Wstęp do wydania polskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Przedmowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1. Six Sigma – wprowadzenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252. Six Sigma – komponent strategiczny. Osiem kroków do

strategicznego usprawnienia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393. Zyski = klient + proces + pracownik . . . . . . . . . . . . . . 594. Rozpoczęcie projektu. Six Sigma – taktyka . . . . . . . . . . . 735. Pomiar sigmy procesu. Jak blisko nam do ideału? . . . . . . 1076. Analiza danych i procesu. Kluczowe elementy projektu . . 1537. Analiza przyczyny źródłowej. Nigdy nie przestawaj pytać

„dlaczego” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1858. Wybór rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2239. Utrzymywanie stałości przyjętych rozwiązań . . . . . . . . . . 257

10. Przyczyny niepowodzeń inicjatyw Six Sigma i jak unikaćbłędów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Dodatek. Tabele współczynników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

5

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

SPIS TREŚCI

Od kilkunastu lat, obserwując działania doskonalące wielu róż-nych przedsiębiorstw oraz biorąc w nich aktywny udział, zastana-wiamy się, z czego wynika fenomen programu Six Sigma. Dlacze-go, kiedy inne programy i inicjatywy pojawiają się i znikają, pro-gram Six Sigma dojrzewa jak szlachetne wino i z biegiem lat stajesię coraz bardziej popularny, wszechstronny, uniwersalny. Przecieżwspółczesna gospodarka ewoluuje w zawrotnym tempie. Z roku narok, z miesiąca na miesiąc, niekiedy z godziny na godzinę, otocze-nie, w którym prowadzimy naszą działalność, potrafi zmienić siędiametralnie. W dodatku niektóre zmiany są dla nas zupełnym za-skoczeniem. Jakie aspekty programu decydują o jego sukcesie? Do-świadczenia organizacji, które konsekwentnie i z sukcesem wdroży-ły do swoich codziennych praktyk program Six Sigma, wskazują natrzy kluczowe aspekty: biznes, ludzi i kulturę.

Program Six Sigma

to narzędzie rozwoju biznesu

Wspiera go w efektywnym osiąganiu wyników ekonomicznychlub – w przypadku przedsiębiorstw nie nastawionych na zysk – zało-

7

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO

żonych wyników działalności. Program Six Sigma obejmuje realizacjęuzgodnionych z klientem wymagań poprzez wykorzystanie zdolnychdo tego procesów oraz odpowiednio kompetentnych pracowników.

Dekomponując strategię organizacji na poszczególne procesy,obszary funkcyjne, piony i szczeble, definiujemy problemy do roz-wiązania – problemy rozumiane jako nieakceptowane różnice mię-dzy stanem aktualnym i wymaganym, wyrażone za pomocą liczb,danych i faktów. W tym rozumieniu problem ma znaczenie nie tyl-ko pejoratywne. Oznacza również istniejący potencjał, szansę moż-liwą do wykorzystania. Problemy wynikają nie tylko z dekompozy-cji strategii. Są również wynikiem stopnia spełnienia oczekiwańklienta („głos klienta”), stopnia osiągania założonych parametrówprocesów („głos procesu”) oraz informacji uzyskiwanych bezpośred-nio od pracowników i współpracowników („głos pracownika”).

Istotna jest nie tylko efektywna identyfikacja problemów w orga-nizacji, ale również odpowiednia ich ocena. Nie jesteśmy w stanie za-jąć się jednocześnie wszystkimi zidentyfikowanymi problemami. Wy-nika to nie tylko z ograniczonych zasobów, którymi dysponujemy, alerównież z faktu, że jednoczesne wprowadzanie zbyt wielu zmian mo-że spowodować więcej szkód niż korzyści. W programie Six Sigmakoncentrujemy się tylko na problemach najwyższej rangi, mającychkluczowy wpływ na wyniki biznesowe organizacji. Jednocześnie ogra-niczamy marnotrawstwo angażowania ograniczonych zasobóww działania usprawniające nie przynoszące korzyści organizacji. Pro-gram eliminuje często dziś spotykane „usprawnianie dla usprawnia-nia”, będące efektem wielu inicjatyw poprawy jakości nie związanychściśle z realizacją celów strategicznych (biznesowych) organizacji.

Nad rozwiązaniem postawionych problemów pracują zespołykierowane przez odpowiednio przygotowanych liderów. Przy wy-korzystaniu dobranych do charakteru problemu metodyk, techniki narzędzi oraz w oparciu o liczby, dane i fakty często generowanesą przełomowe rozwiązania. Dzięki temu problemy uznane wcze-śniej za niemożliwe do rozwiązania przestają być problemami. Oba-lane są mity i stereotypy związane z postrzeganiem zjawisk zacho-dzących w organizacji i otoczeniu. Wskazywane są możliwości i po-tencjały nie dostrzegane wcześniej, a będące w zasięgu ręki.

REWOLUCJA SIX SIGMA

8

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Rozwiązania utrwalane są jako nowe standardy procesów w or-ganizacji, aby wyeliminować możliwość ponownego pojawiania sięproblemów.

Program Six Sigma sprzyja przełomowym, niejednokrotnie bar-dzo prostym rozwiązaniom, dającym w powiązaniu z realizacją ce-lów strategicznych znaczącą przewagę konkurencyjną.

Program Six Sigma

to narzędzie rozwoju pracowników

W wielu organizacjach jednym z kluczowych czynników suk-cesu są kompetentni do realizacji powierzonych zadań i odpo-wiednio zmotywowani pracownicy. Każdy kierownik odpowie-dzialny za realizację funkcji personalnej na co dzień stawia sobiepytanie, jak osiągnąć i utrzymać wymagany poziom kompeten-cji i motywacji podwładnych. Program Six Sigma daje szczegól-ne możliwości. Dla liderów zespołów, wyłonionych w procesachrekrutacji i selekcji, przeprowadzana jest ocena kompetencji,a jej wynikiem jest informacja o lukach kompetencyjnych, dlawyeliminowania których przygotowany jest i realizowany indy-widualny plan rozwoju lidera. W wielu organizacjach liderzyprzechodzą trwający od 2 do 3 lat intensywny program rozwo-jowy, którego nieodłącznym elementem jest praca z zespołaminad rozwiązaniem wyznaczonych problemów biznesowych. Potym okresie zwykle uzyskują oczekiwany poziom wyznaczonychkompetencji i są przygotowani do objęcia kluczowych dla orga-nizacji stanowisk kierowniczych, a zdobyte w programie Six Sig-ma umiejętności stosują na nowych stanowiskach jako codzien-ną praktykę.

Dla wielu liderów programu Six Sigma, jak również członkówzespołów rozwiązujących problemy biznesowe organizacji ogromnąmotywacją jest sam udział w programie. Prestiż, możliwość rozwo-ju osobistego i zawodowego, podniesienia kompetencji, dokładne-go poznania mechanizmów funkcjonowania organizacji, realnegowpływu na kształt organizacji i jej procesów to elementy zachęcają-ce zdolnych pracowników do udziału w programie i efektywnejpracy na rzecz organizacji.

WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO

9

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Program Six Sigma

to narzędzie rozwoju kultury organizacji

Pierwsze efekty wdrożenia programu Six Sigma widoczne są jużpo kilku miesiącach w postaci rozwiązanych problemów, wdrożo-nych zmian w procesach i ustanowionych nowych standardów. Je-żeli kierownictwo wytrwa w takim świadomym i odpowiedzialnymstosowaniu programu przez kilka lat, okaże się, że zarządzanie pro-cesowe, praca zespołowa, podejmowanie decyzji w oparciu o liczby,dane, fakty oraz szereg innych elementów charakterystycznych dlaprogramu zacznie w sposób automatyczny przenosić się na zacho-wania w całym przedsiębiorstwie. Przez to z narzędzia rozwiązywa-nia problemów biznesowych program stanie się praktycznym sposo-bem na tworzenie i utrwalanie w organizacji nowych wzorców zacho-wań. Stanie się płaszczyzną do przebudowy kultury organizacji, opar-tej na optymalizacji w dążeniu do osiągania wspólnych celów. Six Sig-ma to strategia wymagająca konsekwencji i czasu.

Te trzy aspekty (biznes, ludzie, kultura) powodują, że program SixSigma jest dziś z powodzeniem stosowany w organizacjach o charak-terze globalnym, regionalnym, jak również lokalnym, działającychw sektorach produkcji, usług, czy też przetwarzania informacji.Wspiera organizacje dojrzałe, o wysokiej kulturze zarządzania, orazte dopiero tworzące się, gdzie podstawowe procesy są wciąż na etapieprojektowania. Jest uniwersalny; pozwala czerpać z olbrzymiej ilościdoświadczeń innych organizacji, ale również zmusza do tworzeniawłasnych, przełomowych rozwiązań. Wymaga i daje możliwość za-angażowania w realizację wspólnych celów organizacji wszystkich, odkadry zarządzającej, przez wszystkie szczeble kierowania, kadrę spe-cjalistów, do pracowników operacyjnych i wykonawczych.

Program uczy nas myślenia, wyciągania wniosków, pragmaty-zmu i kreatywności, odwagi w podejmowaniu trudnych decyzji, od-powiedzialności i współpracy. Ale przede wszystkim daje poczuciepewności, że budujemy i rozwijamy nasze organizacje na skale, niena piasku. Pozwala pewnie planować przyszłość i już dziś budowaćjej fundamenty. Wspiera zarządzanie strategiczne i pokazuje nam,gdzie i w jaki sposób koncentrować naszą uwagę.

I wciąż dojrzewa, jak szlachetne wino.

REWOLUCJA SIX SIGMA

10

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

George Eckes dał nam wspaniały przewodnik, jak rozsmakowaćsię w tym szlachetnym winie i poczuć je wszystkimi zmysłami na-szej organizacji. Warto spróbować!

Autor szczególną uwagę zwraca na zaangażowanie naczelnegokierownictwa we wdrażanie i stosowanie programu Six Sigma. Je-żeli program ma na celu poprawę wyników biznesowych organiza-cji, trudno wyobrazić sobie jego efektywne działanie bez aktywne-go udziału osób odpowiedzialnych za osiąganie tych wyników.Z drugiej strony, aby uzyskać zainteresowanie kierownictwa, pro-gram nie może koncentrować się na poprawie jakości w oderwaniuod celów strategicznych i wyników ekonomicznych. Poprawa jako-ści bezwzględnie musi stanowić sposób osiągania lepszych rezulta-tów biznesowych.

Eckes wskazuje nam dwie podstawowe miary programu Six Sig-ma, pozwalające określić jego prawidłowe wykorzystanie w popra-wie jakości: efektywność i skuteczność. Skuteczność to według au-tora miara określająca stopień spełnienia, a nawet przekroczeniawymagań klienta. Efektywność natomiast określa, jakim kosztemosiągamy spełnienie tych wymagań.

Inicjatywy jakościowe, mające na celu poprawę wyników bizne-sowych (ekonomicznych), powinny według autora koncentrować sięna trzech głównych obszarach: KLIENT, PROCES, PRACOW-NIK. To w tych obszarach prowadzimy wzajemnie ze sobą powią-zane działania, które w efekcie dają rezultat w obserwowanych wy-nikach ekonomicznych. Podobną koncepcję przedstawiali Kaplani Norton w modelu zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard),mówiąc o zrównoważonym podejściu do realizacji strategii organiza-cji.

Dla lepszego zrozumienia mechanizmów funkcjonowania proce-sów w organizacji Eckes wprowadził pojęcie zarządzania procesamibiznesowymi (BPM). W oparciu o jasną i sprawnie funkcjonującą in-frastrukturę BPM możemy nie tylko monitorować realizację proce-sów, ale również skutecznie wykorzystywać je do realizacji założo-nych celów strategicznych. BPM pomaga również w podejmowa-niu decyzji dotyczących usprawniania danego procesu lub jego pro-jektowania/przeprojektowania.

WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO

11

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Do systematycznego zarządzania procesami biznesowymi Geor-ge Eckes proponuje szereg technik i narzędzi statystycznych, poka-zując jednocześnie ich użyteczność i praktyczne zastosowanie. Jegocelem nie jest statystyka sama w sobie, lecz obiektywne gromadze-nie liczb, danych i faktów na temat realizacji procesów. Tylkow oparciu o nie możemy podejmować racjonalne decyzje i pracowaćnad poprawą efektywności i skuteczności.

Autor Rewolucji Six Sigma podkreśla, że bardzo istotnym czynni-kiem sukcesu programu Six Sigma jest praca zespołowa. W po-szczególne projekty zaangażowani są: sponsor, właściciel procesu,lider zespołu, konsultant zespołu, członkowie zespołu. Każdy z nichma do wykonania określone zadania i funkcje. Każdy z nich mawpływ na sukces projektu i trwałe rozwiązanie problemu.

Zespoły w swoich pracach posługują się różnymi metodykamirozwiązywania problemów, technikami i narzędziami. Eckeswspomina o różnych metodykach, ale w swojej książce bardzoszczegółowo przedstawia jedną – metodykę DMAIC (akronim odangielskich słów: Define, Measure, Analyse, Improve, Control).Problem biznesowy przeznaczony do rozwiązania przechodziprzez kolejne etapy metodyki. Define – dokładnie definiujemyproblem, odnosimy problem do konkretnego procesu, analizuje-my wymagania klienta/specyfikacji. Measure – określamy zmien-ne wpływające na problem, przygotowujemy i przeprowadzamypomiary zmiennych. Analyse – analizujemy zależności międzyposzczególnymi zmiennymi, identyfikujemy przyczyny źródłoweproblemu. Improve – projektujemy, weryfikujemy i wdrażamyrozwiązanie eliminujące przyczyny źródłowe problemu. Control– dokonujemy pomiaru i oceny uzyskanych wyników oraz usta-nawiamy nowy standard procesu dla utrzymania uzyskanych wy-ników w przyszłości. Dla każdego z etapów autor podaje szeregpomocnych narzędzi oraz praktycznych przykładów ilustrującychich zastosowanie.

