STRATEGIA PWiK WODNIK Sp. z o.o w Jeleniej G rze na lata ... · Strategia rozwoju Spółki jest w...

STRATEGIA ROZWOJU Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji

„Wodnik” Sp. z o.o. w Jeleniej Górze

na lata 2009-2015

Jelenia Góra wrzesień 2008 - czerwiec 2009

1

Spis treści

1. Streszczenie ................................................................................................................2

2. Analiza strategiczna i podstawowe ustalenia diagnostyczne .................................8 2.1. Analiza potencjału.............................................................................................8 2.2. Bilans mocnych i słabych stron Spółki ..........................................................23 2.3. Uwarunkowania otoczenia .............................................................................26 2.4. Bilans szans i zagroŜeń ...................................................................................33

3. Strategia rozwoju .....................................................................................................35 3.1. Misja Spółki .....................................................................................................35 3.2. Cele strategiczne ..............................................................................................37 3.3. Strategia do roku 2015 ....................................................................................37

4. Program realizacji strategii .....................................................................................40 4.1. Restrukturyzacja zasobów majątku ..............................................................41 4.2. Restrukturyzacja działalności pomocniczej ..................................................44 4.3. Doskonalenie organizacji i zarządzania ........................................................47 4.4. Polityka kadrowa .............................................................................................52 4.5. Racjonalizacja kosztów ...................................................................................53 4.6. Doskonalenie polityki informacyjnej wobec otoczenia ................................58 4.7. Program inwestycyjno-remontowy ................................................................61 4.8. Kluczowe wskaźniki efektywności .................................................................65

5. Procedura opracowania strategii ............................................................................66

2

1. Streszczenie

W obliczu znacznych nakładów inwestycyjnych na realizację programu uporządkowa-

nia gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra, a takŜe wobec nieodległej

perspektywy przekazania w formie aportu przez właściciela – Urząd Miasta Jelenia Góra –

majątku obciąŜonego spłatą zobowiązań z tytułu zaciągniętych przez właściciela Spółki

kredytów, Zarząd Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji „Wodnik” uznał, Ŝe konieczne

i celowe jest operowanie horyzontem prowadzonych działań dłuŜszym niŜ roczny. W związku

z tym podjął decyzję o opracowaniu strategii rozwoju na lata 2009-2015.

Celem strategii jest określenie w przyjętym horyzoncie czasowym kluczowych

kierunków działań i preferowanych zachowań, wynikających z potencjalnych moŜliwości

wewnętrznych Spółki i uwarunkowań zewnętrznych, które pozwolą zrealizować inwestycję

związaną z uporządkowaniem gospodarki wodno-ściekowej i przejąć aporty rzeczowe

obciąŜone zobowiązaniami bez spowodowania zagroŜeń dla niezakłóconej realizacji

podstawowych funkcji Spółki, związanych z zaopatrzeniem w wodę oraz odbiorem

i oczyszczaniem ścieków, przy zachowaniu stabilnej sytuacji finansowej. To ostatnie

stwierdzenie dotyczy przede wszystkim utrzymania dodatniego wyniku finansowego,

pozwalającego generować zysk netto na poziomie zapewniającym moŜliwość finansowania

niezbędnych (przynajmniej na poziomie odtworzenia) własnych inwestycji Spółki

oraz utrzymania płynności finansowej co najmniej na dostatecznym poziomie.

Dla osiągnięcia tak sformułowanego celu Zarząd posłuŜy się strategią rozwoju

wewnętrznego z elementami strategii restrukturyzacji zasobów.

Strategiczny plan rozwoju Spółki powstał w efekcie ścisłej współpracy Zarządu z całą

kadrą kierowniczą. Przy jego opracowaniu korzystano z pomocy dra Zbigniewa

Panasiewicza, który pełnił rolę konsultanta. Szczegółowy opis przebiegu prac

nad przygotowaniem strategii przedstawiono w części dotyczącej procedury opracowania

strategii, zamieszczonej w końcowej części tego opracowania.

Punktem wyjścia dla opracowania strategii było:

• wstępne studium wykonalności przedsięwzięcia inwestycyjnego „Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra”;

• wstępne uzgodnienia z Prezydentem Miasta Jelenia Góra w sprawie:

3

1) współfinansowania wskazanego wyŜej przedsięwzięcia, 2) przekazania aportów rzeczowych i warunków spłaty przez Spółkę zobowiązań

ciąŜących na majątku przekazywanym aportem;

• analiza potencjału na podstawie działalności Spółki w trzech ostatnich latach (tj. 2006-2008) w następujących obszarach:

� majątek,

� zatrudnienie,

� jakość,

� marketing,

� organizacja i zarządzanie, � finanse,

� planowanie i strategia; na podstawie tej części analizy sporządzono bilans mocnych i słabych stron Spółki;

• analiza otoczenia Spółki, obejmująca następujące obszary: � rynek i odbiorcy,

� dostawcy,

� uwarunkowania prawne,

� relacje z właścicielem; na tej podstawie określono szanse i zagroŜenia w otoczeniu Spółki.

Do najwaŜniejszych atutów Spółki zaliczono:

� dysponowanie nowoczesnymi procesami technologicznymi uzdatniania wody i oczyszczania ścieków,

� moŜliwość świadczenia usług spoza podstawowego zakresu działalności,

� wysoki poziom wiedzy fachowej i doświadczenia zawodowego kadry kierowniczej,

� odpowiadająca realizowanym działaniom struktura organizacyjna,

� właściwa struktura kapitału, � dobre wyniki finansowe,

� wysoki poziom płynności finansowej,

� znaczne zawansowanie stanu przygotowań do zadania inwestycyjnego „Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra”.

Natomiast główne słabe strony to:

� utrzymywanie majątku nie słuŜącego realizacji celów działalności,

� brak pierścieniowego układu sieci magistralnej, powodujący ograniczone wykorzystanie zdolności produkcyjnej Zakładu Uzdatniania Wody „Sosnówka”,

� brak pełnej ewidencji przebiegu sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,

� wysoka awaryjność niektórych odcinków sieci,

� stosunkowo wysokie straty wody,

� przestarzałe i zuŜyte środki transportu,

� system wynagrodzeń nie zawierający elementów motywacyjnych,

4

� nieefektywny system poboru opłat od odbiorców indywidualnych w budynkach wielolokalowych.

Z analizy potencjału wynika, Ŝe podstawowe zasoby, którymi dysponuje Spółka,

są dobrze zorganizowane i wykorzystywane. MoŜliwe jest jednak prowadzenie działań

zmierzających do optymalizowania rozmiarów i poziomu wykorzystania zasobów. Wymaga

to restrukturyzacji majątku trwałego i zatrudnienia, rynkowej intensyfikacji sprzedaŜy usług

pomocniczych, a takŜe restrukturyzacji działalności pomocniczej, szczególnie w zakresie

transportu własnego.

W rezultacie inwestycji poczynionych przez Gminę Jelenia Góra Spółka dysponuje

nowoczesną technologią i duŜymi zdolnościami w zakresie produkcji wody. WaŜnym

wyzwaniem strategicznym jest zatem konieczność efektywnego wykorzystania

tych zdolności.

Istnieją teŜ pewne rezerwy w zakresie racjonalizacji kosztów, ale ich uruchomienie

w większości przypadków wymaga poniesienia nakładów. Dotyczy to w szczególności

ograniczenia strat wody.

Spółka ma dobrą sytuację finansową, jednakŜe realizacja zakładanych inwestycji

będzie wymagała precyzyjnego monitorowania sytuacji finansowej, a przede wszystkim

płynności finansowej. Pomocnym narzędziem w tym zakresie będzie wdroŜenie systemu

budŜetowania.

Analiza uwarunkowań otoczenia wskazuje na to, Ŝe do najwaŜniejszych szans moŜna

zaliczyć:

� monopolistyczną pozycję na rynku lokalnym w zakresie dostaw wody oraz odbioru i oczyszczania ścieków,

� moŜliwość zwiększenia ilości odbieranych i oczyszczanych ścieków,

� wzrostową tendencję liczby odbiorców wody,

� niską elastyczność cenową popytu na wodę,

� dostęp do funduszy unijnych,

� dobre relacje z właścicielem.

Natomiast główne zagroŜenia to:

� zatwierdzanie cen na podstawowe usługi przez organ zewnętrzny, uwzględniający nie tylko kryteria komercyjne, ale takŜe społeczne i polityczne,

� stabilizacja ilości sprzedawanej wody, a nawet moŜliwość wystąpienia tendencji spadkowej,

� wzrostowa tendencja cen za wodę i ścieki,

� moŜliwość wystąpienia roszczeń z tytułu słuŜebności,

5

� moŜliwość zgłaszania Ŝądań wykupu przez Spółkę przyłączy stanowiących do tej pory własność prywatną,

� kradzieŜe wody.

Z analizy otoczenia wynika, Ŝe potencjał wzrostowy sprzedaŜy wody na obszarze

obsługiwanym przez Spółkę jest bardzo ograniczony. Z duŜym prawdopodobieństwem moŜna

przyjąć, Ŝe w obecnym i przyszłym układzie czynników popytotwórczych (dochody

gospodarstw domowych, ceny za wodę i ścieki) ma miejsce wyczerpanie moŜliwości

istotnego wzrostu ilości sprzedawanej wody. Wzrost ten moŜe mieć co najwyŜej charakter

ekstensywny i będzie wynikał w zasadzie tylko ze wzrostu liczby odbiorców.

Ze szczególną siłą będą oddziaływały czynniki związane z cenami za dostawę wody

i odbiór ścieków, powodując wzrost udziału wydatków gospodarstw domowych na ten cel

w ich budŜetach.

Nieco lepiej rysują się perspektywy rynkowe w przypadku ilości odbieranych

i oczyszczanych ścieków. W związku z realizacją projektu „Uporządkowanie gospodarki

wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra” w system odbioru i oczyszczania ścieków

zostanie włączonych prawie 7 tys. mieszkańców nie korzystających obecnie z tej moŜliwości.

To spowoduje wzrost ilości odbieranych i oczyszczanych ścieków.

Realizacja duŜych zadań inwestycyjnych będzie wymagać zmobilizowania znacznych

zasobów finansowych. Nie będzie to moŜliwe bez wsparcia ze strony Gminy Jelenia Góra

w postaci podwyŜszenia kapitałów własnych Spółki w drodze przekazania aportów

rzeczowych, a takŜe drogą przekazania środków pienięŜnych. Konieczne będzie

takŜe skorzystanie z funduszy unijnych oraz kredytów bankowych. Realizacja inwestycji

będzie teŜ jednym z istotnych źródeł wzrostu cen i w tym zakresie konieczne będzie wsparcie

przez Radę Gminy.

Strategia rozwoju Spółki jest w pełni kompatybilna ze „Strategią rozwoju Jeleniej

Góry na lata 2004-2015”. W szczególności dotyczy to rozwoju infrastruktury technicznej

w zakresie zaopatrzenia w wodę oraz odbioru i oczyszczania ścieków.

Przyjęto, Ŝe misją Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji „Wodnik” jest

prowadzenie działalności w sferze uŜyteczności publicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę

oraz odprowadzania ścieków. W realizacji swej misji Spółka kieruje się

takimi podstawowymi wartościami, jak: zapewnienie odbiorcom obsługi na najwyŜszym

poziomie, zaufaniem i uczciwością, dynamizmem i nowoczesnością, innowacyjnością

i profesjonalizmem oraz dbałością o przyszły rozwój. Swą misję Spółka traktuje

6

jako odpowiedzialność wobec mieszkańców, pracowników oraz właściciela majątku

powierzonego do eksploatacji. Prowadząc działalność Spółka pragnie przyczyniać się

do podnoszenia standardu i komfortu Ŝycia mieszkańców Jeleniej Góry.

Z misji wynikają bezpośrednio długookresowe cele strategiczne, które obejmują:

� zapewnienie dynamicznego rozwoju Spółki,

� wzrost efektywności zasobów znajdujących się w dyspozycji Spółki,

� utrzymywanie trwałej równowagi finansowej,

� dbałość o interes mieszkańców,

� kształtowanie pozytywnego wizerunku Spółki,

� zapewnienie pracownikom satysfakcji z pracy.

Dla realizacji tych celów Zarząd wykorzysta kombinację dwóch strategii, tworzących

łącznie strategię rozwoju Spółki:

� strategię wzrostu wewnętrznego poprzez inwestycje własne,

� strategię restrukturyzacji zasobów.

Celem pierwszej strategii jest rozbudowa sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,

modernizacja i rozbudowa oczyszczalni ścieków oraz osiągnięcie znaczącej poprawy stanu

technicznego istniejącej sieci wodociągowej i kanalizacyjnej.

Celem drugiej strategii jest zwiększenie efektywności wykorzystania posiadanych

zasobów, racjonalizacja kosztów i zwiększenie odporności Spółki na potencjalne zagroŜenia

w jej otoczeniu.

Dezagregacji celów strategicznych na cele szczegółowe oraz na działania w ramach

tych celów szczegółowych dokonano w programie realizacji strategii. Program ten zawiera

takŜe harmonogram działań i osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne

za poszczególne działania. W programie wskazano takŜe oczekiwane efekty.

Przy formułowaniu programu realizacyjnego strategii wyróŜniono sześć następujących

obszarów:

� restrukturyzacja zasobów majątku,

� restrukturyzacja działalności pomocniczej,

� doskonalenie organizacji i zarządzania,

� polityka kadrowa,

� racjonalizacja kosztów,

� polityka informacyjna wobec otoczenia,

� inwestycje i remonty.

7

Ujęty w strategii rozwoju projekt „Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej

w aglomeracji Jelenia Góra” będzie wymagał poniesienia nakładów w wysokości

prawie 121 mln zł i będzie realizowany w latach 2009-2014. Nakłady zostaną sfinansowane

ze środków własnych Spółki (uzupełnionych środkami pienięŜnymi Urzędu Miasta

przeznaczonymi na objęcie dodatkowych udziałów oraz kredytem bankowym) i dotacją

z funduszy unijnych.

Projekcja finansowa Spółki jest zawarta w oddzielnym dokumencie, opracowanym

przez firmę BBF, która opracowywała wniosek o dofinansowanie z funduszy unijnych.

Horyzont czasowy tej projekcji sięga 2032 roku i znacznie wykracza poza horyzont czasowy

strategii. Z projekcji tej wynika, Ŝe w okresie objętym strategią nie wystąpią istotne

zagroŜenia dla równowagi finansowej Spółki. Bardzo uwaŜnie jednak będzie musiała być

monitorowana płynność finansowa.

Strategia nie zawiera wszystkich rozstrzygnięć. Szereg problemów będzie

przedmiotem szczegółowych analiz w trakcie jej realizacji i dopiero wówczas będą

podejmowane stosowne decyzje.

8

2. Analiza strategiczna i podstawowe ustalenia diagnostyczne

Punktem wyjścia do opracowania strategii było przeprowadzenie szczegółowej analizy

potencjału Spółki na podstawie jej działalności w trzech ostatnich latach, tj. w okresie

2006-2008. Ta część analizy umoŜliwiła sporządzenie bilansu mocnych i słabych stron

Spółki.

Uzupełnieniem analizy potencjału była analiza otoczenia, która pozwoliła

zidentyfikować ewentualne szanse i zagroŜenia.

Analizę przeprowadzono z udziałem całej kadry kierowniczej Spółki w trakcie kilku

tzw. warsztatów strategicznych na cotygodniowych odprawach operacyjnych,

a takŜe na 2-dniowym spotkaniu wyjazdowym w Karpaczu z udziałem kierowników

wydziałów Urzędu Miasta Jelenia Góra oraz członków Rady Nadzorczej Spółki.

Niektóre bardziej szczegółowe ustalenia zostały dokonane w trakcie indywidualnych spotkań

z kierownikami komórek organizacyjnych.

W wyniku tych spotkań została sporządzona wstępna lista mocnych i słabych stron

oraz szans i zagroŜeń. Lista ta została przedstawiona kadrze kierowniczej w celu

jej zweryfikowania i uzupełnienia.

2.1. Analiza potencjału

Obszar analizy Podstawowe ustalenia

MAJĄTEK

1. Dysponowanie majątkiem Prowadzenie podstawowej działalności Spółki oparte jest na korzystaniu z obcego majątku trwałego, dzierŜawionego od Gminy Jelenia Góra oraz majątku własnego. Dotyczy to zarówno gruntów jak i obiektów, a takŜe sieci wodociągowych i kanalizacyjnych. Majątek własny Spółki stanowi 66,1%, majątek dzierŜawiony 32,8% oraz majątek w leasingu 1,1%.

Majątek dzierŜawiony powinien być – na uzgodnionych warunkach i w uzgodnionych terminach – przekazany Spółce w formie aportów rzeczowych.

Rozwiązania wymaga takŜe kwestia przekazania Spółce majątku powstałego w ramach inwestycji finansowanych z udziałem ISPA i Funduszu Spójności (Zakład Uzdatniania Wody „Sosnówka”, Miejska Oczyszczalnia Ścieków oraz sieć kanalizacji sanitarnej i magistrala wodociągowa). Zanim to jednak będzie moŜliwe, konieczne jest jednoznaczne stanowisko Komisji

9

Europejskiej, czy przekazanie majątku nie naruszy warunków umowy o dofinansowanie i w ślad za tym nie zostaną na Gminę Jelenia Góra nałoŜone sankcje, polegające na konieczności zwrotu udzielonej pomocy z funduszy Unii Europejskiej. Zapytanie w tej sprawie zostało juŜ złoŜone do Komisji Europejskiej przez Woje-wódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej.

2. Wykorzystanie majątku Część majątku w postaci obiektów i gruntów jest – z punktu widzenia prowadzonej aktualnie działalności – zbędna. Majątek ten generuje dodatkowe koszty i powi-nien zostać zwrócony Gminie Jelenia Góra.

