Ogólnopolski System Ochrony Zdrowia 7/2013

�2

W i e d Z a

W poszukiwaniu utraconej marki

„Jeśli marketing w placówce medycznej nie stanie się stałym elementem prowadzenia działalności, nigdy marka nie będzie mieć wartości, na któ-rej możemy zarabiać i nie wypracuje należnego miejsca w świadomości pacjentów.”

Foto: www.sxc.hu

MArtA chAlIMONIuK-NOWAK heAlth BrANDS Branding & Public relations

Silna marka w branżyStrategia funkcjonowania na rynku jako proces oraz tworzenie marki jako warto-ści wymiernej to wciąż nie jest abecadło w branży ochrony zdrowia. Poza najwięk-szymi sieciowymi centrami medycznymi, z wieloma oddziałami i placówkami part-nerskimi w każdym województwie, świa-domość marketingowa wielu klinik czy prywatnych przychodni jest na zaskaku-jąco niskim poziomie. Jakby budowanie lojalności, public relations czy działania strategiczne na rzecz marki były swego rodzaju snobizmem.

Czy zatem branża ma się tak dobrze, a wysoki poziom konkurencji nie zagra-ża rozwojowi i utrzymaniu rentowności na satysfakcjonującym poziomie? Oka-zuje się, że niekoniecznie. Jak grzyby po deszczu powstają kliniki piękna, poradnie dietetyczne czy centra stomatologiczne z niemal identyczną ofertą i podobnymi cenami. W tych działalnościach, które ce-chuje sezonowość (np. dla klinik piękna to często środek lata i zimy) łatwo prze-widzieć, kiedy wzrośnie zainteresowanie działaniami marketingowymi. Zawęża-ją się one do okresowych promocji, po-wielanych co roku, ratowania się zniżka-mi, konkursami czy zakupami grupowy-mi, rzadziej kampaniami outdoorowymi (na miejskich bilboardach) czy reklama-mi w lokalnej prasie, promocjami w płat-

nych mailingach (których skuteczność jest na ogół na poziomie 5–6%). Nie bu-dują one jednak zaangażowania pacjen-tów i potencjalnych klientów, nie tworzą komunikacji ani wyrazistego wizerunku, przykuwającego uwagę.

Uśpiona czujnośćWciąż działania transakcyjne (jedno-

razowe wizyty wielu klientów, o których mało wiemy i postrzegamy jako mniej czy bardziej przypadkowych odbiorców reklam) dominują nad relacyjnymi, gdzie celem staje się kształtowanie lojalności, długotrwałe budowanie relacji, obsługa posprzedażowa (zainteresowanie pacjen-tem po skorzystaniu z zabiegu stomatolo-gicznego czy korekty w klinice medycy-ny estetycznej). Myślenie strategiczne nie jest normą, co oznacza brak działań ma-jących wypracować cele do osiągnięcia (innych niż rentowność bieżąca) czy brak świadomości konieczności analiz wskaź-nikowych (porównanie mierników rok do roku – wskaźnika utrzymania klienta, lo-jalności czy choćby kanibalizacji, stoso-wanego przy dywersyfikacji oferty usłu-gowej, pokazującego czy nowa poszerzo-

��Ogólnopolski System Ochrony Zdrowia 7/2013

W i e d Z a

na oferta odebrała nam klientów poprzed-nich usług czy przeciwnie – przyciągnę-ła nowych, korzystających na dodatek z szerokiego wachlarza naszej oferty). Dobra, stara szkoła marketingu głosi, że bez danych z analiz rynkowych i własnej działalności bieżącej oraz bez zarządza-nia relacjami – właśnie w taki wymier-ny sposób – nie sposób dokonać rzetelnej korekty oferty placówki, ani miarodajnie ocenić swojej sytuacji i potraktować jej jako punkt odniesienia dla działań w ko-lejnym okresie. A nieznajomość analiz szkodzi. Można ją porównać do błądze-nia po omacku, zdawania się na intuicję i ograniczenie do niebezpiecznej sytuacji prowadzenia działań z miesiąca na mie-siąc (lub z kwartału na kwartał).

Unia mobilizujePozyskiwanie dotacji z funduszy euro-

pejskich wymusza planistykę długofalo-wą, nakazuje stale przewidywać rozwój, zwrot z inwestycji, zorientować się ryn-kowo i projakościowo. Podobnie jak sta-rania o certyfikaty jakości czy samo wdra-żanie zarządzania jakością – bez wzglę-du na to, czy dotyczy ISO 9001, Total Quality Management czy innego mode-lu. Wówczas nagle ranga PR wewnętrz-nego w firmie rośnie, marketing okazu-je się nieodzowny, a działania w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) często wręcz pożądane w budo-waniu pozytywnego wizerunku w środo-wisku lokalnym.