Książkę podsumowują obserwacje autora dotyczące głównychprzyczyn niepowodzeń we wdrażaniu i stosowaniu programu SixSigma. Eckes nie tylko wskazuje pułapki, ale również dzieli sięcennymi uwagami, jak je ominąć. Wieloletnie doświadczenie

REWOLUCJA SIX SIGMA

12

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

i obserwacje konsultantów Akademii Białego Kruka potwierdza-ją, że wskazane przyczyny są najczęściej spotykanymi, a jednocze-śnie najbardziej wpływającymi na sukces programu Six Sigmaw organizacji. Warto je poznać, aby w praktyce nie powtarzaćbłędów innych.

Polecamy lekturę Rewolucji Six Sigma nie tylko koneserom, alerównież początkującym smakoszom szlachetnych win, zorientowa-nym na osiąganie sukcesów i ciągłe doskonalenie swoich organiza-cji – doskonalenie dające w efekcie poprawę wyników ekonomicz-nych.

Jarosław SiarkiewiczKamil Torczewski

Michał BaranowiczAkademia Białego Kruka Sp. z o.o.

WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO

13

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Jako kierownik i lider GE Access, jednej z firm należących dogrupy GE, jestem w pełni świadomy znaczenia i siły oddziaływaniaprogramu Six Sigma od momentu, w którym Jack Welch ogłosiłswoje zaangażowanie dla tej inicjatywy w 1995 roku.

To właśnie wtedy Jack wygłosił tamte pamiętne słowa: „Six Sig-ma to najważniejsza inicjatywa, jaką GE kiedykolwiek podjęło (…)to część kodu genetycznego naszych przyszłych liderów”. Gdy wy-dał formalną decyzję, iż 40 procent premii liderów będzie uzależ-nione od ich pracy w zakresie Six Sigma, stało się jasne, iż Jack jestnie tylko zaangażowany w ten program, ale na dodatek traktuje gojako właściwy sposób postępowania w GE.

Pracując w GE Access, spotkałem George’a Eckesa, zewnętrzne-go konsultanta zatrudnionego przez GE Capital do pomocy przyopracowaniu i prowadzeniu kursu szkoleniowego. Wiedza i do-świadczenie George’a na temat programu Six Sigma były oczywi-ste, ale dla mnie najważniejsze było to, że potrafił w sposób prak-tyczny i łatwy przekazać wiedzę, która w rzeczywistości jest bardzoskomplikowana. Niektórzy sprawiają, że teoria staje się jeszczetrudniejsza niż jest w rzeczywistości, natomiast George nie tylko

15

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

PRZEDMOWA

pokazał nam praktyczną stronę Six Sigma, ale jeszcze postarał się,by kojarzyła nam się z przyjemnością i dobrą zabawą. Szczególniedobrze wychodziło mu także zwracanie mojej uwagi jako kierowni-ka na sprawy Six Sigma i nakłanianie mnie do osobistego zaanga-żowania w tę inicjatywę.

Lektura tej książki jest jak uczestnictwo w jednym z warsztatówGeorge’a. W kolejnych, logicznie rozplanowanych rozdziałach pro-stym do zrozumienia językiem przekazuje on swą wiedzę na temattego zaawansowanego podejścia do zarządzania.

Książkę otwiera historia rozwoju podejścia do jakości w XX wie-ku i wskazanie różnic i podobieństw między Six Sigma a wcześniej-szymi metodami dbałości o jakość. Następnie autor przedstawiakluczowe składniki Six Sigma. W rozdziale 2 opisuje strategicznykomponent Six Sigma: zarządzanie procesami biznesowymi. Tenrozdział zawiera szczegóły, których na próżno szukać w innychksiążkach na ten temat. Z kolei rozdział 3 poświęcony jest wyja-śnieniu, w jaki sposób kierownicy mogą utworzyć w swoich firmachodpowiednią infrastrukturę, która zapewni sukces inicjatywie SixSigma.

W rozdziałach 4–9 opisane są kolejne fazy, które pozwalają ze-społom projektowym zastosować odpowiednie narzędzia i technikizapewniające poprawę wydajności w organizacji Six Sigma. Od po-woływania zespołu aż do zakończenia jego pracy i przekazaniausprawnionego procesu pracownikom liniowym, każdy elementmetodyki jest wyjaśniony bardzo przystępnie i z dobrze dobranymiprzykładami.

Pod koniec rozdziału 9 autor wraca do strategicznego kompo-nentu Six Sigma, przekazując kierownikom liczne rady na temat te-go, w jaki sposób utrzymać i zarządzać ciągłą, trwającą inicjatywąSix Sigma.

W ostatnim rozdziale, zatytułowanym „Przyczyny niepowodzeńinicjatyw Six Sigma i jak unikać błędów”, George analizuje 10 naj-częściej popełnianych błędów, które mogą uniemożliwić firmieosiągnięcie takich rezultatów, jakie dzięki wdrożeniu programu SixSigma udało się uzyskać GE. W każdym rozdziale znajdziemy licz-ne studia przypadków i anegdoty, które George wykorzystuje także

REWOLUCJA SIX SIGMA

16

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

podczas swoich warsztatów. To dzięki nim lektura jest przyjemnai jednocześnie skłania do myślenia.

W GE Access wykorzystaliśmy idee zawarte w tej książce w ce-lu poprawy naszej skuteczności i wydajności. Sądzimy więc, żeksiążka ta dla każdego stanie się istotnym narzędziem pomocnymw zrozumieniu Six Sigma. Miłej lektury.

Perry Monych prezes i dyrektor naczelny

GE Access

PRZEDMOWA

17

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Niniejsza książka przedstawia w sposób pragmatyczny całą dro-gę przez nowe podejście w zarządzaniu, którego celem jest dopro-wadzenie firmy do zwiększenia wydajności i uzyskania wyższychzysków.

Metodyka stosowana w ramach programu Six Sigma to podej-ście ilościowe, które prowadzi do zwiększenia efektywności i wydaj-ności w organizacji. Została utworzona w latach 80. XX wiekuw firmie Motorola. Następnie, w latach 90., zainteresowanie takichfirm jak AlliedSignal i General Electric przyczyniło się do tego, iżobecnie Six Sigma jest najpopularniejszą metodyką poprawy jako-ści w całej historii.

Ta książka różni się od wszelkich innych publikacji na ten tematdostępnych na rynku. Zamiast przekonywać o znaczeniu Six Sigma,skierowana jest bezpośrednio do tych kierowników i osób odpowie-dzialnych za jej wdrażanie, którzy są zainteresowani utworzeniemi utrzymaniem inicjatywy Six Sigma w swojej organizacji.

Książkę otwiera omówienie rozwoju podejścia do jakości w XXwieku, z podkreśleniem ograniczeń wcześniej stosowanych metodi wskazaniem przyczyn, dla których Six Sigma stała się najlepszym

19

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

WSTĘP

rozwiązaniem dla tych kierowników, którzy chcą, aby ich firmyznalazły się w ścisłej światowej czołówce.

To, co decyduje o odmienności Six Sigma, to po części fakt, iżkoncentruje się ona na pozyskaniu zaangażowania kierowników nawszystkich szczeblach organizacji. W tej książce opisano niezbędneelementy, które kierownictwo musi wprowadzić, by móc utworzyćinfrastrukturę odpowiednią dla programu Six Sigma.

