Strategie zakupu asortymentu

Geneza rozwoju zarządzania strategicznego w obszarze zakupów

W większości przedsiębiorstw podejście strategiczne do zakupów bierze swój początek w

kryzysie bądź w sytuacji, gdy trudno podnieść rentowność firmy generując dodatkową sprzedaż.

Niewielu zarządzających zwraca szczególną uwagę na zakupy, gdy sytuacja finansowa organizacji jest

zadowalająca, a rynki dostaw w miarę ustabilizowane. W efekcie charakterystycznym czynnikiem dla

fazy wczesnego rozwoju przedsiębiorstwa jest koncentracja menedżerów na funkcjach związanych

głównie ze sprzedażą i marketingiem. Tymczasem aktywne zarządzanie zakupami raczej nie

występuje lub schodzi na dalszy plan.

Wiadomo, że faza rozkwitu przedsiębiorstwa, nawet jeśli się ostatecznie nie kończy, to nie trwa

nieustannie. Dla każdej z firm przychodzi moment, gdy dalsze zwiększenie sprzedaży pociąga za sobą

konieczność poniesienia ponad proporcjonalnych wydatków marketingowych bądź inwestycyjnych.

Szczegółowe analizy mogą pokazać, iż takie wydatki, chociaż generują dodatkowe obroty,

jednocześnie mogą doprowadzić do długofalowego spadku rentowności, a nawet zmniejszenia

wartości przedsiębiorstwa.

W obliczu nacisku właścicieli na dalszy wzrost wartości firmy, alternatywą dla pobudzania

sprzedaży jest restrukturyzacja zakupów.

Obszary usprawniania zakupów

Zmiana sposobu dokonywania zakupów ma zazwyczaj charakter wieloetapowy i odbywa się na

kilku płaszczyznach. W pierwszej kolejności ulega modyfikacji zakres zadań i kompetencji

pracowników zaangażowanych w funkcje zakupowe. Równolegle usprawniane są procesy zakupowe,

zarówno w obszarze pozyskania źródeł zaopatrzenia, jak i operacyjnej obsługi zamówień.

Jednak kluczowym elementem optymalizacji procesu pozyskania źródeł zaopatrzenia jest

rozwój strategii zakupu asortymentu. Opracowanie skutecznej metodyki budowy strategii uważa się za

główną determinantę efektywności zaopatrzenia. Wynika to z faktu, iż strategia stanowi drogowskaz

dla wszelkich działań w zakresie pozyskania danego produktu. Błędne założenia przy opracowaniu

strategii powodują nieefektywność dalszych działań w zakresie wyboru dostawcy i dalszej z nim

współpracy.

Czym jest strategia zakupu asortymentu?

Ze względu na znaczenie strategii zakupu asortymentu warto odpowiedzieć sobie na pytanie,

co tak naprawdę kryje się pod jej nazwą? W gruncie rzeczy chodzi o optymalny plan pozyskania dobra,

którego parametry funkcjonalno-techniczne odpowiadają rzeczywistym potrzebom przedsiębiorstwa.

Jednocześnie plan powinien doprowadzić do minimalizacji całkowitego kosztu posiadania nabywanego

dobra oraz ograniczenia ryzyka nieciągłości bądź nieterminowości dostaw.

Ze względu na niejednorodność funkcjonalno-techniczną nabywanych produktów i usług oraz

różną sytuację na ich rynku dostaw, strategie zakupu powinny być opracowywane dla każdego z

asortymentów z osobna. Trudno w ten sam sposób kupować artykuły biurowe i maszyny produkcyjne.

Nawet gdyby rynek dostaw charakteryzował się podobnymi parametrami, to oba produkty

najprawdopodobniej mają całkowicie inne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Elementy strategii zakupu asortymentu

Precyzując pojęcie strategii zakupu asortymentu warto przyjrzeć się jej podstawowym

elementom. Punktem wyjścia dla opracowania strategii jest określenie granic pomiędzy tym, co

przedsiębiorstwo ma zamiar wytwarzać, a tym, co będzie kupować. Powyższa decyzja determinuje

stopień uzależnienia organizacji od jej dostawców. Drugim elementem strategii zakupu jest wybór

zakresu standaryzacji nabywanego dobra. Niepowtarzalność kupowanego asortymentu wpływa na

jakość i unikalność finalnego dobra, często podnosząc jego wartość w oczach konsumenta.

Z drugiej strony brak standaryzacji generuje znaczące koszty, które wynikają między innymi z

potrzeby utrzymania wyższego poziomu zapasów. Kolejnym elementem strategii jest wybór poziomu

agregacji potrzeb pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi. Im większa kooperacja jednostek

zakupowych, tym większa siła przetargowa przedsiębiorstwa w relacjach z dostawcami.

Przedsiębiorstwo powinno również odpowiedzieć na pytanie o charakter relacji, które należy

rozwijać z dostawcą danego asortymentu. Z niektórymi współpraca przyjmie znamiona partnerstwa

opartego na zaufaniu, wspólnym rozwoju. Tymczasem z innymi warto utrzymywać relacje stricte

handlowe, wykorzystując wszelkie atuty negocjacyjne w celu uzyskania lepszych warunków kontraktu.

