zysach, które – należy dodać – Blair w  większości rozgrywał pomyślnie dzięki swemu niecodziennemu talento-wi do szacowania i podejmowania ry-zyka. Podobne okoliczności politykom i przywódcom mniejszego formatu nie-jednokrotnie przyspieszyły zakończenie kariery. Najważniejszym tego przykła-dem, także kluczowym punktem książ-ki byłego premiera, jest wspomniana już kwestia inwazji na Irak. Szczegółowo wyjaśnione motywy tej kontrowersyjnej decyzji mogą niektóre osoby skłonić do zmiany swych poglądów w tej kwestii.

Blair jest liderem o  bardzo wyso-kiej intuicji i inteligencji emocjonalnej. Dlatego unika zarówno roztkliwiania się nad sobą, jak i obwiniania innych. Nie buduje też sobie pomnika; przy-znaje się do samotności, bezradności, uzależnieniu od alkoholu – do ciem-nych stron życia politycznych liderów. Rzadko kiedy wspomnienia liderów są w tak małym stopniu obciążone chęcią, by przeszłość jawiła się nieco lepiej, niż wyglądała w rzeczywistości. ■

Blair jest liderem o bardzo wysokiej intuicji oraz inteligencji emocjonalnej. Dlatego unika zarówno roztkliwiania się nad sobą, jak i obwiniania innych.

idee16 _ 17

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

Dobra opowieść sprzeDaje się sama Z tych dwóch kierunków bezpieczniejszy jest powrót do podstaw. Na począt-ku zawsze jest dobra historia. Storytelling. Narracja w reklamie i biznesie dotyczy tego właśnie obszaru, przypomina magię, potęgę i siłę dobrej opowieści. W przystępny sposób informuje czytelnika, jak za pomocą opowieści dotrzeć do emocji konsumen-tów, zbudować z nimi relacje i wyróżnić się na ryn-ku. Innymi słowy, dostarcza wszystkich narzędzi po-trzebnych do stworzenia profesjonalnego „warsztatu opowiadacza”.

Storytelling… jest jednak czymś więcej niż kolej-nym środkiem budowania wizerunku. Jak przekonu-ją autorzy, to skuteczny kanał komunikacji, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Sprawdza się jako narzędzie motywowania pracowników czy skutecz-ny sposób na przekazanie misji firmy, jej wartości i celów. Zdaniem prof. Davida Boje „organizacja jest opowieścią sama w sobie, a narracja to spoiwo, na którym buduje ona swoją tożsamość”. Dlatego też ważne jest przejęcie kontroli nad opowieścią firmy, bo pozostawiona sama sobie osłabia korporację i sprawia, że jest podatna na ataki konkurencji.

Inspirując do opowiadania dobrych opowieści, Storytelling… dostarcza konkretnych przykładów zastosowania ich w  biznesie. Walorem jest dobre opracowanie graficzne – duża przejrzystość oraz

Fascynacja możliwościami wykorzystania sieci społecznościowych ciągle trwa. Tak naprawdę fascynujące jest jednak pytanie, kiedy wreszcie przyjdzie otrzeźwienie i refleksja, że sieci społeczne nie są cudownym panaceum na wszystko. Na początku jest zawsze dobra opowieść.

Półki księgarń uginają się od literatury marketingowej – każdy chętnie poucza, jak dziś skutecznie sprzedawać i komunikować się z klientem. Nie brakuje też chętnych, by z tych rad korzystać. Ale bliższe spojrzenie na nowości wydaw-nicze nieco rozczarowuje. Wśród zalewu idei starych i nowych dominują właściwie dwa nurty: różne wa-riacje na temat 4P, czyli odsłony klasyki Kotlera (tego już nauczyliśmy się dość dawno), oraz fascynacje i  zachwyty nad światem marketingu internetowe-go. Fala ekscytacji nim nie minęła, a zdaje się nawet przybierać na sile. Efekt – dziesiątki publikacji na ten temat, w przeważającej mierze dość „wyznawczych” i banalnych.

ksią

żki r

oku

201

1

KlieNT, sprzedaż, marKeTiNggdy wszystko chcemy mieć za darmo:: iNsPirACJE thiNktANk:

¬¬ klaus Fog, Christian Budtz, Philip Munch, stephen Blanchette, Storytelling. Narracja w reklamie i biznesie [saatchi & saatchi]

¬¬ kevin Maney, Coś za coś [Znak]

¬¬ Chris Anderson, Za darmo. Przyszłość najbardziej radykalnej z cen [Znak]

