„Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego” nr 17

Nr XVII

2015

STUDIA EKONOMICZNE

REGIONU ŁÓDZKIEGO

POLSKIE TOWARZYSTWO EKONOMICZNEODDZIAŁ W ŁODZI

WYDAWCA

POLSKIE TOWARZYSTWO EKONOMICZNE ODDZIAŁ W ŁODZI

RADA PROGRAMOWA:Małgorzata Burchard-Dziubińska – przewodnicząca, Jan Gajda, Jerzy Gajdka, Bogdan Gregor, Tadeusz Janusz, Stefan Krajewski, Eugeniusz Kwiatkowski, Stefan Lachiewicz, Lucyna Lewandowska, Zdeněk Mikoláš, Jacek Otto, Bogdan Piasecki, Tatyana Polajeva, Stanisław Rudolf, Edward Stawasz, Daniel Stos, Janina Witkowska, Zofia Wysokińska

REDAKCJA:REDAKTOR NACZELNY: Marek MatejunREDAKTORZY TEMATYCZNI: Joanna Fila, Witold Kasperkiewicz, Janusz Kornecki, Franciszek Sitkiewicz, Adam Sadowski, Katarzyna SkorupińskaREDAKTOR JĘZYKOWY: Mateusz PoradeckiREDAKTOR STATYSTYCZNY: Justyna WiktorowiczSEKRETARZ: Anna Piliszek

Wersja papierowa stanowi wersję referencyjną czasopisma

© Copyright by Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Łodzi, Łódź 2015

ISSN 1897-7480

Adres Redakcji: Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Łodzi90-608 Łódź, ul. Wólczańska 51 | tel/fax 42 632 44 20e-mail: [email protected] | www.serl.pte.lodz.pl

Druk i oprawa:Drukarnia i Wydawnictwo Piktor S.C. Dariusz Szlaski, Piotr Sobczakul. Tomaszowska 27, 93-231 Łódź

Wydanie I.

SPIS TREŚCI

Od Redakcji 5

Część 1.Innowacje i innowacyjność we współczesnej gospodarce

Edyta Gwarda-Gruszczyńska: Koncepcja innowacyjności odwróconej a polskie przedsiębiorstwa 9

Zbigniew Gontar: Droga do innowacji w inteligentnym i przyjaznym mieście według IBM 19

Magdalena Kalińska-Kula: Agile research – badania marketingowe według filozofii zwinnego marketingu 29

Aneta Żbik: Model Fifty-Fifty jako narzędzie przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu – studium przypadku projektu innowacyjnego 39

Część 2.Ekonomiczno-społeczne wyzwania zarządzania organizacjami

Jacek Kmieć: Finanse przedsiębiorstw w kontekście rachunkowości zarządczej 61

Marta Kawczyńska, Tomasz Wnuk-Pel: Zadania współczesnych controllerów oraz ich rola w zarządzaniu przedsiębiorstwem 71

Grażyna Broniewska: Zarządzanie konfliktem jako istotna kompetencja współczesnego menedżera 83

Joanna Piłacik: Praktyka polskich spółek giełdowych w zakresie raportowania społecznej odpowiedzialności biznesu według wytycznych Global Reporting Initiative 95

Justyna Chartlińska, Paweł Łuczak: Wykorzystanie marketingu relacji jako metody zwiększającej przewagę konkurencyjną na przykładzie wypożyczalni sprzętu medycznego działających na terenie województwa łódzkiego 107

Flavia Alex Ndibalema: Application of Ansoff strategy matrix in oil industry in Angola – a case study of BP Angola 117

5

Od Redakcji

W XVII numerze czasopisma „Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego” proponujemy Państwu lekturę 10 artykułów, których tematyka koncentruje się wokół wybranych problemów zarządzania we współczesnej gospodarce ze szczególnym uwzględnieniem innowacji i innowacyjności organizacji gospodarczych. Układ numeru został podzielony na 2 wyodrębnione merytorycznie części.

Pierwszą część poświęcono roli, kierunkom i uwarunkowaniom zarządzania innowacjami i innowacyjności. Przedstawiono tu koncepcję transgranicznego transferu innowacji z krajów wschodzących do rozwiniętych gospodarek rynkowych w ramach tzw. innowacyjności odwróconej. Następnie omówiono wpływ działalności innowacyjnej przedsiębiorstw na kreację modeli inteligentnych miast realizowanych w ramach zasad zrównoważonego rozwoju. W kolejnym artykule zaprezentowano innowacyjną koncepcję zwinnego oprogramowania ze szczególnym uwzględnieniem możliwości jej wykorzystania w prowadzeniu badań marketingowych i w działaniach nakierowanych na aktywną komunikację rynkową. W ostatnim opracowaniu z tej części przedstawiono natomiast innowacyjny projekt „Fifty-Fifty” nakierowany na przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu i zachowanie aktywności zawodowej w grupie osób w wieku ponad 50 lat.

W drugiej części tego numeru zwrócono uwagę na wybrane, ekonomiczno- -społeczne wyzwania zarządzania współczesnymi organizacjami. Omówiono tu możliwości wykorzystania informacji dostarczanych z działów finansowo- -księgowych w ramach rachunkowości zarządczej do podejmowania decyzji menedżerskich w przedsiębiorstwach. Następnie podkreślono zmiany zachodzące w sferze ról oraz zakresu zadań i umiejętności specjalistów do spraw rachunkowości zarządczej w biznesie. W kolejnych dwóch artykułach skoncentrowano się na możliwościach wykorzystania technik zarządzania konfliktami w ramach zespołów pracowniczych oraz omówiono praktykę spółek giełdowych w zakresie raportowania działań w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Następnie zwrócono uwagę na znaczenie marketingu relacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych. Ostatni artykuł poświęcono natomiast wykorzystaniu koncepcji macierzy strategicznej H.I. Ansoffa do analizy sytuacji i perspektyw w zakresie aktywności rynkowej firmy BP Angola.

Wyrażamy nadzieję, iż dobór opracowań przedstawionych w tym numerze spotka się z Państwa zainteresowaniem, refleksją naukową i zachęci do własnych poszukiwań badawczych. Jednocześnie serdecznie zapraszamy do nadsyłania do redakcji „Studiów Ekonomicznych Regionu Łódzkiego” własnych, oryginalnych opracowań naukowych. Wszelkie informacje dotyczące warunków publikacji znajdują się na stronie internetowej czasopisma: www.serl.pte.lodz.pl.

Marek MatejunPTE Oddział w Łodzi

Część 1.

Innowacje i innowacyjność we współczesnej gospodarce

9

KONCEPCJA INNOWACYJNOŚCI ODWRÓCONEJ A POLSKIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Edyta Gwarda-GruszczyńskaKatedra Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

Odwrócone innowacje wzbudzają coraz to większe zainteresowanie przedsiębiorstw międzynarodowych. Innowacje tworzone na potrzeby rynków wschodzących zaczynają być przydatne wszędzie i odnosić sukcesy w różnych rejonach świata. Celem tego artykułu jest przedstawienie koncepcji odwróconych innowacji zaproponowanej w 2012 roku przez Vijay Govindarajana i Chrisa Trimble oraz identyfikacja możliwości jej adaptacji w przypadku polskich przedsiębiorstw. W artykule przybliżone zostaną: pojęcie odwróconych innowacji; jego związek z innymi określeniami, jak np. innowacje kosztowe lub oszczędne innowacje; przykłady odwróconych innowacji. Oprócz przeglądu literatury w tym zakresie podjęta zostanie także próba odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób polskie przedsiębiorstwa, na obecnym etapie, są w stanie zastosować tę koncepcję w praktyce. Zważywszy na ich obecny poziom innowacyjności może być to kwestią dyskusyjną.

Słowa kluczowe: koncepcja innowacyjności odwróconej; zarządzanie innowacjami; transfer innowacji; innowacje z rynków wschodzących.

1. Wprowadzenie

W dzisiejszym zmieniającym się otoczeniu wprowadzanie innowacji staje się nieodłącznym warunkiem rozwoju i utrzymania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa, aby przetrwać na rynku, muszą wprowadzać innowacje. Podstawą dokonywanych zmian – innowacji – jest zrozumienie potrzeb i preferencji klientów oraz projektowanie produktów/usług zgodnych z tymi potrzebami. Innowacja stała się odpowiedzią na zmieniające się otoczenie. Nie tylko rozwiązuje problem, tworzy nową przestrzeń do zmian, otwiera nowe perspektywy i możliwości dla przyszłych badań, ale także dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Od wielu lat panowało przekonanie, zarówno wśród badaczy jak i obserwatorów, że rynki wschodzące nie są odpowiednim miejscem dla tworzenia i wprowadzania rozwiązań innowacyjnych. Kojarzyły się zwykle z prostymi rozwiązaniami i praktykami kopiowania produktów wytwarzanych w krajach wysokorozwiniętych. Obecnie sytuacja diametralnie ulega zmianie. Rynek odbiorców innowacyjnych produktów rośnie tam w dużym tempie, o czym mogą świadczyć chociażby dane dotyczące telefonii komórkowej prezentowane przez firmę Gartner Consulting [Casswell 2011, s. 2]. Wiele firm międzynarodowych,

„Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego”, nr 17/2015 | ISSN 1897-7480 | www.serl.pte.lodz.pl

10

i nie tylko, widząc możliwości wykorzystania tamtejszych zasobów kom- plementarnych oraz istniejący potencjał innowacyjny, przenosi na rynki wschodzące swoje centra naukowo-badawcze oraz opracowuje nowe innowacyjne rozwiązania.

Na wzrost innowacyjności na rynkach wschodzących ma również wpływ proces globalizacji. Globalizacja przyniosła zarówno szanse jak i wyzwania dla przedsiębiorstw tam działających. Intensywne otoczenie konkurencyjne zmusza firmy do wprowadzania innowacji, zarówno o charakterze globalnym, jak i lokalnym.

Tego typu tendencje spowodowały, że obecnie rynki wschodzące często nazywane są wręcz centrami innowacji. Innowacje tam tworzone, w wielu przypadkach, dotyczą nisko-kosztowych urządzeń opieki medycznej, elektrowni wiatrowych, mikro finansów, samochodów elektrycznych i wielu innych rozwiązań [Sinha 2013, s. 69]. Jako tańsze i zaspokajające proste potrzeby tamtejszych nabywców zaczęły zdobywać z sukcesem zainteresowanie w krajach Europy Zachodniej i USA.

Ze względu na coraz większą popularność koncepcji odwróconych innowacji na świecie autorka postanowiła przybliżyć tę koncepcję oraz podjęła próbę identyfikacji możliwości jej adaptacji przez polskie przedsiębiorstwa.

2. Pojęcie odwróconych innowacji

Pojęcie „odwróconych innowacji” odnosi się do innowacji, które początkowo tworzone były oraz wprowadzone na rynek w krajach rozwijających się, a następnie a następnie te same innowacje znalazły zastosowanie w krajach rozwiniętych. Innymi słowy, przedsiębiorstwa międzynarodowe tworzą i rozwijają nowe produkty w krajach, takich jak: Indie czy Chiny a następnie dystrybuują je na cały świat [Govindarajan 2013].

Głównym czynnikiem mającym wpływ na ten odwrócony kierunek przepływu innowacji (z krajów wschodzących do gospodarek rozwiniętych) jest dążenie przedsiębiorstw międzynarodowych do coraz to większych oszczędności i obniżania kosztów. Jednym z potencjalnych źródeł oszczędzania i obniżania kosztów działalności są różnice w poziomie dochodów, jakie występują między konsumentami na rynkach wschodzących a tymi w krajach wysokorozwiniętych. Konsumenci w krajach wschodzących charakteryzują się znacznie mniejszym poziomem dochodów niż ci w krajach rozwiniętych. Innowacje, które tworzone są na ich potrzeby często mają charakter prostych rozwiązań technologicznych. Mają za zadanie ułatwiać życie i zaspokajać podstawowe potrzeby, toteż nie muszą zawierać bardzo skomplikowanych technologicznie i drogich komponentów. Odbiorców w krajach wschodzących interesują proste, skuteczne rozwiązania, a nie drogie i zaawansowane technicznie innowacje przełomowe. Innowacyjne produkty nie są więc wyrafinowane, są tworzone po jak najniższych kosztach.

Inne podejście reprezentują konsumenci z krajów rozwiniętych. Oni oczekują częściej, niż ci pierwsi, rozwiązań zaawansowanych technologicznie (high-tech) o określonym poziomie jakości. Rozwiązań zawierających określoną wartość


11

dodaną (wynikającą z porównania jakości do zainwestowanych w produkt pieniędzy).

Warto jednak podkreślić, że innowacje pochodzące z rynków wschodzących, mimo, że proste to, niejednokrotnie są „opakowane” w zaawansowane rozwiązania technologiczne, co może budzić zainteresowanie bardziej wymagających konsumentów. Dodatkowo są oszczędne z racji miejsca ich pierwotnego stworzenia i przeznaczenia. Dla przedsiębiorstw międzynarodowych, zważywszy, że w krajach wysokorozwiniętych też istnieje duża część potencjalnych nabywców reprezentujących niskie poziomy dochodów, innowacje takie otwierają nowe możliwości zarobkowania. Dają możliwość zarabiania pieniędzy na wprowadzonych w innym miejscu i sprawdzonych rozwiązaniach, które równie dobrze mogą się przyjąć na całym świecie.

Przeglądając literaturę z zakresu zarządzania innowacjami, często można napotkać głosy, że pochodzenie innowacji związane jest z krajami rozwiniętymi. Tam wydaje się dużo pieniędzy na badania i rozwój, tworzy się programy wspierające rozwój innowacyjności przedsiębiorstw, dąży się do tworzenia coraz to bardziej zaawansowanych technologii. Obserwując jednak światową literaturę przedmiotu już od jakiegoś czasu autorzy publikacji dotyczących innowacji zwracają uwagę na fakt transferu innowacji z rynków wschodzących. Przykładowo Brown i Hagel używają pojęcia blowback innovation do opisu innowacyjnych rozwiązań pierwotnie tworzonych i wprowadzanych na rynkach wschodzących [Brown, Hagel 2005, s. 34-45]. Hart i Christensen aplikują koncepcję disruptive innovation do nowych produktów pochodzących z krajów rozwijających się [Hart, Christensen 2002, s. 51-56]. Część badaczy zajmujących się przedsiębiorstwami międzynarodowymi i innowacjami zauważyła znaczenie roli i ewolucji zagranicznych spółek córek w organizacjach międzynarodowych i ich wkładu w powrót innowacji do centrali (spółki matki) [Zeng, Williamson, 2007]. Znaczenie lokalnych graczy w globalnym B+R i innowacjach, zwłaszcza rodzimych frirm z krajów rozwijających się, nabiera dużego znaczenia zarówno dla badaczy akademickich jak i praktyków. Wiele z przedsiębiorstw z tych rejonów staje się globalnymi graczami i wnosi znaczny wkład w transformację technologii i tworzenie innowacji [Zedtwitz, Corsi, Soberg, Frega 2013, s. 3].

Innowacje odwrócone często utożsamiane są z takimi pojęciami, jak: innowacje oszczędne (ang. frugal innovation), innowacje kosztowe (ang.cost innovation), innowacje z „dołu piramidy” (ang. innovation of the bottom of the pyramid), destrukcyjne innowacje (ang. disruptive innovation), z rynków wschodzących (ang. blowback innovation), i inne. Często trudno jest odróżnić pojęcie odwróconych innowacji od innych jemu podobnych, jak np. innowacje kosztowe, oszczędne, z dołu piramidy (patrz: Tabela1.)


12

Tabela 1. Definicje określające innowacje pochodzące z i trafiające do krajów rozwijających się

Rodzaj innowacji z/do kraju

rozwijającego sięDefinicja Odwołania

Destrukcyjne innowacje Dostępne, „wystarczająco dobre” produkty zaspokajające podstawowe potrzeby klientów po relatywnie niskich cenach

Hart, Christensen (2002)

Innowacje z dołu pira-midy

Innowacje stworzone i przezna-czone dla dużych nieobsługi-wanych segmentów biednych konsumentów zamieszkujących rynki wschodzące

Prahalad (2004), London i Hart (2004)

Innowacje typu trickle-up

Innowacje z dołu piramidy, które później trafiły do krajów rozwiniętych

Prahalad (2004)

Lokalne innowacje Proces wykorzystywania zaawansowanych technologii przetransfereowanych z krajów rozwiniętych do tworzenia tech-nologii na rynku lokalnym

Lazonick (2004)

Innowacje z rynków wschodzących

Rozwiązania innowacyjne stwo-rzone i wprowadzone najpierw na rynkach wschodzących

Brown, Hagel (2005)

Innowacje kosztowe Lewarowanie przewagi koszto-wej gospodarek rozwijających się w celu stworzenia innowacji o jak najniższych kosztach

Zeng, Williamson (2007)

Innowacja odwrócone Innowacje wprowadzone najpierw w biednych krajach rozwijających się zanim zostały zostały wprowadzone w krajach wysokorozwiniętych

Givindajan, Trimble (2012)

Innowacje Shanzhai Chińskie, niskiej jakości, tanie imitacje zagranicznych produk-tów markowych

Peng, Xu, Lin (2009)


13

Oszczędne innowacje Innowacje o dużej przewadze kosztowej i w niektórych przy-padkach mniejszych walorach niż istniejące rozwiązania, tworzone przy ograniczonych zasobach

Zeschky, Widenmayer, Gassmann (2011)

Innowacje ograniczonych zasobów

Innowacje tworzone w go-spodarkach wschodzących w kontekście charakteryzującym się niską siłą nabywczą, mniej-szym zrozumieniem technologii, mniejszymi nakładami inwesty-cyjnymi

Ray, Ray (2011)

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Zedtwitz, Corsi, Soberg, Frega 2013, s. 4].

Problemy z rozróżnianiem pojęć wynikają z tego, że często przyjmuje się rynkowe podejście do definiowania odwróconych innowacji. Uważa się, że innowacja jest odwrócona, kiedy pierwszy raz wprowadzona jest w kraju rozwijającym się, a dopiero później wprowadza się ją w kraju rozwiniętym. Definicja taka wydaje się być jednak niepełna. Pomijane są tu fazy rozwoju innowacji. Tę lukę zapełniają Zedtwitz, Corsi, Soberg, Frega proponując globalny model odwróconych innowacji [Zedtwitz, Corsi, Soberg, Frega 2013, s. 12-20]. W modelu tym, w aspekcie globalnym, analizują przepływy wiedzy i innowacji od momentu powstania idei, poprzez rozwój produktu aż do jego wprowadzenia na rynek. W efekcie definiują dwa rodzaje odwróconych innowacji:

Odwrócone innowacje w silnym sensie (ang. • reverse innovation in a strong sense) – takie, których przynajmniej dwie fazy innowacyjne mają miejsce w krajach rozwijających się,Odwrócone innowacje w słabym sensie (ang. • reverse innovation in a weak sense) – takie, których tylko jedna z kluczowych faz procesu innowacyjnego odbywa się w kraju rozwijającym się.

Do każdego z nich przyporządkowują określone konfiguracje miejsca i elementów procesu innowacyjnego.

3. Przykłady odwróconych innowacji

Dobrym przykładem oszczędnych innowacyjności jest kieszonkowy elektrokardiograf do przeprowadzania badań serca, który został wynaleziony w Bangalore w Indiach, w laboratorium firmy General Electric. To przenośne, lekkie urządzenie wyposażone w baterię, która po naładowaniu jest w stanie przetworzyć ok. 100 badań EKG, co doprowadziło do zmniejszenia kosztów badań EKG do 1 dol. na osobę. Produkt obecnie jest wytwarzany w dwóch miejscach: w Indiach i Chinach, oraz został dopuszczony do sprzedaży w 113 krajach na


14

całym świecie [Portal Innowacji 2015]. Inne przykłady odwróconych innowacji przedstawia tabela 2.

Tabela 2. Przykłady odwróconych innowacji

Firma Rodzaj innowacji Opis

Tata Tata Nano Pojazd czterokołowy Tata Nano, który wyprodukowano na potrzeby Indii, obecnie eksportowany do różnych krajów

Procter & Gamble

Vicks Honey Cogh Lekarstwo na przeziębienie, którego receptu-ra oparta jest na miodzie wynalezione w Meksyku odnosi sukces w Europie i USA

Nestle Nisko kosztowy, nisko tłuszczowy makaron

Marka Nestle’s Maggi i niskotłuszczowy i tani makaron stworzony pierwotnie dla przemysłowych Indii i Pakistanu znalazł duży rynek w Australii i Nowej Zelandii, jako zdrowe i przyjazne dla portfela rozwiązanie

Renault Renault Logan Stworzony pierwotnie na potrzeby krajów Europy Wschodniej i tam wprowadzony, obecnie sprzedawany jest na całym świecie

Grameen Bank

Usługi mikrofinansów Bank w Indiach rozszerzył usługi bankowe na biednych ludzi z ideą „niski dochód, zastrzyk kredytu, inwestycja, większy dochód, więcej oszczędności, więcej inwestycji, większy dochód”. Sukces tej koncepcji w Indiach spo-wodował, że Grameen Bank otworzył swoja filie w USA, aby obsługiwać biednych ludzi.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sinha 2013] oraz [Case Study Inc. 2014].

4. Innowacyjność polskich przedsiębiorstw

Innowacyjność polskich przedsiębiorstw jest zagadnieniem badawczym podejmowanym przez wielu naukowców w różnych ośrodkach naukowych w kraju. Na bieżąco prowadzone są badania różnych grup przedsiębiorstw (małych, średnich, dużych) i mierzony jest poziom ich innowacyjności, czego przykładem mogą być artykuły, monografie, opracowania GUS, raporty rządowe, raporty PARP i innych firm i organizacji. Możemy też dotrzeć bez problemu do opracowań prezentujących dane porównujące naszą gospodarkę do innych krajów europejskich pod względem innowacyjności (np. Innovation Scoreboard) [PARP 2015]. Niestety wszystkie one potwierdzają, że mimo dużych nakładów ponoszonych na szeroko pojętą innowacyjność, polskie przedsiębiorstwa nie


15

są liderami ani w zakresie tworzenia ani w zakresie komercjalizacji nowych technologii i innowacji [Gwarda-Gruszczńska 2013].

Polskie przedsiębiorstwa generalnie nie prezentują wysokiego poziomu innowacyjności. Te natomiast, które zdecydowały się na otwieranie swoich filii lub spółek zależnych za granicą, w krajach należących do rynków wschodzących, robią to dlatego, aby odnosić korzyści głównie z przewagi kosztowej wynikającej z oszczędności na kosztach pracy. One również nie skupiają się na tworzeniu innowacji na tych rynkach, nie mogą więc odnosić korzyści z kolejnych usprawnień i ulepszeń tam dodawanych w celu rozwoju produktu.

Analizując koncepcję odwróconych innowacji warto zastanowić się nad tym:czego możemy nauczyć się z koncepcji odwróconych innowacji skoro • sami nie tworzymy innowacji dla rynków wschodzących, tak jak to robią duże firmy międzynarodowe? oraz w jakim stopniu idea ta może być wykorzystana przez polskie • przedsiębiorstwa?

Aby odpowiedzieć na te pytania, należy zmienić nieco perspektywę widzenia, a jeszcze wcześniej przyjrzeć się jakie innowacje są u nas w kraju tworzone i jakie tendencje będą kształtowały przyszłość polskich przedsiębiorstw w zakresie innowacyjności.

Według PARP duża część innowacji w naszym kraju ma charakter przyrostowy. Obecnie 58% wydatków w firmach pochłania ten rodzaj innowacji. Zaledwie 14% przeznacza się na innowacje przełomowe [PARP 2015]. Zdaniem ankietowanych przez tę instytucję menadżerów stu dużych międzynarodowych firm, w kolejnych dziesięciu latach obserwować będziemy proces przechodzenia od innowacji przyrostowych do innowacji przełomowych. Do stworzenia innowacji przełomowych potrzebna jest duża ilość nakładów kapitałowych, czas i zasób wiedzy, który niejednokrotnie ma swoje źródło w jednostkach naukowo- -badawczych. Pociąga to za sobą konieczność współpracy, zwłaszcza tych, którzy mają pieniądze i tych którzy mają wiedzę (tak jak to się dzieje w krajach wysoko innowacyjnych, jak np. USA). W procesie takim zwykle uczestniczą duże przedsiębiorstwa oraz uczelnie wyższe i instytuty badawcze.

A co z małymi przedsiębiorstwami? Tu pojawia się pytanie, o to, czy one również pójdą w kierunku tworzenia innowacji przełomowych? Wydaje się to mało prawdopodobne, choć niektóre, zwłaszcza te z branż, takich jak: biotechnologia, nanotechnologia, ICT, zapewne zaangażują się w duże projekty badawcze. Małe przedsiębiorstwa, z dużym prawdopodobieństwem, w większości przypadków, tak jak do tej pory, będą starały się tworzyć innowacje, które przyciągną klientów, zaspokoją ich obecne lub nowe potrzeby – będą tworzyły innowacje przyrostowe.

Warto zauważyć, że polskie przedsiębiorstwa w wielu przypadkach kopiują innowacyjne rozwiązania stworzone przez przedsiębiorstwa zagraniczne [Gwarda- -Gruszczyńska 2013, s. 269-301], modyfikują je, dostosowują do własnych potrzeb i wykorzystują w praktyce lub sprzedają. Tak zmienione innowacje testowane są więc na rynku polskim, a każda dodana do nich zmiana tworzy kolejną innowację przyrostową.

Jeszcze jedną słabą stroną naszych przedsiębiorstw jest nieznaczny poziom eksportu, zwłaszcza innowacyjnych produktów, choć znaleźć można szereg


16

przykładów firm, które odnoszą w tym zakresie sukcesy. Dla wielu małych przedsiębiorstw eksport stworzonych przez siebie tanich, uniwersalnych innowacji do innych krajów może stać się kolejnym etapem w ich rozwoju i budowaniu pozycji konkurencyjnej.

Przyglądając się koncepcji odwróconych innowacji wyraźnie widać, że nie ma w niej mowy o innowacjach przełomowych. Te rozwiązania, które tworzone są na rynkach wschodzących i tam wprowadzane mają charakter innowacji oszczędnych kosztowo i zaspokajających bezpośrednie potrzeby ludzi tam mieszkających (zwykle biednych). Jak najbardziej można je zaklasyfikować do kategorii innowacji przyrostowych. Kolejna rzecz, która wyróżnia innowacje odwrócone, to to, że są testowane na rynkach, dla których zostały stworzone i tam się sprawdzają. Można zaryzykować stwierdzenie, że innowacje odwrócone mają charakter uniwersalny, gdyż klientów o ograniczonych możliwościach finansowych wybierających tańsze rozwiązania można znaleźć na całym świecie.

Wspomniane powyżej cechy przedsiębiorstw działających w Polsce i tworzonych w nich innowacji skłaniają do stwierdzenia, że koncepcja odwróconych innowacji może stanowić dobry punkt wyjścia do planowania ich dalszego rozwoju (zwłaszcza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw wprowadzających innowacje przyrostowe). Analiza możliwości rozwojowych firm przy wykorzystaniu obecnie stosowanych innowacji wymaga jednak spojrzenia na nie analogicznie jak na firmy działające na rynkach wschodzących. Choć wielu przedsiębiorców urazić może takie porównanie, bo przecież jesteśmy częścią Unii Europejskiej, nie zaliczamy się już do tzw. Europy Wschodniej. Realia są takie, że pod względem innowacyjności niewiele różnimy się od rynków wschodzących, a czasami wręcz powinniśmy się od nich uczyć pewnych przedsiębiorczych zachowań.

5. Podsumowanie

Dokonany przegląd literatury w zakresie innowacji odwróconych oraz obserwacja praktyki gospodarczej w Polsce skłaniają do refleksji nad możliwością wykorzystania tej koncepcji przez polskie przedsiębiorstwa. Na świecie istnieje zapotrzebowanie na tanie innowacje, które mogłyby trafiać do klienta masowego. Rozwiązaniem dla polskich firm pragnących wprowadzać innowacje i nie ponosić dużych kosztów B+R może stać się wykorzystanie koncepcji odwróconych innowacji. Odwrócone innowacje mogą także okazać się dobrą metodą na wejście na rynki zagraniczne ze sprawdzonymi już innowacjami.

REVERSE INNOVATION CONCEPT AND POLISH COMPANIES

Abstract

Reverse innovation concept is getting more and more interesting for international and global companies. Created far from home usually in emerging


17

markets winn everywhere and are successfully commercialized at different markets. The aim of this article is to present reverse innovation concept, presented in 2012 by Vijay Govindarajan and Chris Trimble, and identify the possibilities of its adaptation in case of Polish companies. In this article the author presents: the definition of reverse innovation; its connection with other definitions, like: cost innovation, frugal innovation; examples of reverse innovation. Literature review is the main research method but the author is also trying to answer the question whether Polish companies are able to use this concept, what considering their present state of innovativeness may be a topic for discussion.

Keywords: reverse innovation concept; innovation management; transfer of innovation; blowback innovation.

Bibliografia Brown S.l., Hagel III. (2005), Innovation Blowback: Disruptive management practices from

Asia, “The McKinsey Quaterly” no 1.

Casswell A. (2011), Emerging Trends in ICT 2010-2015, Gartner Consulting, NY.

DePasse J., Lee P., A Model for Reverse Innovation in Health Care, Globalization and Health (2013), 9:40, www.globalizationandhealth.com/content/9/1/40 (dostęp: 2.07.2015).

Govindarajan V., Innowacyjność odwrócona: Zasady gry, „Harvard Business Review Polska”, luty 2013.

Govindarajan V., Trimble C. (2012), Reverse Innovation. Created Far from Home, Winn Everywhere, Harvard Business Review Press, Boston-Massachussets.

Gwarda-Gruszczyńska E. (2013), Modele procesu komercjalizacji nowych technologii w przedsiębiorstwach. Uwarunkowania wyboru – Kluczowe obszary decyzyjne, Wyd. UŁ, Łódź.

Hart S.L., Christensen C.M. (2002), The great leap: Drivinginnovation from the base of the pyramid, “MIT Sloan Management Review”, 44 (1).

Innowacyjna przedsiębiorczość w Polsce. Odkryty i ukryty potencjał polskiej innowacyjności (2015), PARP, Warszawa.

Jakie będą innowacje za 10 lat?, Portal Innowacji, http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=6DEE9379178441DF8864D3F47CB63E5C (dostęp: 3.07.2015).

Lazonick W. (2004), Indigenous innovation and economic development: Lessons from China’s leap into the information age, “Industry and Innovation”, 11 (4).

Prahalad C.K. (2004), The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty through profits, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.

Ray S., Ray P.K. (2011), Product Innovation for the People’s Car in an Emerging Economy, “Technoviation”, 31 (5-6).

Reverse Innovation – Definition and Examples (2014), Case Study Inc. – Business and Management Case Studies, www.casestudyinc.com/reverse-innovation-definition-and-examples, (dostęp: 13.08.2014).

Sinha R., Reverse Innovation: A Gift from Developing Economy t Developed Economy, „Business Prspectives and Research”, July-December 2013.


18

Zedtwitz M., Corsi S., Soberg P., Frega R., A Typology of Reverse Innovation, Glorad Working Paper #2013-03, Forthcoming in JPIM 2015.

Zeng M., Williamson P.J. (2007), Dragons at your door: How Chinese cost innovation is disrupting the rules of global competition, Harvard Business School Press, Boston-Massachussets.

Zeschky M., Widenmayer B., Gassmann O. (2011), Frugal innovation in emerging markets, “Research Technology Management”, 54 (4).

19

DROGA DO INNOWACJI W INTELIGENTNYM I PRZYJAZNYM MIEŚCIE WEDŁUG IBM

Zbigniew GontarKatedra Informatyki, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

Niniejszy artykuł analizuje rolę konkursu IBM Smarter Cities Challenge w kształtowaniu wiedzy o innowacjach technologicznych, które umożliwiają rozwiązywanie wielu problemów związanych z funkcjonowaniem miasta w zakresie działań administracyjnych, zaangażowania obywateli w sprawy publiczne, rozwoju gospodarczego, dostępu do edukacji i siły roboczej, ochrony środowiska, bezpieczeństwa publicznego, świadczeń społecznych, transportu i planowania urbanistycznego. W artykule wykorzystano metodę studium przypadku, a za przykład posłużył przypadek miasta Łodzi, które w roku 2013 wygrało konkurs IBM Smarter Cities Challenge z tematem poprawy efektywności pomocy społecznej w mieście. Wnioski z artykułu pozwalają określić drogę do innowacji w inteligentnym i przyjaznym mieście według IBM za pomocą wykorzystania dwóch elementów, a mianowicie: inteligentnego centrum operacyjnego z dostępem do danych o funkcjonowaniu miasta w zdefiniowanym wyżej zakresie oraz modelu inteligentnego miasta, którego działania koncentrują się na wykorzystaniu rezultatów analiz do poprawy efektywności zarządzania miastem, co ma pozwolić na rozwiązanie rozpoznanych problemów miasta.

Słowa kluczowe: inteligentne miasto; zrównoważony rozwój; odpowiedzialne badania i innowacje.

1. Wprowadzenie

Przyspieszony rozwój nauki i techniki powoduje między innymi ciągłą zmianę uwarunkowań zewnętrznych i rewizję zasad funkcjonowania miast. W niniejszym artykule autor podjął próbę syntezy wybranych uwarunkowań w celu wskazania potrzeby rozbudowy modelu inteligentnego miasta o elementy związane z reindustrializacją miasta. Wobec braku jednolitej definicji inteligentnego i przyjaznego miasta, w artykule wykorzystano studium przypadku, na bazie którego zaprezentowano różne podejścia i możliwości w omawianym zakresie, to jest przykład konkursu IBM Smarter Cities Challenge i udziału miasta Łodzi w tym konkursie. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie podstawowych zasad budowania inteligentnego i przyjaznego miasta zmierzającego w kierunku reindustrializacji w oparciu o idee zaczerpnięte z konkursu IBM Smarter Cities Challenge, a mianowicie: modelu zrównoważonego rozwoju (ang. Sustainable Development), który bazuje na efektywności ekonomicznej, środowiskowej i społecznej, wizji odpowiedzialnych badań i innowacji (ang.


20

Responsible Research & Innovation), której istotą jest stworzenie środowiska dla modernizacji technologicznej miasta, nasyconego innowacjami, zintegrowanego z zaangażowaniem lokalnej społeczności w badania naukowe oraz rozwiązań informacyjnych i telekomunikacyjnych (ang. information and communication technologies – ICT), których celem jest połączenie tych koncepcji w jednolitą całość.

2. Podstawowe pojęcia: inteligentne miasto, odpowiedzialne badania i innowacje, zrównoważony rozwój

Parlament Europejski proponuje następującą definicję inteligentnego miasta: jest to miasto poszukujące rozwiązań kwestii publicznych za pośrednictwem technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT), na bazie partnerstwa publiczno-społecznego z wieloma stronami zainteresowanymi optymalizacją działań miasta w zakresie ekonomii, środowiska, zarządzania, jakości życia, mobilności mieszkańców oraz działań społecznych [European Parliament’s Committee on Industry, Research and Energy 2014]. Kraje spoza Unii Europejskiej poszukują własnej definicji odpowiedniej do poziomu ich rozwoju. I tak w Japonii model inteligentnego miasta koncentruje się na energii elektrycznej, infrastrukturze miejskiej, technologiach informacyjno- -komunikacyjnych i stylu życia oraz osiąganiu celów ekonomicznych i środowiskowych. Celem jest integracja niekonwencjonalnych źródeł energii, takich jak panele fotowoltaiczne (PV), czy farmy wiatrowe z infrastrukturą miejską, obejmująca między innymi systemy monitoringu CCTV (ang. Closed Circuit TeleVision), sieć autobusów elektrycznych, sieć stacji ładowania dla pojazdów elektrycznych, oświetlenie uliczne i oświetlenie budynków. Działania integrujące są możliwe dzięki zastosowaniu analitycznego centrum kontroli danych.

IBM definiuje inteligentne miasto jako takie, które wyposażone jest w narzędzia do monitorowania i sterowania w czasie rzeczywistym inteligentnymi procesami, systemami, jednostkami organizacyjnymi, sektorami przemysłowymi i łańcuchami wartości. Dwa główne elementy inteligentnego miasta według IBM to: inteligentne centrum operacyjne i model inteligentnego miasta. Inteligentne centrum operacyjne udostępnia pulpit menadżerski, który pomaga uzyskać wgląd we wszystkie aspekty funkcjonowania miasta. Pulpit menadżerski obejmuje wszystkie agendy i placówki miejskie i umożliwia drążenie danych do poziomu każdej placówki zajmującej się zarządzaniem kryzysowym, bezpieczeństwem publicznym, usługami publicznymi, transportem, dostarczaniem wody. Inteligentne centrum operacyjne umożliwia władzom miasta wykorzystanie informacji pochodzących z wszystkich agencji i służb miejskich w celu optymalizacji działań decyzyjnych, przeciwdziałaniu problemom w funkcjonowaniu miasta, zminimalizowania zakłóceń w realizacji funkcji miejskich, koordynowania wymiany informacji pomiędzy placówkami miejskimi dla szybkiego i skutecznego reagowania w sytuacjach kryzysowych. Inteligentne centrum operacyjne ma na celu: monitorowanie działalności miasta w sensie agend miejskich i procesów realizowanych przez miasto, angażowanie mieszkańców i instytucji w zgłaszaniu


21

incydentów, gromadzenie i analizowanie informacji od mieszkańców za pomocą mediów społecznościowych, zarządzanie szeroką gamą publicznych i komercyjnych operacji. Model inteligentnego miasta IBM odnosi się do dużych ilości danych, chmury obliczeniowej i systemów optymalizowania.

