(wykład 04ns)OiZ wykład 04 dr Adam Salomon 48 Pytania do wykładu 04 OiZns 1.Jak rozumiesz...

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja w ujęciu podmiotowym

(wykład 04ns)

© dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni

2

Plan wykładu 04ns

1. Człowiek w organizacji

2. Znaczenie umiejętności i funkcji kierowniczych w organizacji

3. Planowanie jako funkcja kierownicza

4. Pobudzanie: nakazywanie, harmonizowanie i motywowanie jako funkcje kierownicze

5. Kontrolowanie jako funkcja kierownicza

OiZ wykład 04 dr Adam Salomon

3

Organizacja w ujęciu podmiotowym

• Organizacja w ujęciu podmiotowym dotyczy ludzi i zachodzących pomiędzy nimi relacji poziomych (relacje interpersonalne) oraz relacji pionowych (rozumianych jako funkcje kierownicze: planowanie, pobudzanie i kontrolowanie).


4

Człowiek w organizacji

1. główny element strategiczny organizacji;

2. „zasoby ludzkie” jako najważniejsza część zasobów niematerialnych organizacji;

3. konieczność osiągania synergii celów jednostkowych z celami organizacji;

4. ogromna rola właściwych stosunków i relacji interpersonalnych;

5. znaczenie umiejętności kierowniczych (funkcje kierownicze).


5

Charakter wiedzy kierowniczej

• specjalistyczna;

• ogólnokierownicza:

– umiejętności społeczne (zdolność współdziałania z ludźmi, motywowania, koordynowania i kontrolowania);

– umiejętności organizatorskie (strategiczne) (zdolność postrzegania organizacji jako całości, generowanie i realizacja strategii na poziomie zintegrowanym).


6

Implikacje wiedzy kierowniczej na sprawność kierowania

na różnych szczeblach

szczebel kierowniczy

Niższy

dozór

Średnie

kierownictwo

Naczelne

kierownictwo

Sprawność

kierowanego

obszaru

umiejętności

ogólnokierownicze

umiejętności

specjalistyczne


7

Planowanie jako funkcja kierownicza

• planowanie:

1. informacyjne przygotowanie realizacji funkcji celu;

2. przewidywanie i prognozowanie przyszłości;

3. proces etapowy (sekwencyjny) tworzący rodzaj systemu prognostyczno-planistycznego;

4. ustalenie harmonogramu działania dla organizacji, komórek i pojedynczych pracowników, a w nim: ustalenie zasobów oraz kolejności, czasu i sposobu działania (zastosowanie jednego z możliwych wariantów).


8

Proces planowania

1. sprecyzowanie celu:

– głównego;

– pomocniczych.

2. określenie zasobów (ludzi, rzeczy, informacji, czasu);

3. ustalenie kolejności działań;

4. podjęcie decyzji wykonawczych (świadomy, racjonalny, kompleksowy, określony czasowo, elastyczny i wykonalny wariant działania).


9

System planowania w organizacji

PROGRAMOWANIE PLANOWANIE PROGNOZOWANIE

•prognozy •koncepcje

•programy •plany •harmonogramy •cyklizatory


10

Prognozowanie

• Prognozowanie jest naukową projekcją przyszłości zawierającą informacje o prawdopodobnym przebiegu zjawisk opatrzoną pewnym błędem – marginesem niepewności.

• prognozy proste (jedno zjawisko) i złożone;

• metody opracowania prognoz złożonych: – prosta ekstrapolacja;

– złożona ekstrapolacja;

– korygowana ekstrapolacja;

– metoda intuicyjna (delficka i „burza mózgów”;

– kolejnych przybliżeń;

– prostej analogii;

– statystyczno- matematyczne (budowa modeli).

• koncepcja – rozszerzenie i uszczegółowienie prognozy, wariantowość.


11

Programowanie

• PROGRAMOWANIE = zbiór czynności prowadzący do uzyskania sformalizowanego opisu celów oraz określenia optymalnych sił i środków do ich realizacji.

• program = dalsze uszczegółowienie koncepcji (prognozy);

• najbardziej rozbudowana wersja programu - etapowy model procesu osiągania funkcji celu (terminy, działania, wydzielone siły i środki);

• charakter programu:

– algorytmiczny;

– sekwencyjny (niealgorytmiczny).


12

Planowanie

• PLANOWANIE = działanie zmierzające do ustalenia szczegółowych harmonogramów działania dla organizacji, komórek i pojedynczych pracowników, polegających na wskazaniu zaangażowanych zasobów oraz kolejności, czasu i sposobu działania.