Drugim głównym komponentem Six Sigma jest zastosowanieodpowiedniej taktyki, która zapewnia zwiększenie efektywnościi wydajności w organizacji. Metodyka ta stosuje proste, lecz szcze-gółowe podejście pozwalające zwiększyć wydajność istniejącychprocesów.

Nasza „podróż” przez taktyczne aspekty Six Sigma zaczyna sięod przedstawienia przebiegu tworzenia zespołów mających zajmo-wać się procesami, które w sposób bezpośredni wpływają na strate-giczne cele biznesowe organizacji. W kolejnych rozdziałach przed-stawiono sposoby obliczania wartości sigma na poziomie procesu,sposoby formułowania konkretnych i wymiernych określeń proble-mów, które następnie zespół spróbuje rozwiązać. Czytelnik znajdzietu także informacje na temat używania różnorodnych narzędzi ana-lizy i usprawniania procesów. Ostatni z rozdziałów dotyczącychtaktycznego aspektu zagadnienia poświęcony jest kwestii przekaza-nia usprawnionego procesu przez zespół w taki sposób, aby uspraw-nienie to było trwałe.

Innym aspektem tej książki, niespotykanym w żadnej innejpublikacji, jest podkreślenie znaczenia zmiany kulturowej na pozio-mie kierowniczym dla całej inicjatywy Six Sigma. Inicjatywy te wią-żą się bowiem z kulturową transformacją i przejściem na zarządza-nie w oparciu o fakty i dane. Dla niektórych organizacji odejście oddotychczasowych tradycyjnych metod zarządzania jest ogromnymwyzwaniem. Opór w takich sytuacjach jest czymś wielce prawdo-podobnym. W tej książce przedstawiono cztery główne typy oporuze wskazaniem sposobu diagnozowania poszczególnych typów i za-pewnieniem odpowiednich strategii, które pozwolą ten opór prze-łamać.

REWOLUCJA SIX SIGMA

20

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Dalsze rozdziały zawierają opisy metod zapewnienia trwałościinicjatyw Six Sigma. Informacje te przydadzą się zarówno kierow-nikom, jak i osobom wdrażającym program. Dowiedzą się oni mię-dzy innymi, jak tworzyć Radę Jakości i zarządzać nią, ciałem,w którym wyraża się nieustanny obowiązek kierowniczy do utrzy-mania sukcesu Six Sigma w organizacji. Zajmiemy się tu także za-gadnieniem zmiany systemów i struktury organizacji niezbędnej dotego, aby program Six Sigma mógł odnieść sukces.

W ostatnim rozdziale omówiono dziesięć przyczyn niepowodze-nia inicjatyw Six Sigma. Każda z nich została przeanalizowana poto, by przedstawić Czytelnikowi najlepsze sposoby uniknięcia po-dobnych błędów i by historia wdrażania Six Sigma była historiąsukcesu.

George Eckes

WSTĘP

21

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Organizacje nieustannie starają się zdobyć przewagę, stosującw tym celu liczne narzędzia, które według ich propagatorów umoż-liwiają pokonanie konkurencji. Jednak pomimo zainteresowania in-nowacyjnymi sposobami wytwarzania produktów i świadczeniausług jedno pozostaje niezmienne: w ostatecznym rozrachunku za-wsze wygrywają te organizacje, których produkty i usługi są po pro-stu lepsze jakościowo. Metoda zarządzania jakością Six Sigma tosprawdzony i skuteczny sposób zdobycia przewagi nad konkurencją.

Dbałość o zapewnienie wysokiej jakości jest zjawiskiem, którenarodziło się na początku XX wieku, kiedy to dokonał się prawdzi-wy przełom polegający na przejściu od kultury agrarnej do przemy-słowej. W Stanach Zjednoczonych, w miarę jak produkcja masowazaczęła wypierać rzemiosło, zmieniała się także forma procesu kon-troli jakości: jednostki samodzielnie i na bieżąco sprawdzające ja-kość wytwarzanych przez siebie produktów zostały zastąpione gru-pami specjalistów, których zadaniem była kontrola poszczególnychczęści i gotowych produktów już po ich wyprodukowaniu.

Takie podejście do zagadnienia kontroli jakości umożliwiałospełnianie oczekiwań klientów i sprawdzało się wyśmienicie przez

25

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

R O Z D Z I A Ł 1

Six Sigma – wprowadzenie

wiele lat. Przyczyn było wiele. Po pierwsze, XX wiek był okresem,w którym apetyt konsumentów amerykańskich na towary i usługistał się niemalże niemożliwy do zaspokojenia. Począwszy od Hen-ry’ego Forda i masowej produkcji samochodów, aż po Williama Le-vita i jego program budowy niedrogich domów dla weteranów po-wracających z frontów II wojny światowej, Amerykanie zaczęli pra-gnąć dóbr materialnych, które uczyniłyby ich życie lepszym i ła-twiejszym.

Wysoki popyt sprawił, iż koncentrowano się na ilości, a nie najakości. W tamtym okresie Amerykanie byli mniej wymagającyi nie narzekali na skrzypiące okna czy drzwi samochodowe, któreczasem z trudem dawały się zamknąć. Poza tym w latach 50. jedy-nie niewielki odsetek kobiet pracował poza domem. Obecnie, gdy50 procent kobiet jest aktywnych zawodowo, trudniej znaleźć czas,aby odstawić samochód do warsztatu lub czekać na przyjazd me-chanika.

W Ameryce definicja jakości zaczęła się zmieniać na początkulat 70. Wcześniej o jakości mówiono w kontekście cech produktu– na przykład porównywano samochód Chevrolet Impala i Cadil-lac Seville. Jednak kilka istotnych czynników i zjawisk społecz-nych wpłynęło w końcu na zmianę percepcji jakości przez Amery-kanów.

W miarę jak coraz więcej kobiet podejmowało pracę zawodową,miały one mniej czasu na zajmowanie się domem i obsługę różnychurządzeń domowych. Bezpośredni wpływ na zmianę podejścia dojakości miał także kryzys paliwowy, który dotknął Amerykę w po-łowie lat 70. Gdy paliwożerne pojazdy wytwarzane przez WielkąTrójkę z Detroit okazały się zbyt drogie w eksploatacji, Ameryka-nie przerzucili się na bardziej ekonomiczne samochody z importu,szczególnie japońskie. Osoby eksploatujące te pojazdy odkryły jesz-cze jedną, dodatkową ich zaletę. Samochody japońskie okazały siępo prostu trwalsze i bardziej niezawodne. W ten sposób minęły jużczasy poważnych usterek, które trapiły rodzime produkty motory-zacyjne.

