Techniki decyzyjne_wykady

Techniki decyzyjne wykady dr Marek Sotysik

A.PODSTAWOWE INFORMACJE

egzamin pisemny, testowy wtorek, 29 stycznia 2008 roku, J.Supernat: Techniki decyzyjne;

A.Czermiski, M.Czerska, B.Nogalski, R.Rutka, J.Apanowicz: Zarzdzanie organizacjami; A.Czermiski, M.Czapiewski; Organizacja procesw decyzyjnych.

B.PLAN WYKADW PODSTAWOWE ZGADNIENIAI. PODSTAWOWE POJCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJIstr.21. pojcia decyzji i decydowaniastr.22. klasyfikacja decyzjistr.23. pojcie technik decyzyjnych sposb dziaania przy podejmowaniu decyzjistr.34. procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczychstr.4II. ORGANIZOWANIE PROCESW DECYZYJNYCHstr.71. delegowanie uprawnie decyzyjnychstr.7a) pojcie delegowaniastr.7b) przesanki delegowaniastr.7c) organizacja procesu delegowaniastr.72. rola konsultacji w procesie decyzyjnymstr.8a) pojcie konsultingustr.8b) charakterystyka konsultingustr.8 podstawowe cele i zadaniastr.9 cechy poprawnego konsultingustr.93. style podejmowania decyzji kierowniczychstr.94. grupowe podejmowanie decyzjistr.11III. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGOstr.121. analiza sytuacji decyzyjnychstr.12a) okrelenie problemustr.12b) analiza problemustr.13 techniki gromadzenia informacjistr.13 techniki interpretacji informacjistr.142. okrelenie moliwych rozwizastr.15a) charakterystyka procesu twrczegostr.15b) burza mzgw klasyczna metoda heurystycznastr.16c) metoda synektyczna mechanizmy operacyjne synektykistr.19d) mylenie bocznestr.223. ocena i wybr kierunku dziaaniastr.23a) kryteria ocenystr.23b) punkty odniesieniastr.23c) modele wyborustr.244.realizacja wybranego rozwizaniastr.24IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNEstr.27C.ZAGADNIENIA MERYTORYCZNEI. PODSTAWOWE POJCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJI

1.Pojcie decyzji i decydowaniaWg Zieleniewskiego (prakseologiczna szkoa organizacji i decydowania).PROCES DECYZYJNY: szczeglny przypadek dokonywania wyboru, ktry ma prowadzi do jakiego dziaania, przy czym wybr musi by dokonywany wiadomie, na podstawie kryteria nielosowego.

DECYZJA: (element procesu decyzyjnego) - akt wiadomego i nielosowego wyboru jednego zrozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunkw przyszego dziaania.Decyzja:

jest wyborem szczeglnym

ma prowadzi do dziaania

co do zasady podejmuje si j, by j realizowa

Szczeglno polega na tym, e jest to wybr wiadomy, nie losowy; wiadome jest wyczenie przypadkowoci; dokonywany przez czowieka, on jest decydentem.2.Klasyfikacja decyzji1. z punktu widzenia stopnia zwizania wykonawcw: KIEROWNICZE zwizane z realizacj funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania), dotycz celw i sposobw dziaania innych osb, wynikaj z uprawnie wadczych; NIEKIEROWNICZE nie wynikaj z wadzy kierowniczej, mog odnosi si do innych osb, nie s wice; mog by te podejmowane we wasnej sprawie, nie ma podporzdkowania;Na stanowisku kierowniczym mog by podejmowane i kierownicze i niekierownicze, np. program dziaania decydenta na dany tydzie.

2. z punktu widzenia podmiotu podejmujcego decyzj: GRUPOWE Parlament, Rada Ministrw; JEDNOOSOBOWE minister, wojewoda.3. zwizane z kryterium kontekstu decyzyjnego: JEDNOETAPOWE podejmowane w kontekcie niecigym, ich przedmiotem s odrbne kwestie, nie powizane z innymi, nie wynikaj z decyzji wczeniejszych, nie wywieraj wpywu na decyzje w przyszoci, np. decyzja o wypacie premii, cho nie wynika to z adnych wczeniejszych ustale; WIELOETAPOWE podejmowane w kontekcie cigym, powizane z innymi decyzjami, wynikaj zdecyzji wczeniejszych albo bd wpywa na decyzje pniejsze.4. kryterium powtarzalnoci rodzajw decyzji i warunkw w jakich s podejmowane: ZRUTYNIZOWANE powtarzane, powielane, wystpuj bardzo czsto; NIEZRUTYNIZOWANE nietypowe, niepowtarzalne, nie mona tu zastosowa schematu, wykorzystuje si rne przesanki, nie mona oprze si na dowiadczeniu, tylko na wiedzy oglnej lub dowiadczeniu innych (konsultacje, doradztwo).5. inne kryterium: OPERACYJNE decyzje biece, dotyczce najbliszej przyszoci lub teraniejszoci, s czsto zdecentralizowane, ich wydawanie wie si z tworzeniem biecych, doregulowywaniem systemu, skutki nie s zwykle dugofalowe, bd mona atwo i szybko naprawi; STRATEGICZNE dotycz celw i kierunkw dziaalnoci o podstawowym znaczeniu dla caej organizacji, s dugookresowe, rodz dugofalowe skutki, czsto s powierzane do podjcia zespoowi osb; mog przynosi due straty, wycofanie si z tej decyzji jest kosztowne; s podejmowane na szczeblu centralnym; s rozpisywane na decyzje bardziej szczegowe, s realizowane i skutkuj jednoczenie decyzjami taktycznymi i operacyjnymi; TAKTYCZNE maj krtszy horyzont czasowy ni strategiczne, ale duszy ni operacyjne, s rednioterminowe; podejmowane czsto na szczeblach porednich; rozwizuj konflikty midzy strategi a wykonawstwem, realizowane za pomoc strategicznych. 3.Pojcie technik decyzyjnychTECHNIKA sztuka, umiejtno (z greckiego)

1. zbir narzdzi, jakimi czowiek si posuguje, umiejtno posugiwania si nimi

2. sposb dziaania, metoda, sposoby rozwizywania problemw decyzyjnych

Technika, a sposb dziaania

Sposb dziaania to pojcie oglne, szersze, kada technika jest sposobem dziaania, ale nie odwrotnie.

Wg T.Kotarbiskiego to umylny tok dziaania, czyli to z jakich i jak wzajemnie uwarunkowanych czynnoci skada si to dziaanie, jeeli przy tym dziaajcy tak wanie dziaa zamierza.

Wg Zieleniewskiego to umylny dobr zasobw i rodkw dziaania (czyli celw porednich) oraz zgodna z zamierzeniem kolejno ich stosowania.

Metoda i technika to taki sposb dziaania, ktry moe by systematycznie stosowany (stale). Moe by uznawany za sposb tylko do jednorazowego stosowania.

Wg Kotarbiskiego metoda to sposb wykonywania, czynu zaoonego, polegajcego na okrelonym doborze i ukadzie dziaa skadowych, a przy tym uplanowiony i nadajcy si do wielokrotnego stosowania.

