RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA1 dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011...

1

dr Marek MasztalerzUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

wykład V

STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

© Marek Masztalerz

analiza strategiczna

planowanie strategiczne

kontrola strategiczna

realizacja strategii

sprzęŜenie zwrotne

Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego.

2

OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

© Marek Masztalerz

Zadania jakościoweZadania ilościoweWymiar zadań

RynekProdukcjaOrientacja decydentów

PerspektywicznośćTeraźniejszośćWymiar czasowy informacji

Uwarunkowania zewnętrzneUwarunkowania wewnętrzneRodzaj uwarunkowań

Warianty działalnościZadania bieŜąceCharakterystyka zadań

Rozwój przedsiębiorstwaEfektywne wykorzystanie zasobówPrzedmiot zadań

Wartość przedsiębiorstwaZysk przedsiębiorstwaKryterium decyzyjne

Naczelne kierownictwoKierownicy niŜszego szczeblaOdbiorcy informacji

Długi okresKrótki okresHoryzont czasowy

Zarządzanie strategiczneZarządzanie operacyjnePoziom zarządzania

STRATEGICZNA STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ

ZARZĄDCZAZARZĄDCZA

OPERACYJNA OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ

ZARZĄDCZAZARZĄDCZAWyszczególnienie

WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ

© Marek Masztalerz

Kaizen Costing

Life-Cycle Costing(LCC)

Benchmarking

Target Costing

Balanced Scorecard

(BSC)

Activity-Based Costing(ABC, ABB, ABM)

wspomaganie zarządzania

strategicznego

Economic Value-Added

(EVA)Value Analysis

Beyond Budgeting

3

EKONOMICZNY CYKL śYCIA PRODUKTU

© Marek Masztalerz

KOSZTY CYKLU śYCIA PRODUKTU

© Marek Masztalerz

OKRES OKRES POSTRYNKOWYPOSTRYNKOWY

OKRES OKRES RYNKOWYRYNKOWY

OKRES OKRES PRZEDRYNKOWYPRZEDRYNKOWY

4

KOSZTY PRZESĄDZONE

© Marek Masztalerz

IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

5

RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH

© Marek Masztalerz

GENKA KIKAKU

Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności

produktu przy rynkowej cenie.

NOWY PARADYGMAT ?

© Marek Masztalerz

CENAKOSZT

ZYSKCENA

ZYSK

KOSZT

Podejście tradycyjne: „koszt plus”

+=

Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych

= –

Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikającCena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający z oczekiwań y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnzarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: ego pytania: „Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ kos„Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ koszt produktu?”, zt produktu?”,

aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu.produktu.

6

DWA ASPEKTY TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

Rachunek kosztów docelowych słuŜy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania

zgodnie z formułą:

koszt = cena – zysk

Rachunek kosztów docelowych słuŜy

zarządzaniu przedsiębiorstwem,

kosztami i efektywnością.

ASPEKT KALKULACYJNY

ASPEKT ZARZĄDCZY

KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH

© Marek Masztalerz

analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności

i ceny docelowej produktu

określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŜącego,

wyznaczenie kosztu docelowego

analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŜącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej

części redukcji kosztów

monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja

kosztów – kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów

BADANIE RYNKU

KALKULACJA KOSZTÓW

PROJEKTOWANIE WYROBU

PRODUKCJA

7

ATRYBUTY PRODUKTU

© Marek Masztalerz

Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu:

� Jakie są poŜądane przez klientów funkcje wyrobu?

� Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta?

� Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech?

� Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach?

� Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta?

A co z marką produktu ?

CENA

FUNKCJONALNOŚĆ

JAKOŚĆ

CENA DOCELOWA

© Marek Masztalerz

Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing:

� potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŜą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu,

� akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów,

� cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów,

� docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŜniejsza niŜ maksymalizacja zysku).

W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŜną od kosztów.Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta.

8

ZYSK DOCELOWY

© Marek Masztalerz

Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu.

