W poszukiwaniu „martwego punktu”

Złudzenie Münsterberga: czy te linie to proste równoległe, czy też są to krzywe?

Część 1

Złudzenie Münsterberga

linie poziome są równoległe, ale w efekcie działania czarno-białych kwa-dratów sprawiają wrażenie zakrzywionych. Złudzenie to zostało odkryte w roku 1874 przez Hugo Münsterberga (1863–1916), Amerykanina niemieckiego po-chodzenia, który był jednym z prekursorów psychologii stosowanej.

W latach 70. stało się ono znane jako „złudzenie kawiarnianej ściany”, a na-zwał je tak Richard gregory (1923–2010), który znalazł ten ułożony z kafelków wzór na ścianie w pewnej kawiarni.

w poszukiwaniu „martwego punktu” i 7

Statki-duchy i goryle we mgle

Dowodzona przez scotta Waddlego atomowa łódź podwodna uss „greeneville” 9 lutego 2001 znajdowała się u wybrzeży Hawajów. na lą-dzie czekał tłum ciekawskich – statek miał wynurzyć się na ich oczach. Waddle bardzo uważnie oglądał okolicę przez peryskop… przeoczył tylko – bagatela – pobliski trawler „ehime Maru”, liczący 58 metrów długości. Dziesięć minut po kolizji japoński statek szkoleniowy poszedł na dno.

„Wszystko, co postrzegamy, jest efektem interpretacji naszego mózgu”, twierdzi Heinrich Bülthoff, dyrektor instytutu Cybernetyki Biologicznej Maksa plancka w tybindze. spektrum naszego myślenia i działania ogra-nicza to, czego nie widzimy. A ponieważ nie wiemy, że czegoś nie zauwa-żamy, wydaje się, że niewiele możemy zrobić. Zadaniem niniejszej książki jest pomóc Wam w tej skomplikowanej sytuacji tak, abyście mogli nawi-gować przez codzienne zdarzenia bardziej świadomie i celowo.

– uważajcie i liczcie gole drużyny w białych koszulkach! – takiej wska-zówki udzielam słuchaczom wykładów zanim obejrzymy 23-sekundowy film, zrealizowany przez Daniela simonsa i jego zespół z uniwersytetu w illinois w urbana-Champaign. na filmie zobaczyć można trzech gra-czy w czarnych i trzech w białych koszulkach. Rzucają do siebie piłkę koszykową. uczestnicy wykładów zawsze bardzo pilnie liczą i na końcu podają wynik. nie o to jednak chodzi. na moje pytanie, czy zauważyli coś niezwykłego, ponad 90 proc. odpowiada, że nie. Wówczas pokazuję film jeszcze raz, tym razem bez zadania rachunkowego. Wtedy wszyscy widzą goryla, albo może jakiegoś fana w przebraniu małpy, który najspo-kojniej przechodzi sobie obok graczy, w połowie drogi zwraca się w stronę obserwatora, uderza się pięściami w pierś i spaceruje dalej – przez pięć długich sekund. „ślepi obserwatorzy” patrzyli na tę postać przez całe pięć sekund.

już sama myśl o tym, że ludzie nie widzą ważnych rzeczy, choć mają je przed oczami, budzi lęk. jednocześnie doskonale znamy to z codzien-nego życia. nie widzimy lasu zza drzew; szukamy okularów, które mamy na nosie. Klasycznym przykładem jest małżonek, który nie dostrzega nowej fryzury swojej partnerki. Mniej zabawnie jest, kiedy żona wnosi

8 i myślenie jest głupie

o rozwód, bo do niego nie dotarło, że ona od lat na próżno próbuje powie-dzieć mu o swoim niezadowoleniu.

jak mało widzimy, pokazuje na przykład niewinna sztuczka ze „zni-kającym kciukiem”. Wyciągnijcie przed siebie dłonie kciukami do góry. A teraz zamknijcie jedno oko, a drugim patrzcie na paznokieć kciuka znajdującego się naprzeciwko. nie ruszajcie tym kciukiem, za to zacznij-cie przesuwać drugą rękę. jeśli znajdzie się ona w określonym miejscu, kciuk zniknie na tle, na przykład tapety. linia prosta, poprowadzona od palca do oka, urywa się właśnie w „martwym punkcie”.

