TEMAT

1

TEMAT

WDRAŻANIE STRATEGII

I

KONTROLA STRATEGICZNA

2

CEL

PRZYBLIŻYĆ ZASADNICZE PROBLEMY

PROCESU WDRAŻANIA W ŻYCIE STRATEGII ORGANIZACJI

ORAZ SPRAWOWANIA STRATEGICZNEJ KONTROLI

3

ZAGADNIENIA

1. WDRAŻANIE STRATEGII JAKO INTEGRALNA CZĘŚĆ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

2. KONTROLA STRATEGICZNA W ORGANIZACJI

4

ZAGADNIENIA



5

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNEZARZĄDZANIE STRATEGICZNE :

... Polega na podejmowaniu decyzji w sprawie

przyszłych kierunków działania oraz

implementacji tych decyzji ...

Obejmuje dwie fazy:

- planowanie strategiczne

oraz

- implementację strategii ... (Byars)

WDRAŻANIE STRATEGII ...

6


Wdrożenie założonej strategii jest kompleksowym procesem dostosowanym do konkretnych warunków i sytuacji przedsiębiorstwa.

Sprawność wprowadzania jest uzależniona od:

-struktury przedsiębiorstwa

-kwalifikacji pracowników

-kultury organizacji

7


KulturaKultura jest wytworem historii organizacji, walorów bytowych i obecnych kierowników, wpływu środowiska, w którym działa, specyfiki przemysłu i jego technologii.

Kultura to symbole, hymny, oznaki firmowe, obyczaje, slogany, mity ...

Strategia bazująca na kulturze:

-socjotechnika japońska (Company Man)

-ZSRR (człowiek kolektywu)

8

Ćwiczenia

Jaką rolę w sprawnym wdrożeniu założonej strategii odgrywają:

kultura organizacji i

kwalifikacje kierownika?

9

FORMUŁOWANIE STRATEGII

ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ

FORMUŁOWANIESTRATEGII

PRZEDSIĘBIORSTWA

IMPLEMENTACJA STRATEGII

STRUKTURA ORGANIZACYJNAKIEROWNICTWO

POTENCJAŁ WYTWÓRCZY

DYREKTYWA STRATEGICZNAMISJA I CELE


WYNIKI DZIAŁALNOŚCI

FORMUŁOWANIESTRATEGII NA POZIOMIE

STRATEGICZNYCH JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH


FUNKCJONALNYCH

FazaI

FazaII


10

SYTUACJAWYJŚCIOWA

PLANOWANIESTRATEGICZNE

IMPLEMENTACJASTRATEGII

CELE I MISJA

DECYZJA GOTOWASTRATEGIA

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI,KONTROLA WDRAŻANIA


OPRACOWYWANIE STRATEGICZNEGO PLANU: FINANSOWEGO, MARKETINGOWEG, ZARZĄDZANIA

ANALIZA STRATEGICZNA

OPRACOWANIE OPERACYJNEGO PLANU: FINANSOWEGO, MARKETINGOWEGO, ZARZĄDZANIA

OCENA WYNIKÓW

11

AKTUALNA POZYCJARZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI

PRZYJĘTE CELEI KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ

STRATEGICZNEROZWIĄZANIA

(OPCJE)

ANALIZAOTOCZENIA DALSZEGO

ORGANIZACJI

ANALIZA BRANŻY - SEKTORA

ANALIZAORGANIZACJI

ANALIZAORGANIZACJI

BASTRATEGIE

KONKURENCYJNE

STRATEGIAFIRMY

PLANY IMPLEMENTACJISTRATEGIE FUNKCJONALNE

WDRAŻANIESTRATEGII

Na podstawie J.L. Thompson Strategic Management

Analiza strategiczna

Formułowaniestrategii


12

ANALIZASTRATEGICZNA

Etap I Ocena sytuacji

Etap II Określenie pola działania

Etap III Projektowaniestrategii

Etap IV Wprowadzaniestrategii

Etap V Zarządzanie zmianami

Etap VI Kontrolawdrażania strategii

Faza 1. Identyfikacja

Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji

Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie

Faza 4. Selekcja i ocena

Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii

Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian

Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja

Badaniastrategiczne

Możliwościstrategiczne

Działaniastrategiczne




13

ETAP IV FAZA 5WDRAŻANIE I REALIZACJA

STRATEGII

•Doprowadzenie założeń przyjętej strategii do postaci

programów działania

•Opracowanie programów strategicznych (węzłowych)