W niniejszym artykule zaproponowana jest własna definicja. Zasadza się ona na dwóch ideach: idei włączenia społeczności akademickiej w budowę nowych rozwiązań reindustrializacyjnych na poziomie miasta w ramach odpowiedzialnych badań i innowacji prowadzonych w uczelniach wyższych oraz koncepcji zrównoważonego rozwoju. Odpowiedzialne badania i innowacje (ang. Responsible Research and Innovations: RRI) to nowy paradygmat w budowaniu współpracy między nauką i społeczeństwem i jednocześnie propozycja Komisji Europejskiej odnosząca się do wdrożenia nowego systemu badań i innowacji w oparciu o następujące dwa warunki: badania naukowe lub innowacje jako odpowiedź na realne potrzeby środowiska społecznego, a także działalność nie powodująca szkód środowiskowych. Istotą wizji odpowiedzialnych badań i innowacji jest stworzenie środowiska dla reindustrializacji i modernizacji technologicznej Europy, nasyconego innowacjami, zintegrowanego z zaangażowaniem społeczeństwa europejskiego w badania naukowe. Wiele kluczowych elementów potrzebnych do realizacji tej wizji jest obecnie opracowywanych jako narzędzia RRI w obszarach: zarządzania, edukacji, etyki, otwartego dostępu, równości płci, zaangażowanie społecznego w badania naukowe. Wyzwaniem jest połączenie tych narzędzi w jednolitą całość. Przyczyn powstania koncepcji odpowiedzialnych badań i innowacji należy szukać w niezadowalającym udziale instytucji naukowych w rozwiązywaniu bieżących problemów, rozwoju gospodarczym, budowaniu rozwiązań mających na celu usuwanie ekonomicznych oraz technologicznych ograniczeń krępujących współczesną gospodarkę i poprawie jakości życia. Dość powszechnie wymienia się tu następujące problemy: globalny kryzys finansowy, zmiany klimatyczne, starzenie się społeczeństw w Europie, deindustrializacja w krajach rozwiniętych, czy rozrastanie się miast. To niezadowolenie spotęgowane jest przez nieliczne przykłady skutecznego zaangażowania się środowisk naukowych w wymienione wyżej działania. Wymieńmy tu tylko trzy z nich:

niemieckie centrum badawcze w dziedzinie sztucznej inteligencji • z projektem budowy środowiska dla reindustrializacji i modernizacji technologicznej Europy: SmartFactoryKL,Uniwersytet w Akwizgranie z projektem budowy fabryki prowadzącej • działalność w zakresie projektowanie i budowy samochodów elektrycznych oraz usług, Instytut Technologiczny w Massachusetts z koncepcja FabLab: • środowiska przeznaczonego do produkcji niskoseryjnej / jednostkowej, wyposażonego w drukarki 3D oraz inne urządzenia i oprogramowanie niezbędne w mikrofabryce.

Koncepcja inteligentnych miast wyłania się jako obiecującą opcja polityki na rzecz skutecznego radzenia sobie z celami zrównoważonego rozwoju oraz zaangażowania społeczności naukowej w rozwój miasta.


22

3. Powiązane prace badawcze

Pojęcie smart zastępuje używane wcześniej w podobnym kontekście pojęcia cyber (kultura 2.0), digital (gospodarka cyfrowa), eco (eko-społeczność), electronic (elektroniczne zarządzanie), inteligence (inteligentny system biznesowy) oraz knowledge (społeczeństwo wiedzy). Smart oznacza, że urządzenie techniczne lub system społeczny charakteryzuje się inteligencją użytkową (inaczej: są one podatne na zmiany, łatwo się uczą, współpracując z urządzeniami ICT, jednocześnie są w stanie szybko podejmować samodzielne decyzje), która zasadza się na innowacyjnej integracji technicznych artefaktów z dziedziny ICT z procesami (biznesowymi), realizowanymi przez urządzenia techniczne lub w ramach funkcjonowania systemów społecznych, która to integracja pozwala na niezależną od człowieka wymianę między tymi artefaktami informacji, uruchamianie działań i kontrolowanie się nawzajem. Celem jest uzyskanie optymalnej efektywności procesów lub dodatkowych funkcji urządzeń lub systemów, które nie byłyby możliwe do osiągnięcia bez ICT. Jest to osiągane poprzez nowe sposoby monitorowania, łączenia w sieci oraz analizy procesów. Integracja ta jest wynikiem celowej strategii, planowania i programów, a ta wymaga otwartego na zmiany społeczeństwa (ang. smart society). W sensie technologicznym możemy mówić o automatic computing (self-configuration, self-healing, self- -protection, self-optimization). Daje to możliwość budowy modeli systemów społecznych i modeli systemów technologicznych, które są smart: inteligentnego społeczeństwa, inteligentnego miasta, inteligentnego przedsiębiorstwa oraz inteligentnej instytucji. Mamy tu zatem do czynienia z łańcuchem artefaktów mających atrybut smart, cechującym się wielością powiązań i wzajemnych oddziaływań, którego efektem jest budowa nowego systemu społecznego o atrybucie smart. Początki tego prądu myślowego wiążą się z inteligentną siecią elektroenergetyczną – smart grid. Pojęcie smart odnosi się do nowych urządzeń technicznych oraz do systemów społecznych. Tworzą one łańcuch przyczynowo- -skutkowy, w którym można wyizolować poszczególne ogniwa i poddać je odrębnym badaniom. Inteligentne liczniki energii elektrycznej – smart meters zainstalowane w inteligentnej sieci elektroenergetycznej – smart grid wymuszają na prosumentach energii elektrycznej zakup inteligentnych urządzeń domowych – smart appliances, budowę nowych obiektów efektywnych energetycznie – smart buildings, tworzenie dedykowanych centrów obliczeniowych na potrzeby sektora energetycznego – smart grid competency center, które można wykorzystać do przeprowadzania badań i analiz – smart grid analytics na potrzeby popytowego podejścia do zakupów energii, zmianę koncepcji wizji funkcjonowania miast – smart city, czy całych społeczeństw – smart grid society.

Pojęcie inteligentnej organizacji, których powstanie charakteryzuje inteligentne miasto, funkcjonuje w naukach o zarządzaniu w zupełnie odmiennym kontekście, niż ten, który proponuje autor, i który jest rezultatem nadchodzącej ery smart. R. Deiser używa go na określenie modelu organizacji uczącej się [Deiser 2009], stworzonej przez Ch. Argyrisa, D. Schona [1996] oraz P. Senge’a [1990]. Istnieje wiele definicji charakteryzujących inteligentną organizację w tym sensie [por. Mikuła 2006, Grudzewski, Hejduk 2004, Perechuda 2005]. D. Matheson oraz J.E. Matheson koncentrują się na roli strategii innowacji w


23

przedsiębiorstwie [Matheson, Matheson 1997]. W. M. Grudzewski [2004] tłumaczy pojęcie smart organization D. Mathesona oraz J.E. Mathesona inaczej, jako organizację zwinną. W pewnym sensie można się z tym zgodzić, aczkolwiek J. Collins [2001], J. Tabaka [2009] oraz wielu innych autorów utożsamia agile organization z wykorzystaniem metod agile (inaczej: metod programowania zwinnego), których popularność datuje się od czasu przed opublikowaniem Agile Manifesto [Beck i in. 2001]. Autor dokonuje integracji tych zagadnień w koncepcji inteligentnej organizacji, koncentrując się na ich udziale w kształtowaniu inteligentnego miasta. Zasadza się ona na założeniu, że inteligentne miasto umożliwi tryumf ekonomii współpracy (używane są także inne pojęcia sharing economy, share economy, shared economy, mesh economy, collaborative economy) [por. Weitzman 1984, Lowitt 2013] w zakresie udostępniania oraz współdzielenia na przykład zasobów produkcyjnych. W efekcie, umożliwi to pojawienie się organizacji bez organizacji, o której pisze Clay Shirky [Shirky 2008]. Autor definiuje tego typu organizację jako grid przemysłowy. Pojęcie organizacja bez organizacji jest mylące, ponieważ organizacja w warunkach inteligentnych rozwiązań będzie miała organizację, tyle że dynamiczną (takie dynamiczne organizacje tworzą zarówno wspomniane w niniejszym artykule SmartFactory i StreetScooter, a także w pewnym sensie FabLab). Pojawienie się zaproponowanej w autorskim modelu inteligentnej organizacji wydzielonej struktury pozwoli na automatyczne ustrukturowane organizacji na podstawie analizy efektywności procesów biznesowych realizowanych w organizacji. Koncepcja zaprezentowana w artykule odwołuje się do idei fraktalnej organizacji, którą opracował Hans Jurgen Warnecke i przedstawił w książce „Rewolucja kultury przedsiębiorstwa” [Warnecke 1999]. Zarówno dla Warnecke, jak i dla autora niniejszego artykułu rozwiązania techniczne niezbędne do wprowadzenia nowego modelu organizacji pozostają poza spektrum głównych zainteresowań. Ich diagnoza i analiza zostały przedstawione tylko w zakresie wynikającym z celu budowy nowego modelu organizacji. Szczegółowe rozwiązania techniczne budowane są i rozwijane w chwili obecnej w ramach polityki przemysłowej na szczeblach krajowych i ponadnarodowych. Jednym z przykładów takiej polityki prowadzonej na szczeblu krajowym jest idea Industrie 4.0, która stanowi podstawę strategii niemieckiego rządu w zakresie high-tech [Anderl i in. 2012, Baum i in. 2013]. Należy zauważyć, że powszechnie definiuje się trzy artefakty techniczne nowej polityki przemysłowej: analityka nowej generacji (big data analytics), usługi adaptacyjne (adaptive services, koncepcja zasadza się na idei adaptacyjnego wykrywania, tworzenia, kompozycji i zarządzania usługami, co pozwala zintegrować wiele procesów biznesowych w złożone procesy gridowe), cyfrowe wytwarzanie (digital manufacturing, koncepcja ta zasadza się na wykorzystaniu zintegrowanego systemu komputerowego obejmującego symulację, przestrzenną wizualizację, narzędzia analityczne i inne narzędzia usprawniające współpracę umożliwiającą jednoczesne tworzenie produktów i definiowanie procesów wytwarzania.

Istotnym problemem jest wdrożenie proponowanych rozwiązań do praktyki funkcjonowania inteligentnego miasta. [Lee et al. 2013] proponują wykorzystanie znanego podejścia technologicznych map drogowych do budowy mapy drogowej dla usług, urządzeń i technologii umożliwiających wdrożenie projektu inteligentnego rozwoju miasta. [Allwinkle i Cruickshank 2011] proponują


24

szkielet rozwiązania oraz narzędzia oceniające do budowy inteligentnego miasta. [Clohessy et al. 2014] nawiązując do koncepcji Internetu przedmiotów proponują ideę Smart city as a service (SCaaS), która zakłada wykorzystania chmury obliczeniowej.

4. Proponowane podejście

Dane do artykułu zostały zaczerpnięte z analiz ekspertów oraz prezentacji prac naukowych, a także oficjalnych komunikatów prasowych i dokumentów dostarczane przez instytucje rządowe i firmy zaangażowane w projekty inteligentnego miasta. W artykule wykorzystano również prace studentów Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego wykonane pod kierunkiem autora w 2015 roku w ramach zajęć z inteligentnego zarządzania korporacją.

5. Ilustracyjny przypadek: Łódź w programie IBM Smarter City Challenge

IBM próbuje podejmować działania jako konsultant w zakresie polityki innowacyjnej na poziomie inteligentnego i przyjaznego miasta od roku 2005, kiedy to ówczesny prezes i dyrektor generalny IBM, Samuel Palmisano poprosił swoich wiceprezesów o zidentyfikowanie tematów dla nowych projektów, które mogą mieć wpływ na „ważne problemy świata”. Nietrudno zauważyć analogię pomiędzy tą inicjatywą, a wspomnianą już koncepcją odpowiedzialnych badań i innowacji. W obu przypadkach celem jest wspólne działanie z interesariuszami na rzecz zrównoważonego rozwoju lokalnych środowisk. W wyniku dalszych działań, w które zaangażowało się 100 000 interesariuszy (pracowników IBM, ich rodzin, partnerów biznesowych oraz klientów), utworzono między innymi program Smarter Planet (pol. mądrzejszy świat), który zajmował się efektywnymi rozwiązaniami dla różnych gałęzi przemysłu oraz obszarów społecznych, środowiskowych i technicznych. Analiza tych rozwiązań przeprowadzona w IBM w roku 2007 doprowadziła do wniosków, że istnieje wiele podobieństw między nimi i że istnieje możliwość opracowania nowego typu aplikacji, które pozwalałyby na zarządzanie tymi rozwiązaniami, na przykład w zakresie gospodarki wodnej, energetyki, czy transportu, w oparciu o centrum analityczne, które zajmowałoby się analizą danych gromadzonych w trakcie ich użytkowania. To z kolei jest analogią do koncepcji centrum analitycznego inteligentnego biznesu, która ma swoje źródło jeszcze w idei fabryki informacji [Gontar 2013]. Idea Smarter Cities Challenge narodziła się w roku 2008 i zmierzała do wsparcia konsultacyjnego umożliwiającego miastu wzrost efektywności zarządzania usługami w mieście poprzez utworzenie centrum sterowania sterowanego danymi. U jej podstaw leżały dwa projekty zrealizowane przez IBM, a mianowicie cyfrowe centra operacyjne dwóch miast: Masdar w Arabii Saudyjskiej oraz Rio de Janeiro w Brazylii. Ta przełomowa innowacja w obszarze zarządzania miastem musiała pociągnąć za sobą dalsze działania ze strony IBM, charakterystyczne dla wdrażania innowacji przełomowych, a mianowicie utworzenie i kształtowanie


25

rynku dla cyfrowych centrów sterowania w mieście, przykładowo systemy inteligentnego zarządzania ruchem drogowym, czy inteligentnego przesyłu energii. Smarter Cities Challenge ogłoszone w roku 2010 wpisuje się w te działania IBM, pełni jednak jeszcze jedną rolę, a mianowicie jest promocją miasta jako otwartego na inwestycje, zaangażowanego w działania prorozwojowe. Inaczej – miasta poprzez udział w działaniach wspólnie z IBM chcą uwiarygodnić swoje działania w zakresie innowacji. IBM przyznaje, że wybór miast laureatów jest oparty na ocenie władz miasta: czy są one otwarte na współpracę, czy zamierzają korzystać z analiz nie tylko do śledzenia przepływów informacji w mieście, ale także do poprawy efektywności w jednym ze zdefiniowanych przez IBM istotnych obszarach jego funkcjonowania, takich jak działania administracyjne, zaangażowanie obywateli w sprawy publiczne, rozwój gospodarczy, dostęp do edukacji i siły roboczej, ochrona środowiska, bezpieczeństwo publiczne, świadczenia społeczne, transport i planowanie urbanistyczne, w których to obszarach – według IBM – dostęp do danych, monitorowanie i analiza są kluczowe w zarządzaniu miastem.

Władze Łodzi uznały, że zgłoszą do konkursu Smarter Cities Challenge następujący problem społeczny: W jaki sposób dokonać trwałej poprawy jakości życia mieszkańców Łodzi i skutecznie pomóc osobom najbardziej potrzebującym pomocy społecznej? W obszarze świadczeń społecznych najciekawszą propozycję zgłosiło chyba miasto Stavanger w Norwegii, które zaproponowało temat aktywne starzenie się społeczności miasta. Za modelowe rozwiązanie w tym obszarze można uznać projekt Robotic Care Equipment Development and Introduction Project, realizowany od 2013 roku w Japonii (Robotic Care Devices Portal: robotcare.jp). Problem Łodzi polega na tym, że Łodzianie mogą ubiegać się o świadczenia w wielu instytucjach sektora publicznego i organizacjach pozarządowych, które nie wymieniają się ze sobą informacjami. Utrudnia to ocenę skuteczności programów opieki społecznej oraz kierowanie działaniami w tym zakresie. Zespół ekspertów IBM zaproponował oczywiste zalecenia zintegrowanego systemu analitycznego. Należy tu zauważyć, że w koncepcji inteligentnego miasta wykorzystywane są trójwarstwowe systemy informatyczne, które obejmują warstwę roju czujników (ang. sensory swarms), gdzie roje mikrorobotów wychwytują sygnały z otaczającego środowiska, rozpoznają je i rejestrują, warstwie urządzeń umożliwiających zdalny dostęp do sygnałów oraz warstwy chmury obliczeniowej, w której zachodzi przetwarzanie sygnałów z wykorzystaniem inteligencji roju (docelowo systemu roju samoorganizującego się). W tym obszarze, Łódź realizuje kilka projektów pilotażowych: na ulicach Adama Próchnika i Rewolucji 1905 r. został wdrożony program pilotażowy inteligentnego oświetlenia ulicznego, które potrafi zidentyfikować szereg zdarzeń i przesłać informacje o nich do centrum zarządzania oraz zostały wtopione w asfalt czujniki umożliwiające naprowadzanie na wolne miejsca parkingowe.

6. Podsumowanie i kierunki dalszych badań

Koncepcja inteligentnego i przyjaznego miasta według IBM to w pewnym sensie koncepcja techno-utopijna, gdzie samo powołanie się zwycięskich miast w konkursie IBM Smarter City Challenge na technologie IBM ma przekonać


26

interesariuszy, że miasto dysponować będzie kompletnym zestawem narzędzi do rewitalizacji miasta [por. Wiig 2015]. Należy zauważyć, że ten zestaw narzędzi ogranicza się w dużej mierze do scentralizowanych narzędzi analitycznych i że korzyści płynące ze zbierania i analizy informacji rozkładają się nierównomiernie w różnych grupach społecznych. Jest to jedna z dwóch głównych wizji rozwoju inteligentnego miasta. [Stratigea et al. 2015] twierdzą, że koncepcja inteligentnego miasta zmienia się obecnie z modelu impulsu technologicznego (ang. technology-push), który zasadza się na promowaniu miasta poprzez rozwiązania technologiczne, a więc modelu, w który wpisują się działania IBM, na model przyciągania (ang. application-pulled) który oznacza, że promowanie miast poprzez „pchanie” (ang. push) rozwiązań analitycznych zmienia się w „przyciąganie” (ang. pull) produktów analitycznych przez miasta, które okazały się najbardziej podatne na promocję rozwiązań analitycznych, inaczej – rozwój miasta oparty jest na bazie zapotrzebowania na konkretne zastosowania analityki miejskiej. Jednym z możliwych kierunków dalszych badań jest sprawdzenie, które miasta są najbardziej podatne na takie działania, O wiele ciekawszy wniosek z niniejszego eseju naukowego jest jednak taki, że istnieje możliwość powielenia schematu konkursu, a mianowicie technology push-promotion-innovation pull w działaniach na rzecz reindustrializacji miasta opartych na innowacjach wykorzystujących inteligentną analitykę. Ta ostatnia jest obecna w inteligentnej produkcji oraz inteligentnych usługach. Mamy tu bowiem do czynienia z gotowym wzorcem centrum kompetencji inteligentnego miasta, które jawi się w konkursie IBM jako zespół inżynierów i konsultantów IBM wsparty interesariuszami wskazanymi przez władze miasta. Owo centrum kompetencji inteligentnego miasta promuje gotowe rozwiązania technologiczne opracowane przez IBM, czy inne korporacje technologiczne. W przypadku inteligentnej produkcji oraz inteligentnych usług zespół inżynierów i konsultantów IBM musiałby zostać zastąpiony zespołem naukowców zajmujących się wykorzystaniem Internetu rzeczy w działalności produkcyjnej i usługowej. W pewnym sensie tego typu działania podjęło już miasto Kaiseslautern poprzez wizje Smart Faktory. Nie jest to jednak projekt zintegrowany z wizją rozwoju miasta.

ROAD TO INNOVATION IN SMART AND FRIENDLY CITY BY IBM

Abstract

This article examines the role of competition IBM Smarter Cities Challenge in shaping the knowledge on innovative technological solutions that address many of the problems associated with the operation of the city in terms of administrative activities, involvement of citizens in public affairs, economic development, access to education and labor, the environment, public safety, social services, transportation and urban planning. The article uses the case study method, and served as an example the case of the city of Lodz, which in 2013 won the competition the IBM Smarter Cities Challenge with the theme of improving the effectiveness of social assistance in the city. The conclusions of the article let you specify the path


27

to innovation in intelligent and friendly city through the use of a competence center, whose activities are focused on identifying technologies and adapting them to local initiatives that help tackle the identified problems of the city.

Keywords: smart city; sustainability, responsible research and innovations.

BibliografiaAllwinkle S., Cruickshank P. (2011), Creating smarter cities: An overview. “Journal of Urban

Technology”, 18(2), 1-16.

Anderl R., Eigner M., Sendler U., Stark R. (2012), Smart Engineering. Interdisziplinäre Produktentstehung. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Argyris C., Schon D.A. (1996), Organisational Learning II. Addison-Wesley.

Baum G., Borcherding H., Broy M., Eigner M., Huber A.S., Kohler H.K., Russwurm S., Stümpfle M., Sendler U. (2013), Industrie 4.0: Beherrschung der industriellen Komplexität mit SysLM. Springer Vieweg.

Beck K. i in. (2001), Manifesto for Agile Software Development. agilemanifesto.org.

Botsman R., Rogers R. (2012), What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption. Harper Collins, New York.

Clohessy T., Acton T., Morgan L. (2014), Smart city as a service (SCaaS): A future roadmap for e-government smart city cloud computing initiatives. Paper presented at the Proceedings – 2014 IEEE/ACM 7th International Conference on Utility and Cloud Computing, UCC 2014, 836-841.

Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. William Collins.

Deiser R. (2009), Designing the Smart Organisation: How breakthrough corporate learning initiatives drive strategic change. Jossey-Bas.

Duch W. (1997), Fascynujący świat programów komputerowych, Wydawnictwo Nakom, Poznań.

European Parliament’s Committee on Industry, Research and Energy (2014) Mapping Smart Cities in the EU, retrieved: http://www.europarl.europa.eu/studies

Gansky L. (2010), The Mesh: Why the Future of Business Is Sharing. Penguin Books, New York.

Gontar Z. (2013), Centrum kompetencji jako cyfrowe laboratorium analityczne inteligentnego biznesu [w:] Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica 261. Aktualne trendy w naukach o zarządzaniu, finansach I rachunkowości. Vol. 3 (red. Maciej Urbaniak).

Grudzewski W.M. (2004), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Centrum doradztwa i promocji, Warszawa.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2004), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa.

Kurose J.F., Ross K.W. (2010), Computer Networking: A Top-Down Approach. Addison-Wesley.


28

Lee J. H., Phaal R., & Lee S. (2013), An integrated service-device-technology roadmap for smart city development. Technological Forecasting and Social Change, 80(2), 286-306.

Lowitt E. (2013), The Collaboration Economy: How to Meet Business, Social, and Environmental Needs and Gain Competitive Advantage. Wiley, John & Sons, Incorporated.

Matheson D., Matheson J.E. (1997), The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D. Harvard Business Review Press.

Mikuła B. (2006), Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Perechuda K. (2005), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Senge P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency.

Shirky C. (2008), Here comes everybody: The Power of Organizing without Organizations. Penguin Press, New York.

Stratigea A., Papadopoulou C., Panagiotopoulou M. (2015), Tools and technologies for planning the development of smart cities. Journal of Urban Technology. Published online: 10 Jun 2015.

Tabaka J. (2009), Countdown to Agility. Top 10 Charactersistics of an Agile Organization [w:] “Better Software”. November/December 2009.

Warnecke H.J. (1999), Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, Wydawnictwo Naukowe PWN.

Weitzman M. (1984), The share economy: Conquering Stagflation. Harvard Publication Press, Boston.

Wiig A. (2015), IBM’s smart city as techno-utopian policy mobility. City, 19(2-3).

29

AGILE RESEARCH – BADANIA MARKETINGOWE WEDŁUG FILOZOFII ZWINNEGO MARKETINGU

Magdalena Kalińska-Kula Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki.

Streszczenie

W artykule zaprezentowano koncepcję zwinnego programowania, a następnie przedstawiono rozważania dotyczące możliwości implementacji zasad Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania na gruncie marketingu oraz badań marketingowych. Prowadzenie badań marketingowych według filozofii agile nie zostało dotychczas jednoznacznie sprecyzowane i między innymi dlatego w artykule podjęto próbę wskazania, jakie konsekwencje dla działalności badawczej niesie idea zwinnego marketingu.

Wdrożenie tej koncepcji oznacza konieczność ciągłego monitorowania trafności podejmowanych przez przedsiębiorstwo decyzji, poprzez mierzenie ich rezultatów. Ocena bezpośrednich rynkowych efektów działań marketingowych przedsiębiorstwa, pozwala na ich weryfikację i modyfikowanie. Badania prowadzone zgodnie z koncepcją zwinnego marketingu ukierunkowane będą zatem, na pozyskiwanie szybko i sprawnie informacji zwrotnej z rynku oraz błyskawiczne jej przełożenie na decyzje w zakresie działań marketingowych.

Słowa kluczowe: sprawne badania marketingowe; agile marketing; koncepcja zwinnego programowania.

1. Wprowadzenie

Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w rynkowej rzeczywistości, która niewątpliwie stanowi wyzwanie. Aby nadążyć za tempem zmian rynku, firmy muszą wypracować nowe rozwiązania i takie sposoby pracy, które pozwolą skrócić czas reakcji. Agile, to podejście w programowaniu, tłumaczone z angielskiego jako zwinne. Zwinny marketing jest propozycją nowej filozofii działania, która zakłada elastyczne nastawienie do realizacji celów, ciągłą weryfikację skuteczności podejmowanych działań w konfrontacji ze zmieniającymi się warunkami otoczenia oraz bieżące wprowadzanie korekt. Przedsiębiorstwa, które wdrażają zwinny marketing, potrzebują także nowego podejścia do badań. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie, w jaki sposób filozofia zwinnego działania może zostać zaaplikowana na gruncie marketingowym oraz badawczym.


30

2. Agile – geneza pojęcia

Podejście agile jest propozycją nowej filozofii działania, która bierze początek w idei Agile Software Development, czyli koncepcji zwinnego programowania. Jest to metodyka wytwarzania oprogramowania oparta na metodzie iteracyjno-przyrostowej. Kolejne etapy tego procesu zamknięte są w iteracjach, w których za każdym razem przeprowadza się testowanie wytworzonego kodu, zebranie wymagań i planowanie kolejnych rozwiązań. Metodyka ta oparta jest na zdyscyplinowanym zarządzaniu projektem, które zakłada częste rewidowanie oczekiwań i rozwiązań, prowadzone równocześnie z procesem adaptacji oprogramowania. Najważniejszym założeniem tej koncepcji jest obserwacja, że wymagania klienta często ewoluują podczas realizacji projektu [Base 36 Smart Solutions, 2012].

Zgodnie z koncepcją zwinnego programowania zadania realizowane są przez suwerenne zespoły, których celem jest sprawne wytworzenie oprogramowania wysokiej jakości. Najczęściej są to małe zespoły programistyczne, w których możliwa jest bezpośrednia komunikacja, co minimalizując potrzebę tworzenia rozbudowanej dokumentacji. Członkowie zespołu biorą odpowiedzialność za postawione zadania. Sami też decydują o tym, jak osiągnąć założone cele.

Pojęcie zwinnego programowania zostało sformułowane w 2001 w tzw. Agile Manifesto, stanowiącym deklarację wspólnych zasad, opracowaną na spotkaniu reprezentantów nowych metodyk tworzenia oprogramowania, jakie miało miejsce w dniach 11-13 lutego 2001 roku w Snowbird w USA. Główne założenia Manifestu to przedkładanie ludzi i interakcji ponad procesy i narzędzia, oraz efektów pracy w postaci oprogramowania ponad obszerną dokumentację. Ponadto, przyjmuje się, że współpraca z klientem jest ważniejsza niż formalne ustalenia, a reagowanie na zmiany ma większe znaczenie niż ślepe podążanie za planem. Na bazie tych założeń wyprowadzono dwanaście zasad, które postulują m.in. osiągnięcie satysfakcji klienta poprzez szybko wytwarzane oprogramowanie, dostarczane w krótkich okresach, będące podstawową miarą postępu. Zgodnie z zasadami Manifestu późne zmiany nie mają destrukcyjnego wpływu na proces wytwarzania oprogramowania, a regularna adaptacja do zmieniających się wymagań to konieczność. Niezbędna jest także bliska współpraca pomiędzy biznesem odbiorcą i dostawcą produktu oraz ciągła uwaga skierowana na aspekty techniczne i design. Zadania realizować powinny samodzielne zespoły funkcyjne, w których bezpośredni kontakt stanowi najlepszą formę komunikacji [http://www.agilemanifesto.org, 2001].

Przedstawione zasady wynikające z Manifestu Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania można bez trudu odnieść do innych dziedzin oraz obszarów działalności gospodarczej. Filozofia agile stanowiła odpowiedź na potrzeby zmieniającej się rzeczywistości, a jednocześnie podejście okazało się na tyle uniwersalne, że bez trudu zostało przeniesione z branży IT i zaaplikowane na gruncie zarówno komercyjnym jak i akademickim. Według O. Hazzan i S. Tozika Dwanaście Zasad Zwinnego Programowania może zostać przełożone na język akademickich badań naukowych (tabela 1).


31

Tabela 1. Badania naukowe według zasad zwinnego programowania

Zasady Agile Software Development Badania naukowe według zasad Agile

Priorytetem jest zadowolenie klienta poprzez wczesne i ciągłe dostarczanie wartościowego oprogramowania.

Nabywcą produktu, którym jest badanie, jest wydawca, reprezentujący czytelników czasopisma, w którym badacz przedkłada swoją publikację, lub komisja oceniająca słuszność tez. (…) Publikowanie na bieżąco częściowych i pośrednich rezultatów bada-nia zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

Oprogramowanie należy dostarczać często, w odstępach od kilku tygodni do kilku miesięcy, starając się skracać ten okres.

Należy koncentrować wysiłki na przygoto-waniu szkicu finalnej publikacji (propozycji badania, tezy), w wersji prawie gotowej do opublikowania, regularnie, co kilka miesięcy, nawet wtedy, gdy nie ma wystarczających przesłanek, aby faktycznie przedłożyć publikację.

Otwartość na zmieniające się wy-magania, nawet na zaawansowanym etapie projektu, pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Otwartość na krytykę ze strony promotorów, recenzentów i kolegów po fachu oraz goto-wość do zmiany kierunku badań (nawet gdy terminy „gonią”), mogą wpłynąć na poprawę jakości produktu końcowego.

Przedsiębiorcy i programiści muszą współpracować nieustannie, na każ-dym etapie realizacji projektu.

Należy informować na bieżąco promotora, szukać cennych porad. Konsultowanie nie oznacza braku profesjonalizmu.

Budowanie projektów należy powie-rzać zmotywowanym pracownikom, zapewniając im odpowiednie śro-dowisko pracy, wsparcie i zaufanie, którego potrzebują.

Badacz jest zazwyczaj mocno zmotywo-wany, ale jego pomocnicy mogą być mniej. Należy ich motywować przydzielając im ciekawe zadania badawcze, stwarzając odpowiednie środowisko pracy i udziela-jąc wsparcia. Niezbędne jest zaufanie, że podwładni dadzą radę wykonać powierzone zadanie.

Najbardziej efektywny i skuteczny sposób komunikacji w zespole to roz-mowa prowadzona osobiście, twarzą w twarz.

Spotkania z promotorami, kolegami po fachu, współpracownikami i pomocnika-mi twarzą w twarz są lepsze niż rozmowy telefoniczne. Z kolei telefon jest lepszym rozwiązaniem niż e-mail czy Dropbox.

Sprawne, działające oprogramowa-nie jest podstawową i najważniejszą miarą postępu.

Ewoluujące szkice są głównym miernikiem postępu.


32

Procesy Agile zakładają zrówno-ważony rozwój oprogramowania. Sponsorzy, programiści i użytkownicy powinni utrzymywać równomierne tempo.

Należy utrzymywać stałe tempo, unikając opóźnień i pośpiechu oraz konsekwentnie zamykać zadania. Warto stworzyć system, który pozwoli zarządzać czasem i pomoże utrzymać rozsądny postęp w pracach.

Ciągła dbałość o techniczną perfek-cję oraz dobry projekt zwiększają sprawność.

Umiejętność pisania jasno i organizowania warsztatu pracy badawczej, oraz prowa-dzenia uporządkowanych notatek podnosi jakość i sprawność badań.

Ważna jest prostota, skupienie na wykonaniu niezbędnej pracy.

Należy skupić się na celu badań i pytaniach badawczych.

Najlepsze pomysły i projekty powstają w zespołach samoorganizujących się.

Warto przedyskutować metodologię i wyniki ze swoimi współpracownikami.

Zespół powinien regularnie zastana-wiać się, jak poprawić swoją efektyw-ność oraz dostosowywać i zmieniać swoje zachowania.

Nie należy unikać refleksji. Warto notować przemyślenia, a następnie przedyskutować swoje spostrzeżenia z promotorami, kolega-mi po fachu i współpracownikami. Samodo-skonalenie naukowca jest nie mniej ważne, niż postępach w badaniach.

Źródło: [Hazzan, Tozik 2014].

3. Marketing według koncepcji agile

Agile marketing jest propozycją filozofii działania, która polega na elastycznym nastawieniu do realizacji celów. Opiera się na ciągłej weryfikacji postawionych tez, w konfrontacji ze zmieniającymi się warunkami otoczenia oraz na bieżącym wprowadzaniu korekt. Zgodnie z koncepcją zwinnego marketingu reagowanie na zmiany jest ważniejsze niż konsekwentne trzymanie się planu. Celem jest poprawa szybkości i skuteczności działań marketingowych poprzez wzrost zdolności adaptacji do zmian.

Dobry marketing wymaga ścisłego dostosowania do rynku, biznesu, sprzedaży i etapu rozwoju produktu, zatem programy marketingowe powinny być przygotowywane na bieżąco i planowane raczej w wymiarze operacyjnym, niż strategicznym. Właśnie takie rozwiązania oferuje zwinny marketing, który stawia na ciągłe testowanie i pozyskiwanie na bieżąco, najlepiej w czasie rzeczywistym, danych, stanowiących wskazówki do działania.

Według idei zwinnego marketingu konieczne jest przyjęcie takiego sposobu pracy, aby działać maksymalnie elastycznie i prosto, odchodząc od rutynowych procesów i zakrojonych na wielką skalę przedsięwzięć marketingowych na rzecz większej liczby mniejszych projektów, realizowanych w krótkim czasie i przynoszących natychmiastowe efekty. Wdrożenie takiego podejścia zakłada


33

systematyczne budowanie wartości nowych pomysłów poprzez bieżące ich modyfikowanie w trakcie realizacji [Krug, Czarnorta 2014].

W praktyce oznacza to, że działania marketingowe projektowane z myślą o ich zwinnej realizacji należy zaplanować, z góry określając metody i narzędzia, które umożliwią gromadzenie bieżących danych. Jako dane bieżące należy w tym wypadku rozumieć dane, gromadzone w cyklach krótszych niż czas trwania pełnej kampanii marketingowej. Przed wdrożeniem działań marketingowych należy także zdefiniować kryteria sukcesu i porażki, określając wskaźniki efektywności, które pozwolą ocenić sytuację i natychmiast przerwać kampanie, które nie przynoszą oczekiwanych efektów. Należy zatem przemyśleć, jakich efektów rynkowych firma oczekuje oraz w jaki sposób zmodyfikuje alokację zasobów (poprzez ich wycofanie lub wsparcie) gdy okaże się, jak kampania działa.

Zwinny marketing wiąże się zatem z wdrożeniem nowego podejścia, zgodnie z którym, aby móc elastycznie reagować na pozyskiwane informacje trzeba zaplanować wszystko z wyprzedzeniem. Może się to okazać wyzwaniem dla organizacji przyzwyczajonych do prowadzenia tradycyjnych, wielkich kampanii, jednak wysiłek powinien się opłacać, gdyż zwinny marketing pozwala zwiększyć efektywność kampanii pięciokrotnie lub bardziej [Jeffery 2015, s. 226]. W tradycyjnym podejściu do pomiarów marketingowych dane gromadzi się i poddaje analizie po zakończeniu kampanii, co nie ma żadnego wpływu na jej efektywność. Natomiast istotą zwinnego marketingu jest zbieranie danych jeszcze w trakcie realizacji działań marketingowych i w razie potrzeby, ich bieżące korygowanie. Należy raz jeszcze podkreślić, że gotowość do reakcji oznaczać może gotowość na wprowadzenie istotnych modyfikacji w działaniach marketingowych, ale także przerwanie nieskutecznej kampanii, jeżeli okaże się to konieczne. Natomiast w przypadku skutecznej kampanii należy przejść do wzmacniania jej najbardziej wartościowych elementów. Jak można zauważyć, zwinny marketing nie polega na instynktownym podejmowaniu nagłych decyzji, lecz wręcz przeciwnie, stanowi systematyczne i zaplanowane działanie.

Idea zwinnego marketingu wiąże się z położeniem większego nacisku na narzędzia technologiczne i analityczne, wykorzystywane w podejmowaniu decyzji. Niesie także konsekwencje dla badań marketingowych. Zastosowanie schematycznych i długotrwałych procesów badawczych nie zaspokoi potrzeb przedsiębiorstwa, które wdrażając zwinny marketing potrzebuje także agile research, czyli nowego podejścia do badań.