3. Potencjał produkcyjny w za-kresie uzdatniania wody

Eksploatowane są cztery powierzchniowe ujęcia wody, których wydajność znacznie przewyŜsza bieŜące i przy-szłe zapotrzebowanie na wodę. Aktualne pozwolenia wodno-prawne umoŜliwiają pobór 50,4 tys. m3 wody na dobę z tych ujęć, co 2-krotnie przekracza obecne potrze-by.

Uzdatnianie wody odbywa się dla kaŜdego ujęcia osobno (ZUW „Sosnówka”, ZUW „Grabarów”, „Leśniczówka” i „Kamienna WieŜa”), skąd woda dostarczana jest do róŜ-nych części miasta.

Spółka dysponuje teŜ ujęciem wody przy ul. Ceglanej. Nie jest ono aktualnie eksploatowane i wymaga remontu. Jest to jedyne ujęcie wód podziemnych w dyspozycji Spółki.

4. Potencjał produkcyjny w za-kresie oczyszczania ścieków

Projektowa zdolność oczyszczania ścieków Miejskiej Oczyszczalni Ścieków w Jeleniej Górze wynosi 21 tys. m3 na dobę i średniodobowe przepływy ścieków są zbli-Ŝone do załoŜonych w projekcie.

W technologicznym układzie oczyszczania pracuje jeden reaktor biologiczny. W przypadku istotnego wzrostu ilo-ści odbieranych ścieków konieczna będzie rozbudowa oczyszczalni..

5. Potencjał w zakresie pozosta-łych usług

Spółka dysponuje odpowiednią kadrą, wymaganymi cer-tyfikatami oraz posiada sprzęt i wyposaŜenie, umoŜliwia-jące świadczenie usług w zakresie: • przeprowadzania analiz bakteriologicznych wody, • przeprowadzania analiz fizykochemicznych wody

i ścieków, • inspekcji telewizyjnej sieci kanalizacji sanitarnej,

ogólnospławnej oraz deszczowej, • frezowania kolektorów kanalizacji sanitarnej, ogólno-

spławnej i deszczowej, • bezwykopowych napraw sieci kanalizacji sanitarnej

(po ewentualnym zakupie dodatkowego wyposaŜenia dla pojazdu specjalistycznego),

10

• montaŜu wodomierzy głównych i lokalowych, • budowy i wymiany przyłączy wodociągowych i kana-

lizacyjnych, • ciśnieniowego czyszczenia i udraŜniania sieci kanali-

zacji sanitarnej, ogólnospławnej i deszczowej, • lokalizacji tras przewodów wodociągowych i lokaliza-

cji wycieków, • wydawania warunków technicznych przyłączeń wodo-

ciągowo-kanalizacyjnych • dostawy rur i armatury wodno-kanalizacyjnej.

Dalsza intensyfikacja działań związanych ze świadcze-niem pozostałych usług stanowi dla Spółki waŜne dodat-kowe źródło przychodów i poprawy wyniku finansowe-go, a takŜe osłabia presję na wzrost cen za podstawowe usługi.

6. Sieć wodociągowa Sieć jest zbudowana głównie z rur stalowych i rur Ŝeliw-nych oraz niewielka jej część z PCV i PE. Sieć była bu-dowana w róŜnych okresach – znaczna jej część w okre-sie przedwojennym, a najstarsze odcinki liczą blisko 100 lat. Istniejąca sieć pozwala objąć dostawą wody blisko 100% mieszkańców. Istniejący układ sieci nie pozwala jednak dostarczać wody z kaŜdego ujęcia (a przede wszystkim z ZUW „Sosnówka”) do kaŜdej części miasta.

Brak jest pełnej, kompleksowej inwentaryzacji przebiegu sieci. Brak jest takŜe monitoringu sieci wodociągowej.

Sieć wodociągowa wymaga modernizacji, a sieć magi-stralna uzupełnienia w taki sposób, by znacznie rozsze-rzyć obszar, do którego moŜna dostarczyć wodę z ZUW „Sosnówka”.

Konieczne jest takŜe pełne zinwentaryzowanie sieci hy-drantów oraz określenie potrzeb w zakresie ich wymiany i uzupełnienia. Otwarta pozostaje aktualnie kwestia pod-miotu lub podmiotów, które powinny sfinansować wy-datki związane z tymi działaniami.

7. Sieć kanalizacyjna Sieć kanalizacyjna o średnicach od 90 do 1400 mm była budowana w róŜnych okresach – najstarsze odcinki liczą ponad 90 lat. Istniejąca sieć kanalizacyjna umoŜliwia odbiór ścieków od ok. 89% mieszkańców w rejonie działania Spółki. Brak jest pełnej, kompleksowej inwentaryzacji przebiegu sieci. Sieć kanalizacyjna wymaga rozbudowy i modernizacji.

8. Wykorzystanie zdolności pro-dukcyjnej

Wykorzystanie zdolności produkcyjnej jest zróŜnicowa-ne. W pełni wykorzystana jest zdolność oczyszczalni ścieków, natomiast zbyt niski jest poziom wykorzystania zdolności produkcyjnej ZUW „Sosnówka”. Wynika to przede wszystkim z niedoinwestowania sieci przesyłowej

11

(magistralnej) oraz z niekorzystnego usytuowania zbior-nika wyrównawczego „Wzgórze Dębowe” względem zbiornika” „Góra Chmielnik” (woda do tego zbiornika jest tłoczona z ZUW „Sosnówka”), którego rzędna jest o 16,5 m niŜsza.

Zdolności produkcyjne ZUW „Sosnówka” i ZUW „Gra-barów” są na tyle duŜe, Ŝe moŜliwa byłaby rezygnacja z dwóch ujęć górskich: „Leśniczówka” i „Kamienna Wie-Ŝa”. Wymagałoby to jednak rozwiązania alternatywnego sposobu dostawy wody do Jagniątkowa i górnej części Sobieszowa. Decyzje w tym zakresie muszą być poprze-dzone kompleksową analizą techniczną i ekonomiczną, dotyczącą opłacalności takiego rozwiązania.

9. Poziom stosowanych techno-logii

Wysoka technologia w zakresie uzdatniania wody (z wy-jątkiem ujęć górskich) i oczyszczania ścieków.

10. Stan techniczny majątku

Dobry stan techniczny ZUW „Sosnówka” i oczyszczalni ścieków.

Zakłady Uzdatniania Wody „Grabarów” i „Sosnówka” nie dysponują awaryjnym zasilaniem w energię elek-tryczną.

Zły stan techniczny wielu odcinków sieci wodociągowej. Powoduje to powstawanie licznych awarii. Awaryjność sieci generuje znaczne dodatkowe koszty, powoduje wzrost strat wody wtłaczanej do sieci oraz występowanie „utraconej sprzedaŜy”.

Armatura sieciowa w postaci zaworów i zasuw w wielu przypadkach wymaga wymiany. Konieczne jest takŜe wyposaŜenie sieci – szczególnie wodociągowej – w nowe zawory i zasuwy w taki sposób, by w przypadku awarii moŜliwe było odcięcie dopływu wody do ograniczonego obszaru sieci. Pozwoli to obniŜyć straty wody związane z usuwaniem awarii (bezpośredni wyciek wody, przepłu-kanie rurociągu po naprawie) oraz zmniejszy poziom „utraconej sprzedaŜy”.

Środki transportu w dyspozycji Spółki są przestarzałe, cechują się wysoką awaryjnością i wysokim zuŜyciem paliwa:

• spośród 6 samochodów marki śuk najnowszy ma 14 lat, najstarszy 33 lata, a średni wiek 22 lata;

• spośród 4 samochodów marki Star tylko jeden jest stosunkowo nowy (4 lata), a 3 pozostałe liczą od 12 do 30 lat (średnio 17 lat);

• 3 ciągniki marki Ursus liczą od 24 do 36 lat, a średnio 29 lat;

• jedna z koparko-ładowarek liczy 15 lat; • pojazd do udraŜniania kanalizacji liczy 11 lat.

Część pojazdów samochodowych wymaga wymiany nie

12

tylko z powodu znacznego zuŜycia technicznego, ale tak-Ŝe z powodu wysokich kosztów eksploatacji. Wskazane jest przy tym, by część typowych środków transportu zastąpić transportem specjalistycznym.

Konieczna jest szczegółowa, kompleksowa analiza po-trzeb Spółki w zakresie transportu, co pozwoli określić rodzaj i liczbę niezbędnych środków transportu i podjąć działania w zakresie ich wymiany. Jednym z istotnych aspektów, który musi być wzięty pod uwagę w tej anali-zie, jest dotychczasowy stan organizacyjny, w ramach którego są zaspokajane potrzeby transportowe Spółki. NaleŜy rozwaŜyć moŜliwość wprowadzenia ryczałtów na lokalne przejazdy samochodem prywatnym. Analizie powinna być teŜ poddana moŜliwość zaspokojenia części potrzeb transportowych przez usługodawców zewnętrz-nych.

Sprzęt znajdujący się w dyspozycji Spółki jest równieŜ w znacznym stopniu zuŜyty i wymaga wymiany. Dotyczy to w szczególności pojazdu do udraŜniania sieci kanaliza-cyjnej oraz beczkowozu do dostarczania wody pitnej w przypadku awarii, którego funkcje spełnia zaadaptowany do tego celu pojazd typowy z zamontowanym zbiorni-kiem na wodę.

11. Straty wody W 2008 roku straty wody (po uwzględnieniu: potrzeb technologicznych ujęć, płukania sieci wodociągowej i zbiorników sieciowych, potrzeb oczyszczalni ścieków i systemu kanalizacyjnego) wyniosły 35,6%. Główne przy-czyny strat to awaryjność sieci wodociągowej, przecieki i kradzieŜe wody.

Działania w zakresie ograniczenia strat wody i wielkości jej zuŜycia na potrzeby własne muszą być jednym z prio-rytetowych kierunków działania Spółki.

12. Potrzeby w zakresie rozbu-dowy zdolności produkcyj-nych

Nie zachodzi konieczność rozbudowy zdolności produk-cyjnych w zakresie uzdatniania wody.

Niezbędna jest rozbudowa sieci kanalizacyjnej oraz roz-budowa oczyszczalni ścieków. Związane jest to z ko-niecznością spełnienia przez Polskę wymogów Dyrekty-wy nr 91/271/EWG, z której wynika potrzeba włączenia większej niŜ obecnie liczby mieszkańców miasta Jelenia Góra w system odbioru i oczyszczania ścieków.

ZATRUDNIENIE

1. Wielkość zatrudnienia W ciągu ostatnich trzech lat zatrudnienie ustabilizowało się na poziomie ponad 230 osób i wynosiło (stan na ko-niec roku):

2006 233 osoby 2007 236 osób 2008 235 osób

13

W zasadzie w ostatnich latach poziom zatrudnienia nie uległ zmianie, natomiast niektóre zadania wzrosły zna-cząco w wymiarze ilościowym (np. odczyty wskazań zuŜycia wody, ilość prowadzonych spraw windykacyj-nych), a takŜe pojawiły się nowe zadania (np. Jednostka Realizująca Projekt w związku z przygotowaniami do realizacji inwestycji z zakresu porządkowania gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra). General-nie zatem moŜna stwierdzić, Ŝe w skali Spółki wzrosła efektywność pracy zatrudnionego personelu.

Konieczne jest takŜe racjonalne zagospodarowanie pra-cowników, którzy obsługiwali nie eksploatowane obecnie ujęcia wody. Zostali oni przydzieleni do róŜnych komó-rek organizacyjnych i większość z nich wykonuje prace o charakterze porządkowym (koszenie trawy, sprzątanie, odśnieŜanie, drobne remonty).

Potrzeby Spółki w zakresie prac porządkowych są znacz-ne: rozległe tereny zielone (koszenie trawy i sprzątanie liści), wiele wewnętrznych dróg transportowych i placów postojowo-parkingowych (sprzątanie, odśnieŜanie), licz-ne obiekty (bieŜące prace konserwacyjno-remontowe). W tej sytuacji naleŜy rozwaŜyć zasadność utworzenia brygady porządkowo-konserwacyjnej z wymienionej wyŜej grupy pracowników. Brygada wykonywałaby pra-ce na rzecz wszystkich komórek organizacyjnych Spółki. Zaletą takiego rozwiązania jest moŜliwość lepszego wy-korzystania czasu pracy pracowników, lepsza gospodarka sprzętem niezbędnym do wykonywania prac porządko-wych i zasadność jego uzupełnienia (np. sprzęt do od-śnieŜania, zbierania liści itp.), jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności za utrzymanie naleŜytego porządku. Organizacyjnie brygada byłaby podporządkowana mi-strzowi i funkcjonowałaby w ramach określonego działu, np. Działu Administracyjno-Gospodarczego lub Działu Serwisu Technicznego. Za tym ostatnim Działem prze-mawia fakt, Ŝe na ul. Ceglanej brygada miałaby swoją bazę, zarówno socjalną jak i sprzętową.

2. Struktura wiekowa i staŜ pra-cy w Spółce

Struktura załogi wg wieku:

do 25 lat 9 osób

26-45 lat 98 osób

46-65 lat 128 osób

Strukturę wiekową zatrudnionych cechuje wyraźna prze-waga osób w wieku powyŜej 45 lat (54,2%). Świadczy to o dojrzałości załogi, z drugiej jednak strony moŜe rodzić obawy, Ŝe zostaną naruszone właściwe proporcje między pracownikami młodymi i pracownikami o duŜym do-świadczeniu zawodowym. Problem ten jest juŜ w pew-

14

nym stopniu zauwaŜalny w grupie monterów dobrze zna-jących topografię sieci wodociągowej i kanalizacyjnej w mieście.

Struktura załogi wg staŜu pracy w Spółce:

do 1 roku 18 osób

1-5 lat 49 osób

6-15 lat 76 osób

pow. 15 lat 92 osoby

Struktura wg staŜu pracy w Spółce świadczy o wysokim poziomie ustabilizowania podstawowego trzonu załogi. Jednocześnie liczba osób z najkrótszym staŜem pracy świadczy o tym, Ŝe w ostatnim roku przyspieszył proces wymiany zatrudnionych.

W Spółce – z punktu widzenia wieku i staŜu zatrudnio-nych – nie występują niepokojące zjawiska, wymagające natychmiastowych i zdecydowanych działań.

3. Poziom wykształcenia i kwali-fikacji

W zasadzie odpowiedni – dostosowany do istniejącego poziomu organizacji, techniki i technologii. Struktura zatrudnienia pod względem poziomu wykształcenia i przygotowania zawodowego wymaga jednak pewnych dostosowań do aktualnych i przyszłych potrzeb Spółki.

Odczuwalny jest brak wykwalifikowanych monterów, znających dobrze topografię sieci w mieście. Szczególnie waŜne jest dysponowanie taką kadrą równieŜ w przyszło-ści. Wymaga to podjęcia juŜ obecnie działań, umoŜliwia-jących wyselekcjonowanie, przygotowanie i utrzymanie w Spółce pracowników, posiadających takie walory.

W 2008 roku wzrosły formalne kwalifikacji załogi, wyra-Ŝone poziomem wykształcenia: zwiększył się udział za-trudnionych z wykształceniem wyŜszym i średnim, a zmalał udział zatrudnionych z wykształceniem podsta-wowym i zasadniczym zawodowym.

Struktura zatrudnionych wg wykształcenia

Wykształcenie 2007 2008 Liczba Udział w

% Liczba Udział w %

wyŜsze 47 19,9 51 21,7 średnie 78 33,1 82 34,9 zawodowe 82 34,7 76 32,3 podstawowe 29 12,3 26 11,1 razem 236 100,0 235 100,0

4. Szkolenia Kadra kierownicza aktywnie uczestniczy w szkoleniach dotyczących róŜnorodnych zagadnień, związanych z funkcjonowaniem Spółki.

15

Spółka udziela pomocy pracownikom, którzy – w celu podwyŜszenia swoich kwalifikacji – podjęli studia w sys-temie zaocznym lub wieczorowym.

5. System motywacyjny W Spółce jest stosowany czasowo-premiowy system wy-nagradzania. System funkcjonuje jednak w taki sposób, Ŝe dodatek premiowy ma praktycznie charakter stałego dodatku do płac. W tej sytuacji system wynagradzania nie oddziałuje motywacyjnie. NaleŜy podjąć prace zmierza-jące do włączenia w system wynagradzania elementów o charakterze motywacyjnym.

WdroŜenie elementów motywacyjnych do systemu wy-nagradzania wymaga zmiany Zakładowego Układu Zbio-rowego Pracy.

6. Innowacyjność pracowników Przeciętna w ocenie Zarządu Spółki

7. Lojalność wobec firmy W ocenie Zarządu na poziomie nieco wyŜszym niŜ śred-ni, z tendencją rosnącą, zwłaszcza wśród nowozatrudnio-nych pracowników. Spółka jest uznawana za dobrego i stabilnego pracodaw-cę.

8. Polityka personalna Typowa dla rozwiązań stosowanych w średnich przedsię-biorstwach, tj. decyzje są scentralizowane na szczeblu Prezesa i Zarządu, z uwzględnieniem jednakŜe wniosków zgłaszanych przez kadrę zarządzającą komórkami organi-zacyjnymi. Przyjęte rozwiązania wynikają m.in. z wymo-gów Kodeksu Pracy.

9. Relacje z partnerami społecz-nymi

Współdziałanie Zarządu z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi i Radą Pracowniczą) nie ma wprawdzie konfrontacyjnego charakteru, ale teŜ nie prze-biega harmonijnie. Zdarzają się sytuacje, w których part-nerzy społeczni usiłują wkroczyć na obszar kompeten-cyjny zastrzeŜony dla Zarządu lub zawiadamiają organy zewnętrzne o domniemanym naruszaniu zasad współpra-cy przez Zarząd.

Konieczne są usilne działania, wymagające dobrej woli obu stron, zmierzające do ustalenia takich procedur, zakresu i form współdziałania, które pozwolą zapobiegać ewentualnym konfliktom i nieporozumieniom kompeten-cyjnym, a w przyszłości umoŜliwi ą efektywne współdzia-łanie, uwzględniające interesy Spółki i interesy pracow-ników.