To, czy konkretny niepubliczny ZOZ w ogóle zdecyduje się na politykę jakości i działania brandingowe, konsekwentnie budujące i wzmacniające jego markę, za-leży w największej mierze od świadomo-ści marketingowej głównego decyden-ta, który często wywodzi się ze środowi-ska medycznego, a nie ekonomicznego. To właśnie osoba zarządzająca placówką ustala i narzuca jej pracownikom priory-tety, hierarchię wartości, cele prowadze-nia działalności. Trudno zatem oczeki-wać, by pracownicy rejestracji czy per-sonel pomocniczy byli zorientowani pro-rynkowo, otwarci na doskonalenie i kon-frontację z konkurencją, gdy nie ma takiej presji ze strony przełożonych; gdy pra-cownicy nie do końca rozumieją cel swo-jej pracy i hierarchię ważności wykony-wanych obowiązków. W efekcie pacjen-ci nie będą celem działań, a jedynie właś-cicielami portfeli. I – jak mawiał Sam Walton – to oni są prawdziwym szefem, który może doprowadzić do zwolnienia wszystkich, zostawiając zasoby gdzie indziej.

Trudne decyzjeGdy działania marketingowe okazu-

ją się nieodzowne, najpierw warto od-powiedzieć sobie na pytanie, czym po-dyktowana była decyzja o ich prowadze-niu. Edukacją, modą lub podpatrywaniem rynkowego rywala? W najgorszej sytua-cji – reakcją w ramach zarządzania kry-zysowego, gdy np. media szkalują jed-nego z lekarzy, Internauci krytykują so-lidność specjalistów i rzetelność pracow-ników rejestracji (bądź call-center) bądź nasila się media spinning („czarny PR”) – działania konkurencji, szkodzące nasze-mu wizerunkowi.

A przecież definiowanie, kim właści-wie jest nasz klient, szukanie konfronta-cji z rynkiem (jako działania projakościo-we), oczekiwanie feedbacku od klientów, którzy dziś są coraz częściej prosumen-tami (współtworzącymi produkty i usłu-gi, świadomymi, czego powinni oczeki-wać), aktywne stałe poznawanie ich po-trzeb (zamiast przyjęcia własnego punk-tu widzenia w konstruowaniu oferty) po-winny być dziś niekwestionowalnymi priorytetami. Jedynie ta dogłębna zna-jomość potrzeb rynkowych pozwala na dobór najlepszych narzędzi komunikacji i doprecyzowanie innych działań marke-tingowych.

Umiejętność podjęcia decyzji o orien-tacji prorynkowej wiąże się z dalszymi działaniami – wyborem wyspecjalizowa-nej agencji do obsługi lub stworzeniem własnego działu marketingu i PR (bądź choć jednego stanowiska pracy), decy-zją o wynajęciu doradcy do stworzenia standardów (polityki jakości i komuni-kacji, spójnych zasad działania w sytua-cji bieżącej i kryzysowej), z koniecznoś-cią przeszkolenia personelu czy wresz-cie – ustawicznym monitoringiem kon-kurencji.

Gdy przeanalizujemy ogrom tych działań, okazuje się, że wyspecjalizo-wany pracownik staje się koniecznością, nie jedynie generatorem kosztów, a mar-keting – dokładaniem obowiązków ka-drze administracyjnej. Ten etap decyzyj-ny jest właśnie początkiem prac nad bu-dową marki; analiz, wokół jakich warto-ści chcemy ją tworzyć, by była atrakcyj-

na dla pacjentów, ale także – by wszyscy pracownicy (od lekarzy specjalistów po panie z rejestracji) silnie identyfikowali się z nią i wspólnie ją współtworzyli.

Wartości tworzące markęNa tym etapie trzeba dokonać kolej-

nych wyborów – czy brand tworzymy wokół najlepszego lekarza (bądź kilku lekarzy) stawiając na ich autorytet, do-świadczenie i wszelkiego rodzaju kom-petencje, zatem na działania w ramach personal brandingu czy raczej wybierze-my strategię marki własnej, która spraw-dza się w największych podmiotach ryn-kowych czy w sytuacji, gdy specjaliści zmieniają się lub pracują w kilku róż-nych placówkach jednocześnie, działają-cych pod innymi markami.