O wszystkim zadecydowało odmienne podejście Japończykówdo zagadnienia jakości. Od początków produkcji masowej Amery-

REWOLUCJA SIX SIGMA

26

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

kanie opierali się na kontroli masowej, w wyniku której wykrywa-no i odrzucano części i produkty końcowe nie spełniające określo-nych kryteriów. Począwszy od słynnej linii montażowej Forda,znaczna większość produkcji w amerykańskich fabrykach przebie-gała według następującego schematu: produkcja masowa danegoproduktu i kontrola jego kluczowych cech przeprowadzana „nakońcu linii produkcyjnej”. Takie podejście do zagadnienia poprawyjakości okazało się mało skuteczne. Eksperci twierdzą, że taka 100-procentowa kontrola nie tylko podnosi ostateczne koszty produk-cji, ale w najlepszym wypadku jest skuteczna zaledwie w 80 pro-centach. Aby zrozumieć, skąd ten brak skuteczności wynika, wy-starczy poddać się krótkiemu testowi. Policzmy, ile razy w poniż-szym tekście występuje litera „t”:

Ile czasu zajęło znalezienie wszystkich dziewięciu liter „t”? Noi przede wszystkim, czy udało się znaleźć je wszystkie? Czy prawi-dłowo zinterpretowaliśmy polecenie i policzyliśmy „t” w obu zda-niach? A może popełniliśmy błąd i doliczyliśmy się tylko czterech„t” występujących w drugim zdaniu? Ile czasu zajął nam ten małyeksperyment? W każdym razie oczywiste jest, że kontrola gotowe-go produktu nie daje żadnej gwarancji, że uda nam się wykryćwszystkie części lub produkty z defektem. Po drugie, należy zasta-nowić się nad wszystkimi kosztami związanymi z taką kontrolą. Sa-ma kontrola nie przyczynia się do zwiększenia jakości badanej czę-ści lub produktu. To zwykła weryfikacja, czy produkt spełnia okre-ślone wymagania – czy jest zgodny ze specyfikacją lub czy realizu-je określoną funkcję. To tak, jakbyśmy po zachorowaniu natych-miast szli do koronera. Koroner może nam jedynie powiedzieć, czyjesteśmy żywi, czy też nie. Sama kontrola w żaden sposób nie two-rzy wartości dodanej, a może być niewspółmiernie droga, czy to

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

27

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Policz, ile razy w tym tekście występuje litera „t”: Końcowy wniosek jest efektem wielu lat badań naukowych i wielo-letnich doświadczeń.

mówimy o kosztach wynagrodzenia osób przy niej zatrudnionych,czy też oprzyrządowania używanego do jej przeprowadzania. Po-nadto, jeżeli oprzemy się wyłącznie na mechanizmach kontrolnych,nie otrzymamy żadnej gwarancji, że poprawi się w ten sposób ja-kość i efektywność produkcji.

Natomiast w branży motoryzacyjnej w Japonii zastosowanocałkowicie odmienne podejście. Zamiast produkcji masowej i kon-troli gotowych części, japońscy producenci samochodów wybraliniekończący się cykl usprawniania produktów i procesów ich pro-dukcji. [Czym jest proces? Proces to seria kroków i działań, któraprzetwarza dostarczane przez dostawców „wejścia” („inputs”)w odbierane przez klientów „wyjścia” („outputs”)].

Przyjęty przez Japończyków sposób produkcji samochodów byłw tamtych latach rewolucyjny. Takie podejście zmuszało kierow-nictwo i pracowników do koncentrowania się na ciągłym doskona-leniu wytwarzanych produktów.

Stopniowo zaczęto zmieniać także filozofię pomiarów – zamiastkoncentrować się jedynie na produktach końcowych procesu, za-częto więcej uwagi poświęcać zmienności w samym procesie. Za-miast mierzyć dany proces lub część, by sprawdzić, czy jest dobra,czy też zła, zaczęto dokonywać pomiarów po to, aby uzyskać infor-mację (wskaźnik) na temat zdolności procesu.

Aż do roku 1980 to przełomowe podejście do zagadnienia pro-dukcji było niemal wyłącznie stosowane w Japonii. Wtedy to wła-śnie stacja telewizyjna NBC przygotowała film dokumentalny za-tytułowany If Japan Can, Why Can’t We? („Skoro może Japonia, todlaczego nie my?”), w którym dziennikarz Lloyd Dobbins przed-stawił wpływ pewnego amerykańskiego statystyka na organizacjejapońskie. Statystykiem tym był William Edwards Deming, na-ukowiec, który w latach 30. i 40. ubiegłego wieku pracowałw Census Bureau, rządowej agencji odpowiedzialnej za spis ludno-ści Stanów Zjednoczonych. W ramach rozmów pokojowychw 1945 roku Stany Zjednoczone zgodziły się pomóc Japonii w roz-brojeniu przy jednoczesnej przebudowie gospodarki tego kraju.Deming był jednym ze specjalistów, którzy w ramach tego progra-mu odwiedzili Japonię.

REWOLUCJA SIX SIGMA

28

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Deming przyjeżdżał do Japonii wielokrotnie; początkowo pro-wadził wykłady z zakresu statystyki, ale stopniowo rozszerzał ichtematykę o różne zasady zarządzania, które zostały następnie wy-korzystane przez wiele firm.

Film If Japan Can, Why Can’t We? przedstawiał głównie później-sze teorie Deminga na temat zarządzania, ale już wcześniejsze pracedotyczące analizy zmienności w procesach miały ogromny wpływ nazmianę sposobu zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich. Obec-nie najbardziej prestiżowa nagroda w Japonii przyznawana za osią-gnięcia w zakresie jakości to nagroda im. Deminga.

Amerykanie, widząc pozytywny wpływ filozofii Deminga narozwój gospodarki japońskiej, zapragnęli jak najszybciej przeszcze-pić te idee na swój rodzimy grunt.

W latach 80. w Stanach Zjednoczonych dokonywano wielu próbprzeprowadzenia szybkich zmian w podejściu do problemu jakości– od rozwiązań, w których widać było pełno dobrych chęci, ale któ-re były niemożliwe do utrzymania w dłuższej perspektywie, po roz-wiązania prawidłowe z technicznego punktu widzenia, ale prowa-dzące do ograniczania stylów pracy (przykładem są tu początkowewysiłki branży motoryzacyjnej, której jedną z inicjatyw był pro-gram statystycznego sterowania procesami).

Starając się dorównać osiągnięciom Japończyków, Ameryka-nie wypróbowywali każdy program, w którego nazwie występo-wało słowo „jakość”. Po statystycznym sterowaniu procesem(Statistical Process Control – SPC) nadszedł program komplek-sowego zarządzania jakością (Total Quality Management –TQM), po nim program dokładnie na czas (Just-in-Time Manu-facturing – JIT), po którym z kolei nadszedł okres eksperymen-tów z bardziej egzotycznymi strategiami, takimi jak kaizen czyplanowanie hoshin (Hoshin Planning). Każdy z tych programóww sposób rozsądny i pryncypialny nastawiony był na ulepszanieprocesu produkcji części lub produktu. Orędownicy poszczegól-nych programów starali się przedstawić je jako nieskomplikowa-ne i łatwe do wdrożenia. Odbiorcy chcieli przecież szybkichi skutecznych rozwiązań. Wystarczyło kilka szkoleń przeprowa-dzonych przez odpowiedniego konsultanta, aby – niczym za

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

29

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

dotknięciem czarodziejskiej różdżki – cała organizacja uległatransformacji.