• plany = ostateczne (końcowe) uszczegółowienie programów;

• harmonogramy = dokumenty planistyczne o charakterze koordynacyjnym (forma graficzna, wyeksponowane nieprzekraczalne terminy);

• cyklizatory = dokumenty koordynacyjne zgrywające zadania powtarzalne (rozkład dnia, tygodnia itp.).


13

Pobudzanie jako funkcja kierownicza

• POBUDZANIE = oddziaływanie regulacyjne przełożonego na podwładnego za pomocą dostępnego mu spektrum narzędzi (zlecenia, plany, bodźce motywacyjne) zmierzające do wywarcia określonego wpływu i realizacji funkcji celu organizacji jako całości.


NAKAZYWANIE

ZLECENIA

MOTYWOWANIE

BODŹCE MATERIALNE

BODŹCE NIEMATERIALNE

POBUDZANIE

HARMONIZOWANIE

KOORDYNACJA

SYNCHRONIZACJA

14

Elementy pobudzania


15

Nakazywanie

• wykorzystuje istnienie sytuacji przymusowych (struktura hierarchiczna);

• opiera się o zlecenia:

– rozkaz;

– polecenie;

– zalecenie;

– rada.


16

Harmonizowanie

HARMONIZOWANIE = uporządkowanie zdarzeń w odpowiedniej ilości, jakości i we właściwym czasie.

• wyniki harmonizowania:

– wymierne (ekonomiczne);

– niewymierne (estetyczne).

• koordynacja = harmonizacja uwzględniająca jedynie efekty wymierne;

• synchronizacja = harmonizacja działań wielopodmiotowych - zespołowych wysoce skomplikowanych i złożonych w czasie i przestrzeni.


17

Narzędzia harmonizacji

• harmonogramy;

• wykresy Gantt’a;

• metody sieciowe;

• esogramy Rytla;

• metoda linii równowagi.


18

Harmonogramy (wg K. Adamieckiego)

• harmonizowane elementy organizacji: ludzie,

urządzenia i stanowiska;

• powiązanie czynności i czasów ich wykonania;

• chronometraż – pomiar czasu czynności

poprzedzający wykonanie harmonogramu.


19

Harmonogram procesu pracy


20

Wykresy Gantt’a

• odpowiednio skumulowane informacje o działaniach planowych i zaawansowaniu ich wykonania w ustalonej jednostce czasu;

• ocena zaawansowania odbywa się na bazie tzw. punktów zwrotnych – kluczowe momenty realizacji.


21

Metody sieciowe • METODY SIECIOWE przedstawiają graficznie logiczny

przebieg przedsięwzięcia (czynności i zdarzenia);

• metody sieciowe wykorzystują teorię grafów (elementy rysunkowe i algebra grafów);

• rodzaje metod sieciowych: – CPM critical path method = ścieżki krytycznej;

opracował koncern Du Pont (1957), sieć czynności (następna może zacząć się po zakończeniu poprzedniej, czas całkowity od zdarzenia początkowego do końcowego);

– PERT program evaluation and reviev technique powstała w Biurze Projektów Specjalnych MW USA (1958), koordynacja sieci 3 tys. podwykonawców i dostawców – procesy, dostawy i technologie.


22

Graf metody sieciowej

a+d = 5+10 = 15 b+c = 8+15 = 23 a+e+c = 5+10+15 = 30


23

Zasady metod sieciowych

1. pomiędzy dwoma zdarzeniami może wystąpić tylko jedna czynność

2. czynność następna może rozpocząć się po zakończeniu czynności poprzedzającej

3. nie należy krzyżować czynności

4. nie mogą występować pętle

5. każdorazowo dla sieci powinna zostać określona ścieżka krytyczna


24

Esogramy Rytla

• powiązanie czasu i nasilenia działalności w czasie realizacji zadań zespołowych (kolejne – sekwencyjne włączanie się komórek i ludzi do działania);

• powstaje plan działania (wzorcowy), a w procesie działania porównuje się go z wynikami rzeczywistymi – ocena efektywności w oparciu o ustalone okresy nasilenia w jednostkach czasu;

• esogram – graficzne przedstawienie nasilenia pracy.


25

Esogram z planowanym i rzeczywistym

nasileniem pracy

pracochłonność

czas

rzeczywiste

planowane


26

Rzeczywisty esogram budowy statku


27

Metoda linii równowagi

(Line of Balance)

• Stanowi ona narzędzie kontroli i koordynacji złożonych procesów pracy, głównie produkcyjnej.