A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie?

D

n

ttD ROSSZ ⋅=∑

=1

sprzedaŜyzePrzychody

operacyjnyZysk=ROS

Jednostkowy zysk docelowy moŜna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu:

KOSZT DOCELOWY

© Marek Masztalerz

9

OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

analiza wartości & analiza wartości & kaizenkaizen costing costing w fazie wytwarzania produktuw fazie wytwarzania produktu

analizaanaliza wartości w fazie projektowania produktu

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU

© Marek Masztalerz

Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŜliwości obniŜenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności.

Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŜliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie – wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta.

Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu:

10

ETAPY ANALIZY WARTOŚCI

© Marek Masztalerz

1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu,

2. ocena waŜności funkcji/atrybutów dla klienta,

3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu,

4. wycena kosztów funkcji/atrybutów

5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów,

6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu.

Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki:

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (1)

© Marek Masztalerz

Producent komputerów rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa.

11


© Marek Masztalerz

Koszt bieŜący, tj. moŜliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt.


© Marek Masztalerz

InŜynierowie ustalili zaleŜności między komponentami wyrobu orazjego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów.

12


© Marek Masztalerz

Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego.


© Marek Masztalerz

W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy:

13


© Marek Masztalerz

Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŜy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów.


© Marek Masztalerz

Indeks wartości komponentu to stosunek bieŜącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŜącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym).

Jeśli indeks wartości jest większy niŜ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów).

Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych).

14


© Marek Masztalerz

Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla „współczynnika tolerancji” odchyleń q=10%.

bieŜący udział

docelowy udział

strefa kosztów

docelowych

CECHY TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

15

Czy to wpływ target costing?

© Marek Masztalerz

Wskaźnik rentowności sprzedaŜy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation.

18,9% 18,8%17,6%

19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0%17,6%

8,9% 9,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

KAIZEN – FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA

© Marek Masztalerz

KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na

kaŜdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności.

Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŜe być kaŜdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej . Przyjmuje się bowiem

załoŜenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŜe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich

pracowników w system ciągłego („ewolucyjnego”) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do

stopniowej redukcji kosztów.

16

KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW

© Marek Masztalerz

KAIZEN COSTING

© Marek Masztalerz

Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen costing) jest podstawowym narzędziem w zakresie wdraŜania usprawnień. Wspomaga on systematyczne podejmowanie w przedsiębiorstwie działań mających na celu redukcję ponoszonych kosztów do ustalonego wcześniej poziomu (kosztu docelowego) oraz ocenę postępów w redukcji kosztów.

Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania kosztami i efektywnością opartego na rachunku kosztów docelowych.

17

KAIZEN COSTING

© Marek Masztalerz

Docelowe stopy redukcji są ustalane Docelowe stopy redukcji są ustalane w porozumieniu z pracownikami w porozumieniu z pracownikami produkcyjnymiprodukcyjnymi

Standardy (normy) są ustalane przez Standardy (normy) są ustalane przez menedŜerów i inŜynierówmenedŜerów i inŜynierów

Analiza odchyleń polega na porównaniu Analiza odchyleń polega na porównaniu docelowych i bieŜących wielkości docelowych i bieŜących wielkości redukcji kosztówredukcji kosztów

Analiza odchyleń polega na porównaniu Analiza odchyleń polega na porównaniu wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze standardamistandardami

Cele redukcji są ustalane miesięcznieCele redukcji są ustalane miesięcznieStandardy są ustalane rocznieStandardy są ustalane rocznie

DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy (kwoty) redukcji kosztów(kwoty) redukcji kosztów

DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych standardów (norm)standardów (norm)

ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu wytwarzania i podnoszenia efektywności wytwarzania i podnoszenia efektywności operacyjnejoperacyjnej

ZałoŜenie utrzymania bieŜącego ZałoŜenie utrzymania bieŜącego poziomu efektywności operacyjnej poziomu efektywności operacyjnej procesu wytwarzaniaprocesu wytwarzania

Nacisk na redukcję kosztówNacisk na redukcję kosztówNacisk na kontrolę kosztówNacisk na kontrolę kosztów

KAIZEN COSTINGKAIZEN COSTINGSTANDARD COSTINGSTANDARD COSTING

BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

© Marek Masztalerz

60% organizacji nie opracowuje budŜetu uwzględniającego strategię.