Tworzenie brandu to także umiejęt-ność dostrzeżenia i rozwoju kompeten-cji innych niż leczenie; lekarze są bo-wiem nie tylko specjalistami, ale prze-de wszystkim ludźmi – z ich osobowoś-ciami, zdolnościami komunikacyjnymi itp., które w równej mierze mają wpływ na kreowanie wizerunku firmy i budowę relacji z pacjentami. Optymalna sytua-cja powstaje wówczas, gdy mamy moż-liwość bezpośredniego wykorzystania wizerunku poszczególnych specjalistów w działaniach public relations, prezentu-jąc ich z imienia i nazwiska, wykorzystu-jąc w promocji ich dorobek zawodowy i profesjonalne wypowiedzi, dotyczące codziennej pracy i schorzeń, w leczeniu których się specjalizują. Znacznie trud-niej jest wykorzystać pozytywne opinie pacjentów, stawiając na wiarygodność i transparentność, rozwijając groma-dzenie rekomendacji czyli testimonials (m.in. publikując je na firmowej witry-nie w najbardziej wiarygodnej opcji – np. w połączeniu z profilami prywatnymi na Facebooku) czy posiłkując się opiniami z serwisów bazujących na rankingach le-karzy (jak choćby znanylekarz.pl).

Niedoceniane jest wciąż – z perspek-tywy ZOZów – wykorzystanie eduka-cji, konsekwentne propagowanie działań profilaktycznych, zainteresowanie zdro-wiem, nie tylko leczeniem chorób. Spe-cjaliści oddają tu pole celebrytom, mass

Praca nad marką to długotrwały, żmudny proces, wymagający

konsekwencji, ale nader wszystko – kompetencji decydenta,

znajomości rynku i działań konkurencji...”

Ogólnopolski System Ochrony Zdrowia 7/2013

��

W i e d Z a

mediom, telewizjom śniadaniowym, przeróżnym stowarzyszeniom i funda-cjom, organizującym akcje prozdrowot-ne i prowadzącym serwisy o zdrowiu on-line. A to właśnie edukowanie buduje wiarygodność i autorytet specjalistów.

Trudny etap dookreślenia warto-ści, wokół których stworzymy wyrazi-sty brand, wypracujemy jego tożsamość (wizję oczekiwanego odbioru marki, któ-ra powinna w oczach pacjentów być jak najbliższa wizerunkowi marki) wymaga merytorycznego przygotowania, a czę-sto – wsparcia specjalistów od marketin-gu z zewnątrz, którzy mają doświadcze-nie w branży health care i bardziej obiek-tywnie ocenią, które wartości są wyrazi-ste, dobrze nas definiują i którym należy nadać szczególną rangę.

Inaczej nasz wizerunek zdominuje szereg na ogół niekoherentnych działań – od promocji cenowych, publikowanych w mediach społecznościowych po ofer-ty sprzedaży usług przez serwisy grupo-we (jak np. Groupon, Gruper, CityDeal, FastDeal, SweetDeal i inne), które czę-

sto osłabiają nasz wizerunek i nieumie-jętnie wprowadzane (np. zbyt często) je-dynie działają na naszą niekorzyść, budu-jąc przekonanie o trudnej sytuacji w na-szej placówce, wymagającej pozyskania klientów za wszelką cenę dla ratowania swojego bytu na rynku.

Praca nad marką to długotrwały, żmud-ny proces, wymagający konsekwencji, ale nader wszystko – kompetencji decyden-ta, znajomości rynku i działań konkuren-cji oraz dokonania właściwych wyborów na wszystkich etapach rozwoju marki i komunikacji w ramach public relations.

To nie jednorazowe działanie w sytuacji wypracowania nadwyżek finansowych lub ratowania placówki w czasie kryzy-su. Jeśli marketing nie stanie się stałym elementem prowadzenia działalności, ni-gdy marka nie będzie mieć wartości, na której możemy zarabiać i nie wypracu-je należnego miejsca w świadomości pa-cjentów. Czy jesteśmy gotowi na to wy-zwanie?

Autorka tekstu jest jednym z prelegentów IV Forum Marketingu, Komunikacji i PR w Ochronie Zdrowia (19–20 września 2013 r., Warszawa).

Foto: www.123rf.com

Tworzenie brandu

to także umiejętność

dostrzeżenia i rozwoju

kompetencji innych

niż leczenie.”

www.archimed.com.pl

¥PROJEKTY BUDYNKîW MEDYCZNYCH¥TECHNOLOGIA MEDYCZNA

Ul. Walecznych 44 lok. 9; 03-916 Warszawa; tel. 22 465 11

r e k l a m a