Metoda a technika (s bliskie znaczenia)

Wg Zieleniewskiego techniki dziaa w porwnaniu z metodami to sposoby opisane bardziej szczegowo.4.Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczejH.MENTZBERG role kierownicze jest ich ok. 10, w trzech grupach. Ich wykonywanie charakteryzuje wszelk dziaalno kierownicz. Jedne pozwalaj na wykonywanie drugich, ostatecznie pozwalaj na wykonywanie rl kierowniczych, co wynika z wadzy kierowniczej. Konkretne zadania i obowizki mog si w ramach rnych rl rni. Zaley to od rodzaju i wielkoci organizacji, od kategorii funkcji kierowniczych.ROLE KIEROWNICZE kierunek dziaa:I. INTERPERSONALNE: przygotowuj grunt pod wykonanie rl informacyjnych, warunkuj ich moliwo podjcia; a waciwe wypenienie rl interpersonalnych to niezbdna podstawa dla rl decyzyjnych:1. reprezentacyjna (reprezentanta) osoba musi spenia obowizki o charakterze ceremonialnym, zaley od szczebla kierowania, nie wi si jeszcze z wymian informacji, reprezentant tworzy pozytywny obraz organizacji w otoczeniu, ksztatuje odpowiedni klimat, nawizuje relacje2. przywdcy udrania kanay informacyjne, sprzyja realizacji decyzji w praktyce; wypeniana w relacjach midzy przeoonym a podwadnymi, mog ksztatowa si wg rnego modelu: nie kady przeoony wchodzi w rol przywdcy (cho powinien)

relacje mog ksztatowa si w oparciu o akceptacj, autorytet, lub przesanki nieracjonalne (charyzm)

3. cznika (integratora) wyrniona ze wzgldu na typ powiza z innymi osobami, to relacja z osobami spoza organizacji, chodzi tu o kontakty z ludmi, ktrzy pniej mog stanowi rdo informacji nieformalnej; cznik czy organizacj, jej interesy z podmiotami zewntrznymi, integruje podmioty zewntrzne z celami organizacji: informacja formalne z gry zaplanowane w organizacji

informacje nieformalne z wzajemnych relacji, kontaktw

II. INFORMACYJNE4. monitorujca (obserwatora) ledzenie i obserwowanie, poszukiwanie informacji potrzebnych do podjcia decyzji, rda informacji mog by rnie usytuowane (podwadni, podmioty obce)5. dystrybutora informacji (propagatora) kierujcy pozyskuje informacje, a take je przesya to jego rola: wysyanie, adresowanie informacji na nisze szczeble dla podwadnych6. rzecznika przekazywanie informacji poza jednostk org., czsto informacja zaopatrzona jest w komentarz, ocen, intencj (informacje o swoich sukcesach, przestrzeganiu wymogw); kierujcy wystpuje w roli informatora w rnych kierunkach i do rnych adresatwIII. DECYZYJNE7. inicjatora dotycz kierujcego, ktry wyrnia si aktywnym stosunkiem do organizacji i jej funkcjonowania, poszukuje rnych rozwiza wyprzedzajcych jakie zdarzenia (zwaszcza niekorzystne) i ma wtedy wiksze pole manewru; jeeli nie jest waciwie wykonywane moe zaistnie konieczno podjcia szybkiej decyzji8. reagujca (regulatora) podjcie decyzji, kiedy ju pewne okolicznoci zaistniay, ograniczone pole wyboru, rola inicjatora wtedy zanika, moe si rozrasta w zwizku z niewypenieniem rl inicjatora9. lokatora zasobw (dyspozytora zasobw) odpowiedzialno kierujcego za rozdysponowanie zasobw organizacji, kto i co otrzyma; zasoby materialne (rzeczowe i finansowe) a take podzia uprawnie (obowizki i odpowiedzialno)10. negocjatora negocjacje to cz pracy kierujcego, dysponuje penymi informacjami o zasobach i posiada prawo do angaowania zasobw, posiada niezbdne informacje i zasoby do przeprowadzania informacjiDECYZJE podejmowane przy stworzeniu systemu informacji, obiegu informacji.Role przygotowanie i utrzymywanie waciwego obiegu informacji; poprzedza to stworzenie relacji midzyludzkich -> to jest punkt wyjcia.

PODSYSTEM INFORMACYJNO-DECYZYJNY W SYSTEMIE PODEJMOWANIA DECYZJI:Treci dziaa s procesy informacyjno-decyzyjne.

Decyzja powstaje w oparciu o informacje i zaley w duym stopniu od jakoci informacji.

Zbieranie waciwych informacji istotny element organizacji, obieg informacji to podsystem informacyjno-decyzyjny kierowania.a) Moe by struktur wyodrbnion

b) Moe by w ukadzie rozproszonym

Podsystem czsto zamieniany skrtem SIN

Informacja przechodzi w organizacji przez rne szczeble, w zalenoci od kierunku moe przyj form informacji decyzyjnej (w d struktury organizacyjnej, przeznaczone do wykonania); w przeciwnym kierunku przyjmuje form informacji sprawozdawczej, trwa te wymiana informacji midzy szczeblami rwnorzdnymi oraz z otoczeniem.

Obieg informacji moe by wewntrzny jak i zewntrzny.

W zalenoci od wagi sprawy moe by wymagany konkretny pakiet informacji i o rnym stopniu dokadnoci i czstotliwoci stopnia rozpywania.

Mog tu wystpowa istotne rnice dy do ustalenia jakie informacje s niezbdne do podjcia decyzji w danej sprawie.

Na szczeblach wyszych wiksze zapotrzebowanie na informacje syntetyczne, potrzebne wstpna selekcja, stworzenie syntezy informacji (segregowanie danych suy ma takiemu spreparowaniu informacji, aby stworzy sytuacj atwoci podjcia decyzji)Decydent zbiera informacje i jednoczenie ocenia je, dokonuje wstpnej selekcji, moe korzysta z pomocy innych osb.

Kryteria oceny mocno zindywidualizowane, s take wsplne, standardowe:

a) Kryterium iloci nadmiar informacji moe spowodowa przeoczenie tego, co istotne, jest niekorzystny podobnie jak i niedostatek, naley dy do ograniczenia informacji

b) Kryterium rzetelnoci to kwestia zaufania do treci jakie organizacja niesie ze sob, im duej weryfikuje si informacj, tym bardziej wydua si czas

c) Kryterium aktualnoci decyzji musz by korygowane przez czynnik czasu, decyzja nie moe straci na swej wartoci, nie mona nadmiernie przedua czasu zbierania informacji, zbyt dugi czas wpywa na jako

d) Kryterium istotnoci wie si z ocen przydatnoci informacji dla podjcia decyzji, to te element wstpnej selekcji informacji.

Elementy podsystemu informacyjno-decyzyjnego s to: informacje i kanay ich przepywu

procesy ich przetwarzania

rodki techniczne stosowane do przetwarzania i usprawnienia ich przekazu

stanowiska decyzyjne.

Zasady funkcjonowania podsystemu informacyjno-decyzyjnego:

1) dane powinny by zbierane moliwie najbliej rda ich powstawania i natychmiast przekazywane do orodkw i przekazywania2) tre i zakres informacji powinny by dostosowane do potrzeb poszczeglnych szczebli kierowania

3) szybko i czstotliwo napywu informacji powinny zapewnia ich efektywne wykorzystania przy podejmowaniu decyzji

4) drogi przepywu informacji musz by dostosowane do struktury organizacyjnej

2. ORGANIZOWANIE PROCESW DECYZYJNYCH

1.Delegowanie uprawnie decyzyjnych

Delegowanie uprawnie decyzyjnych:

jest to pewna metoda odnoszca si do caego procesu decyzyjnego

to pewien skrt mylowy delegowanie uprawnie decyzyjnych, obowizkw iodpowiedzialnoci za podjcie decyzji

delegowanie to przekazywanie na nisze szczeble

kady decydent powinien dy do pozbycia si tych uprawnie i obowizkw, ktre mog przej podwadni, gdy s do tego warunki

Pojcie delegowania: mona okreli jako czasowe przekazanie przez przeoonego czci jego zada i uprawnie jego podwadnemu lub podwadnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialnoci za realizacj przekazanego zadanie.

Czasowo polega na tym, e przeoony moe w kadej chwili zmieni sytuacj, moe cofn t cz uprawnie, nie jest to trwae rozwizanie.W procesie delegowania ksztatuje si proces podwjnej odpowiedzialnoci.Podwadny wraz z przejciem obowizkw i uprawnie ponosi odpowiedzialno bezporednio przed przeoonym. Przeoony ponosi odpowiedzialno za to, komu i jaki zakres spraw przekaza, odpowiada take za zadania podwadnego w takim zakresie, w jakim moe stosowa nad nim nadzr odpowiedzialno porednia.

PRZESANKI DELEGOWANIA (cele delegowania):

1. umoliwienie waciwego wykonywania zada decydentowi, odcienie decydenta od nadmiaru spraw

2. cel szkoleniowy przyczynia si do rozwoju podwadnego, rodzaj szkolenia kadr o charakterze cigym, nie wymaga angaowania dodatkowych zasobw aby zosta speniony cel szkoleniowy to charakter przekazywanych zada powinien zaspokaja potrzeby samorealizacji podwadnego, delegowanie w tym wypadku nie powinno by podyktowane pozbyciem si czci zada, ktre s nudne, bez korzyci

3. wyznaczenie konkretnego celu, ktry musi by znany podwadnemu i przeoonemu w celu szkoleniowym

4. zaakceptowanie popenienia bdu przez podwadnego w pocztkowej fazie (zaakceptowanie ryzyka)5. po zrealizowaniu delegowanego zadania podwadny powinien dokona oceny zrealizowanego przez niego zadania, ale przy pomocy przeoonego

ORGANIZOWANIE PROCESU DELEGOWANIA:1. refleksja nad zakresem delegowania zada - naley pogrupowa zadania wedle istotnoci na takie, ktre musi sam wykona oraz takie ktre moe delegowa; zadania ktre decydent zachowuje dla siebie musz mie przekonanie, e su prawidowemu funkcjonowaniu organizacji.

