Transform your business Deloitte Sustainability Consulting … · 2019-01-17 · Komunikacja...

Transform your business Deloitte Sustainability Consulting Central Europe

02 03

Spis treści03

03

06

08

14

20

26

32

36

40

Wstęp

Nasze wybrane usługi

Odpowiedzialność

Strategia zrównoważonego rozwoju

Raportowanie niefinansowe i zintegrowane

Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej

Gospodarka o obiegu zamkniętym

Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż

Przegląd systemu zarządzania etyką

Zarządzanie różnorodnością

Analizy ekonomiczne

Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne

Oceny skutków regulacji – niezbędna podstawa do zmian legislacji

Komunikacja

Informacja, dialog, zaangażowanie

Komunikowanie zmiany jako kluczowy element wsparcia dla procesów zarządzania zmianą i zwiększania jej efektywności w organizacjach

Employer branding i komunikacja wewnętrzna

Budowanie reputacji przedsiębiorstwa i ochrona przed sytuacjami kryzysowymi

46

48

56

60

62

66

70

74

04 05

Raportowanie zintegrowane i niefinansowe

Efektywność energetyczna

Gospodarka o obiegu

zamkniętym

Odpowiedzialna sprzedaż

Etyka w nowoczesnej

organizacji

RóżnorodnośćOcena

skutków regulacji

Wpływ zjawisk

społeczno-gospodarczych

i trendów globalnych

Wpływ działalności

firmy

Komunikacja korporacyjna i kryzysowa

Employerbranding

i komunikacja wewnętrzna

Komunikowanie zmiany

Strategia zrównoważonego

rozwoju Informacja, dialog,

zaangażowanie

KOMUNIKACJA

EKONOMIA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Nasze wybrane usługi

Deloitte Sustainability Consulting Central Europe

Zachęcamy do kontaktu i współpracy

Irena PicholaPartner, Lider zespołu Sustainability Consulting Central Europe

+48 502 184 [email protected]

Pracujemy dla klientów w

krajach Europy Środkowej

projektów klientów

ekspertów19

200 100

40Zrealizowaliśmy w Polsce

Nasz zespół to

Dla

Deloitte Sustainability Consulting CE | Nasze wybrane usługi


Aleksandra Stanek-Kowalczyk


Rafał Rudzki


Deloitte Sustainability Consulting CE | Odpowiedzialność

0706

Strategia zrównoważonego

rozwoju

Gospodarka o obiegu

zamkniętym

Etyka w nowoczesnej organizacji

RóżnorodnośćOdpowiedzialna sprzedaż

Efektywność energetyczna

Raportowanie zintegrowane i niefinansowe

Odpowiedzialność


0908

Strategia zrównoważonego rozwoju

Celem prac jest zdefiniowanie:

Gdzie firma chce być za 3-5 lat?

W jaki sposób zamierza minimalizować ryzyka związane z wywieranym wpływem na otoczenie?

W jaki sposób chce budować trwałe relacje z konsumentami, pracownikami i partnerami biznesowymi?

Jak zrównoważony rozwój może wspierać budowanie przewagi konkurencyjnej?

Zespół Deloitte posiada odpowiednie narzędzia i metodyki, doświadczenie oraz wiedzę branżową, które pozwolą opracować strategię zrównoważonego rozwoju w sposób efektywny i dający jak najlepsze rezultaty.

Niezwykle istotne jest zidentyfikowanie, które z tych oddziaływań są pozytywne i budują wspólną wartość dla firmy i interesariuszy, a które negatywne i mogą skutkować nasileniem się ryzyk biznesowych.

Strategia odpowiedzialnego biznesu ma na celu pokazanie ścieżki rozwoju firmy, która zminimalizuje negatywny wpływ organizacji na otoczenie, oraz wskazanie szans na rozwój firmy. Włączenie idei zrównoważonego rozwoju daje

możliwość wygenerowania wspólnej wartości dzięki wzmacnianiu zaufania i reputacji do marki wśród konsumentów, pracowników i partnerów biznesowych oraz skutecznemu zarządzaniu wywieranym wpływem na otoczenie.

Dlaczego strategia CSR jest potrzebna firmie?Każda firma wywiera wpływ na otoczenie, m.in. korzystając z zasobów środowiska, zatrudniając i wynagradzając pracowników, zachęcając klientów do korzystania z jej produktów i usług oraz instytucje finansowe do inwestowania w jej rozwój.


1110

Na jakie pytania odpowiemy w tym procesie?

Jak to zrobimy?

Jakie mamy doświadczenia w zakresie odpowiedzialnego biznesu?

Kim są nasi kluczowi interesariusze? Jakie mają oczekiwania?

Co robi nasza konkurencja?

W jaki sposób chcemy wykorzystać zrównoważony rozwój do budowania przewagi konkurencyjnej? Jaką rolę może on odegrać w budowaniu marki i reputacji, przyciąganiu pracowników, zarządzaniu łańcuchem dostaw?

Wsparcie w realizacji działań komunikacyjnych w trakcie projektu

Etap 1: Analiza Zdefiniowanie doświadczeń i oczekiwań 1.1 Ambicje1.2 Doświadczenia1.3 Oczekiwania wewnętrzne1.4 Oczekiwania zewnętrzne

Etap 2: Projektowanie strategii Określenie wizji i celu 2.1 Projektowanie wizji2.2 Projektowanie strategii

Etap 3: Definiowanie strategii Wyznaczenie drogi3.1 Opracowanie dokumentu 3.2 Konsultacja i zatwierdzenie strategii

W jaki sposób chcemy zminimalizować nasze negatywne oddziaływanie na otoczenie?

Jakie szanse chcemy wykorzystać na rzecz budowania wartości firmy?

Gdzie chcemy być jako firma za 5 lat?

Jakie cele w tym czasie chcemy osiągnąć? I jak one wpłyną na rozwój naszego biznesu i budowanie przewagi konkurencyjnej?

Poprzez jakie działania możemy zrealizować założone cele?

Jak zmierzymy, czy osiągnęliśmy zakładane wyniki?

Kto będzie zaangażowany w realizację strategii i jaką rolę będzie pełnić?

W oparciu o jaki harmonogram będzie realizowana strategia?

Proces opracowania strategii odpowiedzialnego biznesu

12 13


Autorskie metodyki i narzędzia Deloitte

Etap 1: Analiza Zdefiniowanie doświadczeń i oczekiwań

Etap 2: Projektowanie strategii Określenie wizji i celu

Engaged Stakeholder Map® (mapa interesariuszy istotnych w procesie) – metodyka umożliwiająca opracowanie mapy interesariuszy kluczowych dla sprawnego przeprowadzenia procesu (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych) na początku współpracy z organizacją. Opracowana mapa stanowi punkt odniesienia w planowaniu zespołu i ról poszczególnych osób w projekcie.

Responsible Management Compass® - narzędzie do analizy uwzględniające dane dotyczące różnych obszarów działania organizacji (m.in. HR, zakupy, sprzedaż, marketing).

Sustainable Value Creation Matrix® – metodyka prezentowania rekomendacji w zakresie dalszego rozwoju działań odpowiedzialnego biznesu w organizacji w oparciu o analizę dotychczas realizowanych działań w tym obszarze. Metodyka zakłada prezentowanie rekomendacji w trójstopniowej skali.

Warsztat Engagement for Growth® - autorski program warsztatu wykorzystywany na potrzeby opracowania strategii odpowiedzialnego biznesu we współpracy i przy zaangażowaniu wybranych przedstawicieli spółki. Warsztat zakłada interaktywną pracę przedstawicieli firmy.

Sustainable Enterprise Value Map® (mapa wartości zrównoważonego rozwoju) – narzędzie, które pozwala usystematyzować działania przedsiębiorstwa w zakresie zrównoważonego rozwoju. Mapa wartości prezentuje, w jaki sposób generowana jest w przedsiębiorstwie ekonomiczna/ społeczna wartość dodana, i które obszary działania przedsiębiorstwa wymagają poprawy w kontekście wymogów zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu.

Przewidywane rezultaty

Poprawa efektywności w wykorzystaniu zasobów naturalnych

Innowacyjne podejście w procesach produkcji

Wzmocnienie efektywności działań employer branding

Poprawa efektywności w łańcuchu dostaw

Wzmacnianie lojalności klientów i budowanie zaufania do marki

Budowanie przewagi konkurencyjnej i wartości firmy

Korzyści z wdrażania strategii w łańcuchu wartości i współpracy z interesariuszami


1514

Sprawozdawczość w zakresie zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) oznacza ujawnianie danych niefinansowych. Mogą one dotyczyć m.in. relacji z klientem, odpowiedzialności za produkt, etyki i przeciwdziałania korupcji, pracowników, środowiska naturalnego, dialogu z otoczeniem czy zaangażowania społecznego.

Według wytycznych Global Reporting Initiative (GRI G4, GRI GSSB), najbardziej uznanych międzynarodowo wytycznych raportowania niefinansowego, raport powinien przedstawiać

podstawy zarządzania i sposób powiązania działań z zakresu CSR ze strategią biznesową, osiągnięte wyniki oraz plany na kolejny okres raportowania.

Czym jest raport niefinansowy?