„Martwy punkt” odkryto dopiero w połowie XVii wieku. nasi przod-kowie nie wiedzieli o nim przez miliony lat – dziś również nie zdajemy sobie sprawy z jego istnienia. nie widzimy, że nic nie widzimy – tak ten stan rzeczy opisał filozof Heinz von Foerster. potoczne pojęcie „martwy punkt” wiąże się z tzw. plamką ślepą – miejscem na siatkówce oka, które nie przekazuje informacji do mózgu. W tym miejscu zbiegające się włók-na nerwu wzrokowego przechodzą przez siatkówkę do mózgu. Miejsce to jest całkowicie pozbawione receptorów, dlatego też jest nieczułe na świat-ło. Człowiek nie widzi braku, mózg uzupełnia więc brakujące dane, aby nie zakłócić procesu widzenia. Czasami jednak popełnia błąd…

w poszukiwaniu „martwego punktu” i 9

Złudzenia i rozczarowanie

Któż ich nie zna: iluzje optyczne, zaskakujące obrazki. takie, jak na przykład na stronie piątej tej książki: niektóre linie wydają się być proste, a inne krzywe. Błąd możemy odkryć i uzmysłowić sobie lepiej za pomocą zwykłej linijki. natychmiast staje się wtedy jasne: ulegliśmy złudzeniu optycznemu. Zaskakujące jest, że gdy tylko odłożymy linijkę, ulegamy mu ponownie. Można by powiedzieć, że niczego się w czasie ostatniej minuty nie nauczyliśmy. przecież to praktycznie niemożliwe, abyśmy znów mieli wrażenie, że linie są równoległe. Mimo że nasza wiedza jest poprawna, percepcja wprowadza nas w błąd.

Widzenie należy do umiejętności, które posiedliśmy w najwyższym stopniu. Dla tego procesu zarezerwowana jest znaczna część naszego mózgu i wiele szarych komórek. jeśli jednak w czasie postrzegania, czyli czynności, którą potrafimy wykonywać tak dobrze, występują poważne błędy, to jak wysokie jest prawdopodobieństwo, że błędy wystąpią rów-nież w czasie innego procesu, w którym już nie będziemy tak dobrzy? na przykład w chwili podejmowania ważnych decyzji finansowych. ewolucja nie wykształciła u nas obszaru w mózgu, który byłby za nie odpowiedzial-ny, albo jakichś specjalnych narządów. jest więc dość prawdopodobne, że także tu popełniamy o wiele więcej błędów, niż sądzimy – i że ich w ogó-le nie zauważamy. W porównaniu do złudzeń optycznych złudzenia po-znawcze są o wiele trudniejsze do wykrycia. Dlatego w niniejszej książce przyjrzymy się wybranym złudzeniom, w efekcie których podejmujemy decyzje. specjaliści nazywają je zniekształceniami poznawczymi.

Mniej więcej trzecia część przedsiębiorstw, które w latach 70. zna-lazły się na liście 500 odnoszących największe sukcesy, egzystuje dziś jeszcze jako niezależne firmy. tom peters, doradca do spraw przedsię-biorczości, w 1982 roku opisał wraz z Robertem Watermanem w książce „in search of excellence: lessons from America’s Best-Run Companies” 43 najlepsze firmy amerykańskie. Zaledwie pięć lat później na to miano zasługiwała już tylko jedna trzecia z tych firm. Większość straciła w mię-dzyczasie bezprecedensową wzorowość, a dwie trzecie opinię wiodących w swej branży. Codziennie natrafiamy w prasie na doniesienia o wielkich przedsiębiorstwach, które straciły hegemonię. są to firmy, które zasko-

10 i myślenie jest głupie

czyła konkurencja, te, które zignorowały rozwój rynku i wyraźne sygnały ostrzegawcze, bądź też takie, które poniosły duże straty z powodu błęd-nych decyzji.