JAKO ŚĆ

1. Jakość dostarczanej wody Jakość dostarczanej wody odpowiada obowiązującym w tym zakresie normom wody pitnej. Jakość wody jest badana we własnym laboratorium wo-dy, zlokalizowanym w ZUW „Sosnówka”. Laboratorium zrealizowało proces walidacji stosowanych metod anali-

16

zy. Posiada teŜ certyfikat, umoŜliwiający świadczenie usług związanych z badaniem jakości wody. W wyniku uruchomienia produkcji w Zakładzie Uzdat-niania Wody „Sosnówka” nastąpiła znaczna poprawa jakości wody dostarczanej odbiorcom.

2. Jakość oczyszczonych ścieków Jakość odprowadzanych z oczyszczalni ścieków jest zgodna z obowiązującymi normami. W niektórych przy-padkach parametry odprowadzanych ścieków są lepsze niŜ parametry wody przepływającej w odbiorniku ście-ków, którym jest rzeka Bóbr. Jakość ścieków jest badana we własnym laboratorium, zlokalizowanym w oczyszczalni ścieków. Laboratorium finalizuje proces walidacji stosowanych metod analizy i w niedługim czasie powinno uzyskać odpowiednie certy-fikaty.

3. System zarządzania jakością Spółka nie stosuje systemu zarządzania jakością. W przy-szłości zostaną opracowane i wdroŜone odpowiednie pro-cedury i Spółka będzie się ubiegała o przyznanie certyfi-katu ISO9001:2008.

MARKETING

1. Organizacja komórki marke-tingowej

W strukturze organizacyjnej Spółki nie ma wyodrębnio-nej komórki ani stanowiska zajmującego się marketin-giem. Jest to uzasadnione specyfiką prowadzonej działal-ności podstawowej. Ta sfera wymaga raczej działań z zakresu public relations. Brakuje jednak działań marketingowych, dotyczących świadczenia innych usług, wychodzących poza zakres informacji o tych usługach zawartych na stronie interne-towej Spółki. Uzasadnione byłoby wyodrębnienie stano-wiska w ramach jednego z działów w pionie ekonomicz-nym, któremu przypisano by obowiązki związane z dzia-łaniami marketingowymi. Dla pełnego wykorzystania takiego stanowiska moŜna tu takŜe przypisać obowiązki związane z działaniami z zakresu public relations.

2. BudŜet marketingowy Funkcja marketingowa nie jest w Spółce przedmiotem budŜetowania w klasycznym znaczeniu. Uzasadnione jest wyodrębnienie w planie finansowym środków na ten cel.

4. Public relations Główny cel to budowanie wizerunku Spółki jako przed-siębiorstwa wiarygodnego i solidnego partnera społecz-ności lokalnej w zakresie niezawodnego zaopatrzenia w wodę i odbioru ścieków.

Dodatkowe zadania w tym zakresie wynikają z zamierzo-nej realizacji programu uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra. NaleŜy podjąć działania mające na celu przekonanie społeczności lokalnej o konieczności realizacji odpowiednich inwesty-cji, ich efektach, ale takŜe informowanie o niepopular-

17

nych konsekwencjach tych działań w postaci wzrostu cen wody i opłat za odbiór ścieków. Konieczność realiza-cji inwestycji z zakresu uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej wymuszona jest obowiązkiem zreali-zowania Krajowego Programu Oczyszczania Ścieków Komunalnych, do czego Polska zobowiązała się w Trak-tacie Akcesyjnym. Niezrealizowanie tego Programu wią-Ŝe się z nałoŜeniem kar pienięŜnych na Polskę. Konieczne jest teŜ informowanie o działaniach i przed-sięwzięciach podejmowanych przez Spółkę (np. działania zmierzające do racjonalizacji kosztów) w celu ogranicze-nia tempa wzrostu cen za podstawowe usługi.

ORGANIZACJA I ZARZ ĄDZANIE

1. Organizacja Spółki Strukturę organizacyjną tworzą trzy funkcjonalnie wyod-rębnione piony. Struktura organizacyjna odpowiada aktu-alnemu zakresowi działania i zadaniom realizowanym przez Spółkę.

RozwaŜyć jednak naleŜy ewentualną modyfikację i uści-ślenie zadań Sekcji Nadzoru Wodnego, zawartych w Re-gulaminie organizacyjnym. RozwaŜyć teŜ naleŜy ewentu-alną zmianę usytuowania Sekcji w strukturze organiza-cyjnej Spółki. Obecnie Sekcja ta wchodzi w skład Wy-działu Produkcji Wody i Eksploatacji Ujęć. Występuje w związku z tym swoista „niezręczność”, polegająca na tym, Ŝe wewnętrzny nadzór wodny podlega Kierowniko-wi Wydziału produkującego wodę. Funkcje ochrony mienia są realizowane przez firmę ze-wnętrzną w ramach outsourcingu.

2. Stopień decentralizacji decy-zji

Wysoki w zakresie decyzji operacyjnych. WaŜne decyzje podejmowane są przez Zarząd w sposób kolegialny i – jeśli wymagają tego obowiązujące procedury – po zasię-gnięciu opinii Rady Nadzorczej.

3. Poziom komputeryzacji W zasadzie wystarczające nasycenie sprzętem informa-tycznym. Jednak jeśli Spółka przystąpi do działań zwią-zanych z ewidencją sieci wodociągowej i kanalizacyjnej w systemie GIS, wówczas zajdzie konieczność uzupeł-nienia sprzętu komputerowego, oprogramowania i urzą-dzeń peryferyjnych..

Oprogramowanie odpowiada aktualnym potrzebom. Wymiany wymaga jednakŜe oprogramowanie dotyczące fakturowania. Obecnie eksploatowany program w syste-mie DOS uniemoŜliwia bieŜący dostęp do danych przez innych uŜytkowników, korzystających z oprogramowania funkcjonującego w środowisku Windows (system finan-sowo-księgowy, windykacja, wodomierze). Transforma-cja danych, umoŜliwiająca ich transfer do innych syste-mów jest bardzo pracochłonna i wymaga wielu godzin

18

dodatkowej pracy sprzętu komputerowego, wykonywanej w godzinach nocnych. W efekcie dane z systemu faktu-rowania są dostępne dla innych uŜytkowników z kilku-dniowym opóźnieniem. Podjęto juŜ wstępne działania, zmierzające do wdroŜenia nowego programu fakturowa-nia, który pozwoli wyeliminować istniejące niedogodno-ści, a przede wszystkim umoŜliwi natychmiastowy dostęp do danych innym uŜytkownikom.

4. Sprawność systemu informa-cyjnego

Istnieją opracowane procedury przepływu informacji. W bieŜącym działaniu komórek organizacyjnych proce-dury te nie zawsze są przestrzegane i egzekwowane.

5. Gospodarka magazynowa W strukturze Spółki funkcjonuje magazyn materiałów oraz tzw. magazyny podręczne, które w sensie formal-nym nie są magazynami, lecz w niektórych komórkach organizacyjnych pełnią po prostu rolę podręcznych skła-dów materiałów wydanych do zuŜycia.

Przyjęte rozwiązanie ma wady i zalety:

- wadą jest brak pełnej, bieŜącej kontroli poziomu zapa-sów niektórych materiałów, co moŜe skutkować utrzymywaniem w pewnych okresach zbyt duŜych za-pasów, a w innych okresach konieczność podejmowa-nia interwencyjnych działań, związanych z zagroŜe-niem brakiem materiałów;

- zaletą jest szybki dostęp do potrzebnych materiałów i ograniczenie kosztów transportu (część materiałów trafia transportem dostawcy bezpośrednio do miejsca ich zuŜycia z pominięciem składowania w magazynie głównym).

Wydaje się, Ŝe rozwiązanie to naleŜy utrzymać, pod pew-nymi jednak warunkami:

- w odniesieniu do niektórych materiałów powinien być ustalony ich minimalny poziom,

- musi mieć miejsce ścisła współpraca między zaintere-sowanymi komórkami organizacyjnymi i magazynem głównym, pozwalająca ograniczyć do minimum dzia-łania o charakterze doraźnym i interwencyjnym w za-kresie zamawiania materiałów.

6. Warsztat naprawczy Jeśli dojdzie do likwidacji i wymiany przestarzałych środków transportu, konieczne moŜe się okazać korzysta-nie z serwisu zewnętrznego w zakresie przeglądów i na-praw nowych środków transportu. Nadal jednak róŜno-rodny i wyposaŜenie będzie naprawiane przez własne zaplecze techniczne Spółki.

19

FINANSE

1. Dynamika przychodów ze sprzedaŜy

W latach 2006-2008 dynamika przychodów ze sprzedaŜy (rok poprzedni = 100) według poszczególnych rodzajów działalności wyniosła:

Rodzaj działalno-ści

2006 2007 2008

SprzedaŜ wody 105,4 99,8 122,5 Odbiór ścieków 101,5 99,9 125,3 Opłata stała 138,4 194,3 158,5 Pozostałe usługi 86,5 107,7 126,5 Towary i materia-ły

93,2 139,5 85,5

Dynamika przychodów ze sprzedaŜy w układzie rodza-jów działalności jest zróŜnicowana. Przychody ze sprze-daŜy wody i z tytułu odbioru ścieków po przejściowym okresie stabilizacji w ostatnim roku znacznie wzrosły. Dynamicznie wzrastały teŜ przychody z tytułu opłaty stałej. Systematycznie wzrasta dynamika sprzedaŜy pozo-stałych usług. Natomiast dynamika przychodów z tytułu sprzedaŜy towarów i materiałów ulega wahaniom i nie wykazuje jednoznacznej tendencji.

2. Koszty Wskaźnik poziomu kosztów działalności operacyjnej

2006 rok 93,1% 2007 rok 103,2% 2008 rok 95,9%

Wskaźnik poziomu kosztów działalności operacyjnej w ostatnim roku uległ wyraźnej poprawie w stosunku do 2007 roku, kiedy to odnotowano stratę ze sprzedaŜy. Jego wielkość (z wyjątkiem 2007 roku) jest zadawalająca, jeśli uwzględnić specyfikę funkcjonowania Spółki. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, Ŝe z punktu widzenia ren-towności całej działalności Spółki pozostawia on niezbyt duŜy margines dla ewentualnego znacznego wzrostu kosztów finansowych, które powstaną w wyniku: • częściowego finansowania kredytem zadań inwestycyj-

nych, związanych z realizacją projektu „Uporządko-wanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Je-lenia Góra”,

• przejęcia – wraz z aportem – zobowiązań kredytowych Gminy Jelenia Góra.

3. Ryzyko operacyjne Udział kosztów stałych w kosztach ogółem jest bardzo wysoki. W takich sytuacjach poziom ryzyka operacyjne-go jest znaczny. W przypadku Spółki ryzyko to jest jed-nak bardzo ograniczone, co wynika z charakteru prowa-dzonej działalności podstawowej. Jest ona bowiem zwią-zana z zaspokajaniem podstawowych potrzeb, które cechuje stosunkowo stabilny popyt.

20

4. Zysk netto ZauwaŜalna jest tendencja poprawy zyskowności sprze-daŜy. Osiągnięty w 2008 roku wynik finansowy pozwoli prawie w całości pokryć stratę z lat ubiegłych, co w zna-czącym stopniu poprawi ocenę standingu finansowego Spółki.

Wskaźnik zyskowności sprzedaŜy

2006 rok 0,65%

2007 rok 1,85%

2008 rok 3,15%

5. Kapitał własny Kapitał własny systematycznie wzrasta w wyniku gene-rowania zysku netto, który jest zatrzymywany w Spółce, ale przede wszystkim w wyniku aportów wnoszonych w formie rzeczowej przez Gminę Jelenia Góra. Nadal jed-nak pozostaje nierozliczona strata z lat ubiegłych, która w niewielkiej kwocie wystąpi jeszcze w 2009 roku.

6. Kapitał pracujący Struktura finansowa Spółki jest prawidłowa. Kapitał wła-sny finansuje całość majątku trwałego i w części majątek obrotowy.

Sfinansowanie majątku obrotowego kapitałem pracują-cym kształtowało się w latach 2006-2008 następująco:

2006 rok 9,1%

2007 rok 33,4%

2008 rok 32,3%

7. Ryzyko finansowe Kapitałem obcym sfinansowane jest niecałe 7% majątku Spółki (na koniec 2008 roku). W tej sytuacji ryzyko fi-nansowe jest na bardzo niskim poziomie.

8. Zdolność do samofinansowa-nia

Systematycznie rosnąca nadwyŜka finansowa, pozwalają-ca realizować zasadę samofinansowania działalności bie-Ŝącej; nie jest ona jednak na tyle duŜa, by bez wspoma-gania zewnętrznego było moŜliwe sfinansowanie szer-szego zakresu działań modernizacyjnych.

9. Dostęp do zewnętrznych źró-deł finansowania

Stosunkowo dobra i ustabilizowana pozycja finansowa Spółki pozwala na korzystanie z kredytów bankowych. Ponadto Spółka ma moŜliwość korzystania ze środków pomocowych Unii Europejskiej, przeznaczonych na roz-wój i modernizację infrastruktury komunalnej, przede wszystkim związanej z odbiorem i oczyszczaniem ście-ków.

10. Płynność finansowa

Płynność finansowa ulegała systematycznej poprawie i obecnie poziom jej podstawowych wskaźników mieści się w granicach powszechnie przyjętych w tym zakresie normatywów, a nawet przekracza ich górną granicę.

21

Wskaźnik płynności

2006 2007 2008

bieŜącej 1,7 1,9 1,9

szybkiej 1,6 1,8 1,8

gotówkowej 0,2 0,4 0,7

Niewielka róŜnica między wskaźnikiem płynności bieŜą-cej i szybkiej wynika z tego, Ŝe Spółka utrzymuje zapasy na stosunkowo niskim poziomie.

11. NaleŜności Spółka prowadzi ścisłą kontrolę spływu naleŜności i sku-tecznie przeprowadza windykację naleŜności przetermi-nowanych. W związku z tym systematycznie spada cykl obrotu naleŜnościami:

2006 rok 80 dni

2007 rok 59 dni

2008 rok 55 dni

Mimo wysoce efektywnej kontroli naleŜności wzrasta kwota naleŜności dochodzonych na drodze sądowej i na-leŜności przeterminowanych.

12. Zobowiązania krótkotermi-nowe

Zobowiązania krótkoterminowe kształtują się na bez-piecznym, nie zagraŜającym płynności finansowej po-ziomie. Cykl obrotu zobowiązań krótkoterminowych kształtuje się na poziomie zbliŜonym do cyklu obrotu naleŜności:

2006 rok 59 dni

2007 rok 45 dni

2008 rok 47 dni

W 2008 roku cykl obrotu zobowiązań był tylko o 8 dni krótszy od cyklu obrotu naleŜności.

WydłuŜenie cyklu obrotu zobowiązań w 2008 roku jest dla Spółki korzystne.

Nadal pozostaje nierozstrzygnięta sprawa „Zastosowania PIX-u do procesów koagulacji w procesie uzdatniania wody”, rozpatrywana ponownie przez Wydział Ochrony Środowiska Urzędu Marszałkowskiego. Zobowiązanie z tego tytułu, w przypadku niekorzystnej dla Spółki decy-zji, wynosi – wraz z naliczonymi odsetkami – 625 tys. zł. Nie stanowi to jednak zagroŜenia dla wyników Spółki w 2009 roku, gdyŜ z tego tytułu została utworzona rezerwa.

22

PLANOWANIE I STRATEGIA

1. Komórka ds. planowania Funkcja planowania nie została wyodrębniona w formie wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej. JednakŜe w ostatnim okresie utworzono Dział Kontrolingu i BudŜe-towania, który realizuje takŜe czynności planistyczne.

2. Posiadana strategia Spółka nie posiada aktualnej, sformalizowanej strategii. Obecnie opracowywana jest strategia na lata 2009-2015. Działania w zakresie rozwoju Spółki były w pewnej mie-rze oparte na realizacji celów i kontynuacji działań uję-tych w poprzednio opracowanej strategii rozwoju na lata 2001-2005 oraz na „ZałoŜeniach do strategii działania Zarządu Spółki na lata 2007-2013”, zatwierdzonych przez Radę Nadzorczą Spółki.

3. Misja Spółka ma sformułowaną misję. W trakcie prac nad obecnie przygotowywaną strategią misja zostanie zweryfikowana i rozwinięta w formie tzw. deklaracji mi-sji.

4. Cele strategiczne W opracowaniu

5. Nakłady inwestycyjne

Wydatki na inwestycje i zakup środków trwałych w latach 2006-2008 (w tys. zł)

2006 rok 1.516 tys. zł 2007 rok 1.312 tys. zł 2008 rok 2.811 tys. zł

Łącznie w ciągu trzech ostatnich lat zrealizowano nakła-dy inwestycyjne w kwocie 5.639 tys. zł, a odpisy amorty-zacyjne wyniosły 6.982 tys. zł (relacja nakładów do amortyzacji wyniosła 80,8%). Nakłady obejmowały przede wszystkim modernizację sieci wodociągowej i kanalizacyjnej (2.506 tys. zł tj. 44,4% nakładów) oraz modernizację ujęcia wody „Grabarów” (1.309 tys. zł tj. 23,2%). Zaznaczyć przy tym naleŜy, Ŝe wymienione wyŜej kwoty nakładów nie obejmują takich remontów, które zostały ujęte w kosztach. Relacja wydatków inwestycyjnych do amortyzacji w trzech ostatnich latach wynosiła:

2006 rok 102,6% 2007 rok 49,0% 2008 rok 99,4%

Relacja nakładów do amortyzacji za ostatnie trzy lata wskazuje na niepełne odtworzenie istniejącego majątku trwałego w ujęciu wartościowym. Jednak miało to miej-sce jedynie w 2007 roku. Przy tym z analizy przepływów pienięŜnych wynika, Ŝe środki z tego tytułu nie zostały wykorzystane na działalność operacyjną, lecz zostały zakumulowane. Ma to istotne znaczenie w obliczu ocze-kującego Spółkę duŜego przedsięwzięcia inwestycyjnego w ramach porządkowania gospodarki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze.