Jako jedyna firma na rynku oferujemy wsparcie w całym cyklu raportowania, od definiowania założeń, poprzez prace graficzne, do komunikacji zewnętrznej.

Raportowanieniefinansowe i zintegrowaneRealna wartość, realny koszt, realny zysk


1716 17

Naturalny krok w rozwoju organizacji Podsumowanie i uporządkowanie działań, które często są realizowane od lat.

Jeśli nie masz celów i nie mierzysz ich realizacji, nie możesz nimi zarządzać Uzyskanie pełnego obrazu zarządczego, monitorowanie wyników, wzmocnienie trafności decyzji biznesowych.

Postaw na transparentność Wzmocnienie reputacji i zaufania ze strony klientów oraz innych kluczowych interesariuszy.

Liderzy tak robią Ugruntowanie pozycji rynkowej, korzyści wizerunkowe.

Wymóg regulacyjny Od 1 stycznia 2017 r. wchodzi w życie zmiana ustawy o rachunkowości, która zawiera postanowienia odnoszące się do implementacji Dyrektywy 2014/95/UE ws. ujawniania informacji niefinansowych i informacji dotyczących różnorodności przez niektóre duże jednostki oraz grupy. W Polsce nowym obowiązkiem sprawozdawczym zostanie objętych około 300 podmiotów.

Dlaczego warto raportować dane niefinansowe?

Korzyści Czy wiesz, że... Wskazówki praktyczne

globalnych liderów raportowania niefinansowego potwierdziło, że raportowanie danych niefinansowych w powiązaniu z danymi finansowymi przekłada się na udoskonalenie procesów decyzyjnych.

badanych wskazało, że proces raportowania integrujący kwestie niefinansowe i finansowe przyczyni się do osiągniecia sukcesu biznesowego organizacji.

badanych dostrzega wzrost jakości raportowanych danych na przestrzeni lat.

wartości przedsiębiorstwa stanowią obecnie aktywa niematerialne. Znaczenie raportowania kwestii niefinansowych rośnie.

Nową regulacją zostaną objęte duże jednostki zainteresowania publicznego lub grupy kapitałowe, których spółka matka jest jednostką zainteresowania publicznego, o średniorocznym zatrudnieniu powyżej 500 osób i jednym z dwóch kryteriów finansowych: sumie bilansowej powyżej 20 mln EUR lub przychodach netto powyżej

40 mln EUR. Raport za 2017 rok musi być zgodny z wytycznymi nowej Dyrektywy. Warto podjąć próbę raportowania niefinansowego już w 2017 roku po to, by wdrożyć proces zbierania danych, ocenić swoje luki, mieć czas na wdrożenie dobrych praktyk w istotnych obszarach CSR i móc je przedstawić w raporcie

wydanym w 2018 roku. Według wymagań dane niefinansowe mają zawierać się w sprawozdaniu z działalności spółki jako wyodrębniona część (oświadczenie na temat informacji niefinansowych) lub mogą zostać przedstawione w oddzielnym sprawozdaniu: raporcie GRI, raporcie zintegrowanym, raporcie wpływu, itp.

Przygotowanie pierwszego raportu niefinansowego trwa ok 4-5 miesięcy.

W przeciętny proces raportowania niefinansowego zgodnie z wytycznymi GRI zaangażowanych jest około 20 osób w organizacji. Przeciętnie zbiera się ok. 60-80 wskaźników.

Jak zacząć? Dialog i ustalenie zakresu

Zbieranie danych

Tworzenie treści

Weryfikacja Prace graficzne Komunikacja

Źródło: Ocean Tomo; Components of S&P 500 Market Value; 2015, “Realising the benefits. The impact of integrated reporting”, Black Sun, 2014. do 6 tygodni 3 tygodnie 5 tygodni 2 tygodnie do 6 tygodni w zależności

od potrzeb

80%79%

84%84%


1918

Według IIRC* raportowanie zintegrowane to proces, którego:

• podstawą jest włączenie do strategii biznesowej kwestii z zakresu zrównoważonego rozwoju istotnych dla specyfiki branży i organizacji

• skutkiem jest cykliczne publikowany raport zintegrowany łączący dane finansowe i niefinansowe i pokazujący, w jaki sposób strategia, ład korporacyjny i wyniki organizacji w kontekście otoczenia zewnętrznego pozwalają tworzyć wartość w krótkiej, średniej i długiej perspektywie czasowej

IIRC wyróżnia sześć rodzajów kapitału, które zaleca uwzględniać w modelu tworzenia wartości przedstawianym w raporcie zintegrowanym:1. Kapitał finansowy2. Kapitał produkcyjny3. Kapitał intelektualny4. Kapitał ludzki5. Kapitał społeczny i relacyjny6. Kapitał środkowiskowy

Czym jest raport zintegrowany?

Trend:Uproszczenie i ujednolicenie procesów sprawozdawczych organizacji pod wspólnym parasolem.

*International Integrated Reporting Council (IIRC), koalicja przedstawicieli sektora publicznego i prywatnego na rzecz rozwoju metodyki raportowania pozafinansowego XXI wieku. Źródło: “Consultation draft of the international <IR> frame-work”, International Integrated Reporting Council, kwiecień 2013.

Raport roczny (raport marketingowy)

Sprawozdanie z działalności zarządu

Sprawozdanie finansowe

Raport środowiskowy

Raport niefinansowy (CSR)

Raport zintegrowany

Oceń, na ile jesteś gotowy. Pomyśl, jak się przygotować. Zainspiruj się!

Czy wiesz, jakie korzyści może przynieść Twojej organizacji raportowanie zintegrowane?

Czy umiesz ocenić, na ile Twoja organizacja jest przygotowana, by raportować w sposób zintegrowany?

Czy umiesz zdobyć poparcie zarządu na rzecz zmiany sposobu raportowania Twojej organizacji?

Czy znasz i rozumiesz wymagania wytycznych raportowania zintegrowanego wg IIRC?

Jeśli raportowałeś wcześniej dane niefinansowe w ramach dodatku do raportu rocznego lub osobnego raportu

społecznego, w tym w oparciu o metodykę Global Reporting Initiative (GRI), to czy rozumiesz, jakie są różnice względem raportu zintegrowanego?

Czy posiadasz zespół do do spraw raportowania zintegrowanego? Czy w ramach zespołu odpowiedzialnego za sprawozdawczość finansową są również przedstawiciele obszarów kluczowych z perspektywy zrównoważonego rozwoju? Czy w ramach zespołu odpowiedzialnego za raportowanie społeczne są również przedstawiciele strategii, finansów, kontrolingu, relacji inwestorskich, produkcji? Czy wiesz, kogo potrzebujesz włączyć do współpracy i jak go do tego zachęcić?

Zrób pierwszy krok, zaplanuj dalsze!

Czy umiesz ocenić, jakie kwestie z zakresu zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu są istotne dla Twojej organizacji?

Czy posiadasz system zarządzania ryzykiem, z uwzględnieniem ryzyk społecznych i środowiskowych?

Czy umiesz włączyć kwestie z zakresu zrównoważonego rozwoju w strategię biznesową Twojej organizacji?

Czy umiesz zmierzyć swój wpływ i czy potrafisz zaraportować, w jaki sposób Twoja organizacja tworzy wartość z uwzględnieniem m.in. kapitału środowiskowego i społecznego?

Czy wiesz, kim są Twoi interesariusze i umiesz przeprowadzić z nimi dialog tak, by zdefiniować oczekiwania względem strategii oraz raportu?

Czy zdefiniowałeś wskaźniki wyników (KPI) w odniesieniu do poszczególnych kapitałów?

Czy posiadasz systemy zbierania danych adekwatnych do wymagań raportowania zintegrowanego?

Czy wiesz, jakie nowe procesy trzeba wdrożyć w organizacji już teraz, aby w kolejnych latach móc zaraportować w sposób zintegrowany?

Droga do raportu zintegrowanego


2120

Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznejJak zmniejszać negatywny wpływ na środowisko naturalne?

Obowiązki w zakresie efektywności energetycznejNowa ustawa o efektywności energetycznej zapewnia pełne wdrożenie dyrektywy o efektywności energetycznej 2012/27/UE, zobowiązującej państwa członkowskie Unii Europejskiej do osiągnięcia do końca 2020 r. określonego poziomu oszczędnościenergii. Ustawa przewiduje zwiększenie oszczędności energii wśród odbiorców końcowych oraz przedsiębiorstw wytwarzających, przesyłających i dystrybuujących energię.

Zmiana obowiązków dla przedsiębiorców dotyczy:

• Uzyskiwania przez podmioty zobowiązane oszczędności energii potwierdzonych audytem efektywności energetycznej: ustawa przedłuża funkcjonowanie systemu wsparcia efektywności energetycznej, tzw. białych certyfikatów;

• Przeprowadzenia przez podmiot niezależny co 4 lata audytu energetycznego w dużych przedsiębiorstwach, jeśli przedsiębiorstwo nie posiada systemu zarządzania energią lub systemu EMAS;

• Podlegania karom pieniężnym w przypadku niedopełniania w/w obowiązków odpowiadającemu od 5 do 10% rocznego przychodu przedsiębiorstwa.