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

bogactwo pomocnych ilustracji ułatwiają zrozu-mienie koncepcji oraz ich zapamiętanie. W gruncie rzeczy to, co robimy w życiu i biznesie, to snucie opo-wieści. Opowiadamy o sobie i innych – opowieści to część naszego życia, przez nie określamy rzeczy-wistość. Opanowanie tej sztuki to punkt wyjścia do uwodzenia klientów.

model wymiany jakoŚci O  ile Storytelling… podpowiada, jak w inny sposób opowiadać swoją historię i zachwycić nią klientów, o tyle książka Coś za coś Kevina Ma-neya dostarcza odpowiedzi na pytanie, czy to w ogóle się opłaca. Daje bowiem wskazówki, w jaki sposób ocenić, czy wprowadzenie w życie danego przedsię-wzięcia biznesowego jest rentowne. Nie znajdziemy w niej jednak skomplikowanych analiz finansowych, ale łatwy do przyswojenia, pięcioelementowy miękki model oceny atrakcyjności produktu, nazwany przez autora „modelem wymiany jakości”.

W dużym uproszczeniu model ten można spro-wadzić do dwóch wymiarów produktu: jego dostęp-ności i jakości. Dostępność związana jest z zasobami, które musimy poświęcić, aby uzyskać produkt (czas, pieniądze etc.). Jakość, platoński pewien stopień do-skonałości określa z kolei klasę produktu ‒ to, czy spełnia przyjęte normy i standardy, w jakim stopniu odpowiada naszym potrzebom i wymaganiom, czy zapewnia pełnię przeżyć.

Wydawać by się mogło, że ideałem jest osiągnię- cie mariażu dostępności i  jakości. Jednak Maney

przestrzega, że ci, którzy zabiegają o stworzenie pro-duktu idealnie spełniającego obydwa kryteria, pono-szą zwykle porażkę. Jego zdaniem znacznie bardziej opłacalne jest stworzenie odmiennych produktów, zaspokajających te potrzeby niezależnie od siebie – oferując wysoką dostępność bądź wysoką jakość. Wynika to choćby z faktu, że produkty powszechnie dostępne są postrzegano jako te o niższej jakości. Au-tor zastrzega jednak, że zwykle warto zainwestować część zasobów także w mniej rozwijaną z cech, a więc wykorzystując zasadę Pareto, dzięki czemu można ni-skim kosztem zapewnić produktowi cenny wyróżnik.

Coś za coś może być cenną pozycją i dla młodych stażem przedsiębiorców, i dla bardziej doświadczo-nych graczy. Opisuje bowiem na licznych przykła-dach przyczyny największych biznesowych sukcesów i porażek, zarówno start-up-ów, jak i międzynaro-dowych koncernów, we wprowadzaniu nowych produktów na rynek i  utrzymywaniu atrakcyjnej dla klientów oferty. Ponadto jest to książka wysoce praktyczna – pomaga zrozumieć, wydawałoby się, bardzo złożone zachowania konsumenckie dzięki zastosowaniu prostego „modelu wymiany jakości”. Udowadnia, że strategia łączenia tych czynników często się nie sprawdza – lepiej więc zainwestować gros środków w rozwój jednego z nich.

gdy coraz więcej jeSt za darmo Ale jak poradzić sobie w  sy-tuacji, gdy coraz bardziej powszechnym modelem działania jest „za darmo”? Chris Anderson opisuje

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

idee18 _ 19

Pieniądze to nie wszystko ‒ w działalności biznesowej bierzemy pod uwagę wiele zmiennych, czynników i wartości, które na pierwszy rzut oka nie są oczywiste. Nie wszystkie są też wymierne. jak je mierzyć? i przede wszystkim – jakie szanse stawiają przed liderami?

Czy wszystko moż-na zmierzyć? A jeśli tak, to w jakim celu? To wbrew pozorom głębokie pytanie. W bizne-sie jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że to, co mierzalne, jest wykonalne.

zmierzyć niemierzalne Douglas W. Hubbard w  książce Pomiar uniwersalny pokazuje, jak poradzić sobie z  kwantyfikowaniem wartości niematerialnych, i udowadnia, że pozornie bardzo trudnych pomiarów i ana-liz można dokonać prostymi metodami.

coraz powszechniejsze w różnych branżach modele biznesowe polegające na zarabianiu pieniędzy bez pobierania (przynajmniej w teorii) opłat za oferowa-ne produkty czy usługi.