• Cechą charakterystyczną metody jest wykorzystanie zasady zarządzania przez wyjątki.

• Sprowadza się to do ustalenia w zbiorze czynności składających się na proces tych spośród nich, które mają szczególne znaczenie z punktu widzenia kontroli i koordynacji.


28

Zastosowanie techniki LOB wymaga

przyjęcia następujących założeń:

1. w realizacji projektu muszą występować wyodrębnione, identyfikowalne fazy, nad którymi jest możliwa kontrola kierownicza;

2. czasy realizacji poszczególnych faz muszą być znane;

3. znany jest harmonogram dostaw;

4. zasoby wykorzystywane przy realizacji projektów są nieograniczone.

Technika LOB znajduje najczęściej zastosowanie podczas budowy domów szeregowych, wytwarzania określonej linii produktów (np. samochodów, komputerów) oraz produkcji pojedynczej partii wyrobu o dużym znaczeniu dla przedsiębiorstwa.


29

Diagram wyprzedzeń (LOB)


30

Graficzne wyznaczenie linii równowagi


31

Motywowanie

• MOTYWOWANIE = wpływanie na zachowanie podwładnego za pośrednictwem bodźców (motywatorów) przekształcanych w motywy działania.

• motyw = pragnienie, chęć, zamiar celowego zachowania się;

• motywacja = zintegrowany zespół motywów;

• motywowanie uzależnione jest od indywidualnych cech osobniczych i modelowego podejścia do natury ludzkiej:

1. model świadomego działania ( teoria treści);

2. model działania jako procesu ( teoria oczekiwań).


32

Model świadomego działania


33

Model zachowania wg teorii oczekiwań


34

Narzędzia motywacji

• warunki motywacyjne („czynniki higieny”, warunki bhp, poziom świadczeń socjalnych, klimat organizacji i jej kultura, human relations, porządek ogólnoorganizacyjny);

• perswazja (przekonywanie, uświadamianie, nakłanianie, dawanie przykładu osobistego itp.);

• bodźce (motywatory).


35

Typologia motywatorów


BODŹCE PŁACOWE

BODŹCE POZAPŁACOWE

płace stałe (zasadnicze)

płace ruchome

dotyczące wykonawcy

dotyczące pracy

•dodatki •nagrody •premie

•partycypacja •autonomia •udział w zarzą- dzaniu •podział zadań •wzbogacenie pracy

•afiliacyjne •współ- zawodnictwo •oceny efektów •system wyróżnień

36

Bodźce płacowe

• płaca – pieniężna rekompensata za pracę na rzecz organizacji;

• funkcja bodźcowa płacy obok kosztowej, dochodowej i socjalnej;

• płaca stała – pobudza do realizacji zadań na poziomie pożądanym (akceptowanym);

• płaca ruchoma – mobilizuje do ponadprzeciętnego dodatkowego wysiłku dla najlepszej realizacji zadań.


37 OiZ wykład 04 dr Adam Salomon

38

Bodźce pozapłacowe

związane z wykonawcą

• odpowiadają na potrzeby afiliacyjne pracownika (uznania, uwagi, niezależności, prestiżu);

• grupy bodźców związane są z: 1. sprawiedliwą oceną pracy (jednolitość kryteriów);

2. współzawodnictwem – propagowanie pożądanych postaw, awans stanowiskowy;

3. publiczną oceną efektów – podziękowania, zakres uwagi poświęcanej podwładnym;

4. systemem wyróżnień i kar – system pochwał, wyróżnień i odznaczeń, system wyrażania dezaprobaty, kary nagany i upomnienia.


39

Bodźce pozapłacowe związane z pracą

• mają sprawić, że praca przestaje być przykrą koniecznością;

• grupy bodźców związane z rozszerzeniem sfery i swobody działania:

– partycypacją – współudział w zarządzaniu, delegowanie uprawnień, poczucie pozycji stanowiska, zakresu kompetencji,współodpowiedzialności

– autonomią – ograniczenie kontroli, poczucie zaufania, niezależności i swobody w wykonywaniu zadań,

– wzbogaceniem pracy – task variety, task signification, task identity, job rotation, job enlargement, job enrichment


40

Wzbogacanie pracy (1)

• Wzbogacanie pracy to metoda wprowadzona przez Fredericka Herzberga (1950), w celu eliminacji nadmiernego podziału pracy, a dziś nabiera ona na znaczeniu jako narzędzie pozwalające dostosować pracę do poziomu kompetencji pracowników.

• Wzbogacanie pracy opiera się na sześciu założeniach.