23

2.2. Bilans mocnych i słabych stron Spółki

Analiza potencjału Spółki upowaŜnia do sporządzenia następującego bilansu

jej atutów i słabości:

MOCNE STRONY SŁABE STRONY

• sukcesywne przejmowanie majątku dzierŜawionego od Gminy Jelenia Góra na własność Spółki,

• znaczne rezerwy w zakresie uzdatniania wody

• nowoczesny sprzęt i wyposaŜenie do te-lewizyjnej inspekcji sieci kanalizacji sa-nitarnej, ogólnospławnej i deszczowej

• 2-krotnie wyŜsze od aktualnych potrzeb moŜliwości poboru wody, wynikające z aktualnych pozwoleń wodno-prawnych

• wysoka niezawodność systemu dostaw wody i odbioru ścieków

• nowoczesne procesy technologiczne uzdatniania wody (oprócz ujęć górskich) i oczyszczania ścieków

• odpowiednia kadra, wymagane certyfi-katy oraz odpowiedni sprzęt i wyposa-Ŝenie, umoŜliwiające świadczenie usług spoza podstawowego zakresu działalno-ści

• odpowiadająca normom jakość dostar-czanej wody i oczyszczonych ścieków

• własne laboratoria badania jakości wody i ścieków, wyposaŜone w odpowiedni sprzęt

• systematyczny wzrost wykształcenia i kwalifikacji pracowników

• wysoki poziom wiedzy fachowej i do-świadczenia zawodowego kadry kie-rowniczej

• odpowiednie kompetencje załogi w za-kresie wykorzystywanej technologii produkcji wody i oczyszczania ścieków

• systematyczny wzrost płac realnych

• prowadzenie podstawowej działalności częściowo oparte na korzystaniu z obce-go majątku, a zwłaszcza obiekty i urzą-dzenia Miejskiej Oczyszczalni Ścieków oraz Zakładu Uzdatniania Wody „So-snówka”

• utrzymywanie majątku niewykorzysty-wanego dla realizacji celów działalności Spółki, generującego dodatkowe koszty, głównie w postaci podatku od nieru-chomości

• w przypadku znaczącego wzrostu ilości odbieranych ścieków konieczna będzie rozbudowa oczyszczalni

• brak pierścieniowego układu sieci, umoŜliwiającego dostawy wody z po-szczególnych ujęć do kaŜdej części mia-sta, a zwłaszcza z Zakładu Uzdatniania Wody „Sosnówka”

• niepełne wykorzystanie zdolności pro-dukcyjnych w Zakładzie Uzdatniania Wody „Sosnówka”, produkującego wo-dę o wysokiej jakości

• brak pełnej ewidencji przebiegu sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,

• wysoka awaryjność niektórych odcin-ków sieci wodociągowej

• konieczność zamykania znacznych od-cinków sieci w przypadku awarii

• armatura na sieci wodociągowej wyma-gająca wymiany i uzupełnienia

• stosunkowo wysokie straty wody

• brak systemu monitoringu sieci wodo-ciągowej

• sieć kanalizacyjna wymagająca rozbu-dowy i modernizacji

24

• atrakcyjny pracodawca na lokalnym rynku pracy (Spółka jest uznawana za dobrego i stabilnego pracodawcę)

• właściwa, dostosowana do rozmiarów przedsiębiorstwa struktura organizacyj-na

• wysoki stopień zinformatyzowania

• przynaleŜność do organizacji branŜo-wych

• systematyczny wzrost wartości kapita-łów własnych

• właściwa struktura kapitałów, odpowia-dająca strukturze majątku

• wysoka dynamika wzrostu przychodów ze sprzedaŜy

• zauwaŜalna tendencja poprawy zyskow-ności sprzedaŜy

• dobre wyniki finansowe

• wysoka skuteczność windykacji naleŜ-ności

• wyraźny postęp w skracaniu cyklu inka-sa naleŜności

• poprawa wskaźnika poziomu kosztów działalności operacyjnej

• wysoki poziom płynności finansowej, umoŜliwiający niezakłóconą obsługę wymagalnych zobowiązań

• systematycznie rosnąca nadwyŜka fi-nansowa na poziomie stwarzającym moŜliwości częściowego samofinanso-wania przedsięwzięć modernizacyjnych i rozwojowych

• ustabilizowana sytuacja finansowa, umoŜliwiająca ewentualne wykorzysta-nie kredytów bankowych do finansowa-nia projektów inwestycyjnych

• moŜliwość korzystania ze środków fi-nansowych Unii Europejskiej

• znaczne zaawansowanie stanu przygo-towań do realizacji zadania inwestycyj-nego „Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra” (włączenie Jednostki Realizującej

• uciąŜliwość oczyszczalni ścieków w po-staci nieprzyjemnych zapachów

• w znacznym stopniu przestarzałe i zuŜy-te środki transportu oraz sprzęt wyko-rzystywany przy usuwaniu awarii

• system wynagrodzeń nie zawierający elementów motywacyjnych

• brak następców wykwalifikowanych monterów, dobrze znających topografię sieci miasta

• duŜy udział zatrudnionych na stanowi-skach charakteryzujących się uciąŜli-wymi warunkami pracy

• struktura wiekowa zatrudnionych wska-zująca na moŜliwość powstania „luki pokoleniowej”

• silna pozycja związków zawodowych i trudności z ustaleniem akceptowalnych przez obie strony (Zarząd i partnerzy społeczni) zasad współpracy

• rozproszone działania w zakresie prac związanych z utrzymaniem porządku na terenach i obiektach wykorzystywanych przez Spółkę oraz rozproszony sprzęt wykorzystywany do tych prac

• nie zawsze przestrzegane i egzekwowa-ne formalne procedury przepływu in-formacji i związane z tym zakłócenia w komunikacji między komórkami organi-zacyjnymi

• program fakturowania niekompatybilny z programami funkcjonującymi w śro-dowisku Windows, co powoduje ko-nieczność dodatkowego przetwarzania danych i opóźnienia w dostępie do nich

• brak systemu zarządzania jakością

• nieefektywny sposób poboru opłat od odbiorców indywidualnych w budyn-kach wielolokalowych, związany z cią-Ŝącym na Spółce obowiązkiem doko-nywania indywidualnych odczytów zu-Ŝycia wody

• wymagające pokrycia straty z poprzed-nich lat

25

Projekt w strukturę Spółki, przygotowa-nie wniosku o dofinansowanie zadania z unijnego Funduszu Spójności)

• duŜy udział kosztów stałych, powodują-cy znaczną wraŜliwość wyniku finan-sowego na spadek popytu, a tym samym wysoki poziom ryzyka operacyjnego

• dodatkowe koszty wynikające z awaryj-ności sieci, szczególnie wodociągowej

• znaczne koszty związane z rozliczeniem zuŜycia wody i odbioru ścieków (odczyt liczników, indywidualne fakturowanie, korespondencja, windykacja)

• stosunkowo duŜy udział naleŜności w tzw. sytuacji nieregularnej, tj. przeter-minowanych

� GŁÓWNE WNIOSKI

Podstawowe zasoby znajdujące się w dyspozycji Spółki są dobrze zorganizowane i wy-korzystywane. MoŜliwe jest jednak prowadzenie działań, zmierzających do optymaliza-cji rozmiarów i poziomu wykorzystania istniejących zasobów.

Konieczne są działania dotyczące restrukturyzacji majątku trwałego:

• przejęcie na własność majątku dzierŜawionego, • przejęcie na własność majątku, na którym prowadzone są działania operatorskie, • przekazanie Gminie majątku zbędnego, • modernizacja i wymiana części majątku.

Konieczne jest przeprowadzenie szczegółowych analiz, dotyczących moŜliwości poprawy efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, przede wszystkim w sferze działalności pomocniczej (transport wewnętrzny i utrzymanie porządku na obiektach wykorzysty-wanych przez Spółkę).

Konieczne jest prowadzenie ciągłych działań w zakresie racjonalizacji kosztów w celu łagodzenia presji na wzrost cen za dostarczaną wodę i odbierane ścieki.

Aktualna sytuacja finansowa nie budzi obaw. JednakŜe w obliczu znacznych wydatków związanych z realizacją zakładanych inwestycji musi być ona bieŜąco monitorowana i analizowana, szczególnie w aspekcie utrzymania płynności finansowej na bezpiecznym poziomie.

26

2.3. Uwarunkowania otoczenia

W związku z tym, Ŝe Spółka w zakresie swojej podstawowej działalności ma monopo-

listyczną pozycję na lokalnym rynku, prezentowana analiza otoczenia w zasadzie nie obejmu-

je tzw. analizy sektorowej, która jest standardowym elementem analizy otoczenia w przypad-

ku podmiotów działających na konkurencyjnym rynku.

Obszar analizy Podstawowe ustalenia

RYNEK I ODBIORCY

1. Udział w rynku Spółka ma monopolistyczną pozycję na swoim obszarze działania w zakresie dostaw wody i odbioru ścieków. W związku z tym na Spółkę nie oddziałuje presja konkuren-cyjna.

W odniesieniu do pozostałych usług funkcjonuje na kon-kurencyjnym rynku.

2. Roczna sprzedaŜ

SprzedaŜ wody i odbiór ścieków w latach 2006-2008 (tys. m3)

Rok SprzedaŜ wody Odbiór ścieków 2006 3.962 3.374 2007 3.859 3.318 2008 3.932 3.315

SprzedaŜ wody w ostatnich latach ustabilizowała się na poziomie 3.850-3.950 tys. m3 rocznie, a ilość odbiera-nych ścieków na poziomie 3.300-3.400 tys. m3.

Ilość odbieranych ścieków stanowi ok. 85% w relacji do ilości dostarczonej wody.

3. Roczne obroty Roczne przychody ze sprzedaŜy w latach 2005-2007 oscylowały na poziomie 22 mln zł. W 2008 roku nastąpił ich skokowy wzrost o 24% w stosunku do 2007 roku.

Wartość sprzedaŜy w latach 2005-2008 2005 21.289 tys. zł

2006 22.050 tys. zł

2007 22.658 tys. zł

2008 28.105 tys. zł

W związku ze stabilizacją ilości sprzedawanej wody i odbieranych ścieków wzrost przychodów ze sprzedaŜy wynikał ze wzrostu cen za dostawę wody i odbiór ście-ków, wzrostu opłaty abonamentowej, a takŜe z rosnących systematycznie przychodów z tytułu sprzedaŜy pozosta-łych usług.

27

4. Segmenty odbiorców

Spółka ewidencjonuje sprzedaŜ wody i odbiór ścieków w układzie: gospodarstwa domowe oraz pozostali odbior-cy.

Struktura sprzedaŜy wody w latach 2006-2008 (w %)

Rok Gospodarstwa do-mowe

Pozostali od-biorcy

2006 72,6 27,4

2007 73,7 26,3

2008 73,4 26,6

Struktura odbioru ścieków w latach 2006-2008 (w %):

Rok Gospodarstwa do-mowe

Pozostali

2006 73,6 26,4

2007 74,7 25,3

2008 76,0 24,0

Struktura sprzedaŜy wody według segmentów odbiorców jest w zasadzie stabilna, natomiast w przypadku odbioru ścieków w ostatnich dwóch latach systematycznie wzra-stał udział gospodarstw domowych.

5. Liczba odbiorców Liczba odbiorców wody w latach 2006-2008

Wyszczególnienie 2006 2007 2008 Ogółem 28.933 29.815 30.524 Gospodarstwa domowe

27.507 28.346 29.020

Pozostali 1.426 1.469 1.504

Wzrostowa tendencja liczby odbiorców powinna się utrzymać w latach następnych w związku z budową no-wych obiektów. Jednocześnie naleŜy się spodziewać nieznacznej tenden-cji spadkowej ilości zuŜywanej wody w gospodarstwach domowych, głównie z powodu wzrostu cen.

6. Sposoby powiązania z odbior-cami

Spółka dostarcza wodę i odbiera ścieki na podstawie umów z odbiorcami. Zawarte umowy obligują Spółkę do odczytu zuŜycia wody u indywidualnych odbiorców. Po-woduje to konieczność dokonywania odczytów z 40.343 liczników przez pracowników Spółki. Zatrudnienie w tej grupie pracowników wynosi aktualnie 12 osób. W wyniku takiego powiązania z odbiorcami generowane są znaczne koszty osobowe, koszty związane z rozlicza-niem zuŜycia, koszty korespondencji i windykacji, a po-nadto wydłuŜa się okres spływu naleŜności.

28

Konieczne jest podjęcie działań zmierzających do zastą-pienia rozliczeń z indywidualnymi odbiorcami rozlicze-niami zbiorczymi z właścicielami lub zarządcami nieru-chomości na podstawie wodomierzy głównych, które są zamontowane dla kaŜdego obiektu.

Jest to zadanie bardzo trudne, gdyŜ wymaga zmiany juŜ zawartych umów. W związku z tym równolegle naleŜy poszukiwać rozwiązań organizacyjnych, które umoŜliwi-łyby obniŜenie kosztów generowanych przez dotychcza-sowy sposób dokonywania odczytów i rozliczeń z od-biorcami.

W ramach obsługi odbiorców wiele czynności jest pro-wadzonych przez Biuro Obsługi Klienta. Dział ten jest zlokalizowany poza siedzibą Spółki w wynajmowanym obiekcie. O ile lokalizacja Biura nie budzi większych zastrzeŜeń, to sam obiekt nie w pełni nadaje się do reali-zowanych funkcji. Obiekt dysponuje bardzo skromnym zapleczem socjalno-sanitarnym. Ponadto występują pro-blemy z odpowiednim dogrzaniem obiektu w okresie zimowym, a w okresie letnim przegrzewa się. Przy czym istniejące przyłącze energetyczne uniemoŜliwia zainsta-lowanie efektywnych klimatyzatorów.

Obiekt jest miejscem, do którego zgłaszają się liczni od-biorcy i jego mankamenty negatywnie oddziałują na wi-zerunek Spółki. NaleŜy rozwaŜyć moŜliwość zmiany lo-kalizacji Biura Obsługi Klienta, co pozwoliłoby poprawić warunki obsługi odbiorców i warunki pracy pracowni-ków.

7. Ceny Ceny za dostawę wody i odbiór ścieków nie są cenami umownymi i wymagają zatwierdzenia przez Radę Miasta Jelenia Góra na podstawie składanego przez Spółkę wniosku taryfowego.

Ceny netto za dostawę wody i odbiór ścieków w latach 2006-2008

Okres obowiązywania

Cena za dosta-wę wody

Cena za odbiór ścieków

do 20.01.2007 2,81 2,89

21.01.2007-20.01.2008

2,88 2,89

21.01.2008-30.06.2009

3,55 3,65

W 2007 roku średnia krajowa cena za 1 m3 wody dla go-spodarstw domowych (obliczona na podstawie danych pochodzących z 435 przedsiębiorstw) wynosiła 2,56 zł, a za odbiór ścieków 3,29 zł.

29

W 2007 roku cena wody ustalona dla Spółki była o 12,5% wyŜsza od średniej krajowej, natomiast opłata za odbiór ścieków była w Spółce niŜsza od średniej krajowej o 12,2%. Łączna średnia krajowa cena za wodę i ścieki była w 2007 roku o 1,4% wyŜsza niŜ cena ustalona dla Spółki.

Od 21.01.2008 Rada Miasta Jelenia Góra uchwaliła do-płaty dla gospodarstw domowych w wysokości 0,50 zł do 1 m3 wody i do 1 m3 ścieków.

Średnia cena wody dla 12 gmin regionu w 2008 roku z uwzględnieniem dopłat wynosiła 2,41 zł (od 1,11 zł w Kowarach do 4,36 zł w Szklarskiej Porębie) i była o 21,8% niŜsza niŜ w Jeleniej Górze. Natomiast średnia opłata za odbiór 1 m3 ścieków wynosiła 3,51 zł (od 2,26 zł w Gminie Jawor do 6,26 zł w Gminie Podgórzyn) i była o 10,4% wyŜsza od ceny w Jeleniej Górze. Łączna cena za wodę i ścieki była w Jeleniej Górze o 8,4% wyŜ-sza niŜ średnia w 12 gminach regionu. Natomiast bez uwzględnienia dopłat łączna cena za wodę i ścieki była w Jeleniej Górze w 2008 roku o 6,8% niŜsza od średniej w 12 gminach regionu.

Ceny innych usług mają charakter cen rynkowych.

8. Tendencje na rynku Średnie zuŜycie wody przez gospodarstwo domowe w ciągu roku (w m3):

2006 104,6 2007 100,4 2008 99,5

Popyt na wodę jest popytem sztywnym. Jego elastycz-ność cenową szacuje się na poziomie ok. –0,05 (wzrost ceny o 1% powoduje spadek popytu śred-nio o 0,05% przy pozostałych czynnikach popytotwór-czych na niezmienionym poziomie), a elastyczność do-chodową na poziomie 0,1 (wzrost dochodu o 1% powo-duje wzrost popytu o 0,1%, przy pozostałych czynnikach popytotwórczych na niezmienionym poziomie).

Przewidywane tendencje na rynku: naleŜy oczekiwać stabilizacji popytu na wodę na dotychczasowym pozio-mie, a nawet nieznacznego jego ograniczenia. Podobnej tendencji moŜna oczekiwać w zakresie odbioru i oczysz-czania ścieków. Spada wprawdzie średnie zuŜycie wody przez gospodarstwo domowe, jednakŜe ubytek ten jest wyrównywany przez wzrost liczby gospodarstw domo-wych odbierających wodę. Ilość odbieranych ścieków wzrośnie po zrealizowaniu zadań inwestycyjnych zwią-zanych z porządkowaniem gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra. Ilościowy wzrost sprzedaŜy jest takŜe ewentualnie moŜ-liwy w przypadku rozszerzenia obszaru obsługiwanego

30

przez Spółkę. Prowadzone są wstępne rozmowy z wła-dzami Gminy Stara Kamienica w sprawie odbioru ście-ków z miejscowości Wojcieszyce i ewentualnej dostawy wody do tej miejscowości. Będzie to jednak moŜliwe dopiero po zrealizowaniu programu uporządkowania go-spodarki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze.