Rynek książek zalewają wręcz poradniki, które oferują pomoc w po-dejmowaniu decyzji. strategii sukcesu i modeli prezentowanych jako warte naśladowania jest bardzo wiele. ta książka pokazuje inną drogę. Zapraszam Was do przeprowadzenia testu. Zobaczcie sami, jak funkcjo-nuje Wasze myślenie! Dzięki złudzeniom optycznym – i nie tylko, także zagadkom i łamigłówkom oraz obrazowym przykładom z praktyki – bę-dziecie mogli niejako mimochodem sprawdzić swoje kompetencje decy-zyjne. Obiecuję Wam, że będziecie się przy tym znakomicie bawić.

w poszukiwaniu „martwego punktu” i 11

Rakiety do tenisa, lilie wodne i samochody-zabawki

W roku 2002 nagrodę nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych otrzy-mali Daniel Kahneman i Vernon l. smith, przy czym Kahneman otrzy-mał nagrodę za efektywne połączenie nauk ekonomicznych i psychologii. przez wiele lat badania w dziedzinie ekonomii i ludzkiego zachowania były zupełnie odrębnymi światami. naukowcy-ekonomiści wychodzili z założenia, że istnieje idealny typ homo oeconomicus, który podejmuje decyzje na podstawie obiektywnej analizy kosztów i wyników produk-cji. Z kolei psycholodzy podkreślali fakt emocjonalnego i irracjonalnego charakteru człowieka. Daniel Kahneman i zmarły w roku 1996 Amos tversky od końca lat 60. XX wieku badali empirycznie, jak rzeczywiście przebiegają procesy decyzyjne. te dwa, tak odrębne światy, w znacznej mierze właśnie dzięki ich badaniom stały się jednością. We wstępie do przemówienia, wygłoszonego z okazji otrzymania nagrody nobla, Kahne-man zadał następujące, bardzo proste pytanie:

proste, prawda? prawie wszyscy, którym zadano to pytanie, odpowie-dzieli natychmiast i intuicyjnie, że piłka kosztuje dziesięć centów. podob-nie odpowiedziała większość studentów elitarnych uniwersytetów prin-ceton i Harvarda. prawie wszyscy odpowiadali właśnie tak. jest to jednak odpowiedź błędna, bo w rzeczywistości piłka kosztuje tylko pięć centów. gdyby kosztowała dziesięć, rakieta musiałaby kosztować 1,10 euro, bo przecież kosztuje o jedno euro więcej niż piłka. suma wynosiłaby zatem 1,20 euro, a nie 1,10 euro. Coś w naszym mózgu spowodowało, że na to pozornie tak proste pytanie intuicyjnie udzieliliśmy błędnej odpowiedzi.

shane Frederick, profesor Mit (Massachusetts institute of technolo-gy) i yale, ujął powyższe pytanie wraz z kolejnymi dwoma w teście zwa-nym Cognitive-Reflection-test (test refleksyjności poznawczej) i zadał je 3500 studentom. Oto owe dwa kolejne pytania, wraz z prawidłowymi odpowiedziami.

Rakieta do tenisa i piłka kosztują razem 1,10 euro. Rakieta kosztuje o jedno euro więcej niż piłka.  Ile kosztuje piłka?

12 i myślenie jest głupie

Rozwiązanie: po 47 dniach. 

Rozwiązanie: pięciu minut. 

W pewnym jeziorze rosną lilie wodne. Powierzchnia, którą zajmują, ulega podwojeniu każdego dnia.  Po 48 dniach powierzchnia jeziora znika całkowicie pod dywanem lilii wodnych. Po ilu dniach pod liliami znikła połowa jeziora?