2322

Dla spółek energetycznych, odbiorców końcowych i przedsiębiorstw:

Audyty efektywności energetycznej oraz pozyskanie świadectw efektywności energetycznej za zrealizowane przedsięwzięcia poprawy efektywności energetycznej.

Opracowanie i wdrożenie strategii marketingowej i komunikacyjnej w kanałach zarówno tradycyjnych, jak i cyfrowych wspierającej działania spółek w zakresie efektywności energetycznej.

Zdefiniowanie i zaprojektowanie możliwych modeli współpracy spółek obrotu i ciepłowniczych z odbiorcami końcowymi, na rzecz zwiększenia portfela klientów oraz realizacji obowiązku w zakresie efektywności energetycznej.

Przeprowadzenie audytów energetycznych obowiązkowych dla dużych przedsiębiorstw.

Zaprojektowanie i wdrożenie struktury prawno – organizacyjnej umożliwiającej realizację współpracy z odbiorcami końcowymi w zakresie przedsięwzięć poprawy efektywności energetycznej.

Optymalizacja kosztów związanych z nowymi obowiązkami za pomocą wdrożenia systemowego podejścia do identyfikacji przedsięwzięć efektywności energetycznej w postaci systemu zarządzania energią zgodnego z normą ISO 50001.

Wsparcie przedsiębiorstw w pozyskaniu finansowania na realizacje przedsięwzięć efektywności energetycznej.

Wsparcie w realizacji obowiązków w zakresie efektywności energetycznej

Nowe obowiązki wiążą się z kosztami, jakie przedsiębiorstwo musi ponieść, aby je wypełnić.

Deloitte oferuje przedsiębiorcom szereg usług doradczych w zakresie pełnej realizacji wymogów efektywności energetycznej przy jednoczesnym ograniczeniu i optymalizacji kosztów z tym związanych.


2524

ETAP IPrzegląd energetyczny i ustalenie polityki energetycznej

• Realizacja wizji lokalnej • Przegląd istniejących procedur i dokumentacji dotyczącej zużycia energii

• Przegląd energetyczny • Prezentacja wyników przeglądu dla zespołu energetycznego

• Wyznaczenie energii bazowej i wskaźników wyniku energetycznego

• Ustalenie polityki energetycznej oraz ustalenie celów, zadań i planów działania

ETAP IIDoskonalenie

• Szkolenia kadry zarządzającej i pracowników w zakresie ISO 50001 oraz w zakresie efektywności energetycznej, w celu umożliwienia im lepszej identyfikacji potencjalnych przedsięwzięć

• Szkolenie audytorów wewnętrznych • Rozpoczęcie planowania procesu audytów wewnętrznych

ETAP IIIOpracowanie dokumentacji SZE wymaganej ustawą

• Opracowanie SZE • Opracowanie procedur i formularzy • Dostosowanie procedur zakupowych i projektowych do wymagań normy

• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych • Dodatkowo: Analiza i identyfikacja inwestycji pod kątem efektywności energetycznej oraz efektu ekologicznego, za które można otrzymać świadectwo efektywności energetycznej

ETAP IVAudyty wewnętrzne i certyfikacja

• Planowanie i realizacja audytów wewnętrznych

• Konsultacje przy opracowaniu raportu z audytu wewnętrznego wraz z propozycją działań korygujących i zapobiegawczych

Wsparcie przy certyfikacji sytemu

• Wsparcie merytoryczne w trakcie procesu certyfikacji

• Certyfikowany SZE • Możliwość cyklicznego przedstawiania wyników przeglądu energetycznego do URE

• Wyedukowana kadra • Planowanie inwestycji z uwzględnieniem efektywności energetycznej

• Możliwość sprawniejszej identyfikacji przedsięwzięć efektywności energetycznej

• Wyniki przeglądu • Opracowana polityka • Wstępna identyfikacja możliwych do osiągnięcia oszczędności wynikających z poprawy efektywności energetycznej

• Wzrost świadomości i wiedzy pracowników w zakresie umiejętności planowania i realizowania przedsięwzięć służących poprawie efektywności energetycznej

• Kompletny SZE • Uproszczone i usystematyzowane dostarczanie obowiązkowych informacji do URE o potencjalnych oszczędnościach energii w przedsiębiorstwie.

• Tworzenie planów inwestycyjnych uwzględniających kryteria efektywności energetycznej i umożliwiających realizację przedsięwzięć efektywności energetycznej

Wsparcie Deloitte

Efekty

Proponowane optymalne rozwiązanie Kompleksowe zarządzanie energią


2726

Nowe założenia modelu gospodarczego Gospodarka o obiegu zamkniętym reprezentuje strategię rozwoju, która umożliwia wzrost gospodarczy przy jednoczesnej optymalizacji zużycia zasobów naturalnych, głęboko przekształca schematy łańcuchów produkcji i konsumpcji oraz projektuje na nowo systemy przemysłowe.

Strategia ta przewiduje przejście od modelu linearnego opartego na schemacie produkcja – zużycie – wyrzucenie do modelu pętli, w którym odpady, jeśli powstają, stają się surowcem. W tym rozwiązaniu gospodarka o obiegu zamkniętym dzięki odpowiedniemu zarządzaniu łańcuchem dostaw, eliminuje pojęcie końca życia produktu.

Gospodarka o obiegu zamkniętym ma następujące cechy:

• uniezależnia rozwój gospodarczy od konsumpcji ograniczonych zasobów;

• wzbogaca kapitał naturalny przez oddzielenie materiałów biologicznych od sztucznych oraz tworzenie możliwości regeneracji elementów ekosystemu;

• optymalizuje wykorzystanie zasobów przez rozsądne projektowanie i utrzymanie materiałów w obiegu;

• rozwija innowacje i pobudza rozwój nowych technologii;

• zwiększa wydajność systemu dzięki identyfikacji i usuwaniu negatywnych efektów zewnętrznych (np. emisja zanieczyszczeń).

Czym jest gospodarka o obiegu zamkniętym?

Gospodarka o obiegu zamkniętymJak zmniejszać negatywny wpływ na środowisko naturalne?


2928

Gospodarka linearna

Weź, zużyj, wyrzuć

Jednorazowe użycie produktu, komponentów, materiałów i energii

Produkty stają się przestarzałe, chociaż wciąż nadają się do użytku

Ponownie wykorzystaj, naprawiaj, odnawiaj

Nieskończony przepływ surowców i materiałów

Wydłużony cykl życia produktu dzięki możliwości jego przebudowania lub rozłożenia na elementy

Gospodarka o obiegu zamkniętym

Celem tych regulacji jest powrót naszego kontynentu na ścieżkę trwałego i zrównoważonego wzrostu gospodarczego dzięki inteligentnemu wykorzystaniu zasobów

naturalnych oraz materiałów z recyklingu, inwestycjom w badania i nowe technologie, a także większe zaangażowanie obywateli.

Takie oszczędności mogą przynieść unijnym przedsiębiorstwom działania w obszarze gospodarki o obiegu zamkniętym.

W przeliczeniu na udział w rocznym obrocie tych przedsiębiorstw byłoby to:

O tyle zmniejszyłaby się emisja CO2 dzięki wdrożeniu rozwiązań gospodarki o obiegu zamkniętym.

O tyle obniżyłby się poziom emisji gazów cieplarnianych przy rezygnacji z recyklingu na rzecz odnowienia wyrobu w przypadku lekkich pojazdów dostawczych.

Korzyści płynące z wdrożenia gospodarki o obiegu zamkniętymW odpowiedzi na wyzwania stojące przed współczesnymi społeczeństwami i gospodarkami w grudniu 2015 roku Komisja Europejska (KE) opublikowała pakiet aktów prawnych dotyczących gospodarki o obiegu zamkniętym (Circular Economy Package).

8%2-4%

mln t

600mld €

6,3


3130

Czy Twoje produkty są zaprojektowane z myślą o niskich kosztach jednostkowych lub niskiej trwałości?

Czy Twoje produkty zaprojektowane są tak, by mogły być przeznaczone do ponownego użycia, demontażu lub naprawy?

Czy Twoje produkty/usługi mogą być współdzielone?

Czy myślisz odpowiedzialnie, wykorzystując zasoby i materiały?

Czy używasz materiałów pochodzących z recyklingu?Czy Twoja firma minimalizuje ilość wygenerowanych odpadów?

Czy kiedykolwiek wziąłeś pod uwagę zmianę projektu swojego produktu z myślą o korzyściach dla firmy i środowiska?

Od czego zacząć?

• Nawet jeśli firma nigdy wcześniej nie miała do czynienia z gospodarką o obiegu zamkniętym, może rozpocząć ten proces.

• Deloitte proponuje szereg rozwiązań wspierających przedsiębiorstwa we wdrażaniu założeń gospodarki o obiegu zamkniętym.

Oto proste pytania, by się o tym przekonać:

INSPIRACJA

Dedykowane prezentacje, rozmowy i sesje dialogowe oraz innowacyjne warsztaty to dobry punkt wyjściowy w celu zidentyfikowania potrzeb firmy.

PROJEKT

Stworzenie nowego modelu biznesowego zgodnie z założeniami gospodarki o obiegu zamkniętym.

DIAGNOZA

Ocena możliwości wdrożenia zmian, które pokażą mierzalne efekty ekonomiczne i środowiskowe przyszłej strategii biznesowej.