•Opracowanie strategicznego planu firmy


14

ANALIZASTRATEGICZNA














Badaniastrategiczne






15

ETAP V FAZA 6PROJEKTOWANIE

I WPROWADZANIE ZMIAN

•Dopasowanie organizacji do wymogów strategii,

•Inwestowanie,

•Wdrażanie nowych technologii i wyrobów,

•Doskonalenie systemu motywacji


16

ANALIZASTRATEGICZNA














Badaniastrategiczne






17

ETAP VI FAZA 7NADZÓR I KOORDYNACJA

•System „wczesnego ostrzegania”

•Koordynacja podsystemów zarządzania strategicznego

•Kontrola zbieżności wyników z założeniami strategii


18

IMPLEMENTACJA – WDRAŻANIE W ŻYCIE ROZWIĄZAŃ TEORETYCZNYCH

RZECZYWISTOŚĆRZECZYWISTOŚĆ

Implementacja (wąsko)

Implementacja (szeroko)

Przygotowanie uruchomieniadanego przedsięwzięcia

Właściwe wdrożenieI kontrola


ROZWIĄZANIA TEORETYCZNEROZWIĄZANIA TEORETYCZNE

19

1. ORGANIZACJA I PLANOWANIE PRZEDSIĘWZIĘCIA

2. PROCES WDRAŻANIAPROJEKTU

1.1. Organizacja zespołów projektowych

1.2. Cykl procesu projektowego

1.3. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego

1.4. Kosztorys projektu

1.5. Budżetowanie

1.6. Efekty ekonomiczne (inne)

2.1. Procedury koordynacyjne

2.2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia

2.3. PROCES KONTROLI


20

FORMUŁOWANIE STRATEGII

ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ


PRZEDSIĘBIORSTWA

IMPLEMENTACJA STRATEGII

STRUKTURA ORGANIZACYJNAKIEROWNICTWO

POTENCJAŁ WYTWÓRCZY

DYREKTYWA STRATEGICZNAMISJA I CELE


WYNIKI DZIAŁALNOŚCI

FORMUŁOWANIESTRATEGII NA POZIOMIE

SJB FORMUŁOWANIESTRATEGII

FUNKCJONALNYCH

FazaI

FazaII


21


ORGANIZACJAORGANIZACJA

Przywództwo•Komunikacja•Motywacja•Kultura/wartości

Struktura•Organizacja•Podział pracy•Centralizacja/decentr.

Systemy informacyjno-kontrolne•Zarządzanie przez cele•Systemy informacyjne•Przepisy/procedury

Technika•Sprzęt•Techniki/technologie

Zasoby ludzkie•Rekrutacja/dobór•Przesunięcia/awanse•Zwolnienia/odwołania


22


Struktura•Organizacja•Podział pracy•Centralizacja/decentr.

•WPŁYW KIEROWNIKÓW NIŻSZEGO

SZCZEBLA NA ZARZADZANIE

STRATEGICZNE W ZALEŻNOŚCI OD STOPNIA

CENTRALIZACJI

•ILOŚĆ SZCZEBLI ZARZĄDZANIA I KADRY

KIEROWNICZEJ PODLEGŁEJ WŁADZOM

NAJWYŻSZYM


23


Przywództwo•Komunikacja,•Motywacja,•Kultura/wartości

•PRZYWÓDCA MOTYWUJĄCY,

KSZTAŁTUJĄCY KULTURĘ ORGANIZACJI,

CIESZĄCY SIĘ ZAUFANIEM.


24


Technika•Sprzęt•Techniki/technologie

•ZAPEWNIENIE ODPOWIEDNIEJ TECHNIKI

•SZYBKOŚĆ PRZEJŚCIA PROJEKT - PRODUKT


25


Zasoby ludzkie•Rekrutacja/dobór,•Przesunięcia/awanse,•Zwolnienia/odwołania

•ODPOWIEDNIO WYSZKOLONY PERSONEL

•WYKORZYSTANIE PERSONELU POZWALAJĄCE NA WYKAZANIE SIĘ

INICJATYWĄ I POMYSŁOWOŚCIĄ


26


Systemy informacyjno-kontrolne•Zarządzanie przez cele•Systemy informacyjne•Przepisy/procedury

