Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa1

Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Katowicach TNOiK Katowice 1

2

3

Management and Quality – Zarządzanie i jakość 4

Czasopismo naukowe 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

ISSN 2658-2104 21

Katowice, 2019 22

http://www.tnoikkatowice.neostrada.pl/

2 Management and Quality- Zarządzanie i Jakość, 2019 Vol. 1 No 1

Management and Quality – Zarządzanie i jakość 1

Rada naukowa: 2

prof. dr hab. Oleksandr Amosha, Ukraina 3 prof. dr hab. Agnieszka Izabela Baruk, Polska 4 prof. Lucia Lucia Bednarova, Słowacja 5 prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski, Polska 6 prof. dr hab. inż. Jan Brzóska, Polska 7 dr inż. Sandra Grabowska, Polska 8 dr Eve Michalene Grebski, USA 9 prof. dr inż. Wieslaw Grebski, USA 10 prof. Michael Höck, Niemcy 11 dr hab. inż. prof. PO Katarzyna Hys, Polska 12 dr hab. prof. PŚ Izabela Jonek- Kowalska, Polska 13 dr hab. Prof. PŚ Agnieszka Kowalska-Styczeń, Polska 14 dr hab. inż. prof. PŚ Lilla Knop 15 dr hab. prof. UEK Paweł Kosiń, Polska 16 prof. dr hab. Dmytro Lazarenko, Ukraina 17 prof. dr hab. Viacheslav Liashenko, Ukraina 18 prof. Oksana Marinina, Rosja 19 dr hab. inż. prof. PŚ Aneta Michalak, Polska 20 dr hab. inż. prof. PŚ Anna Michna, Polska 21 dr inż. Marcin Olkiewicz, Polska 22 dr hab. inż. prof. PŚ Sławomir Olko, Polska 23 dr hab. inż. prof. PRz Andrzej Pacana, Polska 24 prof. dr hab. Jan Pyka, Polska 25 prof. dr hab. Mykola Rogoza, Ukraina 26 dr hab. inż. prof. PŚ Marek Roszak, Polska 27 dr hab. inż. prof. PŚ Seweryn Spałek, Polska 28

29

30

31

Redakcja: 32

dr hab. inż. Radosław Wolniak, prof. PŚ – Redaktor Naczelny 33 lic. Aleksandra Wolny – sekretarz redakcji 34 mgr inż. Bartosz Orzeł – sekretarz techniczny 35 mgr Anna Horodecka – sekretarz techniczny 36

37

© Copyright by Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Katowicach TNOiK 38

Katowice, 2019 39

Wydawca: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Katowicach 40


Spis treści 1

1. Dominika Siwiec, Andrzej Pacana- Doskonalenie procesu badań nieniszczących 2

z wykorzystaniem technik zarządzania jakością ........................................................................ 4 3

2. Radosław Wolniak- Miejsce metody QFD na tle innych metod zarządzania jakością ............ 14 4

3. Paulina Zwolenik, Andrzej Pacana- Usprawnienie procesu produkcyjnego w 5

przedsiębiorstwie meblowym z wykorzystaniem programu Enterprise Dynamics ................ 26 6

4. Radosław Wolniak- Zadowolenie uczestników konferencji organizowanej przez katowicki 7

oddział TNOiK w roku 2019 .................................................................................................... 40 8

5. Sandra Grabowska, Kamil Sieka Inteligentne fabryki przemysłu 4.0 ..................................... 52 9

10

D. Siwiec, A. Pacana


1

DOSKONALENIE PROCESU BADAŃ NIENISZCZĄCYCH 2

Z WYKORZYSTANIEM TECHNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 3

Dominika SIWIEC 1, Andrzej PACANA

2* 4

1 Politechnika Rzeszowska, Rzeszów; [email protected]; ORCID: 0000-0002-6663-6621 5

2 Politechnika Rzeszowska, Rzeszów; [email protected]; ORCID: 0000-0003-1121-6352 6

* Korespondencja: [email protected]; Tel.: +48-178-651-390 7

Streszczenie: Analizowanie jakości wyrobów stanowi kluczowy etap w tworzeniu wyrobu. 8

Jednymi z głównych badań wykorzystywanych do analiz jakościowych są badania 9 nieniszczące (NDT). Badania te pozwalają zidentyfikować niezgodność wyrobu bez jego 10

zniszczenia, co jest szczególnie istotne w przypadku analiz dokonywanych 11 w przedsiębiorstwach produkujących wyroby z przemysłu lotniczego. Jednak 12

dla rozwijających się przedsiębiorstw, niewystarczającym jest jedynie zidentyfikowanie 13 niezgodności, ale także wskazanie źródła jej powstania. Celowym więc było wykazanie, 14 że implementacja technik zarządzania jakością w proces badań nieniszczących 15

(na przykładzie metody fluorescencyjnej) umożliwia zidentyfikowanie niezgodności oraz 16

źródła jej powstania. Implementację technik zarządzania jakością w proces badań 17 nieniszczących (na przykładzie metody fluorescencyjnej) zaproponowano przedsiębiorstwu 18 zlokalizowanemu w Polsce południowo-wschodniej. Celem było zastosowanie technik 19 zarządzania jakością (tj. diagram Ishikawy i metoda 5Why) po wykryciu niezgodności 20

metodą fluorescencyjną w celu zidentyfikowania źródła powstania tej niezgodności. 21 Przedmiotem badań był wspornik rozdzielacza zewnętrznego. Do analizy wyrobu 22 zastosowano metodę fluorescencyjną, po której wykryto niezgodności (liczne wtrącenia 23

niemetaliczne). Kolejno zastosowano diagram Ishikawy oraz metodę 5Why, które 24 wykorzystane w sposób sekwencyjny umożliwiają zidentyfikowanie źródła niezgodności. 25 Za pomocą diagramu Ishikawy wskazano przyczyny potencjalne problemu oraz przyczyny 26 główne tj. zabrudzony materiał, przetop, brak zachowania czystości podczas pracy. 27 Wykorzystując metodę 5Why zidentyfikowano źródło licznych wtrąceń niemetalicznych, 28

tj. niezgodny materiał od dostawcy. Wykazano, że implementacja technik zarządzania 29 jakością w proces badań nieniszczących (na przykładzie metody fluorescencyjnej) umożliwia 30 zidentyfikowanie niezgodności oraz źródła jej powstania. Zaproponowana sekwencja technik 31 tj. badania NDT, diagram Ishikawy oraz metoda 5Why może być praktykowana do analizy 32

jakości różnych typów wyrobów lub różnych typów niezgodności i wskazania źródła 33 ich powstania. 34

Doskonalenie badań nieniszczących…


Słowa kluczowe: jakość, badania nieniszczące, inżynieria mechaniczna, metoda 1 fluorescencyjna, zarządzanie jakością 2

3

PERFORMANCE OF NON-DESTRUCTIVE TESTING PROCESS WITH 4

THE USE OF QUALITY MANAGEMENT TECHNIQUES 5

6

Abstract: Analysis of product quality is an important part of creating a product. One of the 7 main research use to quality analysis are a non-destructive test (NDT). These tests allow 8 identifying the incompatibility of the product without their destructive, which is especially 9

important in the case of analysis in production enterprises form the aviation industry. 10 However, for developing enterprises, it is not enough to only identify the incompatibilities, 11

but also identify the root of their occurrence. It was therefore purposeful to show that the 12 implementation of quality management techniques in the NDT process (on the example of the 13

fluorescent method) makes it possible to identify non-compliance and the source of its 14 occurrence. Implementation of the quality management techniques in the non-destructive test 15

process (on an example of the fluorescent method) the enterprise localized in south-eastern 16 Poland was proposed. The aim was to use the quality management techniques (i.e. Ishikawa 17 diagram and 5Why method) after identified the incompatibility using the fluorescent method, 18

in order to identify the root of this incompatibility. The subject of the study was the external 19 splitter cantilever. To the analysis of the product, the fluorescent method was used, after 20

which the incompatibility was identified (numerous non-metallic inclusions). Next, the 21 Ishikawa diagram and 5Why method were used, which used in a sequential way allow 22

identify the root of incompatibility. By using the Ishikawa diagram, the potential causes of the 23 problem were identified and also the main causes of the problem, i.e. dirty material, melt, lack 24

of cleanliness during work. By using the 5Why method, the root of the numerous non-metallic 25 inclusions was identified, i.e. faulty material from the supplier. It was shown, that the 26 implementation of quality management techniques in the NDT process (on the example of the 27 fluorescent method) makes it possible to identify non-compliance and the source of its 28 occurrence. The proposed sequence of techniques, i.e. NDT testing, Ishikawa diagram and 29

the 5Why method can be practiced to analyze the quality of different types of products 30 or different types of incompatibilities and indicate the source of their occurrence. 31

Keywords: quality, non-destructive test, mechanical engineering, fluorescent method, quality 32 management 33



1. Wprowadzenie 1

Potrzeba spełniania potrzeb klientów wynikająca ze osiągania przez wyrób określonej 2

jakości sprawia, że koniecznym jest stosowanie kompleksowych analiz jakościowych 3

(Malindzak et al., 2017; Pacana et al., 2015). Ważne jest to zwłaszcza w przypadku badań 4

jakości wyrobów z przemysłu lotniczego, gdzie szczególnie efektywne są badania 5

nieniszczące (NDT) (Brasche et al., 2006). Badania te umożliwiają wykrycie niezgodności 6

wyboru bez jego zniszczenia, aczkolwiek nie wskazują źródła powstania tej niezgodności. 7

Dla rozwijających się przedsiębiorstw stanowi to problem, ponieważ niewystarczającym 8

podczas analiz jakościowych wyrobów staje się zidentyfikowanie jedynie niezgodności 9

wyrobu. Efektywnym jest wskazanie również źródła powstania tej niezgodności, co przekłada 10

się na podjęcie właściwych działań mających na celu wyeliminowanie lub zminimalizowanie 11

powstawania tej niezgodności (Pacana, and Siwiec, 2019). Celowym więc było wykazanie, 12

że implementacja technik zarządzania jakością w proces badań nieniszczących 13

(na przykładzie wybranej do analizy metody fluorescencyjnej) umożliwia zidentyfikowanie 14

niezgodności oraz źródła jej powstania. Implementację technik zarządzania jakością w proces 15

badań nieniszczących (na przykładzie metody fluorescencyjnej) zaproponowano 16

przedsiębiorstwu zlokalizowanemu w Polsce południowo-wschodniej. 17

W przedsiębiorstwie produkcyjnym zlokalizowanym w Polsce południowo-wschodniej 18

dokonywano analiz jakościowych wyrobów z wykorzystaniem badań nieniszczących, 19

tj. metoda fluorescencyjna oraz metoda magnetyczno-proszkowa. Efektywność tych metod 20

tylko do wykrywania niezgodności wyrobu była dla przedsiębiorstwa niewystarczająca. 21

Istotnym również było, aby po wykryciu niezgodności wskazać źródło jej powstania. 22

Celem było zastosowanie technik zarządzania jakością (tj. diagram Ishikawy i metoda 5Why) 23

po wykryciu niezgodności metodą fluorescencyjną w celu zidentyfikowania źródła powstania 24

tej niezgodności. Przedmiotem badań był wspornik rozdzielacza zewnętrznego. Metodą, którą 25

wykorzystano do analizy wyrobu była metoda fluorescencyjna, której wybór uwarunkowany 26

był wymaganiami klienta zewnętrznego zlecającego analizę wyrobu (wspornik rozdzielacza 27

zewnętrznego). Po przeanalizowaniu wspornika rozdzielacza zewnętrznego metodą 28

fluorescencyjną wykryto niezgodności, tj. liczne wtrącenia niemetaliczne. 29

W celu zidentyfikowania źródła niegodności zastosowano w sposób sekwencyjny wybrane 30

techniki zarządzania jakością, tj. diagram Ishikawy oraz metodę 5Why. Wybór do analizy 31

tych technik zarządzania jakością (diagram Ishikawy i metoda 5Why) uwarunkowany 32

był ich efektywnością, gdy stosowane w sposób sekwencyjny umożliwiają zidentyfikowanie 33

źródła niezgodności. Przyczyny potencjalne problemu zidentyfikowano za pomocą diagramu 34

Ishikawy. Spośród przyczyn potencjalnych wskazano przyczyny główne, tj. zabrudzony 35



materiał, przetop, brak zachowania czystości podczas pracy. Wykorzystując metodę 5Why 1

zidentyfikowano źródło licznych wtrąceń niemetalicznych, tj. niezgodny materiał 2

od dostawcy. Wykazano, że implementacja technik zarządzania jakością w proces badań 3

nieniszczących (na przykładzie metody fluorescencyjnej) umożliwia zidentyfikowanie 4

niezgodności oraz źródła jej powstania. 5

2. Przedmiot badań 6

Przedmiotem badań był wspornik rozdzielacza zewnętrznego wykorzystywany 7

w przemyśle produkcyjnym oraz lotniczym. Wybór przedmiotu do analizy uwarunkowany był 8

rodzajem niezgodności zidentyfikowanej na wyrobie (liczne wtrącenia niemetaliczne). 9

W przedsiębiorstwie dokonywano kontroli jednostkowej wyrobów, przez co nie było 10

zasadnym prowadzenia analiz identyfikowania źródła niezgodności dla typów wyrobów. 11

Jednak, zasadnym było prowadzenie analiz identyfikowania źródła niezgodności dla typów 12

niezgodności (w tym wtrąceń niemetalicznych) ze względu na rosnącą ich liczbę. 13

3. Metody 14

Analiza jakości powierzchni wspornika rozdzielacza zewnętrznego została 15

przeprowadzona metodą fluorescencyjną (FPI). Wybór metody do analizy uwarunkowany był 16

wymaganiami klienta zewnętrznego, który zlecił analizę wspornika rozdzielacza 17

zewnętrznego tą metodą (tj. FPI). Metoda fluorescencyjna jest metodą penetracyjną 18

(Pacana et al., 2019a). Niezgodności metodą FPI są identyfikowane przy promieniowaniu 19

ultrafioletowym. Dlatego podczas przeprowadzania analizy wyrobu metodą FPI istotnym jest 20

zaciemnienie stanowiska badawczego (PN-EN ISO 9934-1:2017-02). Metodyka 21

przeprowadzania badań metodą FPI została przedstawiona w literaturze przedmiotu 22

(Pacana et al., 2019a). Doskonalenie procesu prowadzonych analiz jakościowych 23

z wykorzystaniem badań nieniszczących na przykładzie metody fluorescencyjnej polegało 24

na zaimplementowaniu sekwencji technik zarządzania jakością - diagramu Ishikawy i metody 25