WDROŻENIE I BUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA

Implementacja strategii, budowanie zaangażowania klienta.

Czy model gospodarki o obiegu zamkniętym jest odpowiedni dla Twojej firmy?

Gospodarka o obiegu zamkniętym wyzwaniem i szansą dla firm

Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedażZaufanie. Szansa. Zysk.


3332

Odpowiedzialna sprzedaż i działania fair play drogą do zaufania i lojalności klientów

Personalizacja usług i fair play są największymi ukrytymi szansami dla banków w Polsce.

Odpowiedzialna sprzedaż i fair playTo podejście do sprzedaży i budowania długoterminowych relacji z klientem oparte na założeniu, że: • proste procesy, procedury i produkty; • transparentna i kompletna komunikacja oraz marketing;

• działania edukacyjne; • ciągły dialog z klientem.

Pozwalają na: • budowanie zaufania i lojalności klientów świadomie korzystających z produktów, których potrzebują;

• budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zaangażowanie klientów oraz dialog pozwalający efektywnie odpowiadać na ich potrzeby;

• ograniczenie potencjalnych kosztów będących efektem misselingu, zgłaszanych reklamacji; czy kar nałożonych przez instytucje i organizacje np. konsumenckie.

Raport Deloitte „Kurs na zmiany. Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce”, maj 2012


3534

TRUST Jak możemy pomóc?

60% pytanych uważa, że banki nie zasługują na zaufanie w takim samym stopniuTNS Polska dla ZBP, kwiecień 2014

THINK

Ważne pytania • Czy nasze procesy sprzedażowe, w tym system wynagradzania pracowników sprzyjają dostosowanej do potrzeb klienta sprzedaży usługi?

• Czy brak wiedzy i zrozumienia produktu przez klienta generuje dodatkowe koszty? Jak wysokie?

• Czy klienci nam ufają? Dlaczego? Czy nasze działania sprzedażowe/ komunikacyjne/ marketingowe wspierają budowanie zaufania klientów?

Jak możemy pomóc? • Analiza istniejących procedur i dokumentów w odniesieniu do najlepszych praktyk oraz wytycznych międzynarodowych;

• Przegląd procesów wewnętrznych; • Analiza dotychczasowych wyników/ wskaźników w określonych obszarach i / lub dodatkowe badania klientów;

• Przegląd treści dotyczących działania organizacji i sprzedaży w mediach społecznościach.

Jak możemy pomóc?Opracowanie raportu, który pozwoli na: • Zebranie i usystematyzowanie wniosków z analizy;

• Wskazanie mocnych i słabych stron;

• Przedstawienie kluczowych wniosków oraz rekomendacji do dalszych działań.

Jak możemy pomóc? • Zaprojektowanie rozwiązań i wskaźników;

• Wsparcie w procesie wdrożenia rozwiązań;

• Rekomendacje dotyczące sposobu kontroli, monitoringu, wdrażania działań naprawczych.

Jak możemy pomóc? • Opracowanie planu działań komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej;

• Zdefiniowanie formy i treści komunikatów do klientów;

• Opracowanie systemu ciągłego dialogu z klientem z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi komunikacji.

Jak możemy pomóc? • Cykliczny monitoring/ przegląd podejmowanych działań i efektów ich realizacji wraz ze wskazaniem wniosków i rekomendacji na przyszłość.

UPGRADE

Ważne pytania • Jakie obszary i działania są dla nas priorytetowe?

• Jakie korzyści/ efekty chcemy osiągnąć?

• Jakie działania chcemy podjąć, aby osiągnąć założone efekty?

REPORT

Ważne pytania • Jakie są nasze mocne i słabe strony, jeśli chodzi o zachowania fair play w relacjach z klientem?

• W jakich obszarach są największe luki, gdzie są szanse, jeśli chodzi o zachowania fair play w relacjach z klientem?

SHARE

Ważne pytania • W jaki sposób pokazać klientowi, że podejmujemy konkretne działania?

• Jak powiązać podejmowane działania z komunikacją produktową?

• Jakie narzędzia i kanały komunikacji wykorzystać?

TRACK

Ważne pytania • Czy podjęte przez nas działania pozwoliły nam osiągnąć założone efekty?

• Czy klienci bardziej nam ufają? Czy to się przekłada na efekty biznesowe?

T R U S T

Przegląd systemuzarządzania etykąCzy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami?


3736

System zarządzania etyką w organizacji to zbiór obowiązujących wartości i zasad etycznych, a także dokumentów, narzędzi oraz procesów mających zapewnić ich przestrzeganie. Jego wdrożenie w organizacji ma na celu aktywne kształtowanie kultury etycznej opartej na wartościach i skuteczne wspieranie działań służących podnoszeniu poziomu jej odporności na nadużycia.

Skuteczne wdrożenie systemu zarządzania etyką wymaga podjęcia następujących kroków: • Identyfikacji kluczowych ryzyk i zagadnień problemowych z obszaru etyki;

• Zaprojektowania dokumentów formalnych oraz narzędzi

• Wdrożenia opracowanych rozwiązań;

• Cyklicznych przeglądów systemu.

Cykliczne przeglądy systemu zarządzania etyką umożliwiają wczesną identyfikację luk, które mogą zakłócić prawidłowe funkcjonowanie całego systemu.

Przeglądy pozwalają w sposób kompleksowy ocenić system poprzez: • Identyfikację mocnych oraz słabych stron przyjętych w organizacji rozwiązań formalnych;

• Sprawdzenie znajomości i rozumienia systemu przez pracowników;

• Ocenę efektywności działań podejmowanych w ramach systemu zarządzania etyką.

Działania te umożliwiają skuteczne zarządzanie ryzykiem nadużyć.

84% managerów uważa, że ważną kompetencją członków zarządu jest budowanie firmy opartej na wartościach, w której etyka jest równie ważna, jak nastawienie na osiąganie biznesowych rezultatów.

„Liderzy na dziś. Liderzy na jutro. Raport z badania kompetencji menedżerów – kobiet i mężczyzn – w kontekście zmieniających się potrzeb biznesowych.” Deloitte, styczeń 2015.

Problemy z zakresu etyki, z jakimi najczęściej zmagają się przedsiębiorstwa działające w Polsce: • Konflikt interesów; • Wręczanie lub otrzymywanie prezentów/ łapówek;

• Niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy lub mienia przedsiębiorstwa;

• Kradzież środków pieniężnych/informacji lub własności intelektualnej;

• Fałszowanie dokumentów; • Nierzetelna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym;

• Nepotyzm w procesach rekrutacyjnych;

• Molestowanie; • Mobbing; • Dyskryminacja; • Naruszenie przepisów BHP; • Nieprzestrzeganie polityki firmy odnośnie wykorzystania Internetu.


3938

Wspieramy klientów w projektowaniu i wdrażaniu systemów zarządzania etyką, jak również w prowadzeniu cyklicznych przeglądów, które uważamy za jeden z kluczowych czynników sukcesu efektywnego zarządzania etyką w organizacji.

Analizę ustanowionych rozwiązań formalnychAnaliza uwzględnia przegląd kodeksów etyki/postępowania, polityk, procedur, struktury i regulaminu organizacyjnego, rejestru zgłoszeń.

Testy dostępnych narzędziTesty obejmują działanie infolinii, skrzynek odbiorczych, formularzy.

Wywiady z osobami zaangażowanymiw podejmowanie działań operacyjnych związanych z zarządzaniem etykąw organizacji Rozmowy prowadzone są m.in. z rzecznikiem ds. etyki, członkami komitetu etyki.

Analizę działań podejmowanych w sferze komunikacji i edukacji Analiza dokonywana jest pod względem jakości, przejrzystości, adekwatności, częstotliwości, zasięgu działań.

Badanie skierowane do pracowników Obejmuje m.in. zgromadzenie opinii dotyczących sposobu zaprojektowania i efektywności rozwiązań składających się na system zarządzania etyką, a także informacji na temat faktycznego charakteru i poziomu kultury etycznej organizacji.

Przygotowanie raportu Zdefiniowanie wniosków i rekomendacji dotyczących funkcjonowania systemu.

Rekomendowany przez nas cykliczny przegląd systemu zarządzania etyką obejmuje:

Przegląd systemu zarządzania etyką jako element budowania kultury organizacyjnej opartej na etyce i wartościachJak możemy pomóc?

Zarządzanie różnorodnością


4140

• Na rynek pracy weszło pokolenie Millennialsów (osoby urodzone po 1980 r.), które ma inne wartości niż dotychczasowi pracownicy. Jedynie 28% Millennialsów deklaruje, że pracodawca wykorzystuje ich potencjał.

• Kobiety stanowią 59% absolwentów szkół wyższych.

• W Unii Europejskiej trwają prace nad wprowadzeniem wymagania dla dużych firm, aby 40% składu rad nadzorczych stanowiły kobiety. Obecny udział kobiet w radach nadzorczych w Polsce to 14%, w zarządach – 11%.

• Firmy, w których we władzach zasiada więcej kobiet, mają o 53% wyższe wyniki finansowe w porównaniu z firmami, w których kobiet jest mniej we władzach lub ich nie ma.1

• W 2017 r. wchodzi w życie dyrektywa 2014/95/UE wprowadzająca obowiązek ujawniania informacji na temat polityki różnorodności przez duże firmy.