Jeśli pięć maszyn w ciągu pięciu minut wytwarza pięć samochodów-zabawek, to ile czasu potrzebuje 100 maszyn, aby wyprodukować 100 samochodów-zabawek?

nie jesteśmy w stanie prawidłowo ocenić eksponencjalnego wzrostu, o jaki chodzi w tym przypadku. ludzie są za to mistrzami w ekstrapolo-waniu podobnych procesów: jeśli widzimy, jak szybko samochód porusza się w ciągu jednej sekundy w naszym kierunku, potrafimy prawidłowo ocenić, czy zdążymy przejść przez ulicę.

to bardzo podstępne pytania. tylko 17 proc. testowanych osób potra-fiło odpowiedzieć na wszystkie trzy prawidłowo i byli to przeważnie stu-denci elitarnych uniwersytetów amerykańskich. Co trzecia osoba udziela-ła nawet na wszystkie trzy pytania błędnej odpowiedzi. Decydujące były tu nie matematyczne uzdolnienia studentów, lecz krytyczny stosunek do intuicyjnych odpowiedzi. ta cecha oddziałuje na inne kompetencje: stu-denci, którzy odpowiedzieli prawidłowo na wszystkie trzy pytania, byli lepsi od swoich kolegów, jeśli chodzi o umiejętność oceny ryzyka, a także w testach na inteligencję.

w poszukiwaniu „martwego punktu” i 13

Lot wg wskazań przyrządów a precyzyjne lądowanie

Aby prześledzić, jak podświadomie wpływają na nas pewne procesy, przyjrzyjmy się kolejnemu zadaniu. proszę odpowiedzieć bez zastanawia-nia się na cztery poniższe pytania:

Większość ludzi spontanicznie odpowiada na ostatnie pytanie: „mle-ko”. Oczywiście wiemy, że krowa nie pija mleka, lecz wodę. Odpowiedź związana jest jednak z poprzednimi pytaniami i zostaje uaktywniona w naszym wewnętrznym „autopilocie”.

Kto jest w stanie cofnąć się o krok i prześledzić własne spontanicz-ne decyzje, łatwiej rozwiąże podobne zadania. Zdolności tej nie da się zmierzyć w testach inteligencji, ale badacze tacy, jak profesor psychologii Dan Ariely czy kanadyjski psycholog Keith stanovich uważają ją za rów-nie ważną, jak klasyczna inteligencja. Większość ludzi to jednak „skąpcy poznawczy”. Wybieramy pierwsze rozwiązanie, które przychodzi nam na myśl, i przeważnie z niechęcią rozważamy wszelkie inne możliwości. jest jednak też dobra wiadomość: możemy poprawić własne kompetencje de-cyzyjne.

nieumiejętność pomyślenia „o jeden krok do przodu” często prowadzi do błędnych decyzji. Zarówno w szachach, jak i w życiu, gracze „jedno-krokowi” mają tendencję do przegrywania w grze z każdym, kto wyprze-dza w myślach kolejny ruch. A to dlatego, że rozwiązanie najbliższego odizolowanego problemu prowadzi często do powstania nowych – nawet trudniejszych. środek zapobiegawczy jest bardzo prosty. Zadajcie sobie kilka prostych pytań:

Jakiego koloru jest kitel lekarski?Jakiego koloru jest śnieg?Jakiego koloru jest niedźwiedź polarny?Co pije krowa?

14 i myślenie jest głupie

Co się stanie w następstwie tego kroku?

Co się stanie w następstwie następnego kroku?

Co się stanie w następstwie następstwa następnego kroku?

W ten sposób poszerzycie horyzonty swojego pola działania. Ważnym kryterium sukcesu kadry kierowniczej jest zdolność do myślenia o kon-sekwencjach. teoria gier oraz systemowe myślenie zachęcają nas do tego, aby zadawanie sobie podobnych pytań weszło nam w nawyk.

Krytyczne myślenie to rozmyślanie o myśleniu, czyli o tym, jak my, lu-dzie, myślimy. Większość naszych procesów myślowych przebiega auto-matycznie. Myślenie krytyczne jest natomiast procesem kontrolowanym i systematycznym. to klucz do naszego samodoskonalenia. Zastosowanie analitycznego instrumentarium wyćwiczymy najlepiej w codziennym ży-ciu. Dzięki temu przy podejmowaniu decyzji, które zmieniają całkowicie kierunek naszego działania, będziemy mieć pod ręką odpowiednie na-rzędzie.