41

Wzbogacanie pracy (założenia) (1)

1. pracownik powinien wykonywać cały produkt (detal), by wziąć na siebie odpowiedzialność za pracę, by mógł identyfikować się z produktem;

2. do zadań pracownika należy włączyć czynności przygotowawcze i kontrolne, takie jak prace konserwacyjne, planowanie rozmieszczenia materiałów na stanowisku (5xS = selekcja, systematyczność, sprzątanie,

standaryzacja, samodyscyplina) co pozwala pracownikowi na wykazanie się swoimi kwalifikacjami a także ich poszerzenia;

3. pracownik powinien być informowany o wynikach swojej pracy, zarówno o błędach jak i o sukcesach, może być to realizowane poprzez raporty sporządzane przez bezpośrednich przełożonych;


42

Wzbogacanie pracy (założenia) (2)

4. stosunki pomiędzy uczestnikami procesu pracy powinny mieć charakter dostawca-klient, co pozwala na dotrzymanie norm jakościowych, a także na stworzenie mechanizmów kooperacji między pracownikami;

5. wykonawca powinien mieć autonomię w zakresie swobody wykonania zadania, co pozwala pracownikowi samemu ustalać tempo wykonywanej pracy, a także decydować o czasie przerwy;

6. styl kierowania musi być zmieniony (wiąże się to z powyższymi założeniami, które mają na celu wspomagać i ułatwiać pracę).

Powyższe warunki (założenia) należy traktować łącznie.


43

Wytyczne skutecznego użycia

bodźców

1. jako kierownik utrzymuj swoją motywację na najwyższym poziomie;

2. dostosuj bodźce do oczekiwań podwładnych;

3. skoreluj bodźce z celami organizacji;

4. określ powiązania bodźców z zachowaniami podwładnych - czytelność zasad;

5. dotrzymuj obietnic;

6. skoreluj bodźce z wynikami podwładnego – indywidualizacja;

7. bądź sprawiedliwy;

8. stosuj bodźce bezpośrednio po działaniu.


44

Kontrolowanie w organizacji

• KONTROLOWANIE = czynności kontrolne sensu stricto i wszelkie inne oddziaływania kierownicze dotyczące korygowania odchyleń działalności organizacji i jej członków od założonych standardów.


45

Kontrolowanie jako funkcja kierownicza i

jako konieczny proces

• kontrolowanie jako funkcja kierownicza – w odróżnieniu od kontroli instytucjonalnej (NIK) i funkcjonalnej (kontrola jakości);

• kontrolowanie jako konieczny proces – doprowadzający do zgodności działalności rzeczywistej z zaplanowanymi działaniami (sprzężony z pozostałymi funkcjami: planowaniem i pobudzaniem).


46

Feedback funkcji kontrolnej


Feedback polega na udzielaniu informacji zwrotnej pracownikowi na temat efektów jego pracy. Powinna być ona udzielona w sposób bezpośredni i zrozumiały.

47

Rodzaje działalności kontrolnej

• kontrolowanie prospektywne – poprzedzające wykonanie zadania przez pracownika, kontroli podlega proces organizacyjno-decyzyjny, planowanie operacyjne i materiałowo-informacyjne, przygotowanie do podjęcia działania;

• kontrolowanie bieżące (sterujące) – kontrolowanie w trakcie wykonywania zadania, proces technologiczny, jakość, ilość, terminowość, akceptacja stanu aktualnego bądź zmiana;

• kontrolowanie retrospektywne – konfrontacja założonych celów z wynikami, ocena sprawności funkcjonowania organizacji, zarządu i koncepcji, „uczenie się systemu”.


48

Pytania do wykładu 04OiZns

1.Jak rozumiesz strategiczną rolę człowieka w organizacji?

2.Jak zmienia się znaczenie umiejętności specjalistycznych i ogólnokierowniczych na różnych szczeblach zarządzania organizacją?

3.Wyjaśnij co składa się na system planowania oraz jak realizowana jest funkcja kierownicza w oparciu o elementy tego systemu.

4. Wymień elementy pobudzania oraz oceń ich przydatność w sprawowaniu funkcji kierowniczych.

5. Na czym polega kontrolowanie jako funkcja kierownicza?


(wykład 04ns)OiZ wykład 04 dr Adam Salomon 48 Pytania do wykładu 04 OiZns 1.Jak rozumiesz...

Documents

Transcript of (wykład 04ns)OiZ wykład 04 dr Adam Salomon 48 Pytania do wykładu 04 OiZns 1.Jak rozumiesz...