5Why. Wybór technik zarządzania jakością (diagram Ishikawy i metoda 5Why) do analizy 26

uwarunkowany był ich efektywnością, ponieważ stosowane sekwencyjnie umożliwiają 27

wskazać źródło niezgodności (Pacana et al., 2019b; Siwiec et al., 2019). 28



Diagram Ishikawy, nazywany diagramem rybiej ości lub diagramem przyczynowo-1

skutkowym, umożliwia zidentyfikowanie potencjalnych przyczyn powstania problemu 2

i kolejno spośród nich wskazanie przyczyn głównych powstania problemu 3

(Pacana et al., 2018; Ulewicz, 2018). W pierwszym etapie analizy w głównej części diagramu 4

zapisano analizowaną niezgodności (liczne wtrącenia niemetaliczne) wyryte metodą 5

fluorescencyjną na wsporniku rozdzielacza zewnętrznego. W drugim etapie wybrano 6

kategorie diagramu Ishikawy, adekwatne do analizowanego problemu. Były to człowiek, 7

metoda, maszyna, materiał, zarządzanie i środowisko (Pacana et al., 2018; Wolniak, 2017; 8

Skotnicka-Zasadzien et al., 2017). W trzecim etapie analizy, za pomocą burzy mózgów, 9

przypisano potencjalne przyczyny problemu, spośród których wybrano trzy przyczyny 10

główne. Aby zidentyfikować źródło problemu zastosowano metodę 5Why. 11

Metoda 5Why ma zastosowanie do identyfikowania źródła problemu. 12

Polega na zadawaniu w sposób sekwencyjny kolejnych pytań „Why?”, aż do uzyskania 13

odpowiedzi, po której możliwe będzie podjęcie adekwatnych do problemu działań 14

doskonalących (Ulewicz, 2003; Pacana et al., 2019a, Pacana et al., 2019b). W pierwszym 15

etapie analizy metodą 5Why zanotowano niezgodność (liczne wtrącenia niemetaliczne), które 16

zostały zidentyfikowane na rozdzielaczu wspornika zewnętrznego metodą FPI. W kolejnej 17

części analizy do wskazanego problemu (liczne wtrącenia niemetaliczne) zapisano trzy 18

przyczyny główne zidentyfikowane diagramem Ishikawy. Przeprowadzono dalszą analizę 19

poprzez sekwencyjnie zadawane pytanie „Why?”, aż do zidentyfikowania źródła problemu 20

licznych wtrąceń niemetalicznych. Po dokonanej analizie podjęto adekwatne 21

do zidentyfikowanego źródła problemu działania doskonalące. 22

4. Wyniki 23

Po przeprowadzeniu analizy metodą fluorescencyjną rozdzielacza wspornika 24

zewnętrznego zidentyfikowano niezgodności tj. liczne wtrącenia niemetaliczne (Rysunek 1). 25

26

27

Rysunek 1. Niezgodność (liczne wtrącenia niemetaliczne) na rozdzielaczu wspornika zewnętrznego. 28 Źródło: Materiały niepublikowane analizowanego przedsiębiorstwa. 29



1

Kolejno przeprowadzono analizę niezgodności z zastosowaniem technik zarządzania 2

jakością, tj. diagram Ishikawy i metoda 5Why. Przeanalizowano problem wykorzystując 3

diagram Ishikawy (Rysunek 2), po którym zidentyfikowano przyczyny potencjalne. Spośród 4

nich wybrano trzy przyczyny główne, tj. zabrudzony materiał, przetop, brak zachowania 5

czystości podczas pracy. Kolejno dokonano analizę problemu (licznych wtrąceń 6

niemetalicznych) metodą 5Why (Rysunek 3), po której zidentyfikowano przyczynę źródłową 7

problemu tj. wadliwy materiał od dostawcy. Działaniami doskonalącymi było 8

poinformowanie dostawcy materiału o zidentyfikowanej przyczynie źródłowej. 9

10 Rysunek 2. Analiza niezgodności (licznych wtrąceń niemetalicznych) z wykorzystaniem diagramu 11

Ishikawy. Źródło: opracowanie własne. 12

13

liczne

wtrącenia

niemetaliczne

CZŁOWIEK

METODA ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKO

MATERIAŁ

błędy

pracownika

po

śpie

ch

zmęc

zen

ie

stre

s

bra

k

mo

tyw

acji

nieprzeszkolony

uszkodzona

bra

k TP

M p

ęch

erze

gazo

we

star

a, z

nis

zczo

na

przetop

nie

star

ann

ie

prz

epro

wad

zon

y

bra

k sz

kole

ń

bra

k TP

M

zabrudzony za

nie

czys

zcze

nia

po

dcz

as

wkł

adan

ia g

ąsek

do

tyg

la

zan

iecz

yszc

zon

e

nar

zęd

zia

do

usu

wan

ia z

garu

z p

ow

ierz

chn

i

met

alu

wyeksploatowana

zanieczyszczona

źle dobrana nieodpowiednio

użytkowana

zan

iecz

yszc

zon

a

bra

k in

stru

kcji

nieodpowiednio

przeprowadzana

zan

iecz

yszc

zen

ia

bra

k in

stru

kcji

bra

k sz

kole

ń

bra

k

okr

eso

wyc

h

szko

leń

błę

dy

po

dcz

as p

racy

stosowanie

recyklatu ze złomu

obiegowego na

odlewni

Bra

k

okr

eso

wyc

h

szko

leń

brak zachowania

czystości pracy

brak

zachowania

czystości

podczas pracy

bra

k p

orz

ądku

na

stan

ow

isku

pra

cy

bra

k ko

ntr

oli

złe

skła

do

wan

ie

nar

zęd

zi

b

rak

och

ron

nyc

h

ub

rań

bra

k 5

S

zanieczyszenia

pył

kurz

pia

sek

hałas

recyklat ze złomu

obiegowego

złe oświetlenie

podczas pracy

MASZYNA



1

2

Rysunek 3. Analiza niezgodności (licznych wtrąceń niemetalicznych) z wykorzystaniem metody 3 5Why. Źródło: opracowanie własne. 4

5. Podsumowanie 5

Dokonywanie kontroli jakości wyrobów z wykorzystaniem badań nieniszczących (NDT) 6

stanowi skuteczny sposób na identyfikację niezgodności. W przypadku przedsiębiorstw 7

dążących do ciągłego doskonalenia, kluczowym staje się zapewnienie kompleksowych analiz 8

jakościowych. Dlatego też, niewystarczające staje się identyfikowanie jedynie niezgodności. 9

Istotnym jest dodatkowo wskazanie źródła jej powstania. Celowym więc było wykazanie, 10

że implementacja technik zarządzania jakością w proces badań nieniszczących 11

(na przykładzie metody fluorescencyjnej) umożliwia zidentyfikowanie niezgodności 12

oraz źródła jej powstania. Przedsiębiorstwu zlokalizowanemu w Polsce południowo-13

wschodniej zaproponowano implementację technik zarządzania jakością w proces badań 14

nieniszczących (na przykładzie metody fluorescencyjnej). Celem było zastosowanie technik 15

zarządzania jakością (tj. diagram Ishikawy i metoda 5Why) po wykryciu niezgodności 16

metodą fluorescencyjną w celu zidentyfikowania źródła tej niezgodności. 17

W przedsiębiorstwie dokonywano kontroli jednostkowych wyrobu, jednak liczba typów 18

niezgodności, które były identyfikowane na wyrobach powtarzała się. Jednym z typów 19

niezgodności, które często były identyfikowane to wtrącenia niemetaliczne. Niezgodności 20

te zidentyfikowano na wsporniku rozdzielacza zewnętrznego, który przyjęto za przedmiot 21

badań. Ze względu na wymagania klienta zewnętrznego zlecającego analizę wyrobu 22

zabrudzony materiał przetop brak zachowania czystości podczas pracy

zanieczyszczone narzędzia

do usuwania zgaru

z powierzchni metalu

zanieczyszczenia podczas

wkładania gąsek do tygla

pęcherze gazowe

niestarannie

brak porządku na stanowisku

pracy brak 5S

złe składowanie

narzędzi

brak

ochronnych

ubrań

brak

TPM

brak zachowania czystości brak praktykowania narzędzi Lean Manufacturing

WADLIWY MATERIAŁ OD DOSTAWCY

Why?

Why?

Why?

Why?



(wspornika rozdzielacza zewnętrznego) badania dokonano metodą fluorescencyjną, po której 1

wykryto na wyrobie liczne wtrącenia niemetaliczne. Ze względu efektywność 2

w identyfikowaniu źródła niezgodności sekwencją technik zarządzania jakością tj. diagram 3

Ishikawy i metoda 5Why, dalszą analizę problemu przeprowadzono z wykorzystaniem tych 4

technik. Za pomocą diagramu Ishikawy wskazano przyczyny potencjalne problemu (liczne 5

wtrąceniaaniemetaliczne)orazaprzyczynyagłówne tj. zabrudzony materiał, przetop, 6

brak zachowania czystości podczas pracy. Wykorzystując metodę 5Why zidentyfikowano 7

źródło licznych wtrąceń niemetalicznych, tj. niezgodny materiał od dostawcy. Działaniami 8

doskonalącymi było poinformowanie klienta o przyczynie źródłowej, która zidentyfikowano. 9

Wykazano, że implementacja technik zarządzania jakością w proces badań nieniszczących 10

(na przykładzie metody fluorescencyjnej) umożliwia zidentyfikowanie niezgodności oraz 11

źródła jej powstania. Zaproponowana sekwencja technik tj. badania NDT, diagram Ishikawy 12

oraz metoda 5Why może być praktykowana do analizy jakości różnych typów wyrobów 13

lub różnychatypówaniezgodnościaiawskazaniaaźródła ich powstania. 14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36



Bibliografia 1

Brasche, L. J. H., Lopez, R., Eisenmann, D. (2006). Characterization of developer 2

application methods used in fluorescent penetrant inspection. Review of Progress 3

in Quantitative Nondestructive Evaluation, AIP Conference Proceedings, 820, 598-4

605. 5

Malindzak, D., Pacana, A., Pacaiova, H. (2017). An effective model for the quality 6

of logistics and improvement of environmental protection in a cement plant Przemysł 7

Chemiczny, 96(9), 1958-1962. 8

Non-destructive testing - Magnetic powder testing. Part 1: General principles. PN-EN 9

ISO 9934-1:2017-02. 10

Pacana, A., Czerwińska, K., Siwiec, D. (2018). Narzędzia i wybrane metody 11

zarządzania jakością. Teoria i praktyka. Częstochowa: Oficyna Wydawnicza 12

Stowarzyszenia Menedżerów Jakości i Produkcji. 13

Pacana, A., Radon-Cholewa, A., Pacana, J. et al. (2015). The study of stickiness 14

of packaging film by Shainin method. Przemysł Chemiczny, 94(8), 1334-1336. 15

Pacana, A., Siwiec, D. (2019). An improvement of quality of the rear cover of bearing 16

turbine with the use of selected methods. Quality Production Improvement, 17

SCIENDO, 1(1), 456-463. 18

Pacana, A., Siwiec, D., Bednárová, L. (2019). Analysis of the incompatibility of the 19

product with fluorescent method. METALURGIJA, 58(3-4), 337-340. 20

Pacana, A., Siwiec, D., Bednárová, L., Hajduová, Z. (2019). The selected methods 21

of quality management used for the evaluation of label printing. Przemysł Chemiczny, 22

98(1), 110-112. 23

Siwiec, D., Bednarova, L., Pacana, A., Zawada, M., Rusko, M. (2019). Decision 24

support in the selection of fluorescent penetrants for industrial non-destructive testing. 25

Przemysł Chemiczny, 98(10), 1594-1596. 26

Skotnicka-Zasadzien, B., Wolniak, R., Zasadzien, M. (2017). Use of quality 27

engineering tools and methods for the analysis of production processes - case study. 28

PROCEEDINGS OF THE SECOND INTERNATIONAL CONFERENCE ON 29

ECONOMIC AND BUSINESS MANAGEMENT, 33, 240-245. 30

Ulewicz, R. (2003). Quality Control System in Production of the Castings from 31

Spheroid Cast Iron. Metalurgija, 42(1),61-63. 32

Ulewicz, R. (2018). Narzędzia jakości w praktyce. Poradnik dla biznesu. 33

Częstochowa: Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia Menedżerów Jakości i Produkcji. 34



Wolniak, R., (2017). Application methods for analysis car accident in industry on the 1

example of power. Support Systems in Production Engineering, 6(4), 34-40.2

R. Wolniak


1

MIEJSCE METODY QFD NA TLE INNYCH METOD I NARZĘDZI 2

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 3

Radosław WOLNIAK1*

4 1 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, [email protected] 5

*Korespondencja: [email protected]; 534538177 6

7

Streszczenie. W publikacji przedstawiono analizy dotyczące miejsca metody QFD na tle 8

innych i narzędzi zarządzania jakością. Analizy dokonano z punktu widzenia klasyfikacji 9 metod i narzędzi zarządzania jakością. Kolejno zaprezentowano miejsce metody QFD 10 z punktu widzeniacyklu doskonalenia Deminga. W ostatnim rozdziale sytuację przedstawiono 11

z perspektywy fazy celu życia: cyklu życia wyrobu, cyklu życia procesów praz cyklu 12 organizacyjnego Le Chateliera. 13

Słowa kluczowe: jakość, zarządzanie jakością, QFD, jakość projektu, przemysł 4.0 14

PLACE OF QFD METHODS ON THE BACKGROUND OF OTHER 15

METHODS AND TOOLS OF QUALITY MANAGEMENT 16

Abstract. The publication presents analyzes regarding the place of the QFD method 17 in comparison to others quality management tools. The analysis was made from the point of 18

view of the classification of quality management methods and tools. The place of the QFD 19 method from the point of view of the Deming improvement cycle was also presented. The last 20 chapter presents the situation from the perspective of the life cycle phase: product life cycle, 21 processes life cycle and Le Chatelier's organizational cycle. 22

Keywords: quality, quality management, QFD, project quality, industry 4.0 23

24

25

26

27

28

29

mailto:[email protected]

Miejsce metody QFD na tle innych metod…


1. Wstęp 1

Metoda QFD służy do projektowania nowych produktów i usług oraz 2

do modyfikowania już istniejących w taki sposób, aby zaspokajały one (w możliwie wysokim 3

stopniu) wymagania określone przez klienta. Należy ona do metod projektowych 4

zorientowanych na klienta. W szczególności istotne jest to współcześnie 5

w warunkach wdrażania Industry 4.0, gdzie wyroby muszą być projektowane i wytwarzane 6

pod potrzeby klienta w warunkach silnego nasycenia automatyzacją i informatyzacją 7

(Sułkowski and Wolniak, 2018; Sułkowski and Wolniak, 2013; Skotnicka-Zasadzień and 8

Wolniak, 2017; Skotnicka-Zasadzień et. al., 2017; Łunarski, and Stadnicka 2007; Lisiecka 9

and Pater 1997; Ćwiklicki and Obora, 2008). Oznacza to, że podczas projektowania nie 10

rozpoczyna się prac od planowania cech produktu, ale od wymagań klienta i następnie 11

projektuje się taki produkt lub usługę, aby zaspokoić te wymagania (Wolniak, 2018; Wolniak 12

and Łyp-Wrońska, 2018; Wolniak, 2016; Wolniak and Sułkowski, 2016; Wolniak et. al. 13

2017; Wolniak and Skotnicka-Zasadzień, 2014; Wolniak, and Sędek, 2009; Wolniak, 2014). 14

Celem publikacji jest pokazanie miejsca metody QFD na tle innych metod i narzędzi 15

służących do zarządzania jakością. 16

2. Klasyfikacja metod i narzędzi zarządzania jakością 17

Metody i narzędzia służą do rozwiązywania różnych, pojawiających 18

się w przedsiębiorstwie przemysłowym problemów w zakresie zarządzania jakością. W 19

dziedzinie tej wykorzystuje się bardzo dużo różnorodnych zasad, metod i narzędzi (Wolniak 20

and Sędek, 2008; Gębczyńska, and Wolniak, 2018; Wolniak and Grebski, 2017; Wolniak, 21

2017). W literaturze przedmiotu istnieją problemy związane ze zdefiniowaniem tego, co jest 22

metodą, a co narzędziem. Jedną z prób dokonania takiej klasyfikacji podjęli autorzy: A. 23

Hamrol i W. Mantura w swej pracy„Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”, która to 24

klasyfikacja została następnie rozwinięta przez A. Hamrola w jego nowszej pracy 25

„Zarządzanie jakością z przykładami”. 26

Na podstawie wspomnianych prac można przedstawić następującą typologię 27

(Hamrol and Mantura, 2005; Sęp, et al., 2007): 28

Zasady Zarządzania Jakością (ZZJ) – określają stosunek przedsiębiorstwa i jego 29

pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości, nie dają wytycznych 30

operacyjnych, a rezultaty ich stosowania są trudne do oceny bieżącej. 31

R. Wolniak


Metody Zarządzania Jakością (MZJ) – charakteryzują się planowym, powtarzalnym 1

i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań 2

związanych z zarządzaniem jakością, są bardziej złożone od narzędzi jakości, 3

wykorzystują dane zebrane za ich pomocą, pozwalają kształtować jakość projektową 4

i jakość wykonania. 5

Narzędzia Zarządzania Jakością (NZJ) – służą do zbierania i przetwarzania danych 6

związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, wyróżniają się prostotą i służą 7

do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania 8

jakością, ich oddziaływanie jest ograniczone w czasie, ich efektywne wykorzystanie 9

wymaga zwykle połączenia z metodami. 10

11

Tablica 1 12 Zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością 13

Instrumenty

zarządzania jakością Cechy i sposób oddziaływania na jakość Przykłady

Zasady zarządzania

jakością

Oddziaływanie długotrwałe – określają

strategię rozwoju przedsiębiorstwa.