4. Zwinne badania marketingowe

Prowadzenie badań marketingowych według filozofii agile nie zostało dotychczas jednoznacznie sprecyzowane w ramach kanonów akademickich. Jest jednak pewne, że chodzi tutaj o badania prowadzone w „zwinny sposób”, zatem ukierunkowane na pozyskiwanie szybko i sprawnie informacji zwrotnej z rynku i błyskawiczne przełożenie otrzymanego feedbacku na działania w zakresie decyzji i działań marketingowych. Konsekwencją dla badań, wynikającą z zastosowania zwinnego marketingu jest konieczność ciągłego monitorowania trafności podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań, poprzez mierzenie


34

ich skutków. Ocena bezpośrednich efektów rynkowych działań marketingowych pozwala na weryfikację ich wartości. Zadanie takie mogłoby się wydawać sporym wyzwaniem, ale można mu sprostać w świecie, w którym zachowania konsumenckie pozostawiają cyfrowe ślady. Sieć niewątpliwie stanowi narzędzie ułatwiające gromadzenie bieżących danych. Każdą aktywność podejmowaną przez internautów można przy użyciu odpowiednich narzędzi śledzić i odczytywać w sposób zrozumiały dla badaczy. Oznacza to możliwość pozyskania wiedzy na temat internautów odwiedzających strony www, z uwzględnieniem czasu i częstotliwości tych odwiedzin oraz indywidualnych danych dotyczących zachowań nabywczych. Możliwe jest prowadzenie zarówno badań typu site-centric, gdy przedmiotem badania jest witryna, liczba odsłon, czas trwania wizyt, jak i user-centric, gdzie obiektem badania jest sam internauta [Sobocińska 2004, s. 526-527]. Dzięki zastosowaniu technologii cookies, przedsiębiorstwo zyskuje możliwość obserwacji zachowań nabywców na wirtualnym rynku.

Internet stanowi interaktywny kanał komunikacji, będąc jednocześnie miejscem i narzędziem prowadzenia kampanii promocyjno-reklamowych. Nieporównywalnie wysoka w stosunku do innych mediów mierzalność internetu, pozwala uzyskać potwierdzenie zarówno kosztowej jak i wizerunkowej skuteczności kampanii reklamowych realizowanych online. Atrakcyjność witryn pozwalają ocenić wskaźniki oglądalności oraz zasięgu. W roku 2005 po raz pierwszy zaprezentowano wyniki badania Megapanel PBI/Gemius – tworzącego standard pomiaru oglądalności witryn i aplikacji internetowych, z których korzystają polscy użytkownicy sieci [Kaznowski 2007, s. 95]. Badaniem objętych jest obecnie wiele tysięcy witryn, zarówno polskich jak i zagranicznych. Celem jest poznanie liczby i profilu demograficznego internautów oraz sposobu, w jaki korzystają oni z Sieci [www.panel.pbi.org.pl 2015]. Wyniki badania umożliwiają porównywanie popularności witryn i aplikacji internetowych oraz oszacowanie ich potencjału przy pomocy precyzyjnie dobranych wskaźników.

Kolejna możliwość to prowadzenie badań marketingowych przy wykorzystaniu Internetu, poprzez dotarcie do jego użytkowników i pozyskanie informacji na temat ich odczuć, opinii i zachowań [Sojkin, Ratajczyk 2003, s. 353]. Istnieje możliwość prowadzenia w ten sposób zarówno badań typu ilościowego, jak i jakościowego. W przypadku ankiety internetowej niewątpliwie na podkreślenie zasługują zalety takie jak szybkość dotarcia do dużej liczby respondentów, zlokalizowanych w zasadzie na całym świecie, a także możliwość otrzymania od nich, w krótkim czasie odpowiedzi – w świetle wyników badań ponad połowa wypełnionych ankiet internetowych wraca w ciągu 48 godzin od ich wysłania [Kaniewska-Sęba, Leszczyński 2004, s. 519-520]. Niższe będą także koszty realizacji badania, chociażby ze względu na elektroniczną formę narzędzia pomiaru, minimalizację kosztów dotarcia do respondentów oraz przygotowania danych do analizy. Najpopularniejsze techniki w przypadku ankiet internetowych to ankieta e-mailowa oraz ankieta on-line [Makowski 2014, s. 527]. Ankieta e-mailowa może być traktowana jako wirtualny odpowiednik tradycyjnej ankiety pocztowej, z tą różnicą, że kwestionariusz dociera do adresatów za pomocą poczty elektronicznej. Natomiast ankieta on-line będzie wirtualnym odpowiednikiem ankiety ogólnej, gdzie kwestionariusze umieszczane są w powszechnie dostępnym


35

dla respondentów miejscu, przy czym takim „miejscem” są strony www. Oczywiście ankiety internetowe nie zastąpią tradycyjnych badań prowadzonych na realnym rynku, na dużych próbach. Jednak badania tradycyjne zazwyczaj są realizowane w większych odstępach czasu (np. rocznych), co uniemożliwia bieżące modyfikowanie przebiegu prowadzonych kampanii. Natomiast ankieta internetowa pozwala pozyskać aktualne dane i poznać trendy występujące w obrębie tygodni lub miesięcy. W sytuacji, gdyby trendy te okazały się niekorzystne jest możliwość rozważenia skuteczności prowadzonych działań marketingowych i wprowadzenia stosownych zmian jeszcze przed zakończeniem kampanii [Jeffery 2015, s. 232].

Ponieważ filozofia agile zakłada bardzo szybkie i systematyczne weryfikowanie wartości pomysłu w świetle odpowiedzi pozyskanej od konsumentów, ważne jest, aby informacje zwrotne nie był ograniczane poprzez długotrwały proces badawczy lub wysokie koszta. W zwinnych badaniach powinno się zatem stosować nieskomplikowane metody oraz szybkie testy, których wyniki dostępne będą praktycznie od ręki [Krug, Czarnota 2014].

Szybki pomiar efektów działań marketingowych może polegać chociażby na zmierzeniu oddźwięku w mediach społecznościowych, czy liczby wyszukiwań w przeglądarkach internetowych [Czarnota 2014/2015, s. 26]. Istnieją narzędzia umożliwiające błyskawiczne pozyskiwanie tego rodzaju danych, ich integrację i analizę. Do narzędzi takich zaliczyć można hurtownie danych/ big data, systemy OLAP czy data mining. Hurtownie danych stanowią dynamicznie aktualizowane środowisko, umożliwiające analizę danych pozyskiwanych z wielu aplikacji źródłowych, które rejestrują zachowania konsumentów, zarówno w Sieci jak i poza interentem. Rejestracja następuje, gdy nabywca przegląda strony sklepów internetowych, korzysta z Facebooka czy aplikacji mobilnych w telefonie, ale także gdy wchodzi on do zwykłych sklepów czy korzysta z punktów usługowych, gdzie każda aktywność jest odnotowywana przez różnego rodzaju czujniki i kamery [Wójcik 2015/2016, s. 30]. W ten sposób powstają ogromne zbiory danych, które mogą być wykorzystywane w celach marketingowych, a zadaniem hurtowni danych jest przygotowanie bazy wykorzystywanej przez aplikacje analityczne w procesie wspomagania decyzji marketingowych. Podobnie możliwość automatycznej integracji danych z wielu źródeł sieciowych stwarzają narzędzia nowej generacji określane jako DMMS – Data Mining Management Systems oraz systemy OLAP – Online Analytical Processing, które umożliwiają przetwarzanie analityczne w czasie rzeczywistym. Dzięki tego typu technologiom badacze mają szybki dostęp do szerokiego spektrum informacji i możliwość prowadzenia analiz dotyczących bieżącego dostosowania poszczególnych instrumentów marketingowych, np. doboru kanałów dystrybucji, czy dostosowania reklamy i promocji z uwzględnieniem ich wpływu na sprzedaż [Pypłacz 2007, s. 123].

5. Podsumowanie

Rozważając funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw, należy zauważyć, jak bardzo zmienia się otaczająca je rzeczywistość. Dzisiejsze realia rynkowe to coraz szybciej różnicujący się konsumenci, rosnąca konkurencja


36

oraz wzrastająca dostępność nowych technologii. Firmy, które chcą nadążyć i dostosować się do wymagań obecnych czasów nie mogą działać według utartych schematów, lecz muszą wypracować nową filozofię i sposoby pracy.

Odpowiedzią na wyzwania współczesności jest zwinny marketing, rozumiany jako proces iteracyjny, polegający na krótkich akcjach marketingowych oraz jednoczesnym pozyskiwaniu informacji zwrotnej, a w efekcie wykształceniu zdolności do błyskawicznego modyfikowania i korygowania prowadzonych działań. Priorytetem jest zadowalanie klienta, rozwiązywanie jego problemów i ciągłe dostarczanie wartości, a zdolność do szybkiego reagowania staje się źródłem przewagi konkurencyjnej.

Skoro działania marketingowe powinny być wysoce elastyczne, a szybkość reakcji przedsiębiorstwa błyskawiczna, to badania marketingowe, które pełnią rolę służebną względem marketingu, powinny także stawać się bardziej sprawne. Stąd pomysł implementacji zasad zwinnego działania na gruncie badań marketingowych, a ich realizacja według zasad zwinnego wytwarzania powinna umożliwić szybsze i bardziej efektywne pozyskiwanie niezbędnej wiedzy dla przedsiębiorstwa.

AGILE RESEARCH - MARKETING RESEARCH BY AGILE MARKETING PHILOSOPHY

Abstract

The article presents the reflection on how the principles of Agile Software Development can be applied to marketing and research. Conducting marketing research “the agile way” has not yet been clearly defined and this paper was an attempt to portray, how the idea of agile marketing impact on research practice.

Implementation of agile marketing approach makes it necessary to observe and check continuously the accuracy of decisions taken by the company. Measuring the results they bring allows the company to verify and modify market measures. Research carried out in accordance with the concept of agile marketing should bring quick and efficient feedback from the market, which would impact on decisions concerning marketing efforts.

Keywords: agile marketing research; marketing agile; Agile Software Development.

BibliografiaAgile & Waterfall Methodologies – A Side-By-Side Comparison (2012), Base36 Smart

Solutions, www.base36.com/2012/12/agile-waterfall-methodologies-a-side-by-side-comparison (dostęp: 14.06.2015).

Czarnota E. (2014/2015), Agile research – czyli analityka w służbie marketingu, „Rocznik Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii”, edycja XIX.


37

Hazzan O., Tozik S. (2014), Agile Research, InfoQ, www.infoq.com/articles/agile-academic-research (dostęp: 12.06.2015).

Jeffery M. (2015), Marketing analityczny. 15 wskaźników, które powinien znać każdy marketem, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

Kaniewska-Sęba A., Leszczyński G. (2004), Internet w badaniach marketingowych na rynku business-to-business [w:] Garbarski L. (red.), Kontrowersje wokół marketingu w Polsce – tożsamość, etyka, przyszłość, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie, Warszawa.

Kaznowski D. (2007), Nowy marketing w Internecie, Difin, Warszawa.

Krug B., Czarnota E. (2014), Agile marketing – jak tankowiec przemienił się w zwinną motorówkę, Media & Marketing Polska, http://mediamarketingpolska.pl/artykuly/170061,agile-marketing-jak-tankowiec-przemienil-sie-w-zwinna-motorowke (dostęp: 12.06.2015).

Makowski M. (2014), Skuteczność komunikacji a skuteczność realizacji internetowych badań marketingowych, „Marketing i Rynek”, nr 8.

Manifesto for Agile Software Development (2001), www.agilemanifesto.org (dostęp: 31.05.2015).

Megapanel PBI Gemius (2015), Polskie Badania Internetu, www.panel.pbi.org.pl/megapanel.php (dostęp: 25.06.2015).

Pypłacz P. (2007), Koncepcje Marketing Intelligence we współczesnym przedsiębiorstwie [w:] Kwieciński M. (red.), Zarządzanie przepływem i ochroną informacji, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków.

Sobocińska M. (2004), Wykorzystanie Internetu w procesie pozyskiwania informacji marketingowej o konsumencie [w:] Garbarski L. (red.), Kontrowersje wokół marketingu w Polsce – tożsamość, etyka, przyszłość, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie, Warszawa.

Sojkin B., Ratajczyk P. (2003), Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu [w:] Zeman-Miszewska E. (red.), Wykorzystanie Internetu w marketingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.

Wójcik P. (2015/2016), Czy/kiedy podejście BIG DATA zastąpi badania marketingowe, „Jubileuszowy Rocznik Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii”, edycja XX.

39

MODEL FIFTY-FIFTY JAKO NARZĘDZIE PRZECIWDZIAŁANIA WYKLUCZENIU CYFROWEMU

– STUDIUM PRZYPADKU PROJEKTU INNOWACYJNEGO

Aneta Żbik Katedra Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej, Wydział Zarządzania

Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

Celem projektu innowacyjnego testującego „Fifty-Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+” było opracowanie i wdrożenie do polityki społecznej nowego rozwiązania umożliwiającego wydłużenie aktywności zawodowej osób w wieku 50+ w województwie łódzkim. Projekt zrealizowany został w partnerstwie HRP Group Sp. z o.o. i Fundacji Wspierania Rozwoju Nowoczesnych Technologii 4Future w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata 2007-2013. Artykuł prezentuje poszczególne etapy realizacji projektu, produkt innowacyjny wypracowany dzięki interwencji unijnej oraz pierwsze rezultaty osiągnięte w wyniku włączenia modelu franczyzowego do praktyki.

Słowa kluczowe: projekt innowacyjny; franczyza społeczna; wykluczenie cyfrowe.

1. Wprowadzenie

Problemy społeczne, mieszczące się w obszarze wsparcia Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS), rozwiązywane są dzięki wsparciu finansowemu Wspólnoty Europejskiej. Współfinansowana interwencja realizowana jest w postaci przedsięwzięć projektowych. Ich podstawą mogą być dobre praktyki powszechnie wykorzystywane do rozwiązywania problemów społecznych w danym obszarze (konwencjonalne narzędzia jak np. kursy zawodowe umożliwiające osobom bezrobotnym dostosowanie kwalifikacji do potrzeb rynku pracy) lub rozwiązania dotychczas nie stosowane, zaprojektowane w odpowiedzi na zdiagnozowane potrzeby społeczne. Zasadnicza różnica pomiędzy projektem innowacyjnym a projektem standardowym sprowadza się do celu realizacji współfinansowanego przedsięwzięcia. Projekt innowacyjny nie rozwiązuje problemów grupy docelowej, jak ma to miejsce w przypadku projektu konwencjonalnego. Wypracowuje jedynie metody, narzędzia lub procesy służące rozwiązywaniu kwestii problemowych. Innowacje stanowić mogą zarówno nowatorskie rozwiązania niestosowane dotychczas w polityce społecznej jak i przeformułowane, dostosowane i zaadoptowane metody czy narzędzia sprawdzone w innych krajach lub obszarach wsparcia EFS [KIW 2013, s. 6].


40

Celem niniejszego artykułu jest prezentacja doświadczeń z fazy przygotowania i wdrażania produktu finalnego – modelu franczyzowego Fifty-Fifty wypracowanego w ramach realizacji projektu innowacyjnego testującego „Fifty- -Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+”. Artykuł zawiera rekomendacje dla przyszłych realizatorów projektów innowacyjnych testujących, których wykorzystanie w fazie planowania i realizacji inicjatyw przyczynić się może do sprawniejszej i skuteczniejszej realizacji działań projektowych. Bazują one na doświadczeniu autora w obszarze zarządzania projektami społecznymi oraz wywiadach przeprowadzonych z członkami zespołu zarządzającego projektem „Fifty-Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+”.

W opracowaniu wykorzystano dwie metody badawcze: studia literaturowe, stanowiące podstawę teoretyczną omawianych kwestii oraz studium przypadku prezentujące od strony praktycznej omawiane zagadnienia.

2. Specyfika i zasady realizacji projektów innowacyjnych w ramach PO KL

Narzędziem wypracowywania nowych, skuteczniejszych i efektywniejszych sposobów rozwiązywania najdotkliwszych kwestii społecznych są projekty innowacyjne. Przedsięwzięcia innowacyjne nastawione są na realizację dwóch celów. Pierwszym z nich jest wypracowanie, upowszechnienie i włączenie do głównego nurtu polityki nowych rozwiązań (projekty innowacyjne testujące). Celem drugiego typu przedsięwzięć jest upowszechnienie i włączenie do praktyki rozwiązań wypracowanych w ramach innych projektów lub programów (projekty upowszechniające).

Innowacyjność projektów realizowanych w ramach EFS może być wielopłaszczyznowa. Musi przejawiać się w co najmniej jednym z trzech wymiarów: uczestnika, problemu lub formy wsparcia. Wymiar uczestnika koncentruje się na wsparciu grup społecznych niekorzystających wcześniej z wypracowanej lub upowszechnianej w ramach projektu formy pomocy. Wymiar problemu sprowadza się do rozwiązania kwestii, które nie były dotychczas uwzględnione w należyty sposób w polityce społecznej państwa. Wymiar formy wsparcia obejmuje natomiast przedsięwzięcia, których celem jest zaadoptowanie rozwiązań sprawdzonych w innych regionach czy obszarach pomocy lub wykorzystanie nowych instrumentów w rozwiązywaniu problemów społecznych [Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 2012, s. 14].

Projekty innowacyjne testujące, jako przedsięwzięcia nastawione na wypracowanie narzędzi umożliwiających skuteczniejszą eliminacje kwestii problemowych, realizowane są dwuetapowo. Etapy realizacji projektu innowacyjnego testującego prezentuje Rysunek 1.


41

Rysunek 1. Etapy realizacji projektu innowacyjnego testującego

Źródło: opracowanie własne na podstawie Wytycznych w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

[Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 2012, s. 32].

Pierwszy etap wdrażania przedsięwzięcia, trwający od 3 do 8 miesięcy, obejmuje diagnozę i analizę problemu, tworzenie partnerstwa (działanie fakultatywne) oraz opracowanie wstępnej wersji produktu wraz ze strategią wdrażania projektu innowacyjnego testującego. Pierwsza faza realizacji działań projektowych kończy się zaopiniowaniem przez Sieć Tematyczną (ST) opracowanej strategii. Opinia wydawana jest w oparciu o ocenę eksperta. Pozytywna ocena ST wymaga akceptacji instytucji będącej stroną umowy o dofinansowanie. Instytucja zarządzająca/wdrażająca (IZ/IW) wydaje ostateczną decyzję o możliwości dalszej realizacji projektu. W przypadku niezłożenia strategii wdrażania projektu wraz ze wstępna wersją produktu finalnego lub uzyskania negatywnej oceny dokumentacji projektowej następuje przerwanie realizacji projektu i rozwiązanie umowy o dofinansowanie1.

Drugi etap wdrażania przedsięwzięcia innowacyjnego, trwający nie dłużej niż 28 miesięcy, obejmuje testowanie wypracowanego produktu, analizę rzeczywistych efektów fazy testowania, opracowanie produktu finalnego (w oparciu o uzyskane w ramach ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej wyniki

1 Bez konieczności zwrotu dofinansowania wydatkowanego na dotychczasową realizację zadań projektowych.


42

i rekomendacje) oraz upowszechnianie i włączanie do głównego nurtu polityki (tzw. mainstreaming). Podobnie, jak miało to miejsce w pierwszej fazie realizacji projektu, ostateczny kształt produktu opiniowany jest przez ST oraz oceniany przez instytucję będącą stroną umowy o dofinansowanie. Pozytywna opinia IZ/IW warunkuje dalszą realizację współfinansowanego przedsięwzięcia, tj. przejście do fazy upowszechniania i włączania do polityki społecznej wypracowanych rozwiązań.

Kluczowym narzędziem stanowiącym podstawę zarządzania projektem innowacyjnym jest strategia wdrażania. Po zatwierdzeniu dokumentu, w ramach pierwszej fazy realizacji przedsięwzięcia, minimum raz w roku instytucja udzielająca wsparcia organizuje przegląd projektu. W trakcie posiedzenia, w którym uczestniczy również przedstawiciel ST, weryfikowane są postępy w realizacji harmonogramu rzeczowo-finansowego. Rezultatem przeglądu może być konieczność aktualizacji strategii np. zakresu działań upowszechniających.

Projekty innowacyjne wdrażane są często w formule partnerskiej. Konieczność realizacji szerokiego spektrum różnorodnych działań w ramach współfinansowanego przedsięwzięcia sprawia, że wielu realizatorów podejmuje decyzję o realizacji projektu w partnerstwie, aby skumulować potencjał i doświadczeni kilku jednostek. Zjednoczenie sił w wielu przypadkach umożliwia sprawniejszą i efektywniejszą realizacji zaplanowanych działań. Wśród kluczowych zadań często realizowanych w formule partnerskiej wskazać można: diagnozę i analizę problemu (w tym np.: realizację badań społecznych – ilościowych i jakościowych), opracowanie produktu finalnego oraz działania upowszechniające i włączające produkt do praktyki (w tym np.: realizację kampanii informacyjno-promocyjnej, spotkań z odbiorcami i użytkownikami, organizację konferencji).

Obowiązkiem realizatorów projektów innowacyjnych jest angażowanie w możliwie najaktywniejszy sposób przedstawicieli grup, na rzecz których realizowane są działania projektowe, tj. odbiorców wsparcia i użytkowników nowych rozwiązań [Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 2012, s. 17]. Przedstawiciele grup docelowych powinni uczestniczyć w realizacji każdego etapu projektu. W tym celu program empowermentu powinien zostać opracowany przed rozpoczęciem projektu. Dokument powinien uwzględniać: planowane grupy docelowe, zakres uczestnictwa poszczególnych grup w projekcie, sposób pozyskiwania i analizy danych od grup docelowych oraz formy zaangażowania odbiorców i użytkowników w realizowane działania. Stosowanie zasady empowermentu wiążę się z wieloma korzyściami. Wśród najważniejszych wskazać możemy: opracowanie produktu finalnego odpowiadającego na rzeczywiste potrzeby przyszłych użytkowników i odbiorców, budowanie współodpowiedzialności grup docelowych za powodzenie realizacji przedsięwzięcia innowacyjnego, wymianę doświadczeń, uzyskanie informacji zwrotnej oraz wzmocnienie wiarygodności i efektywności działań projektowych [KIW 2010, s. 3-5].

Najczęstsze formy uczestnictwa grup docelowych w poszczególnych fazach realizacji projektu to udział w spotkaniach, konsultacjach, warsztatach, seminariach oraz konferencjach.

Ostatnią z charakterystyk projektów innowacyjnych jest wysokie ryzyko realizacji wiążące się z poszukiwaniem nowych skuteczniejszych narzędzi i metod rozwiązywania problemów społecznych. Bardzo ważną rolę


43

w zarządzaniu projektem odgrywa analiza ryzyka oraz bieżący monitoring uwzględniający sposoby jego minimalizacji. Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach PO KL dopuszczają sytuację, w której mimo realizacji działań projektowych zgodnie z wnioskiem o dofinansowanie, strategią wdrażania projektu innowacyjnego oraz zasadami realizacji przedsięwzięć innowacyjnych opracowane produkty lub działania upowszechniające i włączające okażą się nieskuteczne. W takiej sytuacji beneficjent nie poniesie żadnych konsekwencji finansowych nieosiągnięcia założonych wskaźników projektu [Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 2012, s. 18].

W ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki dopuszczono możliwość realizacji projektów innowacyjnych w ramach wszystkich osi priorytetowych (poza osią 10 Pomoc Techniczna), co jest konsekwencją horyzontalnego podejścia do innowacyjności. W perspektywie finansowej 2007-2013 zdefiniowano pięć kluczowych obszarów wsparcia EFS: zatrudnienie i integracja społeczna, adaptacyjność pracowników i przedsiębiorstw, edukacja i szkolnictwo wyższe oraz wdrażanie zasady dobre zarządzanie. W ramach każdego ze zdefiniowanych obszarów określono tematy priorytetowe, w które muszą wpisywać się zakresy realizacji przedsięwzięć innowacyjnych. Tematy odpowiadają obszarom w których zdiagnozowano potrzeby wymagające poszukiwania skuteczniejszych metod i narzędzi ich zaspokajania. Listy tematów aktualizowane są co dwa lata, na podstawie oceny dotychczas realizowanych projektów oraz zmian sytuacji w poszczególnych obszarach wsparcia [Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 2012, s. 13].

3. Charakterystyka projektu Fifty-Fifty

Przedsięwzięcie innowacyjne „Fifty-Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+” zrealizowane zostało w okresie 01.06.2012- -31.03.2015 r. przez lidera projektu – HRP Group Sp. z o.o. w partnerstwie z Fundacją Wspierania Rozwoju Nowoczesnych Technologii 4Future. Działania projektowe sfinansowane zostały ze środków EFS w ramach Priorytetu VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich, Działania 6.1. Poprawa dostępu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywności zawodowej w regionie, Poddziałania 6.1.1 Wsparcie osób pozostających bez zatrudnienia na regionalnym rynku pracy Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata 2007-2013.

Przedsięwzięcie zrealizowano w ramach tematu innowacyjnego „Działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej” w obszarze „Zatrudnienie i integracja społeczna”. Głównym celem projektu było zmniejszenie2 stopnia wykluczenia cyfrowego wśród osób 50+ z województwa łódzkiego, przyczyniającego się do ich niskiej aktywności zawodowej, poprzez wdrożenie przez NGO modelu sieci franczyzy społecznej Fifty-Fifty.

2 Do 31 marca 2015 r.


44

3.1. Sytuacja osób w wieku 50+ na rynku pracy

Sytuacja na rynku pracy osób dojrzałych jest złożona. Choć wskaźnik aktywności zawodowej osób powyżej 50 roku życia systematycznie wzrasta, w latach 2003-2013 z poziomu 26,9 proc. do 40,6 proc. [ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Employment_statistics], to w porównaniu ze średnią dla UE-28 wynoszącą 50,1 proc. jest relatywnie niski. Wśród państw członkowskich Wspólnoty Europejskiej niższy odsetek zatrudnionych, w analizowanej grupie społecznej, odnotowało jedynie pięć krajów: Słowacja – 33,5 proc., Grecja – 35,6 proc., Malta – 36,2 proc., Chorwacja – 36,5 proc. oraz Węgry – 38,5 proc. Pozostajemy daleko w tyle nie tylko za liderami, tj. Szwecją (73,5 proc.) czy Niemcami (63,5 proc.) ale również za krajami, które wraz z Polską wstąpiły w struktury unijne w 2004 r. – Estonią (62,6 proc.), Łotwą (54,8 proc.), Litwą (53,4 proc.) oraz Czechami (51,6 proc.). Analiza zmian wskaźnika aktywności zawodowej pokazuje jednak pozytywny trend – wśród państw UE-28 Polska w latach 2008-2013 odnotowała obok Niemiec (9,8 p.p.) najwyższy wzrost wartości wskaźnika w grupie wiekowej 50+ (9 p.p.) [Ibidem Eurostat].

Przemiany technologiczne, ekonomiczne i kulturowe w tym m.in. rozkwit społeczeństwa informacyjnego możliwy w znacznej mierze dzięki rozwojowi technologii komputerowej i internetowej wymagają od pracowników posiadania kompetencji cyfrowych oraz ciągłego podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Zmieniającym się oczekiwaniom rynku pracy ciężko jest sprostać osobom w wieku 50+, które zdobywały wiedzę i kwalifikację w czasach, kiedy wyuczony w młodości zawód wykonywało się przez całe życie. Obecnie wiedza ulega szybkiej dezaktualizacji a warunkiem zdobycia i utrzymania stanowiska pracy jest ciągłe poszerzanie kompetencji [Pisula 2009, s.16]. Odsetek osób w wieku powyżej 50 roku życia podnoszących swoje kwalifikację w Polsce jest niewielki. Z danych Eurostatu wynika, że w 2011 r. zaledwie 9,6 proc. osób w wieku 50+ uczestniczyło w zajęciach podnoszących kompetencje. W UE-28 wskaźnik uczestnictwa analizowanej grupy docelowej w ogólnej liczbie osób podnoszących kwalifikacje wyniósł 26,6 proc. Niższy wskaźnik niż w Polsce odnotowały jedynie dwa kraje członkowskie: Grecja (3,1 proc.) oraz Rumunia (2,0 proc.). Liderami kształcenia ustawicznego są Szwecja (57,5 proc.), Luksemburg (49,4 proc.) oraz Dania (45,5 proc.). Dodatkowo, jak pokazują wyniki badania Koalicji „Dojrzałość w sieci”, spośród blisko 13 mln Polaków po pięćdziesiątym roku życia, ponad 10 mln osób (tj. 78 proc.) jest wykluczonych cyfrowo tzn. nie korzysta z internetu. Autorzy „Raportu Otwarcia Koalicji Cyfrowego Włączenia Generacji 50+” podkreślają, że główną barierą w korzystaniu z internetu nie są ograniczenia finansowe ani brak sprzętu komputerowego ale przede wszystkim niska motywacja, mała wiedza w obszarze jego zastosowań oraz niewystarczające umiejętności [Koalicja Dojrzałość w sieci 2013, s. 16-20].

Opracowany i wdrożony do polityki społecznej model sieci franczyzy społecznej Fifty-Fifty stanowi odpowiedź na obecne i przyszłe trendy na rynku pracy w obszarze zwiększenia szans na zatrudnienie i wydłużenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+. Dodatkowo promuje ideę uczenia się przez całe życie – lifelong learning [HRP Group Sp. z o.o. 2014, s. 6].


45

3.2. Model sieci franczyzy społecznej Fifty-Fifty

Celem opracowanego w ramach projektu produktu było stworzenie przestrzeni kontaktu osób po 50 roku życia z nowoczesnymi technologiami obejmującej szkolenia IT oraz nieformalne spotkaniu z obszaru ICT. Innowacyjność wdrożonego produktu sprowadza się do wykorzystania idei franczyzy społecznej w celu przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu mieszkańców województwa łódzkiego. Innowacja dotyczy zatem formy wsparcia grupy docelowej. Produkt finalny – model sieci franczyzowej – obejmuje trzy produkty cząstkowe: podręcznik opisujący model sieci franczyzy społecznej, pakiety szkoleniowe opracowane w oparciu o dedykowaną metodę kształcenia Fifty-Fifty oraz system identyfikacji wizualnej sieci. Opracowana w ramach projektu metoda wsparcia osób 50+ bazuje na założeniu, że najlepszymi trenerami osób dojrzałych są ich rówieśnicy [Regionalne Centrum Polityki Społecznej w Łodzi 2013, s. 10]. Osoby w wieku powyżej 50 lat są zatem zarówno biorcami jak i dawcami wsparcia. Trenerzy w wieku 50+ szkolą uczestników projektu w formule wolontariatu [Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi 2014, s. 30]. Wszystkie opracowane w ramach projektu materiały stanowiące podstawę realizacji szkoleń trenerskich oraz IT bazują na wiedzy eksperckiej z obszaru andragogiki, psychologii i informatyki [Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi 2014, s. 12].

Franczyzodawca – Fundacja Wspierania Rozwoju Nowoczesnych Technologii 4Future oferuje podmiotom prowadzącym działalność non-profit na terenie województwa łódzkiego tj. fundacjom i stowarzyszeniom zainteresowanym rozwojem kompetencji cyfrowych osób 50+, przystąpienie do sieci. Centrala franczyzobiorcy gwarantuje bezpłatne wsparcie merytoryczne, szkoleniowe i doradcze dzięki czemu możliwe jest prowadzenie punktów Fifty-Fifty przez zlokalizowane w małych miejscowościach organizacje III sektora praktycznie bezkosztowo [Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi 2013, s. 13]. Podpisanie umowy franczyzowej zapewnia franczyzobiorcy [HRP Group Sp. z o.o. 2013, s. 12]:

dostęp do wiedzy, jak bezkosztowo i skutecznie, bazując na dostępnych • zasobach ludzkich i infrastrukturalnych, prowadzić działania społeczne bazujące na sprawdzonych rozwiązaniach sektora biznesowego,możliwość rozwoju potencjału pokolenia 50+ w oparciu o sprawdzone • know-how i rozpoznawalną w regionie markę,realizację działań aktywizujących osoby w wieku 50+ w oparciu • o dedykowane grupie metody i techniki przekazywania wiedzy,dostęp do wysokiej jakości materiałów szkoleniowych i PR,• uczestnictwo w szkoleniach podnoszących kompetencje organizacyjno- • -zarządcze kadry Sieci, wsparcie Centrali na każdym etapie funkcjonowania punktu,• efektywne metody współpracy z przedstawicielami JST oraz mediami.•

Wysoka efektywność modelu Fifty-Fifty wynika z 5 czynników [Ibidem 2011, s. 7]:

trwałości efektów – opracowana formuła pracy z odbiorcami umożliwia • zmianę postaw wobec technologii ICT, co jest trwalsze niż nabycie podstawowych kompetencji,


46

trwałości wypracowanych rozwiązań – sieć franczyzowa Fifty-Fifty • funkcjonuje również po zakończeniu realizacji projektu, w oparciu o darowizny sponsorów oraz pozyskiwane granty,efektywności finansowania – model sieci pozwala efektywniej • wykorzystywać zasoby. Przystępujące do sieci podmioty NGO otrzymują od franczyzodawcy gotowe i sprawdzone rozwiązania, które bez ponoszenia opłat licencyjnych można wykorzystywać w działaniach na rzecz pokolenia 50+,egalitarności – model franczyzowy zapewnia możliwość otwierania • punktów Fifty-Fifty w różnych lokalizacjach, przy wsparciu organizacyjnym i merytorycznym ze strony Centrali, szybkości wdrożenia – uruchomienie ośrodka szkoleniowego sieci nie • jest czasochłonne. Nowy punkt powstaje w ciągu 2-4 tygodni w oparciu o gotowe i sprawdzone rozwiązania.

Szczegółową charakterystykę produktów cząstkowych modelu Fifty-Fifty prezentuje Tabela 1.

Tabela 1. Charakterystyka produktu finalnego

Produkt cząstkowy Charakterystyka

Podręcznik Franczyzobiorcy

Społecznego

Podręcznik dedykowany jest organizacjom pozarządowym przystępującym do sieci Fifty:Fifty. Zawiera teoretyczne aspekty związane z procesem uruchamiania i prowadzenia działalności franczyzowej. Składa się z 10 rozdziałów tematycznych :1. Przewodnik Franczyzobiorcy w pigułce. 2. Franczyza społeczna. 3. Podstawowe założenia Sieci Fifty:Fifty. 4. Schematy funkcjonowania Punktu Fifty:Fifty. 5. Role w Punkcie Fifty:Fifty. 6. Wsparcie oferowane przez Centralę Fifty:Fifty. 7. Działalność promocyjna Punktu Fifty:Fifty. 8. Współpraca Punktów z Partnerami Lokalnymi.9. Wolontariat w Punktach Fifty:Fifty. 10. Słownik najważniejszych pojęć. Załącznikiem do podręcznika są wzory pism i umów niezbęd-nych do prowadzenia punktu.


47

Pakiety szkoleniowe

Pakiety szkoleniowe dedykowanych osobom 50+. W skład każ-dego pakietu wchodzi: skrypt dla trenera, materiały dla uczestni-ków oraz prezentacje Power Point . Dodatkowo pakiety uzupeł-nione są wytycznymi z zakresu andragogiki. W ramach projektu opracowano 8 kompletów materiałów szkoleniowych z tematów:1. Nie taki komputer straszny, jak go malują – podstawy obsługi komputera. 2. Ludzie listy piszą – MS Word dla początkujących.3. Word dla dociekliwych – poziom średnio zaawansowany.4. Dla tych, co lubią liczyć – MS Excel dla początkujących.5. Mistrz prezentacji – PowerPoint. 6. Ocalić od zapomnienia – cyfrowa obróbka fotografii.7. Porozmawiajmy – internet jako medium komunikacyjne. 8. Zakupy bez wychodzenia z domu – usługi internetowe.W ramach każdego 56 godzinnego szkolenia realizowane są dwa tematy szkoleniowe.

Pakiet „Train the Trainers” składający się z dwóch części odpo-wiadających zajęciom z zakresu rozwijania kompetencji trener-skich (pakiet szkoleń IT) oraz pracy metodą Fifty:Fifty. Kurs trenerski obejmuje 144 godziny dydaktyczne.

System Identyfikacji

Wizualnej

SIW obejmuje komplet materiałów i narzędzi marketingowych i PR-owych opracowanych na potrzeby działalności sieci i punk-tów Fifty:Fifty w tym:1. Księgę znaku (logotyp), projekt papieru firmowego A4 oraz certyfikatu szkoleniowego.2. Projekt wizytówek, teczki A4, stopki e-mail oraz szablon prezentacji Power Point.3. Projekty banerów na stronę WWW oraz projekt roll-up.4. Projekty broszur, ulotek, plakatów, naklejek, tabliczek przy-drzwiowych oraz pieczątek.5. Layout ogłoszeń prasowych oraz layout na fanpage (Facebo-ok).6. Projekty gadżetów (długopis, kubek, teczka, znaczek, notatnik, podkładka pod mysz, wygaszacz na ekran).7. Stronę www sieci Fifty:Fifty z podstronami promującymi poszczególne punkty.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Strategii wdrażania projektu innowacyjnego testującego [HRP Group Sp. z o.o. 2013, s. 16-18].

3.3. Przebieg realizacji projektu i pierwsze rezultaty innowacji

Specyfika realizacji projektu innowacyjnego, jak wcześniej zaznaczono, polega na badaniu i testowaniu nowatorskiego produktu, upowszechnianiu jego zastosowania oraz włączaniu go do nurtu polityki społecznej. Pierwsza faza realizacji projektu (tj. etap przygotowania) trwała 8 miesięcy. W ramach prac przygotowawczych zrealizowano trzy zadania projektowe: diagnozę i analizę


48

problemu oraz opracowanie wstępnej wersji produktu wraz ze strategią wdrażania projektu innowacyjnego testującego.