Dlaczego biznes powinien podjąć działanie?

Trendy rynkowe

¼ prezesów uważa, że jednym z największych wyzwań jest rekrutowanie i utrzymanie utalentowanych pracowników. 2

1. Deloitte Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal, 2010. 2. The Bottom Line: Corporate performance and women’s representation on boards.


4342

Od czego zacząć?

Kilka pytań, od których warto zacząć działania w obszarze zarządzania różnorodnością:

• Jakie trendy demograficzne dotyczą kadry pracowniczej i klientów firmy? W jakim zakresie?

• Jak w tej chwili wygląda zarządzanie różnorodnością w firmie? Czy uwzględnia się płeć, wiek etc. w zarządzaniu ludźmi, po to by wykorzystać pełen potencjał pracowników?

• Czy zarząd rozumie wyzwania związane z różnorodnością? Czy zdefiniowano business case dla działań?

• Czy kadra kierownicza jest świadoma potrzeby własnego zaangażowania w celu osiągania jak najwyższych wyników w zróżnicowanych zespołach?

• Jakie są plany firmy w zakresie budowania konkurencyjnego zespołu pracowniczego na kolejne lata?

W 2015 r. Deloitte wdrożył w Europie Środkowej program Deloitte Generations, nakierowany na pełne wykorzystanie potencjału pokolenia Millennials i pokolenia Y.

Od lat prowadzimy w Polsce Klub SheXO – inicjatywę skierowaną dla kobiet na stanowiskach kierowniczych.

• Deloitte jest pierwszą firmą doradczą na świecie, w której radzie zasiadała kobieta i której prezesem była kobieta.

• 50% firm z listy Fortune 100 zaprosiło nas do wsparcia ich wysiłków na rzecz różnorodności.

• Firma Deloitte otrzymała nagrody i wyróżnienia Fortune, Working Mother, DiversityInc, Catalyst i The Human Rights Campaign.

Wśród naszych trenerów mamy: dyrektorki i partnerki Deloitte Polska z doświadczeniem w zakresie prowadzenia seminariów, warsztatów i szkoleń dotyczących różnorodności, ekspertów i ekspertki ogólnopolskich programów społecznych takich jak Gender Index i Diversity Index, doświadczonych trenerów biznesu, konsultantów i konsultantki wdrażające zmiany w firmach.

Firma Deloitte jest światowym liderem w zakresie wdrażania programów zarządzania różnorodnością:

Korzyści zarządzania różnorodnością

Dopasowanie kultury organizacyjnej do trendów demograficznych

Przygotowanie się na regulacje unijne dot. udziału kobiet w ciałach decyzyjnych firm

Tworzenie dodatkowej wartości dla klientów przez uwzględnienie perspektyw wynikającej z różnorodności

Budowanie wizerunku firmy w oparciu o wartości takie jak otwartość, współpraca, szacunek

Pełne wykorzystanie potencjału pracowników

Przyciągnięcie najzdolniejszych kandydatów do pracy


4544

TOŻSAMOŚĆ WTÓRNA

TOŻSAMOŚĆ

TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACYJNA

(NIE)

PEŁNOSPRAWNOŚĆ

RODZICIELSTWO

STATUSMAŁŻEŃSKI

WYGLĄD

MIEJSCE PRACY

STAŻ

PRACY

DO

ŚWIAD

CZENIE

ZAWO

DO

WE

WYK

SZTA

ŁCEN

IE

DOCHODY

MIEJSCE

ZAMIESZKANIA

FUNKCJA

ZAKRES

PRACY

DEPARTA-

MEN

T

ORIENTACJA SEKSUALNA

NARO

DOW

OŚĆ

RASA

PŁEĆ

WIEK

OSOBA

PIERWOTNA

Wymiary różnorodności

Oferujemy szeroki wybór usług dotyczących zarządzania różnorodnością

Diagnoza kluczowych wyzwań związanych z zarządzaniem różnorodnością w firmie.

Projektowanie strategii działania w zakresie zarządzania różnorodnością.

Projektowanie i prowadzenie warsztatów dla zarządu i kadry menedżerskiej w celu podniesienia świadomości wyzwań oraz business case’u.

Prowadzenie sesji dialogowych wewnątrz firmy na temat optymalnych działań wspierających różnorodność.

Przygotowanie programu i materiałów szkoleniowych dla wewnętrznych trenerów różnorodności .

Opracowanie kodeksu etycznego firmy oraz wsparcie prawne w procesie implementacji.

Projektowanie programów społecznych nakierowanych na budowanie wizerunku firmy zaangażowanej w różnorodność.

Przygotowanie rozwiązań dot. zapobiegania molestowaniu seksualnemu i mobbingowi (procedury postępowania, szkolenia etc.) oraz wsparcie prawne w procesie implementacji.


Julia Patorska


Deloitte Sustainability Consulting CE | Ekonomia

4746

Wpływ działalności

firmy

Ocena skutków regulacji

Wpływ zjawisk społeczno-

gospodarczych i trendów

globalnych

Analizy ekonomiczne

Czy Twoja firma tworzy wartość, świadomie zarządzając swoim wpływem? Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne


4948

Czym jest pomiar wpływu i dlaczego warto go mierzyć?Każde przedsiębiorstwo, bez względu na to czy prowadzi działalność na skalę międzynarodową, krajową czy tylko w obrębie danego województwa lub gminy, wywiera znaczący wpływ.

Dzieje się tak ponieważ poprzez umiejscawianie swoich zakładów produkcyjnych czy centralnego oddziału firmy w konkretnym, wąskim otoczeniu regionalnym, przedsiębiorstwa wpływają na rozwój tych

regionów, generując w nich dodatkowe miejsca pracy, wartość dodaną, dochody ludności oraz dochody z tytułu podatków i opłat dla jednostek samorządu terytorialnego. Pomiar wpływu w ujęciu lokalnym, może być istotnym narzędziem odziaływanie na opinię, w tym postrzeganie firmy przez kluczowych interesariuszy (np. klientów, polityków, regulatorów, członków społeczności lokalnej).

Niedoskonała i niepełna informacja na temat realnych efektów działań w firmie prowadzi do błędnej alokacji nakładów oraz często nietrafionych decyzji.Badanie: WBCSD baseline report 2013.

50


51

Wywierać wpływ, który ma znaczenie i przynosi korzyści

Wybrane korzyści z mierzenia wpływu organizacji:

Odpowiadanie na realne potrzeby regionu/ kraju

Podniesienie efektywności działania, obniżenie kosztów

Świadome decyzje biznesowe oraz optymalizacja działań

Wzmacnianie zaufania między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem

Lepsza reputacja firmy i wizerunek marki

Zarządzanie ryzykami, w tym reputacyjnymi

Tworzenie wspólnej wartości dla przedsiębiorstwa i regionu/ kraju

Tworzenie atrakcyjnego otoczenia dla funkcjonowania firmy

Legitymizacja działania przedsiębiorstwa w danym otoczeniu

Przejrzystość w komunikacji z interesariuszami

Analiza kluczowych obszarów wpływu oraz identyfikacja istotnych obszarów oddziaływania organizacji na otoczenie społeczno-gospodarcze.

Szeroki wybór usług związanych z mierzeniem wpływu

Analiza wpływu podatkowego, gospodarczego (bezpośredniego, pośredniego, indukowanego) organizacji z uwzględnieniem perspektywy regionalnej i ogólnokrajowej oraz w odniesieniu do poszczególnych branż.

Projektowanie wskaźników pomiaru wpływu gospodarczego, społecznego (w tym działań zaangażowania społecznego) oraz na środowisko naturalne.

Analiza wpływu zmian regulacyjnych i gospodarczych na organizację, otoczenie, branże (np. analiza typu ocena skutków regulacji – OSR; analiza i tworzenie scenariuszy alternatywnych; analizy ekonomiczne na poziomie mikro i makrogospodarczym).

Projektowanie planu działań strategicznych nakierowanych na minimalizację wpływu negatywnego i zwiększenie pozytywnego wpywu na otoczenie (opcjonalnie wsparcie w pozyskaniu finansowania na wybrane działania ze środków publicznych).


5352

W jaki sposób można mierzyć wpływ lokalny?

Metodyka SEEDS jest pierwszą na rynku metodyką, która pozwala przedsiębiorstwom i organizacjom sprawdzić, w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu poziomu społecznego regionu, w którym funkcjonują, a tym samym stanowi praktyczne narzędzie planowania współpracy

z władzami lokalnymi w celu tworzenia wspólnej wartości.

Dane wykorzystywane w ramach SEEDS są wynikiem kompleksowego badania (badanie to pozwoliło na opracowanie tzw. EU Regional Social Progress Index), któremu zostały poddane wszystkie polskie województwa, w ramach

52 zmiennych i w 3 kluczowych obszarach. Wyniki badania pozwalają precyzyjnie określić obszary, w których wybrane województwo osiąga wysoki poziom zaawansowania oraz te, które wymagają poprawy.