85% zespołów wdraŜających spędza mniej niŜ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii.

Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych.

Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię.

Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!

BARIERA BARIERA ZASOBÓWZASOBÓW

BARIERA BARIERA UCZENIA SIĘUCZENIA SIĘ

BARIERA BARIERA KOMUNIKACJIKOMUNIKACJI

BARIERA BARIERA MIERNIKÓWMIERNIKÓW

18

Biegiem, ale dokąd?

© Marek Masztalerz

„Kto nie wie, dokąd zmierza, „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.”dotrze gdzieś indziej.”

-- Mark TwainMark Twain

GENEZA BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

W 1992 roku R. Kaplan i D. Nortonzaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy.

Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym?

Kiedy powstawała BSC, od pół wieku Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano we Francji stosowano tableauxtableaux de de bordbord, ,

czyli tablice pokładowe (kokpity).czyli tablice pokładowe (kokpity).

zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników

19

BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

WIZJAWIZJA

PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA„Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, „Jak powinni postrzegać nas udziałowcy,

aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy?”finansowy?”

PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA KLIENTA KLIENTA

„Jak powinni postrzegać „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy nas klienci, abyśmy

zrealizowali swoją wizję zrealizowali swoją wizję i strategię?”i strategię?”

PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA PROCESÓW PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH WEWNĘTRZNYCH „Które procesy wewnętrzne „Które procesy wewnętrzne

musimy doskonalić, aby musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli właściciele i klienci byli

zadowoleni?”zadowoleni?”

PERSPEKTYWA ROZWOJU PERSPEKTYWA ROZWOJU „Jak zachować zdolność do zmian„Jak zachować zdolność do zmian

i poprawy efektywności, aby i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”zrealizować naszą wizję?”

BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić:

• cele stawiane w danej perspektywie

• działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele,

• mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi,

• czas realizacji celów oraz pomiaru.

Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na

logiczną strategię organizacji.logiczną strategię organizacji.

20

RÓWNOWAGA MIERNIKÓW

© Marek Masztalerz

MIERNIKI MIERNIKI FINANSOWEFINANSOWE

MIERNIKI MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWEKRÓTKOOKRESOWE

MIERNIKI MIERNIKI ZEWNĘTRZNEZEWNĘTRZNE

MIERNIKI MIERNIKI PROWADZĄCE PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ)(PRYSZŁOŚĆ)

MIERNIKI MIERNIKI WYNIKOWE WYNIKOWE

(PRZESZŁOŚĆ)(PRZESZŁOŚĆ)

MIERNIKI MIERNIKI NIEFINANSOWENIEFINANSOWE

MIERNIKI MIERNIKI DŁUGOOKRESOWEDŁUGOOKRESOWE

MIERNIKI MIERNIKI WEWNĘTRZNEWEWNĘTRZNE

MIERNIKI MIERNIKI OBIEKTYWNEOBIEKTYWNE

MIERNIKI MIERNIKI SUBIEKTYWNESUBIEKTYWNE

KLUCZOWE MIERNIKI BSC

© Marek Masztalerz

PERSPEKTYWA FINANSOWA

PERSPEKTYWA ROZWOJU

PERSPEKTYWA KLIENTA

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

Koszt procesówKoszt procesówJakość procesówJakość procesówCzas procesówCzas procesów

Satysfakcja pracownikówSatysfakcja pracownikówRotacja pracownikówRotacja pracownikówWydajność pracownikówWydajność pracownikówDostępność informacji i moŜliwości systemu inf.Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf.ZbieŜność celów osobistych z celami firmyZbieŜność celów osobistych z celami firmy