W ramach pierwszego etapy fazy przygotowania zespół badawczy dokonał analizy danych zastanych. Przeprowadził również badania ilościowe i jakościowe, w których uczestniczyli przedstawiciele grup docelowych. W okresie lipiec 2012 - styczeń 2013 zrealizowano:

10 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) z przedstawicielami • sektora NGO, 10 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) z przedstawicielami • JST oraz oświaty, 5 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) z trenerami szkoleń • miękkich, 5 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) z trenerami IT, • 3 zogniskowane wywiady grupowe (FGI) w których uczestniczyło łącznie • 30 bezrobotnych w wieku 50+, 3 zogniskowane wywiady grupowe (FGI) z osobami nieaktywnymi • zawodowo w których uczestniczyło łącznie 30 osób, 1000 badań ankietowych CATI z osobami bezrobotnymi. •

W oparciu o pozyskane i przeanalizowane dane opracowano raport wraz z rekomendacjami na potrzeby procesu tworzenia wstępnej wersji produktu, którą opracowano w okresie październik 2012 – styczeń 2013 r. Produkt projektu tj. model sieci franczyzowej opracowany został przez trzy zespoły projektowe. W skład pierwszego zespołu, odpowiedzialnego za opracowanie podręcznika dedykowanego franczyzobiorcom sieci, weszło 10 osób w tym: koordynator, 2 specjalistów ds. założeń organizacyjnych, 6 ekspertów opracowujących podręcznik (specjalizujących się w obszarze wspierania i kształcenia osób 50+, andragogiki, franczyzy, fundrisingu, marketingu, prawa oraz współpracy z JST) oraz korektor językowy. W skład zespołu opracowującego pakiety szkoleniowe weszło 8 osób w tym: koordynator, 2 ekspertów opracowujących pakiet do szkoleń trenerów IT (składający się z część IT oraz trenerskiej), 3 ekspertów odpowiedzialnych za opracowanie 8 pakietów do szkoleń osób powyżej 50 roku życia oraz 2 recenzentów materiałów szkoleniowych. Trzeci zespół projektowy, składający się z grafika i programisty, odpowiedzialny był za opracowanie systemu identyfikacji wizualnej sieci Fifty-Fifty (SIW) oraz obróbkę graficzną podręcznika i pakietów szkoleniowych. Równolegle opracowywano założenia strategii wdrażania projektu innowacyjnego, którą wraz ze wstępną wersją produktu przekazano do zaopiniowania Regionalnej Sieci Tematycznej w dniu 31 stycznia 2013 r.

Drugi etap realizacji projektu rozpoczął się 15 kwietnia 2013 r. pozytywnym zaopiniowaniem strategii przez Regionalną Sieć Tematyczną oraz wyrażeniem zgody na dalszą realizację przedsięwzięcia przez Instytucję Pośredniczącą II stopnia we wdrażaniu PO KL w województwie łódzkim – Wojewódzki Urząd Pracy (IW)3. W ramach działań projektowych uruchomiono i wyposażono Centralę Sieci franczyzowej Fifty-Fifty wraz z pierwszym punktem szkoleń zlokalizowanym w Łodzi. Kilka miesięcy później uruchomiono dwa punkty

3 Tzw. IOK – Instytucja Organizująca Konkurs.


49

pozamiejscowe usytuowane w Pabianicach i Tuszynie. W okresie czerwiec-lipiec 2013 r. zrealizowano w oparciu o metodę Fifty-Fifty szkolenie „Train the Trainers”4, które ukończyło 11 wolontariuszy. W okresie maj-czerwiec 2014 r. zrealizowano drugie szkolenie trenerskie dla przedstawicieli punktów zamiejscowych. Ukończyło je 4 trenerów. Łącznie w fazie testowania przeszkolono 15 osób. W trzech punktach sieci zorganizowano ogółem 18 szkoleń5. Kursy komputerowe umożliwiły 138 osobom bezrobotnym i nieaktywnym zawodowo w wieku 50+ nabycie kompetencji IT. W ramach szkoleń dedykowanych osobom w wieku powyżej 50 roku życia przetestowano wszystkie 8 tematów zajęć.

Zainteresowanie uczestników poszczególnymi obszarami IT było zróżnicowane. Częstotliwość realizacji tematów wahała się od 1 do 13. Największym zainteresowaniem cieszyły się poniższe tematy [Wiktorowicz 2014, s. 134]:

Internet jako medium komunikacyjne (13 grup szkoleniowych),• Nie taki komputer straszny, jak go malują – podstawy obsługi komputera • (11 grup szkoleniowych),Ludzie listy piszą – MS Word dla początkujących (5 grup • szkoleniowych),Dla tych, co lubią liczyć – Ms Excel dla początkujących (2 grupy • szkoleniowe),Zakupy bez wychodzenia z domu – usługi internetowe (2 grupy • szkoleniowe),Word dla dociekliwych – poziom średniozaawansowany (1 grupa • szkoleniowa),Mistrz prezentacji – Power Point (1 grupa szkoleniowa),• Ocalić od zapomnienia – cyfrowa obróbka fotografii (1 grupa • szkoleniowa).

Ankiety ewaluacyjne (ex ante i ex post) przeprowadzone wśród uczestników kursu trenerskiego oraz szkoleń dedykowanych osobom bezrobotnym i nieaktywnym zawodowo pozwoliły na ocenę skuteczności procesu edukacyjnego. Najwyższy średni przyrost wiedzy (mierzony w 7 stopniowej skali) odnotowali uczestnicy następujących tematów szkoleniowych: Nie taki komputer straszny, jak go malują – podstawy obsługi komputera (średni przyrost wiedzo o 416 proc. z 0,8 pkt do 4,14 pkt), Zakupy bez wychodzenia z domu – usługi internetowe (średni przyrost wiedzy o 504 proc. z 0,69 pkt do 4,19 pkt) oraz Mistrz prezentacji – Power Point (średni przyrost wiedzy o 1363 proc. z 0,46 pkt do 6,69 pkt). Wysoka była również skuteczność kursu trenerskiego „Train the Trainers”. Przed szkoleniem uczestnicy ocenili posiadany poziom wiedzy z zakresu kompetencji miękkich średnio na poziomie 3,08 pkt podczas, gdy po zakończeniu kursu na 5,69 pkt (średni przyrost wiedzy wyniósł 85 proc.). Podobny przyrost wiedzy uzyskali trenerzy wolontariusze w ramach części IT kursu trenerskiego. Przed szkoleniem ocenili swój poziom wiedzy informatycznej na 3,43 pkt, po zakończeniu szkolenia na 5,79 pkt (średni przyrost wiedzy wyniósł 69 proc.) [Wiktorowicz 2014, s. 130-134].

4 Kurs składał się z dwóch 72 h modułów: moduł IT oraz moduł trenerski (metoda nauczania Fifty-Fifty).

5 Każde szkolenie składało się z dwóch tematów (27h/temat).


50

W ramach działalności sieci franczyzowej fazy testowania zrealizowano 18 spotkań z zakresu nowoczesnych technologii w trakcie których w nieformalnej atmosferze eksperci starali się przełamywać opory osób dojrzałych przed wykorzystywaniem nowych technologii w życiu codziennym. W spotkaniach wzięło udział 286 osób niepracujących. W każdych zajęciach uczestniczyło od 5 do 35 osób. Największym zainteresowaniem cieszyły się następujące tematy [Wiktorowicz 2014, s. 133-134]:

Spotkanie z Wikipedią (35 uczestników),• Babciu i dziadku pomóż wnukom w matematyce z Khan Academy • (24 uczestników),Blogowanie – wirtualny pamiętnik, książka kucharska, fotoblogi – nowe • możliwości do utrwalania chwil i myśli (31 uczestników),Sztuka fotografii, sztuka decoupage (28 uczestników),• Portal społecznościowy – Facebook (25 uczestników).•

W fazie testowania realizator projektu na szeroką skalę zaangażował przedstawicieli grup docelowych tj. użytkowników i odbiorców w realizację przedsięwzięcia wdrażając zasadę empowerment. Celem kooperacji było optymalne wykorzystanie potencjału i doświadczenia stron do których adresowane były działania projektowe. W okresie czerwiec 2013 – maj 2014 r. zorganizowano liczne konsultacje, spotkania i wywiady z trenerami sieci Fifty-Fifty oraz przedstawicielami podmiotów NGO prowadzących punkty sieci. Ich celem było przekazania uwag dotyczących wstępnych wersji opracowanych produktów cząstkowych tj.: podręcznika (w tym założeń organizacyjnych), pakietów szkoleniowych oraz SIW Sieci Fifty-Fifty. Realizację zasady empowerment zapewnił również zestaw narzędzi ewaluacyjnych, opracowanych na potrzeby szkoleń trenerskich, IT i spotkań z zakresu nowoczesnych technologii, uwzględniający możliwość zgłaszania uwag/propozycji dotyczących kształtu, zakresu i sposobu prowadzenia szkoleń i spotkań.

Na zakończenie fazy testowania modelu franczyzowego opracowano dwa raporty ewaluacyjne zawierające analizę rzeczywistych efektów testowanego produktu oraz rekomendacje odnośnie zmian, jakie należy wprowadzić celem dostosowania go do potrzeb i oczekiwań odbiorców i użytkowników6. W oparciu o przekazane uwagi w okresie sierpień – wrzesień 2014 r. dokonano korekty produktu oraz aktualizacji strategii. W dniu 30 września 2014 r. ostateczną wersję produktu wraz ze strategią wdrażania złożono do walidacji Regionalnej Sieci Tematycznej. W grudniu 2014 r. po zwalidowaniu produktu finalnego przez Regionalną Sieć Tematyczną Wojewódzki Urząd Pracy – IW wyraził zgodę na dalszą realizacje projekt tj. realizację fazy upowszechniania i włączania produktu do głównego nurtu polityki.

Celem działań zrealizowanych w fazie upowszechniania było zwiększenie świadomości marki Fifty-Fifty na terenie województwa łódzkiego, w tym sieci franczyzowej, modelu działania, stosowanych metod wsparcia oraz dobrych praktyk wypracowanych w fazie testowania [HRP Group Sp. z o.o. 2013, s. 25]. Działania upowszechniające skierowane były do wszystkich grup docelowych tj.: użytkowników (podmiotów sektora NGO, osób 50+ posiadająceych kompetencje

6 Raport z ewaluacji wewnętrznej oraz zewnętrznej.


51

piśmiennictwa cyfrowego umożliwiające im pełnienie roli trenerów) oraz odbiorców (osób bezrobotnych i nieaktywnych zawodowo z terenu województwa -promocyjną w prasie oraz radiu. Opracowano i rozesłano 400 broszur informacyjnych dotyczących działalności sieci franczyzowej dedykowanych przedstawicielom sektora NGO. Ponadto Specjalista ds. upowszechniania promował ideę sieci Fifty-Fifty uczestnicząc jako prelegent w spotkaniach tematycznych i konferencjach skierowanych do NGO oraz wydarzeniach społecznych poruszających tematykę aktywizacji zawodowej osób 50+. W okresie grudzień 2014 –styczeń 2015 r. zorganizowano pięć spotkań upowszechniających w województwie łódzkim (w Sieradzu, Piotrkowie Trybunalski, Kutnie, Skierniewicach oraz Głownie) adresowanych do użytkowników. Ich rezultatem było uruchomienie dwóch kolejnych pozamiejscowych punktów sieci zlokalizowanych w Brzezinach i Sulejowie.

Równolegle z pracami upowszechniającymi realizowano działania włączające produkt do głównego nurtu praktyki, których celem było zaangażowanie w działalność sieci franczyzowej organizacji mających kluczowe znaczenia dla jej funkcjonowania i rozwoju (partnerów lokalnych). Wśród kluczowych partnerów wskazano: Urząd Marszałkowski Województwa Łódzkiego, Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi, organizacje zrzeszające środowisko biznesu, biblioteki, urzędy gmin, domy kultury oraz małe firmy. Nawiązanie współpracy w formie partnerstw/patronatów z partnerami lokalnymi ułatwiło pozyskanie miejsc w których nieodpłatnie realizować można spotkania z zakresu nowoczesnych technologii. W 2015 r. Sieć Fifty-Fifty pozyskała sponsora tytularnego – Spółkę ALSEN, która finansuje wydruk materiałów promocyjnych i edukacyjnych na potrzeby szkoleń i spotkań. Sponsor zapewnia również wsparcie sprzętowe. Ostatnim działaniem włączającym, zrealizowanym w ramach projektu, była konferencja HR Stream. To think & discuss about 50+ podsumowująca działania zrealizowane w ramach projektu. Konferencja zorganizowana została 21 stycznia 2015 r. w Hotelu Art Inkubator w Łodzi. W wydarzeniu wzięli udział przedstawiciele instytucji pozarządowych z województwa łódzkiego zainteresowanych tematyką szkoleniową oraz aktywizacją grupy 50+ jak również osoby dojrzałe zgłaszające chęć uczestnictwa w jednym z czterech 2-godzinnych bezpłatnych warsztatów z zakresu nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) [ec.europa.eu/epale/pl/konferencja-hr-stream-think-discuss-about-50]. Realizacja projektu zakończyła się w dniu 31 marca 2015 r. osiągnięciem wszystkich założonych wskaźników.

Idea i innowacyjność projektu Fifty-Fifty już w trakcie realizacji przedsięwzięcia cieszyła się dużym zainteresowaniem ze strony otoczenia tj.: osób 50+ deklarujących chęć uczestnictwa w szkoleniach lub wolę pełnienienia funkcji trenera sieci, przedstawicieli sektora NGO deklarujących chęć przystąpienia do sieci franczyzowej, instytucji sektora publicznego, mediów oraz organizacji międzynarodowych. W 2013 r. projekt wyróżniony został w ramach ogólnopolskiego konkursu zorganizowanego przez Koalicję Cyfrowego Włączenia Generacji 50+ „Dojrz@łość w sieci pod honorowym patronatem Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Bronisława Komorowskiego jako przedsięwzięcie promujące działania na rzecz e-integracji pokolenia 50+ [http://dojrzaloscwsieci.pl/konkurs-dobre-praktyki.html]. W 2014 r. projekt Fifty-Fifty otrzymał statuetkę Lidera PO KL


52

w województwie łódzkim, w kategorii „Projekt przeciwdziałający bezrobociu” w konkursie zorganizowanym przez Urząd Marszałkowski Województwa Łódzkiego.

Model sieci franczyzowej została doceniony również na arenie międzynarodowej. W ramach ateńskiej konferencji „Ageing Workforce How to make the challenge an opportunity”, zrealizowanej dzięki wsparciu unijnego programu Lifelong Learning Programme, zaprezentowano ideę projektu jako jedną z najciekawszych koncepcji zarządzania wiekiem umożliwiających transfer wiedzy osób starszych.

4. Rekomendacja w zakresie realizacji projektów innowacyjnych testujących

Realizacja projektu innowacyjnego testującego sprowadzająca się do opracowania nowego rozwiązania zidentyfikowanego problemu społecznych a następnie przetestowania jego skuteczności w praktyce nie jest przedsięwzięciem łatwym. Szerokie spektrum działań realizowanych przez zespół zarządzający sprawia, że projekty innowacyjne obarczone są dużym ryzykiem niepowodzenia. Warto o tym pamiętać, nie tylko na etapie realizacji poszczególnych faz wdrożeniowych, ale również w fazie opracowywania założeń innowacji tj. na etapie tworzenia wniosku aplikacyjnego. Analiza doświadczeń z wdrażania projektu Fifty-Fifty umożliwiła identyfikację obszarów problemowych na które natrafić może większość realizatorów projektów innowacyjnych oraz tych generujących największą wartość dodaną, która przesądzić może o sukcesie wdrożenia opracowanego rozwiązania do praktyki społecznej. Rezultatem przeprowadzonej analizy są przedstawione poniżej rekomendacje, które stanowić mogą cenne wskazówki dla beneficjentów na wszystkich etapach realizacji projektu. Wśród obszarów wymagających wzmożonego zaangażowania personelu projektowego wskazać należy:

zarządzanie ryzykiem ze szczególnym uwzględnieniem terminów • realizacji poszczególnych faz wdrażania – monitoring ryzyk jest jednym z kluczowych zadań zespołu zarządzającego przedsięwzięciem innowacyjnym. W przypadku projektu Fifty-Fifty jednym z najistotniejszych ryzyk występujących przez cały okres wdrażania działań projektowych była obawa niedotrzymania terminu zakończenia realizacji projektu wskazanego w umowie o dofinansowanie. Było to spowodowane opóźnieniami w realizacji poszczególnych faz wdrażania projektu. Głównymi przyczynami opóźnień były niezależne od beneficjenta przesunięcia terminów zakończenia dwóch kluczowych faz realizacji tj.: oceny strategii wdrażania projektu innowacyjnego testującego oraz walidacji produktu finalnego. Opracowując harmonogram projektu, zgodnie z dokumentacją obowiązującą dla Konkursu otwartego nr 1/POKL/VI/IN/2011 na projekty innowacyjne testujące z możliwością realizacji komponentu ponadnarodowego, realizator zastosował się do wskazówek w zakresie wymagań czasowych rekomendowanych dla poszczególnych faz projektu, w tym dotyczących długości trwania


53

przerw realizacji merytorycznych zadań projektowych w czasie oceny strategii i produktu finalnego przez RST. Zgodnie z rekomendacjami założono miesięczne przerwy, w czasie których ze środków budżetowych finansowano jedynie wynagrodzenia kadry zarządzającej oraz koszty utrzymania biura projektu [WUP 2012, s.18]. Ocena i akceptacja strategii z założonego w harmonogramie jednego miesiąca przedłużyła się o 1,5 miesiąca (pierwotny termin rozpoczęcia fazy testowania – 01.03.2013 r., rzeczywisty termin rozpoczęcia realizacji działań – 15.04.2013 r.), walidacja i akceptacja produktu finalnego o jeden miesiąc (pierwotny termin rozpoczęcia fazy upowszechniania 01.11.2014 r., rzeczywisty termin rozpoczęcia realizacji działań – 29.11.2014 r.). Powyższe opóźnienia, mimo intensyfikacji działań projektowych spowodowały, iż realizator zmuszony był wnioskować o wydłużenie okresu realizacji projektu o trzy miesiące, przy zachowaniu niezmienionej kwoty dofinansowania projektu. Ze względu na wygospodarowane oszczędności w ramach zadania zarządzanie projektem z pierwotnie przyznanej umową puli wsparcia udało się pokryć jedynie jednomiesięczne koszty wynagrodzeń zespołu projektowego. Wynagrodzenia zespołu zarządzającego za pozostałe dwa miesiące realizacji działań projektowych lider i partner sfinansowali ze środków własnych7. Mając na uwadze powyższe doświadczenia warto zaplanować dwumiesięczny okres realizacji faz oceny i akceptacji wypracowanych rezultatów projektu pamiętając, że długość realizacji projektu innowacyjnego nie może przekroczyć 36 miesięcy, informację i promocję – realizacja fazy testowania oraz upowszechniania • i włączania produktu finalnego do głównego nurtu polityki i praktyki jest uwarunkowana odpowiednim poziomem zainteresowania otoczenia, w tym chęcią uczestnictwa w realizowanych działaniach przedstawicieli odbiorców i użytkowników. W przypadku projektu Fifty-Fifty warunkiem realizacji faz było zrekrutowanie i przeszkolenie 120 uczestników szkoleń IT oraz 158 przedstawicieli grupy 50+ zainteresowanych pełnieniem woluntarystycznie funkcji trenera Sieci Fifty-Fifty, pozyskanie 4 organizacji non-profit deklarujących chęć pełnienia funkcji punktu Fifty- -Fifty. W związku z powyższym jednym z kluczowych determinantów sukcesu projektu była skuteczność realizacji działań informacyjno- -promocyjnych. Mając na względzie ograniczone środki budżetowe realizator projektu zdecydował się nawiązać współpracę z bardzo popularną w Polsce przedstawicielką pokolenia 50+ DJ Wiką, która

7 Długość realizacji fazy akceptacji strategii wdrażania projektu innowacyjnego testującego w drugim projekcie innowacyjnym realizowanym przez HRP Group Sp. z o.o. w partnerstwie z PAM Center UŁ pn.: „Portal video4edu jako innowacyjne rozwiązanie wspierające nawiązywanie współpracy sektora biznesu i nauki” również przekroczyła założony w harmonogramie rzeczowym termin.

8 Pierwotny wniosek o dofinansowanie zakładał zrekrutowanie i przeszkolenie 6 trenerów w fazie testowania jednakże w odpowiedzi na duże zainteresowanie kandydatów na trenerów realizator projektu wystąpił do IW (WUP) o akceptację wyższej wartości wskaźnika. Ogółem w ramach fazy testowania i upowszechniania uprawnienia trenerskie uzyskało 15 trenerów wolontariuszy.


54

wolontarystycznie zgodziła się wystąpić na inauguracji Centrum Fifty-Fifty. Występ warszawskiej gwiazdy zapewnił idei projektu darmowy rozgłos: publikacje na łamach najpoczytniejszych łódzkich dzienników oraz w serwisach internetowych. Dodatkowo kadra zarządzająca projektem miała możliwość udzielenia wywiadów w dwóch stacjach telewizyjnych (Toya, TVP 3)9. Zagwarantowało to duże zainteresowanie przedsięwzięciem zarówno ze strony potencjalnych odbiorców jak i użytkowników. Biorąc pod uwagę skalę rozgłosu, którą udało się osiągnąć zespołowi zarządzającemu projektem, bez ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych, realizując przedsięwzięcie innowacyjne testujące warto zastanowić się nad znalezieniem osoby, która w celu wsparcia idei projektu podjęłaby się pełnienia funkcji ambasadora zapewniając „szum medialny” i zainteresowanie ideą przyświecającą realizowanej misji społecznej10,współpracę i wymianę doświadczeń w ramach członkowstwa • w RST – każdy z realizatorów projektów innowacyjnych oddelegowuje przedstawiciela, który ma prawo uczestniczyć w posiedzeniach Sieci z prawem głosu. Niestety niewielu beneficjentów aktywnie korzysta z przysługującego im przywileju. Jak wskazał Zbigniew Gwadera, przewodniczący sieci RST w województwie łódzkim, podczas posiedzenia walidacyjnego modelu Fifty-Fifty w dniu 29.10.2014 r. „IP stara się wszystkich członków instytucjonalnych mobilizować do obecności, ale niestety nie wszyscy dają się namówić, aby być obecnym” [KIW 2014, s.19]. Uczestnictwo w posiedzeniu jest unikatową okazją do zapoznania się nie tylko z wymaganiami stawianymi przez ekspertów oceniających strategie i produkty finalne, ale przede wszystkich z najczęstszymi błędami, jakie przesądzają o negatywnej ocenie RST i IOK11 skutkującej zaprzestaniem dalszej realizacji projektu. Biorąc pod uwagę częstotliwość posiedzeń członków sieci (kilka posiedzeń rocznie12) warto poświęcić czas na wymianę doświadczeń z innymi beneficjentami, gdyż łatwiej i mniej boleśnie jest uczyć się na cudzych błędach.

9 Publikacje w mediach: http://lodz.naszemiasto.pl/artykul/74-letnia-dj-wika-poprowadzila-impreze-w-klubie-niebostan-w,1858114,artgal,t,id,tm.html (dostęp: 13.09.2015), http://lodz-24.pl/wydarzenie,dj-vika-lat-70-w-niebostanie-dancing-miedzypokoleniowy.html (dostęp: 13.09.2015), http://www.dzienniklodzki.pl/artykul/902910,didzeje-maja-swoja-babcie-74latka-miksowala-w-lodzi,id,t.html?cookie=1 (dostęp: 13.09.2015), http://www.dzienniklodzki.pl/artykul/896126,74letnia-didzejka-prowadzila-impreze-w-lodzi-zdjeciafilm,id,t.html (dostęp: 13.09.2015).

10 DJ Wika wzięła również udział w konferencji upowszechniającej model Fifty-Fifty „HR Stream. To think & discuss about 50+” podsumowującej działania zrealizowane w ramach projektu. Konferencja odbyła się 21 stycznia 2015 r. w Hotelu Art. Inkubator w Łodzi.

11 Instytucja Organizująca Konkurs – w przypadku omawianego projektu Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi.

12 W 2014 roku odbyło się 5 posiedzeń RST dla województwa łódzkiego: 29.01.2014 r., 25.04.2014 r., 26.09.2014 r., 29.10.2014 r. oraz 12.12.2014 r.


55

5. Podsumowanie

Opracowane i wdrożone w ramach projektu „Fifty-Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+”, nowatorskie rozwiązanie problemu aktywizacji zawodowej osób 50+ bazuje na funkcjonującej z powodzeniem od XIX wieku koncepcji biznesowej franczyzy. Model Fifty-Fifty stwarza szansę uruchomienia i niemal bezkosztowego funkcjonowania punktów kształcenia osób 50+ w obszarze nabywania kompetencji piśmiennictwa cyfrowego. Wysoka jakość produktów projektu, opracowanych przez ekspertów z obszaru informatyki, andragogiki, marketingu, prawa oraz fundrisingu, połączona ze wsparciem merytorycznym, doradczym i szkoleniowym pracowników Centrali umożliwia przyłączenie się do sieci organizacjom non-profit zlokalizowanych w najmniejszych miastach województwa i realizację wysokiej jakości działań na rzecz osób po 50 roku życia. Stwarza to szansę zarówno na zwiększenia dostępności kompleksowej oferty szkoleń z obszaru IT jak i na aktywizację lokalnych społeczności do realizacji inicjatyw na rzecz pokolenia 50+ w formule wolontarystycznej.

Można oczekiwać, że efektem rozwoju sieci Fifty-Fifty będzie zwiększenie udziału osób dojrzałych w społeczeństwie informacyjnym oraz wzrost aktywności osób bezrobotnych i nieaktywnych zawodowo w obszarze poszukiwania pracy z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Ma to szczególne znaczenie w obliczu przeprowadzonej reformy systemu emerytalnego, wydłużającej się statystycznej długości życia oraz procesu starzenia się społeczeństwa. Jak bowiem pokazują prognozy GUS udział osób powyżej 65 roku życia w ogólnej liczbie ludności Polski wzrośnie z 15,3 proc. w 2014 r. do 32,7 proc. w 2050 r. [GUS 2015, s. 35].

FIFTY-FIFTY MODEL AS AN INNOVATIVE SOLUTION TO ELIMINATE THE DIGITAL EXCLUSION

OF PEOPLE AGED 50+ – CASE STUDIES

Abstract

Innovative project „Fifty-Fifty – social franchise network model using the method of counteracting digital exclusion as one of the barriers to economic activity of people 50+” focused on the development and introduction to social practice innovative solution aimed to increase the economic activity of people over 50 years old in Lodzkie Voivodship. The project was executed within the scope of the Human Capital Operational Programme 2007-2013 by HRP Group Sp. z o.o. and New Technologies Foundation 4Future. The article describes following stages of implementation project, the innovative product created within the scope of innovative operation and first results of developed Fifty-Fifty model.

Keywords: innovative project; social franchising; digital exclusion.


56

BibliografiaEmployment statistic (2015), European Commision - Eurostat, http://ec.europa.eu/eurostat/

statistics-explained/index.php/Employment_statistics (dostęp: 15.06.2015).

Główny Urząd Statystyczny (2015), Sytuacja demograficzna osób starszych i konsekwencje starzenia się ludności Polski w świetle prognozy na lata 2014-2050, GUS, Warszawa.

HRP Group Sp. z o.o. (2014), Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego, Łódź.

HRP Group Sp. z o.o. (2013), Strategia wdrażania projektu innowacyjnego testującego, Łódź.

HRP Group Sp. z o.o. (2011), Wniosek o dofinansowanie projektu, Łódź.

HRP Group Sp. z o.o., Fundacja Wspierania Rozwoju Nowoczesnych Technologii 4Future (2014), Podręcznik dla franczyzobiorców społecznych, Łódź.

Koalicja Dojrzałość w sieci (2013), Raport otwarcia Koalicji Dojrzałość w sieci. Między alienacją a adaptacją. Polacy w wieku 50+ wobec internetu, Warszawa.

Konferencja HR Stream: To think and discuss about 50+ (2015), European Commision, ec.europa.eu/epale/pl/konferencja-hr-stream-think-discuss-about-50, (dostęp: 30.06.2015).

Krajowa Instytucja Wspomagająca Centrum Projektów Europejskich (2010), Empowerment w projektach innowacyjnych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa.

Krajowa Instytucja Wspomagająca Centrum Projektów Europejskich (2013), Projekty innowacyjne. Poradnik dla projektodawców programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa.

Krajowa Instytucja Wspomagająca Centrum Projektów Europejskich (2014), Posiedzenia RST w województwie łódzkim: http://kiw-pokl.org.pl/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=242&view=viewcategory&catid=184&lang=pl (dostęp: 13.09.2015).

Krajowa Instytucja Wspomagająca Centrum Projektów Europejskich (2014), Protokół z XVII posiedzenia Regionalnej Sieci Tematycznej dla województwa łódzkiego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki z dnia 29 października 2014 r. http://kiw-pokl.org.pl/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=242&view=viewcategory&catid=184&lang=pl (dostęp: 13.09.2015).

Lifelong learning statistics (2015), European Commision – Eurostat, http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Lifelong_learning_statistics (dostęp: 30.06.2015).

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (2012), Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, MRR/KL/2(3)08/2012, Warszawa.

Pisula D. (2009), Poradnictwo kariery przez całe życie, Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa.

Raportu Otwarcia Koalicji Cyfrowego Włączenia Generacji 50+(2013), Portal Koalicji Dojrzałość w sieci, http://dojrzaloscwsieci.pl/konkurs-dobre-praktyki.html, (dostęp: 30.06.2015).

Regionalne Centrum Polityki Społecznej w Łodzi (2013), Model Sieci Fifty-Fifty, Biuletyn Integracji Społecznej Województwa Łódzkiego, Numer 5, Łódź.

Sieć Fifty:Fifty (2014), http://siec5050.org/archives/category/press-room, (dostęp: 30.06.2015).


57

Wiktorowicz J. (2014), Raport z ewaluacji zewnętrznej produktu innowacyjnego testującego „Fifty-Fifty – model sieci franczyzy społecznej metodą przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu, jako jednej z barier aktywności zawodowej osób 50+”, Łódź.

Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi (2011), Dokumentacja konkursowa Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Konkurs otwarty nr 1/POKL/VI/IN/2011 na projekty innowacyjne testujące z możliwością realizacji komponentu ponadnarodowego zgodne z tematami: Działania służące wydłużeniu wieku aktywności zawodowej oraz poszukiwanie nowych, skutecznych metod aktywizacji zawodowej i społecznej grup docelowych wymagających szczególnego wsparcia http://www.pokl.wup.lodz.pl/index.php/projektodawca/konkursy-i-nabory/2550 (dostęp: 13.09.2015).

Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi (2013), Dialog między pokoleniami, „Wytwórnia Unijnych Pomysłów”, Nr 2, Łódź.

Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi (2014), Emerytura? To dopiero początek!, „Wytwórnia Unijnych Pomysłów”, Nr 4, Łódź.

Część 2.

Ekonomiczno-społeczne wyzwania zarządzania

organizacjami

61

FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ

Jacek Kmieć Katedra Rachunkowości Zarządczej, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

W pierwszej części zawarte zostały analizy znaczenia zarządzania finansami w przedsiębiorstwach, a następnie znaczenie informacji dostarczanych z działów finansowo – księgowych wykorzystywanych do celów decyzyjnych widzianych z perspektywy kadry menedżerskiej. W ostatnim rozdziale wskazano i opisano istotę rachunkowości zarządczej w odniesieniu do korzyści, które przyjmujące je podmioty mogą odnieść i przełożyć na wyniki finansowe. Podstawę do napisania artykułu stanowiła dokonana przez autora analiza wybranych pozycji literatury z zakresu finansów i rachunkowości.

Słowa kluczowe: finanse przedsiębiorstw; rachunkowość zarządcza; źródła finansowania przedsiębiorstw.

1. Wprowadzenie

Celem tego artykułu jest nakreślenie zależności między finansami przedsiębiorstwa w kontekście źródeł danych, wykorzystywanych do podejmowania kluczowych decyzji finansowych w przedsiębiorstwie przez kadrę zarządzającą. Każdy podmiot gospodarczy chcący działać na rynku od dnia, a nawet przed dniem zaistnienia i aż do dnia zakończenia działalności, wymaga nakładów finansowych na zasoby gospodarcze niezbędne do prowadzenia działalności. Dla zapewnienia jak najefektywniejszego wykorzystania tych zasobów i generowania przyszłych dochodów ważne jest właściwe zarządzanie i nieustanne monitorowanie oraz ocena sytuacji finansowej podmiotu. Finanse przedsiębiorstw są więc systemem, na wejściu którego znajdują się źródła finansowania (kapitały własne, obce, rynki finansowe, pośrednicy finansowi), które zostają zaimportowane do bazy, centralnego ośrodka decyzyjnego (dział rachunkowości, finansów itp.), wewnątrz którego następuje konwersja środków pieniężnych na wzrost wartości aktywów jednostki. W centrum tym są przeprowadzane analizy finansów, korzystając z zasobów informacyjnych dostarczanych z komórek finansowo-księgowych. Na wyjściu tego systemu otrzymujemy informacje, których miernikiem będzie pozycja rynkowa jednostki, oceniona przez konsumentów i wyrażona poziomem zysku. Jak pisze M. Schachtner, finansowanie przedsiębiorstw jest silnikiem, a bilans skrzynią biegów, która wskazuje na wybór właściwego pochodzenia finansów (kapitałów) z jednej strony i efektywne wykorzystanie posiadanych już zasobów z drugiej [Schachtner 2009, s. 4].


62

2. Finanse przedsiębiorstw i zarządzanie ich finansami

Finanse przedsiębiorstw i zarządzanie finansami przedsiębiorstw to podstawowe procesy operacyjne, które przyczyniają się lub winny przyczyniać się w racjonalnie zarządzanym podmiocie do poprawy wydajności poprzez inwestycje i zwiększanie produkcji. W ciągu ostatnich piętnastu lat zmieniło się więcej w zakresie zarządzania finansami, niż przez kilka wcześniejszych dekad. Możemy mówić o zmianie ilościowej spowodowanej możliwościami pozyskania szerokich strumieni kapitałów obcych z rynku finansowego oraz o zmianie jakościowej, rozumianej jako uczenie się przedsiębiorstwa i wdrażanie narzędzi finansowych i z zakresu rachunkowości oraz kapitału ludzkiego, tak aby jak najefektywniej zarządzać finansami jednostki. Wyniki badań przeprowadzone w Polsce wskazują, że w coraz większym stopniu przedsiębiorstwa wykorzystują narzędzia strategicznej rachunkowości zarządczej i analizy finansowej. Badania potwierdzają, że im większe przedsiębiorstwo, tym większa wiedza na temat metod analizy finansowej i strategicznej rachunkowości zarządczej [Wilczkowiak 2013, 344], a tym samym implementacja tych metod i podejmowanie decyzji na podstawie danych ilościowych. Niestety mikro, małe czy średnie podmioty często nie wykorzystują – z braku wykwalifikowanej kadry – takich metod, jak rachunek kosztów czy kalkulacja cen produktów.

Współcześnie, bezpośredni dostęp do rynków kapitałowych stał się bardziej otwarty (źródła finansowania adresowane zarówno dla mikro, jak i międzynarodowych korporacji), dzięki szerokiemu zakresowi instrumentów finansowych dostępnych dla firm. Najnowsze kierunki badań koncentrują się na założeniach La Porta (koncepcja Law and Finance) dotyczących wpływu ram instytucjonalnych na rynkach kapitałowych i spółek. W świetle teorii rynki i pośrednicy finansowi są niezbędni w gospodarce z powodu dwóch typów zakłóceń rynkowych: asymetrycznego rozmieszczenia informacji między podmiotami rynku i związanego z tym ryzyka pokusy nadużycia przewagi informacyjnej oraz kosztów informacji i kosztów transakcyjnych. Rynki i pośrednicy finansowi pomagają pokonywać te problemy, dzięki czemu przyczyniają się do bardziej efektywnego działania rynków, a tym samym czynników produkcji i dóbr finalnych, a w konsekwencji wspierają wzrost gospodarczy. Bardziej rozwinięty system finansowy prowadzi do zgromadzenia większych oszczędności i lokowania ich w przedsięwzięcia inwestycyjne o wyższej zakładanej czy oczekiwanej stopie zwrotu, a przez to pośrednio wpływa na długookresowy wzrost gospodarczy. Niestety, w krótkich okresach możliwy jest negatywny wpływ rozwoju systemu finansowego na gospodarkę z powodu kreowania przez niego niestabilności finansowej, ale nie jest to sytuacja nieuchronna [Bednarczyk 2012, s. 37].

Aktualne tematy badawcze w badaniach empirycznych pokazują, że nie tylko struktura kapitału jest decydująca w poszczególnych przedsiębiorstwach (czynniki wewnętrzne), ale również zależna jest od otoczenia zewnętrznego. Czynniki te obejmują system finansowy (tradycje finansowe), a tym samym związane z nimi czynniki instytucjonalne i regulacyjne (instytucjonalne i prawne tradycje) oraz otoczenie makroekonomiczne (warunki ekonomiczne). J. Śliwa [2007, s. 181] pisze o finansach przedsiębiorstw właśnie w kontekście ram prawnych regulujących zasady prowadzenia gospodarki finansowej, co jest zbieżne


63

z wyżej zaprezentowanym trendem w badaniach nad rynkami finansowymi, a tym samym jednym z ważniejszych czynników decydujących o całokształcie finansów przedsiębiorstwa. Praktyka i teoria wskazują na istotną zależność aktywnej roli pieniądza jako umiejętności wykorzystania środków pieniężnych w procesach decyzyjnych: aktywizacji procesów gospodarczych; motywowania do podejmowania przedsięwzięć optymalizacyjnych; pomiaru efektywności lokat kapitałowych; kształtowania struktury kapitałów; regulowania płynności finansowej; kontroli wyników działalności gospodarczej w różnych przekrojach itp.

Finanse przedsiębiorstw to złożone zagadnienie mające wpływ na efektywność działań przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa są zorientowane na osiąganie dodatniego wyniku finansowego, co jest zbieżne również z celem działalności przedsiębiorstwa, czyli osiąganiem zysku. „Finanse przedsiębiorstw to subdyscyplina naukowa zajmująca się gromadzeniem i wydatkowaniem środków pieniężnych” [Mizerka 2013 s. 40]. Do podstawowych, ogólnych zagadnień, którymi finanse przedsiębiorstw się zajmują, należy zaliczyć: wycenę kapitałów, strukturę kapitału, nadzór korporacyjny.

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności we wszystkich wyżej wymienionych obszarach oraz wykorzystania wszystkich zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo dla osiągnięcia założonych celów. Cele te są możliwe do reifikacji pod warunkiem posiadania zasobów finansowych. Owe finanse są determinowane poprzez synchronizację procesów operacyjnych uwzględniających potrzeby i oczekiwania klientów (np. jakość w rozsądnej cenie czy poziom zadowolenia klienta przekładające się na pozycję jednostki i osiągane przez nią przychody i wynik finansowy) [Kiziukiewicz 2011, s. 392] z uwzględnieniem poszukiwania i eliminowania luk kosztotwórczych oraz alokowania zasobów finansowych w postaci np. inwestycji w nowe rozwiązania technologiczne i informacyjne. Istotne jest to, że przedsiębiorstwa będące uczestnikami gry rynkowej, nawet jeśli są samowystarczalne finansowo (nie potrzebują aktywowania zewnętrznych źródeł finansowania), to podlegają globalnym czy lokalnym prawom rynku, które nie pozostają bez znaczenia na kształtowanie ich struktury finansowej. Do najczęściej wymienianych uwarunkowań zewnętrznych decyzji finansowych w przedsiębiorstwie można zaliczyć między innymi: koniunkturę gospodarczą; inflację; politykę fiskalną i uregulowania prawne w tym zakresie; politykę kursową; politykę monetarną. Z kolei czynniki wewnętrzne to np.: rentowność, koszt kapitału własnego, dostęp do źródeł finansowania (inny dla mikro, małych i średnich firm, a inny dla koncernów międzynarodowych o złożonym stopniu powiązań korporacyjnych).

W praktyce i literaturze przedmiotu spotyka się wiele klasyfikacji źródeł finansowania. Każdorazowo klasyfikacja zależy od celu prowadzonej analizy. Generalnie zewnętrzne obce źródła dzielimy na krótko i długoterminowe. Wśród źródeł krótkoterminowych wymienia się: systematycznie narastające zobowiązania powodowane prowadzoną działalnością gospodarczą, kredyty bankowe krótkookresowe, kredyty kupieckie oraz różne formy faktoringu [Brighman 1996, s. 63] a do długookresowych zalicza się np. kapitał własny i kredyty bankowe o charakterze inwestycyjnym. P. Flis i J. Szlęzak-Matusewicz [2014, s. 11],


64

podkreślają, że w praktyce nie wszystkie źródła finansowania są wykorzystywane a „możliwość wyboru źródła finansowania uzależniona jest od m.in. swobody finansowania, czyli zdolności do pozyskiwania źródeł kapitału.

3. Znaczenie informacji w procesie zarządzania przedsiębiorstwem

W znaczeniu szerokim informacja to funkcja ekonomiczna systemu komunikacji społecznej, która oznacza każde działanie oraz osiągnięcia systemu komunikacji, który przyczynia się pośrednio lub też bezpośrednio do wzrostu wartości posiadanych kapitałów [Burkart 1995, s. 369]. Tak szeroko rozumiana informacja wskazuje na zdywersyfikowane pochodzenie, kierunki źródeł danych potrzebnych do budowania przedsiębiorstwa o dominującej przewadze konkurencyjnej. Podstawą do przeprowadzenia zmian w organizacji jest posiadanie relewantnych informacji, które stanowią zarówno bazę dokonywanych zmian, ich uzasadnienie, jak i narzędzie dla analizy procesu, a wreszcie podstawę oceny, czy przeprowadzone zmiany były skuteczne i efektywne. Informacja stanowi więc bardzo istotny, niematerialny zasób organizacji, który można bezpośrednio przełożyć na jej wartość [Baliś 2013, s. 523]. Znaczące w tym procesie jest zdefiniowanie i wykorzystanie źródła informacji. Początkowo mamy same dane, które po dokonaniu interpretacji tych danych zostają przekształcone w informację, a ta z kolei zostaje wykorzystana w procesie decyzyjnym. Jednym ze źródeł danych i informacji (przetworzone dane przez dział księgowości) pochodzą z systemu rachunkowości funkcjonującego w konkretnym podmiocie gospodarczym [Dobija 2005, s. 158]. Przykładem wykorzystania informacji zagregowanych w bazie danych rachunkowości są informacje dostarczane dzięki prowadzeniu w przedsiębiorstwie rachunku kosztów działań. Umożliwiają one odpowiedź na pytania: jakim działaniom służą zasoby przedsiębiorstwa; jak kosztowne są procesy gospodarcze i działania; dlaczego przedsiębiorstwo realizuje konkretne działania i procesy; jaka część działania dotyczy produktów, usług, klientów czy źródeł finansowania przedsiębiorstwa [Szczypa 2013, s. 100-102].

Informacja i wiedza są dzisiaj strategicznymi zasobami organizacji, a ich sukces zależy od umiejętnego zarządzania i wykorzystania wiedzy i informacji w praktyce. Coraz większego znaczenia nabiera zdolność firm do szybkich zmian technologicznych i organizacyjnych oraz do wdrażania takich sposobów działania, które prowadzą do osiągania korzyści finansowych przez udziałowców lub akcjonariuszy, zapewniając równocześnie satysfakcję klientów. „Fundament przedsiębiorstwa nowej gospodarki tworzą realizowane w nim procesy, a czterema jego filarami są: dostarczenie klientom wysokiej jakości wyrobów i usług, oparte na tworzeniu właściwych relacji z klientami; rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa; wykorzystanie technologii informacyjnej i komunikacyjnej do zwiększenia jego konkurencyjności; uwzględnienie uwarunkowań społecznych i środowiskowych w celu wnoszenia wkładu przez przedsiębiorstwa do zrównoważonego rozwoju społeczno-gospodarczego i środowiskowego” [Szychta 2007, s. 112].


65

Przedsiębiorstwa gromadzą w swoich systemach informatycznych (bazach danych) potężne zasoby wiedzy o klientach, transakcjach, dostawcach itp. Przykładem jest firma „Wal – Mart”, która szacuje swoje zasoby informacyjne na 583 terabajty [Pieczykolan 2005, s. 36]. Problemem współczesnego przedsiębiorstwa staje się więc raczej nadmiar niż niedobór informacji. Współcześni menedżerowie żyją w przeświadczeniu, że coraz trudniej jest im wykorzystać gromadzące się w firmie zbiory informacji, których nie są w stanie wykorzystać w procesie tworzenia przewag konkurencyjnych. W tradycyjnie zarządzanej firmie analizy danych i raporty są przeprowadzane przez wiele działów z wyodrębnieniem różnego rodzaju systemów i narzędzi informatycznych, co nieuchronnie prowadzi do powstawania wielu wersji niekoniecznie spójnych danych. W dobie ery informacji, zdolności analityczne przedsiębiorstw stają się jednym z najistotniejszych elementów konkurowania niezależnie od branży. Firmy wykorzystujące zdolności analityczne w procesie budowania przewagi konkurencyjnej tworzą scentralizowane ośrodki analizy danych umożliwiające zarządzanie informacją, czyli selekcjonowanie informacji najważniejszych dla decyzji menedżerskich, korzystanie z tych samych źródeł przez różne działy, zachowanie spójności formatów, definicji i standardów.

W podejmowaniu decyzji podstawowe znaczenie mają dane ewidencjonowane w systemie rachunkowości przedsiębiorstwa. Źródła pozaewidencyjne mają zaś charakter uzupełniający. Jak wskazuje praktyka gospodarcza, w przedsiębiorstwach tworzonych jest zazwyczaj kilka różnych i niezależnych, choć współpracujących ze sobą, systemów informacyjnych. Do najczęściej wdrażanych i funkcjonujących systemów należą: marketingowo-sprzedażowe, zwane również bazami CRM, które gromadzą dane o potencjalnych i rzeczywistych klientach przedsiębiorstwa, relacjach pomiędzy nimi a firmą, a także o podjętych przez przedsiębiorstwo działaniach mających na celu ich utrzymanie bądź pozyskanie; technologiczno- -użytkowe, obejmujące informacje o wykorzystywanych w działalności technologiach produkcyjnych, sposobach ich doskonalenia oraz możliwościach pozyskiwania technologii innowacyjnych, rachunkowo-podatkowe, determinujące przedstawienie sytuacji finansowej jednostki, transakcji przez nią dokonywanych, a także obliczenie należnych zobowiązań, np. podatkowych. Wyniki badań dotyczące potrzeb informacyjnych, z obszaru informacji finansowej w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem oraz analiza czynników kształtujących potrzeby informacyjne menedżerów polskich przedsiębiorstw w zarządzaniu krótko i długookresowym wskazują na konkretne potrzeby informacyjne. W zarządzaniu krótkoterminowym, to: płynność finansowa, bieżące i przyszłe koszty; bieżące i przyszłe przychody; rentowność; sprawność działania; zapotrzebowanie na gotówkę. Natomiast potrzeby informacyjne w zarządzaniu długookresowym to: poziom zadłużenia; efekty planów długoterminowych; opłacalność inwestycji; pozycja w branży i wśród konkurencji; koszt kapitału; wartość przedsiębiorstwa [Jaworski, Sokołowska 2011, s. 3-24]. Należy zaznaczyć, że te wyniki nie mogą być uogólnione na inne przedsiębiorstwa, zwłaszcza duże. W tabeli nr 1. w syntetyczny sposób został zaprezentowany sposób dostarczania danych i wykorzystania metod rachunkowości w zależności od wielkości przedsiębiorstwa.


66

Rysunek 1. Wielkość przedsiębiorstwa a zapotrzebowanie i metody pozyskania informacji z rachunkowości zarządczej

Źródło: [Kaszuba-Perz, 2012 s. 366].

Zaprezentowane dane analizowane z perspektywy rachunkowości udostępniają informację o jednostce w postaci sprawozdania finansowego oraz są źródłem, na podstawie którego można dokonać analiz finansowych dotyczących np. zwrotu z zainwestowanych kapitałów, czy rentowności sprzedaży.

Podstawową kategorią ekonomiczną związaną z działalnością jednostek gospodarczych jest kapitał. Kategoria ta jest przedmiotem prawa regulującego funkcjonowanie jednostek gospodarczych, zasad, źródeł ich finansowania, które wyrażone zostały w ustawie o rachunkowości czy kodeksie spółek handlowych, a regulujące tworzenie informacji o ich sytuacji majątkowej, finansowej i wyniku finansowym oraz obligatoryjnym tworzeniem, wnoszeniem nakładów na kapitały.


67

Kapitałem są zatem zaangażowane w przedsiębiorstwie zasoby własne i obce dla zwiększania jego wartości i generowania zysku [Wójcicki 2001, s. 98-99]. Z tworzeniem informacji o kapitale własnym wiąże się wiele problemów. Pojawiają się one głównie w spółkach handlowych, które stanowią najczęściej występującą i zarazem zróżnicowaną wewnętrznie formę prawną działalności gospodarczej (Polska). Niewątpliwie każdy podmiot dla prowadzenia działalności gospodarczej potrzebuje składników majątkowych, te z kolei wymagają sfinansowania. Tak więc przedsiębiorstwa nieustannie dla trwania i rozwoju zabiegają o pozyskiwanie kapitału.

4. Rachunkowość zarządcza odpowiedzią na potrzeby informacyjne związane z zarządzaniem finansami przedsiębiorstw

Rolą rachunkowości, a w jej ramach sprawozdań finansowych w zarządzaniu finansami firmy, a także podstawą dobrze realizowanego zarządzania finansami przedsiębiorstwa jest prawdziwa, rzetelna, obiektywna, dobrze opracowana i łatwo dostępna informacja dotycząca firmy i jej finansowego otoczenia. Informacja ta, zgodnie ze sztuką zarządzania, ma umożliwiać: rzetelną ocenę aktualnego stanu finansowego firmy; rzetelną ocenę możliwości rozwoju firmy w ciągu najbliższego okresu (np. roku) i w dłuższym okresie (np. 5 lat). Ponadto, perspektywę strategicznego rozwoju firmy (w okresie 10-20 lat, a nawet znacznie dłuższym w specyficznych gałęziach przemysłu, np. wydobywczym. Istotne jest również ustalenie celów strategicznych, zaprojektowanie drogi dojścia do strategicznego celu poprzez punkty wyznaczone przez planowanie krótko i średniookresowe, ocenę ryzyka związanego z drogą dojścia do celu strategicznego, analizę ryzyka i rozłożenie go na ryzyka elementarne, ustalenie przyczyn każdego z tych ryzyk częściowych; opracowanie sposobów wyeliminowania części elementarnych ryzyk oraz sposobów zabezpieczenia się przed ryzykami elementarnymi, których nie da się wyeliminować. Przyjęta strategia powinna w sposób aktywny i systematyczny programować rozwój przedsiębiorstwa i podejmować decyzje związane z jego funkcjonowaniem. Z punktu widzenia przyjętych metod strategicznej rachunkowości zarządczej zasadniczego znaczenia nabierają: wspomaganie zarządzania kosztami, analiza i planowanie wielkości krytycznych oraz planowanie decyzji inwestycyjnych, [Nita 2008, s. 53] które wymagają doboru źródeł finansowania.

W literaturze przedmiotowej określa się jako „szczególny system informacyjny o charakterze retro i prospektywnym, który ma monopol na ustalanie wyniku finansowego i kondycji finansowej podmiotu gospodarczego w pewnym okresie czasu” [Brzezin 1998, s. 20]. Rachunkowość to system oparty między innymi na idei kwantyfikacji wartości przejawów życia gospodarczego, która odpowiada za tworzenie wiarygodnego, rzetelnego obrazu funkcjonowania podmiotów gospodarczych [Micherda, Szulc 2012, s. 20]. Pomiar składników majątku i zależności między elementami składowymi tegoż majątku, polegają pomiarowi. Pomiar z kolei dostarcza niezbędnych informacji, na podstawie których decydenci podejmują decyzje finansowe. Jest to łańcuch zależności, w ocenie którego decydującą role pełni strategiczna rachunkowość zarządcza,


68

jako wsparcie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem z wykorzystaniem metod strategicznej rachunkowości zarządczej, takich jak: kalkulacja kosztów produktów dla potrzeb podejmowania decyzji długookresowych; pomiar wyników w aspekcie realizowanej strategii; analizy rynków produktów; analizy rynkowej konkurentów; oceny strategii przedsiębiorstwa w długim okresie [Szychta 2008, s. 176]. Ta ocena osiągnięć adresowana do różnych użytkowników (interesariuszy), służy do oceny przedsiębiorstw oraz podejmowaniu racjonalnych decyzji ekonomicznych. Należy wspomnieć, że w rachunkowości zarządczej, podstawą narzędzi pomiaru są kategorie ekonomiczne, za pomocą których jest opisywana działalność gospodarcza oraz definiowane kryteria odpowiadające stosownym zasadom racjonalnego działania [Łada 2014, s. 40]. Od decyzji podejmowanych przez interesariuszy zależą w dużym stopniu efekty osiągane przez przedsiębiorstwo na rynku oraz jego całościowa sytuacja ekonomiczna [Nowak 2012, s. 139]. To interesariusze mogą w formie wyrazu aprobaty dla działań zarządu i oceny wartości przedsiębiorstwa podjąć decyzję o nowych kierunkach działania, projektach inwestycyjnych lub też o podziale w formie dywidend z wypracowanego zysku.

W procesie zarządzania przedsiębiorstwem, analizowanym z perspektywy rachunkowości dominuje pojęcie zysku. Zysk lub też sposób jego spożytkowania, wpływa na całokształt finansów przedsiębiorstwa, którego obrazem jest sprawozdanie finansowe, czy przepływy pieniężne. W teorii rachunkowości dominują dwie koncepcje w definiowaniu i pomiarze zysku podmiotu gospodarczego [Szychta 2010, s. 119], tj. koncepcja zysku jako przyrost dobrobytu (bogacenie się właścicieli) i maksymalizacja zysku jako ocena dokonań organów zarządzających czy strumienia wartości generowanego przez samo przedsiębiorstwo [Hendriksen, Breda 2002, s. 294-296].

Rachunkowość zarządcza często nazywana jest „językiem biznesu”. Język ma ułatwiać porozumiewanie się między różnymi jednostkami rządzącymi się oddzielnymi prawami, ale mającymi wspólny cel i wolę porozumienia. Takim wspólnym językiem powinny porozumiewać się wewnętrzne komórki przedsiębiorstwa. Język biznesu musi zmieniać się i dopasowywać do potrzeb i wymagań odbiorców zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Włączanie się polskiej gospodarki do gospodarki europejskiej i światowej wymusza zmiany również w sposobie zapisów księgowych stosowanych w Polsce. Charakterystycznymi cechami są zmiany ułatwiające odczyt informacji finansowych zawartych w sprawozdaniach przygotowywanych w działach księgowości. Generalnie rzecz biorąc, poza obligatoryjnymi sprawozdaniami, komórki księgowości i finansowe tworzą: sprawozdania finansowe firmy dla potrzeb zarządzania firmą w ogólności i zarządzania finansami w szczególności; sprawozdania finansowe pro forma opracowane na podstawie dobrze dobrane itp., poprawnie zastosowane metody prognozowania finansowego stanu firmy w odpowiednich przedziałach czasu; sprawozdania informujące o aktualnym otoczeniu firmy, prawne w języku finansowym, marketingowe (konkurencja, możliwe źródła zaopatrzenia i możliwe rynki zbytu). Opracowane przez dział księgowości dokumenty są podstawą różnego typu analiz.


69

„Główną funkcją rachunkowości zarządczej w globalnej gospodarce informacyjnej staje się określenie rodzaju oraz zasad ewidencji, grupowania, przedstawiania i komunikowania informacji o działalności jednostki gospodarczej, które zaspokajają zarówno wewnętrzne potrzeby informacyjne jej kierowników, jak i potrzeby sprawozdawcze pozostałych grup interesariuszy” [Szychta 2008, s. 176]. W literaturze przedmiotu z zakresu rachunkowości zarządczej obszernie i szczegółowo opisuje się problematykę zarządzania efektywnością ekonomiczną poprzez metody rachunku kosztów i kalkulacji cen produktów, a wachlarz jej instrumentów jest bardzo szeroki, jak między innymi: kalkulacja kosztów, rachunek kosztów pełnych/zmiennych, próg rentowności, rachunek kosztów apriorycznych, kosztów jakości, kosztów działań, kosztów docelowych, ciągłego doskonalenia oraz budżety, w tym budżety oparte o działania [Szczypa 2013, s. 144]. W sensie ogólnym rachunkowość zarządcza oznacza natomiast zbiór metod wykorzystywanych w zarządzaniu kosztami, przychodami i wynikami w przedsiębiorstwach, takich jak: rachunek kosztów cyklu życia, analiza łańcucha wartości, rachunek kosztów docelowych, techniki rachunkowości zarządczej uwarunkowane działaniami, rachunek kosztów jakości, zbilansowana karta wyników i in. [Szychta 2007, s. 173-174].

5. Podsumowanie

Kluczowe obszary, które poprzez zarządzanie finansami budują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw, obejmują budżetowanie, kontrolę przychodów i kosztów oraz stabilne finansowanie. Firmy dobrze radzą sobie z tymi pierwszymi, ale mają trudności z zapewnieniem dopływu kapitału z zewnątrz. Połowa wszystkich badanych nie jest zadowolona ze wsparcia instytucji finansowych i twierdzi, że ma problemy z pozyskaniem pieniędzy. Według prezesów i dyrektorów finansowych, istnieje spory potencjał do robienia wspólnych interesów, ale żeby tak się stało, banki powinny zacząć traktować potrzeby kapitałowe przedsiębiorców jako okazję do wspólnego sukcesu finansowego. To z kolei, jak pokazują wyniki powyższego badania, wymaga jednak większego zrozumienia biznesu przez bankowców oraz zbudowania przejrzystych i partnerskich zasad współpracy.

BUSINESS FINANCE IN THE CONTEXT OF MANAGERIAL ACCOUNTING

Abstract

Crossing out a lot of the relation between accounts of a business in the context of data sources, used for taking is a purpose of this article of crucial financial decisions in the enterprise through the managing staff. In the first part the analyses of meaning of the financial management were entered into in enterprises, and then meaning of information delivered from departments financially - of accountants exploited at decision-making targets. They indicated in the last chapter and nature of the managerial accounting department was described with reference to benefits


70

which entities accepting them can take back and transfer into financial results. Analysis made by the author of chosen positions of literature in finances and accountings constituted the ground for writing the article.

Keywords: finance companies; management accounting; sources of corporate financing.

Bibliografia Brigham E. F., Podstawy zarządzania finansami, PWE, Warszawa 1996.

Burkart R., Kommunikations – wissenschaft. Grundlagen und Problemfelder, Bohlau Verlag, Wien-Koln 1995.

Dobija M. (red.), Teoria rachunkowości w zarysie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2005.

Hendriksen E., Breda van M., Teoria rachunkowości, PWN, Warszawa 2002.

Jaworski J., Sokołowska K., Informacja finansowa w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem. Analiza czynników kształtujących potrzeby informacyjne menedżerów z wykorzystaniem modeli logitowych, MBA 5/2011.

Łada M., Międzyorganizacyjna rachunkowość zarządcza. Zastosowania metod rachunkowości w zarządzaniu sieciami biznesowymi, Oficyna Wolters Kluwer Businnes, Warszawa 2014.

Mizerka J., Finanse przedsiębiorstw – dwa typy podejścia, Studia Oeconomica Posnaniensia 2013, vol. 1, no. 1(250).

Nita B., Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Oficyna Wolters Kluwer Businnes, Kraków 2008.

Nowak E., Pomiar i raportowanie dokonań przedsiębiorstwa, CeDeWu, Warszawa 2012.

Pieczykolan R., Informacja marketingowa, PWE, Warszawa 2005.

Schachtner M., Accounting und Unternehmensfinanzierung. Eine Analyse borsenorientierte Unternehmen in Deutschland und der Schweiz, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009.

Szczypa P., Rachunkowość zarządcza. Klucz do sukcesu, CeDeWu, Warszawa 2013.

Szychta A., Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2008.

Śliwa J., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa podręcznik dla studentów szkół wyższych, Uniwersytet Warszawski 2007.

Szlęzak-Matusewicz J., Flis P. (red.), Finansowanie przedsiębiorstwa. Ujęcie teoretyczno- -praktyczne, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014.

Wójcicki Z., Finansowanie działalności przedsiębiorstw, Wyższa szkoła Informatyki i Ekonomii Towarzystwa Wiedzy powszechnej w Olsztynie, Olsztyn 2001.

71

ZADANIA WSPÓŁCZESNYCH CONTROLLERÓW ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU

PRZEDSIĘBIORSTWEM

Marta Kawczyńska, Tomasz Wnuk-PelKatedra Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

Zmiany zakresu i metod rachunkowości zarządczej zachodzące w praktyce przedsiębiorstw na całym świecie powodują zmiany roli i zakresu zadań specjalistów do spraw rachunkowości zarządczej. Stawiane są im coraz wyższe wymagania, dotyczące ich umiejętności praktycznych oraz wiedzy.

Celem artykułu jest przedstawienie roli i zadań controllerów na przełomie XX i XXI wieku w świetle wyników polskich i zagranicznych badań empirycznych. Podstawę metodologiczną stanowi analiza literatury z zakresu controllingu i rachunkowości zarządczej.

Artykuł umożliwia porównanie zadań specjalistów rachunkowości zarządczej wynikających z analizowanych pozycji literatury i praktyki ich działalności opisanej w wynikach badań empirycznych. Przedstawia również zmianę roli controllerów w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Słowa kluczowe: rachunkowość zarządcza; controlling; zadania controllera; rola controllera.

1. Wprowadzenie

W literaturze przedmiotu spotkać się można z dwoma pojęciami: controlling i rachunkowość zarządcza, pojęcia te poddaje się analizie, podejmując w ten sposób próbę odpowiedzi na pytanie, czy są one odrębne, czy też tożsame. W Niemczech termin „controlling” stosowany był początkowo jako nazwa koncepcji udoskonalenia procesów zarządzania. W latach późniejszych powstała szczegółowa dyscyplina, której nadano nazwę „controlling”. Uważano ją jednak jako dyscyplinę odrębną w stosunku do rachunkowości zarządczej. W latach dziewięćdziesiątych XX w. w krajach niemieckojęzycznych zaczęła się rozwijać koncepcja controllingu strategicznego. Narzędzia, jakie były w nim stosowane oraz przyczyny rozwoju tej koncepcji wskazały, iż nie ma znaczących różnic w porównaniu do rozwoju strategicznej rachunkowości zarządczej [Sobańska, Szychta, Świderska, Kabalski 2010, s. 61]. Obecnie na świecie pojęć „controlling” i „rachunkowość zarządcza” nie rozróżnia się, są one stosowane zamiennie dla określenia tego samego systemu.

W 2004 roku założona została Komisja Rachunkowości Zarządczej i Controllingu Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych w Polsce. Jednym z efektów prac Komisji jest określenie relacji pomiędzy rachunkowością


72

zarządczą i controllingiem. Relacja ta została określona w następujący sposób: „z analizy koncepcji controllingu i koncepcji rachunkowości zarządczej wynika, że ich cele, zadania, stosowane metody i techniki nie wykazują współcześnie istotnych różnic. Nawet specjaliści uprawiający te zawody są identycznie nazywani.” [Sobańska, Szychta, Świderska, Kabalski 2010, s. 61]. W artykule również przyjęto takie stanowisko, dlatego też określenia „controller” i „specjalista do spraw rachunkowości zarządczej” stosowane są zamiennie.

Na przełomie XX i XXI wieku w przedsiębiorstwach na całym świecie zachodziły niebywale szybkie przemiany. Reagując na większy dostęp do informacji, szybszy postęp technologiczny i globalizację rynków organizacje wdrażały nowe metody zarządzania. Aby sprostać tempu zmian, podejmowały inicjatywy zmierzające do realizacji potrzeb klientów, zmodyfikowania struktur organizacyjnych i wdrożenia nowych technologii [Bromwich, Bhimani 1994]. Cechami charakterystycznymi dla rynku, na którym działały przedsiębiorstwa na przełomie XX i XXI wieku, były niepewność i ciągłe radykalne zmiany, a przetrwanie przedsiębiorstwa na takim rynku zależało od zdolności identyfikacji nowych perspektyw i umiejętności dostosowania się do ciągle rosnącej konkurencji.

Zmiany, które zaszły w otoczeniu przedsiębiorstwa i w jego wnętrzu, spowodowały, że od specjalistów rachunkowości zarządczej (controllerów) wymagana jest doskonała znajomość procesów biznesowych i głębokie osadzenie w działalności operacyjnej. Aby to osiągnąć controllerzy muszą wchodzić w skład każdego zespołu odpowiedzialnego za wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w procesach realizowanych w organizacji – tylko w taki sposób można rozwijać systemy informacyjne rachunkowości zarządczej odpowiednie dla zmieniającego się otoczenia biznesowego. Druga połowa lat dziewięćdziesiątych XX wieku oraz pierwsze lata XXI wieku, to stopniowa zmiana roli i funkcji controllerów, jako pochodna ewolucji istoty i zakresu rachunkowości zarządczej [Szychta 2007, s. 222-250].

Celem niniejszego artykułu jest analiza roli i zadań specjalistów rachunkowości zarządczej na przełomie XX i XXI wieku.

2. Rola controllera w przedsiębiorstwie

W dzisiejszych czasach informacja biznesowa to niezaprzeczalna podstawa zarządzania. Menedżerowie oczekują coraz szybszego przekazu informacji o wysokiej jakości, tak aby mogły one w coraz większym stopniu służyć do podejmowania decyzji. Sprawia to, że nieustannie wzrasta znaczenie rachunkowości zarządczej (controllingu). Sam system, nawet najbardziej profesjonalny, nie ma jednak żadnej wartości bez ludzi odpowiedzialnych za jego tworzenie i obsługę. Dlatego też tak ważną rolę w systemie controllingu odgrywa controller.

Specjalista rachunkowości zarządczej (controller) pełni rolę doradcy osób, które kierują przedsiębiorstwem. Jest on również „przekaźnikiem” informacji między zarządem i resztą jednostki. Stanowi bardzo ważne ogniwo łączące te dwa obszary, ponieważ to właśnie od controllera zależy, w jakim zakresie i formie


73

informacja dotrze do poszczególnych osób. Ma on również znaczny wpływ na zakres, rodzaj i odbiór informacji zarządczej.

W praktyce działalności przedsiębiorstw wykształciły się cztery podstawowe typy controllerów. Są one zróżnicowane w zależności od rodzaju otoczenia, w jakim funkcjonuje jednostka. Zakres zadań oraz orientacja controllerów są różne w poszczególnych rodzajach otoczenia. Przedstawia to tabela 1.

Tabela 1. Zadania controllera według rodzaju otoczenia i typu sylwetki

Typ controllera Otoczenie Zadania controllera

Rejestrator Relatywnie stabilne

dostarczanie danych o przeszłych proce-• sach gospodarczych,wykorzystanie informacji ze sprawozdań • finansowych, nieuczestniczenie w procesie decyzyj-• nym.

Nawigator Zmienne

integracja planowania i kontroli,• zapobieganie popełnianiu błędów,• eliminacja odchyleń,• uczestnictwo w procesie decyzyjnym • w pozycji sztabowej lub liniowej.

Innowator Burzliwe

szybka orientacja o dokonanych zmia-• nach,energiczne działania innowacyjne,• stosowanie nowoczesnych rozwiązań w • rachunkowości,udział w zarządzaniu.•

Ekonomiczne sumienie firmy

Ekstremalnie dynamiczne

przezorność strategiczna,• rachunek społecznej odpowiedzialności.•

Źródło: [Czubakowska 1995, s. 86; Jarugowa, Nowak,Szychta 1997, s. 143].

Rozwój rachunkowości zarządczej w USA spowodował wykształcenie się dwóch typów specjalistów w tej dziedzinie. Byli to: policjant przedsiębiorstwa i adwokat działalności gospodarczej [Szychta 2005, s. 84].

Charakterystyczne dla działalności specjalistów zaliczanych do grupy policjantów przedsiębiorstwa jest pilnowanie, nadzorowanie, a także wykonywanie obowiązujących procedur. Specjaliści ci posiadają wiedzę z zakresu auditingu i rachunkowości. W jednostce zajmują się przede wszystkim budżetowaniem oraz analizą odchyleń, ale są również zainteresowani sprawozdawczością finansową.

Specjaliści rachunkowości zarządczej, zaliczani do grupy adwokatów działalności gospodarczej, postrzegają swoją pracę jako pomoc zarządowi podmiotu w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej za pomocą integrowania strategii jednostki z działaniami operacyjnymi. Głównego zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa dopatrują się w jego konkurentach. Controllerzy


74

wchodzący w skład tej grupy posiadają wiedzę z zakresu ekonomiki jednostki, dzięki czemu aktywnie uczestniczą w działalności przedsiębiorstwa. Zajmują się głównie opracowaniem analiz ekonomicznych, monitorują budżety operacyjne i kapitałowe oraz służą pomocą kierownikom znajdującym się na różnych szczeblach zarządzania, a także zespołom zadaniowym.

Rola specjalistów rachunkowości zarządczej ciągle ewoluuje. W odpowiedzi na wynikające ze współczesnej, globalnej i wysoce konkurencyjnej gospodarki zapotrzebowanie menedżerów na wsparcie w procesie podejmowania decyzji oraz wysokiej jakości informacje,controller staje się obecnie strategicznym partnerem biznesowym oraz partnerem menedżerów w obszarach, które są istotne dla poprawy konkurencyjności i sukcesu przedsiębiorstwa.

Działalność controllerów w charakterze partnerów biznesowych odznacza się następującymi atrybutami [Sobańska, Kabalski 2014, s. 20]:

umiejscowienie w samym sercu procesów organizacji, umożliwiające • wspieranie procesu decyzyjnego w każdym elemencie łańcucha wartości,orientacja strategiczna; nie oznacza ona jednak zwolnienia z obowiązku • dostarczania informacji do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych. Chodzi o to, aby percepcję problemów zdominował wzgląd strategiczny (maksymalizacja wartości),mobilizowania menedżerów do ciągłej poprawy wyników organizacji • zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy zamiast dostarczania rutynowych, szczegółowych raportów i analiz.

Działalność taka jest najwyższą formą partnerstwa biznesowego, którą rozumieć można jako umiejętność przewodzenia menedżerom oraz pracownikom jednostki w drodze do osiągnięcia celów długoterminowych.

Rola controllerów w zarządzaniu przedsiębiorstwem ciągle wzrasta. Od znajdującego się na uboczu w strukturze przedsiębiorstwa rejestratora, którego głównym zadaniem było dostarczanie informacji bez możliwości uczestniczenia w procesie decyzyjnym, ewoluowała do roli partnera biznesowego postrzeganego jako „prawa ręka” zarządu.

3. Zadania i umiejętności controllerów

Controller spełnia bardzo ważną rolę w przedsiębiorstwie. Nie dysponuje on uprawnieniami decyzyjnymi, służy natomiast radą przy podejmowaniu decyzji przez kierowników. Podstawowe zadania specjalistów rachunkowości zarządczej to [Janik 2003, s. 29]:

wspieranie zarządu przedsiębiorstwa przy opracowywaniu planów 1. operatywnych i długookresowych oraz bieżącym kierowaniu poprzez dostarczanie rzetelnej informacji i wiarygodnych opinii,koordynowanie celów całościowych i cząstkowych tak, by te ostanie 2. współprzyczyniały się do osiągnięcia tych pierwszych,stworzenie przejrzystego systemu ewidencyjnego kosztów i wyników 3. działalności przedsiębiorstwa i poszczególnych komórek organizacyjnych


75

umożliwiającego bieżącą kontrolę i ocenę realizacji zadań przypisanych poszczególnym ogniwom,bieżące śledzenie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa, 4. identyfikowanie powstających zagrożeń i wskazywanie możliwości poprawy efektywności gospodarowania,zorganizowanie sprawnego systemu informacyjnego dostosowanego do 5. potrzeb skutecznego kierowania przedsiębiorstwem.

W końcu wieku XX w wielu publikacjach pojawiły się głosy, że specjaliści rachunkowości zarządczej powinni być w większym stopniu zaangażowani w proces zarządzania. Na przykład R. S. Kaplan [1995, s. 6-13] postulował, by specjaliści rachunkowości zarządczej: (a) stali się częścią zespołu tworzącego wartość w organizacji, (b) uczestniczyli w formułowaniu i implementowaniu strategii, (c) przekształcali możliwości i zamierzenia strategiczne w system miar operacyjnych, (d) odchodzili od historycznej roli osób tylko mierzących wyniki i stawali się projektantami najistotniejszych systemów informacji menedżerskiej.

Na zmianę roli specjalistów rachunkowości zarządczej zwrócił również uwagę R. Cooper [1996a, s. 20-26; 1996b, s. 35-41]. Zgadzał się on ze stwierdzeniem R. S. Kaplana [1995], że specjaliści rachunkowości zarządczej muszą być bardziej zaangażowani w proces zarządzania, jednak dalej podkreślał, że wiąże się to z decentralizacją funkcji rachunkowości zarządczej i przekazaniem części zadań związanych z rachunkowością zarządczą pracownikom. R. Cooper wnioskował, że rezultatem tego będzie w dalszej kolejności zmniejszenie liczby specjalistów rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwach, czemu jednak towarzyszyć będzie szerszy zakres wykorzystania informacji z rachunkowości zarządczej. Mniej liczni specjaliści rachunkowości zarządczej, na których będzie zapotrzebowanie, będą musieli posiadać umiejętności projektowania i wdrażania systemów, zarządzania zmianami, budowy strategii ale też oczywiście wiedzę i umiejętności z zakresu redukcji kosztów i rachunkowości zarządczej.

Całe spektrum umiejętności jakimi powinien się charakteryzować specjalista rachunkowości zarządczej, przedstawił P. C. Brewer [2008]. Zwrócił on uwagę na jej „zarządczą” funkcję oraz podkreślił znaczenie dla współczesnego specjalisty rachunkowości zarządczej takich umiejętności jak przywództwo czy partnerstwo – dwóch kluczowych cech jakie powinien posiadać taki specjalista. Opracowana przez P. C. Brewera, lista umiejętności którymi powinien się legitymować specjalista rachunkowości zarządczej przedstawiona jest na rysunku 1.

Wynika z niego, iż kluczowym zadaniem specjalisty rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie jest tworzenie wartości dla interesariuszy. Takie określenie nadrzędnego celu działania osób zawodowo zajmujących się rachunkowością zarządczą powoduje, że od osób tych oczekuje się współudziału w dążeniu organizacji do zaspokojenia oczekiwań interesariuszy.


76

Rysunek 1. Umiejętności specjalisty rachunkowości zarządczej

Źródło: [Brewer 2008, s. 28].

Rysunek 1 pozwala odpowiedzieć na pytanie jak specjalista rachunkowości zarządczej ma kreować wartość dla interesariuszy – otóż ma to czynić poprzez swoje zdolności przywódcze, poprzez wspieranie przedsiębiorstwa w podejmowanych działaniach strategicznych, poprzez kreowanie operacyjnej zgodności w organizacji i tworzenie warunków do ciągłego uczenia i doskonalenia się. Controller wspomaga menedżerów w procesie zarządzania i realizacji powyższych zadań.

4. Zadania controllerów w świetle badań empirycznych

Badanie kierunków rozwoju praktyki rachunkowości zarządczej w Wielkiej Brytanii przeprowadzili R. W. Scapens et al. [2003]. Ankietę skierowano do 1000 członków organizacji CIMA, a odpowiedź otrzymano od 279 respondentów. Badanie wykazało, że do najważniejszych zadań specjalistów rachunkowości zarządczej, respondenci zaliczyli:

ocenę wyników jednostki gospodarczej (84%), • kontrolę kosztów i kontrolę finansową (80%),• interpretowanie i przedstawianie menedżerom informacji do podejmowania • decyzji (74%), sporządzanie i modyfikowanie budżetów (72%),• interpretowanie informacji operacyjnych (66%),• poprawę rentowności (58%),•


77

projektowanie i implementowanie nowych systemów informacyjnych • (57%),wdrażanie strategii przedsiębiorstwa (56%),• redukowanie kosztów (53%),• ocenę i kontrolę nakładów kapitałowych (50%). •

Zmianę postrzegania roli specjalistów rachunkowości zarządczej w Wielkiej Brytanii na początku XXI wieku analizował w formie badania kwestionariuszowego H. Yazdifar [2005]. Przedmiotem badania było to co specjaliści rachunkowości zarządczej sądzili: o postrzeganiu ich roli przez menedżerów operacyjnych, o najważniejszych przyszłych zadaniach, o najważniejszych przyszłych metodach i technikach, o najważniejszych umiejętnościach. W odniesieniu do pierwszego obszaru badawczego, specjaliści rachunkowości zarządczej sądzili, że pozostali menedżerowie odbierają ich najczęściej jako analityków finansowych i biznesowych (ponad 50% respondentów), a bardzo rzadko jako „policjantów” czy „liczykrupy” (poniżej 20% respondentów). Specjaliści rachunkowości zarządczej byli przekonani, że do ich najważniejszych celów w przyszłości będzie należała (w kolejności od najważniejszego): ocena dokonań, kontrola kosztów, poprawa rentowności, budżetowanie oraz planowanie strategiczne i implementacja strategii. Dla realizacji tych celów, według specjalistów rachunkowości zarządczej konieczne jest wykorzystanie zarówno metod tradycyjnych (budżetowanie i analiza odchyleń) jak i nowoczesnych (strategiczna rachunkowość zarządcza i prognozowanie). Przyszły specjalista rachunkowości zarządczej będzie się również musiał wykazać umiejętnościami analitycznymi, wiedzą z zakresu IT oraz szeroką wiedzą biznesową.

Zmiany w istocie i zakresie rachunkowości zarządczej zachodzą również w Polsce. W przeprowadzonych w 2000 roku badaniach I. Sobańska i T. Wnuk [2000] zauważyli, że następuje szybki wzrost liczby przedsiębiorstw w Polsce, które organizują (lub planują zorganizowanie) działów rachunkowości zarządczej. Autorzy zauważyli, że specjaliści z dziedziny rachunkowości zarządczej realizują w praktyce różne czynności, w głównej mierze koncentrują się na sporządzaniu budżetów, analizie odchyleń, analizie wskaźnikowej, przygotowywaniu raportów i kalkulacjach przy wykorzystaniu arkusza kalkulacyjnego. Z realizowanych obecnie zadań wynika, że wspierają oni bardziej funkcję kontrolną niż sterującą w zarządzaniu.

Badanie zadań oraz czynników wpływających na kształtowanie się zadań i roli specjalistów rachunkowości zarządczej w Polsce przeprowadziła w 2006 roku A. Szychta [2006]. Respondenci uznali, że najważniejszymi zadaniami specjalistów ds. rachunkowości zarządczej były (w kolejności od najważniejszego):

kontrola kosztów i wydatków,• ustalanie i ocena wyników przedsiębiorstwa, • przygotowanie i interpretowanie rachunków decyzyjnych dla zarządu,• sporządzanie i korygowanie budżetów,• interpretowanie wyników operacyjnych przedsiębiorstwa,• poprawa wyniku finansowego,• ocena i kontrola nakładów inwestycyjnych,•


78

dostarczanie informacji wspierających kierowników niższych szczebli • przy podejmowaniu decyzji,wdrażanie strategii przedsiębiorstwa,• projektowanie i wdrażanie nowych systemów informacyjnych • w przedsiębiorstwie.

Autorka podkreśliła dużą zgodność własnych badań kwestionariuszowych z badaniami R. W. Scapensa et al. [2003]. Cztery najważniejsze zadania specjalistów rachunkowości zarządczej w obu badaniach były takie same. Drobna różnica polegała jedynie na tym, że w badaniu R. W. Scapensa et al. [2003] kolejność pierwszych dwóch zadań była odwrotna.

Kolejne badanie, którego celem była analiza zadań i roli controllerów w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzone zostało przez J. Dynowską [2011, s. 146-155]. Z badania wynika, iż w większości przedsiębiorstw biorących w nim udział do zakresu zadań specjalisty do spraw rachunkowości zarządczej należało: opracowywanie oraz koordynacja planowania i kontroli kosztów, ustalanie i interpretacja wyników ekonomicznych, a także przygotowywanie i interpretacja sprawozdań finansowych. W ponad połowie badanych jednostek controllerzy zajmowali się również określaniem wskaźników adekwatnych do aktualnych potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Oznacza to, że uczestniczyli oni aktywnie w tworzeniu budżetów kosztów, analizie pojawiających się odchyleń oraz poszukiwaniu sposobów ich zapobiegania.

Jedynie w co trzecim przedsiębiorstwie specjaliści rachunkowości zarządczej mieli za zadanie sporządzać analizy otoczenia, branży, rynku i konkurencji. Analiza badania ankietowego przedsiębiorstw biorących w nim udział wykazała, że główne zadania komórek controllingu sprowadzały się do sprawozdawczości, planowania, budżetowania oraz kontroli wykonania poprzez porównywanie z planem. Oznacza to, iż controllerzy nie posiadają uprawnień decyzyjnych, a jedynie służą radą kierownikom w procesie podejmowania decyzji.

W badaniu przeprowadzonym przez A. Łapińską i J. Dynowską [2010, s. 318-327] zakres zadań wykonywanych przez controllerów w badanych przedsiębiorstwach był bardzo zbliżony. Najczęściej wykonywanym przez controllerów zadaniem w badanych przedsiębiorstwach było raportowanie wewnętrzne, które służyło menedżerom jako podpora w podejmowaniu trafniejszych decyzji. Równie ważnym wykonywanym przez nich zadaniem, według przeprowadzonej ankiety, była kontrola i zarządzanie kosztami, jak również kontrola budżetów, współpraca przy wdrażaniu aplikacji informatycznych oraz przygotowywanie prognoz finansowych. Zadania, które stosunkowo rzadko wskazywane były przez respondentów to planowanie strategiczne, współpraca bieżąca z innymi działami w przedsiębiorstwie oraz zadania związane z pozyskiwaniem funduszy unijnych. Wynikać to może ze stosunkowo niedługiego okresu istnienia komórki controllingu w danej jednostce.

Pytanie dotyczące zadań, jakie realizowane są przez pracowników działów controllingu pojawiło się również w ankiecie, stworzonej na potrzeby badania empirycznego, przeprowadzonego w 2014 r. przez zespół z międzynarodowej firmy konsultingowej BDO [Financial Controlling Summit 2014].W odpowiedziach wszystkich respondentów pojawiły się cztery następujące zadania: „analizy strategiczne, analizy wskaźników finansowych, dostarczanie narzędzi kadrze


79

kierowniczej oraz budżetowanie i kontrola kosztów” [Financial Controlling Summit 2014, s. 13]. Pojawiały się również odpowiedzi niestandardowe, do których należały między innymi: motywowanie pracowników, analiza wskaźników biznesowych czy rozliczanie dotacji unijnych. Wiele z badanych przedsiębiorstw stworzyło działy controllingu, aby brały one czynny udział w procesach zarządczych podmiotów.

5. Podsumowanie

Rola specjalistów ds. rachunkowości zarządczej ewoluuje wraz ze zmianami istoty, funkcji oraz zakresu rachunkowości zarządczej w praktyce. Początkowo controllerzy sprowadzani byli w przedsiębiorstwach jedynie do roli dostarczyciela informacji, nie mającego dużego wpływu na działalność jednostki. Z czasem ich znaczenie dla organizacji wzrosło. Obecnie specjaliści rachunkowości zarządczej postrzegani są jako partnerzy biznesowi uczestniczący w procesach decyzyjnych w przedsiębiorstwie i przewodzący menedżerom w drodze do osiągnięcia celów długoterminowych.

Zakres zadań specjalistów do spraw rachunkowości zarządczej jest bardzo duży i zróżnicowany. Jak wynika z analizy literatury ich kluczowym zadaniem jest tworzenie wartości dla interesariuszy. Do pozostałych obowiązków controllerów należą: dostarczanie informacji na potrzeby planowania, stworzenie sprawnego systemu informacyjnego, analiza bieżących wyników jednostki, identyfikowanie pojawiających się zagrożeń oraz koordynowanie celów cząstkowych i całościowych.

Analizując przeprowadzone dotychczas badania empiryczne zauważyć można, że duża część zadań controllerów wymienianych w pozycjach literatury w rzeczywistości jest przez nich realizowana. Do najczęściej powtarzających się w badaniach obowiązków specjalistów rachunkowości zarządczej należą: ocena i poprawa wyników jednostki, kontrola kosztów, budżetowanie, poprawa rentowności, planowanie strategiczne, analiza odchyleń, projektowanie i implementowanie nowych systemów informacyjnych oraz redukowanie kosztów.

TASKS OF MODERN CONTROLLERS AND THEIR ROLE IN COMPANY MANAGEMENT

Abstract

Changes in the scope and methods of management accounting taking place in the practice of companies worldwide cause changes in the role and range of tasks of management accountants. They are placed higher demands, concerning their practical skills and knowledge.

The aim of the paper is to present the role and tasks controllers at the turn of the century, in the opinion of results of Polish and foreign empirical research.


80

The methodological basis for the analysis of literature in the field of controlling and management accounting.

The paper compares the tasks of management accountants consequent from the literature and practice their activity described in empirical research. Also shows the change in the role controllers in company management.

Keywords: management accounting; controlling; controller’s tasks; controller’s role.

BibliografiaBromwich M., Bhimani A. (1994), Management Accounting: Pathways to Progress, Chartered

Institute of Management Accountants, London.

Cooper R. (1996a), Look Out Management Accountants (Part 1), ,,Management Accounting”, May.

Cooper R. (1996b), Look Out Management Accountants (Part 2), ,,Management Accounting”, June.

Czubakowska K. (1995), Funkcje i zadania kontrolera w przedsiębiorstwie, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 698.

Dynowska J. (2011), Zadania controllera w przedsiębiorstwie w świetle badań ankietowych [w:] Rachunkowość a controlling, E. Nowak (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, nr 181.

Financial Controlling Summit 2014. Ewolucja roli kontrolera: od raportowania do partnera biznesu (2014), I Ogólnopolskie Badanie Działów Controllingu w przedsiębiorstwach, Rzeczpospolita, Warszawa.

Janik W. (2003), Podstawy controllingu, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin.

Jarugowa A., Nowak W.A., Szychta A. (1997), Zarządzanie kosztami w praktyce światowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk.

Kaplan R. S. (1995), New Roles of Management Accountants, ,,Journal of Cost Management”, 9(3).

Łapińska A., Dynowska J. (2010), Zakres zadań i oznaczenia stanowiska controllera w przedsiębiorstwie w świetle badań ankietowych [w:] Rachunkowość a controlling, E. Nowak (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, nr 123.

Scapens R., Ezzamel M., Burns J., Baldvinsdottir G. (2003), The Future Direction of UK Management Accounting Practice, CIMA Publishing, Elsevier, Amsterdam, Boston, London.

Sobańska I., Kabalski P. (2014), Partner biznesowy – nowa rola specjalisty rachunkowości zarządczej, „Przegląd Organizacji”, nr 7

Sobańska I., Szychta A., Świderska G., Kabalski P. (2010), Rachunkowość zarządcza a controlling, Rachunkowość Pismo Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, Wydawca Rachunkowość Sp. z o.o., Warszawa, nr 3.

Sobańska I., Wnuk T. (2000), Zmiany w praktyce rachunkowości na przełomie XX i XXI wieku, „Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej”, (56).


81

Szychta A. (2005), Rola współczesnych specjalistów do spraw rachunkowości zarządczej w świetle ewolucji jej zakresu i metod, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, Stowarzyszenie księgowych w Polsce, tom 25 (81), Rada Naukowa, Warszawa.

Szychta A. (2006), Od zróżnicowania do konwergencji rachunkowości zarządczej, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, 32(88).

Szychta A. (2007), Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

83

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM JAKO ISTOTNA KOMPETENCJA WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Grażyna BroniewskaKatedra Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

W przypadku zaistnienia konfliktu, niezbędnym staje się wypracowanie racjonalnych metod działania, pozwalających czerpać korzyści z jego obecności i minimalizować niekorzystne konsekwencje. Z racji zajmowanego w hierarchii organizacyjnej stanowiska, odpowiedzialność za takie działanie spoczywa na menedżerach. W opracowaniu wskazano przykłady konstruktywnego (funkcjonalnego) rozwiązania konfliktu oraz podkreślono wady i zalety stosowania rozmaitych stylów zarządzania konfliktem.

Słowa kluczowe: kompetencje menedżera; wady i zalety stylów zarządzania konfliktem.

1. Wprowadzenie

Organizacja stanowi złożony system społeczny, oparty na relacjach współzależności, które tworzą podstawą do sprawnego działania, ale też mogą stanowić podłoże antagonizmów i konfliktów [Webber 1996, s. 434]. Z konfliktem (łac. conflictus – zderzenie) stykamy się zresztą nie tylko w życiu zawodowym ale i w prywatnym. Dlatego im więcej wiemy o konfliktach, tym łatwiej będzie nam kierować nimi. Umiejętność tę powinien posiadać każdy człowiek, zaś w pracy zawodowej szczególnie przydatna jest ona kierownikowi. Cz. Sikorski [2005 s. 36] wskazuje, że „konflikt to sprzeczność lub przynajmniej niezgodność przekonań, zamierzeń lub działań; sprzeczność, która komuś w czymś przeszkadza i wymaga usunięcia albo osłabienia jej negatywnych skutków”. Również A. Potocki [2005, s. 103] przyjmuje, że „konflikt oznacza sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek i/lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone zachowania”. Trzeba jednak dodać, że konflikt jest sprawą ludzkiej percepcji, czyli musi być postrzegany przez obie strony, w przeciwnym przypadku nie istnieje. Z racji zajmowanego w hierarchii organizacyjnej stanowiska, odpowiedzialność za działania wynikające z sytuacji konfliktowej spoczywa na menedżerach.

Przyjmując ten punkt widzenia, celem niniejszego opracowania jest określenie kompetencji1 menedżera związanych z zarządzaniem konfliktem.

1 Według F. Mingotaud`a kompetencja „stanowi wypadkową ogółu wiedzy i umiejętności przyswajalnych, opanowanych i zastosowanych w praktyce, zmobilizowanych przez człowieka do rozwiązania problemu zawodowego” [Penc 1997, s. 467].


84

Zostaną one wyznaczone w oparciu o analizę wad i zalet stosowania rozmaitych stylów zarządzania konfliktem oraz – zaczerpnięte z badań własnych – przykłady konstruktywnego (funkcjonalnego) rozwiązania konfliktu. W aktualnym świecie, gdzie obserwujemy wzrost świadomości pracowników, ich autonomię i wpływ na przedsiębiorstwo a zarazem różnorodność kulturową, zarządzanie konfliktami trzeba bowiem uznać za istotną kompetencję menedżera.

2. Style i metody zarządzania konfliktem

W tradycyjnym podejściu do konfliktu zakładano, że stanowi on sygnał o zachodzących w organizacji niepokojących zjawiskach, a przełożeni powinni go jak najszybciej usunąć jako zjawisko niepożądane i wynikłe wskutek błędów w sposobie zarządzania. Traktowano więc konflikt w kategoriach walki, w której występuje przegrany i wygrany. Dopiero w czasach popularyzacji teorii A. Maslowa do definicji konfliktu dodano nowe, pozytywne elementy, które zobrazowały go jako możliwość wejścia na drogę transformacji mającej na celu poprawę danej relacji [Sing 2014, s. 1]. Współcześnie mówimy o interakcjonistycznej postawie wobec konfliktu, wyrastającej z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie [Holstein-Beck 1997, s. s.140; Więcek-Janka 2011, s. 13]. Przyjmuje się, że konflikty są nie tylko nieuniknione, ale również potrzebne dla zapobieżenia stagnacji w organizacji oraz skutecznego funkcjonowania i podnoszenia efektywności. Oznacza to, że konflikt uznawany jest za zjawisko normalne, a jego zupełne wyeliminowanie z życia społecznego może być wręcz szkodliwe. Unikanie, tłumienie czy ukrywanie konfliktów lub ich nieefektywne rozwiązywanie prowadzić może do ponoszenia wysokich kosztów przez organizacje [Handschuh-Strugalska 2014, s. 42], takich jak przykładowo koszty zbyt dużej rotacji pracowników, a także agresji, apatii czy poczucia bezradności. Niektóre firmy twierdzą jednak, że są dobrze zarządzane, a w związku z tym nie mają problemów z powstającymi wewnątrz sporami. Na takie dictum należałoby odpowiedzieć, że konflikt stanowi nieodłączny składnik, jeśli nie jawnego, to „podskórnego” życia każdej organizacji [Staniszewski 2015]. Źródeł konfliktu upatrywać należy w systemie społecznym (różnice osobowości, niewłaściwa komunikacja, różnicujące zachowania i interakcje), organizacyjnym (źle zaprojektowana organizacji pracy i podziału zadań), ekonomicznym (niesprawiedliwe wynagrodzenie i podział zysków) i technologicznym (źle dobrane procesy i linie technologiczne)2. Najistotniejsze źródła wydają się tkwić w systemie społecznym i organizacyjnym. Dotarcie do przyczyn konfliktów pozwala na zdiagnozowanie ich rodzajów i merytoryczną analizę. Przykładowo Christopher Moore wyróżnia konflikty: interesów, wartości danych, relacji, strukturalny [Rozkwitalska i in. 2013, s. 64], zaś J. Kisielnicki [2005 s. 211] wskazuje na wiele kryteriów klasyfikacji konfliktów takich jak: przyczyna, zasięg, forma, czas trwania oraz podłoże konfliktu. Konflikty były, są i będą, ale pełnią nie tylko negatywne, ale też szereg pozytywnych funkcji. Kiedy są konstruktywne, stanowią instrument organizacyjny prowadzący do pożądanych zmian i innowacyjności. M. Crozier i E. Friedberg [1982 s. 91] wskazują wręcz, że

2 M. Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 65.


85

nie obecność, ale brak konfliktu jest czymś zadziwiającym. W czasie związanych z konfliktem działań należy jednak pamiętać o celu jaki przyświeca nam przy wykorzystaniu tej metody zarządzania [Stolarzewicz 2015]. Bo chociaż zbyt mała ilość ujawnionych konfliktów w organizacji prowadzi do stagnacji, to – z drugiej strony – konflikty nie w pełni kontrolowane mogą grozić chaosem, napięciami, a nawet destrukcją.

Nowoczesne metody i style zarządzania konfliktem wykształciły się w wyniku coraz większej potrzeby rozwiązywania rozmaitych sporów oraz chęci wykorzystania potencjału, jaki jest w nich zawarty. Zarządzanie konfliktem definiowane jest jako „planowanie, organizowanie, skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie cech pozytywnych konfliktów oraz takie sprawowanie kontroli, by konflikty nie stały się destrukcyjne” [Sikora 1998, s. 103]. Klasyfikacji stylów zarządzania konfliktami dokonano – w oparciu o propozycję Kenneth`a W. Thomasa [1976, s. 889-935] – wyróżniając dwa wymiary: a) pionowy, gdzie zaznaczono poziom asertywności (pewności), czyli skłonność do realizowania własnych praw i interesów oraz ich obrony w razie zagrożenia z jednoczesnym uwzględnieniem praw i interesów innych osób oraz b) poziomy, gdzie wskazano na stopień kooperacji obrazujący na ile człowiek skłonny jest do współdziałania oraz na ile ważne są dla niego związki z innymi ludźmi. Uzyskane w ten sposób dwuwymiarowe pole stanowi przestrzeń, w której można umieścić każdego człowieka w zależności od tego jak będzie się zachowywał w sytuacji konfliktowej (rysunek 1). Jednak analizując kolejne style zarządzania konfliktem należy stwierdzić, że nie ma stylu idealnego. Wprawdzie wskazuje się często, że unikanie jest najmniej efektywnym sposobem rozwiązywania konfliktów, a współpraca najbardziej efektywnym [Bonk 2013, s. 80], ale każdy z pięciu stylów przynosi dobre rozwiązanie w pewnych okolicznościach. Wskazówki do zastosowania określonego stylu zamieszczono w tabeli 1.

Rysunek 1. Style zarządzania konfliktem

Źródło: opracowanie własne na postawie: [Chełpa 1998; Masłyk-Musiał 1999; Potocki 2005; Lewicki i in. 2005].


86

Tabela 1. Style zarządzania konfliktem i warunki ich efektywnego stosowania

Nazwa stylu Założenia Charakterystyka Efektywne zastosowanie

WYCOFA-NIE SIĘ

UNIKA-NIE

Withdra-wing

Avoiding

Szansa na rozwiązanie jest mała a moment nieodpowiedni, zaś problem nie jest w rzeczywistości krytyczny.

Analogia: żółw.

Motto:„Odłóżmy to na kiedyś”.

Przykład: „Nie poruszał-bym obecnie wad technicz-nych rozwiąza-nia, żeby się nie kłócić”.

unikanie • konfliktów w nadziei, że same znikną;pozostawie-• nie spraw do rozpatrzenia lub w zawie-szeniu;stosowanie • powolnych procedur w celu stłumie-nia konfliktu;trzymanie • konfliktu w tajemnicy;odwoływanie • się do reguł biurokratycz-nych jako źródła roz-wiązywania konfliktów.

kiedy kwestia jest banal-• na lub drobna, albo kiedy są pilniejsze, ważniejsze zadania;kiedy i tak nie ma szansy • zaspokojenia własnych inte-resów czy wymagań ;kiedy groźba zerwania re-• lacji i wystąpienia zakłóceń przeważa nad korzyściami z rozwiązania konfliktu;kiedy trzeba ludziom po-• zwolić ochłonąć i spojrzeć na sprawę z pewnej per-spektywy;kiedy potrzeba zebrania • większej ilości informacji gdy ktoś inny może sku-• teczniej rozwiązać problem.

ŁAGO-DZENIE

DOSTOSO- WANIE SIĘ Smooting

Accomo-da-ting

Zaniedbanie celów indywi-dualnych i współpraca na rzecz osiągnię-cia celów przez stronę przeciw-ną.

Analogia: plu-szowy miś.

Motto:„Niech będzie po twojemu”.

ustępowanie;• posłuszeń-• stwo i ule-głość;skupianie się • na tym co łączy a nie co dzieli.

kiedy stwierdzamy, że • jesteśmy w błędzie a racja jest po drugiej stronie więc chcemy wysłuchać cudze-go, trafniejszego stanowi-ska; kiedy zagadnienia mają • większą wagę dla drugiej strony niż dla nas i chcemy ich zadowolić i współpracować;gdy zachowanie dobrych • stosunków ze stroną prze-ciwną ma większe znacze-nie niż własne zwycięstwo odniesione w jakimś punkcie;


87

Przykład:„Skoro na razie nie możemy się dogadać w sprawie budżetowych, to porozmawiaj-my o tym na kiedy uda nam się zrobić ten projekt”

gdy chcemy zdobyć • argumenty dla przyszłej sytuacji spornej (my wtedy ustąpiliśmy, teraz kolej na was) budując w ten sposób społeczny kredyt zaufania z myślą o przyszłych pro-blemach;aby zminimalizować straty, • gdy przeciwnik wygrywa;kiedy wartością organizacji • jest harmonia i stabilność;aby pozwolić podwładnym • na rozwijanie się poprzez uczenie się na błędach.

KOMPRO-MIS

Compromi-sing

Znalezienie rozwiązania, zaspokające-go częściowo potrzeby stron czyli opcji środkowej tzw. krakowskim targiem .

Analogia: lis.

Motto:„Każdy coś traci, każdy coś zyska”.

Przykład:„My zejdziemy o 25%, wy pod-niesiecie o 25% i się spotkamy”.

negocjacje • nastawione na dłuższą współpracę i porzuce-nie pokusy zniszczenia przeciwnika;dążenie do • wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany;model: • wygrany-wy-grany;znajdywanie • rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.

kiedy siły obu stron są jed-• nakowe, a strony angażują się we wzajemnie wyklu-czające się cele;kiedy cele i interesy są waż-• ne, ale nie warte apodyk-tycznych decyzji;aby uzyskać chwilowe • porozumienie w złożo-nych sprawach;aby osiągnąć możliwe do • przyjęcia rozwiązanie pod presją czasu;gdy wystarczające jest • osiągnięcie porozumienia czasowego w całym kom-pleksie problemów;by połączyć punkty widze-• nia ludzi o różnych poglą-dach podkreślając to co łączy a nie to co dzieli;jako rezerwowa możliwość, • kiedy ani współpraca, ani rywalizacja zawodzą nie rokując pomyślnego rozwiązania.


88

RYWALI-ZACJA

DOMINA-CJA

Confron-ting

Dążenie do własnych celów bez współpracy ze strona prze-ciwną.

Analogia: rekin.

Motto:„Muszę działać szybko”.

Przykład:„Tylko to rozwiązanie jest akceptowalne”.

stwarzanie • sytuacji typu: wygrany-przegrany;wykorzy-• stywanie rywalizacji wewnątrz organizacji;wykorzysty-• wanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów;wymuszanie • posłuszeń-stwa.

kiedy znaczenie ma szyb-• kie, zdecydowane działanie, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych; przy ważnych zagadnie-• niach, wymagających wdrożenia niepopularnych decyzji np. wdrożenie więk-szej dyscypliny czy obniżka kosztów;przy zagadnieniach o pod-• stawowym znaczeniu dla dobra organizacji;gdy trzeba obronić się przed • ludźmi, którzy czerpią korzyści z zachowań niery-walizacyjnych, np. gdy ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu;gdy trzeba obronić się przed • ludźmi niekompetentnymi;kiedy na pewno się wie, że • ma się rację.

WSPÓŁ-PRACA

KOOPE-RACJA

Collabo-ra-ting

Szukanie roz-wiązań realizu-jących cele obu partnerów.

Analogia: sowa.

Motto:„Znajdziemy rozwiązanie, które usatys-fakcjonuje obie grupy.

Przykład:„Jesteśmy tu po to, by zrealizo-wać wszystko, co zgłosiły obie strony”.

postawa • sprzyjająca rozwiązywa-niu proble-mów;unaocznianie • i zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji;poszukiwanie • rozwiązań in-tegrujących;znajdywanie • rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać;postrzeganie • konfliktów i problemów jako próby sił.

aby wyszukać działanie • integrujące, gdy nie można dojść do kompromisu, gdyż rozwiązanie kompromisowe nie satysfakcjonuje żadnej ze stron;kiedy celem jest uczenie się • obiektywizmu – weryfiku-jemy własne poglądy i sta-ramy się zrozumieć punkt widzenia innych osób;kiedy chcemy pogodzić • ludzi o odmiennych poglą-dach i doprowadzić do ich zaangażowania w przyszłe działania; aby wpływać na zmianę • emocji we wzajemnych stosunkach np. poprzez dążenie do pokonania uczucia wrogości, które przeszkadza w utrzymywa-niu dobrych stosunków z zespołem.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Haman, Gut 2014; Potocki 2005; Kamiński 2004; Masłyk-Musiał 1999; Sikora 1998].


89

3. Działania menedżera w kierunku konstruktywnego zarządzania konfliktem

Dzięki posiadaniu odpowiednich kompetencji i znajomości stylów zarządzania konfliktem (rysunek 1 i tabela 1) menedżer winien posiąść umiejętność kierowania sytuacją konfliktową, zgodnie z procesem zarządzania konfliktem składającym się z kilku etapów [Sikora 1998, s. 168]. Etapy te to: dostrzeżenie konfliktu, zdefiniowanie, ujawnienie, rozwiązanie, kontrola rozwiązania i konsolidacja, czyli wykreowanie klimatu współpracy między zwaśnionymi stronami oraz doprowadzenie, by obie strony wprowadzały zmiany będące efektem tegoż porozumienia. Należy jednak podkreślić, że umiejętne zarządzanie konfliktem wymaga na wstępie decyzji, którymi konfliktami należy się zajmować, a którymi nie. Jak bowiem wskazano w tabeli 1, niekiedy strategia unikania bardzo drobnych konfliktów czy też takich, które znajdują się poza własną strefą wpływów staje się korzystna, ponieważ sprawy te najczęściej nie mają większego wpływu na działalność organizacji. Pozwala to menedżerowi zaoszczędzić czas i wysiłek oraz zająć się poważniejszymi sprawami [Robbins, Decenzo 2002, s. 539]. Jeżeli jednak menedżer uzna, że spór jest wart jego uwagi – to powinien przejść do konstruktywnego, opartego na współpracy rozwiązywania wykorzystując wszystkie swoje umiejętności.

Przykładem takiego rozwiązania może być sytuacja, gdy pracownik nie może otrzymać urlopu w terminie, w którym zapisał się na kursy dokształcające. Kierownik nie negując jego potrzeby kształcenia, podkreśla jednak stanowczo konieczność terminowej realizacji zadań w kierowanym przez niego dziale. W tym przypadku możliwe jest zastosowanie strategii współpracy i uzyskanie zadowolenia i realizacji celów obu stron poprzez wspólne znalezienie rozwiązania umożliwiającego zarówno terminowe wykonanie zadań jak i realne dokształcanie się pracownika. Można tu zastosować choćby czasową zmianę godzin pracy przez pracownika lub wykonywanie jej części w domu lub sprawdzić czy szkolenie nie mogłoby się odbyć w innym czasie.

Kolejną egzemplifikacją konstruktywnego rozwiązania sytuacji konfliktowej w relacjach menedżer-podwładni może być przypadek konieczności sprawdzenia testowej wersji nowoczesnego programu magazynowo-logistycznego przed decyzją o jego zakupie. Odpowiednie kwalifikacje do tego zadania posiada dwóch pracowników. Kierownik działu logistyki wybrał do testowania programu osobę, która w jego opinii lepiej oceni przydatność programu w okresie próbnym. Wybór ten spowodował jednak niezadowolenie drugiej osoby posiadającej analogiczne kompetencje. Drugi pracownik poczuł się mniej ważny. Jednak zerkając przez ramię koledze, zauważył dużą przydatność programu dla dalszej pracy swojej jak i całego działu więc chciał nawet zgłosić kilka uwag w tej kwestii, ale nie dano mu takiej możliwości. W rezultacie, czując się niedocenionym zapowiedział wypowiedzenie pracy. W opisywanej sytuacji dobrym rozwiązaniem byłoby wcześniejsze przedyskutowanie z obu zainteresowanymi pracownikami potrzeby testowania nowego programu i – o ile obaj zgłoszą zainteresowanie – danie obu możliwości jego sprawdzenia. Jeśli jednak nie byłoby to możliwe, należałoby powierzyć drugiej osobie jakieś odpowiedzialne zadania, które przyniosłoby jej satysfakcję i zaspokoiło potrzebę uznania lub wyraźnie


90

podkreślić wagę zadania, które ona obecnie wykonuje. Jeżeli kierownik tego do tej pory nie zrobił, naprawą sytuacji winno być szybkie przeprowadzenie rozmowy z drugim pracownikiem, zapytanie o powody niezadowolenia i najlepiej umożliwienie jej dodatkowego testowania programu. Następnym krokiem winna być wspólna analiza uwag obu pracowników dotyczących realizowanych przez nich zadań. Warto tu zauważyć, że wyjściowa sytuacja rodziła emocjonalny spór a kierownikowi zabrakło umiejętności interpersonalnych, aby zapobiec powstałej sytuacji. Menedżer popełnił błąd nie analizując skutków podjętej przez siebie decyzji, co uczyniło jednego z podwładnych osobą przegraną. Wyjściowa regulacja przez kierownika problemu (niekonsultowany wybór jednej osoby) okazała się być rozwiązaniem pozornym, bo zostawiła osobę przegraną (drugiego pracownika) z negatywnymi konsekwencjami. Taka sytuacja rodzi konieczność szybkiego rozpoznania konfliktu i znalezienia rozwiązania dającego możliwość zaspokojenia potrzeby zaufania umiejętnościom również tej drugiej osoby. Optymalnym byłoby oczywiście zauważenie potencjalnej możliwości zaistnienia konfliktu przed podjęciem pierwszej decyzji, gdyż przyśpieszyłoby to możliwość znalezienia niekonfliktowego rozwiązania opartego na współpracy czego przejawem jest przeprowadzenie rozmowy z obu pracownikami związanej z decyzją o powierzeniu komuś zadania testowania programu. W wyniku stosowania takiego właśnie działania, wszystkie zaangażowane tu strony będą wygrane. Menedżer nie straci pracownika, na którym mu zależało, a obaj podwładni będą czuć się potrzebni. Rozwiązanie takie świadczy o istotności podejścia do konfliktów w konstruktywny sposób i potrzebie wykorzystywania umiejętności kierownika w celu rozpoznawania potencjalnych źródeł konfliktu oraz prawidłowego kontrolowania sytuacji w organizacji.

Analizując korzyści płynące z konstruktywnego rozwiązania konfliktów, widać, iż może ono przyczynić się do podwyższenia efektywności organizacji, poprzez wystąpienie takich funkcji jak [Jachnis 2008, s. 191-192]:

Funkcja motywacyjna• – konflikt narzuca jego uczestnikom podjęcie działania zmuszając do rozwiązania zaistniałych problemów. Można nawet stwierdzić, że istnieje pewien optymalny poziom konfliktu, kiedy to wyzwalana energia redukuje stagnację.Funkcja innowacyjna• – konflikt jest sygnałem do zmian, podążania za innowacjami i narzuca lepsze zdefiniowanie stanowiska w stosunku do spornej kwestii. Może też być podstawą dla zmian osobowości i postaw społecznych, a także oznacza poszukiwanie nowych rozwiązań, które usatysfakcjonowałyby więcej niż tylko jedną ze stron.Funkcja informacyjna• – konflikty pomagają dostrzec niezauważalne wcześniej przez strony nowe oblicza problemów, a rozwiązywane w sposób należyty mają kluczową rolę w polepszaniu komunikacji i współpracy. Konflikty rozbudzają zainteresowanie obu stron daną tematyką i przyczyniają się do samopoznania.Funkcja eksploracyjna• – konflikt uwidocznia różne, skrywane wcześniej poglądy i założenia, które wzbudzają wątpliwości.

Warto więc poznać „pozytywną twarz” konfliktu, by potrafić w przypadku jego zaistnienia najpierw zidentyfikować przyczyny i charakter, a następnie wybrać odpowiednią strategię prowadzącą do jego konstruktywnego rozwiązania.


91

Można zastosować też inne, stosowane wcześniej metody, wśród których warto wyróżnić zwłaszcza mediacje i negocjacje oraz opisaną przez Daniela Dana analizę 4 kroków [Dana 2003, s. 12; Więcek-Janka 2006, s. 125; Potocki 2008, s 81]. Warto również poszukać nowocześniejszych rozwiązań choćby takich jak e-mediacje, w których dla zarządzania konfliktem zastosowano innowacyjne rozwiązania informatyczne [Krawczyk-Bryłka, Flis 2015, s. 113]. Dobrą praktyką w zarządzaniu konfliktami jest też skupianie się na bieżącym problemie a nie na zaszłościach, na faktach, a nie na intencjach oraz na merytoryce problemu, a nie na cechach osobowości. Wówczas zarządzanie konfliktem prowadzi do nadania mu kierunku pozytywnych zmian. Podstawę tych zmian stanowi konstruktywna komunikacja, jako że właściwy feedback może budować kulturę organizacji i przygotować firmę na nadchodzące wyzwania [Chabińska-Rossakowska 2014, s. 47].