Poprzez identyfikację obszarów kluczowych z perspektywy przedsiębiorstwa działającego

w danym regionie oraz ich zestawienie z najistotniejszymi obszarami z perspektywy rozwoju regionu możliwe jest wypracowanie rozwiązań, które przyczynią się do rozwoju regionu poprzez wzrost badanego przedsiębiorstwa.

PRZEGLĄDPrzegląd aktualnych działań wspierających wzrost na poziomie regionalnym oraz sprzyjających włączeniu społecznemu

IDENTYFIKACJAIdentyfikacja istotnych obszarów działania oraz wskaźników regionalnych, których realizacja może być wspierana przez przedsiębiorstwo

MONITOROWANIEMonitorowanie i ewaluacja działań, zbieranie informacji zwrotnych w celu ciągłego udoskonalania mechanizmu oddziaływania

POMIARPomiar aktualnego wkładu w rozwój społeczny i ekonomiczny regionu

ROZWÓJ PARTNERSTWMapowanie kluczowych interesariuszy na rzecz rozwoju partnerstw społecznych i biznesowych oraz dzielenie się najlepszymi praktykami w regionie

PROJEKTOWANIEProjektowanie kompleksowego planu działań określającego ambitne cele odpowiadające na kluczowe wyzwania regionu i potrzeby interesariuszy

WDROŻENIE I ZARZĄDZANIEWdrożenie zaplanowanych działań i zarządzanie zasobami w celu realizacji wyznaczonych celów

SEEDS© 7 kroków do rozwoju regionu

Social Economic and Environmental Development Script (SEEDS)


5554

Możliwe jest zbadanie wpływu przedsiębiorstwa w 3 wymiarach:

Pomiaru wpływu można dokonać w 4 obszarach:WPŁYW BEZPOŚREDNI

wynikający z działalności podstawowej firmy.

Wartość dodana

WPŁYW POŚREDNIgenerowany przez dostawców i podmiotów z firm i branż powiązanych.

Zatrudnienie

WPŁYW INDUKOWANYgenerowany poprzez wydatki pracowników firmy oraz pracowników podmiotów powiązanych.

Dochody gospodarstw domowych

Dochody Jednostek Samorządu Terytorialnego z tytułu podatków i opłat

Tzw. model Input-Output stanowi odzwierciedlenie wewnętrznych powiązań i zależności pomiędzy poszczególnymi gałęziami gospodarki. Model ten pozwala zbadać, w jaki sposób działalność przedsiębiorstwa wpływa na rozwój swojego otoczenia

lokalnego w tym na swoich dostawców i poddostawców reprezentujących różne gałęzie gospodarki, a także jak poprzez impuls popytowy generowany przez wynagrodzenia ich pracowników, wzrasta gospodarka regionu.

Model oparty na przepływach międzygałęziowych

Oceny skutków regulacji – niezbędna podstawa do zmian legislacjiJak zmiany ustaw mogą wpłynąć na rynek


5756

Otoczenie regulacyjne gospodarki jest w Polsce niezwykle złożone, a dokonywanie pozytywnych zmian trudne i często długotrwałe. Podjęcie skutecznej inicjatywy zmian regulacji wymaga bardzo dobrego przygotowania merytorycznego, szczególnie w perspektywie ewentualnych zmian dochodów budżetu państwa.

Aby móc efektywnie i konstruktywnie dyskutować o zmianach, z argumentami w ręku, należy przygotować ocenę skutków regulacji (OSR) – wymaganą w procedurze legislacyjnej kompleksową analizę wpływu zmian legislacyjnych na gospodarkę, finanse publiczne, administrację i społeczeństwo.

W praktyce realizacja raportu OSR często łączy się ze wsparciem w zakresie doprecyzowania konkretnych proponowanych zmian regulacji (zaangażowania prawników, legislatorów, ekspertów podatkowych i branżowych) oraz wsparciem w prowadzeniu późniejszej komunikacji. Raporty OSR przygotowujemy zarówno dla podmiotów administracji publicznej, firm jak i związków branżowych.

W jakim celu dokonuje się oceny skutków regulacji?


5958

Typowy przebieg prac projektowych:

Analiza możliwości zmian regulacji z perspektywy już istniejących uwarunkowań krajowych i międzynarodowych.

Poszukiwanie podobnych praktyk w innych krajach.

Realizacja działań komunikacyjnych i dialogowych.

Publikacje, konferencje, spotkania z przedstawicielami administracji, etc.

Dokładne zdefiniowanie zapisów postulowanych zmian regulacyjnych.

Raport OSR - ocena wpływu postulowanych zmian na gospodarkę, finanse publiczne, administrację i społeczeństwo.

Przygotowanie planu komunikacji i dialogu z głównymi interesariuszami danej zmiany.

59

Zakres raportów OSR jest ściśle powiązany z specyfiką danego zagadnienia. W zależności od potrzeb nasz zespół prowadzi analizy ekonomiczne w przekroju terytorialnym i branżowym, w tym analizy rynku pracy, przepływów podatkowych oraz innych kategorii wywierających wpływ na stan finansów publicznych.

Możliwe jest także zdefiniowanie potencjalnego obciążenia nowymi zadaniami administracji rządowej i samorządowej, jak i określenie konsekwencji zmian regulacji dla gospodarstw domowych i przedsiębiorstw.

W raporcie OSR mogą się także pojawić szacunki wpływu przedsięwzięcia legislacyjnego na środowisko naturalne.

Nasze raporty OSR są w miarę możliwości wpisywane w obowiązujące rządowe plany strategiczne – to umacnia podstawy do dyskusji i przekonywania.

Czego od siebie wymagamy, jako autorzy raportu?

Niezależności - raport jest przygotowany przez podmiot, niebędący uczestnikiem danego rynku, który nie jest stroną w dyskusji.

Obiektywizmu - metodyka przygotowania raportów bazuje na ugruntowanym warsztacie badań społecznych i ekonomicznych.

Konstruktywności - raport stara się opisywać w szczególności te kwestie, które są kluczowe z perspektywy debaty interesariuszy.

Raport OSR

• Finanse publiczne

• Rynek pracy

• Konkurencyjność

• Obciążenia administracyjne

• Struktura rynków

• Dochody ludności

• Jakość życia

• Środowisko naturalne

• Inne

Co i jak powinno być zrobione?

Deloitte

Deloitte Sustainability Consulting CE | Komunikacja

6160


Mariusz Wawer


Michał Olbrychowski


Informacja, dialog,

zaangażowanie

Komunikacja korporacyjna i kryzysowa

Employerbranding

i komunikacja wewnętrzna

Komunikowanie zmiany

Komunikacja

Jak prowadzić dialog z lokalnymi interesariuszami i budować zrozumienie oraz akceptację dla nowych inwestycji?Informacja, dialog, zaangażowanie


6362

Jakie jest rozwiązanie?

• Minimalizowanie tego typu ryzyk, poprzez zaplanowanie i wdrożenie odpowiednich działań komunikacyjnych oraz konsultacyjnych, powinno być stałym elementem każdego procesu inwestycyjnego.

• Identyfikacja potencjalnych ryzyk społecznych na wczesnym etapie oraz ich zaadresowanie przez odpowiedzialne działania edukacyjne i dialogowe pozwala budować zaufanie interesariuszy i dialog oparty na merytoryce.

• Konsultacje społeczne i zapewnienie informacji nt. inwestycji to też istotny element wspierający procedury administracyjne, planistyczne i środowiskowe.

• Uwzględnianie zasad dobrego sąsiedztwa w procesie planowania, realizacji oraz podczas eksploatacji nowych projektów pozwala budować zaufanie i dialog ze stroną społeczną, a tym samym zapewnić odpowiedzialną koegzystencję.

Komunikacja oraz dialog i konsultacje społeczne jako ważny element wspierający lokowanie nowych inwestycji infrastrukturalnych

Brak akceptacji społecznej staje się jednym z kluczowych ryzyk przy lokowaniu nowych inwestycji energetycznych, infrastrukturalnych czy też w obszarze nieruchomości komercyjnych.

Obawy strony społecznej wynikające z niewiedzy lub braku dialogu mogą powodować otwarty sprzeciw mieszkańców i NGOs czy niechęć lokalnych władz do lokowania inwestycji na danym terenie. Jest to dzisiaj powszechne zjawisko, które

stanowi poważne ryzyko reputacyjne zarówno dla inwestorów, wykonawców, jak i jednostek samorządu terytorialnego, które prowadzą procedury planistyczne i środowiskowe.

Negatywny klimat wokół inwestycji może też skutkować wydłużaniem się procedur formalno-prawnych, a w przypadku silnego sprzeciwu nawet koniecznością rezygnacji z inwestycji w planowanym kształcie.

Strategiczny proces komunikacji oraz dialogu i konsultacji w przypadku nowych inwestycji infrastrukturalnych pozwala budować akceptację społeczną i pozytywny klimat wokół projektów. Wspiera również procedury administracyjno-środowiskowe.


6564

Jakie rodzaje inwestycji wspieramy? Model wsparcia dla procesów inwestycyjnych Jak możemy pomoc?