Wykraczają poza ramy przedsiębiorstwa.

Nie dają wytycznych operacyjnych.

Rezultaty stosowania są trudne do bieżącej

oceny.

Zasady Deminga

Zasada „zera defektów”

Zasada pracy zespołowej

Metody zarządzania

jakością

Oddziaływanie „średnioterminowe”.

Pozwalają kształtować jakość projektową i

jakość wykonania.

Opierają się na ogólnie przyjętych

algorytmach postępowania.

QFD

Analiza wartości

FMEA – wyrobu/konstrukcji

FMEA – procesu

Servqual – pomiar jakości usług

CSI – pomiar zadowolenia klienta

Narzędzia zarządzania

jakością

Krótkotrwałe (operacyjne).

Wyniki stosowania widoczne „prawie”

natychmiast, ale efektywne wykorzystanie

wymaga połączenia z

metodami.

Narzędzia tradycyjne:

Schemat blokowy

Diagram Ishikawy

Diagram Pareto

Histogram

Arkusze kontrolne

Wykresy korelacji

Karta kontrolna

Nowe narzędzia zarządzania jakością:

Diagram pokrewieństw

Diagram relacji

Diagram systematyki

Diagram macierzowy

Macierzowa analiza danych

Wykres PDPC

Diagram strzałkowy

Źródło: Opracowanie na podstawie: (Hamrol and Mantura, 2005). 14

15



Uważa się, że narzędzia mogą być wykorzystywane autonomicznie, jednakże zazwyczaj są 1

używane jako jeden z elementów metod zarządzania jakością (Wolniak 2010; Wolniak, 2003; 2

Sher, 2006). W tablicy 1 przedstawiono omówioną klasyfikację wraz z przykładami: zasad, 3

metod i narzędzi zarządzania jakością. 4

Według powyższej klasyfikacji QFD można zaliczyć do metod zarządzania jakością 5

ze względu na jej kompleksowy charakter, wysoki poziom złożoności, jak również 6

powtarzalność i oparcie na skomplikowanym metodycznym sposobie postępowania. Metoda 7

ta składa się z różnych drobnych narzędzi zarządzania jakością, przy czym od wersji metody 8

QFD jaką zastosujemy, zależy to jakie konkretnie narzędzia zarządzania jakością można 9

wykorzystywać. Do najczęściej stosowanych narzędzi można zaliczyć między innymi: 10

diagram Pareto, diagram pokrewieństw, diagram macierzowy czy też macierzową analizę 11

danych. Pod pojęciem metody rozumie się zwykle: (Mazur and Gołaś, 2010; Bagiński, 2004; 12

Jazdon, 2002; Martyniak, 1976; Martyniak, 1982; Mikołajczyk, 1979; Pszczołowski, 1978; 13

Zieleniewski, 1969) 14

normę postępowania uznaną przez kogoś za obowiązującą, 15

świadomy i konsekwentnie stosowany sposób postępowania lub zespół czynności 16

i środków opartych na naukowych podstawach wykorzystywanych do osiągnięcia 17

określonego celu, przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości, 18

świadome i konsekwentne postępowanie ukierunkowane na osiągniecie określonego 19

celu, 20

sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk, 21

planowane, powtarzalne i oparte na naukowych podstawach sposoby postępowania 22

przyjęte przy realizacji określonych zadań, 23

sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza umyślny tok działania, 24

a więc skład i układ jego stadiów, 25

pewna ogólna postawa umysłu wobec problemów, 26

sposoby zastosowane w szerszych fragmentach, 27

powtarzalny sposób, systematyczne stosowanie danego sposobu, tak żeby 28

nie pociągało ono za sobą konieczności wielokrotnego stosowania, 29

ogólny schemat planu działania, sformułowany na podstawie uogólnienia jakichś 30

typów skutecznych działań, pozwalający na opracowanie właściwego dla nich 31

programu, 32

usystematyzowane zastosowanie narzędzi i technik w celu doskonalenia. 33

Wśród metod zarządzania jakością można wyodrębnić dwie grupy(Sęp, et al., 2007): 34

metody projektowania dla jakości, wykorzystywane w projektowaniu wyrobu 35

i procesów, 36

R. Wolniak


metody sterowania jakością, wśród których zasadnicze znaczenia mają metody 1

kontroli jakości, wykorzystywane głównie w procesach produkcyjnych. 2

Z punktu widzenia tej klasyfikacji metoda QFD jest metodą projektowania dla jakości 3

i można ją traktować jako metodą służącą do opracowywania nowych, w tym zwłaszcza 4

innowacyjnych, projektów. 5

3. Etapy cyklu doskonalenia Deminga 6

Interesujące jest zestawienie metod i narzędzi zarządzania jakością z perspektywy 7

ich wykorzystywania na kolejnych etapach cyklu Deminga. Zestawienia takiego dokonali 8

J. Łuczak i E. Maćkiewicz (tablica 2). Na jego podstawie można stwierdzić, że z czterech 9

etapów cyklu doskonalenia Deminga QFD jest metodą, która wykorzystywana jest w zakresie 10

planowania. 11

Tablica 2 12 Zastosowanie metod i narzędzi zarządzania jakością w kolejnych etapach cyklu doskonalenia 13

Deminga 14

Etap cyklu doskonalenia Deminga Stosowane narzędzia i metody zarządzania jakością

Planowanie Schemat działania

Benchmarking

BPMS – System Zarządzania Procesami Biznesowymi

BPR – Reorganizacja Procesów Biznesowych

FMEA – Analiza przyczyn i skutków możliwych błędów

Lean Management

Metoda SMART

SPPJ – Pięciostopniowy Proces Poprawy Jakości

Burza mózgów

Diagram Ishikawy

QFD

Wykonywanie Schemat działania

Benchmarking

BPMS – System Zarządzania Procesami Biznesowymi

BPR – Reorganizacja Procesów Biznesowych

Arkusz kontrolny

Diagram Możliwych Wypadków

DMADV – Zarządzanie Projektem Nowego Procesu / Produktu

DMAIC – Cykl Doskonalenia Procesu


Lean Management

8D


SPC

Sprawdzanie ACORN test



Schemat działania

Benchmarking

Arkusz kontrolny


Analiza Kosztów Jakości


Diagram Przepływu

Zdolność procesu

Strategiczna Karta Wyników (BSC)

Prakryka 5S

Analiza Pareto

Diagram Ishikawy

Histogram

Metoda pomiaru jakości usług – Servqual

SPC

Działanie ACORN Test

Schemat działania

Benchmarking


Analiza Kosztów Jakości

Zgłębianie danych

Struktura decyzyjna

Lean Management

Analiza Systemów Pomiarowych

Identyfikacja Plusów, Minusów i Interesujących Spostrzeżeń (PMI)


POKA-YOKE – Zabezpieczenie przed błędami

Źródło: (Łuczak and Maćkiewicz, 2006). 1

4. Faza cyklu życia 2

Kolejną typologią metod zarządzania jakością jest ich podział z punktu widzenia fazy 3

cyklu życia wyrobu (tablica 3). W tym przypadku można wyróżnić następujące fazy: wizja 4

wyrobu, badania rynkowe, projektowanie konstrukcji wyrobu, projektowanie technologii 5

wytwarzania, organizacyjne przygotowanie produkcji, produkcja, sprzedaż i dystrybucja, 6

użytkowanie i eksploatacja wyrobu, utylizacja. Z punktu widzenia takiego podziału metodę 7

QFD wykorzystuje się w szczególności w zakresie tworzenia wizji wyrobu, projektowania 8

jego konstrukcji oraz projektowania technologii wytwarzania, tak wiec na pierwszych trzech 9

etapach cyklu życia wyrobu. Jest to klasyczne, projektowe zastosowaniem metody. 10

W pewnym zakresie elementy metody można wykorzystywać również na kolejnych etapach 11

cyklu życia wyrobu, w tym zwłaszcza na etapach produkcji oraz użytkowania i eksploatacji 12

wyrobu. 13

14

15

16

R. Wolniak


Tablica 3 1 Klasyfikacja wybranych metod zarządzania jakością w cyklu życia wyrobu 2

Faza cyklu życia wyrobu Metody

Wizja wyrobu QFD

DOE – planowanie eksperymentów

Badania rynkowe DOE – planowanie eksperymentów

Projektowanie konstrukcji wyrobu FMEA

QFD


Projektowanie technologii wytwarzania FMEA

QFD


Organizacyjne przygotowanie produkcji FMEA

5S

Produkcja FMEA

QFD

SPC


Raport 8D

5S

Sprzedaż i dystrybucja FMEA

5S

Użytkowanie i eksploatacja FMEA

QFD

SPC

Raport 8D

5S

Utylizacja FMEA

Raport 8D

5S

Źródło: Opracowanie na podstawie: (Mazur and Gołaś, 2010). 3

4

Analogicznie można dokonać klasyfikacji metod zarządzania jakością z punktu widzenia 5

etapów cyklu życia procesów (tablica 4). W tym przypadku można wyróżnić następujące fazy 6

cyklu życia procesu: analiza dostępności zasobów, ustalenie stopnia szczegółowości procesu, 7

projektowanie parametrów decydujących o zdolności jakościowej procesu, realizacja procesu, 8

zakończenie procesu. W przypadku podejścia procesowego metoda QFD 9

jest wykorzystywana na dwóch pierwszych etapach, czyli analizy dostępności zasobów 10

oraz ustalania stopnia szczegółowości procesu. Można również korzystać z niej na etapie 11

czwartym, dotyczącym realizacji procesu. 12

Tablica 4 13 Klasyfikacja wybranych metod zarządzania jakością w cyklu życia procesów 14

Faza cyklu życia procesu Metody

Analiza dostępności zasobów FMEA

QFD

SPC




5S

Ustalenia stopnia szczegółowości procesu

FMEA

QFD

SPC

Projektowanie parametrów decydujących o zdolności

jakościowej procesu

FMEA

SPC

Realizacja procesu FMEA

QFD

SPC


5S

Zakończenie procesu FMEA

Raport 8D

5S

Źródło: Opracowanie na podstawie: (Mazur and Gołaś, 2010). 1

2

Tablica 5 3 Klasyfikacja wybranych metod zarządzania jakością w cyklu organizacyjnym Le Chateliera 4

Faza cyklu organizacyjnego Le Chateliera Metody

Określenie celu FMEA


Określenie środków i metod FMEA

QFD


Przygotowanie środków i zasobów FMEA

QFD

Wykonanie zamierzonych czynności FMEA

QFD

SPC


5S

Kontrola osiągniętych wyników FMEA

QFD

SPC

Raport 8D

Źródło: Źródło: Opracowanie na podstawie: (Mazur and Gołaś, 2010). 5

6

W kolejnej tablicy (tablica 5) przedstawiono klasyfikację metod zarządzania jakością 7

z punktu widzenia ich możliwości zastosowania w cyklu organizacyjnym Le Chateliera. 8

Z tego punktu widzenia można wyróżnić pięć etapów: określenie celu, określenie środków 9

i metod, przygotowanie środków i zasobów, wykonanie zamierzonych czynności 10

oraz kontrola osiągniętych wyników. Metoda QFD może być zastosowana na wszystkich 11

etapach cyklu organizacyjnego Le Chateliera. 12

13

14

15

R. Wolniak


5. Podsumowanie 1

W warunkach rozwoju współczesnego przemysłu 4.0 przemysł wymaga zastosowania 2

wielu meto zarządzania jakością, które następnie wchodzą w skład kompleksowych 3

rozwiązań takich jak na przykład Six Sigma. Wykorzystanie przedstawionej w niniejszej 4

publikacji metody QFD może doprowadzić do poprawy procesu projektowania nowych 5

produktów i usług. W szczególności istotne jest łączenie różnych metod wpływających na 6

skracanie cyklów życia produktu i procesów dostarczanych na rynek. Metoda QFD z uwagi 7

na szerokie możliwości jej zastosowania na wielu etapach cyklu życia produktu lub procesu 8

może być bardzo użyteczna i stanowić przydatne narzędzie w organizacjach zaangażowanych 9

w przemysł 4.0. 10

11

12

Literatura: 13

Bagiński J. (2004). Zarządzanie jakością. Warszawa, Oficyna Wydawnicza 14

Politechniki Warszawskiej. 15

Ćwiklicki M., Obora H. (2008). Ewolucja i dyfuzja metody QFD. Problemy Jakości, 16

3, , s. 4-7. 17

Gębczyńska A., Wolniak R. (2018). Process management level in local government, 18

Philadelphia. 19

Hamrol A., Mantura W. (2005). Zarządzanie jakością – teoria i praktyka. Warszawa, 20

Wydawnictwo Naukowe PWN. 21

Jazdon A. (2002). Doskonalenia zarządzania jakością. Bydgoszcz, Wydawnictwo 22

OPO. 23

Lisiecka K., Pater S. (1997). Quality Function Deployment (QFD) narzędziem 24

strategicznego planowania jakości. Problemy Jakości, 3. 25

Łuczak J., Maćkiewicz E. (2006). 8D oraz inne metody zarządzania jakością w branży 26

motoryzacyjnej. Problemy Jakości, 11, 35-43. 27

Łunarski J., Stadnicka D. (2007). Standaryzacja zarządzania innowacjami. Problemy 28