Autor dzieli świat w Za darmo na bity i atomy. Bity reprezentują epokę cyfrową, świat internetu, w którym cena zera może być normą. Z kolei świat atomów reprezentuje „starą” gospodarkę, w której za każdą rzecz otrzymywaną za darmo trzeba w rze-czywistości zapłacić – jednak koszt ten jest ukryty lub przeniesiony na sponsorów. Chociaż zdaniem autora najciekawsze modele biznesowe opierające się na zasadzie „za darmo” powstają obecnie w in-ternecie (Google, Facebook), to biznesy prowadzone w świecie realnym potrafią być również bardzo do-chodowe. Przykładem mogą tu być choćby teleko-my sprzedające telefony za symboliczną złotówkę, w rzeczywistości zarabiające zaś na abonamentach i usługach dodanych.

Informacje przedstawiane przez autora są rze-telne i  sprawdzają się w  rzeczywistości bizneso-wej. Mogą być w szczególności przydatne dla tych wszystkich, którzy szukają alternatywnych sposo-bów na monetyzację swoich przedsięwzięć bizne-sowych. Warto zauważyć, że mają one zastosowanie zarówno w małych firmach, jak i w dużych, między-narodowych korporacjach. Ponadto prezentowane informacje mogą pomóc zbudować strategię konku-rowania z modelem „za darmo” wszystkim firmom opierającym się na bardziej tradycyjnych modelach biznesowych.

Świat, w którym coraz więcej jest za darmo, nie musi być więc groźny. Może koegzystować ze świa-tem, w którym za wszystko trzeba słono zapłacić – tak naprawdę połączenie tych dwóch modeli daje interesujące możliwości, pozwalające na budowanie trwałych przewag konkurencyjnych w dzisiejszych czasach. O ile oczywiście idzie za tym przekonująca opowieść. ■

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _ KS

iĄŻK

i rO

Ku 2

011

Opisuje, jak określić i policzyć różne i skomplikowa-ne wskaźniki, takie jak: wydajność, zabezpieczenia, ryzyka, prognozy rynkowe, wartość informacji, a na-wet tak „niepoliczalne” jak zdrowie i szczęście. Prze-konuje także do odejścia od często praktykowanego poglądu, że brak dokładnej liczby oznacza całkowitą niewiedzę, i  proponuje narzędzia służące choćby oszacowaniu przedziałów prawdopodobieństwa.

Pomiar uniwersalny doskonale wypełnia lukę wydawniczą pozostawioną przez często mało atrak-cyjne i trudne do samodzielnego przebrnięcia aka-demickie podręczniki do statystyki; łączy wiedzę matematyczną z biznesowym pragmatyzmem. Autor przedstawia podstawowe koncepcje dotyczące po-miaru empirycznego, a także bardziej zaawansowane metody szacowania prawdopodobieństwa, jak choć-by symulacja Monte Carlo. Czyni to w bardzo prak-tyczny i przystępny sposób, co umożliwia osobom nieprzepadającym za statystyką (a nie ukrywajmy, że takich mamy w firmach większość) łagodne wejście w świat analiz, a nawet ich polubienie. Poza metody-ką dużo miejsca zajmuje wiedza dotycząca umiejęt-ności analitycznego myślenia. Dzięki niej można się przekonać, że skalowanie prawdopodobieństwa jest łatwe do przeprowadzenia i w dużej mierze zależy od umiejętności zadawania właściwych pytań o praw-dopodobieństwo zdarzeń.

Firmy często żyją w hipokryzji. Udają, że kierują się twardymi danymi, choć często są to tylko wyryw-kowe, stosowane w dodatku w złej wierze liczby. Na-wet na wysokich szczeblach kadry menedżerskiej nie wykorzystuje się w procesie decyzyjnym właściwych analiz, np. służących do pomiaru ryzyka inwestycyj-nego. W konsekwencji wiele ważnych decyzji po-dejmowanych w warunkach niepewności to decyzje bardziej ryzykowne, niż mogłyby być. Tymczasem zastosowanie skrojonych na miarę metod anali-tycznych, jak choćby wieńczącej książkę autorskiej uniwersalnej metody pomiaru – modelu Ekonomii Informacji Stosowanej – umożliwiłoby ograniczenie tych problemów.

guru inweStowania Planowania ryzyka inwestycyj-nego możemy uczyć się na modelach i w teorii, ale o ileż piękniejsza jest wiedza, która płynie z doświad-czenia mistrzów. Wielu menedżerów firm marzy o  strategiach długoterminowego wzrostu. Warren Buffett udowodnił, że jest to możliwe. Książka War-ren Buffett o biznesie. Zasady guru z Omaha zrywa z błędnym postrzeganiem Buffetta jako osoby za-wdzięczającej swój sukces wyłącznie zdolnościom in-westycyjnym i przekonuje, że do sukcesu jego strategii przyczyniły się również umiejętności menedżerskie.

idee20 _ 21

sTraTegie rozwoju Nieoczywiste wartości biznesu

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

:: inSPirACJE THinKTAnK:

¬¬ Douglas W. Hubbard, Pomiar uniwersalny. Odkrywanie w biznesie wartości niematerialnych [MT Biznes]

¬¬ richard J. Connors, Warren Buffett o biznesie. Zasady guru z Omaha [MT Biznes]

¬¬ Muhammad yunus, Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi [ConCorda Sp. z o.o.]

Mistrzostwo w  tym zakresie Buffett osiągnął wówczas, gdy stworzył swój fundusz inwestycyj-ny – Berkshire Hathaway Inc. Sposób, w jaki ten drugi najbogatszy człowiek w Stanach Zjednoczo-nych Ameryki zarządzał swoim imperium, w tym spółkami zależnymi, najlepiej obrazują listy, które napisał do akcjonariuszy Berkshire; ich wybór to główny trzon książki Connorsa. Wydaje się nudne? Absolutnie nie.

Listy Buffetta do akcjonariuszy dotyczą głównie takich uniwersalnych tematów, jak: ład korporacyjny, etyka zachowania, cierpliwość, konsekwencja, umiejętność przyznawania się do porażek, błędów i ich naprawiania. Nie brak też w nich wiary w sukces, pasji pracy, dobrego humo-ru oraz menedżerskiej dojrzałości, której dowodem jest opanowanie i umiejętności szerokiego spojrze-nia na zróżnicowane sytuacje.

Główny przekaz Buffetta związany z inwestowa-niem dotyczy chłodnej oceny sytuacji rynkowej (je-żeli spółka jest wyceniona nazbyt dobrze, prawdo-podobnie nie jest warta swojej ceny), cierpliwości, sceptycyzmu oraz długookresowego planowania. Okazuje się, że żelazna logika przyświecająca mu w prowadzeniu operacji na giełdzie była zbliżona do sposobu, w  jaki zarządzał swoim imperium. Nie oznacza to bynajmniej, że on i jego zespół nie popełniali błędów. Zdarzały się potknięcia, jednak zawsze Berkshire wychodziło z nich z podniesio-ną głową. Przesłania Buffetta do akcjonariuszy są szkołą jeszcze jednej umiejętności – klarownego i uczciwego informowania udziałowców o źródłach i intencjach decyzji.

Przedsiębiorstwo Buffetta możemy postawić jako wzór etyki korporacyjnej, ale nie ukrywajmy, że działa ono w świecie „drapieżnego”, tak kryty-kowanego ostatnio modelu kapitalizmu. Coraz częściej pojawiają się jednak refleksje o  tym, jak wyjść poza ten paradygmat. Michael Porter pro-ponuje model „współtworzenia wartości” (creating shared value), a wiele przykładów już wskazuje na to, że firmy poszukują takich metod działania, by jego skutkiem było również zaspokajanie istotnych potrzeb społecznych.

ekonomia dla ludzi Muhammad Yunus, laureat Pokojowej Nagrody Nobla, swoją praktyką biznesową, a  także doktryną opisaną w Przedsiębiorstwie społecznym. Kapitalizmie dla ludzi za-przecza ludnościowej teorii klasyka ekonomii Thomasa Roberta Malthusa, z której wynika, że biednym nie należy pomagać. Yunus znaczną część życia poświęcił na propagowanie w  prak-tyce ekonomii społecznej. Jego Gra- meen Bank zaczynał od pożyczania bez

KSiĄ

ŻKi r

OKu

201

1

Pomiar uniwersalny doskonale wypełnia lukę wydawniczą pozostawioną przez często mało atrakcyjne i trudne do samodzielnego przebrnięcia akademickie podręczniki do statystyki; łączy wiedzę matematyczną z biznesowym pragmatyzmem.

b i b l i o t e c z k a l i d e r a _

zabezpieczenia drobnych kwot mieszkańcom jednej z bangladeskich wiosek, by stać się potężną instytucją finansową, której udziałowcami stali się owi pożycz-kobiorcy. Yunus rozwinął jednak Grameen w cały system zintegrowanych przedsięwzięć zorientowa-nych na wyprowadzenie wiejskiej ludności Bangla-deszu z ubóstwa i finansowej marginalizacji.

Wiele z tych przedsięwzięć jest realizowanych we współpracy z globalnymi korporacjami, które trenują w ten sposób model biznesu rozwiązujący zarazem istotne problemy społeczne. Społeczna przedsię-biorczość fascynuje dziś i polityków, i korporacje. Działalność Grameen Banku pokazała, że możliwe jest stworzenie środowiska oraz konceptu, w któ-rym ubodzy mogą wyzwolić swoją energię i kre-atywność. Można iść dalej – uważa Yunus. Przed-siębiorstwa (oraz banki i fundusze) społeczne mogą być jako organizacje samowystarczalne i generować przychód, a cały swój zysk przeznaczać na poprawę sytuacji życiowej innych, bez uzyskiwania korzyści finansowej dla siebie. Ich początkowe finansowanie ma pochodzić zarówno z pieniędzy publicznych, jak i prywatnych.

Yunus przekonuje, że warto zakładać przedsię-biorstwa społeczne, wyjaśnia, czym różnią się one od fundacji charytatywnych i  dlaczego mogą się rozwijać w sektorach gospodarki charakteryzujących

się marginalną rentownością. Teza, że jest to nowy model strategii biznesu, to oczywiście utopia ‒ przedsiębior-stwa społeczne nie przeobrażą rynku i państwa ani nie wyzwolą ludzkości. Rozwijają się też jako uzupełnienie kla-sycznej przedsiębiorczości, korzystając z  kapitału, technologii i  kwalifikacji firm. To, że istnieją, jest jednak nie-zwykle istotną inspiracją. Unaoczniają bowiem, że tworząc przedsiębiorstwo, można uwzględniać jego wymiar spo-łeczny w skrajnej strategicznie postaci, jaką jest przedsiębiorstwo społeczne. Wskazują w ten sposób na możliwość przeobrażania się form gospodarki kapitalistycznej w takie, które charak-teryzuje wyższy poziom świadomości i  odpowiedzialności społecznej. To także strategiczna inspiracja dla państw. Praktyka dowodzi, że istnieje sporo obszarów społecznych, z którymi pań-stwa nie są sobie w stanie poradzić. Być może skutecznym strategicznie narzę-dziem są przedsiębiorstwa społeczne, które mogą być pomocne tam, gdzie zawodzą inne sposoby.

» Artykuł nr R1111R01

Praktyka dowodzi, że istnieje sporo obszarów społecznych, z którymi państwa nie są sobie w stanie poradzić. Być może skutecznym strategicznie narzędziem są przedsiębiorstwa społeczne, które mogą być pomocne tam, gdzie zawodzą inne sposoby.

22 _ 23 idee

KSiĄŻKi rO

Ku 2011

¬¬ listę bestsellerów roku na podstawie konsultacji z ekspertami w poszczególnych dziedzinach opracowali: tomasz bieńkowski, Grzegorz lipski, Paweł rabiej, kazimierz żurek. dziękujemy wydawnictwom za systematyczne przesyłanie do tHiNktaNk nowości wydawniczych. zestawienie rekomendowanych książek będziemy opracowywać co roku w grudniu. dodatkowo w marcu, czerwcu i wrześniu będziemy rekomendować czytelnikom najlepsze książki w każdej z sześciu opisanych w zestawieniu kategorii. Fo

t.: z

bYta

Nazwisko

Imię

Stanowisko

Firma

E-mail

Ulica

Kod, miasto

Telefon

NIP

Podpis

Zamówienie prosimy przesłać faxem (22) 628 04 12lub e-mailem: jbudzynska@mttp.pl

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.Kapitał zakładowy 50 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.

ZAMAWIAM:

PRENUMERATA THINKTANK + CZŁONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK

999 zł KLUB THINKTANK PLUS (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach + udział w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK)

599 zł KLUB THINKTANK BASIC (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach)

PRENUMERATA THINKTANK

499 zł MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE (Roczna prenumerata THINKTANK + dostęp do biblioteki wiedzy online)

399 zł MAGAZYN THINKTANK (Roczna prenumerata magazynu)

399 zł ROCZNY DOSTĘP DO BIBLIOTEKI WIEDZY (Roczny dostęp do biblioteki wiedzy online)

REPRINT

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie, w celu realizacji zamówienia oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych związanych z działalnością tytułu (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK lub jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu.

Płatność przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: 77 1160 2202 0000 0001 3959 5901