Korzyści

• Możliwość poznania i uwzględnienia interesów społecznych związanych z inwestycją;

• Wzrost zaufania w relacjach inwestor - strona społeczna i większa otwartość na dialog oraz współpracę;

• Zapewnienie dostępu do rzetelnej informacji nt. inwestycji i jej potencjalnego oddziaływania;

• Ograniczenie obaw społecznych i niwelowanie możliwych protestów;

• Wzrost merytoryki dyskusjii większe zrozumienie uwarunkowań wpływających na kształt inwestycji;

• Odpowiedzialne wypełnienie formalnych oczekiwań instytucji finansujących.

INWESTYCJE ENERGETYCZNEbiogazownie, instalacje pv, farmy wiatrowe

SEKTOR NIERUCHOMOŚCIcentra logistyczne, galerie handlowe, osiedla mieszkaniowe

INFRASTRUKTURA PRZESYŁOWA linie elektro-energetyczne, rurociągi przesyłowe

INFRASTRUKTURA TRANSPORTOWA infrastruktura drogowa, szlaki kolejowe, porty lotnicze

INWESTYCJE KOMUNALNE spalarnie śmieci, oczyszczalnie, wysypiska

INWESTYCJE WYDOBYWCZE gaz łupkowy, kopalnie

ANALIZY SOCIAL DUE DILLIGENCEAnaliza lokalnych uwarunkowań i ryzyk społecznych dla inwestycji.

STRATEGIAOpracowanie strategii komunikacji społecznej z interesariuszami - mieszkańcami, władzami lokalnymi, mediami, liderami opinii, jednostkami samorządowymi.

PLAN KOMUNIKACJI KRYZYSOWEJOpracowanie planu komunikacji kryzysowej dla inwestycji w zakresie identyfikacji i niwelowania ryzyk oraz implementacja procedur antykryzysowych.

SZKOLENIASzkolenia dla przedstawicieli inwestora i wykonawców w zakresie komunikacji społecznej i procedur kryzysowych.

KAMPANIE INFORMACYJNE I PROMOCYJNE Projektowanie i implementacja kampanii edukacyjnych i promocyjnych wśród interesariuszy na poziomie lokalnym, regionalnymi ponadregionalnym, zwiększających świadomość i budujących akceptację społeczną.

DIALOG Z INTERESARIUSZAMIPlanowanie i prowadzenie procesów dialogowych z interesariuszamiw zakresie projektowania dobrego sąsiedztwa, wypracowania akceptowalnych społecznie parametrów inwestycji.

KONSULTACJE SPOŁECZNEPlanowanie, organizacja, moderacja i wsparcie merytoryczne procesów konsultacji społecznych.

DZIAŁANIA KRYZYSOWEDziałania kryzysowe w zakresie konfliktów i protestów społecznych dot. inwestycji.

Komunikowanie zmiany jako kluczowy element wsparcia dla procesów zarządzania zmianą i zwiększania jej efektywności w organizacjach


6766

Jak komunikacja może wspierać procesy zarządzania zmianą?

Każdego dnia organizacje stają przed wyzwaniem sprawnego przeprowadzania zmian w kluczowych obszarach ich funkcjonowania. Bez względu czy dotyczą one wprowadzania nowej strategii biznesowej, zmian organizacyjnych, restrukturyzacji, kwestii pracowniczych lub wdrożeń systemów IT, ich sukces w dużym stopniu zależy od odpowiedniego zakomunikowania zachodzących procesów do interesariuszy.

Brak zrozumienia zmiany, jej podstaw, a także skutków może zakończyć się brakiem akceptacji i fiaskiem całego procesu.


• Włączenie strategicznej komunikacji w proces zarządzania zmianą pozwala zaadresować naturalne obawy związane z tymi procesami, wspiera zaangażowanie oraz buduje odpowiednie postrzeganie ich uwarunkowań i efektów wśród interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych.

• Analiza ryzyk reputacyjnych i społecznych, a następnie dobór odpowiednich treści oraz platform komunikacji to precyzyjne dotarcie z odpowiednimi przekazami do pracowników, klientów, partnerów biznesowych, czy organów nadzorczych.

Brak aktywnego i strategicznego komunikowania zmiany przez liderów procesu to najkrótsza droga do plotek, obaw i niewiary pracowników oraz otoczenia firmy w powodzenie wprowadzanej zmiany w organizacji. Trudno w takiej sytuacji o pozytywne jej postrzeganie i sukces całego procesu.


6968

Jakie rodzaje zmiany wymagają wsparcia komunikacyjnego?

Model wsparcia dla procesów inwestycyjnych Jak możemy pomoc?

Korzyści

• Zrozumienie przyczyn zmiany, przebiegu i korzyści z niej wynikających wśród interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych;

• Wczesna identyfikacja potencjalnych ryzyk reputacyjnych i pracowniczych oraz uwzględnienie ich w procesie zmiany;

• Uporządkowanie odpowiedzialności w ramach zespołu projektowego w zakresie komunikowania do poszczególnych grup interesariuszy w ramach zespołu projektowego;

• Wsparcie bieżącego zarządzania zmianą poprzez optymalne komunikowanie kluczowych etapów i wdrożeń;

• Wsparcie liderów zmiany w optymalnym komunikowaniu zmiany i tym samym zwiększanie efektywności poszczególnych działania.

Zmiana strategii biznesowej spółki lub profilu jej działalności

Zmiany właścicielskie i procesy M&A

Istotne zmiany organizacyjne wpływające na pracowników

Wdrożenie kluczowych systemów IT

Istotne zmiany w działaniu firmy wpływające na klientów, partnerów biznesowych, otoczenie społeczne

Nowe lub zmodyfikowane usługi i produkty

ANALIZA RYZYK REPUTACYJNYCHBadania i analizy ryzyk reputacyjnych oraz oczekiwań komunikacyjnych interesariuszy, w tym pracowników i partnerów biznesowych.

SZKOLENIAAnalizy potrzeb szkoleniowych dla menadżerów i agentów zmiany w obszarze komunikowania procesów.

STRUKTURA KOMUNIKACJIDefiniowanie struktury organizacyjnej oraz odpowiedzialności w ramach zespołów projektowych w kontekście komunikowania transformacji do interesariuszy.

STARTEGIA I PLAN KOMUNIKACJITworzenie strategii komunikowania zmiany i planu angażowania interesariuszy, oraz doradztwo w zakresie wdrożenia działań komunikacyjnych, w tym: dobór treści, optymalizacja kanałów informacyjnych i platform komunikacji, oraz wydarzeń angażujących.

MONITORING ZMIANYMonitoringi postrzegania zmiany, wczesna identyfikacja zagrożeń reputacyjnych i procesowych oraz ewaluacja efektów.

DZIAŁANIA KRYZYSOWEDziałania kryzysowe w zakresie niwelowania braku akceptacji zmiany lub wystąpienia problemów organizacyjno-wdrożeniowych skutkujących zagrożeniami reputacyjnymi.

MAPOWANIE INTERESARIUSZYIdentyfikacja kluczowych interesariuszy, ich oddziaływania oraz koniecznego zaangażowania w procesie implementacji zmiany.


7170

Budowanie wizerunku pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji to klucz do sukcesu w biznesie

W związku ze wzrostem gospodarczym i starzeniem się populacji aż 41%* pracodawców w Polsce odczuwa problemy ze znalezieniem i utrzymaniem pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami. Coraz większym wyzwaniem staje się dotarcie do talentów, które zapewnią firmie stały rozwój oraz kandydatów, którzy stanowią 80%** rynku.

Wzrastające koszty rekrutacji czy spadek zaangażowania pracowników wiążą się z ogromnymi kosztami i dotykają nie tylko HR, lecz także kadry menadżerskiej oraz zarządu.

Rynek kształtowany przez potrzeby pracowników wymaga od firm dostosowania komunikacji do najważniejszych interesariuszy – kandydatów oraz obecnego zespołu.

Dodatkowo słaba marka pracodawcy coraz silniej oddziałuje na samą markę konsumencką, wpływa na lojalność i satysfakcję klientów.

Strategia employer brandingowa obejmująca komunikację wewnętrzną to odpowiedź na wszystkie problemy dotykające pracodawców: brak zaangażowania, rotację, trudności z pozyskaniem i utrzymaniem talentów, czy kłopoty z rekrutacją odpowiednio dopasowanych pod względem umiejętności oraz wartości kandydatów.


• Stworzenie strategii employer brandingowej, obejmującej komunikację wewnętrzną, która bierze pod uwagę cele biznesowe i wartości firmy.

• Wypracowanie Employee Value Proposition – unikalnej wiązki wartości, która wyróżni pracodawcę spośród konkurencji.

• Realizowanie zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych działań wizerunkowych, mających na celu zaangażowanie obecnych pracowników przyciągnięcie kandydatów.

Employer branding i komunikacja wewnętrzna Jak budować wizerunek preferowanego pracodawcy wśród obecnych i potencjalnych pracowników

Źródła: *Raport „Niedobór Talentów” Manpower 2016**LinkedIn Talent Report 2014


737272

Jakie działania i procesy wspieramy? Model wsparcia dla procesu budowania marki pracodawcy Jak możemy pomoc?