Zadania ktre nie powinny by delegowane:

dotyczce spraw poufnych

dotycz bezporednio funkcjonowania caej organizacji

sprawy dyscyplinarne

sprawy o charakterze kompleksowym

2. wybr waciwego podwadnego najczciej wyksztacenie i dowiadczenie jest kryterium wyboru podwadnego (wiedza praktyczna); ponadto kryterium zaufania odgrywa drug rol; moe by delegowane dla jednej, kilku, lub grupy osb, w przypadku grupy naley wyznaczy kierujcego grup

3. nakonienie podwadnego do podjcia si realizacji zadania przeoony nie powinien wymusza przejcia okrelonych obowizkw i zada, moe tylko przekonywa, ale nie powinien narzuca. Przeoony powinien powstrzyma si od delegacji zada wykraczajcych poza sfer akceptacji podwadnego

4. jasno i zrozumiao informacji ryzyko delegowania zmniejsza si, gdy podwadni widz czego si od nich oczekuje; musz by okrelone cele delegowania, zadania i obowizki2.Rola konsultacji w procesie delegowaniaROLA KONSULTACJI W PROCESIE DECYDOWANIA:

Kolejna metoda organizowania procesu decyzyjnego uatwia proces decyzyjny przez decydenta, powszechnie stosowane. Decydent siga po doradcw, szczeglnie zorientowanych, to praktyka powszechna, nie umniejsza autorytetowi.

KONSULTACJE problem terminologiczny

w znaczeniu wskim konsulting

w znaczeniu szerokim konsultacje

Konsultacje to kada posta pomocy w podejmowaniu decyzji (zarwno wiadczona profesjonalnie, jak i okazjonalnie przez osoby wykonujce inne zajcia ni doradztwo); moe dotyczy rnych spraw zwizanych z podjciem decyzji, struktury zadania i sposobu jego wykonania

KONSULTING to profesjonalna usuga doradcza zamawiana przez decydentw i wiadczona w sposb niezaleny i obiektywny przez specjalnie do tego powoane osoby

Obejmuje ustalenie i analiz problemu, propozycje rozwiza i pomoc we wdroeniu decyzji. Ta forma jest bardziej powszechna, profesjonalna. Charakter wiadczonej usugi profesjonalna pomoc.

ZADANIE dostarczenie wiedzy i umiejtnoci.

Moe by wiadczona przez firm konsultingow, wydelegowan osob fizyczn. Zalicza si tu te doradztwo, porady wiadczone przez osoby nie zajmujce si na co dzie wiadczeniem tych usug na rynku, ale s do tego przygotowane.Dziaania zwizane z konkretnym problemem, obejmuj sformuowanie propozycji, poszukiwanie informacji, gromadzenie wiedzy, dowiadczenie.

Doradczy charakter usugi konsultanci jedynie uczestnicz, nie maj wadzy podjcia decyzji i jej realizacji.Konsultant nie odpowiada za skutki podjtej decyzji, gdy jedynie uczestniczy w tym procesie, odpowiada tylko za jako i uczciwo udzielonych rad, za rzetelno wiadczonej usugi doradczej.

Charakter niezaleny i obiektywny konsultant moe by niezaleny od decydenta.

Niezaleno moe przywiera rne formy:

finansowa konsultant nie moe by zwizany finansowo z decydentem

administracyjne konsultant nie powinien by podwadnym swego decydenta

polityczna przynaleno do partii

emocjonalna zapewnienie sytuacji zaangaowania emocjonalnego, nie powinien by zwizany z osobami ktrych decyzja moe dotyczy

Cele, przesanki korzystania z konsultingu

wiedza, umiejtnoci, ktrych moe zabrakn decydentowi

czasowa profesjonalna pomoc pojawiaj si nowe problemy decyzyjne, decydent moe je sam rozwiza, ale z powodu nadmiaru spraw korzysta z pomocy konsultanta

bezstronny, zewntrzny punkt widzenia wpyw tradycji, zwyczajw, wartoci obowizujcych w organizacji, ktre skadaj si na pojcie kultury organizacyjnej

uzasadnienie dla podejmowanych decyzji decydent kieruje si rnymi przesankami

uczenie si przez konsulting rdo oglnej wiedzy decydenta

ETAPY DZIAA KONSULTACYJNYCH (musi by decydent i konsultant)

1. wejcie do procesu konsultingu charakter przygotowawczy, podejmowane s koncepcje i ksztatuj si relacje, konsultant przedstawia wstpn analiz i przygotowuje wstpny plan realizacji zlecenia2. diagnoza problem natury technologicznej, informacji psychologicznej, wskazanie ktry z komponentw procesu decyzyjnego jest najwaniejszy, ustalenie jaka postawa wobec spodziewanych decyzji dominuje w organizacji, czy bdzie zachodzi potrzeba przekonywania ludzi do decyzji

3. planowanie dziaania opracowanie alternatywnych rozwiza, przygotowanie ich oceny, przygotowanie wariantw wraz z ocen, sposobw wdraania decyzji

4. wdroenie sprawdzenie trafnoci konsultanta, plan pierwotny moe wymaga korekty, koniec wsppracy; w praktyce moe te koczy si na etapie 3 ze wzgldu na koszty

5. zakoczenie strony oceniaj wspprac, przyjmowane s kocowe raporty, ocenia si wzajemne wykonanie zobowiza stron (decydenta i konsultanta), wtedy koczy si wsppraca

3.Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczejStyl zbir pewnych metod typowych dla okrelonego podmiotu podejmujcego decyzj

Potencjalny styl podejmowania decyzji zbir metod i technik oddziaywania przeoonego na podwadnego, ktry wg jego wyobrae powinien doprowadzi do osignicia podanego celu

Rzeczywisty faktycznie stosowany przez zarzdzajcego, wymuszony w jakiej czci przez rzeczywist sytuacj a w jakiej czci wynikajcy ze stylu kierowania. Jest to styl potencjalny zmieniany w rzeczywisty.

Inny podzia stylw podejmowania decyzji:

wg sposobu wizania decyzj podwadnych:

1 dyrektywny (bezporedni) wymaga bezwzgldnego posuszestwa i dyspozycyjnoci bez wzgldu na pogldy podwadnych i bez wzgldu na zasadno decyzji. System motywacji (kar i nagrd) zaley od stopnia zblienia si do dyrektywy. Nadrzdnym kryterium dziaa wykonawcw decyzji jest ich skuteczno.2 parametryczny (poredni) polega na wyznaczeniu struktury celw, najczciej w formie parametrw, ktre powinny by realizowane. Droga do osignicia celu jest pozostawiona inicjatywie podwadnych. Wana jest efektywno wg szczegowoci treci decyzji i ingerencji w dziaalno podwadnych:

1 zarzdzanie instruktaowe polega na narzuceniu struktury zada i sposobw ich realizacji

2 zarzdzanie zadaniowe polega na podejmowaniu decyzji dotyczcych tylko spraw podstawowych, szczegy pozostawia si wykonawcy

wg uczestnictwa podwadnych w procesie decydowania:

1 autokratyczny rola podwadnego jest najmniejsza, pozbawiony jest wpywu na decyzj, przeoony nie zasiga informacji o opinii podwadnych i nie informuje ich. Jest przekonany o moliwoci kierowania na podstawie wasnej wiedzy i zaufania do rodkw motywacyjnych ktrymi dysponuje

2 konsultatywny przeoony dopuszcza udzia podwadnych, ale tylko w procesie przygotowania decyzji, wycz ich przy wyborze decyzji. Jest przekonany o obowizku podejmowania odpowiedzialnoci jednoosobowej, ale wie, e jego wiedza moe by niewystarczajca do podejmowania decyzji. Ostatecznie podejmuj j sam, niekoniecznie kierujc si stanowiskiem podwadnych3 demokratyczny wiadoma rezygnacja decydenta z jednoosobowego wydawanie decyzji. Podwadni uczestnicz w przygotowaniu, ale i podjciu decyzji. Nie dysponuj oni jednak wadz kierownicz, ale w istotny sposb wola podwadnych wpywa na decyzj. Rola decydenta sprowadza si do roli przewodniczcego grona, ktre podejmuje decyzj (faktycznie, bo formalnie to on jest decydentem)

Ten styl jest najbardziej skuteczny, ktry jest najbardziej dostosowany do okrelonej sytuacji. Umiejtno doboru stylu ley w kwestii decydenta, wic do roli decydenta s poszukiwani Ci, ktrzy umiej dostosowa si do zmieniajcych si warunkw.