4. Podsumowanie

Konflikt może stanowić zarówno zagrożenie jak i szansę na poprawę funkcjonowania organizacji. O tym, jakie konsekwencje przyniesie, decyduje w dużej mierze menedżer, którego zadaniem jest efektywne rozwiązanie problemu. Najlepszym sposobem nabywania umiejętności i rozwoju kompetencji w tej mierze jest praktyka oparta o znajomość zasad i stylów zarządzania konfliktem. Dobre rezultaty menedżer może osiągnąć, gdy poszerzy swą wiedzę o znajomość opisanych w literaturze i stosowanych w innych organizacjach metod oraz wskazówek, po części scharakteryzowanych w powyższych rozważaniach. W oparciu o nie menedżer ma szansę podjąć udaną próbę poradzenia sobie z konfliktem, a tym samym podbudowania poczucia własnej wartości i zyskania szacunku w otoczeniu. Z takich prób warto wyciągnąć wnioski, które mogą się przydać do właściwych reakcji w podobnych sytuacjach w przyszłości. Wiedza idąca w parze z praktyką powinna bowiem wcześniej czy później przynieść pozytywne rezultaty, prowadzące do tego, by żadna ze stron konfliktu nie czuła się przegrana. Mądre działanie menedżera jest nie tylko ważne ale i bardziej opłacalne w zestawieniu np. z kosztownym arbitrażem. I chociaż w miejscu pracy występują różnorodne konflikty interesów, to nie muszą one prowadzić do konfliktów interpersonalnych, lecz dzięki umiejętności zarządzania nimi mogą stanowić drogę do pozytywnej zmiany. A ponieważ trudno wskazać jedną, doskonałą metodę poradzenia sobie z konfliktami, trzeba przyjąć, że to od kompetencji kierowniczych (czyli umiejętności połączonych z intuicją oraz odpowiedniego zasobu wiedzy i znajomości środowiska) zależy, czy każdy kolejny spór będzie destruktywny, czy twórczy i rozwijający.


92

CONFLICT MANAGEMENT AS A MANAGER`S COMPETENCE

Abstract

In the case of conflict, it becomes essential to develop rational methods of action allowing to benefit from his presence and to minimize unprofitable, adverse consequences. The responsibility for such action lies with managers because of occupied position in an organizational hierarchy. The study identifies the examples of constructive (functional) solution of conflict and underlines the advantages and disadvantages of different styles of conflict management.

Key words: manager`s competences; the advantages and disadvantages of conflict management styles.

BibliografiaBonk M. (2013), Konflikt – siła destrukcyjna czy szansa dla organizacji, „Personel Plus”,

nr 09 (70).

Chabińska-Rossakowska M. (2014), Po pierwsze komunikacja czyli o wadze informacji zwrotnej, „Personel Plus”, nr 1 (74).

Chełpa S. (red.) (1998), Zachowania organizacyjne: praktyka w perspektywie teoretycznej, Wydawnictwo Terra, Poznań-Wrocław.

Crozier M., Friedberg E. (1982), Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa.

Dana D. (2003), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.

Haman W., Gut J. (2014), Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Helion-Onepress, Gliwice, e-book.

Handschuh-Strugalska H. (2014), Zapobiegaj lecz nie unikaj, „Personel Plus”, nr 3(76).

Holstein-Beck M. (1997), Być albo nie być menedżerem, Infor, Warszawa.

Jachnis A. (2008), Psychologia organizacji. Kluczowe zagadnienia, Difin, Warszawa.

Kamiński J. (2004), Negocjowanie –techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa.

Kisielnicki J. (2005), Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa – Elipsa, Warszawa.

Krawczyk-Bryłka B., Flis E. (2015), E-mediacje jako przedsiębiorcza strategia rozwiązywania konfliktów, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie”, nr 77.

Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W. (2005), Zasady negocjacji, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań

Masłyk-Musiał E (1999), Społeczeństwo i organizacje, Socjologia organizacji i zarządzania, UMCS, Lublin.

Penc J. (1997), Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.


93

Potocki A. (2008), Metoda Dany jako komunikacyjny instrument zarządzania konfliktem, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 765.

Potocki A. (red) (2005), Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa.

Robbins S.P., D.A. Decenzo D.A. (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.

Rozkwitalska M., Dancewicz B., Szmidt H. (2013), Przewodnik praktycznego zarządzania, Difin, Warszawa.

Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem, PWE, Warszawa.

Sikorski Cz. (2005), Język konfliktu. Kultura komunikacji społecznej w organizacji, C.H. Beck, Warszawa.

Sing S.S. (2014), Konflikt – ewolucja definicji, opór, postawy, „Personel Plus”, nr 1(74).

Staniszewski M. (2015), Konflikt w organizacji, portal „Log24”, http://www.log24.pl/artykuly/konflikt-w-organizacji,5145 (dostęp: 17.02.2015).

Stolarzewicz A. (2015), Jak z korzyścią dla organizacji wykorzystać konflikt, portal „Treco”, http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/218/page/3/jak-z-korzyscia-dla-organizacji-wykorzystac-konflikt- (dostęp: 17.02.2015).

Thomas K.W. (1976), Conflict and Conflict Management, [in:] M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand-McNally, Chicago.

Webber R.A. (1996), Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa.

Więcek-Janka E. (2011), Konflikt międzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji, „Marketing i Rynek”, nr 5.

Więcek-Janka E. (2006), Zmiany i konflikty w organizacji, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań.

95

PRAKTYKA POLSKICH SPÓŁEK GIEŁDOWYCH W ZAKRESIE RAPORTOWANIA SPOŁECZNEJ

ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU WEDŁUG WYTYCZNYCH GLOBAL REPORTING INITIATIvE

Joanna PiłacikKatedra Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Streszczenie

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie praktyk polskich przedsiębiorstw notowanych na GPW w zakresie raportowania społecznej odpowiedzialności biznesu z zastosowaniem wytycznych Global Reporting Initiative. Dla zrealizowania powyższego celu artykuł podzielony został na trzy części, pierwsza prezentuje założenia koncepcji społecznej odpowiedzialność, jej wpływu na współczesne otoczenie jednostek gospodarczych oraz ich sprawozdawczości, druga zaś przedstawia podstawowe założenia do raportowania społecznej odpowiedzialności przy wykorzystaniu wytycznych GRI. Artykuł kończy się podsumowaniem, w którym przedstawiono wnioski z przeprowadzonego badania oraz sformułowano rekomendację dla polskich spółek w zakresie raportowania społecznej odpowiedzialności. W artykule posłużono się studium literatury oraz analizą dokumentów wtórnych.

Słowa kluczowe: Global Reporting Initiative; społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw; rachunkowość społecznej odpowiedzialności; zrównoważony rozwój.

1. Wprowadzenie

Rosnąca świadomość społeczeństwa o potrzebie ochrony środowiska naturalnego oraz respektowania praw człowiek wpływa na funkcjonowanie współczesnych podmiotów gospodarczych. Dalszy rozwój jednostki na rynku silnie uzależniony jest już nie tylko od pomnażanego zysku, ale także od podejmowanych działań w zakresie ochrony przyrody oraz na rzecz społeczności lokalnej. Dotychczasowa koncepcja rozwoju społeczno-gospodarczego oparta na nieustannej konsumpcji dóbr i usług, wykorzystaniu zasobów naturalnych przy jednoczesnej degradacji środowiska, co doprowadza do nieodwracalnych zniszczeń w ekosystemie. By uniknąć negatywnego wpływu na przyrodę i związaną z nim jakość życia człowieka, przy zrównoważonym rozwoju aspektów ekonomicznych przyczyniła się do wzrostu popularności koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu1 [Skowroński, s. 48]. Koncepcja CSR

1 W dalszej części artykułu pojęcie: „społeczna odpowiedzialność biznesu” używane jest zamiennie ze „społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw” oraz skrótem CSR (Corporate Social Responsibility).


96

wyznacza kierunek zmian w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, który zobowiązuje jednostki do zrównoważonego rozwoju2 w obszarze tradycyjnego celu prowadzenia działalności z równoczesnym poszanowaniem zarówno ekologii oraz etyki w odniesieniu do szeroko rozumianego otoczenia. Interakcja pomiędzy jednostkami gospodarczymi a ich otoczeniem ekonomicznym, społecznym i środowiskowym jest tak silna, iż menedżerowie czy kierownicy jednostek coraz częściej uwzględniają w działalności zagadnienia związane z CSR.

Społeczna odpowiedzialność biznesu to podejście strategiczne i długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego. Przedsiębiorstwa komunikują się z różnymi grupami interesariuszy za pomocą rachunkowości, określanej mianem „języka biznesu”, która dostarcza niezbędnych informacji do podejmowania decyzji biznesowych [Świderska 2009, s. 1]. Stąd koncepcja CSR jest nowym i niebywale ważnym wyzwaniem dla rachunkowości, a w szczególności dla sprawozdawczości finansowej [Matuszak 2013, s. 107]. Menedżerowie wiedzą, iż interesariusze rozliczą ich nie tylko z uzyskanych wyników finansowych, ale również z tego, jak jednostka, którymi oni zarządzają, wpływa na otoczenie w ujęciu mikro i makro. Jak podkreślają E. Śnieżek, M. Wiatr, „ujawnianie informacji innych, niż zawarte w samych sprawozdaniach finansowych, ma obecnie coraz większe znaczenie na rynku światowym” [Śnieżek, Wiatr 2014, s. 401]. Dlatego wydaje się słuszne stwierdzenie, iż właściwym narzędziem w komunikacji z interesariuszami jest raportowanie biznesowe uwzględniające kwestie związane z odpowiedzialnością społeczną.

Artykuł poświęcony jest problematyce raportowania społecznej odpowiedzialności biznesu uwzględniające wytyczne GRI przez polskie spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Choć praktyka polskich przedsiębiorstw w tym obszarze sięga zaledwie kilku lat, to problem ten jest coraz częściej opisywany w polskim piśmiennictwie naukowym, dlatego też w pierwszej części artykułu przedstawiono definicję rachunkowości społecznej odpowiedzialności. W kolejnej części autorka skupia się na najważniejszych zasadach i ramach wytycznych GRI do raportowania CSR. Ostatnia część to analiza danych o raportach polskich przedsiębiorstw oraz porównania ilościowego raportów z innymi krajami europejskimi, kończąca się podsumowaniem, zawierającym wnioski końcowe.

2 Zrównoważony rozwój jest pojęciem szerokim, w polskim prawie jest określany jako „taki rozwój społeczno-gospodarczy, w którym następuje proces integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych, z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz trwałości podstawowych procesów przyrodniczych, w celu zagwarantowania możliwości zaspokajania podstawowych potrzeb poszczególnych społeczności lub obywateli zarówno współczesnego pokolenia, jak i przyszłych pokoleń” [Prawo ochrony środowiska, 2013]. Odpowiedzią na wyzwania zrównoważonego rozwoju podmiotów gospodarczych i łączenia w sobie elementów nauk społecznych i ekonomicznych jest koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw [Nakonieczna 2008, s. 19].


97

2. Raportowanie społecznej odpowiedzialności biznesu – nowe wyzwanie dla rachunkowości

Realizacja koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu ma znaczenie dla rozwoju rachunkowości, a w szczególności sprawozdawczości. Według A. Jarugowej „rachunkowość ogólnie można określić jako system informacyjny, służący do podejmowania decyzji gospodarczych, szczególnie finansowych oraz rozliczania kierownictwa z efektywności zarządzania powierzonym majątkiem” [Jarugowa 1991, s. 12-13]. Jak wynika z przytoczonej definicji rachunkowość spełniając funkcję informacyjną oraz kontrolną, stanowi podstawę rozrachunku przedsiębiorstw z tytułu odpowiedzialności społecznej [Samelak 2013, s. 23].

W Polsce pierwsze definicje i idee w zakresie rachunkowości społecznej odpowiedzialności są autorstwa Profesor Jarugowej oraz Profesor Burzym. Na początku lat 90. XX wieku, A. Jarugowa określała rachunkowość jako unikalny system, będący częścią rozrachunku z odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne i społeczne [Jarugowa 1991, s. 23]. W podobnym tonie pisała E. Burzym wskazując, iż informacje tworzone w rachunkowości przedsiębiorstw powinny służyć m.in. rozliczaniu się jednostek gospodarczych z otoczeniem z tytułu odpowiedzialności za rezultaty działania [Burzym 2008, s. 45]. Uwzględniając powyższe rozważania, A. Szychta pisze, iż celem rachunkowości jest „dostarczanie finansowych i niefinansowych informacji użytecznych do podejmowania decyzji ekonomicznych, społecznych i ekologicznych przez różnych interesariuszy oraz dokonywania rozrachunku z odpowiedzialności ekonomicznej i środowiskowej działalności jednostki – dla zapewnienia dobrobytu społecznego” [Szychta 2003, s. 133-134]3. Obecnie rachunkowość społecznej odpowiedzialności jest w fazie odrodzenia po kilkuletniej stagnacji, w której to najważniejszymi obszarami zainteresowania był rozwój rachunkowości zarządczej, harmonizacja i standaryzacja rachunkowości finansowej oraz prace nad modelem sprawozdania finansowego porównywalnym w ujęciu globalnym. Rosnący popyt na informację wymusił od współczesnych przedsiębiorstw pełnej przejrzystości działań. Dodatkowo jak podkreśla A. Kamela-Sowińska zwiększona ilość informacji publikowanych w raportach przez podmioty gospodarcze jest wynikiem zainteresowania społecznym i środowiskowym aspektem prowadzenia biznesu przez coraz bardziej świadome społeczeństwo [Kamela-Sowińska, 2009, s. 217]. Coraz częściej wskazuje się, iż rachunkowość ewoluuje w kierunku nowego modelu, w którym dane liczbowe nie są już najważniejsze, lecz dane pozafinansowe nabierają nowego i istotnego znaczenia dla interesariuszy [Karmańska 2013, s. 2]. Należy tutaj też zaznaczyć, iż chociaż koncepcja zrównoważonego rozwoju, a co się z tym wiąże także społecznej odpowiedzialności biznesu używa rachunkowości jako narzędzia do komunikowania z interesariuszami za pomocą liczb w celu uwiarygodnienia działań społecznie odpowiedzialnych przez przedsiębiorstwa. Chodzi tutaj o ryzyko wykorzystywania prezentacji informacji o działaniach

3 Rachunkowość społecznej odpowiedzialności była obszarem zainteresowania wielu polskich badaczy, przegląd literatury w tym obszarze wskazuje na m.in.: W.A. Nowak [2002], T. Gabrusewicz [2010], Krasodomska [2013] i wielu innych.


98

związanych z CSR w rocznych raportach finansowych4. W dążeniu do zminimalizowania tego ryzyka jest wypracowanie odpowiednich norm i standardów dotyczących sporządzania i badania raportów CSR. Obecnie istnieje wiele takich regulacji, jednak stosowanie ich nie jest regulowane przez prawo i przedsiębiorstwa w tym aspekcie mają całkowitą dobrowolność. Wątpliwości dotyczące porównywalności i wiarygodności raportów CSR doprowadziły do wypracowania jednolitych wytycznych do raportowania kwestii zrównoważonego rozwoju, możliwych także do zweryfikowania przez niezależne jednostki audytujące [Kamela-Sowińska 2009, s. 223]. Najbardziej znane regulacje5 CSR to wytyczne GRI, norma ISO 26000, Zasady Global Compact [Paszkiewicz, Szadziewicz 2011, s. 631].

Norma ISO 26000 odnosi się do siedmiu podstawowych obszarów społecznej odpowiedzialności, które łączą się z stosownymi klauzulami w normie [ISO 26000, 2015]. Do kluczowych obszarów CSR według tej normy należą:

ład organizacyjny – czyli proces w podejmowaniu jasnych i przejrzystych • decyzji w organizacji, przy uwzględnieniu otwartości i przejrzystości w postępowaniu oraz dobra interesariuszy i całego przedsiębiorstwa,prawa człowieka – w głównej mierze stwarzanie równych szans • i przeciwdziałanie dyskryminacji,praktyki związane z zatrudnieniem – zapewnienie godnych warunków • zatrudnienia oraz przestrzeganie prawa pracy, środowisko – zapobieganie zanieczyszczeniu środowiska, ochrona oraz • odbudowa ekosystemów, a także budowanie świadomości wpływu na malejące i ograniczone zasoby naturalne,uczciwe praktyki operacyjne – moralne postępowanie organizacji • w stosunku do całego jego otoczenia, w tym również walka z korupcją oraz odpowiedzialne zaangażowanie w działalność polityczną, zagadnienia konsumenckie – przedsiębiorstwo bierze odpowiedzialność • za dobra/usługi oferowane konsumentom, stosując uczciwy marketing przy jednoczesnym dostępie do informacji,rozwój społeczeństwa, w tym zaangażowanie społeczności lokalnej • – między innymi dotyczy poprawy jakości życia we wszystkich jego wymiarach (zdrowie, bezpieczeństwo), dialog z lokalnym społeczeństwem oraz podejmowanie wspólnych inwestycji korzystnych dla wszystkich stron.

Global Compact jest inicjatywą Organizacji Narodów Zjednoczonych mającą na celu propagowanie włączenia zrównoważonego rozwoju do strategii

4 Szerzej na ten temat: Karmańska, A. (2013), Nauka rachunkowości, proces poznawczy, paradygmaty i prawda w rachunkowości – garść ustaleń i refleksji, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, t. 71 (127).

5 W opracowaniu zostały krótko zaprezentowane standardy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, należą do nich między innymi także: AA1000 (wypracowany w 1999 roku przez Instytut na rzecz Społecznej i Etycznej Odpowiedzialności (Institute of Social and Ethical AccountAbility włączający kwestie społeczne i etyczne do zarządzania strategicznego organizacją), SA 8000 (zasad i procedur chroniących podstawowe prawa pracownicze, norma powstała w celu niezależnej weryfikacji wymogów społecznej odpowiedzialności, jakie powinno spełniać przedsiębiorstwo) – por. szerzej np. [Dyląg R., Puchalska E. 2014, s. 26-35].


99

organizacji funkcjonujących na rynku. Opracowano dziesięć uniwersalnych zasad, których stosowanie zaleca się przedsiębiorstwom, odnoszących się do czterech obszarów działań. Obszary działań to: przestrzeganie praw człowieka, przestrzeganie standardów pracy, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji [Global Compact, 2015]. Wytycznie GRI zostały omówione w następnym punkcie artykułu.

2.1. Wytyczne GRI

Pod koniec lat 90. XX wieku rozpoczęto prace nad spójnymi ramami do raportowania w zakresie społecznej odpowiedzialności. Pośród organizacji tworzących takie wytyczne najczęściej wymienianą w literaturze przedmiotu jest Global Reporting Initiative (GRI), stowarzyszenie non-profit, którego działalność jest oparta na współpracy sieci interesariuszy [Sroka 2012, s. 32] i wspierana przez Program Środowiskowy Organizacji Narodów Zjednoczonych (UNEP). Pierwsze Wytyczne GRI opublikowano w 2000 roku (G1), drugą wersję wydano w 2002 (G2). Rada GRI wydała standard G3 (trzecia generacja Wytycznych GRI), w marcu 2011 roku wydano GRI G3.1, które zawiera rozszerzone wytyczne w zakresie praw człowieka, lokalnych oddziaływań społecznych i płci. Nowa generacja wytycznych GRI G4 opublikowana została w 2013 roku.

Głównym celem raportu zrównoważonego rozwoju sporządzonego według GRI jest dostarczanie odpowiednio wyważonej informacji o efektywności organizacji dotyczącej zrównoważonego rozwoju, zarówno w aspekcie pozytywnym jak i negatywnym. Natomiast samo raportowanie w tym zakresie polega na: mierzeniu, ujawnianiu oraz ponoszeniu odpowiedzialności względem wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy za wyniki i wydajność w zakresie adresowania tych kwestii [GRI 2006, s.3]. Wytyczne do raportowania kwestii zrównoważonego rozwoju GRI określają zasady i wytyczne do raportowania oraz standardowe informacje. Przedsiębiorstwa sporządzające raporty CSR do końca 2015 roku mogą korzystać z wytycznych GRI G3.1 lub z nowej wersji G4. Według G3 do standardowych informacji takiego raportu należą:

informacje o profilu – opis przyjętej strategii zrównoważonego rozwoju • z uwzględnieniem występowania możliwych szans i zagrożeń w tym obszarze, informacje o podejściu do zarządzania – informacje odnoszące się do • wykorzystywanych wskaźników wyników, wskaźniki wyników (79 pozycji podzielonych na: ekonomiczne, • środowiskowe i społeczne obszary oddziaływania przez jednostkę) i wskaźniki z suplementów sektorowych.

Każda jednostka może wybrać poziom aplikacji wytycznych G3.1. W tej generacji raportów, ale także we wcześniejszych, występują trzy poziomy zastosowania wytycznych GRI: A, B i C, gdzie A oznacza pełny stopień zastosowania wytycznych, a C najniższy. Raportując na poziomie C przedsiębiorstwa przedstawia podstawowe dane o profilu jednostki i nie mniej niż 10 wskaźników, przynajmniej jeden wskaźnik z każdego obszaru. Poziom B wymaga zaprezentowania pełnej informacji o profilu i podejściu do


100

zarzadzania oraz minimum 20 wskaźników wyników (również dotyczących praw człowieka, lokalnych oddziaływań społecznych i płci). Aplikacja na poziomie A wymaga wszystkich informacji jakie są podane na poziomie B oraz wszystkie wskaźniki i suplement sektorowy jeżeli jest dostępny dla danej jednostki. Każdy z wymienionych poziomów został wzbogacony o oznaczenie „+”, przyznawane w przypadku weryfikacji raportu przez niezależny organ poświadczający. Audytorem może być GRI lub inna jednostka, jednakże GRI ocenia raport CSR pod kątem zgodności zadeklarowanego poziomu z zakresem ujawnień w raporcie, a nie weryfikuje go ze stanem faktycznym [Zasuwa 2011, s. 154-158].

Wytyczne G4 różnią się od wcześniejszej generacji. Podkreślane jest, iż sam proces raportowania jest równie istotny jak jego rezultat. Przy stosowaniu wytycznych G4 organizacja powinna przeprowadzić proces raportowania przy wykorzystaniu czterech zasad raportowania systemu GRI: uwzględniania interesariuszy, istotności, kontekstu zrównoważonego rozwoju oraz kompletności. Zgodnie z G4 raport ma przedstawiać tylko istotne w działalności jednostki informacje, co pozwoli skoncentrować się na kluczowych zagadnieniach. G4 są bardziej ujednolicone, a jest to szczególnie ważne w połączeniu z innymi znaczącymi, stosowanymi globalnie zasadami (np. Global Compact ONZ). Wytyczne G4 dzielą raport na ogólne standardowe ujawnienia oraz szczegółowe standardowe ujawnienia. Ogólne standardowe ujawnienia to m.in.: strategia i analizy, profil organizacyjny, identyfikacja istotnych kwestii i granic raportu. Szczegółowe standardowe ujawnienia obejmują podejście do zarzadzania oraz wskaźniki wyników. Taki podział G4 wyeliminował poziomy aplikacji jakie były stosowane we wcześniejszych generacjach wytycznych GRI [Różańska 2015, s. 172-173]. Praktyka społecznej odpowiedzialności biznesu przez polskie przedsiębiorstwa liczy zaledwie kilka lat. Według badań z 2013 roku przeprowadzonych przez CSRinfo polskie przedsiębiorstwa najczęściej do sporządzania raportów CSR wykorzystują właśnie wytyczne GRI [Raportowanie odpowiedzialnego biznesu 2013].

3. Raportowanie społecznej odpowiedzialności wg wytycznych GRI – praktyka polskich spółek giełdowych na tle europejskich trendów

Do osiągniecia celu wskazanego we wstępie artykułu, przeprowadzono analizę raportów spółek giełdowych, notowanych na Głównym Rynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie, dotyczących społecznej odpowiedzialności biznesu sporządzonych z zastosowaniem wytycznych GRI, a także wykorzystano dane udostępnione przez GRI [GRI Reports List 2015]. Badanie zostało przeprowadzone w celowo dobranej grupie 24 spółek wchodzących w skład RESPECT Index wyłonionych w 2014 roku w ramach projektu RESPECT Index. Podstawowym kryterium doboru spółek z wskazanego indeksu giełdowego było jego powiązanie z tematyką społecznej odpowiedzialności biznesu

Badanie zostało podzielone na dwie części. Celem pierwszego etapu badania było udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

Czy spółki giełdowe należące do indeksu RESPECT, sporządzają raporty 1. CSR według wytycznych GRI?


101

Jeżeli stosują wytyczne GRI do sporządzania raportów, to którą generację 2. wytycznych i poziom aplikacji stosują oraz czy raportu te podlegały weryfikacji przez niezależnego audytora?

Autorka nie badała czy raporty CSR są osobnymi raportami czy też dane pozafinansowe były prezentowane łącznie z danym finansowymi w sprawozdaniu finansowym.

Drugi etap badania pozwolił na wskazanie raportowania CSR przy zastosowaniu wytycznych GRI w polskich spółkach na tle innych państw europejskich. Dodatkowo drugi etap badania uzupełnił wnioski końcowe oraz rekomendacje. Badanie zostało przeprowadzone metodą analizy treści rocznych raportów lub odrębnych raportów CSR, dostępnych na stronach internetowych wybranych spółek oraz danych udostępnionych przez GRI. Autorka ma świadomość ograniczeń przeprowadzonej analizy, stąd sformułowane wnioski mogą być obarczone pewnym błędem.

Uwzględniając powyższe założenia, w tabeli 1 zaprezentowano wykaz spółek RESPECT Index sporządzających raporty CSR wg wytycznych GRI opublikowanych w latach 2009-2014. Zestawienie to nie obejmuje spółek, które nie sporządziły lub sporządziły tylko jeden taki raport w podanym przedziale czasowym. Jak wynika z poniższego wykazu, 9 spółek na 24 z określonego zakresu sporządziło raport stosując wytyczne GRI, a tylko Grupa LOTOS S.A. oraz PKN Orlen S.A. publikują je corocznie. Z najnowszej wersji wytycznych GRI – G4 skorzystało 6 spółek publikując raporty w 2014 roku, natomiast tylko jeden raport opublikowany za 2013 rok jest sporządzony zgodnie z G4. Na przestrzeni badanych lat zewnętrzna weryfikacja poziomu aplikacji przez niezależna jednostkę wystąpiła w trzech podmiotach: Pelion S.A., Grupa LOTOS S.A. oraz Budimex S.A. Weryfikacji poziomu aplikacji przez GRI odbyła się w 6 spółkach.

Tabela 1. Wykaz spółek RESPECT Index sporządzających raporty CSR wg wytycznych GRI w latach 2009-2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014

APATOR S.A. - - - G3.1 C, Sd

G3, B, Sd

G3.1 B, Sd

GRUPA AZOTY S.A. - - - - G3.1B, Sd G4

BUDIMEX S.A. - G3, C, Sd

G3.1 B+, 3p - G3.1

B+, 3p G4

ENERGA S.A - - - - G3.1B, GRI

G3.1 A+, GRI

KGHM POLSKA MIEDŹ S.A. - - - G3.1,U G3.1,U G4, U


102

GRUPA LOTOS S.A. G3, A, Sd

G3, A, Sd

G3, A, Sd

G3, A+, 3p

G3.1, A+, 3p G3.1,U

BANK MILLEN-NIUM S.A. - - - G3, C,

GRIG3.1, B, GRI G4

PGNiG S.A. G3, U G3, U G3, B, Sd - - -

PKN ORLEN S.A. G3, B, Sd G3, U G3.1,

B, SdG3.1, B, Sd

G3.1, B, Sd G4

Objaśnienia do skrótów zastosowanych w tabeli 1: U – niedeklarowany poziom aplikacji; Sd – własna weryfikacja poziomu, GRI – weryfikacja poziomu przez GRI, 3p – weryfika-cja przez niezależną jednostkę; G3, G3.1, G4 – generacja wytycznych GRI; A,B,C – po-ziomy aplikacji wytycznych GRI („+” – zewnętrzna weryfikacja poziomu GRI)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: GRI Reports – List – 1999-2015, aktualizacja na 31.05.2015r. oraz raporty badanych spółek dostępne na stronach internetowych.

Zaskakujący jest fakt, iż wystąpiły dwa raporty sporządzone zgodnie z GRI – G3, mimo wydanej w 2011 roku nowszej wersji G3.1. Jednakże warto wspomnieć, że obecnie jest przetłumaczony na język polski jedynie „przewodnik” po wytycznych GRI-G3.

W drugiej części badania zaprezentowano wyniki analizy danych dotyczących raportów CSR zgłoszonych do listy GRI w latach 2012-2014 przez przedsiębiorstwa posiadające siedzibę na terenie Unii Europejskiej (28 państw – stan na 31.05.2015 r.), w tym także polskich. Zgodni z rysunkiem 1 liczba raportów CSR w analizowanym okresie w Unii Europejskiej rośnie z roku na rok, a ich ogólna liczba wzrosła o ponad 200. Największy procent wszystkich analizowanych raportów stanowią te sporządzone przez przedsiębiorstwa z siedzibą w Hiszpanii (11,76%), Niemczech (13,02%) oraz Wielkiej Brytanii wraz z Irlandią Północną (10,74%).


103

Rysunek 1. Liczba raportów CSR jednostek z siedzibą na terenie Unii Europejskiej zgłoszonych do listy GRI w latach 2012-2014

Źródło: opracowanie własne na podstawie GRI Reports – List – 1999-2015, aktualizacja na 31.05.2015 r.

Liczba raportów sporządzony przez polskie przedsiębiorstwa jest znacznie poniżej średniej liczby raportów sporządzanych przez inne państwa członkowskie UE – np. w 2013 roku średnio w UE opublikowano 51 raportów, a w Polsce na liście GRI było ich 27. Poniżej na rysunku 2 porównano udział Czech, Niemiec i Polski w ogólnej licznie raportów CSR w Unii Europejskiej. Do analizy celowo zostały wybrane dwa największe pod względem powierzchni państwa sąsiadujące granicami z Polską, również należące do Unii Europejskiej. Taka analiza pozwoli na dodatkowe porównanie liczby raportów polskich przedsiębiorstw na tle państw z tego samego regionu geograficznego, jednakże należy podkreślić, iż państwa te zdecydowanie różnią się poziomem gospodarczym – Niemcy to kraj wysoko rozwinięty gospodarczo, a Polska i Czechy to kraje rozwijające się.

Rysunek 2. Udział raportów CSR (w %) spółek z siedzibą w Czechach, Niemczech oraz Polski w ogólnej liczbie raportów państw należących do UE zgłoszonych do

listy GRI w latach 2012-2014

Źródło: opracowanie własne na podstawie GRI Reports – List – 1999-2015, aktualizacja na 31.05.2015 r.


104

Jak wynika z wykresu, Niemcy znacznie przewyższają zarówno Polskę jak i Czechy w liczbie publikowanych raportów CSR. Natomiast pozytywnym zjawiskiem jest co roku rosnący udział Polski w ogólnej liczbie raportów społecznej odpowiedzialności biznesu publikowanych w Unii Europejskiej.

4. Podsumowanie

Do podstawowych wniosków wynikających z studium literatury należy stwierdzenie, iż polskie środowisko naukowe wobec koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu nie jest bierne, w literaturze występuje coraz więcej opracowań i badań na ten temat. Autorka w opracowaniu przytoczyła zaledwie kilka istotnych myśli polskich autorów, głównie związanych z dziedziną rachunkowości. Natomiast wyniki badań pozwoliły na sformułowanie następujących wniosków i rekomendacji na przyszłość :

wśród polskich spółek zwiększa się udział raportów z deklarowanym • poziomem aplikacji wytycznych oraz liczba raportów poddawanych weryfikacji przez niezależny podmiot,liczba przygotowywanych raportów zgodnie z wytycznymi GRI • systematycznie zwiększała się w analizowanym okresie zarówno w Polsce jak i całej Unii Europejskiej,analiza liczby raportów wykorzystujących wytyczne GRI w poszczególnych • państw będących członkami Unii Europejskiej wykazała, że istnieją znaczne różnice w tym względzie między państwami, szczególnie państwami Europy Wschodniej, w celu zwiększenia liczby raportów CSR sporządzanych przez polskie • jednostki, należy rozpowszechniać ideę budowania dobra wspólnego, systemowego kształcenia w zakresie CSR, w tym propagowanie zasad etyki biznesu i ochrony środowiska, a także przetłumaczenia najnowszych wytycznych GRI, by były one dostępne także dla małych i średnich przedsiębiorstw.

THE PRACTICE OF POLISH LISTED COMPANIES IN TERMS OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY REPORTING BY THE GLOBAL REPORTING INITIATIvE GUIDELINES

Abstract

The purpose of this article is to present some practices of Polish companies listed on the Warsaw Stock Exchange in terms of CSR reporting using GRI guidelines. To accomplish this objective article is divided into three parts, the first one presents the assumptions the concept of social responsibility, its impact on the contemporary environment of business units and their reporting, while the other shows the basic principles of corporate social responsibility reporting using GRI guidelines. The article ends with a summary, which presents the


105

conclusions of the audit and formulated recommendation for Polish companies in terms of corporate social responsibility reporting. The article was based on literature study and analysis of documents.

Keywords: Global Reporting Initiative; Corporate Social Responsibility; social responsibility accounting; sustainable development.

Bibliografia Burzym E. (2008), Rola i funkcje rachunkowości w roku 2000, Zeszyty Teoretyczne

Rachunkowości, t. 45(101), SKwP, Warszawa.

Global Compact, http://ungc.org.pl/o-un-global-compact/obszary-dzialan/ (dostęp: 4.07.2015).

G3 Sustainability Reporting Guidelines (2006), Version 3.0, Global Reporting Initiative, https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/G3-Sustainability-Reporting-Guidelines.pdf (dostęp: 15.05.2015).

GRI Reports – List – 1999-2015, aktualizacja na 31.05.2015r. (udostępnione przez GRI).

ISO 26000, http://www.pkn.pl/iso-26000 (dostęp: 4.07.2015).

Jarugowa A.(red.) (1991), Współczesne problemy rachunkowości, PWE, Warszawa

Kamela-Sowińska, A., (2009), Sprawozdawczość społeczna. Czy to jeszcze rachunkowość? [w:] Problemy współczesnej rachunkowości, Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa.

Karmańska, A. (2013), Nauka rachunkowości, proces poznawczy, paradygmaty i prawda w rachunkowości – garść ustaleń i refleksji, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, t. 71 (127), SKwP, Warszawa.

Matuszak, Ł. (2013), Wycena sprawozdania finansowego w realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa [w:] Samelak J. (red.), Rachunkowość odpowiedzialności społecznej – teoria i praktyka, ZPW „M-DRUK”, Poznań.

Paszkiewicz A., Szadziewska A. (2011), Raportowanie rozwoju zrównoważonego przedsiębiorstw według wytycznych GRI, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego Rachunkowość w teorii i praktyce. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 41, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

Raport odpowiedzialności biznesu 2013, http://www.csrinfo.org/pl/rejestr-raportow/o-raportowaniu/4677-raportowanie-csr-w-polsce-2013-wyniki-badania (dostęp: 25.06.2015).

Różańska E. (2015), Integracja standardów raportowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, „Studia Oeconomica Posnaniensia”, vol. 3, no. 1, Poznań.

Samelak, J. (2013), Zintegrowane sprawozdanie przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Sroka R. (red) (2012), Budowanie wartości spółki poprzez raportowania danych pozafinansowych ESG, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, Warszawa.

Szychta A. (2003), Cele rachunkowości jednostek gospodarczych a główne tendencje rozwoju praktyki i teorii rachunkowości, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, t. 17 (73), SKwP, Warszawa.


106

Śnieżek E., Wiatr M. (2014), Zintegrowane raportowanie biznesowe przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego w dobie zrównoważonego rozwoju, Studia Prawno-Ekonomiczne (XCI/2), Łódzkie Wydawnictwo Naukowe, Łódź.

Świderska, G.K. (2009), Wyzwania dla ekspertów rachunkowości wobec nowych koncepcji raportowania [w:] Cebrowska, T., Kowalik, A., Stępień, R. (red.), Rachunkowość wczoraj, dziś, jutro, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa.

Zasuwa G. (2011), Raportowanie społecznej odpowiedzialności zgodnie z wytycznymi Global Reporting Initiative jako wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw [w:] Pawlak M.(red.), Nowe tendencje w zarządzaniu, t. II, Wydawnictwa KUL, Lublin.

107

WYKORZYSTANIE MARKETINGU RELACJI JAKO METODY ZWIĘKSZAJĄCEJ PRZEWAGĘ

KONKURENCYJNĄ NA PRZYKŁADZIE WYPOŻYCZALNI SPRZĘTU MEDYCZNEGO DZIAŁAJĄCYCH

NA TERENIE WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO

Justyna ChartlińskaKatedra Marketingu, Wydział Zarządzania,


Paweł ŁuczakKatedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Wydział Zarządzania,


Streszczenie

Artykuł porusza tematykę wykorzystania marketingu relacji jako metody zwiększania przewagi konkurencyjnej organizacji działających w sektorze B2C. Autorzy poddają krytycznej analizie wykorzystanie marketingu relacji przez największe i najbardziej popularne wypożyczalnie sprzętu medycznego funkcjonujące w województwie łódzkim. Autorzy podejmują również próbę odpowiedzi na pytanie, jakie techniki są najbardziej adekwatne dla przedsiębiorstw działających w tak specyficznej branży jak usługi związane pośrednio z medycyną, sprawami społecznymi i zdrowiem człowieka.

Słowa kluczowe: marketing relacji; przewaga konkurencyjna; branża medyczna; województwo łódzkie.