Rozumiejąc, że kwestia jakości musi być inicjatywą obejmującącałą organizację, w Stanach Zjednoczonych zainicjowano ogólnona-rodowy program poprawy jakości, który wdrożono pod koniec lat80. Program nazwano imieniem sekretarza handlu za prezydentu-ry Ronalda Reagana, Malcolma Baldrige’a. Program zawierał zbiórwytycznych, których wdrożenie wymuszało współuczestnictwowszystkich członków danej organizacji. Wcześniej wszelkie wysiłkina rzecz podniesienia jakości były z reguły podejmowane przez spe-cjalistów do spraw jakości, którzy w związku z tym byli często po-strzegani jako „wewnętrzni kaznodzieje” i kierownictwo często ichpo prostu ignorowało.

Zasadniczym elementem programu Baldrige’a była nagroda.Organizacja składała oficjalne, szczegółowo i bogato udokumento-wane podanie. Następnie grupa analityków Baldridge’a udawałasię do przedsiębiorstwa i na miejscu szczegółowo weryfikowała in-formacje zawarte w podaniu.

Pod koniec lat 80. uhonorowano pierwsze trzy organizacje. Na-grody osobiście przekazał prezydent Stanów Zjednoczonych, jakoże Malcolm Baldrige zginął w wypadku na rodeo. Jedną z pierw-szych nagrodzonych firm był Xerox, który jeszcze na początku lat80. musiał stawić czoło konkurencji, która oferowała swoje produk-ty po cenie niższej, niż Xerox był w stanie je wyprodukować. Cho-ciaż firma Xerox odniosła prawdziwy sukces, nagroda im. Malcol-ma Baldrige’a szybko straciła swój prestiż. Wynikało to główniez trzech przyczyn. Po pierwsze, często więcej pracy wkładanow przygotowanie dokumentacji niezbędnej do zdobycia nagrodyniż w same działania, które dokumentacja ta miała przedstawiać.Po drugie, sama idea nagrody, chociaż zgodna z amerykańskim du-chem dążenia do zwycięstwa i podziwu dla zwycięzców, wytworzy-ła w wielu organizacjach przekonanie, iż jakość jest celem, którymożna osiągnąć jednorazowo, a następnie powrócić do wcześniej-szych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Poza tym w krótkimczasie okazało się, iż kilku wczesnych zdobywców nagrody nie moż-na zakwalifikować do najlepszych, a przynajmniej jedna firma

REWOLUCJA SIX SIGMA

30

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

(Wallace Company, Inc.)1 poprosiła rząd o pomoc i ochronę przedbankructwem. Warto nadmienić, iż był to ten sam rząd, który rokwcześniej przyznał temu przedsiębiorstwu nagrodę im. Baldrige’a,stawiając ją tym samym za wzór dla innych.

W tym samym okresie pewien inżynier w firmie Motorola zacząłuważnie analizować przemyślenia Deminga na temat zmiennościw procesie. Ten inżynier i statystyk, Mikel Harry, zaczął wpływaćna kierownictwo swojego przedsiębiorstwa, zachęcając je do po-traktowania analizy zmienności jako sposobu zwiększenia efektyw-ności. Statystyczna analiza zmienności to inaczej mówiąc badanieodchylenia standardowego zmiennej, które w statystyce reprezen-towane jest symbolem greckiej litery sigma. Metoda zarządzania ja-kością oparta na pomiarze wartości sigma stała się podstawową me-todą podniesienia jakości w Motoroli, zwłaszcza po tym, gdy pierw-sze wysiłki Harry’ego zostały zauważone przez Boba Galvina, dy-rektora naczelnego firmy. Przy wsparciu z jego strony inicjatywaHarry’ego stała się obowiązującą metodą pracy w amerykańskimkoncernie. Pomimo iż podstawę programu stanowiła obserwacjazmienności procesów Motoroli, to jednak miało to służyć czemuśo wiele istotniejszemu – procesowi ciągłego doskonalenia. Motoro-la przyjęła zasadę Six Sigma we wszystkich swoich działaniach, cosprowadza się do prób zmniejszenia liczby defektów w każdym pro-cesie do 3,4 defektów (definiowanych jako brak spełnienia wyma-gań klienta) na milion okazji; co jest uznawane za bliskie ideału.

Galvin wykorzystywał każdą okazję do rozpowszechniania infor-macji na temat sukcesów programu ciągłego doskonalenia wewszystkich działaniach Motoroli. Jedną z osób, które zainteresowa-ły się rewelacjami Galvina, był Lawrence Bossidy. W roku 1991, pozrobieniu błyskotliwej kariery w firmie General Electric, Bossidyprzejął stery grupy AlliedSignal, która w tamtym czasie miała po-ważne problemy i potrzebowała eksperta, który przeprowadziłbyskuteczną restrukturyzację. Bossidy szybko doszedł do wniosku, żeprogram Six Sigma pozwoliłby wyjść firmie AlliedSignal na prostą.

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

31

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

1 ASQ, lista firm wyróżnionych nagrodą Malcolm Baldrige Award od roku1988 do chwili obecnej: na http://www.baldrige.nist.gov/Contacts_Profiles.htm.

W latach 90., gdy Bossidy wdrażał program Six Sigma w swojej fir-mie, sprzedaż rosła w tempie dwucyfrowym, czemu towarzyszyłtakże szybki wzrost efektywności i zysków2. Analogiczny sukcesodniosła także firma Texas Instruments – kolejna, w której wdro-żono ten program. Latem 1995 roku dyrektor naczelny firmy Ge-neral Electric (GE), Jack Welch, spotkał się z Lawrencem Bossidyi spytał go o źródło jego sukcesów. Rządy w GE Welcha, któryprzejął stery nad grupą w roku 1980, charakteryzowały się liczny-mi innowacyjnymi rozwiązaniami i dążeniami na rzecz poprawy ja-kości. Po rozmowie z Bossidym Welch zrozumiał, że program SixSigma pozwoli mu pozostawić po sobie znaczny wpływ na kondy-cję firmy nawet po tym, gdy on sam przejdzie na emeryturę plano-waną na kwiecień 2001 roku.

Poprawa efektywności działania firmy General Electric dziękiprogramowi Six Sigma była bardzo wyraźna. Jack Welch jest zda-nia, iż to właśnie dzięki tej metodzie udało się podnieść marżę zy-sku operacyjnego firmy. Przykładów sukcesów w grupie GE byłomnóstwo. Firma GE Medical Systems wprowadziła na rynek tomo-graf diagnostyczny wart 1,25 miliona dolarów, który został od po-czątku do końca opracowany zgodnie z zasadami Six Sigma. Tomo-grafia klatki piersiowej, która zajmowała dotychczas 3 minuty (180 se-kund), obecnie wykonywana jest w zaledwie 17 sekund. W innejfirmie koncernu, GE Plastics, zespół ds. Six Sigma zdołał uspraw-nić proces produkcji i w rezultacie znacznie zwiększyć wolumenprodukcji tworzyw sztucznych. Przełożyło się to nie tylko bezpo-średnio na zwiększenie dochodów ogólnych, ale także ta zwiększo-na produkcja umożliwiła zdobycie kontraktu na wytwarzanie obu-dów dla nowego produktu firmy Apple, komputerów iMac.

GE przypisuje programowi Six Sigma także wiele innych korzy-ści. Rotacja zapasów wzrosła z poziomu 5,8, do wartości 9,2i wskaźnik ten wciąż się polepsza. Zasadniczym celem programuSix Sigma jest poprawa jakości i zwiększenie efektywności. Jednąz miar efektywności jest stosunek nakładów poniesionych na zakład

REWOLUCJA SIX SIGMA

32

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

2 Dostępne w Internecie materiały prasowe i informacje finansowe AlliedSignal.

i sprzęt do deprecjacji. W GE w roku 1998 wskaźnik ten spadł dopoziomu 1,2 i oczekiwano jego dalszego spadku, aż do wartości po-niżej 1, co miało nastąpić wtedy, gdy projekty Six Sigma odkryjąi zlikwidują „ukrytą fabrykę” procesów związanych z koniecznościąpoprawiania produktów i usług.3 Program Six Sigma niewątpliwiew znacznym stopniu przyczynił się do odniesienia przez grupę Ge-neral Electric największego w historii sukcesu.

W jaki sposób organizacja może przyjąć i zastosować programSix Sigma? Niestety, wielu zwolenników tej metody przyczyniło siędo tego, iż jest ona postrzegana jako coś o wiele bardziej skompliko-wanego, niż jest w rzeczywistości. Przykładowo, Jack Welch wielo-krotnie podkreślał konieczność praktykowania „rygoru i dyscypliny”Six Sigma. Niektórzy pracownicy grupy GE błędnie interpretowalite słowa, odczytując je jako zachętę do intensywniejszego wykorzy-stywania różnorodnych narzędzi statystycznych, które wchodząw skład programu. W tej książce przedstawiono właściwą interpre-tację – jak należy stosować rygor i dyscyplinę, aby zyskać pewność,iż poszczególne kroki i metody procesu usprawniania zawsze będąstosowane. Z mojego osobistego doświadczenia jako konsultantaprogramu Six Sigma wynika, iż niektóre zespoły projektowe formu-łują założenia bez dogłębnej analizy zebranych przez siebie danych.Postaram się więc nauczyć wszystkich odpowiedniego stosowaniarygoru i dyscypliny – czynników, które sprawiają, że Six Sigma jestnajskuteczniejszym programem zarządzania pozwalającym na ulep-szenie produktów, usług i osiągnięcie wyższych zysków.

Niniejsza książka, podobnie jak wykłady konsultanta, na któ-rych jest ona oparta, wykorzystuje metodykę nauczania osób doro-słych, która postuluje uwzględnienie przy opisie każdego tematuczterech podstawowych elementów. Elementy te to:

1. Aspekt konceptualny. W każdym rozdziale znajduje się definicjaidei (konceptu) wraz z wyjaśnieniem przy użyciu prostej, leczprecyzyjnej terminologii.

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

33

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

3 Raport roczny General Electric 1998.

2. Aspekt praktyczny. Aby móc docenić wartość konceptu, należyzrozumieć jego zastosowanie praktyczne.

3. Aspekt techniczny. Książka ta może być wykorzystywana przezpracowników różnych poziomów i spełniających różne funk-cje w organizacji. W związku z tym w książce położono na-cisk na elementy techniczne niezbędne do skutecznego wdro-żenia programu Six Sigma.

4. Przykład. Każdy koncept wprowadzony w tej książce przed-stawiono na przykładzie wziętym z życia. Dzięki tym przykła-dom, które obejmują zastosowania w produkcji, usługach,a nawet życiu rodzinnym, Czytelnik może dostrzec praktycz-ną stronę programu Six Sigma i zobaczyć w nim narzędzie po-zwalające osiągnąć poprawę jakości. Autor tej książki praco-wał z wieloma różnymi klientami – od tak dużych firm pro-dukcyjnych jak Honeywell i Bay Networks, po firmy farma-ceutyczne, takie jak Pfizer i SmithKline Beecham.

Po kilku latach praktyki psychologicznej podjąłem pracę jakokonsultant do spraw jakości. Po projekcji filmu dokumentalnego IfJapan Can, Why Can’t We? jedna z uznanych firm konsultingowychdziałających w branży motoryzacyjnej zaczęła poszukiwać osób,które sprawdziłyby się w roli konsultanta. Firma chciała w ten spo-sób zaspokoić szybko rosnący popyt na prowadzenie szkoleńi wdrożeń. Wymagania były dwa: doświadczenie w firmie produk-cyjnej i doświadczenie trenerskie.

Na szczęście w połowie lat 70. pracowałem w ramach letnie-go stażu w firmie Saginaw Steering Gear (SSG). Zakład ten pro-dukował kolumny kierownicze dla wszystkich pojazdów wytwa-rzanych przez koncern GM. Były to czasy kontroli masowejwszystkiego, co opuszczało taśmę produkcyjną. W moim pierw-szym dniu pracy, po krótkiej rozmowie wstępnej w dziale HR,zostałem przywitany przez mojego nowego szefa, który zlecił mikontrolę jakości prętów (cylindrycznych kawałków stali). Kazałmi szukać zadziorów. Gdy czekałem na dokładniejsze wyjaśnie-nia, mój szef odwrócił się i zaczął rozmawiać z kolejnym stażystą.

„Przepraszam pana, ale co to są zadziory?”

REWOLUCJA SIX SIGMA

34

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Rzuciwszy mi zagniewane spojrzenie, które mogło sugerować, żewłaśnie obraziłem jego matkę, przełożony wrócił na moje stanowi-sko pracy, podniósł jeden z prętów i powiedział: „To jest pręt. Jeślipotrzesz go palcem i zacznie on krwawić… to właśnie są zadziory”.

Gdy odszedł, postanowiłem, że już nigdy więcej nie będę zadawałmu żadnych pytań. Całe to doświadczenie było dla mnie bardzo po-uczające. Jak wszystkim innym stażystom z college’u, tak i mnie za-leżało na tym, by wywrzeć dobre wrażenie. Chciałem się wykazaći byłem gotów pracować ciężko. Ale byłem zaskoczony tym, że nastanowisku kontrolera – osoby sprawdzającej, czy produkt spełniawymagania klienta – postawiono najmniej doświadczoną osobęw całym zakładzie. Po tym doświadczeniu przez wiele lat pilnie czy-tałem gazety, zastanawiając się, czy czasem nie znajdę w nichwzmianki o ogromnej akcji serwisowej samochodów marki Buick,której powodem byłyby zadziory na powierzchni jednego z elemen-tów wytwarzanych w zakładach Saginaw w stanie Michigan.

Drugim wymogiem firmy konsultingowej Gilbert Commonwe-alth wobec nowych pracowników było doświadczenie w prowadze-niu szkoleń. Trafnie przewidziano zapotrzebowanie na powszechneszkolenia, tak więc jednym z kryteriów przy zatrudnianiu nowychkonsultantów musiały być umiejętności pedagogiczne.