Korzyści

• Zabezpieczenie krótko i długoterminowych celów rekrutacyjnych – ilości, jakości oraz dopasowania aplikacji;

• Przyciągnięcie odpowiednio dopasowanych pracowników, talentów oraz pasywnych kandydatów, zarówno studentów/absolwentów, jak i profesjonalistów;

• Zmniejszenie rotacji;

• Obniżenie kosztów zatrudnienia;

• Zwiększenie produktywności pracowników;

• Podwyższenie pozycji w rankingach pracodawców;

• Budowanie wizerunku lokalnie i globalnie;

• Zwiększenie zaangażowania pracowników - rentowności i efektywności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji klientów;

• Efektywna i wiarygodna promocja przedsiębiorstwa na zewnątrz – pracownicy, jako niezależni ambasadorzy;

• Lepsze zrozumienie celów organizacji przez pracowników.

LUKI POKOLENIOWE I KOMPETENCYJNEProblemy z sukcesją, brak odpowiednio wykształconych kandydatów

NIEDOBÓR TALENTÓWProblem z pozyskaniemi utrzymaniem najlepszych pracowników

PROBLEMY WIZERUNKOWEBrak zainteresowania marką/sektorem, hiperkonkurencja

PROBLEMY REKRUTACYJNENiedobór lub niedopasowanie potencjalnych pracowników do organizacji, problem z dotarciem do pasywnych kandydatów

ROTACJA I BRAK ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓWProblemy z retencją, motywacją pracowników, potrzeba optymalizacji/zbudowania efektywnej komunikacji wewnętrznej

ZMIANY STRATEGICZNE W FIRMIEFuzje i przejęcia, zmiany kierownicze, zmiany wizji, misji czy wartości

STRATEGIA MARKI PRACODAWCYOpracowanie strategii pozycjonowaniai komunikowania firmy jako pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz.

SZKOLENIAProjektowaniei prowadzenie szkoleń dla osób odpowiedzialnych za komunikację w firmie oraz innych grup pracowników.

TWORZENIE PROGRAMÓW wewnętrznychBudowanie programów angażująco-motywujących, skierowanych do pracowników.

PRZYGOTOWANIE DZIAŁAŃ ZEWNĘTRZNYCHPlanowanie i implementacja działań wizerunkowo-rekrutacyjnych skierowanych zarówno do studentów/absolwentów, jaki profesjonalistów.

PROJEKTOWANIE POLITYKI ZARZĄDZANIA LUDŹMI W FIRMIETworzenie modułów szkoleniowych, strategii diversity, programów wolontariackich.

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCIWypracowywanie KPI i ewaluacja, przygotowywanie raportów efektywności i wpływu.

WYPRACOWANIE EMPLOYEE VALUE PROPOSITIONDiagnoza unikalnych wartości, kluczowych wyzwań, przewag, słabości i celów związanych z budowaniem wizerunku pracodawcy.

BADANIA JAKOŚCIOWE I ILOŚCIOWEWewnętrzna i zewnętrzna analiza wizerunku pracodawcy.


7574

Zarządy wiedzą, jak ważna jest reputacja. Firmy o dobrym wizerunku przyciągają lepszych inwestorów, pracowników oraz są postrzegane przez interesariuszy jako te, które zapewniają większy zwrot z inwestycji oraz bezpieczeństwo. Klienci takich organizacji są bardziej lojalni, co przekłada się na ich skłonność do zwiększania liczby bądź wartości transakcji oraz na chęć angażowania się w życie danegoprzedsiębiorstwa lub marki.

Ponadto, w gospodarce, w której od 70% do 80% wartości rynkowej przedsiębiorstwa wynika z trudnych do oszacowania wartości niematerialnych - takich jak znaczenie marki czy kapitał intelektualny - organizacje są szczególnie wrażliwe na wszystko, co może wpłynąć na ich reputację.

Efektywne zarządzanie reputacją to obecnie jedno z największych wyzwań, przed którymi stoją współczesne przedsiębiorstwa m.in. ze względu na bezpośredni wpływ na rozwój oraz znaczenie rynkowe. Kryzys wizerunkowy doprowadził niejedną firmę do upadku, a w dobie nowych mediów nawet najmniejsze potknięcie organizacji jest błyskawicznie odnotowywane przez kluczowych interesariuszy, w tym klientów, inwestorów, pracowników czy konkurencję.


• Opracowanie oraz konsekwentne realizowanie działań z zakresu komunikacji korporacyjnej, która integruje i wskazuje kierunek wszystkich innych działań marketingowo-promocyjnych, mających bezpośrednie przełożenie na reputację przedsiębiorstwa.

• Opracowanie planu komunikacji kryzysowej, w tym procesów, procedur oraz przewodnika komunikacyjnego. Dodatkowo przeprowadzenie szkoleń dla członków sztabu kryzysowego oraz symulacji badających przygotowanie przedsiębiorstwa na ewentualne kryzysy.

Budowanie reputacji przedsiębiorstwa i ochrona przed sytuacjami kryzysowymi


777676

Kiedy warto intensyfikować działania z zakresu komunikacji korporacyjnej i antykryzysowej?

Model wsparcia dla budowania reputacji Jak możemy pomoc?

Korzyści

• Jasno sprecyzowane: misja, wizja, wartości oraz pozycja rynkowa firmy;

• Budowanie przewagi konkurencyjnej wynikającej z transparentnej i odpowiedzialnej komunikacji;

• Budowanie koalicji wsparcia dla inicjatyw i programów oraz wzmacnianie relacji z kluczowymi interesariuszami;

• Budowanie programów ochrony reputacji przedsiębiorstwa;

• Identyfikacja potencjalnie kryzysogennych obszarów w organizacji;

• Promowanie liderów w organizacji i wzmacnianie ich roli w otoczeniu biznesowym.

KOMUNIKACJA KORPORACYJNA • Wejście firmy na nowy rynek, zmiany właścicielskie, nowy prezes lub zespół zarządzający;

• Zbudowanie zaufania instytucjonalnego do organizacji w związku z planami ekspansji, inwestycjami, wprowadzeniem nowej kluczowej usługi/produktu lub zmianą profilu działalności;

• Planowane procesy związane z istotnymi zmianami organizacyjnymi (restrukturyzacje, konsolidacje, M&A).

KOMUNIKACJA ANTYKRYZYSOWA • Przestępstwa korporacyjne i pracownicze (fraudy, molestowanie, mobbing, przekupstwa, oszustwa);

• Wypadki pracownicze, problemy z jakością, dostępnością usług lub produktów, wycofywanie produktów;

• Potrzeba odbudowania reputacji firmy po kryzysie wizerunkowym.

SZKOLENIASzkolenia z zakresu współpracy z mediami, zarządzania kryzysem, warsztaty i symulacje kryzysowe.

STRATEGIA I PLAN KOMUNIKACJI Tworzenie strategii komunikacji korporacyjnej i strategii komunikacji kryzysowej zawierającej opis procedur, technik, narzędzi oraz przekazów.

IMPLEMENTACJA Wsparcie w obszarze wdrożenia strategii i działań ad-hoc w przypadku komunikacji kryzysowej.

MONITORING Monitoring reputacji przedsiębiorstwa oraz wstępna identyfikacja potencjalnych zagrożeń.

MAPOWANIE INTERESARIUSZYIdentyfikacja kluczowych interesariuszy, ich nastawienia, oczekiwań oraz ewentualnego zaangażowania w przypadku budowania reputacji lub ochrony przed kryzysem.

BADANIA Analiza postrzegania organizacji, komunikacji w kategorii oraz oczekiwań interesariuszy.

Analizy i badania dotyczące obszarów kryzysogennych w organizacji i kategorii.

7978

Deloitte Sustainability Consulting CE

Irena PicholaPartner, Lider zespołu Sustainability Consulting Central Europe


Zachęcamy do kontaktu i współpracyDeloitte Sustainability Consulting Central Europe

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas. Deloitte Central Europe to regionalna jednostka działająca w ramach Deloitte Central Europe Holdings Limited, członka Deloitte Touche Tohmatsu Limited w Europie Środkowej. Usługi świadczą spółki zależne i stowarzyszone z Deloitte Central Europe Holdings Limited, które stanowią odrębne i niezależne podmioty prawne. Spółki zależne i stowarzyszone z Deloitte Central Europe Holdings Limited to jedne z wiodących firm świadczących usługi profesjonalne; zatrudniają łącznie ponad 5300 pracowników w 41 biurach w 17 krajach Europy Środkowej. Powyższa publikacja zawiera jedynie informacje natury ogólnej. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie świadczą tym samym, ani nie przedstawiają w tej publikacji porad księgowych, podatkowych, inwestycyjnych, finansowych, konsultingowych, prawnych czy innych. Nie należy także wyłącznie na podstawie zawartych tu informacji podejmować jakichkolwiek decyzji dotyczących Państwa działalności. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań dotyczących kwestii finansowych czy biznesowych powinni Państwo skorzystać z porady profesjonalnego doradcy. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek szkody wynikające z wykorzystania informacji zawartych w publikacji ani za Państwa decyzje podjęte w związku z tymi informacjami. Osoby korzystające z powyższej publikacji robią to na własne ryzyko i ponoszą pełną związaną z tym odpowiedzialność.

© 2017 Deloitte Central Europe

Transform your business Deloitte Sustainability Consulting … · 2019-01-17 · Komunikacja...

Documents

Transcript of Transform your business Deloitte Sustainability Consulting … · 2019-01-17 · Komunikacja...