4.Grupowe podejmowanie decyzjiJest to jeden ze sposobw organizowania procesu decyzyjnego.Podmiot grupowy jako decydent:

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

grupa dysponuje wiksz wiedz cakowit, ni poszczeglni jej czonkowie; rnorodno oceny problemu, moliwo porwnywania rnych ocen tej samej sprawy, stawia to moliwo porwnywania pogldw.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

wymaga ono wikszej iloci czasu ni podejmowanie decyzji jednoosobowo.

Zagroenia wynikajce z podejmowania decyzji grupowo:

zdominowanie grupy przez jednostk lub kilka osb narzucenie swojego punktu widzenia, podporzdkowanie jednostce z du charyzm; podatno na akceptowanie pierwszego, moliwego do realizacji wariantu grupa nie dy do znalezienia najlepszego rozwizania, ale zadowala si rozwizaniem dostatecznie dobrym; w miejsce znalezienia najlepszego wsplnego rozwizania, czonkowie d do realizacji indywidualnych interesw, a nie interesu organizacji; jako decyzji moe obniy tzw. mylenie grupowe akceptowanie przez poszczeglnych czonkw grupy jednomylnoci, pomimo zastrzee do proponowanego rozwizania niewaciwy kompromis; decyzje grupowe s czsto bardziej ryzykowne ni te, ktre podjliby poszczeglni czonkowie grupy gdyby mieli dziaa jednoosobowo wynika to z rozoenia odpowiedzialnoci w ten sposb zmniejsza si lk przed niepowodzeniem.3. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO1.Analiza sytuacji decyzyjnychTechniki, ktre znajduj zastosowanie tylko na konkretnym etapie procesu decyzyjnego.

Podjcie i realizacja decyzji w zasadzie nie podlegaj podziaowi, najczciej podlega mu tylko przygotowanie decyzji.

PODZIA wg DRUCKERA (Praktyka zarzdzania opublikowana w 1954 roku)

ETAPY:

1. okrelenie problemu

2. analiza problemu

3. wypracowanie moliwych rozwiza

4. wybr najlepszego rozwizania (podjcie decyzji)

5. przeksztacenie wybranego rozwizania w skuteczne dziaanie (sfera realizacji decyzji)ad.1.

Drucker zwraca uwag, e ten etap wymaga duej starannoci, a to wymaga czasu i dokadnoci.

a) warunkiem waciwym okrelenia problemu jest znalezienie czynnika krytycznego (Zieleniewski nazywa go podstawowym ogniwem sytuacji), ktry charakteryzuje problem decyzyjny

b) uszczegowienie problemu wskazanie struktury problemu

c) sformuowanie regu limitujcych rozwizanie ustalenie systemu wartoci w obrbie ktrego musi zosta podjta decyzja. System ten czsto jest wyznaczony przez prawo stanowione np. przepisy dotyczce obowizku podatkowego, pomaga to unikn trudnoci w przyszociad. 2.

Obejmuje dwa rodzaje dziaa:

a) podmiotowa kwalifikacja problemu ustala si kto powinien podj decyzj (sam decydent czy kto inny), kto powinien uczestniczy w przygotowaniu, kogo o niej powiadomi i kto maj wykona

b) zbiera si i nastpnie opracowuje informacje do podjcia decyzji nie trzeba gromadzi wszystkich informacji ktre jej dotycz; ocenia si warto informacji ju zgromadzonych, okrela si jakich jeszcze brakuje

ad. 3.

To opracowywanie wariantw decyzyjnych (minimum 2). Proces decyzyjny powinien tu uwzgldnia wszelkie moliwe rozwizania, ktre s dostpne. Unika si sytuacji, gdy trzeba wybra jedn ze skrajnych moliwoci. Liczba i tre rozwiza zaley od danego problemu. Trzeba te rozpatrywa wariant szczeglny nie podejmowania adnego rozwizania

ad. 4.

Spord wariantw wybiera si najlepszy. Wybr musi by oparty na wczeniejszych kryteriach. Dobr kryteriw zaley od decydenta i od problemu, pewne s jednak uniwersalne:

kryterium ryzyka kady decydent musi je bra pod uwag; powinien ustala relacj pomidzy ryzykiem a spodziewan korzyci

kryterium ekonomii wysiku szuka si rozwizania, ktre przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiku chodzi o koszty, nakady, lub przy najmniejszym zakceniu funkcjonowania organizacji kryterium czasu ktry decydent lepszy ten o szybkiej realizacji czy o dugotrwaym wysiku

kryterium stanu zasobw (organizowania zasobw) moliwo signicia do zasobw potrzebnych do realizacji decyzji. Bierze si pod wag dostpno rde zewntrznych, nie tylko te zasoby, ktre s ju wewntrz organizacji

ad. 5.

Sfera realizacji decyzji niezbdny element procesu decyzyjnego. Skuteczno realizacji zaley od wykonawcw to np. decydent; ale on moe to przekaza komu innemu. Wtedy decydent te powinien aktywnie uczestniczy w fazie realizacji.Wobec wykonawcw decydent powinien:

przekaza informacje o swoim zamierzeniu im lepsza informacja o decyzji tym lepsze wykonanie; umotywowa decyzj wykonawcy powinni zaakceptowa decyzj; uatwia osignicie celu udziela pomocy.TECHNIKI GROMADZENIA I INTERPRETOWANIA INFORMACJI ANALIZA PROBLEMUNadmiar informacji jest niepodany tak, jak jej niedostatek. Te techniki su eliminacji tych zbdnych informacji. Gdzie s jednak bdy:

a) gromadzi si informacje, ktrych w ogle si nie wykorzystuje;b) gromadzi si informacje, ktre w niewielkim stopniu dotycz problemu, jedynie odcigaj uwag decydenta.A.Techniki gromadzenia informacji:

1. analiza wej i wyj proponuje si jaki punkt wyjcia swoiste spojrzenie na cao organizacji wtedy dopiero rozpatruje si konkretny problem, na tle tego, co si dzieje w caej organizacji. Organ to system dokonywania przeksztace wej w wyjcia. S pewne procesy i co opuszcza organizacj, co weszo w innej postaci (np. ludzie, pienidze, maszyny, technologie, zasoby). Organizacja przekazuje co otoczeniu: produkty finalne, pfabrykaty, ludzie, pienidze) trzeba zrozumie cay system, aby zrozumie problem. S tu 3 etapy: identyfikuje si wejcia i wyjcia, ktre dotycz danego problemu

identyfikuje si rda wej i przeznaczenia wyj trzeba zrozumie wymagania odbiorcw obsugiwanych przez wyjcia i wymagana dostawcw, ktrzy obsuguj wejcia2. karta przebiegu systematyczne gromadzenie faktw: opracowuje si system pyta, potem zbiera si odpowiedzi. Karta to cig pyta formuowanych tak, aby odpowiada tak lub nie. Dopiero po udzieleniu odpowiedzi wyciga si wnioski, ktre s podstaw dziaania organizacji.System gromadzenia faktw istotnych dla rozwizania problemu. To te pytania, ale zmierzaj do takich odpowiedz, ktre maj by opisowe, np.:

jakie czynno s wykonywane i dlaczego tak, gdzie czynnoci s wykonywane i dlaczego tam, kto je wykonuje i dlaczego akurat ta osoba, kiedy i jak czsto s wykonywane i dlaczego wtedy.B.Techniki interpretacji informacji:

1. wykres korelacji dane (informacje) umieszcza si w ukadzie wsprzdnych. Powstaje wykres i patrzy si czy jest jaki zwizek midzy zbiorem danych, czy nie. Te zalenoci musz by potwierdzane wielokrotnie czy te zalenoci si powtarzaj (np. pora dnia a liczba klientw w sklepie dla ustalenia zapotrzebowania na pracownikw):

2. wykres przyczyn i skutkw wykres rybnej oci, ustala si przyczyny problemu, wykres sporzdza si w 4 etapach:

sformuowanie problemu decyzyjnego. Analizuje si problem zaczynajc od skutku. Skutek to np. informacja o niezadowoleniu klientw ze wiadczonych sug (na podstawie zgromadzonych danych); zdefiniowanie gwnych kategorii moliwych przyczyn problemu;

3. ustalenie moliwych przyczyn problemu w obrbie gwnych kategorii: maszyny i urzdzenia stare, awarie, brak konserwacji; ludzie niskie kwalifikacje; surowce nieterminowe dostawy; procedury wadliwy obieg informacji; pienidze trudno w uzyskaniu kredytu.Naley tu unika sformuowa niejasnych, szuka tych informacji, ktre s sprawdzone lub wielce prawdopodobne. Trzeba wyrni przyczyny gwne i te mniej wane.

