1

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK

ZARZĄDZANIE PROCESAMI ZAKUPOWYMI

Monika Wypych Popiołek

www.sasiq.pl

2

1. Administracja spotkań wykładowych

Spotkanie 1 – 11.10.2015

Temat 1: Wprowadzenie do zarządzania zakupami

Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki

Analiza strategii zakupowych

Spotkanie 2 – 25.10.2015

Temat 2: Zarządzanie współpracą z dostawcami

Sourcing – metody poszukiwania dostawców

Kryteria doboru dostawców

Spotkanie 3 – 15.11.2015

Temat 3: Zarządzanie negocjacji w biznesie

Style i techniki negocjacyjne wykorzystywane w biznesie

Organizacja negocjacji – fazy i harmonogram

Spotkanie 4 – 29.11.2015

Temat 4: Dobre praktyki w zakupach

Analiza przypadków

Test zaliczający

PODSUMOWANIE

1. Po każdym z merytorycznych wykładów powstanie w ramach podsumowania

skrypt, w którym zostaną opisane zagadnienia obejmujące temat wykładowy.

Skrypt ten będzie dostępny poprzez stronę internetową Społecznej Akademii

Nauk.

2. Test zaliczeniowy zorganizowany zostanie w terminie „0” w dniu 29.11.2015 i

będzie obejmował około 30 pytań. Zakres materiałowy dostępny w skryptach.

3

Spotkanie 11.10.2015

WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZAKUPAMI

TEMAT : Organizacja pracy działu zakupów i towarzyszące dobre praktyki

Rola działu zakupów w przedsiębiorstwie

Historia zakupów w przedsiębiorstwach

Zadania działu zakupów w przedsiębiorstwie

Odpowiedzialność zespołu zakupowego

Źródła oszczędności

Świadomość konsekwencji

Opozycja

Komunikacja zewnętrzna – dbanie o zachowanie spójności

Dobre praktyki

ROLA DZIAŁU ZAKUPÓW

W obecnych, dynamicznych i rozwojowych czasach dział zakupów w firmach

stanowi bardzo mocne wsparcie operacyjne dla handlowego, czy produkcyjnego

charakteru przedsiębiorstwa. Jakość jego funkcjonowania oraz świadomość jego roli

w organizacji jest absolutnie strategiczna i ma wpływ na ogólny wynik i kondycję

firmy.

W globalnej gospodarce odpowiedź na klasyczne pytanie make or buy

związane jest nie tylko z analizą kosztów, ale oceną wielowątkową potencjału

rozwojowego dostawców, podażą, fluktuacją popytu, cyklu rynkowego życia

produktu, ryzyka i kosztów prac badawczo-rozwojowych.

Zakupy stają się istotnym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej wśród

przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach globalnych łańcuchów dostaw.

Działy zakupów w firmach stanowią o 20 do 85% efektywności firmy.

Niestety, pomimo, że działy zakupów stanowią tak dużą rolę w firmach, często są

marginalizowane i pełnią nieadekwatną rolę w odniesieniu do potencjału jakie

stanowią.

4

ZADANIA I CELE DZIAŁU ZAKUPÓW

Zarządzanie zewnętrznymi zasobami firmy w taki sposób, aby zaopatrzenie w

produkty, usługi, umiejętności i zasoby wiedzy – niezbędne do funkcjonowania

organizacji oraz do zarządzania jej czynnościami podstawowymi i wspierającymi

było zapewnione na najlepszych warunkach.

Zadania działu zakupów:

- wyszukiwanie źródeł zaopatrzenia, klasyfikacja i ocena dostawców;

- segmentację pozycji zakupowych, ustalenie strategii zakupowych;

- negocjacje i kontraktowanie;

- zawieranie umów z dostawcami towarów i umów;

- dbanie o prawidłową rotację produktów;

- dbanie o poziom dostępności produktowe ( stan zapasów );

- harmonogramowanie i kontrolę dostaw;

- dbanie o jakość zamówionego towaru lub usług;

- kontrolę dokumentów za dostawy;

POSTRZEGANIE ROLI ZAKUPÓW

ROLA ZAKUPÓW DEFINICJA

STRATEGICZNA Zarządzanie zewnętrznymi zasobami firmy w celu podnoszenia jej wartości;