Jakości, 6, s. 20-23. 29

Martyniak Z. (1976). Elementy metodologii organizowania. Warszawa, PWN. 30



Martyniak Z. (1982). Metodologiczne podstawy doskonalenia organizacji 1

przedsiębiorstwa. Warszawa, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych. 2

Mazur A., Gołaś H. (2010). Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu 3

jakością. Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej. 4

Mikołajczyk Z. (1979), Techniki organizatorskie. Warszawa, PWN. 5

Mikołajczyk Z. (1997). Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów 6

zarządzania. Warszawa, PWN. 7

Pszczołowski T. (1978). Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. 8

Wrocław, Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich. 9

Sęp J., Perłowski R., Pacana A. (2007). Techniki wspomagania zarządzania jakością. 10

Rzeszów, Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej. 11

Sher. S. (2006). The application of Quality Function Deployment (QFD) in product 12

development – The case study of Taiwan hipermarket bulding. The Journal 13

of American Academy of Business, Cambridge, 8(2), pp. 292-295. 14

Skotnicka-Zasadzień B., Wolniak R., Zasadzień M. (2017). Use of quality engineering 15

tools and methods for the analysis of production processes - case study, Advances in 16

Economic, Business and Management Research, vol. 33, Second International 17

Conference on Economic and Business Management, FEBM, 2017, Shanghai, pp. 18

240-245. 19

Skotnicka-Zasadzień B., Wolniak R.: (2017). Jakość produktów z tworzyw sztucznych 20

w kontekście procesu doboru i przygotowania surowców. Przemysł Chemiczny, 12, 21

2406-2407, doi:10.15199/62.2017.12.5. 22

Sułkowski M., Wolniak R. (2013). Przegląd stosowanych metod oceny skuteczności i 23

efektywności organizacji zorientowanych na ciągłe doskonalenie, Zeszyty Naukowe 24

Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarzadzanie, 67, s. 63-74. 25

Sułkowski M., Wolniak R. (2018). Poziom wdrożenia instrumentów zarządzania 26

jakością w przedsiębiorstwach branży obróbki metali, Oficyna Wydawnicza 27

Stowarzyszenia Menedżerów Produkcji i Jakości, Częstochowa. 28

Wolniak R. (2003). Koncepcja trzydziesto macierzowego rozwinięcia metody QFD, 29

Problemy Jakości, 9, s. 17-29. 30

Wolniak R. (2010). Quality improvement In hospital using the QFD method, 31

w monografi: red. J. Stępniewski, M. Bugdol: Costs, organization and management 32

of hospitals, Wydawnictwo UJ, Kraków, s. 204-218. 33

Wolniak R. (2012). Wykorzystanie metody QFD do zarządzania jakością w usługach 34

medycznych, Problemy Jakości, 5, s. 25-31. 35

R. Wolniak


Wolniak R. (2014). Relationship between selected lean management tools 1

and innovations. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja 2

i Zarządzanie, 75, 157-266. 3

Wolniak R. (2016). Metoda QFD w zarządzaniu jakością. Teoria i praktyka, 4

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. 5

Wolniak R. (2017). Koncepcja wykorzystania analizy Kano w metodzie QFD, 6

[w:] Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, red. R. Knosala, t. 2., Oficyna 7

Wydawnicza PTZP, Opole, s. 400-409. 8

Wolniak R. (2017). Oprogramowanie do komputerowego wspomagania metody QFD, 9

, Systemy Wspomagania Inżynierii Produkcji, 6, s. 234-246. 10

Wolniak R. (2017). The history of QFD method, Zeszyty Naukowe Politechniki 11

Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 100, s. 553-564. 12

Wolniak R. (2018). The use of QFD method advantages and limitation. Production 13

Engineering Archives, 18, 14-17. 14

Wolniak R., Łyp-Wrońska K. (2018). Wykorzystanie metody QFD w koncepcji 15

Design Thinking. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja 16

i Zarządzanie, 131, 549-559. 17

Wolniak R., Sędek A. (2008). Wykorzystanie metody QFD do projektowania 18

proekologicznych wyrobów i usług, Problemy Ekologii, 4, s. 179-182. 19

Wolniak R., Sędek A. (2009). Using QFD method for the ecological designing 20

of products and services. Quality and Quantity, 4, 695-701. 21

Wolniak R., Skotnicka-Zasadzień B. (2014). The use of value stream mapping 22

to introduction of organizational innovation in industry. Metalurgija, 4, 709-712. 23

Wolniak R., Skotnicka-Zasadzień B., Zasadzień M. (2017). Application of the theory 24

of constraints for continuous improvement of a production process - case study, 3rd 25

International Conference on Social, Education and Management Engineering (SEME 26

2017), Shanghai, pp. 169-173. 27

Wolniak R., Sułkowski M. (2016). The reasons for the implementation of quality 28

management systems in organizations. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria 29

Organizacji i Zarządzanie, 92, s. 443-455. 30

Wolniak R.: (2016). The role of QFD method in creating innovation. Systemy 31

Wspomagania Inżynierii Produkcji, 3, 127-134. 32

Wolniak, R. (2016). Smart specialisation in Silesian region in Poland. Zeszyty 33

Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie. 92, 407-419. 34



Wolniak, R., Grebski, M., E.: (2017). Functioning of the business incubator center 1

in Gliwice. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie. 2

105, 569-580, http://dx.doi.org/10.29119/1641-3466.2017.105.43. 3

Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1964

P. Zwolenik, A. Pacana


1

USPRAWNIENIE PROCESU PRODUKCYJNEGO 2

W PRZEDSIĘBIORSTWIE MEBLOWYM Z WYKORZYSTANIEM 3

PROGRAMU ENTERPRISE DYNAMICS 4

Paulina ZWOLENIK1, Andrzej PACANA

2* 5

1 Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza, Rzeszów; [email protected]; 000-0001-6154-6

2194 7 2 Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza, Rzeszów; [email protected]; 0000-0003-1121-6352 8

* Korespondencja: [email protected]; Tel.: +48-178-651-390 9

Streszczenie: Zgodnie z koncepcją OPT/TOC, w przedsiębiorstwie mogą istnieć ograniczenia 10

zewnętrzne, jak i wewnętrzne, np. wąskie gardło. Skutkuje ono zmniejszeniem wydajności 11 procesu produkcyjnego. Artykuł miał na celu stworzenie modelu i przeprowadzenie symulacji 12

procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie meblowym za pomocą programu Enterprise 13 Dynamics. Pozyskane wyniki pozwoliły na wyszczególnienie efektu wąskiego gardła 14 w trakcie produkcji, a także na postawienie hipotezy odnoszącej się do braku płynności 15

procesu. W celu jego eliminacji dokonano modyfikacji modelu w programie, po czym 16 powtórzono symulację. Uzyskane informacje zezwoliły na porównanie stanu przed 17 modyfikacją oraz po przekształceniu. Przeanalizowano otrzymane rezultaty, proponując 18

rozwiązanie poprawiające przebieg procesu. 19

Slowa kluczowe: OPT/TOC, wąskie gardło, proces produkcyjny, wzrost wydajności 20

IMPROVING THE PRODUCTION PROCESS IN A FURNITURE 21

ENTERPRISE BY USING THE ENTERPRISE DYNAMICS PROGRAM 22

Abstract: According to the OPT/TOC concept, there may be internal and external restrictions 23 in the enterprise, e.g. a bottleneck. It results in a decrease in the efficiency of the production 24

process. The article was aimed at creating a model and simulating the production process 25 in a furniture company using the Enterprise Dynamics program. The obtained results allowed 26

Usprawnienie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie…


to specify the bottleneck effect during production, as well as for the hypothesis regarding the 1 lack of smooth run of the process. For elimination, the model was modified in the program, 2 after which the simulation was repeated. The acquired information allowed for comparison 3 of the state before and after transformation. The results obtained were analyzed, proposing 4 a solution to improve the process. 5

Keywords: OPT/TOC, bottleneck, production process, productivity growth 6

1. Wprowadzanie 7

Obecnie postępująca globalizacja, wymagający klienci i ostra konkurencja są głównymi 8

czynnikami, które motywują przedsiębiorstwa do podejmowania innowacyjnych 9

przedsięwzięć decydujących o tym, czy dana organizacja dążąca do nieustannego 10

zaspokajania potrzeb klientów, zachowa konkurencyjność produkowanych wyrobów 11

(Drucker, 2005). Z tego względu organizacje poszukują stosownych metod oraz modeli 12

biznesu umożliwiających odróżnienie się od konkurencji i zaproponować klientowi zupełnie 13

odmienny wyrób w ramach rozbudowanej wersji produktu (Walczak, 30.10.2019). 14

Przedsiębiorstwo produkcyjne, by utrzymać swoją pozycję rynkową, zmuszone jest stale 15

udoskonalać swoje technologie, by uzyskana jakość produktów była w stanie spełnić 16

wymagania stawiane przez konsumenta (Rewers et al. 2016). Zarówno ten czynnik, 17

jak i presja rynkowa oraz zmienność i nieprzewidywalność otoczenia sprawiają, iż firmy 18

zobligowane są do optymalizacji procesów, w celu m.in. obniżenia kosztów, minimalizacji 19

czasu pracy czy wzrostu produktywności (Jagodziński, Ostrowski 2016; Gawlik et al. 2013). 20

Metoda OPT (Optimized Production Technology) to technologia optymalizacji produkcji, 21

która po połączeniu z teorią ograniczeń TOC (Theory of Constraints), utworzyła koncepcję 22

optymalizacji działań produkcyjnych w przedsiębiorstwie (OPT/TOC). Koncepcja 23

ta stosowana jest w wielu obszarach przedsiębiorstwa, a jej fundamentalnymi założeniami 24

dla systemu są: ustanowienie celu, potrzeba poprawy mierników służących do osiągnięcia 25

celu oraz istnienie ograniczeń, które pomniejszają efekty (Fertsch et al. 2010). 26

Według koncepcji OPT/TOC, najważniejszym zadaniem dla przedsiębiorstwa powinno 27

być podejmowanie zleceń, dzięki którym może nastąpić maksymalizacja zysku. 28

Przy realizacji zleceń mogą nastąpić ograniczenia, które można podzielić 29

na (Szatkowski 2014): 30

ograniczenia zewnętrzne, dotyczące m.in. niewłaściwej równowagi popytu 31

i podaży czy struktury dystrybucji, 32

ograniczenia wewnętrzne, do których zalicza się za małe możliwości przerobowe 33

systemu produkcyjnego czy efekt tzw. wąskiego gardła. 34



W kontekście systemu produkcyjnego, by udoskonalić całość, należy poprawić kluczowy 1

elementu procesu (Chatterjee 2007). Proces posiadający zakłócenia w przebiegu, finalnie 2

ma ograniczoną moc produkcyjną, a odpowiadać za ten stan mogą zarówno bariery fizyczne, 3

jak zasoby czy narzędzia, a także czynnik ludzki (Wang et al. 2005). 4

Wąskie gardło jest takim elementem procesu produkcyjnego, który definiuje jego 5

wydajność. W przypadku osiągnięcia krytycznego punktu systemu, element ten blokuje 6

swobodny przepływ półproduktów i w konsekwencji, minimalizuje liczbę wyprodukowanych 7

wyrobów. Koncepcja OPT/TOC koncentruje się zatem na usunięciu lub zmniejszeniu 8

ograniczenia, co skutkuje wzrostem przepustowości procesu produkcyjnego (Szatkowski 9

2014). 10

Przedmiotem badań będzie proces produkcyjny firmy wykonującej meble (szafy). 11

Celem badań jest usprawnienie procesu produkcyjnego mebli (szaf) poprzez zdiagnozowanie 12

i eliminację wąskiego gardła w procesie produkcyjnym oraz zaproponowanie rozwiązania 13

poprawiającego płynność procesu. 14

2. Metoda rozwiązania problemu 15

2.1. Charakterystyka analizowanego przedsiębiorstwa 16

Przedmiotem analizy jest firma usługowo-handlowa wykonująca meble, tj. szafy dwu 17

i trzydrzwiowe. Niezbędne do pracy firmy są materiały w postaci płyt laminowanych 18

drewnopodobnych, płyt HDF, luster oraz szkieł. Firma przewiduje dostawy materiałów 19

w poniedziałki, wtorki i środy, w określonej wielkości. Dostawy materiałów są zaplanowane 20

tak, by nie nachodziły na siebie. Z placu, gdzie materiał jest rozładowywany, surowce 21

przewożone są za pomocą wózka widłowego do magazynu, gdzie są przechowywane 22

w odpowiednich warunkach. Z magazynu przejściowego surowce są dostarczane do bufora 23

przed obrabiarką CMC i stanowiskiem szlifującym. Płyty laminowane drewnopodobne i płyty 24

HDF trafiają na obrabiarkę CMC, gdzie następuje ich rozcinanie na mniejsze elementy. 25

Lustra i szkła trafiają na stanowisko szlifujące, gdzie dostosowywane są do projektu drzwi 26

szafy. Po rozcięciu na pile elementy wnętrza trafiają na stanowisko zarabiania naroży, gdzie 27

są oklejane według wymogów, a później przekazane są na stanowisko składania elementów, 28

przy którym pracują dwie osoby. Elementy niezbędne na drzwi szafy trafiają bezpośrednio 29

na stanowisko składania drzwi. Po oszlifowaniu elementy trafiają na stanowisko składania 30

drzwi, gdzie pracuje jedna osoba. Na stanowisku składania drzwi następuje montaż 31

elementów składowych i złączenia ich w ramę drzwi. Po przygotowaniu elementów wnętrza, 32



jak i różnych frontów, całość szafy jest składana na stanowisku składania szafy. Z niego 1

gotowe szafy dwu- i trzydrzwiowe trafiają do magazynu końcowego, z którego bezpośrednio 2

są pobierane przez dostawców, realizujących konkretne zamówienia. 3

Na asortyment firmy składają się szafy dwudrzwiowe i trzydrzwiowe, z frontami z płyty 4

laminowanej drewnopodobnej, szkła lub lustra. 5

2.2. Analiza przeprowadzona za pomocą programu Enterprise Dynamics 6

Za pomocą programu Enterprise Dynamics przeprowadzono symulację procesu 7

produkcyjnego. Proces produkcyjny został szczegółowo zaprogramowany, opierając 8

się na szczegółowych danych, w celu uzyskania realnych wyników. Ilość produktów 9

wykorzystywanych w procesie została obliczona, dotyczy to zarówno surowców, 10

jak i półwyrobów. Model procesu produkcyjnego został skonstruowany tak, aby przepływ 11

produktu był płynny. Liczba wejść do procesu odpowiada rodzajom materiałów użytych 12

do produkcji. Po wejściu produkty przedostają się do buforów, które pełnią funkcję placu 13

rozładunkowego – stamtąd surowce przy pomocy wózka widłowego przetransportowywane 14

są do odpowiadającego im magazynu. Surowce trafiają na produkcję bezpośrednio 15

z magazynu na obrabiarki CMC lub na stanowisko szlifowania dla lustra i szkła. 16

Po maszynach występują bufory odpowiadające danemu półwyrobowi. Bezpośrednio z nich 17

półprodukty trafiają do dalszej maszynowej obróbki lub na stanowiska składania, gdzie prace 18

są wykonywane przez pracowników. Gotowe szafy trafiają do magazynu, transportowane 19

są za pomocą wózka widłowego. Raz na tydzień po gotowe meble przyjeżdża odbiorca, 20

a same zamówienia są sprecyzowane i niezmienne. Uwzględniono odpowiednie czasy pracy 21

maszyn, a także czas pracy pracowników. Model procesu przedstawiono na rysunku 1, 22

zaś widoczne połączenia między elementami na rysunku 2. 23

Po przeprowadzeniu kontrolnych i korygujących symulacji, analizy zostały 24

przeprowadzone za pomocą pięciu 200 godzinnych symulacji (5 tygodni pracy, zmiana 25

8 godzinna), dzięki którym można było uzyskać wiarygodne i uśrednione wyniki. 26

2.3. Analiza uzyskanych wyników 27

W celu dokładnej analizy podzielono ją na kilka aspektów: obciążenia pracowników, czas 28

pracy stanowisk oraz wykorzystanie maszyn. 29

W procesie produkcyjnym bierze udział 5 pracowników, którzy pracują po 8 godzin 30

(1 dzień pracy), z przerwami 15 i 30 minutowymi.31


1

Rysunek 1. Model procesu produkcyjnego by opracowanie własne za pomocą programu Enterprise Dynamics. 2


Rysunek 2. Model procesu produkcyjnego z wyróżnionymi połączeniami między elementami by opracowanie własne za pomocą programu Enterprise 1 Dynamics2



Pracownik 1 i pracownik 2 pracują przy stanowisku składania elementów szafy. Pracownik 3

pracuje przy stanowisku składania drzwi. Pracownik 4 i pracownik 5 pracują przy stanowisku

składania szafy.