4. analiza Parelo wykorzystanie matematyki tylko niewielki odsetek przyczyn powoduje skutki (20% przyczyn wywouje a 80% skutkw). To regua 80/20. S przyczyny bardziej i mniej istotne wana jest hierarchia przyczyn, szuka si wic tylko podstawowych przyczyn. Proponuje si podzia przyczyn na 3 grupy:

A. przyczyny najwaniejsze,B. przyczyny do wane,C. przyczyny o marginalnym znaczeniu.analiza ABC okrela si obszar, na ktrym decydent ma kontrolowa wysiki dla skutecznego rozwizania problemu

5. analiza ekspansywna oparta te na zasadzie wyszukiwania przyczyn gwnych, potem bardziej szczegowych. Ustala przyczyny problemu decyzyjnego. Formuuje si problem najpierw. Do wykresu wpisuje si problem i si go opisuje. Zadaje si pytania o jego gwne przyczyny.

Potem zastanawiamy si nad kad przyczyn dlaczego ta bezporednia przyczyna tu jest, czy ona ma inne swoje przyczyny. Np. przyczyna 3 ma dwie swoje przyczyny itp. To te analiza dlaczego dlaczego? (why why analisys)2.Okrelenie moliwych rozwizaA. Charakterystyka procesu twrczegoCo najmniej 2 warianty, ale trzeba rozway wszystkie moliwe warianty.

W praktyce mamy zjawisko ograniczonej racjonalnoci osiga si wynik zadowalajcy, ale nie najlepszy i na tym si koczy, a powinno si szuka dalej.

Zjawisko to badano (Simon i inni). Naley szuka wszystkich moliwych wariantw, eby wybra i znale ten najlepszy. Wana jest tu zdolno wytwarzania nowych pomysw, czyli realizacja procesu twrczego.

PROCES TWRCZY: mylenie twrcze pobudzane jest metodami heurystycznymi. To og dziaa, podejmowanych przez czowieka, ktry twrczo rozwizuje praktyczne zadania.

S pewne typowe etapy wystpujce w procesie twrczym.W 1910 r Dewey przedstawi 5 faz mylenia twrczego:

1. odczucie trudnoci jaki problem wymagajcy rozwizania;2. jej wykrycie i okrelenie;3. nasuwanie si moliwego rozwizania;4. wyprowadzenie przez rozumowanie wnioskw z przypuszczalnego rozwizania;5. dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzce do przyjcia lub odrzucenia przypuszczenia.Walasz etapy procesu twrczego:

1. preparacja przygotowanie, zbiera si informacje i analizuje problem;2. inkubacja brak wiadomych dziaa czowieka, ktre zmierzaj do twrczego rozwizania problemu, tego etapu wczeniej nie dostrzegano. Dalej nie jest to w peni wyjanione, ale obecnie to stay element procesu twrczego. To przerwa w wiadomej pracy umysu, ma ona duy wpyw na proces twrczy. Suy nabraniu dystansu do pewnych spraw. Kontynuuje si tu niewiadome prace umysu;3. olnienie (te 3 u Dewey) pojawia si pomys ktry moe by rozwizaniem. Towarzysz temu pewne stany psychiczne zadowolenie, sukces, rado. To te dziaanie intuicyjne;4. weryfikacja rozwaa si warto nowej idei.Wspczesna koncepcja (Kaufmann, Fustier, Drevet) fazowego przebiegu procesu twrczego:

1. faza logiczna sformuowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiza

2. faza intuicyjne nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olnienie

3. faza krytyczna ocena wartoci pomysu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykoczenie

DECYDENT:

ma do czynienia z nowym problemem decyzyjnym

ma do czynienia z powtarzajcym si problemem moe tu stosowa schematy, ale powinien szuka nowych rozwiza

B. Burza mzgwMetoda heurystyczna, wytwarzania pomysw. To metoda klasyczna. W 1938 roku zapocztkowa j Osborn (mia firm reklamow). Zaproponowa t metod jako zorganizowany sposb uzyskiwania pomysw proponuje si pomysy w 1 fazie bez ich oceniania, jeeli bowiem ocena jest zbyt wczesna moe szkodzi pomysowi. Burza miaa to przeama. Oddzielao si proces wymylania nowych rozwiza od ich oceny (ta bya pniej). Organizowano twrcze obiady, gdzie powstaway pomysy.Dwa gwne zaoenia metody:

1 odroczone wartociowanie

2 ilo przechodzi w jako

Sam proces mylenia opiera si na rozumie sdziowskim (analiza i ocena) i twrczym (nowe pomysy). Wg Osborna rozum sdziowski ogranicza rozum twrczy i trzeba te ograniczenia usun poprzez ich rozdzielenie w czasie.

Najpierw naley zapisywa wszystkie pomysy, bez wzgldu na ich warto i jako. Traktuje si je rwnorzdnie.

Z tych 2 zaoe wynikaj 4 reguy:

1. krytyka jest wykluczona

2. swobodne mylenie jest podane

3. ilo jest potrzebna

4. kojarzenie i ulepszanie s oczekiwane

1. krytyka jest pniej w czasie burzy nie moe jej by, przewodniczcy-lider powinien temu zapobiec

2. uczestnicy musz wiedzie, e mog przedstawi wszystko, ma to usun ograniczenia w myleniu, uwalnia od odpowiedzialnoci zwizanej z ocen, kady pomys jest dobry

3. wicej pomysw to szansa na pomys oryginalny, niezwyky. Wyznacza si czas, ale powinien on by dostatecznie dugi

4. to zachca do ulepszania pomysw ju zgoszonych lub do ich czenia, to usuwa zakopotanie, e jaki pomys jest podobny do innego. Jeli tak jest, to ta osoba ma pierwszestwo do przedstawienia tego pomysu

Skad grupy 12 osb (wg Osborna), ale waniejsza od liczebnoci jest parzysta ilo osb. Nieparzysta liczba dopiero przy ocenie i samej decyzji. Ma tu by: osoba penice funkcj lidera

pomocnik lidera

sekretarz (-e) nie bior aktywnego udziau w pracy grupy notuj pomysy

stali, lub niestali czonkowie wprowadzaj co nowego, szkol si

kobiety i mczyni

przynajmniej cz z nim ma mie wiedz i dowiadczenie na dany temat, ale maj by te osoby niedowiadczone

osoby, ktre s po raz pierwszy powinny by zapoznane z podstawami twrczego mylenia oraz zasadami burzy (w czasie sesji orientacyjnej)

kilka osb szczeglnie aktywnych, one musz by kontrolowane przez lidera

Zadania lidera:

wybrany w zwizku z cech osobowoci, wiedz i dowiadczeniem, to zawsze kto inny (moe by ta sama osoba, ale za kadym razem si wybiera)

musi zna zasady, reguy burzy

formuuje problem tak, aby przeprowadzi sesj

dobiera uczestnikw, przeprowadza rozgrzewk

przeprowadza sesj tak, aby wszyscy mogli si zaprezentowa

Drug osob funkcyjn jest pomocnik lidera. Musi mie podobne kwalifikacje co lider. W razie potrzeby moe przej funkcje lidera (rwnie na jego prob w trakcie sesji).Sekretarz nie bierze aktywnego udziau burzy mzgw, notuje pomysy uczestnikw, powinien dokonywa zapisu w sposb umoliwiajcy uchwycenie sensu (te musi mie wiedz, nie moe by przypadkowy), musi zapisa w sposb akcentujcy istotne cechy problemu. Moliwe jest korzystanie z urzdze nagrywajcych, ale w obecnoci sekretarza (chodzi o uatwienie pracy). Gdy spodziewana jest wiksza ilo pomysw w burze mzgw, moe uczestniczy wicej ni jeden sekretarz.