Satysfakcja klientówSatysfakcja klientówZdobywanie i utrzymanie klientówZdobywanie i utrzymanie klientówRentowność klientówRentowność klientówUdział w rynkuUdział w rynku

Wartość przedsiębiorstwaWartość przedsiębiorstwaZwrot z inwestycjiZwrot z inwestycjiPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPłynność, zadłuŜenie i sprawnośćPłynność, zadłuŜenie i sprawność

Zestaw mierników dla Zestaw mierników dla kaŜdej firmy jest inny kaŜdej firmy jest inny

–– „szyty na miarę” „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości !potrzeb i moŜliwości !

21

OCENA REALIZACJI STRATEGII

© Marek Masztalerz

PERSPEKTYWA KLIENTA

PERSPEKTYWA ROZWOJU

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA

OCENA REALIZACJI STRATEGII

© Marek Masztalerz

22

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC

© Marek Masztalerz

Dopracowanie wizji i strategii

Monitorowanie realizacji strategii i

uczenie się

Planowanie i wyznaczanie

celów

Komunikacja, wyjaśnianie i integracja

strategii

BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę.

BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja.

BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji.

BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji.

ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

++

––

spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji

przejrzystość wizji i strategii organizacji

motywacja menedŜerów i pracowników do działania

bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia

koordynacja i unikanie suboptymalizacji

moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting

pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność

ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach)

ryzyko manipulacji wskaźnikami

ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!!

„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.”podwładnych.”

23

Metro Bank – case study

© Marek Masztalerz

rozwijać strategiczne umiejętności

uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy

ROZWÓJ

FINANSE

KLIENCI

PROCESY WEWN.

zwiększyć wydajność operacyjną

zróŜnicować strukturę sprzedaŜy

zwiększyć zaufanie klientów wobec banku

jako doradcy finansowego

zapewnić szybką obsługę

zminimalizować niedogodności

obsługi

przejść na właściwe kanały

dystrybucji

rozwijać sprzedaŜ wiązaną

rozwijać nowe

produkty

zrozumieć segmentację

klientów

zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe

funkcjonowanie

zwiększyć produktywność

zwiększyć zwrot z kapitału

zapewnić dostęp do informacji

STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW

„Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŜnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów.”

STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI

„Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej

kosztownych kanałów dystrybucji.”

Metro Bank – case study

© Marek Masztalerz

-Zmiana struktury dystrybucjiPrzesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji

-Wskaźnik błędów obsługiZminimalizować błędy operacyjne

-Czas realizacji wnioskuZwiększyć szybkość obsługi

Wsk. obsady strat. stanowiskZadowolenie pracowników

Przychody na pracownika

Rozwijać strategiczne umiejętnościRO

ZW

ÓJ

Wsk. dostępu do informacjiZapewnić dostęp do informacji

PR

OC

ESY

WE

WN

ĘT

RZ

NE

KL

IEN

TF

INA

NSE

ZbieŜność w %Uzgodnić cele osobiste z celami firmy

Liczba godzin z klientamiWskaźnik sprzedaŜy wzajemnejRozwijać sprzedaŜ wzajemną

Cykl rozwoju produktówPrzychody z nowych produktówRozwijać innowacyjne produkty

--Zrozumieć potrzeby klientów

Badanie stopnia zadowoleniaLojalność klientówZwiększyć zadowolenie po sprzedaŜy

Intensywność relacji z klientem

Udział w segmencie rynkuZwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników

-Redukcja kosztów obsługi depozytówZredukować koszty

Struktura przychodówWzrost przychodówZróŜnicować strukturę przychodów

-Stopa zwrotu z inwestycjiZwiększyć zwrot z kapitału

PRZYSZŁOŚCIPRZESZŁOŚCI

MIERNIKI STRATEGICZNECELE STRATEGICZNE

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA1 dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011...

Documents

Transcript of RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA1 dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011...