•DOSTĘP KADRY DO INFORMACJI

•WYKORZYSTANIE SYSTEMÓ INFORMACYJNYCH DO

PRZEKAZYWANIA CELÓW I DECYZJI STRATEGICZNYCH

•WYKORZYSTANIE SYSTEMÓ INFORMACYJNYCH DO

KONTROLI


27

POMYŚLNE WDROŻENIE STRATEGII ZALEŻY OD:

STRUKTURAORGANIZACJI

PRZYWÓDZTWO

SYSTEMYINFORMACYJNO-

KONTROLNE

ZASOBYLUDZKIE

TECHNIKA


28

ZAGADNIENIA



29

KONTROLA STRATEGICZNA ...

Ujęcie tradycyjne

-kontrola jest to porównanie stanu faktycznego ze stanem zaplanowanym

Ujęcie przyjęte w zarządzaniu strategicznym

-kontrola dokonywana jest na każdym etapie

30


Części składowe controllingu:

-Funkcje controllingu (controlling jest podsystemem zarządzania przedsiębiorstwem)

-Realizacja funkcji (realizacja controllingu mogą być wykorzystywane przez odrębną komórkę lub stanowisko pracy)

-Obszar objęty controllingem (zależy od tego, czy dotyczy części operatywnej, czy strategicznej)

31

Controlling operatywny …

-krótkoterminowość (1-3 lata)

-zadania

-sterowanie wynikami

-planowanie płynności

-kontrola rentowności

-zasoby (obecnie istniejące)

32

Controlling strategiczny …

-długo i średnioterminowość

-oparcie się na szansach

-unikanie zagrożeń

-planowanie zasobów na przyszłość

33


Główne kryteria charakteryzujące myślenie controllingowe (wynikające z ww. definicji):

-Orientacja na cele

-Orientacja na wąskie gardła

-Orientacja na przyszłość

34


Kryteria

controllingu

Instrumenty

controllingu

Orientacja na cele Orientacja na wąskie gardła

Orientacja na przyszłość

Plan wyników Ilościowe i wartościowe określanie celów oraz kontrola wykonania celów w dziale przychodów

Rozdzielanie posiadanych środków na branże/działy dające wysokie zyski

Analiza wartości planowanych i rzeczywistych jako podstawa do podejmowania działań mających na celu poprawienie zyskowności

Planowanie finansowe

Planowanie ramowych warunków finansowych

Określanie przyszłych wąskich gardeł w płynności

Analiza wartości planowanych i rzeczywistych jako podstawa do działań w polityce płynności

Rachunek kosztów postulowanych

Planowanie rentowności produkcji

Określenie wąskich gardeł

Analiza odchyleń jako czynnik korygujący przy ustalaniu planów, zdobycie danych o produktywności poszczególnych stanowisk i osób.

Tab. Wybrane kryteria i instrumenty controllingowe

35

KONTROLAKONTROLA

PRZEGLĄDYpomiar parametrów,

porównanie stanu faktycznego z założonym,

analiza przyczyn odchyleń

NADZÓRpomiar parametrów,


analiza przyczyn odchyleń+

doprowadzenie systemudo założonego

stanu


36

KONTROLAKONTROLA

NADZÓRpomiar parametrów,


analiza przyczyn odchyleń+

doprowadzenie systemudo założonego

stanuFunkcja decyzyjna

Podejmowanie decyzji regulacyjnych

DECYZJE KOREKCYJNE(zmienić coś ze względu na zaistniałe wymagania)

DECYZJE ZAPOBIEGAWCZE(zlikwidować przyczynę potencjalnych niezgodności)


37


Rys. Proces kontroli strategicznej

Pomiar i ocena działalności-mierniki ilościowe

-mierniki jakościowe

Porównanie działalności organizacji z celami i ustaleniami standardowymi

Cele i standardy zostały osiągnięte?

tak Nie ma konieczności działań korelacyjnych

nie

Podjęcie działań korelacyjnych:-zmiana sposobu działania organizacji-ustalenie bardziej śmiałych celów i standardów-zmiana funkcjonowania procesu zarządzania strategicznego-zmiana procesu kontrolistrategicznej

38

WARUNKI EFEKTYWNEJ KONTROLI

• Organ kontrolny jest autonomiczny decyzyjnie

• Wyniki kontroli muszą skutkować określonymi przedsięwzięciami

• Struktury kontrolne nie mogą być przesadnie rozbudowane

• Czym mniejsza organizacja, tym większa odpowiedzialność kierownictwa za kontrolę funkcjonalną – bez potrzeby tworzenia specjalnego aparatu kontroli