Pracownik 1 średnio przez 51% swojego czasu pracy był zajęty, przez 33% czasu pracy

był bezczynny (oczekiwał na oklejone elementy), przez 4% czasu pracy był niedostępny

(był na przerwie) i przez 13% czasu pracy czekał na operatora.

Pracownik 2 średnio przez 51% czasu pracy był zajęty, przez 44% czasu pracy

był bezczynny (oczekiwał na oklejone elementy), a przez 5% czasu pracy był niedostępny

(był na przerwie).

Pracownik 3 średnio przez 99% swojego czasu pracy był zajęty, a przez 1% czasu pracy

był niedostępny (przerwa).


był bezczynny, a przez 2% czasu pracy był niedostępny (przerwa).


był bezczynny, a przez 2% czasu pracy był niedostępny (przerwa).

Żaden z pracowników nie odpowiadał za efekt wąskiego gardła.

Zbadany czas pracy stanowisk kształtował się następująco:

Stanowisko składania elementów pracowało średnio przez 10% swojego czasu pracy;

status bezczynności wykazywało średnio przez 11% swojego czasu pracy; średnio przez

80% swojego czasu pracy zajęte było gromadzeniem niezbędnych surowców.

Na stanowisku składania drzwi praca zajmowała średnio 22% ogólnego czasu pracy;

średnio przez 1% czasu pracy stanowisko było bezczynne; dystrybucja zajmowała średnio

77% czasu pracy.

Ostatnim stanowiskiem jest stanowisko składania szafy – praca trwała tam średnio przez

11% czasu pracy; średnio przez 35% czasu pracy stanowisko było bezczynne;

gromadzenie materiałów średnio trwało 0% czasu, jednak warto o nim wspomnieć,

ponieważ wahało się w przedziale od 0-0,1%; dystrybucja wyrobów zajmowała średnio

53% czasu pracy.

Efekt wąskiego gardła nie był możliwy do zaobserwowania na stanowiskach składania.

W procesie brały udział rzeczywiste 3 maszyny – w celu optymalizacji produkcji

wprowadzono ich rozłożenie na poszczególne procesy, dlatego wyróżniamy:

obrabiarkę CMC dla płyt HDF,

obrabiarkę CMC 1 – zajmującą się rozcinaniem płyt na poszczególne elementy wnętrza,


33 Management and Quality- Zarządzanie i Jakość, Vol. 1 No 1



obrabiarkę CMC 4 – zajmującą się rozcinaniem płyt na front drzwi,

obrabiarkę CMC 5 – zajmującą się rozcinaniem płyt na front drzwi,

szlifierkę 1 – zajmującą się szlifowaniem tafli lustra na front drzwi,

szlifierkę 2 - zajmującą się szlifowaniem tafli lustra na front drzwi,

szlifierkę 3 - zajmującą się szlifowaniem tafli szkła na front drzwi,

szlifierkę 4 - zajmującą się szlifowaniem tafli szkła na front drzwi,

maszynę do zarabiania naroży – maszyna, która okleja krawędzie elementów.

Po przeprowadzeniu analizy uzyskano wyniki:

Obrabiarka CMC dla płyt HDF pracowała średnio przez 18% czasu pracy, przez 79%

czasu pracy była bezczynna, a przez 3% swojego czasu pracy była zepsuta i naprawiana.

Obrabiarka CMC 1 pracowała średnio przez 11% czasu pracy, przez 86% czasu pracy była

bezczynna, a przez 3% swojego czasu pracy była zepsuta i naprawiana.









Szlifierka 1 pracowała średnio przez 33% czasu pracy, przez 66% czasu pracy była








Maszyna do zarabiania naroży pracowała średnio przez 90% czasu pracy, przez 8% czasu

pracy była bezczynna, a przez 2% swojego czasu pracy była zepsuta i naprawiana.



Znaczne okresy bezczynności na maszynach spowodowane były brakiem surowców

i rozłożeniem jednego procesu na kilka maszyn - w celu ułatwienia – mimo dużych przestojów

proces idzie płynnie.

Wyjątkiem jest tutaj maszyna do zarabiania naroży. W celu dowiedzenia czy jest ona wąskim

gardłem całego procesu, zaproponowano i omówiono rozwiązanie optymalizacyjne, polegające

na stworzeniu dodatkowych maszyn do zarabiania naroży – dzięki nim proces przebiega płynniej

i stworzonych jest więcej wyrobów gotowych. Jest to oczywiście hipoteza, którą postanowiono

przetestować.

3. Wyniki i omówienie rozwiązania problemu

3.1. Rozwiązanie problemu wąskiego gardła

W celu rozwiązania problemu wąskiego gardła postanowiono stworzyć dodatkowe

stanowiska pracy, czyli dwie maszyny do zarabiania naroży – choć w żadnym miejscu nie

występował status blokady maszyn, pojedyncza maszyna pobierała dziewięć rodzajów

elementów w różnej ilości, a następnie po oklejeniu przekazywała je dalej.

Wpływało to na wypełnienie buforów w nadmiernej ilości, a następnie skutkowało uzasadnioną

ilością wyrobów gotowych. Wybrano opcję trzech maszyn z uwagi na dziewięć rodzajów

elementów – w celu łatwiejszego przypisania (do każdej maszyny trzy rodzaje). Proces

zaplanowano na 200 godzin (5 tygodni).

Po stworzeniu maszyn i przeprowadzeniu eksperymentu, można wyciągnąć wnioski,

iż pierwotna hipoteza była błędnym założeniem. Owszem, to maszyna do zarabiania naroży jest

wąskim gardłem całego procesu, ale na niemożliwość wyprodukowania większej ilości wyrobów

składa się więcej przyczyn.

Rysunek 3 przedstawia proces przed wykonaniem poprawy w celu eliminacji hipotetycznego

wąskiego gardła, natomiast rysunek 4 uwzględnia połączenia między elementami.



Rysunek 3. Proces przed wdrożeniem poprawki eliminującej wąskie gardło by opracowanie własne

za pomocą programu Enterprise Dynamics.

Rysunek 4. Połączenia elementów procesu przed wdrożeniem poprawki eliminującej wąskie gardło

by opracowanie własne za pomocą programu Enterprise Dynamics.

Z uzyskanych danych można było wywnioskować, iż wąskim gardłem całego procesu jest

maszyna do zarabiania naroży – mimo jej pracy przez średnio 90% całego czasu pracy, nie jest

w stanie wykonać obróbki wystarczającej liczby elementów, by w konsekwencji wytworzyć

więcej wyrobów gotowych.



Zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami dokonano modyfikacji procesu, parametry maszyny

zachowując takie same. Proces po propozycji zmiany w celu eliminacji hipotetycznego wąskiego

gardła obrazuje rysunek 5, natomiast na rysunku 6 ukazano połączenia między elementami.

Rysunek 5. Model zawierający modyfikację mającą na celu eliminację wąskiego gardła by opracowanie

własne za pomocą programu Enterprise Dynamics.

Rysunek 6. Połączenia między elementami w model zawierającym modyfikację by opracowanie własne

za pomocą programu Enterprise Dynamics.

Omówienie wyników należy rozpocząć od pracy wszystkich maszyn. W przypadku każdej

z nich 2% czasu pracy zostało przeznaczone na konserwację i naprawę usterek. W przypadku



maszyny do zarabiania naroży, która obsługiwała pojedyncze lub podwójne elementy, tj. sufit,

podłoga i bok, czas pracy wyniósł średnio 13%, a czas bezczynności – 61%. W przypadku

pozostałych maszyn, obsługujących wiele elementów, czas pracy kształtował się bardzo

podobnie – średnio 37%, a bezczynności – 61%.

Przechodząc kolejno do uzyskanych wyrobów, porównując ich do poprzedniej analizy,

jest ich mniej, jednakże uzyskany zakres ilości maksymalnej i minimalnej jest taki sam.

Uzyskano informację, iż liczba wykonanych wyrobów nie zwiększyła się znacząco,

czyli proponowana zmiana nic nie dała.

Bazując na uzyskanych wynikach, hipotezę o wąskim gardle w postaci maszyny

do zarabiania naroży można przyjąć, ale przy rozpatrywaniu dodatkowych aspektów.

Na niemożliwość zwiększenia efektywności procesu składa się kilka czynników – długi czas

pracy stanowiska składania elementów- wynika on z wydłużonego czasu niezbędnego

na gromadzenie półproduktów. Maszyna do zarabiania naroży przy opcji pojedynczego

stanowiska wypełnia bufory znajdujące się przed nią, jednak przy 90% czasie pracy wykazuje

czas w ilości 8% poświęcony bezczynności – nie ma momentu blokady. Przy zwiększeniu ilości

maszyn okazuje się, iż więcej niż 50% czasu są bezczynne. Dodatkowy powód braku płynności

leży w podstawie procesu – zaplanowane dostawy płyt laminowanych są niewystarczające,

by surowce mogły w pełni pokryć możliwości systemu produkcyjnego przy równoczesnej

eliminacji wąskiego gardła.

4. Wnioski

Badany proces jest procesem produkcyjnym szaf, mającym na celu wytworzenie sześciu

wyrobów gotowych, o dwóch podstawowych konfiguracjach wnętrza i trzech możliwości

frontów drzwi.

Na proces składa się 9 wejść, które wprowadzają elementy niezbędne do przebiegu procesu

i są to: płyty laminowane, płyty HDF, tafle lustra, tafle szkła kolorowego, zestawy drążków,

zestawy systemów drzwi, zestawy uchwytów i zestawy prowadnic. Zakładamy, że w systemie

są zapasy pozostałe z dostawy z poprzedniego tygodnia. Przewidywane są 3 różne terminy

różnych surowców – w poniedziałki 8:00 następuje dostawa obu rodzajów płyt, na wtorek (8:00)

przewidziane są dostawy lustra i szkła kolorowego, a w środę (8:00) dostarczane są wszystkie

zestawy. Z buforów, które pełnią funkcję placu, surowce za pomocą wózka widłowego

są wprowadzane do magazynu. Stamtąd pobierane są bezpośrednio do procesu produkcyjnego.



Na obrabiarki CMC trafiają: płyty HDF, z których robione są tylko plecy, płyty laminowane,

z których tworzone są elementy wnętrza szaf oraz płyty laminowane przeznaczone na front

drzwi. Komponenty z płyty HDF trafiają bezpośrednio do bufora przed stanowiskiem składania

elementów. Elementy wnętrza z płyty laminowanej poddane zostają oklejeniu przez maszynę

do zarabiania naroży, a później przekazane do odpowiednich buforów. Stanowisko składania

elementów tworzy wnętrza szaf dwudrzwiowych i trzydrzwiowych zgodnie z narzuconym

wzorcem, a później przekazuje je do odpowiednich buforów. W celu uzyskania niezbędnych

półproduktów na front drzwi, tafle lustra i szkła kolorowego poddawane są szlifowaniu

na szlifierkach, a następnie przekazane są do kolejki. Stanowisko składania drzwi pobiera

surowce według zaplanowanego wzorca i tworzy fronty z płyty laminowanej, lustra i szkła

kolorowego dla szaf dwudrzwiowych i trzydrzwiowych. Następną częścią procesu

produkcyjnego jest stanowisko składania szafy. Następuje tam połączenie odpowiednich

elementów wnętrza z odpowiednim frontem i uzyskanie wyrobu gotowego, czyli szafy w jednej

z sześciu konfiguracji: trzydrzwiowej z frontem drzwi z płyty laminowanej, trzydrzwiowej

z frontem drzwi z lustra, trzydrzwiowej z frontem drzwi ze szkła, dwudrzwiowej z frontem drzwi

z płyty laminowanej, dwudrzwiowej z frontem drzwi z lustra oraz dwudrzwiowej z frontem

drzwi ze szkła. Gotowe wyroby za pomocą wózka przekazywane są do magazynu. Ostatnim

elementem procesu jest wydanie produktów zgodnie z zamówieniem odbiorcy, który po szafy

przyjeżdża raz w tygodniu.

Korzystając z narzędzi dostępnych w programie Enterpise Dynamics (Experiment Wizard),

wykonano analizy i uzyskano miarodajne oraz uśrednione wyniki. Analizy przeprowadzono

podczas 5 okresów 200 godzinnych (5 tygodni roboczych, 1 zmiana, 8 godzin).

Uzyskany czas pracy maszyny do zarabiania naroży (90%), a także zapełnienie buforów,

sugerowały na obecność w tym miejscu wąskiego gardła, co poddano szczegółowej analizie,

wykorzystując modyfikację procesu. Uzyskano następujące wyniki: czas pracy maszyn uległ

znacznemu zmniejszeniu, bufory zostały puste, lecz ilość wyprodukowanych wyrobów była

zbliżona do wartości pierwotnej. Zgodnie z koncepcją OPT/TOC, w procesie produkcyjnym

występują ograniczenia wewnętrzne i zewnętrzne. Reasumując, maszynę do zarabiania naroży

można nazwać wąskim gardłem procesu produkcyjnego (ograniczenie wewnętrzne),

lecz nie tylko ona wpływa na mniejszą efektywność systemu – dodatkowym czynnikiem, który

należy wyszczególnić, to niedostateczna liczba surowców (ograniczenie zewnętrzne).