Wskazane jest numerowanie pomysw w trakcie notowania, poniewa lider moe poinformowa na sesji grup o jej wydajnoci. Moe stanowi podstaw do dziaa lidera. W trakcie notowania pomija si nazwiska autorw jest to zachta do swobodnego zgaszania pomysw. Nie chodzi tu take o indywidualne zasugi, ale o pewne efekty.Czy kady problem nadaje si do rozpatrywania na sesji burzy mzgw? najlepiej takie problemy, ktre mona uj w sposb szczegowy, w problemie zoonym najlepiej wydzieli czci, fragmenty. Czci skadowe mog by rozpatrywane na kolejnych sesjach.

Przebieg burzy mzgw wg Osborna:

Przed sesj lider przygotowuje krtkie memorandum, w ktrym okrela:

termin i miejsce sesji, zwizy opis problemu, to problemu (szerszy kontekst), moe poda przykady typw pomysw, ktrych si oczekuje.Nastpuje to co najmniej na dwa dni przed terminem sesji (aby mieli czas na inkubacj).Przebieg sesji:

1. po zebraniu si uczestnikw lider aranuje tzw. sesj rozgrzewkow (pierwsza faza sesji) nie jest to faza orientacyjna!!

2. lider przedstawia problem rzeczywisty, w fazie pocztkowej lider musi przypomnie reguy burzy mzgw

3. apel o zgaszanie pomysw

4. zasadnicza cz treci burzy mzgw uczestnicy zgaszaj si w sposb wczeniej przyjty (np. przez podniesienie rki). Po zgoszeniu si lider prosi o przedstawienie pomysu. Jeeli kilka osb zgosi si w jednym czasie lider wyznaczy, kto pierwszy wypowiada si. Jeeli zgosi si wicej ni jedna osoba, to kady (na razie) moe zgosi tylko po jednym pomyle. Jeeli chc przedstawi kolejny pomys, musz zgosi si ponownie. Nie mona przynosi ze sob zapisanych pomysw. Lider powinien poprosi o oddanie kartek z notatkami. Dopuszcza si moliwo notowania pomysw powstajcych w czasie sesji. Jeeli zgaszajcy chce ulepszy zgoszony wczeniej pomys, powinien to zgosi liderowi w umwiony wczeniej sposb (np. praw rk pomys nowy, lew rk ulepszenie pomysu wczeniejszego). Ulepszenie pomysu ma pierwszestwo przed nowymi pomysami. Prawo i zachta do zgaszania pomysw poprawiajcych pomysy wczeniejsze. Lider okrela moment, w ktrym sesja ma si zakoczy. Jeeli ilo pomysw maleje, to jest to znak, albo do zwikszenia wysiku, albo do zamknicia sesji.Optymalny czas trwania burzy mzgw ok. 30 minut (moe wystarczy nawet 15 minut przy dobrej grupie i sprawnym dziaaniu, moe te trwa 45 minut).Na zakoczenie lider prosi uczestnikw by pamitali o problemie w cigu nastpnego dnia. Lider musi sprawdzi czy wszystkie pomysy s jasne, zwize i przynosi je grupie oceniajcej.Liczba osb w grupie oceniajcej powinna by nieparzysta (wg Osborna liczba optymalna to 5 osb). Wg Osborna grupa oceniajca moe skada si zarwno z osb, ktre bray udzia w sesji burzy mzgw, moe skada si z zupenie innych osb, a moe by te skad mieszany. Powinny by to osoby, ktre w przyszoci bd ponosiy odpowiedzialno za realizacj problemu w praktyce.Grupa przyjmuje kryteria oceny takie jak:

a. prostota wykonania

b. koszt rozwizania (nakady niezbdne na realizacj)

c. wykonalno (prawdopodobiestw realizacji)

Grupa oceniajca informuje uczestnikw sesji burzy mzgw o wynikach swojej pracy (chodzi o utrzymanie poczucia uczestnictwa)

Dwie przyczyny braku skutecznoci tej metody wg Osborna:

niestosowanie si do jej regu (przez lidera i pozostaych uczestnikw)

nadmierne oczekiwania z ni zawizane

Oczekiwanie ostatecznych odpowiedz lub elementw przyszych planw. Moe to by jedyni pocztek dla duszego dziaania, jeden ze sposobw uksztatowania rozwiza.

Przestrzega przed rezygnowanie z konwencjonalnych obrad, burza mzgw ma by dla nich uzupenieniem.Znalezienie indywidualnej twrczoci (twrczej dziaalnoci) niezastpiony czynnik rozwizywania powstaych problemw.

Burza mzgw to sposb wytwarzania w krtkim czasie uytecznych pomysw traktowa j te jako sposb postpowania uzupeniajcego t twrczo.

Twrczo indywidualna musi by rwnie obiektywna. Rozpoczynanie od twrczoci indywidualnej, potem sesja lub cay cig sesji i powrt do twrczoci indywidualnej.

Burza mzgw jest elementem i jednym z etapw procesu decyzyjnego. Decydent ma do dyspozycji kilka wariantw.

Burze mzgw mona wykorzysta na kursach nauczania twrczego mylenia, jako trening dla ludzkiej wyobrani.

C.Metoda synektyczna METODA SYNEKTYCZNA (jest metod klasyczn) opracowana przez Gordona:

synektyka pochodzi z greckiego i oznacza cznie rnych i pozornie niepowizanych elementw. Metoda synektyczna ma suy wykorzystaniu mechanizmw psychologicznych wystpujcych w ludzkiej aktywnoci twrczej.Podstaw tej metody jest przekonanie, e problem, ktry jest dla nas dziwny, nieznany, niezrozumiay moemy zrozumie dziki myleniu o nim za pomoc analogii i metafor.Problemy dobrze znane mog wymaga dystansu i temu moe suy zastosowanie waciwej analogii i metafory. W synektyce problem pojawiajcy si w pocztkowej postaci naley przeformuowa, aby za porednictwem analogii i metafor go rozwiza.Rola mechanizmw synektyki maj pobudza 5 stanw psychologicznych, ktre s opisywane w teorii:

1. zaangaowanie i oderwanie relacje midzy jednostk a problemem, nad ktrym pracuje. Proces twrczy wymaga emocjonalnego zaangaowania jednostki. Nastpnie wymaga nabrania dystansu.2. opnianie niezbyt szybkie rozwizywanie problemw moe mie charakter powierzchowny, niedojrzay. Czy realizuje jednostka, czy grupa osb powinno by odwlekanie rozwiza do czasu pojawienia si najlepszego rozwizania (zjawisko ograniczonej racjonalnoci Simona)

3. spekulacja nowe rozwizania wymagaj moliwoci nieskrpowanego wygaszania swoich pomysw, zdolno do swobodnego mylenia i nieskrpowanego wypowiadania myli

4. autonomia rozwiza gdy zblia si rozwizanie problemu pojawia si uczucie, e ma on odrbne miejsce, byt, charakter w stosunku innych spraw. Podmiot zajmujcy si danym problemem powinien powstrzymywa to uczucie.

5. reakcja hedonistyczna przyjemne doznanie, rodzaj intuicyjnego uczucia zwizanego z przekonaniem, e znaleziono najlepsze rozwizanie, satysfakcja, e znalazo si najlepsze rozwizanie.Mechanizmy operacyjne synektyki 4 techniki wg Gordona: (pojcia technika i metoda mog by stosowane zamiennie, cho moe by wygodne rozrnienie tych poj), wg Zieleniewskiego techniki to uszczegowione metody.