1. Wprowadzenie

Pomimo rosnącej na przestrzeni ostatnich lat popularności koncepcji marketingu relacji, nadal jest ona dość rzadko stosowana przez mikro i małe przedsiębiorstwa. Choć przedsiębiorstwa z powodzeniem wykorzystują liczne i powszechnie dostępne rozwiązania pozwalające budować relacje z klientami, to nadal główny akcent kładziony jest na stronę techniczną, informacyjną i reklamową, nie zaś na same relacje z klientem i ich emocjonalny aspekt [Mitręga 2005, s. 7].

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w tak specyficznej branży, jak dostarczanie produktów i usług dla osób w trudnej sytuacji życiowej, np. nagła konieczność wypożyczenia lub zakupu sprzętu medycznego dla osoby chorej, w szczególnym stopniu muszą zwrócić uwagę na emocjonalną i relacyjną stronę kontaktu z klientem. Celem artykułu jest krytyczna analiza sposobu, w jaki wypożyczalnie sprzętu medycznego wykorzystują marketing relacji do zwiększania swojej


108

przewagi konkurencyjnej na rynku. Artykuł powstał na podstawie studiów literatury z zakresu marketingu relacji, prowadzonych przez autorów badań jakościowych oraz własnych doświadczeń autorów, z których jeden przez kilka lat zatrudniony był w zespole marketingu, gdzie zajmował się wdrażaniem na polski rynek znanego amerykańskiego systemu sprzedaży opartej na budowaniu relacji z klientem, natomiast drugi prowadzi własną działalność gospodarczą – wypożyczalnię sprzętu medycznego.

Artykuł składa się z dwóch rozdziałów teoretycznych: w pierwszym autorzy skupiają się na zagadnieniu marketingu relacji, w drugim z kolei poruszają temat różnych narzędzi wykorzystywanych w budowaniu relacji z klientem opartych na marketingu relacji. Rozdział trzeci poświęcony został narzędziu, za pomocą którego autorzy badali wykorzystanie marketingu relacji, czwarty zaś prezentacji wyników badań prowadzonych przez autorów.

2. Marketing relacji

Koncepcja marketingu relacji w przeciwieństwie do tradycyjnych działań zwanych marketingiem transakcyjnym opartym na segmentacji rynku i mixu marketingowego opiera się na budowaniu długofalowych związków z klientem, u podstaw czego, leżą emocje i wzajemne relacje pomiędzy podmiotami. W zasadzie już od połowy lat 80. eksperci wskazują na marketing relacji jako fundamentalną koncepcję zarządzania firmą usługową [Mitręga 2005, s. 11-15, Sutherland, Canwell 2008, s. 139].

Najbliższą autorom artykułu definicję marketingu relacji prezentuje Ch. Grönroos, który określa go jako tworzenie, utrzymywanie i poszerzanie relacji z klientami i innymi grupami interesariuszy tak, aby przynosiło to zysk i prowadziło do osiągnięcia przez wszystkie zaangażowane strony postawionych przez siebie celów. Działania te realizować należy poprzez wymianę i dotrzymywanie obietnic [Grönroos 1994, s. 4]. Już w 1983 roku L. Berry wyróżnił pięć strategicznych elementów zastosowania marketingu relacji. Zostały one zebrane i zaprezentowane na rysunku 1.


109

Rysunek 1. Strategiczne elementy zastosowania marketingu relacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Berry 1995, s. 236, za: Mitręga 2005, s. 13].

Analizując możliwość wykorzystania marketingu relacji w wypożyczalniach sprzętu medycznego, szczególną uwagę zwrócić należy na kluczowe różnice pomiędzy powyższym podejściem do współpracy z klientem, a podejściem transakcyjnym, gdyż właśnie te różnice implikować będą decyzje marketingowe organizacji. Różnice te zostały zebrane i zaprezentowane w tabeli 1.

Tabela 1. Porównanie sposobu postrzegania współpracy z klientem w marketingu transakcyjnym i marketingu relacji

Marketing transakcyjny Marketing relacjiCel Zrealizować sprzedaż Stworzyć klienta (sprze-

daż jest początkiem budo-wy relacji z klientem)

Znajomość klienta Klient jest osobą anonimo-wą

Klient jest znany sprze-dawcy

Podejście do wartości Klient kupuje zaoferowaną mu wartość

Klient i sprzedawca wza-jemnie formułują wartość

Zadania marketera Koncentracja na permanent-nym zdobywaniu nowych klientów

Koncentracja na zwięk-szaniu wartości oferowa-nej obecnym klientom

Kryteria oceny podejmo-wanych działań marketin-gowych

Oceny bazują na liczbie sprzedanych produktów i poziomie uzyskanej ceny

Oceny bazują na umie-jętności i skuteczności rozwiązywania proble-mów klientów

Kluczowy aspekt wymiany Koncentracja na produkcie Koncentracja na obsłudze klienta


110

Komunikacja Komunikacja oparta na monologu skierowanym do wybranych segmentów nabywców

Komunikacja oparta na zindywidualizowanym dialogu z pojedynczym klientem

Czas/okres Sprzedaż to pojedyncze zdarzenie

Sprzedaż stanowi element realizacji umowy i jest osadzona jako składnik długofalowego procesu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Otto 2000, s. 57].

Wartym szczególnego podkreślenia jest dominujący w podejściu relacyjnym sposób traktowania klienta, polegający na umiejscowieniu go w centrum procesu nie jako nabywcy, lecz jako partnera, z którym buduje się długofalowe relacje oparte na współpracy i wspólnym dążeniu do obranych celów. Współpraca z klientem polega głównie na odsunięciu na boczny tor samego incydentu sprzedaży na rzecz wspólnej walki o dobro klienta.

Jak wskazują A. Limański oraz I. Drabik, rozwój internetu oraz ICT wpłynął w znaczącym stopniu na rozwój marketingu, w tym zwłaszcza koncepcji marketingu relacji [Limański, Drabik 2005, s. 69]. Internet oraz towarzyszące mu inne technologie informacyjne wykorzystywane są w sposób dwojaki – nie tylko w tradycyjnym ujęciu, czyli jako narzędzia wspierające pozyskiwanie nabywców, lecz przede wszystkim jako takie, które wspierają budowanie długofalowych relacji z klientami. Obok nowoczesnych, wspieranych za pomocą komputera i internetu metod, w marketingu relacji wykorzystywane są również metody tradycyjne, takie jak: ulotki, plakaty, ogłoszenia w prasie, radio i telewizji regionalnej [Evans, O’Maley, Patterson 2001, s. 183]

3. Specyfika funkcjonowania wypożyczalni sprzętu medycznego

Klient wypożyczalni sprzętu medycznego znajduje się w bardzo specyficznej sytuacji życiowej, nie tyle chce, co jest zmuszony przez tę sytuację, do skorzystania z jej usług. Taką trudną sytuacją jest zazwyczaj nagłe pogorszenie się stanu zdrowia bliskiej osoby. Klient odczuwa niepokój o członka swojej rodziny oraz obawę, jak ma sobie poradzić w nowej, nieznanej wcześniej sytuacji. Nie jest w stanie sam do końca określić, jakiego sprzętu potrzebuje chory. Tutaj zaczyna się rola pracownika wypożyczalni, mającego bezpośredni kontakt z nabywcą usług. Taki pracownik powinien bardzo dobrze znać asortyment firmy, być osobą empatyczną, potrafiącą wczuć się w sytuację klienta. W pierwszej kolejności należy uspokoić klienta, wysłuchać i okazać współczucie, następnie przeprowadzić bardzo szczegółowy wywiad z najemcą i pomóc dobrać sprzęt zarówno pod względem funkcjonalności jak i rozmiaru, w taki sposób, aby zapewnić komfort i bezpieczeństwo choremu oraz ułatwić pracę opiekującym się nim klientom.


111

Stan chorych korzystających z wypożyczonego sprzętu często zmienia się wskutek progresu lub regresu choroby. Wypożyczalnia powinna być w stałym kontakcie z klientem, aby zapewnić użytkownikowi odpowiedni sprzęt oraz aby nie szukał tego sprzętu w innych miejscach.

Szczególnym uzasadnieniem dla wykorzystania marketingu relacji w wypożyczalniach sprzętu medycznego jest uruchamianie się pod jego wpływem u klientów mechanizmów związanych z przejściem z płaszczyzny jednorazowego incydentu sprzedażowego do długofalowej relacji:

znaczne zmniejszenie poziomu wątpliwości pacjenta wynikających • z niepewności co do zawartej transakcji,mechanizm zaspokojenia potrzeb społecznych na płaszczyźnie • emocjonalnej,zaspokojenie podstawowych potrzeb jednostki [Matysiewicz 2005, s. 109]. •

4. Pomiar kluczowych aspektów marketingu relacji w wypożyczalniach sprzętu medycznego

W celu głębszego zbadania zjawiska autorzy zdecydowali o wykorzystaniu tzw. Triangulacji, czyli jednoczesnym prowadzeniu badań przez więcej niż jednego badacza (triangulacja badacza), pozyskaniu danych z więcej niż jednego źródła (triangulacja danych) oraz za pomocą więcej niż jednej metody badawczej (triangulacja metodologiczna). W okresie 01.04.2015 – 30.05.2015 autorzy przeprowadzili 15 wywiadów swobodnych z klientami różnych wypożyczalni sprzętu medycznego działających na terenie miasta Łodzi, ponadto przeprowadzili analizę dostępnych w Internecie oraz miejscach publicznych informacji i materiałów promocyjnych poszczególnych wypożyczalni. Trzecią metodą pozyskania informacji było badanie poszczególnych wypożyczalni za pomocą metody obserwacji ukrytej (z wykorzystaniem różnych kanałów komunikacji), podczas której badacze oceniali sposób obsługi potencjalnego klienta wypożyczalni nie ujawniając jednocześnie faktu prowadzenia badań.

Dla celów analizy zgromadzonych danych autorzy zaprojektowali model kluczowych aspektów marketingu relacji w wypożyczalniach sprzętu medycznego, który został zaprezentowany na rysunku 2.


112

Rysunek 2. Model kluczowych aspektów marketingu relacji w wypożyczalniach sprzętu medycznego

Źródło: opracowanie własne.

Jak można zauważyć na rysunku 2, w obszarze postaw klientów wobec wypożyczalni, autorzy określili kluczowe kryteria pozwalające ocenić poszczególne organizacje pod kątem budowania relacji z konsumentami. W tej części analizy skupiono się na sposobie postrzegania przez klientów oferty, poziomie niepewności związanej z dokonanym wyborem, poziomie zaufania wobec usługodawcy oraz ocenie konkurencyjnych ofert dokonywanym przez klientów. Czynniki te pozwoliły badaczom określić, na ile głęboka jest relacja pomiędzy wypożyczalniami a ich klientami [Bruhn 2003, s. 58].

W ramach obszaru ‘jakość komunikatu promocyjnego’, badacze poddawali szczegółowej analizie sposoby jakimi wypożyczalnia komunikuje klientom swoja ofertę. Szczególną uwagę zwrócono na takie aspekty jak: mnogość form (determinująca zasięg oferty), ich atrakcyjność wizualna oraz obecność kluczowych elementów oferty (asortyment, warunki wypożyczenia itd.) [Grzenia 2007, s. 89-110].

W trzecim obszarze badacze skupili się na sposobie, w jaki poszczególne wypożyczalnie obsługują klientów, zwrócili szczególną uwagę na liczbę dostępnych kanałów komunikacji, czas reakcji na zapytanie obsługę po sprzedaży oraz jakość obsługi w dwóch kluczowych wymiarach: technicznym i emocjonalnym [Brink, Berndt 2008, s. 21].

5. Wyniki badań

Badanie przeprowadzono wśród dobranej celowo grupy 15 klientów korzystających z usług trzech największych łódzkich wypożyczalniach, przeprowadzając wywiad z 15 jej klientami. W związku ze specyfiką wypowiedzi badanych osób autorzy podjęli decyzję o anonimizacji nazw wypożyczalni poprzez oznaczenie ich kolejnymi literami alfabetu.

Wypożyczalnia A to jedna z najstarszych firm w tej branży w regionie. Dysponuje wysoko wypozycjonowaną stroną internetową w popularnej


113

wyszukiwarce, jest łatwa dla odnalezienia przez użytkowników internetu, jednak znajduje się na niej jedynie tabela przedstawiająca rodzaje sprzętu i ceny oraz dane kontaktowe. Respondenci nie dysponowali, ani nigdy nie widzieli ulotek lub plakatów tej wypożyczalni, jednak dzięki temu, że istnieje na łódzkim rynku od bardzo wielu lat jest polecana przez swoich klientów jak i starszy personel medyczny. Wypożyczalnia ma stałe godziny otwarcia poza którymi nie można się z nią skontaktować. Sprzęt, który oferuje „A” jest wynajmowany na pełną odpowiedzialność najemcy. Biorąc pod uwagę wiek sprzętu (30-50 lat) dość często ulega on uszkodzeniu lub zniszczeniu z przyczyn nie leżących po stronie najemcy jak korozja lub wytarcie się gwintów w śrubach. Wypożyczalnia nie bierze takiej ewentualności pod uwagę, sprzęt musi wrócić w stanie niepogorszonym i zostawia klienta samego z zepsutym sprzętem i problemem jego naprawy. Wypożyczalnia nie kontaktuje się z najemcami przez cały okres najmu, chyba że zalegają z płatnością. Opłaty za wynajmowany sprzęt można dokonywać tylko w wypożyczalni w umówionych wcześniej godzinach, nie ma możliwości płacenia za dłuższy okres czasu niż jeden miesiąc, nie można zapłacić przelewem. Jak wskazywali badani respondenci, personel nie rozumie sytuacji, w której znalazł się klient, nie można liczyć na pomoc w doborze sprzętu. Respondenci twierdzą, że pracownik nie chce lub nie potrafi doradzić, które urządzenie byłoby najbardziej odpowiednie przy danym schorzeniu. W tej wypożyczalni rolą pracownika jest jedynie spisanie umowy i pobranie opłat. Opinie respondentów potwierdziły prowadzone przez badaczy badania z wykorzystaniem metody obserwacji ukrytej, podczas której badacze zauważyli, iż osoby obsługujące były mało empatyczne oraz niechętne do udzielania informacji i doradzania klientowi.

Wypożyczalnia B działa na rynku łódzkim od kilkunastu lat. Jak wskazują respondenci, dane kontaktowe wypożyczalni można znaleźć w internecie lub korzystając z usług transportu medycznego pewnej firmy. Strona wypożyczalni jest mało czytelna, zawiera bardzo krótkie opisy sprzętu rehabilitacyjnego, nie ma żadnych podstron. Podczas wywiadu wiele osób mówiło o problemach w kontakcie telefonicznym. Część badanych twierdziła, że przez długi czas nikt nie odbierał telefonu, a gdy udało już się dodzwonić pod numer telefonu wskazany na stronie www dzwoniący byli informowani, aby kontaktować się pod innym, podanym podczas tej rozmowy numerem telefonu. Pracownik odbierający telefon nie był wstanie udzielić informacji ani o cenie, ani o dostępności danego sprzętu w wypożyczalni. Przez takie zachowanie osób pracujących w B klient czuje się jeszcze bardziej zagubiony. Kontakt osobisty z pracownikami tej firmy jest podobny. Osoba pracująca w wypożyczalni nie zna jej asortymentu ani nie posiada wiedzy niezbędnej do udzielenia fachowej porady, przez co nie może doradzić klientom. Część respondentów wskazywała również, iż dostarczony sprzęt nie był adekwatny do specyfiki schorzenia osoby, dla której był wynajmowany, gdyż dokonując zamówienia musieli opierać się tylko na danych pozyskanych na różnych forach internetowych. Badani wskazywali również na brak kontaktu ze strony „B” przez cały okres wypożyczenia sprzętu, a także na brak monitów o opóźnieniach w płatności. Opisywane przez badanych sytuacje znalazły również odzwierciedlenie w obserwacjach ukrytych prowadzonych przez badaczy, podczas których zauważono, iż pracownik nie posiadał wiedzy


114

niezbędnej do profesjonalnego udzielenia informacji i doradzenia klientowi. Potwierdzenie znalazły również relacje klientów na temat utrudnionego kontaktu z wypożyczalnią.

Wypożyczalnia C to najmłodsze z omawianych przedsiębiorstw. Powstała mniej niż dwa lata temu. Strona internetowa wypożyczalni zajmuje wysokie miejsce w popularnej wyszukiwarce internetowej, na stronie znajdują się informacje zarówno o wypożyczalni, jak i o sprzęcie, którym dysponuje. Klienci znajdą tam również zakładkę ‘kontakt’, umożliwiającą wysłanie wiadomości do firmy. Respondenci, którzy skorzystali z tej formy komunikacji twierdzą, iż odpowiedź przychodzi w przeciągu godziny, jest jasna i czytelna. Respondenci twierdzili również, że firma korzysta nie tylko z internetowych, lecz również z tradycyjnych form promocji, takich jak: ulotki i plakaty rozmieszczone w ośrodkach medycznych i aptekach, a także informacje w prasie. Klienci bardzo chwalili kontakt telefoniczny z „C”. Nawet jeśli telefon nie został odebrany to pracownik firmy oddzwaniał bardzo szybko. W tej firmie można złożyć zamówienie przez telefon, a umowa jest podpisywana w dogodnym dla klienta czasie i miejscu. Osoby obsługujące klientów doskonale znają asortyment wypożyczalni, potrafią doradzić, pomóc w wyborze rozmiaru i funkcjonalności sprzętu. Klienci tej wypożyczalni zgodnie twierdzą, że pracownicy słuchają ich potrzeb i starają się je zaspokoić. Najemcy są informowani, o możliwości otrzymania dofinansowania z MOPS-u, PEFRON-u oraz odliczaniu opłat od podatku. Klienci chwalili również sposób w „C” dostosowuje się do ich potrzeb. Klient decyduje ,na jaki okres czasu zawiera umowę (minimalny okres to jeden dzień). Najemca nie musi pamiętać o zgłoszeniu przedłużenia wypożyczenia sprzętu na kolejny okres, przedłużenie następuje automatycznie i w zależności od życzenia klienta rachunek jest wysyłany za pośrednictwem poczty tradycyjnej lub na wskazany adres e-mail. Dla wygody klientów, którzy nie korzystają z przelewów internetowych, do faktury załączany jest tradycyjny blankiet do wpłat. Jak wskazywali badani co 3 miesiące pracownicy firmy dzwonią do klientów, pytając o stan zdrowia chorego, dziękując za terminowe wpłaty oraz w razie potrzeby proponując wymianę sprzętu na inny lub wynajem dodatkowego. Pracownicy wypożyczalni „C” udzielają również porad telefonicznych klientom o każdej porze dnia. Respondenci wskazywali również, iż pracownicy firmy posiadają zapisane numery telefonów wszystkich klientów, dzięki czemu każdy Klient jest serdecznie powitany na początku rozmowy. Klienci odbierają ten fakt bardzo pozytywnie, czują się ważni dla pracowników wypożyczalni. Z okazji świąt „C” wysyła klientom kartki i informuje ich gdy rozszerza swój asortyment.

6. Podsumowanie

Z trzech wymienionych w artykule wypożyczalni tylko jedna, C, stosuje marketing relacji, dba o atmosferę zarówno podczas pierwszego jak i kolejnych kontaktów z klientem. Zwrócić szczególną uwagę należy na fakt, że głównym elementem jej strategii marketingowej jest budowanie długofalowych relacji z klientami opartych na empatii, zrozumieniu, zaufaniu i doradztwie. Klient jest zadowolony z faktu, że nie jest anonimowy, że zawsze zostanie wysłuchany oraz


115

uzyska pomoc, gdy tylko ze względów medycznych dla chorego potrzebny będzie dodatkowy sprzęt, dlatego też, z pełnym zaufaniem poleca wypożyczalnię innym osobom potrzebującym tego typu usług.

Najlepszym dowodem skuteczności marketingu relacji jest szybki wzrost „C”, która w okresie niespełna 24 miesięcy funkcjonowania nie tylko zyskała znaczną pozycję na rynku, efektywnie konkurując z innymi podmiotami obecnymi na nim od wielu lat, lecz również dzięki swej przewadze konkurencyjnej odebrała klientów swoim największym konkurentom.

USE OF RELATIONSHIP MARKETING AS A METHOD OF INCREASING THE COMPETITIVE ADVANTAGE

ON THE EXAMPLE OF MEDICAL EQUIPMENT RENTAL OPERATING IN THE LODZKIE VOIVODESHIP

Abstract

The article focuses on the subject of using the relationship marketing as a method of increasing the competitive of organization that works in the B2C sector. The authors critically analyses the use of relationship marketing by the biggest and the most popular medical equipment rentals existing in the lodzkie voivodeship. The authors also try to take under consideration and answer the question: which techniques are the most appropriate for companies operating in such a particular trade as services indirectly related to medicine, social affairs and peoples’ health.

Keywords: relationship marketing; competitive advantage; medical industry; Łódź region.

Bibliografia Berry L. L. (1995), Relationship Marketing of Services-Growing Interest, Emerging

Perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science 23/4, s. 236 [za:] Mitręga M. (2005), Marketing relacji – teoria i praktyka, CeDeWu, Warszawa.

Brink A., Berndt A. (2008), Relationship marketing & customer relationship management, Juta and Co Ltd, South Africa.

Bruhn M. (2003), Relationship marketing – management of customer relationships, Prentice Hall, England.

Evans M., O’Malley L., Patterson M. (2001), Exploring direct & customer relatioship marketing, Thomson, London.

Grönroos Ch. (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing, „Management Decision”, vol. 32, issue 2.

Grzenia J. (2007), Komunikacja językowa w internecie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.


116

Limański A., Drabik I. (2005), Rola internetu w rozwoju marketingu relacji [w:] Limański A., Milic-Czerniak R. (2005), Marketing relacji w przedsiębiorstwach i instytucjach rynkowych, Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach.

Mitręga M. (2005), Marketing relacji – teoria i praktyka, CeDeWu, Warszawa.

Matysiewicz J. (2005), Marketing partnerski usług medycznych [w:] Limański A., Milic-Czerniak R. (2005), Marketing relacji w przedsiębiorstwach i instytucjach rynkowych, Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach.

Otto J. (2000), Rola i znaczenie relacji we współczesnym marketingu, „Przegląd Organizacji”, nr 7-8.

Sutherland J., Canwell D. (2008), Klucz do marketingu, najważniejsze teoria, pojęcia, postaci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

117

APPLICATION OF ANSOFF STRATEGY MATRIX IN OIL INDUSTRY IN ANGOLA – A CASE STUDY OF BP ANGOLA

Flavia Alex NdibalemaKatedra Zarzadzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzi

Abstract

This article presents the Ansoff strategy Matrix on how it can be applied in Oil Company such as BP Angola which is currently among the Oil Companies that suffered great downfall in price in 2015 due to the rise of the number new sources of energy which are much cheaper. Based on the available literature on this article, there will be taken attempts to answer the question as to whether BP Angola should continue to engage in the production of oil and gas only or to also engage in utilization of new type’s energy. The article also presents SWOT analysis of BP Angola, implementation of Ansoff strategy Matrix for BP Angola and recommended strategic options for BP Angola.

Keywords: Ansoff strategy matrix; oil industry; case study.

1. Introduction

In a globalized economy, competitiveness has become synonymous with survival for businesses, so it is essential that they implement a strategic management in order to meet the complexity of the economic context or environmental situations on which they operate. The Oil Industry is now undergoing difficulties due to the rise of the number of new sources of energy which are cheap and has less impact to environment. The biggest Oil consumers are already advanced in using the new sources of energy which led to the value of oil as the source of energy in terms of price to come down.1

The main purpose of this article is to show how oil industries basing on practical example of BP ANGOLA can implement Ansoff strategy Matrix to survive and compete with the present oil competitors and new sources of energy. Even though, the new sources of energy are not yet in use in the Southern part of Africa, it has been known geographically and economically as a place with great potential in developing these sources of energy. Beside the overall objective, this article will show the possibilities of how PB Angola may vanguard in the development of these new sources of energy in the Southern Africa.

1 Based on the information found on http://www.worldbank.org


118

2. The Company Description2

The history of origin of the company’s oil discoveries go back to 1908 with the oil found in the rugged part of Persia. Despite its name, the British Petroleum brand was originally created by a German firm as a way of marketing its product in Britain. After the World Wars, BP lost its ownership to the British firm which is now the sore owner of this company. The BP strategy is to focus on oil and Gas Company that delivers value over volume. BP pursues its strategy by setting clear priorities, actively managing a quality portfolio and employing distinctive capabilities.

BP links with Angola date back to 1970’s. In the 1990’s BP gained substantial offshore deep and ultra-deep water interests in the Congo basin following a merger with Amoco. BP acquired further interests in five new deep and ultra-deep water blocks in the Kwanza and Benguela basins in 2011, giving the company a leading position in Angola with interests in nine blocks accounting for a total acreage of 32,650Km2, and making the Angola Region one of the most important assets in BP’s exploration and production portfolio. BP is the operator of blocks 18 and 31 in the deep and ultra-deep waters of the Congo basin and blocks 19 and 24 in the Kwanza and Benguela basins; BP holds non-operating participation in blocks 15, 17, 20, 25 and 26, as well as the Angola LNG3 project in Soyo. BP is the operator of the deep water blocks 19 and 24 and a participant in deep water blocks 20, 25 and 26, also in the Kwanza and Benguela basins.

BP Angola’s net average production is around 200,000 barrels of oil per day, from blocks 18 and 31 and in blocks 15 and 17. BP has to date invested more than $25 billion in its Angola assets and intends to invest in excess of a further $20 billion in exploration and development in Angola over the next 10 years. BP employs over 1,000 staff based in Angola, of whom more than 70 percent are Angolan who among them are engineers, technicians and future leaders.

BP signed production sharing agreements with Sonangol4, which is the concessionaire granting rights to the exploration and production of oil and gas to contractor groups formed by the block operator and its participants.

The current situation in the oil market already forced BP Angola to release more than 150 workers in the company. This article will also focus on how BP can use Ansoff strategy matrix as maintain profitability levels so not to be obliged to release workers.

2 Based on data viewed in BP official electronic page http://www.bp.com/en/global/corporate.html

3 LNG – Liquefied Natural Gas4 Sonangol - is the sole concessionaire for exploration of oil and gas exploration on the subsoil

and continental shelf of Angola, and is responsible for the exploration, production, manufacturing, transportation and marketing of hydrocarbons in Angola.


119

3. Implementation of Ansoff strategy matrix

In order to apply Ansoff strategy matrix in BP Angola, technical evaluation of the company should be done. On this article SWOT analysis is used as one of the technical evaluations. [Rocha, 2006]

Table 1. The SWOT Analysis of BP Angola

Opportunities Threats

The emergence of a new technologi-• cal infrastructure on the market and reparation of existing infrastructure such as laboratories and high techno-logical standard factoriesGood forecasts of economic growth • in AngolaGrowth of the energy demand • in Angola market is due to the fact of the need for diversification of the economy and also the neighboring market like Namibia and Zambia are in great demand of oilThe Namib Desert in southwest • of Angola, which goes up to the Namibia is an area with average an-nual sunshine of the order of 2300 hours, which is a propitious condi-tions for transformation of solar energyThe presence of cheap labor•

Intense competition in the oil mar-• ket in AngolaThe low price of oil greatly affects • the performance of the Angolan economy which greatly depends on oil.Appearance of the new market • firms specializing in new source of electric energy such as Solar Energy and Wind Energy

Strengths Weaknesses

Structural and technological capaci-• ties that will ensure the creation of high quality productsthe high financial capital acquired by • the company in the exploration of oil in Angolan blocks in recent years which allows investment in new areasA solid knowledge of the business • of the energy and knowledge of cus-tomer needsThe BP Angola has qualified profes-• sionals who they can allocate into new business areas

Little knowledge of solar or wind • energy technology if compared to other specialized companies in solar/wind energy business

Source: own elaboration.


120

According to the SWOT analysis above, the Ansoff strategy can be implemented as to check on how the BP Company can cope with its weaknesses and threats by taking advantages of its opportunities and befitting its strengths.

The concept of Ansoff strategy matrix is composed of market penetration, market development, product development and diversification. When analyzing the current market situation and BP Angola, this article will be looking for a place to apply several strategies which are composed in the ansoff strategy matrix or choose a strategy that best correspond with our case [Ansoff, 1957].

Figure 1. Ansoff matrix adapted by the BP Company

Source: own work based on Ansoff [1957, pp. 113-124].

The first quadrant is formed by saturation of existing products on existing markets. BP Company will only be able to grow if it will maintain the same number of exploitation of the same products and increase its efficiency. The BP Company must have a focus on reducing operating costs once the investments have already been made and the optimization of resources used is the obvious and main priority. For this it will have to revise all of its processes, particularly those directly related to its core business (Purchasing, Sales & Customer Service Relations), best practices and moves to undertake continuous improvement in all its operations. An oil company that is still in the early adoption and formatting of their processes may have large initial gains, but as it grows to maturity such as BP Company, it will have to adopt the innovation way, doing totally different activities of their competitors or then making the same activities but in a completely different way.


121

The risks associated with this strategy are low, both for markets and for Products, but the benefits may be large and perennials. Therefore, it is recommended for application.

The second quadrant is formed by the placing of existing markets and new products. This leads the BP Company to its roots, that is, to experiment basing on the analysis of competition and the existing market potential around its sales. Remember that the exploitation and sale of oil is not exact science. The formula adopted for one may not work for another. The goal here is to achieve better management of existing space through the introduction and / or exchange of products. And the starting point is to understand the needs of your target audience and how they are met or not, by existing producers in the neighborhood, to detect opportunities.

The adoption of this strategy requires creativity. This is the quadrant where innovation is present at full strength. For good insights, BP Company should seek help to understand the trends and invest in qualitative and quantitative research. The risks associated with this strategy are average and the indicators are the same as the first quadrant, with greater emphasis on the growth of gross margins. It should also monitor the percentage of sales arising in newly introduced products, so as to control the number of products.

The third quadrant is formed by establishing of new markets on existing products. It is mainly characterized by new areas of production, namely, the expansion path. The risks are average and can be mitigated by the use of GIS5 techniques to understand the existing features in the vicinity of successful producers in order to find other areas with such characteristics to then open clones of good competitors.

The fourth and final quadrant is formed by entering of new markets with new products. The word that best defines it is diversification, because the company will be entering an unknown market and hence it is there where there are the greatest risks. It is worth using this strategy only if the potential gains are greater than those that may result from the strategies related to the other three quadrants. According to the present situation in BP, a constant change in the strategy of the market diversification can bring more benefits in the future although involving high risks.

According to the analysis above, the first, second and third quadrant cannot be applied in the current situation that BP Angola is facing. Taking a look at the first quadrant which is market penetration, it will be difficult to further impose the existing products on the existing market because the results will either be the constant or will even get worse for the company. When looking at the second quadrant which is product development, it will be difficult for BP Angola to come up with a new type of product related to oil because almost all oil derivatives are known. The chances of deriving a new product are slim. When it comes to the third quadrant which is about market development, it is difficult to apply this strategy to the current situation due to the fact that the product is not new and the amount of competitors is high, even though the market is new, the price difference will be very small. The forth quadrant which is diversification corresponds better

5 GIS – Geographic Information Systems.


122

with the current situation in BP Angola because new source of energy such as Solar Energy are not yet in use in the Southern part of Africa, marking a strategic area such as for example the Namib Desert which has a lot of Sunshine.

4. Recommended strategic options for the case of BP Angola

As presented BP Angola can go ahead being the first to explore the energetic regional potential, starting by carrying out studies in the Namib Desert for a production facility for photovoltaic generation, which produces energy by the obtaining sunlight.

The below diagram shows the solar radiation data in Angola which shows that the amount of sunshine present in that region is enough to engage in production of solar energy.

Table 2: Solar radiation data in Angola6

Solar radiation data in Angola

Annual Average Horizontal plane6Optimal

Inclination to 18° Inclination to 90°

kWh/m2/day 6420 6650 2930

Source: Ministry of Energy, Angola7.

It is important to point out some methods that can be used by the company on this path of diversification in order to minimize costs and increase efficiency in the implementation.

Such methods include: -Method of expansion -Matrix of mergers and acquisitions

4.1 The possible method of expansion of BP Angola

The two basic criteria below may be considered when analyzing the shape and direction of diversification activities of the BP Company. The first criteria refers to the interconnection between the current activities of the company and new activities for which it plans to expand, particularly in relation to their positioning in the different stages of the production process. At both ends of this variable, we have the horizontal diversification (or lateral) and vertical diversification (or integration). The second criteria refer to the similarity between the current activities and the expansion in terms of production and managerial skills for operation.

618 degrees is the average inclination of a solar panel and can be inclined to 90 degrees Maximum

7 Based on data collected from the Ministry of energy http://www.minea.gv.ao


123

Horizontal diversification is the introduction of products to original products of the company in terms of market reached or distribution channels. In general, there is increased use of technology-base in order to enable operation of economies of scope. Vertical diversification (or integration), is when the company takes control of stages or steps associated with processing chain of inputs. The vertical integration movements can occur in both directions: backward, as the company takes over the operation of previous links in the productive process; or forward (downstream) when the company goes into the latter stages of the production process. The concentric diversification seeks to explore the core competencies of the company as a way to gain competitive advantage for its entry into new areas. While it may be confused with the horizontal diversification, concentric diversification does not reinforce barriers to mobility. Horizontal diversification, on the other hand, has a direct impact to these types of barrier, since the competitive position of producers working in nearby markets is strengthened.

4.2 The possibilities of Matrix of Mergers and acquisitions in the case of BP Angola8

In this process of diversification, BP Angola may choose to start developing new sources of energy or opt to buy from a company that already has greater expertise in the field of solar and wind power production. The reasons for this acquisition would be above all the expansion of the company (Expansion in size, market share expansion, geographical regions expansion, Growth in acquiring suppliers or purchasers of its products, larger product lines).

The possibility of this strategic path can be acquired by conglomerate diversification whereby a company owns a controlling stakes in small companies.

Some care should be taken when applying mergers and acquisition methods in the company, such as:

Experienced Team building, professionals and consultants are required to • coordinate the project.Planning is the key to reducing risks and problems, both in the pre-phase • acquisition and post-phase acquisition.Consideration should be given between the companies to avoid having • to act in unfamiliar terrain and so as to avoid unnecessarily increase of the risk.High-tech companies represent high-risk and high-cost of acquisitions, • so they require further study before merger and acquisition.The company’s cash flows have to be acquired and the acquirer should • be analyzed in order to avoid jeopardizing the liquidity.It is important to create more than one alternative to be evaluated.• Once the merger or acquisition occurs, a communication system that • facilitates the integration should be implemented.

8 Based on the book called ‘Fuzje i przejecia’ [Frąckowiak 2009, pp. 29-31].


124

The purchaser shall take possession immediately, accelerating the cultural • integration of the new entity to avoid moral effects or the formation of opposition groups among executives or subordinates of the company to new management regime and cultural.The acquisition and integration are part of the strategic plan and the • process of expansion and growth of the economic group.

5. Summary

The oil market has already proved that its economic importance can finish in the next few years. A market, such as Angola which has great need to consume energy, a case study such as BP Angola applying the Ansoff strategy matrix, specifically the diversification strategy allows not only to obtain more profits but also isolate itself from the internal competition (Angolan market exploration of oil).

The diversification, which is discussed in this article refers to BP Angola’s entry into the solar energy production or Eolic energy production (Wind), which will involves high costs because it is a new area of activity for the company but it can be considered one of the right and the safest way to go if the company want avoid future losses in oil industry caused by the development and use of renewable sources of energy.

The race for new fields of activity by the oil companies in the world is already a fact. A renewable source of energy is an energy path which is safe, healthy and economically viable, whereby the future and the present progress can support itself.

ZASTOSOWANIE MACIERZY STRATEGICZNEJ ANSOFF’A W BRANŻY NAFTOWEJ W ANGOLII

– STUDIUM PRZYPADKU BP ANGOLA

Streszczenie

Artykuł prezentuje wykorzystanie koncepcji macierzy strategicznej Ansoffa na przykładzie przedsiębiorstwa naftowego BP Angola, które zmaga się z negatywnymi skutkami dużych spadków cen jakie miały miejsce w 2015 roku, a spowodowane były wzrostem liczby nowych znacznie tańszych źródeł energii. W artykule, na podstawie dostępnej literatury przedmiotu, dokonano próby odpowiedzi na pytanie, czy BP Angola powinna kontynuować zaangażowanie w produkcję wyłącznie ropy naftowej i gazu, czy powinna również zaangażować się w wykorzystywanie nowych źródeł energii. W artykule przedstawiono również analizę SWOT dla BP Angola, zastosowanie macierzy strategii Ansoff’a w odniesieniu do BP Angola oraz zalecane opocje strategiczne dla tej firmy.

Słowa kluczowe: macierz strategiczna Ansoffa; branża naftowa; studium przypadku.


125

ReferencesAnsoff H. I. (1957), Strategies for diversification. Harvard Business Review, v. 35, n. 2.

Angola, Ministério do Ambiente - Seminário Energias Limpas em Angola: Ministério da Energia e Águas. O impacto das energias limpas no ambiente. http://www.minea.gv.ao (viewed at 6 july 2015).

BP official page, http:www.bp.com/en/global/corporate.html (viewed at 2 July 2015).

Frąckowiak W. (2009), Fuzje i przejęcia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

World Bank Official page (2015)Understanding the Plunge in Oil Prices: Sources and Implications,2015 http://www.worldbank.org/ (viewed at 6July 2015).

Rocha Alves da (2006) – O petróleo em África e em Angola: Difícil equação do desenvolvimento, Dezembro 2006.

„Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego” nr 17

Documents

Transcript of „Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego” nr 17