W celu zniwelowania problemu należałoby zwiększyć dostawy lub ilość surowców

(płyty laminowane), przy równoczesnym zachowaniu poprawionego rozwiązania wąskiego

gardła.



Bibliografia

Drucker, P.F. (2005). Praktyka zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.

Fertsch, M., Cyplik, P., Hadaś, Ł. (Eds.). (2010). Logistyka produkcji: teoria i praktyka.

Instytut Logistyki i Magazynowania.

Gawlik, J., Plichta, J., Świc, A. (2013). Procesy produkcyjne. Warszawa: PWE.

Jagodziński, J., Ostrowski, D. (2016). Optymalizacja wybranego procesu produkcyjnego

w oparciu o zasadę ciągłego doskonalenia na przykładzie przedsiębiorstwa X, Zeszyty

Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie, 24(2), 201-214.

Mukherjee, S., Chatterjee, A. K. (2007). The concept of bottleneck. In International

Conference on Multi-Echelon.

Rewers, P., Chabowski, P., Skrzypek, K., Dąbrowski, K. (2016). Poprawa wydajności

systemu produkcyjnego w wyniku skrócenia czasów przezbrojeń, Ekonomiczne i społeczne

aspekty nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem (37-48), Wrocław: Exante.

Szatkowski, K. (2014). Nowoczesne zarządzanie produkcją. Ujęcie procesowe. Warszawa:

PWN.

Walczak, M., System utrzymania ruchu czynnikiem przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa. Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny,

http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/5.7.pdf, 30.10.2019.

Wang, Y., Zhao, Q., Zheng, D. (2005). Bottlenecks in production networks: An overview.

Journal of Systems Science and Systems Engineering, 14(3), 347-363.

R. Wolniak


ZADOWOLENIE UCZESTNIKÓW KONFERENCJI ORGANIZOWANEJ

PRZEZ KATOWICKI ODDZIAŁ TNOIK W ROKU 2019

Radosław WOLNIAK1*

1 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Ekonomii i Informatyki, [email protected]

* Korespondencja: [email protected]; 534538177

Streszczenie. W publikacji przedstawiono analizy dotyczące zadowolenia uczestników

konferencji naukowej na przykładzie konferencji XLI Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność

Przemysłu i Usług 2019. Konferencja organizowana przez TNOiK oddział Katowice przy

współudziale Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej oraz Wydziału

Zarzadzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach jest cykliczną konferencją

z udziałem gości międzynarodowych. Celem niniejszej publikacji jest przedstawienie analizy

zadowolenia uczestników z konferencji oraz określenie rekomendacji, co do dalszych kierunków

jej rozwoju.

Słowa kluczowe: satysfakcja klienta, jakość, konferencja naukowa, TNOiK, zadowolenie

klienta

SATISFACTION OF THE PARTICIPANTS OF THE CONFERENCE

ORGANISED BY THE KATOWICE TNOIK BRANCH IN 2019

Abstract. The publication presents analyses concerning the satisfaction of the participants

of the scientific conference on the example of the XLI conference - Silesian Days

of Organization. Modernity of Industry and Services 2019. The conference organized by TNOiK

Katowice branch with the participation of the Faculty of Organization and Management of the

Silesian University of Technology and the Faculty of Management of the University

of Economics in Katowice is a cyclical conference with the participation of international guests.

mailto:[email protected]

Zadowolenie uczestników konferencji organizowanej przez…


The purpose of this publication is to present an analysis of the participants' satisfaction

with the conference and to define recommendations for its further development.

Keywords: customer satisfaction, quality, scientific conference, TNOiK

1. Wstęp

Organizacja konferencji naukowych jest jednym z podstawowych sposobów,

poza samymi publikacjami, wymiany myśli i poglądów we współczesnym świecie akademickim.

Możliwość bezpośredniego spotkania poza możliwością bezpośredniej dyskusji,

która jest zawsze integralną i bardzo ważną częścią każdej konferencji naukowej zapewnia

również networking, dając szansę na nawiązanie przydatnych kontaktów naukowych mogących

w przyszłości zaowocować wspólnymi publikacjami, jak również projektami.

Bardzo ważnym elementem oceny każdego eventu jest jego ocena z punktu widzenia

klienta, którym w przypadku konferencji naukowej są jej uczestnicy. Celem niniejszej publikacji

jest przedstawienie analizy zadowolenia uczestników z konferencji naukowej organizowanej

przez katowicki oddział TNOiK przy współudziale Wydziału Organizacji i Zarządzania

Politechniki Śląskiej oraz Wydziału Zarzadzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach –

Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność przemysłu i usług oraz określenie rekomendacji,

co do dalszych kierunków rozwoju konferencji.

Problematyka satysfakcji klienta, jego zadowolenia (Gajdzik, 2013; Michna, 2018;

Odlanicka-Poczobutt, and Kulińska, 2015; Olkiewicz, et al., 2019; Szromek, and Wolniak, 2018;

Wolniak, 2016; Wolniak, and Sedek, 2009; Wolniak, and Zędla, 2015; Wolniak, and Grebski,

2018; Wolniak, et al., 2019; Wolniak, and Skotnicka-Zasadzień, 2008; Wolniak, and Skotnicka-

Zasadzień, 2015; Wolny, and Wolniak, 2018, Zendla, and Wolniak, 2015) oraz jakości usług

(Gawrońska, 2016; Gebczyńska, and Wolniak, 2018; Krzemień, and Wolniak, 2007; Wolniak,

2012; Wolniak, 2014; Wolniak, 2016; Wolniak, and Skotnicka-Zasadzień, 2014; Wolniak, 2015;

Wolniak, 2018; Wolniak, and Skotnicka-Zasadzień, 2009; Wolniak, and Skotnicka-Zasadzień,

2018; Wolniak, et al., 218; Wolniak, et. al., 2016) jest bardzo szeroko przedstawiana w literaturze

przedmiotu. Satysfakcja klienta jest rozumiana, jako łączenie emocji i poznania.

Nosi ono subiektywny charakter i odnosi się do każdego z osobna. Zadowolenie klienta jest

kształtowane na podstawie własnych doświadczeń (Borodako, et al., 2015).

W literaturze przedmiotu podkreśla się (Kozłowska, and Ryszkowski, 2015), że trudno

w niej znaleźć konkretne kryteria oceniania satysfakcji klienta w przypadku konferencji

naukowych. Jedną z publikacji przedstawiających kwestie realizowania dobrych,

R. Wolniak


charakteryzujących się wysoką jakością konferencji, jest praca Nalaskowskiego i Zientarskiego

(Nalaskowski, and Zientarski, 2012).

2. Informacje o konferencji

Konferencja organizowana przez TNOiK oddział Katowice przy współudziale Wydziału

Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej oraz Wydziału Zarzadzania Uniwersytetu

Ekonomicznego w Katowicach jest cykliczną konferencją z udziałem gości międzynarodowych.

W obecnym roku była to XLI edycja konferencji tak wiec jest to konferencja z bardzo długą,

jak na polskie warunki tradycją i jedna z najstarszych konferencji w obszarze zarządzania

w Polsce. Tradycyjnie konferencja nosiła nazwę Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność

Przemysłu i Usług. Począwszy od roku 2018 wprowadzono również angielską nazwę

i jej akronim MIS Modernity of Industry and Services (rysunek 1). W roku 2019 podobnie

jak w poprzednim 2018 została zorganizowana w Hotelu Gołębiewski w Wiśle. Konferencja

odbyła się w dniach 10-12 października 2019. Konferencja uzyskała patronat Przeglądu

organizacji. Na rysunku 2 przedstawiono loga partnerów naukowych konferencji.

Rysunek 1. Logo konferencji Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność Przemysłu i Usług. Źródło.

Materiały konferencyjne.



Rysunek 2. Partnerzy naukowi konferencji Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność Przemysłu i Usług.

Źródło. Materiały konferencyjne.

Informacje o ostatnich dwóch edycjach konferencji wraz z linkami znajdują się

na facebookowym fanepagu katowickiego oddziału TNOiK.

https://www.facebook.com/Towarzystwo-Naukowe-Organizacji-i-Kierownictwa-

oddzia%C5%82-Katowice-346391602542683/

Bezpośrednio konferencja występuje na Facebooku jako wydarzenie:

https://www.facebook.com/events/393845454785386/ oraz informacje o niej znajdują się

na stronie konferencji:

http://dydaktyka.polsl.pl/IEII/NPiU2019/site/index.html?fbclid=IwAR1WM0E2rWuUqjScV

CSL07wa8Lh-fl9TZFLMw39v7UuhhR1ax26pApvliG0

W obecnym roku 2019 w konferencji uczestniczyli licznie (ponad 70 uczestników) polskich

uczelni, w szczególności z wydziałów wszystkich wiodących uczelni zajmujących się naukami o

zarządzaniu i jakości jak również przedstawiciele biznesu.

W zakresie uczestników naukowych w konferencji udział wzięli przedstawiciele

następujących krajowych uczelni:

Politechnika Śląska,

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach,

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie,

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu,

Uniwersytet Warszawski,

Uniwersytet Jagielloński,

https://www.facebook.com/events/393845454785386/

R. Wolniak


Politechnika Warszawska,

Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie,

Uniwersytet Gdański,

Politechnika Łódzka,

Politechnika Częstochowska,

UMCS Lublin,

Uniwersytet Zielonogórski,

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu,

Uniwersytet Szczeciński,

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej,

Politechnika Świętokrzyska,

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nysie,

Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.

W przypadku uczestników zagranicznych, na konferencji reprezentowane były następujące

ośrodki:

Pennsylvania State University, USA,

Northampton Community College, USA,

Capital University, USA,

The London Academy of Science and Business, Anglia,

Narodowy Uniwersytet Państwowej Służby Podatkowej Ukrainy, Ukraina,

Kijowski Narodowy Uniwersytet Budownictwa i Architektury, Ukraina.

Z partnerów biznesowych w konferencji udział wzięli przedstawiciele następujących

podmiotów:

Instytut Spawalnictwa w Gliwicach,

Bumech SA,

System Barosz,

Techgór,

Eksplo-tech.

Celem zbadania zadowolenia uczestników z poziomu organizacji konferencji, miejsca jej

zorganizowania oraz sposobu prowadzenia obrad, jak również określenia kierunków dalszego jej

rozwoju po konferencji skierowano do wszystkich uczestników ankietę mailową mającą ocenić

wspomniane aspekty. Na podstawie ankiety opracowano analizy, które zostaną przedstawione w

dalszej części niniejszej publikacji.



3. Satysfakcja uczestników

Satysfakcję uczestników badano za pomocą kwestionariusza ankietowego. Pytania dotyczące

satysfakcji oceniane były w sześciostopniowej skali, gdzie 1 oznacza, ze dana kwestia nie

spełniła oczekiwań danego uczestnika, natomiast 6, ze przerosła jego oczekiwania.

Rysunek 3. Satysfakcja uczestników konferencji XLI Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność Przemysłu

i Usług 2019. Źródło: Opracowanie własne.

Ocena satysfakcji klienta była bardzo wysoka (rysunek 3). Ankietowani ocenili,

że konferencja spełniła ich oczekiwania na poziomie 5,2; ogólna ocena konferencji była

na poziomie 5,4 natomiast miejsce odbywania się konferencji wszyscy ankietowani ocenili

na maksymalnym poziomie 6 uznając, że przerosło ono ich oczekiwania. Potwierdza to kolejne

pytanie ankiety, dotyczące tego czy należy zmienić miejsce odbywania się konferencji,

czy pozostawić, jakie jest. Wszyscy ankietowani uznali, że należy pozostawić miejsce takie jak

w obecnym roku.

Na rysunku 4 przedstawiono ocenę poszczególnych aspektów konferencji takich jak: sala

wykładowa, wyżywienie, sprzęt i zakwaterowanie. Również w tym przypadku oceny były bardzo

wysokie. Wahały się od 5,4 za salę wykładową, poprzez 5,6 za sprzęt do poziomu 5,8

za wyżywienie i zakwaterowanie. Wśród wszystkich ankiet pojawiła się zaledwie jedna ocena 4

za salę wykładową. Wszyscy pozostali ankietowani oceniali wszystkie omawiane aspekty

na najwyższych poziomach 5 lub 6.

5,2

5,4

6

Spełnienie oczekiwań Ogólna ocena Ocena miejsca odbywaniakonferencji

R. Wolniak


Rysunek 4. Ocena poszczególnych aspektów konferencji XLI Śląskie Dni Organizacji. Nowoczesność

Przemysłu i Usług 2019.

Źródło: Opracowanie własne.

Wszyscy ankietowani podkreślali również, ze program konferencji był odpowiedni.

Ostatnie pytanie zamknięte dotyczyło kwestii dotyczących ogólnej oceny prezentacji

i wystąpień podczas konferencji. W tym przypadku ocena była nieco słabsza (choć ciągle bardzo

wysoka) i kształtowała się na poziomie 4,8 w 6 punktowej skali. Wydaje się, ze na nieco słabszej

ocenie zaważył w tym przypadku zbyt mały udział praktyków, co szerzej zostanie omówione

w kolejnym punkcie publikacji.

4. Rekomendacje

Ankietowanych uczestników konferencji poproszono również o uwagi na temat przebiegu

konferencji, obrad, jak również ewentualnych zmian.

W szczególności uczestnicy podkreślali, że szczególnie duża wartość miały wystąpienia

praktyków. W przyszłości warto rozszerzyć konferencję o większą liczbę wystąpień praktyków i

zaprosić kolejnych uczestników biznesowych do współpracy przy organizowaniu konferencji jak

również samych wystąpień. W innej ankiecie wprost zwrócono uwagę na potrzebę wprowadzenia

osobnej sesji przemysłowej z udziałem praktyków, na której przedstawialiby oni praktyczne

rozwiązania, które implementowane są obecnie w obszarze zarządzania.

5,4

5,8

5,6

5,8

Sala wykładowa Wyżywienie Sprzęt Zakwaterowanie



Uczestnicy podkreślali, że konferencja została zorganizowana w bardzo ładnym hotelu.

Za zaletę konferencji uznano również konkurs z nagrodami na najlepszą prezentację postera.

Rozwiązanie polegające na powołaniu do sesji posterowej komisji konkursowej, która będzie

oceniać przedstawiane, koreckie prezentacje treści posteru i dawać nagrody za trzy pierwsze

miejsca sprawdziło się i będzie powtarzane na kolejnych edycjach konferencji.

Z kwestii wymagających poprawy zwrócono uwagę na nieco zbyt mały czas poświęcony

na dyskusje i wymianę poglądów w trakcie poszczególnych sesji. W roku 2019 dokonano

w szczególności pierwszego dnia konferencji znacznego rozszerzenia czasu na dyskusję

w porównaniu z rokiem 2018 jednakże w przyszłości wydaje się zasadne dalsze go zwiększenie,

oraz taka moderacja poszczególnych sesji, która będzie zachęcać uczestników do wypowiedzi

i wymiany poglądów.

W zakresie uwag odnośnie tematyki obrad uczestnicy postulowali wprowadzenie więcej

tematyki dotyczącej:

zarządzania bezpieczeństwem wyrobów,

zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy,

ergonomii,

dehumanizacji w pracy.