Formy dziaania:

1. analogia osobista

2. analogia bezporednia

3. analogia symboliczna

4. analogia fantastyczna

ad.1

analogia osobista zachca si podmiot stosujcy technik, aby wyobrazi sobie, e jest obiektem, nad ktrym pracuje, jest centrum problemu decyzyjnego. Utosamienie si moe dotyczy innych osb lub innych istot ywych, moe te dotyczy przedmiotw martwych. Generalnie to podejcie zakadajce prb utosamienia si, o wiele atwiej utosami si z osobami, istotami ywymi ni z elementami nieoywionymi, (np. utosamienie z podwadnym)

ad.2 analogia bezporednia wykorzystanie wiedzy lub technologii z innej dziedziny w innej dziedzinie (szczeglnie korzysta si z biologii). Obserwacja natury moe prowadzi i prowadzi do tworzenia si nowych pomysw, np. obserwacja widraka okrtowego doprowadzia do zastosowania w budownictwie rozwiza takich jak czynnoci widraka (budowa tunelu pod Tamiz).

Analogia ta opiera si na prbach wykorzystania dorobku jednej dyscypliny w innej.

[bionika zajmuje si poszukiwaniem przykadw zachowa natury, ktre mona wykorzysta w praktyce]

ad.3 analiza symboliczna opisuje za pomoc obiektywnych zjawisk (w odrnieniu od analizy osobistej, ktra opisuje za pomoc osobistych wyobrae) okrelone zdarzenia czy sytuacje mniemajce bezporedniego zwizku z rozpatrywanym problemem, np. architekt wpatrujc si w chmury dochodzi do wniosku, e przypominaj one budynki, to nasuwa mu pomys, e budynek nie musi skada si z linii prostych, ale np. z zakrzywionych (Gandi, Krzywy Dom w Sopocie)ad.4

analogia fantastyczna jednostka przedstawia problem w kategoriach idealnego wg niej rozwizania. Moe dawa upust fantazjom, ale jednoczenie ma wiadomo ograniczenia. Nie szuka si inspiracji w przedmiotach (jak w analogi symbolicznej), ale tworzy si wizj fantastyczn. Prbuje zbliy si do ideau. Wg Gordona jest to wiadome samooszukiwanie si.Moe by tak, e postp techniczny umoliwi w przyszoci realizacj tego planu, projektu.

Metod synektyczn mona posuy si zarwno w dziaaniu indywidualnym jak i grupowym.

Skad zespou synektycznego:

1. lider spenia rol koordynatora

2. uczestnicy

3. klient (ekspert)

W skad wchodzi od 5 do 7 osb, a role mona podzieli.

Lider jest sug zespou synektycznego

Zesp jest sug problemu

Klient (ekspert) to reprezentant problemu.

Lider ma przestrzega zasad i obowizkw:

powinien tworzy atmosfer zainteresowanie kadym zgoszonym pomysem

ocena jest wyczona nie powinien dopuszcza do krytyki zgaszanej metafory i analogii ukierunkowujc mylenie na szukanie zalet (pozytywnych stron pomysu). aden czonek zespou nie powinien znale si w defensywie (nie moe by krytykowany)

wysoki poziom zainteresowanie problemu powinien stosowa techniki pobudzajce do dziaalnoci (np. humor)

denie do wykorzystania potencjau kadego czonka zespou, jego indywidualnych moliwoci

powinien uwzgldnia oczekiwanie klienta (eksperta), uwzgldnia te pomysy, ktre wychodz naprzeciw jego oczekiwaniomUczestnicy oczekuje si:

powicenia uwagi problemowi, podsuwania rozwiza, nowych pomysw

powstrzymywania si od ocen czy zgaszane koncepcje s uyteczne, przydatne

Klient (ekspert):

odpowiada za rozwizanie problemu, ma najwicej wiedzy faktograficznej, ma rozwiza ten problem, ale nie musi mie najlepszych pomysw

zwraca si do zespou (klient) i jednoczenie jest ekspertem, gdy posiada najwiksz wiedz i odpowiada za wykonanie decyzji

powinien okazywa zespoowi stae zainteresowanie i wol wysuchania pomysw rodzcych si w czasie sesji (np. mwi: licz na gryp) i jeli grupa wypracuje dobry pomys to on go wykorzystaD. Mylenie boczne

W porwnaniu z burz mzgw i synektyk jest metod now (poprzednie dwie okrelane s jako metody klasyczne). Opracowana zostaa przez de Bono, ktry przeciwstawia t metod klasycznemu sposobowi mylenia, opartemu o logik (mylenie pionowe) i przeciwstawia mu mylenie boczne, czyli odchodzenie od nurtu tradycyjnego.

Porwnanie mylenia bocznego z myleniem pionowym (cechy charakterystyczne):

A. mylenie boczne zmienia zatem celem mylenia opartego o t metod jest ciga zmiana, stosowanie tej metody oznacza, e zadowalamy si przyjtym rozwizanie, tylko poszukujemy lepszego. Nie udowadnia, lecz stale poszukuje nowej idei. Mylenie pionowe porwnywanie z tym co jest uznane + ocenianie, formuowanie sdw w typie co jest waciwe

B. mylenie boczne dziaa poza systemem tak-nie tak-nie jest waciwe dla mylenia pionowego. Kady krok jest uzasadniony i wynika z poprzedniego kroku. Mylenie pionowe pozwala wyklucza idee oceniane jako negatywne. Mylenie boczne nie poszukuje tego co jest waciwe, ale tego czego jeszcze nie byo. W myleniu bocznym mona, a nawet naley dokonywa wiadomych przeskokw moe to przynie nowe podejcie. Mylenie pionowe poda w najbardziej oczywistych kierunkach, kieruje si schematami wypracowanymi w przeszoci (korzysta z ustalonych wzorcw). Celem nie jest poszukiwanie, odnajdywanie nowych idei. Mylenie boczne poda w najmniej znanych i najmniej spodziewanych kierunkach. Sam istot mylenia bocznego jest zastosowanie sowa operacyjnego: czyli sylaba PO (wg Deboro). Nie daje gwarancji zmiany mylenia, ale umoliwia uczynienie kroku w tym kierunku.Te metody s zacht do posugiwania si wasn wyobrani. PO oznacza sugesti, jest swoistym zaproszeniem do innego wykorzystywania posiadanych informacji. Ma zachca do postpowania: nie patrz na logik, posuwaj si naprzd nieutartymi ciekami, a zobaczysz co z tego bdzie.Inna moliwo zastosowania sowa PO midzy akceptacj a odrzuceniem czyli zachowanie pomysu na jaki czas (odoenie oceny).Uycie PO umoliwia zestawienie idei w taki sposb, jaki na innym gruncie nie byby moliwy. PO stanowi jedynie uzasadnienie tego zestawienia, to w konsekwencji moe przynie pomysy. Jeli mamy sowo, to mona je poczy (pomidzy ide a problem wstawiamy PO): idea PO problem.Np. problem ulepszenie krzesa

Czyli: ulepszenie krzesa PO arwka

ulepszenie krzesa PO st

ulepszenie krzesa PO niebo

Czyli: moe z tego wyj np. krzeso w ksztacie arwki, krzeso ze szka, z wbudowanym owietleniem.Mylenie boczne jest przejawem, przykadem jeszcze jednej metody heurystycznej przynosi ma nowe idee, ale nie powinno dominowa w naszym myleniu, bo cigle zmienia kierunek.

Na zmian z myleniem pionowym w odpowiednich proporcjach: mylenie boczne nie powinno przekracza 5% (a 95% mylenie pionowe)

3.Ocena i wybr kierunku dziaaniaOcena i wybr kierunku dziaania 1 kierunku, 1 wariantu to podjcie decyzji.a) kryteria oceny pojedyncze lub czne:Dobr kryteriw zaley od przyczyn:

Obiektywnych charakter i struktura procesu decyzyjnego

Subiektywnych cechy osobowoci decydenta

S pewne kryteria uniwersalne dobre dla wszystkich: (mog by uzupenione innymi) Ocena wykonalnoci jakie jest prawdopodobiestwo realizacji danego wariantu Celowo w jakim stopniu wariant zrealizuje nasz cel

Ryzyko

Wykonalno ktry wariant wypada najlepiej, zaley to od dostpnych zasobw:

Ludzkich

Rzeczowych

Finansowych

Zasoby musz by dostpne. Uwzgldnia si te element rezerwy zasoby powinny by nieco wiksze, ni jest to potrzebna do realizacji zadania. Zaley te od innych decyzji podjtych przez decydenta wczeniej czy nie utrudni tej decyzji i odwrotnie

Wpyw otoczenia naturalne ograniczenia (prawa spoeczne, ekonomiczne, przyrody) oraz decyzje na zewntrz ukadu (dziaania innych decydentw)

Celowo czy dany kierunek dziaania pozwoli osign cele stawiane przez decydenta. Uwzgldnia si koszty, zyski, podstawowe cele organizacji jako caoci.