poświęcone temu zagadnieniu badania empiryczne, których liczba rośnie od 30 lat, potwierdziły przypuszczenie, że większość ludzi prze-ważnie nie jest ani szczególnie racjonalna, ani obiektywna. Wynik prze-mawia do większości z nas, ponieważ zgadza się z naszym życiowym doświadczeniem. Wydobycie na światło dzienne zjawisk, które znajdu-ją się w „martwym punkcie” naszego postrzegania, pomaga nam także zobaczyć, że mamy tendencję do systematycznego popełniania błędów w rozumowaniu – i to możliwych do przewidzenia. Człowiek jest prze-widywalnie nieracjonalny. nawet wtedy, gdy podejmujemy wydawałoby się proste decyzje, staramy się unikać „przeciążenia” naszego intelektu. Z reguły nie mamy o tym jednak pojęcia, co samo w sobie powinniśmy potraktować jako sygnał ostrzegawczy. sądzimy, że nasze decyzje i działa-nia są racjonalne, ale w naszych głowach zachodzą procesy, których sobie nie uświadamiamy, a których efektem są nasze wnioski.

w poszukiwaniu „martwego punktu” i 15

Króliki doświadczalne na start

Badania nad rozwiązywaniem problemów przez ludzi i zwierzęta pro-wadzone są od ponad stu lat. Wysyp badań empirycznych w latach 60. XX wieku ujawnił najważniejsze mechanizmy naszych procesów decyzyj-nych. W ramach nauk społecznych badacze zajmują się osobno zachowa-niem polityków, pedagogów, naukowców, a także klientów i menedżerów. Od lat 80. XX wieku za pomocą symulacji sprawdza się, jak radzimy sobie ze złożonymi problemami.

W ostatnich dziesięciu latach nauka ustaliła więcej na temat anato-mii mózgu i sposobu jego funkcjonowania niż przez kilka poprzednich stuleci. spośród ostatnio przyznanych piętnastu nagród nobla w dziedzi-nie medycyny aż jedenaście otrzymali naukowcy-neurolodzy. tylko w la-tach 1990–2000 w stanach Zjednoczonych zainwestowano w badania mózgu prawie miliard dolarów. uzyskana dzięki temu wiedza w zakresie funkcjonowania mózgu, psychologii i dziedzin pokrewnych, jak neuro-ekonomia, umożliwiła zrozumienie wielu procesów myślowych, które przebiegają poza naszą świadomością. W efekcie skoncentrowano się na obiektywnych, analitycznych podstawach myślenia.

Dzięki przedstawionym poniżej eksperymentom i zadaniom sami mo-żecie zobaczyć i sprawdzić, do jakich błędów prowadzą nieuświadamiane skróty myślowe, „autopilot”, pułapki myślenia i złudzenia percepcyjne. Zadania testowe, konstruowane przez badaczy zdolności poznawczych i zachowania, wydają się na pierwszy rzut oka bardzo proste. Większość testowanych osób ma jednak wielkie problemy ze znalezieniem właściwe-go rozwiązania. powodem nie jest niski poziom inteligencji uczestników badania, lecz struktura zadań: często są one zbudowane tak, że zwykłe strategie, za pomocą których nasz mózg radzi sobie z problemami, tu już nie wystarczają.

niniejsza książka daje solidny i jednocześnie bardzo zajmujący wgląd w typowe iluzje poznawcze, klasyczne błędy myślowe, nasz sposób postę-powania w obliczu zysków i strat oraz w odniesieniu do liczb, prawdopo-dobieństwa oraz systemów złożonych (a więc do normalnego, realnego świata). Każda jej część składa się z kilku krótkich rozdziałów, których

zadaniem jest wprowadzić nieco zamętu w Wasze wyobrażenia o ludz-kiej racjonalności. na końcu każdej części uporządkujemy zaskakujące ustalenia i wnioski, do których dojdziecie. Zobaczycie wtedy, jak bardzo pomocne jest uświadomienie sobie, że nasza intuicja bywa omylna. ten, kto zna mechanizmy działania swojego wewnętrznego „autopilota” i po-trafi realistycznie ocenić granice własnej wiedzy, może znacznie poprawić swoje kompetencje decyzyjne.