39

CECHY SPECYFICZNE DLA KONTROLI STRATEGICZNEJ

1. FUNKCJA SPRAWDZAJĄCA I NADZORU NA POZIOMIE KORPORACJI, SJB ORAZ FUNKCJONALNYM

2. KONCENTRACJA NA GLOBALNEJ DZIAŁALNOŚCI FIRMY I GŁÓWNYCHPROBLEMACH

3. OCENA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACAJI I JEJ ZDOLNOŚCI ROZWOJOWEJ

4. „SYSTEM WCZESNEGO OSTRZEGANIA”

5. „CONTROLLING STRATEGICZNY” JAKO ROZWINIĘTA FORMA KONTROLI

6. ANALIZA STRATEGICZNA PODSTAWOWYM INSTRUMENTEMBADAWCZYM KONTROLI STRATYEGICZNEJ


40

ORGANIZACJA SYSTEMU KONTROLI STRATEGICZNEJ

OKREŚLENIE DZIEDZIN KONTROLI

WYZNACZENIEPODMIOTÓW

KONTROLUJĄCYCH

PRZYGOTOWANIE PROCEDUR

IINSTRUMENTÓW

KONTROLI


41

MONITORING(NARZĘDZIE SPRAWOWANIA KONTROLI)

•OBSERWOWANIE OBIEKTU KONTROLI WE WSZYSTKICH NIEZBĘDNYCHASPEKTACH

•SZACOWANIE WYNIKÓW DZIAŁANIA ORGANIZACJI

•OCENA PRZYDATNOŚCI POSIADANEGO WYPOSAŻENIA

FUNKCJA KONTROLNO – POMIAROWA NA POTRZEBY ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJĄ


42

CZYNNIKI OCENY

Ocena

Czynniki oceny

b. dobra średnia słaba

Cele Rentowność kapitałowa

Zysk

Obrót

Udział w rynku

Cele socjalne

Produkty/

Rynek

Grupa produktów I

Grupa produktów II

Rynek A

Rynek B

System operacyjny:

- środki

- metody

Personel

Urządzenia

Image

Technologie produkcji

Gospodarka materiałowa

System zarządzania:

- środki

- metody

Potencjał kierowniczy

Styl kierowania

Struktura organizacyjna

Metody kształcenia

Procesy decyzyjne

Podsystemy Dział 1

Dział 2

43


Rys. System kontroli strategicznej w przedsiębiorstwie

Analiza zewnętrzna

i wewnętrzna

Alternatywy strategiczne

Strategicznywybór

Programy strategiczne

Realizacja

Kontrola przesłanek (SWO)

Strategiczny nadzór

Strategiczna kontrola realizacji

44


Szacowanie wyników organizacji:

-analiza dynamiczna (porównywanie danych z kilku okresów

-analiza stanu faktycznego ze stanem zaplanowanym

-analiza porównawcza z konkurencją (odpowiednią)

45


PROCES WDRAŻANIA STRATEGIIPROCES WDRAŻANIA STRATEGII

OKRES I OKRES II

- PUNKT KRYTYCZNY

1 2 3 4

1. CZY STRATEGIA WDRAŻANA JEST ZGODNIE Z PLANEM?

2. CZY STRATEGIA PRZYNOSI ZAMIERZONE WYNIKI?

46


Stawiane pytania:

-jakie strategiczne cele są ustalane na początku roku?

-jakie znaczenie przywiązuje się do celów ...?

-w jaki sposób są ustalane cele ...?

-jakie konsekwencję spotykają władze firmy, gdy nie zrealizują założonych celów?

47

literatura

Kieżun W.: Sprawne Zarządzanie Organizacją, SGH, W-wa 1997

Rogowski G.: Metody analizy i oceny banku na potrzeby zarządzania strategicznego, WWSB, Poznań 1998

Drążek Z.: Model zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, Firma i Rynek 1/1996

Wykłady prof. J. Kręcikija

48

DZIĘKUJĘ PAŃSTWU

ZA UWAGĘ

WDRAŻANIE STRATEGII IKONTROLA STRATEGICZNA

TEMAT

Documents

Transcript of TEMAT