Ryzyko miernik ryzyka (moliwo niepowodzenia):

Ryzyko najgorszego wyniku ustala si najgorszy wynik kadego wariantu i patrzy si czy taki wynik jest do przyjcia jeli nie, to wariant trzeba odrzuci

Wykres ryzyka i spodziewanych korzyci wane s relacje. Ile mona straci, a ile jednoczenie zyska

Moliwo zachowania elastycznoci przez organ w przyszoci ustala si na ile poszczeglne warianty mog wpyn na sytuacj w przyszoci

Analiza przyczyn ryzyka w portfelu decyzji kada decyzja powinna by oceniana w porwnaniu z innymi. Nowa decyzja nie powinna pogbia ryzyka. Jeli wczeniejsze decyzje byy mao ryzykowne, to nowa decyzja moe by bardziej ryzykowna i odwrotnieb) punkty odniesienia:Oceniajc warianty trzeba uwzgldni szerszy kontekst czasem co wtedy nie pasuje. Te punkty odniesienia to standardy: Standard historyczny dotyczy wczeniejszych osigni organizacji, te rozwizania mona porwna, jeli ich warunki byy podobne Standardy zewntrzne dotycz osigni innych osb lub organizacji. Tu moe by trudny dostp do danych. Tu zaleca si korzystanie ze standardw powszechnie dostpnych (ISO)

Standardy absolutne porwnuje si warianty z idealnym rozwizaniem (moe by nieosigalne) ocenia si tu skal niedoskonaoci naszych dziaa

Standardy bezczynnoci powstrzymuje si od dziaania. Zakada si, e w przyszoci moe wystpi wariant, ktry zrekompensuje straty powstae w wyniku powstrzymania si od dziaaniac) modele wyboru:1. model liniowy (kompensacyjny2. model koniunkcyjny

3. model rozczny 4. model leksykograficznyAd. 1

to ilociowy model kompensacyjny, kady element decyzji ma tu swj wymiar liczbowy. Warto wariantu mierzy si sumujc iloci, ktre s przypisane poszczeglnym elementom decyzji.

Mona go zastosowa gdy brak jakiego elementu moe by zrekompensowany wysok wielkoci innego elementu, np. mniej atrakcyjne opakowanie, ale wysoka jako samego produktu.

Ad. 2

Model niekompensacyjny nie wszystkie, albo aden element nie moe by kompensowany przez inne. Kady musi mie jaki minimalny standard (np. leki)

Ad. 3

Wybr opiera si na wystpowaniu jednego okrelonego atrybutu, ktry jest dla decydenta najwaniejszy. Ta cecha problemu decyzyjnego determinuje dziaanie, inne cechy nie maj znaczenia. Np. pokonanie konkurenta bez wzgldu na koszty.

Ad. 4

Stosuje si go, gdy kilka wariantw decyzji spenia warunki z w/w. stosuje si wwczas zestawienie wariantw decyzji w kolejnoci kolejnych atrybutw.

4.Realizacja wyboranego rozwizaniaDecydent powinien by obecny i aktywny w procesie realizacji decyzji.Powinien przekaza podwadnym tre decyzji, stworzy system motywacyjny dla wykonawcw, oraz usuwa przeszkody powstae na drodze realizacji.

Decydent przygotowuje plan realizacji decyzji, musi przewidzie w nim zagroenia i to jak je pokona, gdy ju wystpi.

Techniki kontroli i planowania realizacji wybranej decyzji; (technika stosowana w sprawach skomplikowanych):

Technika PERT:Powstaa w 1958 roku na potrzeby wojska, dla realizacji programu produkcji pociskw polaris przez marynark wojenn USA.

PERT mia zapewni przygotowanie wszystkich skadnikw potrzebnych do przygotowania pociskw, aby nie byo zbdnych przestojw.

Pena nazwa:

Program Evaluation and Review Technique (PERT) Technika Analizy Oceny Programu:To siatka czynnoci i zdarze nanosi si je na wykres. Dostarcza on kierownictwu informacji o moliwoci wykonania zadania w przewidywanym terminie.

Wskazuje te elementy krytyczne punkty w czasie i przestrzeni, ktre wymagaj szczeglnego zaplanowania.Przedstawia si czynnoci, oraz zdarzenia, np. produkcj, transport, kontrol

Na wykresie punkty oznaczaj zakoczenie jednej czynnoci, a rozpoczcie drugiej. Czynno wymaga czasu i zasobw, aby zrealizowa okrelone zadanie.

Czynnoci i zdarzenia s powizane w sekwencj okrelajc powizania zasobw.

Czynnoci pozowane linie przerywane (cz one zdarzenia, midzy ktrymi wystpuj zalenoci czasowe, jedno zadanie uzalenione jest od drugiego)

ETAPY metody PERT:

1. wyodrbnienie czynnoci i zada przewidywanych w realizacji wybranego celu stosownie do potrzeb

2. ustalenie zalenoci midzy zadaniem i czynnociami

3. ustalenie czasu trwania poszczeglnych czynnoci

4. ustalenie terminw zdarze oraz terminw czynnoci

Terminy zdarze:

a) najwczeniejszy moliwy termin

b) najpniejszy dopuszczalny

Terminy czynnoci:

a) najwczeniejsze moliwe terminy rozpoczcia i zakoczenia czynnoci

b) najpniejsze dopuszczalne terminy rozpoczcia i zakoczenia czynnoci

5. wyznaczenie cieki krytycznej obliczenie zapasw czasu, czyli rnic pomidzy najpniejszymi terminami, a najwczeniejszymi

cieki niekrytyczne gdy zapasy czasu s due.

PERT zmusza do przemylenia caego przedsiwzicia. Wskazuje miejsca gdzie zapas czasu najmniejszy tymi trzeba zaj si w szczeglny sposb, aby unikn bdw.Ustala, ktre punkty realizacji s szczeglnie wraliwe. Tam koncentruje si nakady, wysiek, przenosi si zasoby ze cieki niekrytycznej (wskie gardo).IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNEDecyzyjny model stosowania prawa prof. Wrblewski

- rozstrzyganie w sprawach indywidualnych na podstawie abstrakcyjnych norm.Wrblewski wyrnia etapy stosowania prawa:

1. ustalenie jaka norma obowizuje dla potrzeb podjcia decyzji

2. uznanie okrelonych faktw za udowodnione i opisanie ich w jzyku stosowanej normy

3. podporzdkowanie faktu uznanego za udowodniony konkretnej normie

4. wice ustalenie konsekwencji prawnych danego faktu na podstawie danej normy

Moliwo przeniesienia zaoe teorii decyzji do stosowania prawa, bo mamy do czynienia z luzami decyzyjnymi. Luzy:

a) walidacyjny dotyczy ustalenia obowizywania stosowanej normy prawnej, rne normy mog by uznane za punkt wyjcia w danej sytuacji

b) interpretacyjny zwizany z ustaleniem znaczenia normy (wykadnia)

c) dowodowy zwizany z ustaleniem stanu faktycznego ocena jest subiektywna, rna ocena przez rne osoby

d) zwizany z wyborem konsekwencji wynikajcych z normy

5. wybr konsekwencji norma moe w rny sposb wyznacza konsekwencje jej stosowania.

Decyzja zwizana gdy moliwa jest jedna konsekwencja (np. wstrzymanie dziaalnoci przy przekroczeniu norm ekologicznych).Ale moe wyznacza te kilka konsekwencji np. w prawie karnym wideki czasowe przy karze pozbawienia wolnoci.

Pora dnia

l. klientw

60

50

40

30

20

10

6 7 8 9 10 11 12

Pienidze

Surowce i materiay

Procedury

Ludzie

Maszyny i urzdzenia

SKUTEK

PROBLEM

Przyczyna 1

Dlaczego?

Przyczyna 2

Dlaczego?

Przyczyna 3

Dlaczego?

3.1

3.2

1.1

a

b

c

d

e

1

2

3

4

5

6

PAGE Strona 1 z 27