TAKTYCZNA Funkcja służąca osiągnięciu synergii kosztowych;

OPERACYJNA Realizacja zapotrzebowani zakupu dóbr optymalizując koszt względem jakości;

5

DEFINICJIE I SŁOWNICTWO

Supply chain – łańcuch dostaw

Procurement – zakupy strategiczne

Sourcing – poszukiwanie dostawców oraz negocjowanie umów

Purchasing – dział realizacji zakupów/ zaopatrzenia ( fullfilment )

FUNKCJE ZAKUPÓW

SOURCING

Analiza rynku produktów i rynku dostawców

Transfer innowacyjnych rozwiązań i implementacja w strukturach firmy

Tworzenie optymalnych specyfikacji

Szukanie alternatywnych produktów i usług

Wybór optymalnego rozwiązania i dostawcy

Analiza kosztów użytkowania

Zarządzanie procesem ofertowania

Negocjacje

Partnerska współpraca z dostawcami

Prace z zakresu marketingu ( tworzenie katalogów, kart, dokumentacji

technicznych

PURCHASING

Realizacja bieżących zapotrzebowań

Tworzenie zamówień do dostawców w ramach wynegocjowanych warunków

Analiza danych z systemu ERP ( enterprise resource planning )

Obsługa logistyczna, czyli planowanie dostaw i współpraca z dostawcą przy

realizacji

Ocena współpracy z dostawcą ( TCO – Total Costs of Ownership)

PROCUREMENT

SOURCING PURCHASING

6

TEMAT: Analiza strategii zakupowych

Podstawowym kryterium tworzenia strategii zakupowych jest macierz określająca

wzajemne zależności pomiędzy klasyfikacją dostawców oraz produktów.

Dostawcy

Nie ze wszystkimi dostawcami utrzymujemy ten sam poziom kontaktów

biznesowych – niezbędna jest klasyfikacja oraz pozycjonowanie.

Produkty

Funkcja jaką spełnia kupowany towar również determinuje strategię zakupów oraz

przewidywany rozwój produktu w ofercie firmy.

1. Strategia ze względu na liczbę dostawców

Pojedyncze źródło zaopatrzenia ( single sourcing )

To jeden dostawca starannie wyselekcjonowany, odpowiedzialny za cykliczne,

powtarzające się dostawy. Zbudowane są trwałe relacje i dalekosiężne

strategie współpracy. Podpisane mamy dalekosiężne porozumienia handlowe,

znamy proces dostaw, jakość produktu – wszystko jest ustandaryzowane i

przewidywalne, skumulowane zakupy dają wymierne korzyści negocjacyjne;

Wiele źródeł zaopatrzenia ( multiple sourcing )

Korzystanie z wielu źródeł zaopatrzenia zapewnia duże bezpieczeństwo w

dokonywaniu zakupów. Mamy wielu dostawców, wiele różnych relacji i

różnych transakcji. Ciągłość dostaw nie jest zagrożona. Brak jednak efektu

skali, co przekłada się na możliwości negocjacyjne.

Dwa źródła zaopatrzenia ( dual sourcing )

Mamy możliwość dokonywać zakupów dywersyfikując jakość produktu, cenę

i sposoby obsługi. Możemy prowadzić zróżnicowaną strategię względem

dostawców tzw. Strategię huśtawki ( see-saw-sourcing ) wskazujący na

nierównomierny podział zakupów ( 30% do 70% ). Wzbudzamy

współzawodnictwo pomiędzy dostawcami, które skutkuje skuteczniejszymi

efektami negocjacyjnymi.

7

2. Strategia ze względu na przedmiot zakupów

Strategia zakupów pojedynczych elementów ( unit sourcing )

Zakupy prostych, niezłożonych, mało skomplikowanych elementów, z których

producent wytwarza produkt gotowy. Strategia ta zakłada bardzo wysoki

stopień integracji produktów i dostawców. Najlepszym przykładem dla

stosowania takiej strategii jest gałąź automotive.