Z kwestii organizacyjnych uczestnicy zaznaczani, że woleliby, aby publikacja była

rozdawana już w trakcie konferencji a nie kilka miesięcy później. Oczekiwanie to jest

zrozumiałe, biorąc pod uwagę, ze we wcześniejszych edycjach konferencji tak właśnie

postępowano, jednakże obecnie z uwagi na fakt, że czasopismo, w którym wydawane były

referaty po przejściu dwóch pozytywnych recenzji przeszło całkowicie na język angielski

i korzysta z profesjonalnej agencji proofreadingowej nie było możliwe tak szybkie

przygotowanie tekstów do druku. W przyszłości można podjąć próbę wydania publikacji przed

konferencją, ale tylko w przypadku wysłania tekstów przez autorów znacznie wcześniej.

Druga uwaga organizacyjna dotyczyła wieczornego spotkania – jeden z uczestników

zwrócił uwagę, że warto byłoby zachęcić uczestników do udziału w wieczornym spotkaniu

integracyjnym w klubie dolnym drugiego dnia konferencji. W przyszłych edycja konferencji

należy rozważyć tą uwagę.

5. Podsumowanie

Zaprezentowana w niniejszej publikacji ocena konferencji XLI Śląskie Dni Organizacji.

Nowoczesność Przemysłu i Usług 2019 organizowanej przez TNOiK oddział Katowice przy

R. Wolniak


współudziale Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej oraz Wydziału

Zarzadzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach wypadła bardzo dobrze. Uczestnicy

chwalili większość aspektów konferencji w szczególności zwracając uwagę na bardzo dobre

miejsce konferencji, świetne wyżywienie oraz warunki lokalowe. Podkreślali również wysoki

poziom obrad.

Na przyszłość warto wprowadzić pewne modyfikacje w programie w szczególności

dotyczące dalszego wydłużenia czasu na dyskusje oraz wprowadzenia sesji pokazującej

praktyczne przykłady zarządzania współczesnymi organizacjami. Warto również podtrzymywać

dobre praktyki z dotychczasowych edycji w szczególności dotyczące sesji posterowej

z nagrodami.



Literatura:

Borodako, K., Berbeka, J., Rudnicki, M. (2015). Zarządzanie innowacjami w przemyśle

spotkań, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.

Gajdzik, B. (2013). Ocena poziomu zadowolenia klienta przedsiębiorstwa hutniczego,

Problemy Jakości, 11, 26-29.

Gawrońska, D. (2016). Ocena jakości usług hotelarskich, Zeszyty Naukowe Politechniki

Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 96, 259-277.

Gębczyńska, A., Wolniak, R. (2018). Process management level in local governemnt,

Philadelphia.

Kozłowska, D., Ryszkowski W. (2015). Kategoria zadowolenia, jako kryterium oceny

konferencji (KSOW, PO, RYBY 2007-2016). [w:] Kozłowska D., Kozłowski L. (red.), 2015,

Innowacyjne działania i gospodarstwa na obszarach wiejskich, PTG OT, Toruń, 266-278.

Krzemień, E., Wolniak, R. (2007). Problems of incentives for employees in the quality

management of the service sector, Quality and Quantity, 5, 749-756.

Michna, A. (2018). The mediating role of firm innovativeness in the relationship between

knowledge sharing and customer satisfaction in SMEs, Engeenering Econimics, 1, 93-103.

Nalaskowski, F., Zientarski, M. (2012). 7 grzechów głównych konferencji, Kultura i historia.

Tom 22. Wyd. Instytut Kulturoznawstwa Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Zakład

Teorii Kultury i Metodologii Nauk o Kulturze, Lublin, 1-20.

Odlanicka-Poczobutt, M., Kulińska, E. (2015). Pomiar poziomu obsługi klienta

z wykorzystaniem Customer Satisfaction Index w przedsiębiorstwie transportowym,

Logistyka, 6, 339-345.

Olkiewicz, M., Wolniak, R., Grebski, E.M., Olkiewicz, A. (2019). Comparative analysis

of the impact of the business incubator center on the economic sustainable development

of regions in USA and Poland, Sustainability, 1, 173, 1-22.

Szromek, A., Wolniak, R. (2018). Satisfaction of scientific work among Polish researcher,

Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Wolniak R. (2012). Wykorzystanie metody QFD do zarządzania jakością w usługach

medycznych, Problemy Jakości, 5, s. 25-31.

Wolniak R. (2014). Relationship between selected lean management tools and innovations.

Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 75, 157-266.

Wolniak R. (2016). Metoda QFD w zarządzaniu jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo

Politechniki Śląskiej, Gliwice.

R. Wolniak


Wolniak R. Wpływ preferowanej formy komunikacji na zadowolenie klienta

niepełnosprawnego z e-administracji, “Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej.

Seria Organizacji i Zarządzanie”, z 93, Gliwice, 2016, s. 493-504.

Wolniak R., Sędek A. (2009). Using QFD method for the ecological designing of products

and services. Quality and Quantity, 4, 695-701.

Wolniak R., Skotnicka-Zasadzień B. (2014). The use of value stream mapping to introduction

of organizational innovation in industry. Metalurgija, 4, 709-712.

Wolniak, R. (2012). Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania

jakością, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa.

Wolniak, R. (2015). Satysfakcja osób niepełnosprawnych z usług publicznych na przykładzie

urzędu miejskiego w Bytomiu, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja

i Zarządzanie, 83, 715-724.

Wolniak, R. (2016). Zadowolenie klienta niepełnosprawnego z funkcjonowania

e-administracji – ocena zalet korzystania z e-urzędu, [w:] „Jakość w społeczeństwie

sieciowym”, Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą red. E. Skrzypek, Lublin, 221-230.

Wolniak, R. (2018). Jakość funkcjonowania oddziałów prewencji, Zeszyty Naukowe

Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 117, 715-723.

Wolniak, R. Zendla, S. (2015). Satysfakcja klienta organizacji usługowej na przykładzie

portu lotniczego, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie,

77, 291-310.

Wolniak, R., Grebski, M. (2018). Promoting creativity and innovativeness in education,

CreateSpace, New York.

Wolniak, R., Grebski, M.E., Skotnicka-Zasadzień, B. (2019). Comparative analysis of the

level of satisfaction with the services received at the business incubators (Hazleton, PA, USA

and Gliwice, Poland), Sustainability, 10, 2889, 1-22.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B. (2008). Wybrane metody badania satysfakcji klienta

i oceny dostawców w organizacjach, Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B. (2009). Wykorzystanie metody Servqual do badania

jakości usług w administracji samorządowej, Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej,

Gliwice.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B. (2015). Zadowolenie klienta niepełnosprawnego

ze świadczonych usług na przykładzie Urzędu Miejskiego w Rybniku, Zeszyty Naukowe

Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 79, 357-366.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B. (2018). Developing a model of factors influencing the

quality of service for disabled customers in the condition s of sustainable development,



illustrated by an example of the Silesian Voivodeship public administration, Sustainability, 7,

1-17.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B. Zasadzień, M. (2018). The assessment of service

quality level provided by public administration in Poland. W: PEFnet 2017. 21st European

scientific conference of doctoral students, Brno, November 30, 2017. Proceedings. Ed. Jana

Stavkova. Brno : Mendel University in Brno, 223-231.

Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B., Zasadzień, M. (2016). Model profilu czynników

wpływających na poziom jakości obsługi klienta niepełnosprawnego, Wydawnictwo

Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Wolny, A., Wolniak, R. (2018). Ocena bezpieczeństwa obsługi pasażerów na przykładzie

międzynarodowego portu lotniczego Katowice, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria

Organizacja i Zarządzanie, 117, 739-753.

Wolny, A., Wolniak, R. (2018). Ocena poziomu usług świadczonych przez port lotniczy

w Pyżowicach, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 131,

595-610.

Zendla, S. Wolniak, R. (2015). Wyeliminowanie obszarów niezadowolenia klienta za pomocą

metod i narzędzi zarządzania jakością oraz wprowadzenie udoskonaleń w międzynarodowym

porcie lotniczym, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie,

82,357-366

http://www.bg.polsl.pl/expertusbin/expertus.cgi?KAT=%2Fvar%2Fwww%2Fbibgl%2Fexpertusdata%2Fpar%2F&FST=data.fst&FDT=data01.fdt&ekran=ISO&lnkmsk=2&cond=AND&mask=2&F_00=06&V_00=PEFnet+2017+

S. Grabowska, K. Sieka


INTELIGENTNE FABRYKI PRZEMYSŁU 4.0

Sandra GRABOWSKA1*

, Kamil SIEKA2

1 Politechnika Śląska, Katowice; [email protected]; ORCID: 0000-0002-0478-3466

2Adient, Siemianowice Śląskie: [email protected]

* Korespondencja: [email protected]

Streszczenie: Czwarta rewolucja przemysłowa to określenie dla innowacji technicznych,

organizacji łańcucha wartości, które diametralnie zmieniają produkcję przemysłową. Rozwój

gospodarki przemysłowej jest uzależniony od stopnia innowacji, nowych wynalazków

zmieniających profil wytwórczości i czynią produkcję coraz sprawniejszą. Intensyfikacja

rozwoju technologii i wzrostu ilości dostępnych danych w XXI wieku powoduje transformację

współczesnych fabryk do Inteligentnych Przedsiębiorstw. Bezprecedensowe zmiany w fabrykach

niosą ze sobą wyzwania, którym menedżerowie i inżynierowie muszą sprostać. Celem artykułu

jest przestawienie nowych archetypów fabryki. W pracy posłużono się pogłębioną analizą

literatury krajowej i zagranicznej.

Słowa kluczowe: Inteligentne Fabryki, Przemysł 4.0, czwarta rewolucja przemysłowa

SMART FACTORY INDUSTRY 4.0

Abstract: The Fourth Industrial Revolution is a term for technical innovations and value chain

organizations that radically change industrial production. The development of the industrial

economy depends on the degree of innovation, new inventions changing the profile of production

and make production more efficient. The intensification of technology development and the

increase in the amount of data available in the 21st century is transforming modern factories into

Smart Enterprises. Unprecedented changes in factories bring challenges that managers and

engineers have to face. The aim of the article is to introduce new factory archetypes. In depth

analysis of domestic and foreign literature was used in the work.

Inteligentne fabryki przemysłu 4.0


Keywords: Smart Factories, Industry 4.0, the fourth industrial revolution

1. Wprowadzenie

Przemysł 4.0 to określenie stosowane dla zmian wdrażanych w poszczególnych branżach

w związku z czwartą rewolucją przemysłową, którą cechuje robotyzacja procesów wytwarzania

i informatyzacja przepływów. W przemyśle 4.0 ma miejsce zintegrowanie technologii

informatycznej (IT) i technologii przemysłowej na poziomie operacyjnym przedsiębiorstw (OT).

Rozwiązania stosowane w przedsiębiorstwach na poziomie 4.0 są udoskonaloną formą powiązań

cybernetycznych (świata wirtualnego) i fizycznych (świata realnego).

Przemysłu 4.0 polega na przekształceniu dotychczasowych modeli biznesowych

i transformacji cyfrowej wszelkich środków trwałych oraz zaawansowanej integracji

pracowników, maszyn, dostawców i innych partnerów współtworzących łańcuch wartości,

tworząc tak zwany cyfrowy ekosystem biznesowy (Grabowska 2018) .

Dotychczasowe ujęcie ekosystemu biznesowego to następstwo zmiany warunków

funkcjonowania organizacji biznesowych i współczesnego krajobrazu biznesu. Wymaga ona

zrozumienia strategii zarządzania przedsiębiorstwem w powiązaniu z aktualnymi warunkami

na rynku. Następuje integracja konkurencji i współpracy (Szozda 2017).

W pracy posłużono się pogłębioną analizą literatury krajowej i zagranicznej. Celem artykułu

jest przestawienie nowych archetypów fabryki.

2. Archetypy fabryki ery Przemysłu 4.0

Archetypem nazywa się pierwowzór jakiejś postaci, motywu, schematu lub zdarzenia

(Słownik PWE). Termin, najczęściej wykorzystywany w kontekście psychologii człowieka,

odnosi się również do dziedzicznego wzorca reagowania lub postrzegania świata. W przypadku

zakładu produkcyjnego w czasach cyfrowych zmian, archetypy odnoszą się do kształtujących się

nowych idei, w których można dostrzegać pewne wzorce, modele fabryk różniące się sposobem

funkcjonowania (Zaraziński i Szymczak, 2018).

Archetypy będą różnić się wg. wolumenu produkcji (niski lub wysoki) oraz źródła wartości,

czyli personalizacji lub konkurencyjnych kosztów. Można wyróżnić 4 ogólne pojawiające



się kategorie fabryki nowej generacji, wykorzystujące różne dźwignie wartości Przemysłu 4.0,

ale z różnym naciskiem w zależności od segmentu popytu i potrzeb, do których się odnoszą

(McKinsey, 2015):

Smart-automated and robotized plants, czyli Inteligentne zautomatyzowane

i zrobotyzowane fabryki,

Digital mass-individualization factories (Cyfrowe masowo-zindywidualizowane

fabryki), inaczej zwane Customer-centric plants, czyli Fabrykami skoncentrowanymi na

kliencie,

E-plants in a box, mobile modular factories, czyli Mobilne modułowe fabryki,

Handmade with digital touch, czyli Produkcja ręczna wysoce wspomagana cyfryzacją.

3. Inteligentne zautomatyzowane i zrobotyzowane fabryki

Inteligentne zautomatyzowane i zrobotyzowane fabryki odpowiadające na zapotrzebowanie

na produkty masowe, specjalizują się w realizacji bardzo wysokich wolumenów produkcji

po niskich kosztach (niższych niż u konkurencji), dzięki w pełni zautomatyzowanym

i zdigitalizowanym procesom. Produkcja w takiej fabryce odbywa się na dedykowanych liniach

produkcyjnych, posiadających wspólne moduły konfekcjonowania towarów (czyli działań

polegających na porcjowaniu oraz pakowaniu produktów w pojemniki, paczki, zestawy

do wysyłki, bądź sprzedaży detalicznej. Taki model mogą przyjąć np. zakłady produkcyjne

z branży spożywczej, opierające swój biznes na współpracy z sieciami dyskontów. W takim

przypadku konkurencyjność kosztów jest bardzo ważna (Zaraziński i Szymczak, 2018).

Łańcuch dostaw w takiej fabryce zostanie zintegrowany kompleksowo, czyli będzie

wdrożony w systemie end-to-end (system stworzony poprzez połączenie wszystkich procesów

logistycznych i łańcucha dostaw, zaczynając od klienta i idąc w górę strumienia poprzez

produkcję, aż do naszej bazy dostawców, a przepływy są dwukierunkowe). Taki model umożliwi

pełną przejrzystość i optymalizację wątku cyfrowego, co zaowocuje zautomatyzowanymi

i przeważnie nieprzerwanymi procesami oraz sprawnymi przepływami materiałów. Dodatkowo

roboty, w których już występuje potencjał znaczącego wzrostu wydajności roboczej, będą

odznaczać się nie tylko wyższą inteligencją, ale również większą zdolnością do współpracy

i bezpieczeństwem. Idąc dalej, udoskonalona kolaboracja między ludźmi, a robotami umożliwi



operatorom bezpieczniejszą pracę tuż obok robotów w hali produkcyjnej. Zakład zapewni bardzo

wysoki wskaźnik produktywności na maszynę, dzięki możliwości zastosowania konserwacji

predykcyjnej w celu zmniejszenia nieplanowanych przestojów i optymalizacji przepustowości

w czasie rzeczywistym.