DOSTAWCY

1. Kryteria wyboru dostawców Wyboru dostawców i wykonawców robót Spółka doko-nuje zgodnie z przepisami ustawy „Prawo zamówień pu-blicznych” oraz zgodnie z regulaminem wewnętrznym.

2. Typ powiązań W oparciu o umowy z dostawcami i wykonawcami robót, wyłonionymi w trybie ustawy „Prawo zamówień pu-blicznych”. W przypadku dostaw o niewielkiej wartości – na podstawie zamówień.

Warunki współpracy z firmą Hawle dostarczającą akce-soria do sieci wodnej i kanalizacyjnej są dla Spółki szczególnie korzystne – w Spółce funkcjonuje magazyn producenta, z którego w razie potrzeby pobierane są ma-teriały i dopiero wówczas rozliczane z dostawcą. ObniŜa to stany magazynowe i potrzeby kapitałowe, związane z finansowaniem zapasów.

3. Terminy płatności Spółka reguluje swoje zobowiązania wobec dostawców z 14-dniowym odroczonym terminem płatności. Tylko w pojedynczych przypadkach (przy zakupie maszyn i urzą-dzeń) są negocjowane dłuŜsze terminy odroczenia płatno-ści.

Konieczne jest podjęcie działań, zmierzających do uzy-skania od dostawców dłuŜszych terminów odroczenia płatności.

4. Ceny Ogólna tendencja wzrostu cen zaopatrzeniowych, a zwłaszcza energii, paliw i usług powoduje wzrost kosz-tów i konieczność przenoszenia ich na ceny ustalane przez Spółkę za dostawy wody i odbiór ścieków.

31

UWARUNKOWANIA PRAWNE

1. Dostosowanie się do norm obowiązujących w Unii Eu-ropejskiej

Kluczowym dostosowawczym problemem jest koniecz-ność uwzględnienia wymogów, wynikających z dyrektyw środowiskowych Unii Europejskiej, a w szczególności Dyrektywy 91/271/EWG, całościowo regulującej kwestię oczyszczania ścieków komunalnych. Polska zobowiązała się spełnić wymagania Dyrektywy do końca 2015 roku.

Dla Gminy Jelenia Góra i Spółki, która realizuje zadania własne Gminy w zakresie dostawy wody i odbioru oraz oczyszczania ścieków, oznacza to konieczność poniesie-nia znacznych nakładów inwestycyjnych na rozbudowę sieci kanalizacyjnej oraz rozbudowę oczyszczalni ście-ków.

2. Regulacje cenowe Ceny za dostawę wody i odbiór ścieków oraz opłata abo-namentowa są zatwierdzane przez Radę Gminy na pod-stawie wniosku taryfowego, opracowywanego przez Spółkę zgodnie z ustawą o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ścieków. Taryfa jest określana na podstawie niezbędnych przychodów, które Spółka powinna osiągnąć na pokrycie uzasadnionych kosztów, związanych z ujęciem i poborem wody, eksplo-atacją, utrzymaniem i rozbudową urządzeń wodocią-gowych i kanalizacyjnych oraz osiągnięcie zysku. Nie zmienia to faktu, Ŝe w decyzjach cenowych Rada w znacznym stopniu kieruje się kryteriami o charakterze politycznym i społecznym.

Wniosek taryfowy przed przedłoŜeniem pod obrady Rady musi być poddany audytowi. Rada moŜe odrzucić taryfę, ale tylko wtedy, gdy taryfa narusza prawo. Uchwała odrzucająca taryfę moŜe być przez wojewodę uniewaŜ-niona, co jest równoznaczne z wejściem taryfy w Ŝycie. Jednak wówczas następuje opóźnienie we wprowadzeniu nowej taryfy.

Rada Gminy moŜe uchwalić dopłaty dla wszystkich lub wybranych grup odbiorców.

3. Regulacje w zakresie kontroli jakości wody

Spółka jest obowiązana do prowadzenia regularnego tzw. monitoringu przeglądowego jakości wody. Monitoring przeglądowy w przypadku Spółki powinien być przepro-wadzany 8-krotnie w ciągu roku. Niektórych parametrów wody, objętych monitoringiem laboratorium Spółki nie jest w stanie określić i musi zlecać badania na zewnątrz, gdyŜ do ich przeprowadzenia niezbędny jest wysoce spe-cjalistyczny i kosztowny sprzęt laboratoryjny.

Zgodnie z zaleceniami Spółka musi teŜ do końca 2009 roku zamontować kurki do poboru próbek wody z sieci do kontroli.

32

4. Inne uwarunkowania prawne Niektóre odcinki sieci, naleŜących do Spółki lub dzier-Ŝawionych od Gminy Jelenia Góra, są zlokalizowane na gruntach prywatnych. MoŜe to powodować występowa-nie właścicieli tych gruntów z Ŝądaniami opłat z tytułu słuŜebności. Pojedyncze sygnały uprawdopodobniające taką moŜliwość dotarły juŜ do Spółki w postaci roszczeń z tego tytułu. Jeśli dojdzie do takich zdarzeń na szerszą skalę i uzasadniona będzie opłata z tytułu słuŜebności, spowoduje to powstanie dodatkowych kosztów.

Zapadły juŜ wyroki sądowe, zobowiązujące niektóre przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjne do wykupu przyłączy od osób prywatnych. Jeśli dojdzie do takich Ŝądań wobec Spółki, to konieczne będzie przeznaczenie na ten cel znacznych kwot. Wydatki te jednak nie spowo-dują ani rozszerzenia rynku ani nie przyniosą dodatko-wych przychodów ze sprzedaŜy. Spowodują natomiast wzrost kosztów z tytułu amortyzacji i będą dodatkowym czynnikiem, oddziałującym na wzrost ceny za dostawę wody.

RELACJE Z WŁA ŚCICIELEM

1. Stosunki własnościowe Wszystkie udziały w Spółce (100%) są własnością Gmi-ny Jelenia Góra.

2. ZaangaŜowanie kapitałowe Właściciel sukcesywnie zwiększa swoje zaangaŜowanie kapitałowe w Spółce poprzez przekazywanie – w formie aportów – majątku dzierŜawionego przez Spółkę od Gminy. Ma miejsce bardzo dobra współpraca w zakresie przekazywania aportów z Wydziałem Kontroli i Nadzoru Właścicielskiego oraz innymi Wydziałami Urzędu, uczestniczącymi w tej procedurze.

3. Proces decyzyjny Koncentracja udziałów w rękach jednego właściciela upraszcza i skraca czas niezbędnych uzgodnień między Zarządem Spółki i właścicielem w zakresie decyzji, któ-rych podjęcie kompetencyjnie naleŜy do Walnego Zgro-madzenia Wspólników.

4. Polityka dywidendowa Właściciel nie pobiera dywidendy. Aktualnie nawet nie ma takich moŜliwości, gdyŜ zysk jest przeznaczany na pokrycie strat z lat ubiegłych. MoŜna przypuszczać, Ŝe takŜe w przyszłości właściciel pozostawi całość zysku w Spółce z przeznaczeniem na jej potrzeby rozwojowe.

33

2.4. Bilans szans i zagroŜeń

Przegląd najwaŜniejszych zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania Spółki umoŜ-

liwia sporządzenie listy szans i zagroŜeń wynikających z oddziaływania otoczenia.

SZANSE ZAGROśENIA

• monopolistyczna pozycja na rynku lokal-nym w zakresie dostaw wody i odbioru ścieków i wynikający z tego brak presji konkurencyjnej

• moŜliwość rozszerzenia obszaru obsługiwa-nego przez Spółkę, szczególnie w zakresie odbioru ścieków

• znaczne rezerwy w zakresie produkcji wody

• wzrostowa tendencja liczby odbiorców, która powinna utrzymać się równieŜ w latach następnych

• spodziewany wzrost ilości odbieranych ścieków po zrealizowaniu inwestycji zwią-zanych z uporządkowaniem gospodarki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze

• dość sztywny popyt na wodę, reagujący nie-wielkimi zmianami na wzrost cen

• dostęp do funduszy unijnych i moŜliwość ich wykorzystania dla uporządkowania go-spodarki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze

• uporządkowany system prawny dotyczący warunków świadczenia usług z podstawo-wego zakresu działalności Spółki

• jeden właściciel

• sukcesywny wzrost zaangaŜowania kapita-łowego właściciela

• dobra współpraca w zakresie przekazywania przez właściciela w postaci aportów mająt-ku dzierŜawionego dotychczas przez Spółkę

• prowadzona przez właściciela polityka dy-widendowa, polegająca na pozostawieniu całego zysku w Spółce

• zdecydowana większość przychodów po-chodzi ze sprzedaŜy usług po cenach „regu-lowanych”; moŜe to być źródłem zagroŜenia dla wygospodarowania środków na rozwój Spółki

• stabilizacja sprzedaŜy wody w ujęciu ilo-ściowym, a nawet zaznaczająca się nie-znaczna tendencja spadkowa

• postępujący wzrost udziału wydatków z tytułu opłat za wodę i ścieki w budŜetach gospodarstw domowych

• spadkowa tendencja ilości wody zuŜywanej przez jedno gospodarstwo domowe

• konieczność poniesienia znacznych nakła-dów na rozbudowę sieci kanalizacyjnej i oczyszczalni ścieków w związku z dosto-sowaniem się do wymogów Unii Europej-skiej

• wzrostowa tendencja cen za wodę i ścieki, która ze względu na konieczność zrealizo-wania duŜych inwestycji utrzyma się rów-nieŜ w przyszłości, co moŜe spowodować spadek popytu na wodę i wzrost naleŜności przeterminowanych oraz problemy z ich windykacją

• obowiązek dokonywania odczytów wska-zań wodomierzy indywidualnych wynikają-cy z zawartych z odbiorcami umów

• wzrostowa tendencja cen zaopatrzenio-wych, zwłaszcza energii, paliw i usług

• generujące dodatkowe koszty wymagania dotyczące monitoringu przeglądowego ja-kości wody oraz instalacji kurków do pobo-ru próbek wody

• stosunkowo krótkie terminy płatności uzy-skiwane od dostawców Spółki

• moŜliwość wystąpienia roszczeń z tytułu słuŜebności, wynikającej z lokalizacji nie-

34

których odcinków sieci wodociągowej i ka-nalizacyjnej na gruntach prywatnych

• moŜliwość wystąpienia z Ŝądaniami wyku-pu przez Spółkę przyłączy, które obecnie stanowią własność prywatną

• kradzieŜe wody (pobór wody poza syste-mem opomiarowania)

�� GŁÓWNE WNIOSKI

MoŜliwości ilościowego wzrostu sprzedaŜy wody i odbioru ścieków – przy bardzo niskiej cenowej i dochodowej elastyczności popytu – są związane w zasadzie prawie wyłącznie ze wzrostem liczby odbiorców.

W najbli Ŝszych latach wystąpi duŜe nasilenie czynników oddziałujących na wzrost cen. MoŜe to spowodować wzrost skali problemów związanych z terminowym regulowaniem naleŜności przez odbiorców.

W polityce cenowej – mimo monopolistycznej pozycji na lokalnym rynku – Spółka musi uwzględniać aspekty o charakterze politycznym i społecznym.

Konieczne jest zmobilizowanie znacznych zasobów finansowych w celu sfinansowania inwestycji dotyczących rozbudowy sieci wodociągowo-kanalizacyjnej i oczyszczalni ście-ków w ramach uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra.

Spółka musi się liczyć z moŜliwością zgłaszania roszczeń finansowych z tytułu słuŜebno-ści oraz z Ŝądaniami wykupu przyłączy.

Relacje z właścicielem są poprawne i umoŜliwiaj ą konstruktywną współpracę.

35

3. Strategia rozwoju

3.1. Misja Spółki

W deklaracji misji określono najwaŜniejsze zasady, którymi Spółka będzie się

kierować w długim horyzoncie czasowym. Przedstawiona poniŜej deklaracja misji nakreśla

zatem wizję przyszłości i zawiera podstawowe reguły, na których Spółka opiera swoją

działalność.

Deklarację misji Spółki sformułowano na podstawie oceny takich elementów, jak:

� historia przedsiębiorstwa,

� potrzeby społeczności lokalnej,

� zasoby Spółki,

� otoczenie rynkowe,

� doświadczenie przedsiębiorstwa,

� preferencje Zarządu Spółki,

� preferencje właściciela Spółki.

Biorąc pod uwagę wymienione wyŜej czynniki, deklaracja misji Spółki przedstawia

się następująco:

36

DEKLARACJA MISJI PPRZEDSIĘBIOSTWA WODOCIĄGÓW I KANALIZACJI WODNIK Sp. z o.o.

Prowadzimy działalność w sferze uŜyteczności publicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę i odprowadzania ścieków.

Wykorzystujemy naszą wiedzę, umiejętności i zasoby dla zapewnie-nia w sposób ciągły i niezawodny:

• dostaw wody, odpowiadającej najwyŜszym wymogom jakościowym,

• sprawnego odbioru ścieków oraz ich oczyszczania.

Zbiór naszych podstawowych wartości obejmuje: • zapewnienie odbiorcom obsługi na najwyŜszym poziomie,

• zaufanie i uczciwość, • dynamizm i nowoczesność,

• innowacyjność i profesjonalizm, • ciągły rozwój.

Traktujemy misj ę jako odpowiedzialność wobec: • mieszkańców naszego miasta,

• właściciela majątku powierzonego nam do eksploatacji, • pracowników – za ich poczucie bezpieczeństwa w pracy

i stabilną egzystencję.

Naszą działalnością pragniemy przyczyniać się do podnoszenia standardu i komfortu Ŝycia jeleniogórskiej społecz-

ności.

DEKLARACJA MISJI PPRZEDSIĘBIOSTWA WODOCIĄGÓW I KANALIZACJI WODNIK Sp. z o.o.

Prowadzimy działalność w sferze uŜyteczności publicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę i odprowadzania ścieków.

Wykorzystujemy naszą wiedzę, umiejętności i zasoby dla zapewnie-nia w sposób ciągły i niezawodny:

• dostaw wody, odpowiadającej najwyŜszym wymogom jakościowym,

• sprawnego odbioru ścieków oraz ich oczyszczania.

Zbiór naszych podstawowych wartości obejmuje: • zapewnienie odbiorcom obsługi na najwyŜszym poziomie,

• zaufanie i uczciwość, • dynamizm i nowoczesność,

• innowacyjność i profesjonalizm, • ciągły rozwój.

Traktujemy misj ę jako odpowiedzialność wobec: • mieszkańców naszego miasta,

• właściciela majątku powierzonego nam do eksploatacji, • pracowników – za ich poczucie bezpieczeństwa w pracy

i stabilną egzystencję.

Naszą działalnością pragniemy przyczyniać się do podnoszenia standardu i komfortu Ŝycia jeleniogórskiej społecz-

ności.

37

Na podstawie powyŜszej deklaracji sformułowano misję Spółki w następującym

brzmieniu:

Tak określona misja wyraŜa ogólne zamierzenia Zarządu i kadry kierowniczej

co do polityki Spółki. Natomiast wywodzące się z niej szczegółowe cele zamieszczone

zostały w kolejnych częściach opracowania.

Zapewniamy bezpieczeństwo dostaw czystej i wysokiej jakości

wody, sprawny odbiór i oczyszczanie ścieków

oraz usługi na najwyŜszym poziomie dla podnoszenia standardu i komfortu Ŝycia jeleniogórskiej społeczności

z poszanowaniem środowiska naturalnego

38

3.2. Cele strategiczne

Z misją Spółki korespondują bezpośrednio następujące długookresowe cele

strategiczne:

� zapewnienie dynamicznego rozwoju Spółki poprzez poprawę stanu istniejących zasobów majątku trwałego i jego rozbudowę, związaną z porządkowaniem gospo-darki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze

� wzrost efektywności wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, osobowych i finansowych,

� utrzymywanie trwałej równowagi finansowej,

� dbałość o interes mieszkańców, wyraŜająca się w kształtowaniu kosztów na niezbędnym minimalnym poziomie,

� kształtowanie wizerunku Spółki jako znanej i cenionej przez odbiorców za sprawność i niezawodność realizowania zadań w sferze uŜyteczności publicz-nej,

� zapewnienie pracownikom Spółki satysfakcji z pracy poprzez odpowiedni system motywowania, wynagradzania i zarządzania.

3.3. Strategia do roku 2015

Zarząd Spółki, poszukując sposobów realizacji celów wynikających z misji,

przeprowadził analizę róŜnych opcji strategicznych, biorąc pod uwagę:

♦ konieczność uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej w Jeleniej Górze,

♦ uwarunkowania wynikające z otoczenia Spółki,

♦ istniejące atuty i słabe strony Spółki,

♦ wykonalność strategii,

♦ wewnętrzną spójność strategii.

W wyniku tej analizy przyjęto, Ŝe dla realizacji celów strategicznych

w latach 2009-2015 Zarząd wykorzysta kombinację powiązanych ze sobą dwóch strategii,

tworzących łącznie strategię rozwoju Spółki:

�� strategię wzrostu wewnętrznego poprzez inwestycje własne,

�� strategię restrukturyzacji zasobów.

Realizacja strategii wzrostu wewnętrznego umoŜliwi:

♦ osiągnięcie znaczącej poprawy stanu technicznego posiadanej sieci wodociągowo-kanalizacyjnej i jej sprawności (mniejsze straty wody, zmniejszenie awaryjności),

♦ rozbudowę sieci kanalizacyjnej, pozwalającą włączyć do systemu odbioru i oczyszczania ścieków większą niŜ dotychczas liczbę mieszkańców,

39

♦ modernizację i rozbudowę oczyszczalni ścieków, pozwalającą zwiększyć ilość oczyszczanych ścieków,

♦ rozbudowę sieci wodociągowej, pozwalającą zwiększyć efektywność systemu zaopatrzenia w wodę.