Składanie samochodów na liniach montażowych wymaga zastosowania setki

elementów pochodzących od różnych dostawców, które muszą pozostać

względem siebie kompatybilne;

Strategia zakupów modułowych ( modular sourcing )

Zakupy produktów całościowych lub złożonych stanowiących większą części

produktu pierwotnego. Najważniejszą korzyścią tego modelu jest ograniczenie

liczby dostawców, producent koncentruje się na swojej pierwotnej

działalności i standaryzacji procesów.

KRYTERIUM STRATEGIA POJEDYNCZYCH

ZAKUPÓW

STRATEGIA ZAKUPU MODUŁOWEGO

PRZEDMIOT ZAKUPÓW Wiele komponentów i detali

Niewiele modułów lub całe gotowe produkty

LICZBA DOSTAWCÓW Liczni dostawcy komponentów

Optymalna liczba dostawców

KOSZTY OPERACYJNE Duże nakłady związane z koordynacją dostaw (czynności operacyjne oraz magazyn)

Lepsza organizacja dostaw i tańszy proces

ODPOWIEDZIALNOŚĆ Duży udział nabywcy w realizacji dostaw

Przerzucanie odpowiedzialności za dostawy na odbiorców

3. Strategia ze względu na wpływ na wynik przedsiębiorstwa

DOBRA KLUCZOWE

DOBRA STRATEGICZNE

DOBRA ZWYKŁE

„WĄSKIE GARDŁA”

DUŻE MAŁE

WP

ŁYW

NA

WYN

IK F

IRM

Y

RYZYKO

DU

ŻY M

AŁY

8

DOBRA KLUCZOWE

Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe

Kontraktowanie krótkoterminowe

Niskie zapasy

Wysoka ranga negocjacyjna

DOBRA STRATEGICZNE

Duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa przy dużym ryzyku zakupowym

Wysoka ranga negocjacyjna

Ciągły przegląd i analiza cen

Kontrola jakości

Szczegółowa analiza rynku

DOBRA ZWYKŁE

Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe

Proces zakupowy schematyczny

Minimalizowanie kosztów administracyjnych

Niska ranga negocjacyjna

Jedno źródło dostaw

„WĄSKIE GARDŁA”

Mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe

Wysoka ranga negocjacyjna

Szczegółowa ocena dostawcy

9

4. Strategia ze względu na koszt

• AX – materiały często używane, przynoszące wysokie koszty,

• AY – materiały przynoszące wysokie koszty, średnio często używane,

• AZ – materiały bardzo drogie, rzadko używane,

• BX – materiały średnio drogie i bardzo często używane,

• BY – materiały średnio drogie i średnio często używane,

• BZ – materiały średnio drogie i rzadko używane,

• CX – materiały tanie bardzo często używane,

• CY – materiały tanie i średnio często używane,

• CZ – materiały tanie i rzadko używane.

Inne przydatne kryteria systemowe, które klasyfikują produkt do zakupu:

- data ostatniego zakupu;

- czas realizacji zamówienia;

- ostatni dostawca;

- najlepsza cena zakupu;

- nazwa dostawcy, od którego kupiliśmy najkorzystniej;

- data najlepszej ceny zakupu;

- wartość rocznej sprzedaży;

10

- wartość stanu magazynowego;

- wartość zakupów total za ostatni rok;

- sprzedaż średniomiesięczna w szt. w poszczególnych miesiącach- ostatnie 6

miesięcy;

5. Strategia ze względu na obszar geograficzny

Zakupy lokalne ( local sourcing )

Strategia dokonywania zakupów lokalnych jest świadomym działaniem

poszukiwaniem dostawców z najbliższego otoczenia w celu zmniejszenia

ryzyka związanego z cyklem dostaw. Bliska lokalizacja dostawcy cechuje

szybkimi dostawami, co może mieć wpływ na redukcję kosztów związaną z

kontraktowaniem magazynowym.

Zakupy krajowe ( domestic sourcing )

Strategia wspierania rodzimego biznesu

Zakupy globalne ( global sourcing )

Zakupy globalne są rozwiązaniem, w którym wykorzystujemy

międzynarodowe źródła zaopatrzenia. Zakupy stają się coraz bardziej

popularne ze względu na zróżnicowane koszty wytworzenia produktu.