Jednym z najbardziej zaawansowanych elementów strategii zakupu jest decyzja o zakresie

intensywności współpracy z dostawcą przy rozwoju nabywanego asortymentu oraz inwestycjach w

automatyzację procesu obsługi zamówień. Dojrzałe organizacje decydują się na uruchomienie

projektów rozwojowych wspólnie z dostawcami w celu maksymalizacji potencjału intelektualnego czy

finansowego. Tymczasem informatyzacja procesu obsługi zamówień prowadzi do redukcji kosztów

operacyjnych i zwiększenia poziomu satysfakcji klientów wewnętrznych. Podstawowe elementy

strategii zakupu asortymentu prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Elementy strategii zakupu asortymentu

Decyzje make or buy

Zakresstandaryzacji

Poziomagregacji

Charakterrelacji

z dostawcami

Współpraca przy rozwoju produktu

Współpraca przy obsłudzezamówień

Decyzje make or buy

Zakresstandaryzacji

Poziomagregacji

Charakterrelacji

z dostawcami

Współpraca przy rozwoju produktu

Współpraca przy obsłudzezamówień

Źródło: Opracowanie własne

Narzędzia analityczne wykorzystywane przy budowie strategii zakupowych

Rozwinięcie prawidłowej strategii zakupu wymaga przeprowadzenia wielu pracochłonnych

analiz. W celu uproszczenia pracy swoich partnerów biznesowych firmy doradcze rozwinęły szereg

narzędzi badawczych. Do katalogu najpopularniejszych z nich z pewnością należy Macierz Kraljic’a,

przedstawiona na rysunku 2. Model Petera Kraljic’a jest portfelową metodą oceny sytuacji zakupowej

oraz segmentacji kupowanego asortymentu. Czteropolowa macierz dzieli nabywane asortymenty ze

względu na dwa kryteria: znaczenie nabywanych dóbr dla funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz

stopień komplikacji rynku dostaw. Przyporządkowanie asortymentu do jednego z czterech pól pozwala

rozpoznać, które asortymenty mają strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa, gdzie leży potencjał

największych oszczędności oraz pozyskanie których dóbr może rodzić potencjalne trudności.

Rysunek 2. Macierz Kraljic’a

Asortymentystrategiczne

Wąskie gardła

Zakupyrutynowe

Dźwigniezakupowe

Znaczenie asortymentudla przedsiębiorstwa

Stopień komplikacjirynku dostaw

Asortymentystrategiczne

Wąskie gardła

Zakupyrutynowe

Dźwigniezakupowe

Znaczenie asortymentudla przedsiębiorstwa

Stopień komplikacjirynku dostaw

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: C. Gelderman, A.J. van Weele, Purchasing portfolio usage and purchasing sophistication, Open University of Netherlands, Heerlen 2005, s.4.

Narzędzie Petera Kraljic’a, choć zrewolucjonizowało swego czasu zarządzanie w obszarze

zakupów, nie dostarcza wystarczających informacji do rozwoju optymalnych strategii. W modelu

brakuje spojrzenia na zakupy oczami dostawcy. Do prawidłowego oszacowania rozkładu sił

negocjacyjnych niezbędne są dane o sposobie postrzegania nabywcy przez jego dostawców. W

odpowiedzi na potrzeby analityczne zakupowców opracowano macierz preferencji dostawców,

przedstawioną na rysunku 3. Konstrukcja czteropolowej macierzy opiera się na ocenie nabywcy w

oparciu o dwa kryteria: atrakcyjność nabywcy oraz udział jego zakupów w obrotach dostawcy.

Rysunek 3. Macierz Preferencji Dostawców

Klientkluczowy

KlientRozwojowy

Klientutrapienie

Klientdo eksploatacji

Udział zakupów nabywcy w obrotachdostawcy

Atrakcyjnośćnabywcy

Klientkluczowy

KlientRozwojowy

Klientutrapienie

Klientdo eksploatacji

Udział zakupów nabywcy w obrotachdostawcy

Atrakcyjnośćnabywcy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Supplier relationship management, CIPS Positions on Practice, The Chartered

Institute of Purchasing and Supply, s. 2-3

Połączenie powyższych dwóch analiz dostarcza kompleksowych danych o pozycji

negocjacyjnej przedsiębiorstwa względem dostawców oraz o znaczeniu nabywanego asortymentu dla

budowy przewagi konkurencyjnej. Na bazie tych informacji zarządzający zakupami opracowują

strategię zakupu asortymentu.

Przedstawione powyżej narzędzia stanowią jedynie wybrane pozycje z szerokiego portfolio

analiz stosowanych przy opracowaniu strategii zakupu asortymentu. Obecnie coraz większe grono

przedsiębiorstw rozwija własne modele, które dostosowane są do specyfiki zakupów przedsiębiorstwa.

W rezultacie firmy są w stanie zwiększać swoją rentowność poprzez redukcję zbędnych kosztów oraz

uzyskanie dodatkowej sprzedaży, na skutek relatywnego zwiększenia wartości dobra oferowanego

finalnemu nabywcy.

W dobie nieustannych fluktuacji cen na rynkach towarowych, dynamicznego rozwoju

technologii, koncentracji rynków dostaw, strategiczne zarządzanie zakupami nabiera kluczowego

znaczenia dla utrzymania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W rezultacie eksperci firm

doradczych są zgodni, iż w kolejnych latach będziemy świadkami coraz szerszego zastosowania

strategii zakupu asortymentu.

Autor: Marcin Kotewicz, konsultant firmy Marketplanet