Realizacja strategii restrukturyzacji zasobów dotyczy przede wszystkim:

♦ majątku trwałego:

• przejęcie na własność majątku dzierŜawionego od Gminy Jelenia Góra,

• przejęcie majątku, na którym Spółka wykonuje działania o charakterze operatorskim (Zakład Uzdatniania Wody „Sosnówka”, Miejska Oczyszczalnia Ścieków),

• zwrot Gminie Jelenia Góra majątku zbędnego z punktu widzenia zakresu i rozmiarów prowadzonej działalności,

• likwidacja i wymiana środków transportu oraz sprzętu uŜywanego przy usuwaniu awarii;

♦ działalności pomocniczej:

• transport wewnętrzny,

• utrzymanie porządku;

♦ racjonalizacji kosztów.

Celem tej części strategii rozwoju jest:

• zwiększenie efektywności wykorzystania istniejących zasobów rzeczowych, osobowych i finansowych,

• redukcja kosztów,

• zwiększenie odporności Spółki na istniejące zagroŜenia.

Strategia rozwoju Spółki wpisuje się w strategię rozwoju Jeleniej Góry

na lata 2004-2015, jest z nią zintegrowana i kompatybilna. W szczególności dotyczy

to rozwoju infrastruktury technicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę oraz odbioru

i oczyszczania ścieków. Strategia Spółki nawiązuje wprost do celu operacyjnego nr 13,

którym jest w strategii rozwoju Jeleniej Góry „rozbudowa systemów wodociągowych

i kanalizacyjnych”. Nawiązuje takŜe wprost do zadań strategicznych:

• nr 40c „Opracowanie i wdroŜenie zintegrowanego systemu zarządzania obejmującego aspekty jakościowe i środowiskowe, zgodnie odpowiednio z normami PN-ISO 9002 oraz PN-ISO 14001 w Przedsiębiorstwie Wodocią-gów i Kanalizacji „Wodnik” Spółka z o.o. w Jeleniej Górze oraz uzyskanie certyfikatów zgodności”

• nr 47 „Rozwój infrastruktury kanalizacyjnej i oczyszczania ścieków”

• nr 48 „Opracowanie i wdroŜenie planu rozwoju i modernizacji urządzeń wodociągowych i urządzeń kanalizacyjnych”.

40

Powodzenie strategii wymaga ścisłego współdziałania z Radą Miasta, Prezydentem

oraz odpowiednimi wydziałami Urzędu Miasta. Współdziałanie z właścicielem powinno mieć

partnerski charakter i uwzględniać fakt, Ŝe Spółka jest samodzielnym podmiotem

gospodarczym, prowadzi działalność opartą na zasadach wynikających z Kodeksu Spółek

Handlowych i musi kierować się w swej działalności regułami rachunku ekonomicznego.

Proponowany przez Zarząd projekt strategii PWiK Wodnik Sp. z o.o.

na lata 2009-2015 otwiera nowe perspektywy rozwoju Spółki, w tym równieŜ dla kadry

zarządzającej i jej pracowników.

41

4. Program realizacji strategii na lata 2009-2015

Realizacja misji i wynikających z niej długookresowych celów strategicznych

wymaga określenia celów szczegółowych oraz niezbędnych działań, które muszą być podjęte

w drodze do realizacji tych celów. Dla nadania charakteru wykonawczego programowi

realizacji strategii wprowadzono do niego harmonogram działań oraz osoby lub komórki

organizacyjne odpowiedzialne za realizację tych działań. W programie realizacji strategii

wskazano takŜe rodzaje efektów, jakich moŜna oczekiwać w wyniku zrealizowania

poszczególnych celów szczegółowych.

Szczegółowe cele i kierunki działań w obszarze proponowanej strategii, harmonogram

realizacji i przewidywane korzyści ujęto zbiorczo w zestawieniu „Program realizacji strategii

na lata 2009-2015”.

W programie realizacji strategii na lata 2009-2015 zdecydowano, Ŝe naleŜy

skoncentrować uwagę na następujących obszarach:

♦ restrukturyzacja zasobów majątku,

♦ restrukturyzacja działalności pomocniczej

♦ doskonalenie organizacji i zarządzania,

♦ polityka kadrowa,

♦ racjonalizacja kosztów,

♦ polityka informacyjna wobec otoczenia,

♦ inwestycje i remonty.

Program realizacyjny nie zawiera wszystkich rozstrzygnięć. Niektóre problemy

(np. dalsza eksploatacja ujęć „górskich”, reorganizacja transportu wewnętrznego itp.)

wymaga bowiem przeprowadzenia szczegółowych analiz i na tej podstawie dopiero w trakcie

realizacji strategii będą zapadały decyzje. Mogą one powodować konieczność modyfikacji

programu realizacji strategii w niektórych obszarach.

42

PROGRAM REALIZACJI STRATEGII W LATACH 2009-2015

4.1. RESTRUKTURYZACJA ZASOBÓW MAJ ĄTKU Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty �� Pozyskanie

dzierŜawionego majątku w for-mie aportu

� przygotowanie wykazu gruntów, obiektów i budowli dzierŜawio-nych od Gminy Jelenia Góra, których przejęciem na własność Spółka jest zainteresowana

� uzgodnienia z Prezydentem Mia-sta Jelenia Góra warunków, rze-czowego zakresu i wartości wno-szonego majątku

� opracowanie harmonogramu wnoszenia aportów

� realizacja planu przekazywania aportów

� TDI � Prezes Zarządu � NC � TDI i ZE

� 2009 � 2010 � 2010 � 2010

⊕ wzrost kapitału zakładowego ⊕ wzrost zdolności kredytowej ⊕ wzrost wiarygodności finanso-

wej ⊕ zwiększenie nadwyŜki finan-

sowej (suma amortyzacji i zy-sku netto)

⊕ wzrost moŜliwości finansowa-nia modernizacji i nowych in-westycji w wyniku wzrostu amortyzacji

⊕ moŜliwość optymalizacji ob-ciąŜeń fiskalnych

�� Zwrot zbędnego majątku trwałe-go dzierŜawio-nego od Gminy Jelenia Góra

� przeprowadzenie szczegółowego przeglądu majątku trwałego, dzierŜawionego od Gminy Jele-nia Góra z punktu widzenia po-trzeb działalności podstawowej i pomocniczej

� dokonanie uzgodnień z Prezyden-tem Miasta Jelenia Góra, doty-czących zwrotu majątku

� opracowanie planu i harmono-gramu zwrotu majątku zbędnego

� realizacja planu zwrotu majątku Gminie Jelenia Góra

� Wiceprezes Zarzą-du i kierownicy wszystkich komó-rek organizacyj-nych z pionu technicznego

� Prezes Zarządu � NC � TDI i ZE

� 2009 � 2010 � 2010 � 2010

⊕ redukcja kosztów z tytułu po-datku od nieruchomości

⊕ redukcja kosztów z tytułu kosztów czynszu dzierŜaw-nego

⊕ wyeliminowanie kosztów u-trzymania zbędnych obiek-tów

43

�� Pozyskanie w formie aportu obiektów i grun-tów związanych z Zakładem Uzdatniania Wody „Sosnów-ka” i Miejsk ą Oczyszczalnią Ścieków

� jednoznaczne ustalenie, Ŝe prze-kazanie przez Gminę Jelenia Gó-ra obiektów ZUW „Sosnówka” i Miejskiej Oczyszczalni Ścieków nie spowoduje sankcji finanso-wych w postaci zwrotu dofinan-sowania z Funduszu Spójności

� uzgodnienie warunków, na jakich nastąpi przekazanie (wartość aportu, przejęcie zobowiązań kredytowych prze Spółkę, usta-lenie terminu przekazania)

� wniesienie aportu

� Gmina Jelenia Gó-ra

� Prezes Zarządu � TDI i ZE

� 2009 � 2009 � 2010-2015

⊕ wzrost kapitału zakładowego ⊕ wzrost zdolności kredytowej ⊕ wzrost wiarygodności finanso-

wej ⊕ zwiększenie nadwyŜki finan-

sowej (suma amortyzacji i zy-sku netto)

⊕ wzrost moŜliwości finansowa-nia modernizacji i nowych in-westycji w wyniku wzrostu amortyzacji

⊕ moŜliwość optymalizacji ob-ciąŜeń fiskalnych

�� Rozstrzygnięcie problemu dal-szego funkcjo-nowania ujęć „Le śniczówka” i „Kamienna WieŜa”

� opracowanie koncepcji zaopa-trzenia w wodę Jeleniej Góry, ze szczególnym uwzględnieniem Jagniątkowa i górnej części So-bieszowa oraz roli podziemnego ujęcia przy ul. Ceglanej, a takŜe spięcie ZUW „Sosnówka” z ZUW „Grabarów”

� przeprowadzenie szczegółowej analizy technicznej systemu dys-trybucji wody z istniejących ujęć górskich oraz ich zastąpienia poprzez doprowadzenie wody z ZUW „Sosnówka”

� przeprowadzenie szczegółowej porównawczej analizy nakładów i kosztów dla wariantów: � utrzymania istniejących ujęć

górskich

� Wiceprezes Zarzą-du przy pomocy firmy zewnętrznej

� Wiceprezes Zarzą-

du � NC

� 2009 � 2009 � 2009

W przypadku zaniechania eksplo-atacji „ujęć górskich”

⊕ lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnej ZUW „Sosnów-ka”

⊕ poprawa jakości wody dostar-czanej mieszkańcom obszaru objętego zmianą sposobu dys-trybucji wody

⊕ zmniejszenie strat wody ⊕ wyeliminowanie lub znaczne

ograniczenie kosztów eksplo-atacji „ujęć górskich”

W przypadku przywrócenia do eksploatacji ujęcia przy ul. Ce-glanej

⊕ dysponowanie w sytuacjach szczególnych podziemnym ujęciem wody

44

� zasilania wodą z ZUW „So-snówka”

� decyzja w sprawie utrzymywania ujęć lub wyłączenia ich z eksplo-atacji

� Zarząd

� 2010

Rozstrzygnięcie problemu dalszego funkcjonowania ujęć „górskich” zostanie dokonane po przeprowadzeniu wskazanych analiz. Wówczas do strategii zostaną wprowadzone odpowiednie korekty w ramach procedury jej weryfikacji i aktualizacji.

�� Rozstrzygnięcie problemu sie-dziby Spółki

� przeprowadzenie analizy róŜnych wariantów lokalizacji siedziby Spółki i sposobów sfinansowania ewentualnej zmiany siedziby lub remontu dotychczasowego obiek-tu

� wybór wariantu i jego realizacja

� Zarząd i wytypo-wane przez Za-rząd osoby

� Zarząd

� 2009-2010 � po 2010 roku

⊕ poprawa warunków pracy ⊕ poprawa wizerunku Spółki

�� Racjonalizacja gospodarki za-pasami

� okresowe przeglądy zapasów � upłynnianie zapasów zbędnych

lub ich przeznaczanie na inne po-trzeby Spółki

� wytypowanie materiałów, dla których naleŜy ustalić minimal-ny poziom zapasów

� określenie wielkości zapasu mi-nimalnego dla wytypowanych materiałów

� opracowanie procedury sygnali-zowania do magazynu główne-go konieczności dokonania za-kupu

� podjęcie działań zmierzających do wydłuŜenia terminów odro-czenia płatności przez dostaw-ców, w tym w szczególności

� EM � EM � EM � kierownicy komó-

rek organizacyj-nych

� EM � ZE i EM

� co pół roku � działania ciągłe � 2009 � 2009 � 2009 � działania ciągłe

⊕ zmniejszenie kosztów utrzy-mania zapasów

⊕ zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy finansują-cy zapasy

⊕ ograniczenie do minimum sy-tuacji, w których trzeba doko-nywać zakupu materiałów w trybie awaryjnym

45

przez Koncern Energetyczny �� Doskonalenie

systemu zarzą-dzania naleŜno-ściami

� wprowadzenie oddzielnej proce-dury wydawania warunków tech-nicznych przyłączania do sieci dla budynków wielolokalowych nowobudowanych i modernizo-wanych

� szczegółowa analiza rozwiązań, umoŜliwiających zmniejszenie częstotliwości odczytów, np.: � ustalanie wymiaru naleŜności

przemiennie na podstawie odczytu i prognozy zuŜycia

� ksiąŜeczki opłat, a odczyty ak-tualizujące np. w okresach półrocznych itp.

� TDI � NC

� 2009 � 2010

⊕ wzrost skuteczności odzyski-

wania naleŜności ⊕ skrócenie cyklu spływu naleŜ-

ności ⊕ spadek kosztów poboru opłat ⊕ zmniejszenie zapotrzebowania

na kapitał obrotowy finansują-cy naleŜności

⊕ zahamowanie tendencji do na-rastania kwot rezerw tworzo-nych na naleŜności w sytuacji nieregularnej

⊕ zmniejszenie kwot naleŜności nieściągalnych i przedawnio-nych

4.2. RESTRUKTURYZACJA DZIAŁALNO ŚCI POMOCNICZEJ

Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty �� Uporządkowanie

majątku w zakre-sie środków transportu

� szczegółowe ustalenie potrzeb transportowych Spółki z uwzględnieniem: � charakteru potrzeby (stałe,

okresowe, sporadyczne) � rodzaju środka transportu

� ocena stanu technicznego i kosztów eksploatacji posiada-nych środków transportu

� wytypowanie środków transpor-tu do wymiany (likwidacja lub odsprzedaŜ)

� NC � TST i NC � TST i NC

� 2010 � 2010 � 2010

⊕ zmniejszenie kosztów transpor-tu (bezpośrednie koszty zwią-zane z eksploatacją – paliwo, wynagrodzenia, naprawy i re-monty)

⊕ pozyskanie środków pienięŜ-nych ze sprzedaŜy środków transportu

46

� plan i harmonogram wymiany środków transportu

� NC � 2010

NiezaleŜnie od tych działań, niektóre potrzeby w zakresie wymiany i uzupełnienia środków transportu są juŜ obecnie znane. Zostały one uwzględnione w tej części strategii, która dotyczy programu inwestycyjnego.

�� Doskonalenie organizacji trans-portu wewnętrz-nego

� wyposaŜenie wybranych środ-ków transportu w system GPS

� wytypowanie potrzeb transpor-towych, które mogą być zaspo-kojone za pomocą prywatnych samochodów osobowych i wprowadzenie ryczałtów na przejazdy lokalne

� wytypowanie potrzeb transpor-towych, które mogą być zaspo-kojone usługami obcymi

� dostosowanie zatrudnienia w grupie kierowców do przyję-tych rozwiązań

� TST � NC � NC i kierownicy

zainteresowanych działów

� Specjalista ds. oso-bowych

� 2009 � 2010 � 2010 � 2010

⊕ wzrost efektywności wykorzy-stania środków transportu

Na tym etapie przygotowania strategii nie jest moŜliwe sprecyzowanie działań, dotyczących dalszego postępowania w zakresie re-organizacji transportu. Konkretyzacja nastąpi dopiero po sformułowaniu wniosków, wynikających z przeprowadzonych analiz.

Odpowiednie działania zostaną wówczas włączone do strategii rozwoju w ramach przewidzianych procedur jej weryfikacji i aktu-alizacji.

�� Uporządkowanie majątku w zakre-sie sprzętu

� szczegółowa analiza potrzeb Spółki w zakresie wyposaŜenia w sprzęt

� ocena stanu technicznego i kosztów eksploatacji posiada-nego sprzętu

� wytypowanie sprzętu do wy-

miany (likwidacja lub sprzedaŜ)

� Wiceprezes Zarzą-du

� TST i kierownicy

odpowiednich komórek organi-zacyjnych,

� TST i kierownicy komórek organiza-cyjnych, korzysta-

� 2009 � 2009 � 2010

⊕ wzrost efektywności wykorzy-stania sprzętu

⊕ wzrost poziomu gotowości technicznej sprzętu

⊕ obniŜenie kosztów napraw i remontów

47

� plan i harmonogram wymiany

sprzętu

jących ze sprzętu � NC

� 2010

��Zwiększenie przy-chodów poprzez rynkową aktywi-zację potencjału Spółki w zakresie świadczenia pozo-stałych usług

� ustalanie cen pozostałych usług (analizy laboratoryjne, telewi-zyjna inspekcja sieci, wyko-nawstwo przyłączy wodocią-gowych i kanalizacyjnych, udraŜnianie sieci kanalizacyjnej i deszczowej, frezowanie kolek-torów kanalizacji sanitarnej, usług w zakresie bezwykopo-wych napraw sieci kanalizacji sanitarnej) na postawie analizy kosztów stałych i zmiennych

� przypisanie obowiązków z za-kresu działań marketingowych do określonego stanowiska

� opracowanie planu działań mar-ketingowych w zakresie świad-czenia usług pomocniczych

� NC � Zarząd � Osoba odpowie-

dzialna za marke-ting

� działania ciągłe � 2009 � 2009

⊕ wzrost przychodów ze sprzeda-Ŝy usług pomocniczych

⊕ łagodzenie presji na wzrost cen usług podstawowych

⊕ kreowanie wizerunku Spółki jako firmy świadczącej usługi o wysokim poziomie nowocze-sności

⊕ zwiększenie rozmiarów dzia-łalności, której ceny kształtują się swobodnie na rynku i nie podlegają regulacji zewnętrz-nych wobec Spółki ośrodków decyzyjnych

⊕ lepsze wykorzystanie zaplecza technicznego, które i tak musi być utrzymywane ze względu na swoje pomocnicze funkcje względem działalności pod-stawowej

⊕ wzrost efektywności zatrudnio-nego personelu

⊕ wykorzystanie przewagi kon-kurencyjnej, wynikającej z faktu, Ŝe znaczna część kosz-tów stałych (utrzymanie sprzę-tu i pracowników) musi być i tak ponoszona ze względu na

48

potrzeby działalności podsta-wowej

�� Zagospodarowa-nie kompostu

� opracowanie szczegółowej kon-cepcji technicznej, ekonomicz-nej, marketingowej i organiza-cyjnej, umoŜliwiającej wpro-wadzenie kompostu na rynek

� wdroŜenie opracowanej kon-cepcji

� Wiceprezes Zarzą-du i NC, przy po-mocy firmy ze-wnętrznej

� odpowiedzialna

komórka organi-zacyjna zostanie ustalona po opra-cowaniu koncepcji

� 2009-2010 � 2010

⊕ zagospodarowanie odpadów ⊕ dodatkowe przychody ze

sprzedaŜy ⊕ ochrona środowiska

�� Prowadzenie ra-cjonalnej gospo-darki rybackiej w zbiorniku „So-snówka”

� zarybianie wód obwodu mate-riałem zarybieniowym w ilości wskazanej w operacie rybackim

� odławianie ryb na poziomie nieprzekraczającym wskazane-go w operacie

� prowadzenie wymaganej doku-mentacji, dotyczącej gospodarki rybackiej

� TPW � TPW � TPW

� działania ciągłe � działania ciągłe � działanie ciągłe

⊕ realizacja ustawowego obo-wiązku prowadzenia racjonal-nej gospodarki rybackiej

⊕ wykorzystanie produkcyjnych moŜliwości wód zgodnie z operatem rybackim

4.3. DOSKONALENIE ORGANIZACJI I ZARZ ĄDZANIA

Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty �� Doskonalenie

struktury orga-nizacyjnej

� modyfikacja i uściślenie zadań Sekcji Nadzoru Wodnego za-wartych w Regulaminie orga-nizacyjnym Spółki

� przeprowadzenie analizy doty-czącej ewentualnej zmiany

� Zarząd � Zarząd

� 2009 � 2009

⊕ wzrost skuteczności wykrywa-nia kradzieŜy wody

⊕ koncentracja kierowania pra-cami porządkowo-konserwa-cyjnymi

⊕ lepsze gospodarowanie sprzę-

49

usytuowania Sekcji w struktu-rze organizacyjnej Spółki

� utworzenie brygady porządko-wo-konserwacyjnej

� Zarząd i Specjalista

ds. osobowych

� 2009

tem słuŜącym do prac porząd-kowych

⊕ wzrost efektywności pracowni-ków zatrudnionych przy pra-cach porządkowych

�� Doskonalenie systemu infor-macji

� zintegrowanie systemu rozli-czeń z odbiorcami z systemem ewidencji księgowej

� uzupełnienie sprzętu kompute-rowego

� opracowanie koncepcji monito-ringu sieci wodociągowej

� wdroŜenie systemu monitoringu � utworzenie systemu map cyfro-

wych dla przyszłego zdalnego sterowania siecią

� obszarowy przegląd sieci wodo-ciągowej

� obszarowy przegląd sieci kana-lizacji sanitarnej

� inwentaryzacja sieci wodocią-gowej i kanalizacyjnej

� NI � NI � TDI � TDI � TDI � TPWN � TOK � TPWN i TOK

� 2009 � 2012 � 2009-2011 � 2012-2015 � 2012 � 2009- 2012 � 2009-2012 � do 2013

⊕ wzrost efektywności zarządza-nia naleŜnościami

⊕ skrócenie czasu dostępu do informacji

⊕ szybsze reagowanie w przy-padku awarii

⊕ skrócenie czasu usuwania awa-rii

⊕ wzrost efektywności sterowa-nia siecią

⊕ zmniejszenie strat wody

�� Wprowadzenie elementów mo-tywacyjnych do systemu wyna-gradzania

� przygotowanie propozycji zmian w systemie wynagra-dzania

� negocjacja propozycji zmian ze związkami zawodowymi

� wprowadzenie zmian do Zakła-dowego Układu Zbiorowego Pracy

� wdroŜenie zmodyfikowanego systemu wynagradzania

� Zarząd i ZE � Zarząd � Specjalista ds. oso-

bowych � Specjalista ds. oso-

bowych

� 2010 � 2010 � 2010 � 2010

⊕ uruchomienie motywacyjnej funkcji wynagrodzenia

50

�� Poprawa relacji z

partnerami spo-łecznymi

� obustronne uzgadnianie zakre-su, form i procedur współdzia-łania Zarządu z Radą Pracow-ników z uwzględnieniem za-kresu kompetencji i odpowie-dzialności oraz miejsca i roli w Spółce

� obustronne uzgadnianie zakre-su, form i procedur współdzia-łania Zarządu ze związkami zawodowymi z uwzględnie-niem zakresu kompetencji i odpowiedzialności oraz miej-sca i roli w Spółce

� Prezes Zarządu � Prezes Zarządu

� działania ciągłe � działania ciągłe

⊕ ograniczenie pola potencjal-nych konfliktów

⊕ poprawa atmosfery w Spółce ⊕ poprawa zewnętrznego wize-

runku Spółki

�� WdroŜenie Sys-temu Zarządza-nia Jakością wg normy ISO 9001:2008

� przygotowanie wymaganej do-kumentacji: � opracowanie Księgi Jakości � opracowanie procedur � opracowanie instrukcji, do-

kumentacji techniczno-ruchowej i specyfikacji technicznych

� zapisy jakości i formularze � wdroŜenie � audyt � certyfikacja

� Pełnomocnik ds. ISO z pomocą fir-my zewnętrznej

� Pełnomocnik ds.

ISO � Pełnomocnik ds.

ISO � Pełnomocnik ds.

ISO

� 2009-2010 � 2010 � 2010 � 2010

⊕ optymalizacja struktury organi-zacyjnej

⊕ sprawniejszy i bardziej nieza-wodny obieg dokumentów

⊕ poprawa w zakresie komuni-kowania się między komórka-mi organizacyjnymi

⊕ lepsze wykorzystanie zasobów osobowych i rzeczowych

51

�� Przygotowanie

Spółki do działań w sytuacjach szczególnych

� przeprowadzenie audytu bez-pieczeństwa Spółki w zakre-sie: � zatrucie lub skaŜenie ujęć

wody � unieruchomienie Zakładu

Uzdatniania Wody lub oczyszczalni ścieków

� powaŜne uszkodzenie magi-strali wodociągowej

� bezpieczeństwo informa-tyczne

� bezpieczeństwo pozostałego majątku

� opracowanie procedur postępo-wania zmierzającego do ogra-niczenia poszczególnych za-groŜeń

� opracowanie procedur postępo-wania w sytuacjach wystąpie-nia określonego zagroŜenia

� skorelowanie i zintegrowanie strategii Spółki w zakresie za-pewnienia funkcjonowania publicznych urządzeń zaopa-trzenia w wodę w warunkach specjalnych z planami i zada-niami miasta Jelenia Góra w kontekście ujęcia podziemne-go przy ul. Ceglanej

� Zarząd przy pomo-cy firmy zewnętrz-nej

� Zarząd przy pomo-

cy firmy zewnętrz-nej

� Zarząd przy pomo-

cy firmy zewnętrz-nej

� Zarząd

� 2009-2010 � 2009-2010 � 2009-2010 � po przeprowa-

dzeniu audytu bezpieczeństwa

⊕ moŜliwość szybkiego i skoor-dynowanego działania w sytu-acjach szczególnych

⊕ ograniczenie zagroŜeń ⊕ ograniczenie szkód w przypad-

ku wystąpienia zagroŜenia

52

�� Zmiana lokaliza-

cji Biura Obsługi Klientów

� analiza moŜliwości dokonania zmiany

� realizacja wybranego wariantu

� Zarząd � Zarząd

� 2011 � 2011

⊕ poprawa warunków obsługi odbiorców

⊕ poprawa warunków pracy ⊕ poprawa wizerunku Spółki

�� Stworzenie wa-runków organi-zacyjnych dla sprawnego wdraŜania stra-tegii

� opracowanie szczegółowego planu wdraŜania strategii

� upowszechnienie wśród wszystkich grup pracowni-czych podstawowych celów i efektów proponowanych zmian

� w przypadkach koniecznych powoływanie zespołów, które będą odpowiedzialne za reali-zację poszczególnych elemen-tów strategii, szczególnie w tych przypadkach, w których zadania będą wykraczały poza zakres działań jednej komórki organizacyjnej

� ustalenie procedury umoŜliwia-jącej monitorowanie przebiegu procesu wdraŜania strategii

� ustalenie procedury weryfikacji i aktualizacji strategii

� NC � Zarząd � Zarząd � NC � NC

� 2009 � 2009 � działania ciągłe � 2009 � 2009

⊕ łagodzenie oporu wobec zmian ⊕ skuteczna realizacja celów stra-

tegii ⊕ elastyczne wprowadzanie

zmian do strategii, wynikają-cych ze zmiany uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych

53

4.4. POLITYKA KADROWA

Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty �� Dostosowanie

poziomu zatrud-nienia do roz-miarów prowa-dzonej działalno-ści

� przeprowadzanie szczegółowej analizy zadań i poziomu za-trudnienia we wszystkich ko-mórkach organizacyjnych

� dostosowywanie wielkości nie-

zbędnego zatrudnienia do rozmiarów zadań

� Specjalista ds. oso-bowych i kierowni-cy wszystkich ko-mórek organiza-cyjnych

� Zarząd i Specjalista ds. osobowych

� w okresach półrocznych

� po podsumo-

waniu wyników przeprowadza-nej analizy

⊕ optymalizacja poziomu zatrud-nienia

�� PodwyŜszanie kwalifikacji za-trudnionych pracowników

� pomoc w zdobywaniu wyŜszego wykształcenia

� organizowanie kursów podno-szących kwalifikacje pracow-ników

� rozszerzanie zakresu wieloza-wodowości

� Zarząd � Specjalista ds. oso-

bowych � Specjalista ds. oso-

bowych i kierowni-cy komórek orga-nizacyjnych

� działania ciągłe � działania ciągłe � działania ciągłe

⊕ wzrost ogólnego poziomu kwa-lifikacji

⊕ wzrost potencjału kadrowego ⊕ moŜliwość elastycznego wyko-

rzystania kwalifikacji pracow-ników w przypadku wieloza-wodowości

�� Doskonalenie zarządzania za-sobami ludzkimi

� analiza potencjału kadrowego, pozwalająca wyłaniać rozwo-jową jakościowo grupę pra-cowników

� wyznaczanie ścieŜek rozwoju dla najlepszych pracowników w powiązaniu z rzeczywistymi osiągnięciami zawodowymi

� szkolenie i przygotowywanie wytypowanych pracowników w poszczególnych działach do

� Zarząd � Zarząd � kierownicy komó-

rek organizacyj-nych


⊕ wzrost motywacji i efektywno-ści

⊕ wzrost poziomu identyfikacji z celami Spółki

⊕ kształtowanie pozytywnego zewnętrznego wizerunku Spółki

⊕ utworzenie i monitoring rezerw kadrowych

54

objęcia w przyszłości stano-wisk kierowniczych

�� Zapewnienie cią-głości zatrudnie-nia w grupie monterów do-brze znających topografię sieci w mieście

� opracowanie programu działań, stwarzających moŜliwość: � przekazania wiedzy i do-świadczenia zawodowego

� długookresowej identyfika-cji ze Spółką wytypowa-nych monterów

� Specjalista ds. oso-bowych i TSW

� 2009 ⊕ utrzymanie na niezbędnym poziomie zatrudnienia w gru-pie zawodowej, istotnej dla podstawowej działalności Spółki

4.5. RACJONALIZACJA KOSZTÓW

Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty W innych obszarach „Programu realizacji strategii na lata 2009-2015” ujęto szereg działań, których bezpośrednim lub pośrednim

efektem jest zmniejszenie określonych kosztów. W obszarze 4.5. ujęto dodatkowe działania, zmierzające do obniŜenia kosztów działalności.

�� Wprowadzenie systemu budŜe-towania kosztów

� ustalenie przydatności istnieją-cych baz danych dla potrzeb systemu budŜetowania

� ustalenie uwarunkowań tech-nicznych wdroŜenia systemu

� opracowanie podstawowych raportów

� opracowanie procedury two-

rzenia budŜetu � instalacja oprogramowania � integracja modelu budŜetowa-

nia z eksploatowanymi syste-mami

� budowa podstawowej struktury modelu budŜetowania

� tworzenie raportów

� za realizację wszystkich działań w ramach tego celu odpowiedzialna jest komórka NC przy pomocy firmy zewnętrznej

� 2009-2010 ⊕ zwiększenie precyzji planowa-nia

⊕ jednoznaczne określenie odpo-wiedzialności i miejsc po-wstawania kosztów

⊕ moŜliwość skutecznej kontroli kosztów ponoszonych przez komórki organizacyjne

⊕ moŜliwość szybkiego reagowa-nia na przekroczenia kosztów w stosunku do planowanych

⊕ bezpośrednie włączenie całej kadry kierowniczej w proces racjonalizacji kosztów działal-ności Spółki

⊕ sprawny system informacji menedŜerskiej, integrujący

55

� szkolenie dla uŜytkowników systemu

procesy planowania, kontroli i raportowania

�� Ograniczenie strat wody

� opracowanie programu działań o charakterze organizacyjnym, remontowym i modernizacyj-nym, związanych z ogranicze-niem strat wody

� wdroŜenie działań o charakte-rze organizacyjnym � opomiarowanie i ewidencja

wody zuŜywanej na po-trzeby własne (gospodar-cze i technologiczne)

� opracowanie procedury usuwania awarii, uwzględ-niającej ustalenie ilości utraconej wody

� systematyczne sprawdzanie sieci wodociągowej wraz z uzbrojeniem przy pomocy aparatury do diagnostyki sieci wodociągowej (tj. urządzeń do lokalizacji przebiegu sieci i lokaliza-cji wycieków)

� przeprowadzenie działań umoŜliwiających szczegółowe określenie obszarów występo-wania potencjalnych strat wody

� przypisywanie odbior-

ców do ujęć wody

� Zarząd � Wiceprezes Zarzą-

du � TPW i TOK � TDI i TSW � TSW � NBOK

� 2009 � 2009 � 2009 � działania ciągłe � działania ciągłe

⊕ zmniejszenie strat wody ⊕ zmniejszenie kosztów wynika-

jących z opłat za korzystanie ze środowiska

56

� przyporządkowanie teo-retycznych rozbiorów obszarowych poszcze-gólnych dzielnic mia-sta oraz powiązanie ich z ujęciami wody i rze-czywistą sprzedaŜą

� obliczenie nocnego i dzien-nego ciśnienia operacyjne-go sieci wodociągowej

� opracowanie bilansu mini-malnego nocnego prze-pływu

� monitoring ciśnienia opera-cyjnego

� aktywne zarządzanie ci-śnieniem

� wprowadzenie kart eksplo-atacji

� aktywna kontrola wycieków � konsekwentne eliminowanie

kradzieŜy wody � wdroŜenie przedsięwzięć re-

montowych � w ramach remontów bieŜą-

cych – usuwanie nie-szczelności korozyjnych i nieszczelności na złączach

� systematyczne remonty sie-ci wodociągowej wraz z uzbrojeniem, zmierzające do sukcesywnej odnowy

� TPW i NBOK � TPW � TPW � TPW � TPW � TSW � TSW i TPWN � TPWN � TSW � TDI i TSW

� 2009-2010 � 2009 � 2009 � działanie ciągłe � działanie ciągłe � 2009 � działania ciągłe � działania ciągłe � działania ciągłe � działania ciągłe

57

tych rurociągów, których stan techniczny jest zły, a funkcja w systemie zaopa-trzenia w wodę istotna

� wdroŜenie przedsięwzięć mo-dernizacyjnych � modernizacja przepompow-

ni przy ul. Nowowiejskiej � modernizacja zbiornika

„Sobieszów” � sprawdzenie zbiornika

„Wzgórze Dębowe” pod względem szczelności

� wymiana awaryjnych od-cinków magistralnych na ujęciu wody „Grabarów”

� przebudowa węzłów wo-domierzowych na ujęciu wody „Grabarów”

� zakup systemu elektronicznej inspekcji wodnej do lokaliza-cji nieszczelności sieci

� TDI i TSW � TPW � TPW � TDI i TPW � TDI i TPW � TDI

� zrealizowane � 2011 � 2010 � 2009 � 2009 � 2010

�� Wymiana odcin-ków sieci o naj-wyŜszej awaryj-ności

� typowanie przyłączy wodocią-gowych i kanalizacyjnych do wymiany

� typowanie odcinków sieci wo-dociągowej i kanalizacyjnej do wymiany, w szczególności uzupełnienie uzbrojenia sieci wodociągowej

� TDI i TSW � TDI, TSW i TOK

� działania ciągłe � działania ciągłe

⊕ zmniejszenie strat wody ⊕ zmniejszenie liczby awarii w

systemie dostawy wody i od-bioru ścieków

⊕ ograniczenie kosztów związa-nych z usuwaniem awarii

⊕ zmniejszenie rozmiarów „utra-conej sprzedaŜy”

⊕ zmniejszenie zasięgu wyłączeń dostaw wody w przypadku awarii

58

��Racjonalizacja zuŜycia energii elektrycznej

� modernizacja układów stero-wania urządzeniami elektrycz-nymi w systemie dystrybucji wody i odbioru ścieków

� dostosowanie zamówionej mo-cy do potrzeb (głównie ZUW „Sosnówka” i oczyszczalnia ścieków)

� monitoring pracy pompowni, tłoczni i hydroforni bezobsłu-gowych

� TAE � TAE � TAE

� 2009-2011 � 2009 � 2009-2010

⊕ zmniejszenie kosztów zuŜycia energii elektrycznej

�� Racjonalizacja zuŜycia energii cieplnej

� opracowanie programu przed-sięwzięć prowadzących do oszczędności energii cieplnej ze szczególnym uwzględnie-niem potrzeb z zakresu termo-izolacji budynków (głównie remonty i modernizacja uŜyt-kowanych obiektów oraz in-stalacji cieplnych)

� realizacja programu

� TAE i kierownicy zainteresowanych komórek organiza-cyjnych

� TDI

� 2009 � 2010-2015

⊕ zmniejszenie kosztów zuŜycia energii cieplnej

�� Wprowadzenie odpłatności za wszystkie tzw. drobne usługi

� sporządzenie wykazu drobnych usług

� opracowywanie i aktualizowa-

nie cennika

� NC i kierownicy komórek wyko-nujących usługi

� NC

� 2009 � działania ciągłe

⊕ dodatkowe przychody ze sprzedaŜy

�� Inne działania o charakterze oszczędnościowym

� podjęcie działań umoŜliwiają-cych uzyskanie dodatkowych przychodów, pozwalających pokrywać koszty ponoszone w związku z oczyszczaniem wód opadowych, kierowanych do

� NC

� 2010-2012

� dodatkowe przychody z tytułu oczyszczania wód opadowych

⊕ udoskonalenie funkcji kontrol-nej

⊕ obniŜenie kosztów

59

oczyszczalni ścieków kanali-zacją ogólnospławną

� wprowadzenie procedury zwro-tu zuŜytego materiału (np. części zamiennych) przy po-bieraniu nowych materiałów

� opracowanie procedury zobo-wiązującej do rozpatrzenia kilku ofert przed złoŜeniem zamówienia na materiały i usługi

� ZE i EM � ZE i EM

� 2009 � 2009

4.6. DOSKONALENIE POLITYKI INFORMACYJNEJ WOBEC OTOC ZENIA

Cele szczegółowe Działania Odpowiedzialność Okres realizacji Oczekiwane efekty �� Popularyzowanie

programu upo-rządkowania go-spodarki wodno-ściekowej w Je-leniej Górze

� przygotowanie materiałów do-tyczących programu, prezentu-jących:

� konieczność podjęcia działań inwestycyjnych

� rzeczowy zakres programu � ogólny harmonogram realiza-

cji � nakłady inwestycyjne i ich

rozłoŜenie w czasie � źródła finansowania � dodatkowe koszty (amortyza-

cja, koszty finansowe)

� NJ � 2009-2010 ⊕ pozytywne postrzeganie Spółki jako podmiotu: � realizującego duŜe zadania

inwestycyjne, niezbędne z punktu widzenia potrzeb lokalnej społeczności

� dbającego o poprawę wa-runków bytowych miesz-kańców tych części miasta, którzy mają obecnie ogra-niczony dostęp do usług odbioru ścieków

�� Prowadzenie ot- � dostosowanie strony interneto-� NI przy współpracy � 2009 ⊕ kształtowanie pozytywnego

60

wartej polityki informacyjnej

wej Spółki do nowoczesnych standardów

� przygotowywanie materiałów prezentujących:

� stan techniczny sieci wodo-ciągowej i kanalizacyjnej,

� potrzeby inwestycyjne doty-czące modernizacji i wymiany istniejącej sieci

� niekorzystne skutki wynikają-ce z eksploatacji przestarzałej sieci

� zamiary Spółki dotyczące mo-dernizacji i wymiany sieci

� pozytywne następstwa działań inwestycyjnych w tym zakre-sie

� ewentualne skutki cenowe � prezentacja działań przyno-

szących oszczędności w kosz-tach i wskazywanie na ich związek z łagodzeniem presji na wzrost cen za dostawę wo-dy i odbiór ścieków

� systematyczne prezentowanie cen za wodę i ścieki w otocze-niu (sąsiednie gminy, miasta podobnej wielkości itp.)

� systematyczne kontakty z me-diami

� szybkie reagowanie na infor-

firmy zewnętrznej � wytypowani przez

Zarząd pracownicy � Prezes Zarządu � osoba odpowie-


wizerunku Spółki w opinii mieszkańców

⊕ oddziaływanie na wzrost świa-domości występowania bezpo-średniego związku między zwiększaniem zakresu i pod-noszeniem jakości świadczo-nych usług a ich ceną

61

macje pojawiające się w me-diach

� przypisanie obowiązków z za-kresu public relation do okre-ślonego stanowiska

dzialna za public relation

� Zarząd

� 2009

4.7. PROGRAM INWESTYCYJNO-REMONTOWY

62

Cele szczegółowe Zadania inwestycyjne Nakłady (w tys. zł)

Termin realizacji

Oczekiwane efekty

�� Uporządkowanie gospodarki wod-no-ściekowej

aglomeracji Jele-nia Góra

� projektowanie, rozbudowa i modernizacja Miejskiej Oczyszczalni Ścieków w Jeleniej Górze – etap II � projektowanie � budowa nowych obiektów � modernizacja obiektów istniejących

� uporządkowanie gospodarki ściekowej w rejonie Osiedla Robotniczego � modernizacja kanalizacji sanitarnej

� przebudowa kolektora sanitarnego doprowa-dzającego ścieki do Miejskiej Oczyszczalni Ścieków �modernizacja kanalizacji sanitarnej

� uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w rejonie lewobrzeŜnych Cieplic – od ul. Rataja do ul. Marcinkowskiego � budowa kanalizacji sanitarnej � modernizacja kanalizacji sanitarnej � modernizacja sieci wodociągowej

� uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w rejonie ul. NadbrzeŜnej � budowa kanalizacji sanitarnej � modernizacja sieci wodociągowej

� uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w rejonie ul. Karola Miarki � budowa kanalizacji sanitarnej � modernizacja kanalizacji sanitarnej

25.162,0

5.869,0

1073,0

37.910,0

5745,0

9.920,0

2011-2013

2010-2012

2010

2011-2013

2010-2011

2010-2013

⊕ wzrost przychodów ze sprze-daŜy z tytułu odbioru i oczysz-czania ścieków

⊕ poprawa stanu infrastruktury w zakresie dostarczania wody i odprowadzania oraz oczysz-czania ścieków

⊕ poprawa warunków bytowych mieszkańców nie korzystają-cych obecnie z usług odbioru i oczyszczania ścieków

⊕ ograniczenie strat wody w sieci wodociągowej

⊕ zapewnienie niezawodności dostawy i odpowiedniej jako-ści wody

⊕ zmniejszenie ilości wód opa-dowych, roztopowych i infil-tracyjnych kierowanych do oczyszczalni, co usprawni oczyszczanie ścieków

⊕ zwiększenie niezawodności, elastyczności i bezpieczeństwa pracy oczyszczalni ścieków

⊕ wzrost atrakcyjności gospodar-czej Jeleniej Góry

63

� modernizacja sieci wodociągowej � uporządkowanie gospodarki wodno-

ściekowej w rejonie Osiedla Pomorskiego i ul. Warszawskiej � budowa kanalizacji sanitarnej � modernizacja sieci wodociągowej

� uporządkowanie gospodarki ściekowej w Sobieszowie � budowa kanalizacji sanitarnej

� uporządkowanie gospodarki ściekowej w rejonie lewobrzeŜnych Cieplic – od ul. Marcinkowskiego do ul. Objazdowej � budowa kanalizacji sanitarnej

10.195,0

20.432,0

4.670,0

2011-2014

2012-2014

2012-2013

W nakładach załoŜono rezerwę w kwocie 9.919 tys. zł. Rozkład nakładów w czasie na Projekt jest następujący:

2009 1.337 tys. zł 2010 6.062 tys. zł 2011 35.058 tys. zł 2012 40.485 tys. zł 2013 29.420 tys. zł 2014 8.570 tys. zł

W 2008 roku na projektowanie wydano 44 tys. zł. Łącznie nakłady na realizację Projektu wyniosą 120.976 tys. zł.

64

�� Modernizacja i wymiana istnie-jącej sieci wodo-ciągowej i kana-lizacyjnej

� uzupełnienie sieci, pozwalające spiąć ZUW „Sosnówka” i ZUW „Grabarów”

� modernizacja odcinka sieci w ul. Krakow-skiej

� przebudowa sieci wodociągowej z przyłą-czami w ul. Brezy, Ujejskiego, Stęczyń-skiego, Starzyńskiego i Bilewicza

� dokończenie modernizacji sieci wodociągo-wej w ul. Kasprowicza

� modernizacja sieci wodociągowej w ul. Kruszwickiej

� modernizacja sieci wodociągowej w ul. Grunwaldzkiej (rejon skrzyŜowania z al. Jana Pawła II)

� modernizacja sieci wodociągowej „garbaty mostek” – przejście na ul. Osiedle Robotni-cze

� modernizacja sieci wodociągowej w ul. Cie-plickiej (od salonu Skody do ul. Romera)

� modernizacja sieci wodociągowej w ul. Pod-leśnej, OkręŜnej, Południowej

� modernizacja sposobu odprowadzania ście-ków sanitarnych z osiedla Czarne – przebu-dowa tłocznej kanalizacji sanitarnej i zmia-na przepompowni na tłocznie

� modernizacja kolektora sanitarnego w ul. Orlej

� uporządkowanie gospodarki ściekowej w rejonie ul. Daszyńskiego (przebudowa studni i odcinków sieci)

� uporządkowanie gospodarki ściekowej w rejonie ul. Zachodniej (przebudowa studni)

50,0

350,0

150

350,0

200,0

100,0

100,0

350

90,0

200,0

300,0

300,0

2009

2010

2010

2010

2009

2012

2012

2013

2009

2010

2009

2015

⊕ wyŜszy poziom wykorzysta-nia zdolności produkcyjnej ZUW „Sosnówka”

⊕ poprawa niezawodności do-staw wody

⊕ wyeliminowanie wtórnych zanieczyszczeń wody

⊕ ograniczenie strat wody ⊕ wyeliminowanie zjawiska

zmniejszenia przepływów w następstwie „zarastania” przewodów

⊕ poprawa warunków odbioru i odprowadzania ścieków na terenie miasta

65

� przebudowa kanalizacji sanitarnej w ul. Ka-sprzaka

� przebudowa kanalizacji sanitarnej w ul. Wy-czółkowskiego

� modernizacja kolektora Dn 500 w ul. Wolno-ści

� modernizacja przyłączeń do sieci kanalizacji sanitarnej na terenie miasta

� zinwentaryzowanie, wymiana i uzupełnienie sieci hydrantów

60,0

400,0

1.375

350,0

finansowanie wymaga uzgodnienia z Gminą Jelenia Góra

2015

2015

2015

sukcesywnie

do 2015

�� Wymiana i zakup środków trans-portu

� pojazd specjalistyczny do monitoringu wy-cieków z sieci

� pojazd specjalistyczny do udraŜniania sieci sanitarnej

� beczkowóz do dowoŜenia wody pitnej � pojazdy przystosowane do funkcji pogoto-

wia technicznego

200,0

�� Modernizacja i remonty kapi-talne obiektów

� modernizacja obiektów, w tym zasilania energetycznego oraz opomiarowanie ilości wody pobieranej ze środowiska i opomia-rowanie ilości wody tłoczonej do sieci na ujęciu wody „Grabarów” oraz przebudowa rurociągów lewarowych

� remont kapitalny obiektów przy ul. Ceglanej

250,0 2009

2009-2011

⊕ bezawaryjny pobór wody ze studni szybowych

⊕ precyzyjny pomiar ilości wody tłoczonej do sieci i uściślenie wielkości ponoszonych strat wody

⊕ optymalizacja przesyłu wody ⊕ poprawa warunków pracy ⊕ oszczędność energii cieplnej

66

�� Wyeliminowanie uciąŜliwości oczyszczalni ścieków dla oto-czenia

� wybór rozwiązania umoŜliwiającego wyeli-minowanie nieprzyjemnych zapachów

� realizacja przyjętego rozwiązania

zrealizowane

2010

⊕ ochrona środowiska ⊕ poprawa wizerunku Spółki

4.8 KLUCZOWE WSKA ŹNIKI EFEKTYWNO ŚCI

� w zakresie wyniku finansowego:

�� generowanie dodatniego wyniku finansowego w całym okresie realizacji strategii

� w zakresie zachowania równowagi finansowej:

�� utrzymywanie wskaźnika płynności szybkiej na poziomie powyŜej 1,0 w całym okresie realizacji strategii

� w zakresie zachowania prawidłowej struktury kapitałowej:

�� utrzymywanie wskaźnika finansowania majątku trwałego kapitałem stałym na poziomie powyŜej 1,0 w całym okresie realizacji strategii

� w zakresie ograniczenia strat wody:

�� utrzymanie stałej tendencji spadkowej wskaźnika strat wody do poziomu niewiększego niŜ 30% w 2015 roku

� w zakresie dostępności do usług odbioru ścieków

�� osiągnięcie wskaźnika dostępności do kanalizacji sanitarnej lub kanalizacji ogólnospławnej na poziomie 97,5% ogółu mieszkańców Jeleniej Góry w 2015 roku

67

5. Procedura opracowania strategii

Zarząd Spółki uznał, Ŝe w proces tworzenia strategii naleŜy włączyć całą kadrę kie-

rowniczą w celu wykorzystania jej wiedzy i doświadczenia. W związku z tym juŜ w pierwszej

fazie, tj. na początkowym etapie prac analitycznych, przeprowadzono kilka spotkań w ramach

tzw. warsztatów strategicznych, wykorzystując do tego cotygodniowe odprawy operacyjne.

Jedno ze spotkań warsztatowych odbyło się tylko z udziałem konsultanta, a Zarząd celowo

został z niego wyłączony.

Przeprowadzone warsztaty pozwoliły zidentyfikować i zrejestrować przede wszystkim

róŜnorodne problemy w bieŜącej działalności Spółki, dotyczące funkcjonowania

poszczególnych komórek organizacyjnych, a takŜe Spółki jako całości.

W następnej fazie prac analitycznych zorganizowano warsztaty strategiczne w formie

2-dniowego spotkania wyjazdowego w Karpaczu. Na pierwszą część tego spotkania

zaproszono takŜe kierowników wydziałów Urzędu Miejskiego w Jeleniej Górze oraz człon-

ków Rady Nadzorczej Spółki. Dokonano prezentacji projektu „Uporządkowanie gospodarki

wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra” i omówiono warunki, jakie powinny zostać speł-

nione, by moŜliwa była realizacja tego projektu przez Spółkę bez zagroŜenia dla pełnienia

jej podstawowych funkcji w zakresie zaopatrzenia w wodę oraz odbioru i oczyszczania

ścieków. Osobna prezentacja dotyczyła finansowych aspektów projektu i jego wpływu

na ceny za wodę i ścieki.

Z kolei kierownicy wydziałów Urzędu Miasta przedstawili m.in. zamierzenia

w zakresie dalszego rozwoju budownictwa mieszkaniowego, obszary przeznaczone

na to budownictwo oraz politykę Urzędu wobec Spółki, w szczególności w zakresie

wnoszenia aportów.

Druga – poobiednia część spotkania, juŜ tylko przy udziale kadry kierowniczej – była

poświęcona analizie strategicznej. Wskazywano mocne i słabe strony, zgłaszano wstępne

propozycje i warianty rozwiązania niektórych problemów, identyfikowano teŜ atuty

i dyskutowano nad sposobami ich wykorzystania dla doskonalenia działalności i dalszego

rozwoju Spółki.

Osobną część dyskusji – juŜ w następnym dniu – poświęcono analizie otoczenia

i próbie identyfikacji istniejących w nim szans i zagroŜeń.

68

Plan warsztatów wyjazdowych obejmował takŜe dyskusję na temat misji Spółki.

JednakŜe z powodu braku czasu (warsztaty kończyły się obiadem w drugim dniu) problem

misji poruszono tylko sygnalnie.

Efektem spotkań warsztatowych było sporządzenie wstępnej listy mocnych i słabych

stron oraz listy szans i zagroŜeń.

W dalszym etapie prac przeprowadzono indywidualne spotkania z kierownikami

poszczególnych komórek organizacyjnych, poświęcone weryfikacji i uzupełnieniu wstępnych

wyników spotkań warsztatowych. W trakcie tych spotkań konsultacyjnych zebrano

takŜe opinie i propozycje dotyczące zadań, które powinny być uwzględnione w strategii.

Po tym etapie konsultacji z kadrą kierowniczą przystąpiono do prac nad szczegółową

analizą potencjału Spółki i uwarunkowań otoczenia. Następnie sformułowano misję Spółki

i wynikające z niej cele strategiczne. To z kolei pozwoliło skonstruować plan realizacji

strategii w układzie:

� cele szczegółowe,

� działania zmierzające do realizacji celów szczegółowych,

� osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne za realizację tych działań,

� okres, w jakim powinny być zrealizowane działania,

� spodziewane efekty, wynikające z realizacji celów szczegółowych.

W ten sposób powstała wstępna wersja strategii. Całość zredagowanych materiałów

przekazano do konsultacji kierownikom wszystkich komórek organizacyjnych i partnerom

społecznym, tj. Radzie Pracowników i związkom zawodowym. Uwagi zarówno do analizy

strategicznej jak i samej strategii i programu jej realizacji kadra kierownicza zgłaszała

na piśmie.

Następnie odbyły się ostatnie warsztaty strategiczne, na których przedyskutowano

celowość i zasadność uwzględnienia w strategii zgłoszonych uwag lub ich pominięcia.

Po przeprowadzonej na warsztatach dyskusji zredagowano końcową wersję strategii,

która została przyjęta uchwałą Zarządu i przedłoŜona do zatwierdzenia Radzie Nadzorczej

Spółki.

Prace nad strategią rozpoczęto w końcu września 2008 roku i zakończono w drugiej

połowie czerwca 2009 roku.

STRATEGIA PWiK WODNIK Sp. z o.o w Jeleniej G rze na lata ... · Strategia rozwoju Spółki jest w...

Documents

Transcript of STRATEGIA PWiK WODNIK Sp. z o.o w Jeleniej G rze na lata ... · Strategia rozwoju Spółki jest w...