Gotowe produkty z inteligentnej zautomatyzowanej fabryki mogą trafić na rynek masowy,

podczas gdy półprodukty mogą być surowcem dla zindywidualizowanych zakładów

zorientowanych na klienta lub mobilnych modułowych fabryk (McKinsey, 2015).

4. Cyfrowe masowo-zindywidualizowane fabryki

Cyfrowe masowo-zindywidualizowane fabryki stawiają na produkcję w zakresie dużych

lub średnich wolumenów, jednak w przeciwieństwie do poprzedniego modelu, umożliwiają pełną

personalizację swoich produktów, przez co wyroby stają się wysoce zindywidualizowane. Takimi

wyrobami są np. samochody, ubrania, buty, meble, bramy, ozdobne elementy konstrukcji. Linie

produkcyjne są przygotowane pod względem technologicznym i procesowym do realizacji

krótkich lub bardzo krótkich serii, występowania częstych przezbrojeń i personalizacji produktów

różniących się kolorem, dodatkowym wyposażeniem, fakturą. Gniazda produkcyjne często

przybierają formę uniwersalnych modułów. Modularyzacja systemu produkcji bazuje

na maszynach, które adaptują się do różnych działań i potrafią komunikować się ze sobą przez

Internet. Modularne gniazda produkcyjne zwiększają możliwości indywidualizacji produkcji,

pozwalają na zmniejszenie czasów przezbrojeń maszyn i zwiększenie personalizacji produktu,

tak aby spełniał wszystkie postawione mu wymagania klienta i trendy masowej personalizacji.

W takim przypadku przepływ sekwencji produkcji jest sterowany przez produkt. Oznacza to,

że to produkt „decyduje”, z których gniazd należy skorzystać, żeby opuścić linię produkcyjną

w jak najkrótszym czasie (McKinsey, 2015).

Popyt w sprzedaży detalicznej z czasem będzie ewoluował jakościowo, napędzany silnym

trendem w kierunku coraz większej personalizacji produktu. Jak można obsłużyć tylu klientów

w tzw. podejściu „Segment of One”? Szerokie podejście do marketingu i zaangażowania

klientów, charakteryzujące się podstawową segmentacją, nie jest już skutecznym sposobem

łączenia się z nowym pokoleniem konsumentów. Oczekiwania klientów znacznie wzrosły,



co oznacza, że marketingowcy muszą wprowadzać innowacje, znajdując nowe sposoby

na zrozumienie i zachęcanie swoich klientów. „Segment of One” w dosłownym tłumaczeniu jako

„Segment Jednego” oznacza zmianę sposobu segmentacji klientów. Aby osiągnąć sukces, firmy

muszą postrzegać swoich klientów jako indywidualne jednostki, a nie przypisywać ich

do ogólnych kategorii demograficznych. Podstawowa segmentacja nie idzie już wystarczająco

daleko, ponieważ klienci zaczęli oczekiwać głębszego połączenia ze swoimi ulubionymi

markami (Wheeler, 2018). Stawianie ludzi na pierwszym miejscu wymaga od marketingu

wykorzystywania informacji, zbieranych na podstawie danych historycznych klientów

(np. ich upodobań, historii wyszukiwania na stronie producenta, itp.) w celu głębokiego

zrozumienia złożonej natury konsumenta oraz jasności, gdzie powinna być obecna marka, aby

najbardziej zyskać na wartości (Stephens, 2013).

„Zakłady zorientowane na klienta” prawdopodobnie wypełnią lukę w globalnym,

zintegrowanym łańcuchu dostaw, który już korzysta z ekonomiki skali i spersonalizowanego

podejścia do produkcji i usług. Klienci będą projektować swoje produkty online, a elastyczność

trasowania produktu oznacza, że zaprojektowane modele zostaną wysłane bezpośrednio

do najbardziej odpowiadającej fabryki po złożeniu zamówienia. Niezwykle elastyczny łańcuch

dostaw będzie produkował w trybie „Batch Size 1” (produkcja jednostkowa w skali

przemysłowej) uruchamianym w czasie rzeczywistym na podstawie zamówień klientów,

co będzie prowadziło do bardzo krótkich czasów realizacji. Podaż środków produkcji

i półproduktów będzie oparta na prognozach popytu opartych na danych. Maszyny będą

zaprojektowane tak, aby zminimalizować czas przezbrojenia w celu dostosowania się do zmian

popytu, wielkości produkowanej serii, specyfikacji i innych parametrów. Pomimo elastyczności,

zakład nadal będzie musiał zapewnić bardzo wysoką wydajność na maszynę

(Zaraziński i Szymczak, 2018).

5. Mobilne modułowe fabryki

Mobilne modułowe fabryki, czyli mobilne zakłady produkcyjne, mogą być przenoszone

z miejsca na miejsce. Mobilność oznacza możliwość elastycznego budowania, uruchamiania,



pakowania, a także przenoszenia takiej fabryki. Powodem przenoszenia mogą być trendy

rynkowe, dostęp do surowca lub standardy branżowe.

Zarówno Inteligentne zautomatyzowane i zrobotyzowane fabryki, jak i Cyfrowe masowo-

zindywidualizowane fabryki, wymagają dużych nakładów kapitałowych, a równocześnie

wymagają wystarczająco dużych wielkości produkcji, a tym samym dużego popytu,

aby inwestycje mogły się zwrócić. Problemem jest to, w jaki sposób można zaradzić subskali

niszowej i odległym rynkom, takim jak np. rosnące, ale bardzo rozdrobnione rynki afrykańskie?

Mobilna modułowa fabryka, inaczej zwana „E-zakładem w pudełku”, wzmocniona przez

dźwignie Industry 4.0, takie jak np. drukowanie 3D, elastyczność maszyn produkcyjnych, jest

instalacją o niskiej kapitalizacji i może być szybko skonfigurowana w nowych lokalizacjach

po konkurencyjnych kosztach. Zazwyczaj fabryki w tym archetypie przyjmują minimalne

rozmiary i małą skalę. Zakłady w krótkim czasie są w stanie wytworzyć określoną ilość

produktów w dowolnej lokalizacji, na hali produkcyjnej lub bezpośrednio obok niej, na czas

realizacji zamówienia (McKinsey, 2015).

Fabryki mogą być potencjalnie dostarczane w kontenerach. W swojej finałowej wersji,

e-zakład w pudełku może obsługiwać klientów przejeżdżających obok i zatrzymujących się

w celu zaprojektowania własnego produktu, na miejscu, z pomocą specjalistów.

Mogliby oni wybierać struktury i materiały, korzystać z narzędzi symulacyjnych,

a później wrócić, aby odebrać swój produkt w zakładzie. W związku z tym zakład będzie się

bardzo dobrze dostosowywać do lokalnych trendów ze względu na bliskość klientów i lokalnego

ekosystemu, a co więcej, czas do wprowadzenia na rynek również zostanie zmniejszony dzięki

bliskości dostawców i klientów. Zakład może być zautomatyzowany tylko w małym stopniu, lecz

operatorzy będą wykorzystywać technologie Przemysłu 4.0, tak, aby ułatwiły im prace

wytwórczą. Przykładowo egzoszkielet, wykorzystujący kooperację człowieka z robotem, mógłby

na przykład odciążyć pracowników od obciążenia ciężkimi ładunkami, a także być narzędziem

lekkim i stosunkowo niedrogim. Innym przykładem technologii ułatwiającej pracę w mobilnych

fabrykach jest elastyczny system produkcyjny z robotami działającymi w systemie „plug and

play”, wykonującymi określone zadania, w których udział robotów dawałby największe korzyści.

Drukowanie 3D może być wykorzystywane do produkcji części zamiennych i niestandardowych,

zmniejszając tym samym potrzebne zapasy, jednocześnie redukując koszty transportu i omijając

taryfy importowe surowców lub półproduktów.



Analiza klientów odbywa się dzięki kompleksowemu przepływowi informacji w trybie „end-

to-end”. Wysoko wykwalifikowane zespoły centralne wspierają ulepszanie procesów,

projektowanie i konserwację. Wreszcie mobilny zakład produkcyjny jest zintegrowany

z otaczającym go ekosystemem, np. wytwarza własną energię, więc nie musi znajdować się

w strefie przemysłowej. Może znajdować się blisko centrów handlowych i innych obszarów

dogodnych dla klientów (Zaraziński i Szymczak, 2018).

6. Produkcja ręczna z wykorzystaniem cyfryzacji

Idea produkcji ręcznej z wykorzystaniem cyfryzacji dotyczy produktów bardzo wysokiej

jakości tworzonych w ilościach jednostkowych. Mogą to być towary znajdujące się w niszowym

segmencie rynku (np. aeronautyka, militaria), ale również towary luksusowe (np. luksusowe

samochody). Fabryki wykorzystujące produkcję rzemieślniczą z wykorzystaniem cyfryzacji

zatrudniają najwyższej klasy pracowników, którzy będąc fachowcami, potrafią połączyć pracę

ręczną z nowoczesnymi narzędziami i technologiami. Specjaliści dokonując obróbki materiałów

realizują indywidualne zamówienia klientów. Wykorzystanie najnowszych technologii w tego

typu fabryce pozwala zwiększyć bezpieczeństwo pracy, elementy tej technologii mogą

zastępować proces ręczny w pewnym etapie procesu produkcyjnego, w którym człowiek jest

dużo mniej efektywny, niż robot lub wykonywana czynność może zagrażać zdrowiu człowieka

(McKinsey, 2015).

7. Podsumowanie

Wdrożenie nowoczesnej technologii, technik oraz metodologii zarządzania właściwych

dla Przemysłu 4.0 powinno obejmować cały process produkcyjny, a także procesy zarządcze.

Można postawić tezę, że jedynie w takim przypadku zaistnieje dostatecznie silny efekt

komplementarności oraz synergii, niezbędny w świecie czwartej rewolucji przemysłowej

dla przeistoczenia się badanego przedsiębiorstwa ze statusu obecnego do Fabryki 4.0.



Każdy z archetypów nowoczesnej fabryki posiada unikatowe cechy, które pozwalają

im wyróżniać się sposobem produkcji, jednak wspólnym i centralnym interesem każdego

przedsiębiorstwa jest zadowolenie klienta. Każdy zakład produkcyjny powinien w mniejszym

lub większym stopniu wchodzić w interakcje z klientem, dążyć do wymiany informacji i wzrostu

zaufania wobec firmy, umożliwiać proste sposoby zamawiania pożądanego towaru, co znacznie

ułatwia Internet Rzeczy. Innymi wspólnymi zagadnieniami, które odnoszą się do każdego

nowoczesnego archetypu fabryki są:

rozwój kompetencji i szkolenia menedżerów, pracowników liniowych oraz inżynierów,

dbanie o doskonałość operacyjną, ciągłe doskonalenie,

rozwój sieci cyfrowych i infrastruktury przepływu informacji,

zapewnienie cyberbezpieczeństwa całej firmy przez wykorzystanie odpowiedniej polityki

i narzędzi bezpieczeństwa.



Bibliografia

Autorenteam des wissenschaftlichen Beirates von BITKOM e.V., VDMA e.V., ZVEI e.V.

Umsetzungsstrategie Industrie 4.0, (in der) Plattform Industrie 4.0. Berlin, Frankfurt, 2015.

Gajdzik, B., Grabowska, S. (2018). Leksykon pojęć stosowanych w Przemyśle 4.0. Zeszyty

Naukowe Seria Organizacja i Zarządzanie. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej

waGliwicach.aRetriveredafromahttps://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/ZN/Documents/Zeszyt1

32/Gajdzik,%20Grabowska.pdf

Gajdzik, B., Grabowska, S., Wyciślik, A. (2019). Poglądowe ujęcie kierunków zmian

warozwojuaPrzemysłua4.0.Retriveredafromahttp://www.polishtechnicalreview.com/images/v

olumens/PTR2019-1-1.pdf

Grabowska S. (2018). Improvement of the heat treatment process in the industry 4.0 context.

METAL 2018. 27th International Conference on Metallurgy and Materials, May 23rd - 25th,

2018, Brno, Czech Republic. Ostrava : Tanger, pp. 1985-1990.

Hirsch-Kreinsen,aH.a(2014).aWandel von Produktionsarbeit –„Industrie

4.0“.aSoziologisches Arbeitspapier, Nr 38, Dortmund.

McKinsey. (2015), Industry 4.0 How to navigate digitization of the manufacturing sector.

Retriveredafromhttp://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/mck_industry_40_report.pd

f

Olszewski, M. (2016). Mechatronizacja produktu i produkcji – przemysł 4.0. Pomiary

Automatyka Robotyka, Politechnika Warszawska, R. 20, Nr 3, ISSN 1427-9126.

Rüßmann, M., Lorenz, M. (2019). Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in

Manufacturing Industries. Retrivered from

http://www.inovasyon.org/pdf/bcg.perspectives_Industry.4.0_2015.pdf

Słownik wyrazów obcych. PWE. Retrivered from

https://sjp.pwn.pl/sjp/archetyp;2441121.html

Stephens, D. (2013). The Retail Revival: Reimagining Business for the New Age of

Consumerism. Wiley, ISBN: 978-1-118-48967-3, s.195.

Szozda, N. (2017). Industry 4.0 and its impact on the functioning of supply chains.

Uniwersytet Ekonomiczny, LogForum, Wrocław, e-ISSN 1734-459X.

Wheeler, K. (2019). How a ‘segment of one’ approach can help businesses connect with their

customers. Retrivered from https://www.fourthsource.com/general/how-a-segment-of -one-

approach-can-help-businesses-connect-with-their-customers-23392

Zaraziński, D., Szymczak, P. (2019). W stronę przemysłu 4.0. Retrivered from

https://www.astor.com.pl/industry4/HBRP_ASTOR_w_strone_przemyslu_4_0.pdf

http://www.bg.polsl.pl/expertusbin/expertus.cgi?KAT=%2Fvar%2Fwww%2Fbibgl%2Fexpertusdata%2Fpar%2F&FST=data.fst&FDT=data01.fdt&ekran=ISO&lnkmsk=2&cond=AND&mask=2&F_00=06&V_00=METAL+2018+

Wykaz recenzentów


Wykaz recenzentów:

1. dr inż. Sandra Grabowska, Politechnika Śląska, Polska

2. dr Michaline Grebski, Northampton Community College, USA

3. prof. dr. Wiesław Grebski, The Pennsylvania State University, USA

4. dr inż. Bożena Skotnicka Zasadzień, Politechnika Śląska, Polska

5. dr inż. Marcin Sułkowski, QualISO, Polska

6. dr Joanna Wyród- Wróbel, ATH Bielsko Biała, Polska

Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa1

Documents

Transcript of Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa1