Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu

W poszukiwaniu właściwego modelu

Warszawa, 2 grudnia 2015 r.

Agenda

1. W poszukiwaniu właściwego modelu zarządzania

2. Jak radzić sobie ze zmianą?

3. Jak Japończycy uzyskali przewagę konkurencyjną i co z tego wynika dla systemów opieki zdrowotnej

4. Wybrane narzędzia metody Lean

Zagadnienie numer jeden w systemach opieki zdrowotnej

£, €

, $, z

ł.

Czas

Dostępne środki

Potrzeby

Luka między potrzebami a możliwościami

• Dlaczego tak się dzieje?

• Czy można temu zaradzić?

• Jak, jeśli to w ogóle możliwe?

Stosując odpowiednie zarządzanie !

Luka między potrzebami a możliwościami

…a jakie zarządzanie jest „odpowiednie”?

Zarządzanie – metody, style i pojęcia

Metoda kija i marchewki

Frederick Taylor i zarządzanie naukowe

Problem: niska wydajność

• Uzależnienie płacy od wykonanej pracy

• Uproszczenie zadań

• Doskonalenie narzędzi

• Brak dowolności w pracy

• Dobór pracowników wg umiejętności

• Szkolenia

• Nadzór

Inni wcześni pionierzy teorii zarządzania

• Henry Ford

• Henri Fayol

• Henry Gantt

• Frank i Lilian Gilbreth

• Karol Adamiecki

Zarządzanie – klasyczne funkcje(nurt administracyjny)

Planowanie

Planning*

Organizowanie

Organizing*

Decydowanie

Staffing*

Motywowanie

Leading*,Commanding

Kontrola

Controlling*

*oryginalne brzmienie - Henri Fayol (1841-1925)

Szkoła humanistyczna

• Elton Mayo• Potrzeba uznania

• Potrzeba przynależności

• Rola zadowolenia z pracy i relacji międzyludzkich

• McGregor i teoria X,Y

• X: ludzie nie lubią pracy,• są pasywni

• muszą być kontrolowani

• Y: praca jest naturalną częścią życia, lubianą przez ludzi• w sprzyjających warunkach są zmotywowani

• przejawiają inicjatywę

• ale najczęściej nie wykorzystują wszystkich kompetencji i umiejętności, bo są w pracy ograniczani

Zarządzanie wg Druckera

1. Ludzie

2. Kultura firmy (organizacji)

3. Wartości, cele i zadania

4. Umiejętność adaptacji

5. Komunikacja

6. Wskaźniki

7. Zadowolenie klienta

Peter Drucker i zarządzanie przez cele

• Założenie: pracownicy powinni być zmotywowani i aktywni. Przejrzystość wspólnych celów, lepsza komunikacja, kaskadowanie w dół.

• Przełożeni i pracownicy uzgadniają wspólnie, jakie cele mają osiągnąć podwładni i jakie działania mają przedsięwziąć, aby je zrealizować.

• Cele są najczęściej wytyczane, a rezultaty weryfikowane podczas okresowych rozmów przełożonych i podwładnych. Bonus pracowniczy jest najczęściej ściśle powiązany z osiągnięciem względnie przekroczeniem celu.

• Cele powinny być S.M.A.R.T. (Doran, 1981)• Szczegółowe

• Mierzalne

• Atrakcyjne / Ambitne

• Realistyczne

• Terminowe

Edwards M. Deming i zarządzanie jakością

Plan

Study (Check)

Do

Act

„In God we trust, all othersmust bring data”

Taiichi Ohno i droga Toyoty

Eliyahu M. Goldratt i teoria ograniczeń

Organizacja - definicja

Organizacja to [taki] system złożony z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do

celu (…), [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem. *

*Monika Kostera –”Podstawy organizacji i zarządzania” za:Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek – ”Zarządzanie – teoria i praktyka od podstaw”

Jak wygląda schemat Waszej organizacji ?

Zarząd

HR

Rekrutacja

Kadry

Płace

Produkcja

Produkcja

Kontrola jakości

Marketing i Sprzedaż

Zarządzanie produktami

Handlowcy –Przedstawiciele

Eksport

Finanse

Rachunkowość

Kontrolling

Zakupy

Dział Rozwoju

Nowe produkty i usługi

IT

O

Organizacja i jej otoczenie

INNE ORGANIZACJE

ZASOBY RYNEK

„Nasza” organizacja

OTOCZENIE PRAWNE, POLITYCZNE, EKONOMICZNE, SPOŁECZNE ITP.

Struktura funkcyjna a struktura procesowa*

Funkcja1 Funkcja 2 Funkcja 3 Funkcja 4

ZARZĄD

PROCES 1

PROCES 2

PROCES 3

PROCES 3A

PRODUKT 1

PRODUKT 2

PRODUKT 3

*Proces – sekwencja wszystkich powiązanych ze sobą działań lub zadań prowadzących do określonego celu.

Więc, jak (najczęściej) wygląda Wasza organizacja ?