Chociaż formalnie spełniałem ten wymóg, to jednak moje doświad-czenie w tym względzie nie do końca było odpowiednie. Jako psycho-log prowadziłem wieczorami zajęcia z tego przedmiotu w miejscowymdwuletnim college’u przygotowującym słuchaczy do podjęcia studiówwyższych. Psychologia była tu przedmiotem obowiązkowym dla kan-dydatów na studia pielęgniarskie. Sądziłem, że właśnie to będzie moimnajsłabszym punktem, ale ponieważ moja matka nauczyła mnie, żeszczerość i uczciwość zawsze popłacają, gdy zapytano mnie o doświad-czenie w prowadzeniu szkoleń, przyznałem, że prowadzę zajęcia z psy-chologii w Delta College w pobliżu Bay City w stanie Michigan. Mójprzyszły szef stwierdził jedynie: „A, do diabła. W biznesie też będziepan miał do czynienia z wariatami, tyle tylko, że lepiej ubranymi”.

W pierwszych miesiącach pracy w firmie Gilbert Commonwe-alth czekając na klienta w centrali Ford Motor w Dearborn w sta-nie Michigan, miałem okazję osobiście poznać Williama Edwardsa

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

35

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Deminga. Na początku lat 80. Deming był już żywą legendą i po-traktowałem to przypadkowe spotkanie jako wyśmienitą okazję dozdobycia jakichś cennych uwag od „ojca jakości”. Podszedłem domistrza, przedstawiłem się i wyrzuciłem z siebie całą serię pytań,które zwykle zadawali mi moi klienci. Listę pytań zakończyłem sło-wami: „A więc, doktorze Deming, jak brzmi pańska odpowiedź?”.

Patrzyłem wyczekująco na osiemdziesięcioletniego guru, spo-dziewając się, że usłyszę zaraz słowa mądrości, które przekształciłycałą japońską gospodarkę. Odpowiedź wprawiła mnie w osłupienie:„To najgłupsze pytania, jakie kiedykolwiek słyszałem! Niech panidzie i poczyta moje książki”.

Odebrało mi mowę i doszedłem do siebie dopiero wtedy, gdyznalazłem się dobrych kilka metrów od niego. Chociaż nasze drogiskrzyżowały się jeszcze kilka razy przed śmiercią Deminga w 1993roku, nigdy już nie wyszedłem na takiego głupca. W tamtym mo-mencie obiecałem sobie bowiem, że nigdy już nie będę takim la-ikiem. Postanowiłem poznać każde narzędzie, każdą technikę i każ-dą metodę stosowaną w branży, jednocześnie wykorzystując cennedoświadczenia, jakie zebrałem w mojej pracy psychologa. Wiedzę tęspróbuję przekazać w tej książce, tak aby Czytelnik nie tylko poznałtechniczne aspekty programu Six Sigma, ale także te elementy psy-chologii, które pozwalają wdrożyć tę filozofię prowadzenia biznesuw taki sposób, by stała się częścią kultury danej organizacji.

Niniejsza książka jest podzielona na dwie główne części. Pierw-sza część poświęcona jest strategicznemu komponentowi programuSix Sigma, a mianowicie zarządzaniu procesami b izneso-wymi (ang. Business Process Management – BPM). Program Six Sig-ma może sprawdzić się tylko wtedy, gdy kierownictwo na wszyst-kich poziomach organizacji będzie aktywnie zaangażowane w dzia-łania. Zarządzanie procesami biznesowymi to mechanizm pobudza-nia i utrzymywania tego zaangażowania. Kluczowe elementy całe-go mechanizmu zarządzania procesami biznesowymi to:

1. Tworzenie i uzgadnianie strategicznych celów biznesowych. 2. Określenie procesów głównych, kluczowych podprocesów

i procesów pomocniczych.

REWOLUCJA SIX SIGMA

36

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

3. Identyfikacja właścicieli procesów – osób odpowiedzialnychza właściwy przebieg poszczególnych procesów.

4. Tworzenie i kontrola kluczowych miar skuteczności i efek-tywności poszczególnych procesów (ang. „dashboard”).

5. Gromadzenie danych zgodnie z uzgodnionymi miarami. 6. Opracowanie kryteriów wyboru projektów. 7. Wybór projektów w oparciu o ustalone kryteria. 8. Bieżące zarządzanie procesami w celu osiągnięcia strategicz-

nych celów organizacji.

Drugim zasadniczym komponentem programu Six Sigma jestmetodyka usprawniania procesu (ang. Process ImprovementMethodology). Zasadniczo wyróżniamy dwa podejścia: w jednej me-todyce wykorzystuje się istniejące już procesy, które następnie pod-daje się szczegółowej analizie i usprawnieniu. Innym rozwiązaniemjest opracowanie całkowicie nowych procesów. Ponieważ większośćorganizacji koncentruje się przede wszystkim na usprawnieniu ist-niejących już procesów, to i my zajmiemy się głównie tym zagad-nieniem.

Koncern GE i kilka innych organizacji stosuje metodykęusprawniania o nazwie DMAIC, która jest akronimem od następu-jących angielskich słów:

Define (Definiuj). Budowanie zespołu, który zajmie się uspraw-nianiem, określanie klientów danego procesu, ich potrzebi wymagań, a także tworzenie mapy procesu, który wymagausprawnienia. Measure (Mierz). Wskazanie kluczowych miar skutecznościi efektywności, a następnie „przetłumaczenie” ich na konceptsigmy. Analyse (Analizuj). Na drodze analizy zespół może określićprzyczyny problemu, który wymaga działań naprawczych. Improve (Poprawiaj). Suma działań związanych z opracowywa-niem, wyborem i wdrażaniem rozwiązań. Control (Steruj/Nadzoruj). Sprawdzenie, czy usprawnienie jesttrwałe i wytrzyma próbę czasu.

SIX SIGMA – WPROWADZENIE

37

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Wielokrotnie w tej książce będę podkreślał znaczenie odpowied-niego zarządzania zmianą. Wiele inicjatyw jakościowych ginie, po-nieważ zbyt wiele wysiłku włożono w techniczną stronę zmiany,a za mało w pozyskanie szerokiego poparcia dla tych zmian. Opórjest czymś naturalnym i należy go oczekiwać. Dlatego właśnie na-leży najpierw wzbudzić pragnienie zmiany i stworzyć wizję docelo-wej organizacji Six Sigma. Kluczowym elementem inicjatywy narzecz zmian jest mobilizacja zaangażowania w tworzenie organiza-cji Six Sigma. Wiąże się to z koniecznością wskazania źródeł oporui opracowania strategii pokonania tego oporu.

REWOLUCJA SIX SIGMA

38

www.mtbiznes.pl

REWOLUCJA SIX SIGMA

Podsumowanie

Poprawa jakości produktów i usług pozwala zdobyć przewagękonkurencyjną. Kwestia jakości w przedsiębiorstwach amerykańskich w XX wie-ku opierała się na kontroli – wysoce nieskutecznej metodzie,która jest konkurencyjna tylko wówczas, gdy wszyscy inni wyko-rzystują tę samą metodę. Lata 80. XX wieku były okresem gorączkowego poszukiwaniarozwiązań, które pozwoliłyby zwiększyć efektywność procesupoprawy jakości. Chociaż sprawdzić się może wiele różnych podejść do kwestiiusprawnień, to jednak najskuteczniejsze metody opierają się naznajomości faktów i twardych danych. W ciągu ostatnich 20 lat takie firmy jak Motorola, AlliedSignal,a także General Electric skutecznie wykorzystały program SixSigma do usprawnienia swojej działalności.