Prym wiodą zakupy od dostawców tzw grupy „Low Costs Countries”, niski

koszt zakupu, minimalne lub zerowe cło oraz niewielkie koszty transportu to

są czynniki, które przekonują do zakupów z bardzo odległych krajów.

6. Strategia ze względu na podmiot zakupów.

Zakupy samodzielne ( individual purchases )

Zakupy produktów na własne potrzeby, lub pod konkretne zamówienia

klientów ( strategia pull )

Zakupy w systemie proaktywnym, opartym na wartościach popytu ( strategia

push ) np. zakupy komplementarne

Zakupy wspólne ( purchasing group )

Strategia związana z hasłem „większy może więcej”.

W przypadku firm międzynarodowych negocjacje prowadzone są wspólnie na

zasadzie grupowego kontraktowania. Tworzenie grup lub konsorcjów

zakupowych jako integratora zakupowego.

11

7. Strategia ze względu na model relacji

Strategia zakupów transakcyjnych

Strategia zorientowana jest na budowaniu krótkotrwałych relacji z dostawcą

związaną z realizacją pojedynczych transakcji

Strategia zakupów partnerskich

Strategia związana z budowaniem dalekosiężnej strategii współpracy,

budowania ścisłych relacji na zasadzie wspólnego zaufania, budowanie

indywidualnych relacji strategicznych, budowanie powiązań z dostawcą na

różnych poziomach łańcucha dostaw

I LIGA – dostawcy strategiczni, z którymi bezwzględnie chcemy lub musimy

współpracować

II LIGA – dostawcy z którymi budujemy relacje, współpracujemy na celach i

budujemy plany współpracy z wyprzedzeniem 1-3 lat

III LIGA – dostawcy alternatywni ( transakcyjni ), którzy pretendują do

awansu II Ligi. Znając strukturę klasyfikacji dostawców sami będą działać

proaktywnie, aby awansować do wyższej grupy.

8. Dobre Praktyki 5S - narzędzie ciągłego doskonalenia wykorzystywane w lean managenent, którego celem jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy. 5S, stosowane już wcześniej w japońskich firmach, sformalizował i spopularyzował w zarządzaniu na początku lat 80. XX wieku Takashi Osada

Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S

12

1S. Seiri : selekcja/sortowanie - identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne w miejscu pracy. Bardzo często działaniom 1S towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety, która pozwala uczynić ten krok procesem ciągłym. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce, gdzie podejmowana jest decyzja o ich dalszym losie. Działania 1S powinny również objąć elektroniczne nośniki informacji.

2S. Seiton: systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą "miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Wyznaczając je należy wziąć pod uwagę zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów. Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni oraz różnego rodzaju wizualizacje.

3S. Seiso: sprzątanie - codzienne sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca pracy. Ważnym celem tego kroku jest także wyeliminowanie przyczyn źródłowych pojawiania się zanieczyszczeń w miejscu pracy.

4S. Seiketsu: standaryzacja - udokumentowanie i ustandaryzowanie wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S.

5S. Shitsuke: samodyscyplina/samodoskonalenie - wszystkie działania wspierające utrzymanie pierwszych czterech "S", w tym zwłaszcza patrole i audyty oraz warsztaty kaizen, w których jest wykorzystywana metodyka 5S. Obowiązki związane z 5S powinny zostać włączone do opisów stanowisk pracy i stać się elementem oceny okresowej, a szkolenie 5S powinno znaleźć się w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników.

KAIZEN

W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu

ulepszania. Jej podstawową regułą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć do

ustawicznego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu

myślowego na każdym etapie produkcji. Jest odpowiedzią na zautomatyzowane,

tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej

oceny wykonywanego zadania.

13

1. Problemy stwarzają możliwości. 2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” 3. Bierz pomysły od wszystkich. 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. 6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. 7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne. 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. 9. Pomyłki koryguj na bieżąco. 10. Ulepszanie nie ma końca.

Cele Kaizen

Kaizen, poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności

firmy, dąży do osiągnięcia następujących celów:

skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości; dostosowywania technicznego elementów systemu;

tworzenia kryteriów oceny i nagradzania; redukcji kosztów.

Zasady Kaizen

ulepszania i zmiany na lepsze,

toczącego się stale procesu.