Zarząd

HR

Rekrutacja

Kadry

Płace

Produkcja

Produkcja

Kontrola jakości

Marketing i Sprzedaż

Zarządzanie produktami

Handlowcy –Przedstawiciele

Eksport

Finanse

Rachunkowość

Kontrolling

Zakupy

Dział Rozwoju

Nowe produkty i usługi

IT

Struktura pionowa (silosowa) – dziecko klasycznego zarządzania

W ciągu ostatnich 30 lat zaszły ogromne zmiany…

Wolniejszy wzrost

Nowe technologieIntegracja ekonomiczna

Połączenia i przejęcia firm

Czynniki społeczne, technologiczne, ekonomiczne oraz polityczne wskazują na przyśpieszenie i zwiększenie różnorodności zmian zarówno w ciągu ostatnich 20 – 30 lat jak i w dającej się przewidzieć przyszłości

Wiedza

…ale zarządzanie nie zmieniło się tak bardzo:

• Bezkrytyczne przyzwyczajenie do starych teorii sprzed kilkudziesięciu lat, bez koniecznych modyfikacji

• Silosowe struktury mają się świetnie

• Rachunkowość zarządcza z początku XX wieku

• Powrót agresywnej sprzedaży (sell or die) zamiast rzeczywistej innowacji nastawionej na potrzeby klienta / konsumenta

• Przerzucanie na klienta coraz większej odpowiedzialności

• Wiara w możliwość osiągania innych, lepszych rezultatów tymi samymi, starymi metodami

Efekty w postaci transformacji firm

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nieudane Udane

• Zaledwie 10% transformacji i połączeń w firmach kończy się sukcesem*

• Zaledwie 10% menedżerów dysponujewystarczająco silnym poziomem zarówno energiijak i koncentracji, aby pozostać stalezorientowanymi na cel*

• Z badań transformacji firm prowadzonychzarówno w Europie jak i Stanach Zjednoczonychwynika, że decydującą rolę w przeprowadzaniuwszelkiego typu zmian w organizacji odgrywazawsze czynnik ludzki…*

• …ale nawet najlepiej wyszkolony człowiek stoi wdługiej perspektywie na straconej pozycji mającza przeciwnika źle zorganizowane procesy worganizacji**

*m.in. John Kotter 1995 – 2014, Heike Bruch, Sumantra Ghoshal 2004** Geary Rummler, Alan Brache 2013

…a co za tym idzie:

Błędy wynikające z bezkrytycznego podejścia mogą sięgać coraz dalej poza organizację

(ale popularne podejście mówi: nie będziemy się tym dziś martwić, zarobimy na bonus, a potem się zobaczy..)

Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu

Jak radzić sobie ze zmianą

Warszawa, 2 grudnia 2015 r.

Model rewolucyjny

• Struktura głęboka•kultura organizacyjna

•strategia

•hierarchia

• Źródła ograniczeń•wspólne struktury poznawcze i modele myślowe

•strefy komfortu i motywacji

• Ścisła współzależność działów

• Przykłady: AT&T, Citibank

Model stopniowego przekształcania

• Założenia:•zmiana jest ewolucyjna i zachodzi na skutek ciągłego dopasowywania się dootoczenia i wyzwań

•zmiana jest częścią działania i kultury firmy

• Sposób działania•modele myślowe podlegają ciągłej rewizji

•improwizacja i działanie na granicy chaosu zgodne ze stałymi, prostymiregułami kontrolowanymi przez kierownictwo firmy jest normą

• Działy są względnie niezależne i czerpią inspirację od siebie nawzajem

• Przykłady: Intel, 3M, Hewlett Packard, Apple

Intensywność zmian a zarządzanie zmianą

• Niska intensywność zmian pozwala na zarządzanie nimi przez zespoły projektowe

• Wysoka intensywność wraz z towarzyszącymi procesowi emocjami wymagają ustanowienia lidera zmian

• W skrajnie trudnych przypadkach zmianami zarządza bezpośrednio szef firmy

DOSTROJENIE ADAPTACJA PRZEDEFINIOWANIE PRZEOBRAŻENIE

INTENSYWNOŚĆ +-

Model ośmiu kroków

Przeszkody i błędy we wprowadzaniu zmian

1. ..………………….

2. ……………………

3. ……………………

Zarządzanie a przywództwo - rozróżnienie

CEL : Zmiana organizacji na

sprawniejszą

i bardziej konkurencyjną

PRZYWÓDZTWO

Wytyczanie kierunkuMobilizacja jednostek i zespołówMotywacja i inspiracja

ZARZĄDZANIE

Planowanie i budżetowanieOrganizowanie i obsadzanie stanowiskKontrola i rozwiązywanie problemów

CEL : Zapanowanie nad

złożonością, uporządkowanie i

przewidywalność

Osiem kroków do skutecznej transformacji

ZMIANA KULTURY FIRMY

KONSOLIDACJA

SZYBKIE REZULTATY

USUWANIE PRZESZKÓD„EMPOWERMENT”

NIEPRZERWANAKOMUNIKACJA

WIZJA I STRATEGIA

KOALICJA NA RZECZ ZMIAN

PILNOŚĆ DZIAŁANIA John Kotter – „Leading Change HBR Press 1996

Ograniczenia wynikające z hierarchii oraz konwencjonalnych metod zarządzania zmianą

Przecież nie będę skakać…

Poczucie pilności

Usuwanie przeszkód

Szybkie rezultaty

Konsolidacja

Zakorzenienie zmian w

kulturze firmy

Ciągła komunikacja

Wizja i strategia

Koalicja na rzecz zmian

Zmodyfikowany model Kottera (2014)

Wg. John Kotter – „XLR8 – Accelerate”,

HBR Press 2014

Zasady dualnego systemu działania

• Uczestnictwo wielu osób generujących zmiany

• Pozytywne nastawienie uczestników

• Serce i rozum

• Dużo więcej przywództwa, nie tylko zarządzania

• Przeplatanie się składowych systemu

Ciąg dalszy po przerwie…