Spis tre˙ci · 2017. 10. 27. · Spis tre˙ci Wprowadzenie 9 1. Cele jako przewodnik 23 Niezb˚dny...

Spis treści

Wprowadzenie 9

1. Cele jako przewodnik 23Niezbędny kompas na drodze do osobistejefektywności

Wyznaczanie celów 24Uszeregowanie celów 27Porządkowanie celów 31Dylemat: pilne czy ważne 32Od celów do zadań 36Cele jednostki organizacyjnej 40Podsumowanie 41

2. Wykorzystanie czasu 43Na co go przeznaczasz?

Tworzenie i stosowanie rejestru czynności 45Analiza rejestru czynności 46Od analizy do zmiany 49Podsumowanie 53

3. Rozplanowanie czasu 55Zacznij od priorytetów

Narzędzia planowania 57Budowanie własnego harmonogramu 58Praca z listą zadań do wykonania 62Słabe punkty systemów planowania 64Podsumowanie 67

Zarządzanie czasem 5

www.mtbiznes.pl

4. Złodzieje czasu 69Jak ich pokonać

Zwlekanie 70Przeciążanie się obowiązkami 75Obarczanie się problemami podwładnych 80Niepotrzebne podróże 81Poczta elektroniczna i robota papierkowa 85Zebrania marnujące czas 90Odrywanie uwagi i koszty przejścia 93Podsumowanie 97

5. Delegowanie 99Jak zyskać czas dla siebie

Korzyści z delegowania 100Wskazówki dotyczące skutecznego delegowania 104Różne metody delegowania 105Przygotowanie do delegowania 106Zlecanie zadania 110Kontrola, monitorowanie i informacje zwrotne 112Przegląd powykonawczy 113Podsumowanie 115

6. Szef – „złodziej czasu” 117Jak sobie z nim poradzić

Nieporozumienia co do celów 118Nieumiejętność dawania jasnych wytycznych 121Bezcelowe zebrania 125Szef „wąskie gardło” 127Twój wkład w problem marnowania czasu 128Podsumowanie 131

7. Czas prywatny 133Umiejętne równoważenie pracy i życiaosobistego

6 Zarządzanie czasem

www.mtbiznes.pl

Zidentyfikuj cele osobiste i nadaj im priorytet 136Znajdź czas na rzeczy istotne 139Uporządkuj życie osobiste 140Buduj swą energię 145Poszukuj równowagi pracy i życia 146Podsumowanie 148

8. W jaki sposób firma może pomóc 151Pomysły na poprawę zarządzania czasempracowników

Wykorzystuj nowe technologie, aby ograniczyćczas podróży służbowych 152Ogranicz cyzelowanie prezentacji od stronygraficznej 156Ułatwiaj równoważenie pracy i życia prywatnego 157Ucz zasad zarządzania czasem 170Uczyń nawyk z zarządzania czasem 172Podsumowanie 173

Dodatek A: Przydatne narzędzia 177

Dodatek B: Struktura podziału pracy 181

Dodatek C: Jak organizować efektywnezebrania 187

Przypisy 193

Słowniczek 197

Lektura uzupełniająca 199

Indeks 207

O konsultancie przedmiotu 213

O autorze 214


www.mtbiznes.pl

Wprowadzenie

Irene podniosła wzrok znad biurka i zobaczyła, że inniw biurze pakują się i zbierają do domu. Była już 17.00. Przyobecnym tempie pracy zostanie w biurze do północy.Wpatrując się w listę zadań do zrobienia westchnęła z przera-żeniem. Pozostały jeszcze trzy z adnotacją „koniecznie dziś”.Co robiła przez cały dzień i dlaczego nie zabrała się za niewcześniej?

Przeanalizowała w myślach swój dzień. Rano omawiałaz Tonym, podwładnym, jego miesięczne raporty. W trakcieprzerwy na lunch odpowiedziała na ponad dwadzieściae-maili. A całe popołudnie pochłonęło zamówienie złożoneprzez klienta, którym powinien był zająć się ktoś inny. „Alenie wierzę, by ktoś inny mógł to dobrze załatwić”, pomyślała.

Jaki sens miało jednak staranne planowanie i sporządzanielist z zadaniami na dany dzień, jeśli nie zajmowała się tym, conaprawdę musiała zrobić?

Zastanów się przez chwilę nad swoim dniem w pracy. Czy byłtaki jak dzień Irene? Czy udało ci się osiągnąć to wszystko, cochciałeś zrealizować, czyteż musiałeśprzenieść wiele ważnychzadań na jutro? Czy spieszyłeś się lub zmuszony byłeś pójść nałatwiznę? A co z twoimi podwładnymi? Wykonali w całościzleconezadania, czypodobnie jak tyniewszystkiemusprostali?

Jeśli odpowiedź na te pytania brzmi „tak” – działasz podpresją czasu. Musisz wykonać zbyt wiele zadań w czasie,którym dysponujesz, lub też nie wykorzystujesz go efektywnie.


www.mtbiznes.pl

W obu przypadkach masz problem z zarządzaniem czasem,a problem ten doprowadzi do sytuacji, w której będzieszodczuwał mniejsze zadowolenie z własnego życia zawodo-wego, odnosił mniej sukcesów i odczuwał pracę jako bardziejstresującą.

Czas to zdumiewająca i cenna rzecz, którą po równoobdzielono królewiczów i żebraków. Każdy dzień madwadzieścia cztery godziny – ni mniej, ni więcej. I niezależnieod tego jak bardzo go cenimy, w żaden sposób nie możemyczasu zaoszczędzić, zwolnić lub przełączyć na jałowy biegw trakcie przygotowań do jego wykorzystania. Mówi się, żeczas nie czeka. Porównać go można także do środkówzużywalnych. Nieustannie go ubywa i nie ma żadnej moż-liwości uzupełnienia zapasów. Jedyne co można zrobić, towykorzystać go jak najlepiej. Jak zauważył Benjamin Franklin:„Czy kochasz życie? Nie trwoń więc czasu, jako że z niegowłaśnie życie się składa”.

Jesteśmy przewrażliwieni na punkcie czasu, otoczyliśmysię więc urządzeniami tenże czas oszczędzającymi. W rzeczy-wistości znaczna część ludzkich działań poświęcona jestznajdowaniu sposobów szybszego wykonania różnych czyn-ności. I tak udało nam się skrócić czas podróży z Bostonu doLondynu z kilku tygodni, których wymagał rejs żaglowcem,do ośmiu godzin lotu odrzutowcem. Korzystamy w pracyz szybkich komputerów i oszałamiająco szybkich liniimontażowych, staramy się skracać czas wykonywania prawiewszystkiego,czym się zajmujemy. W domuużywamy kuchenekmikrofalowych i gotowych dań do podgrzania, korzystamyz poczty elektronicznej i komunikatorów internetowychinstant messaging.

Ale pomimo wysiłków aby wszystko przyspieszyć, wieluz nas odkrywa, że stale działamy pod presją czasu. A nakrańcową ironię zakrawa fakt, że poświęcamy znaczącą


www.mtbiznes.pl

część naszego czasu, aby zarobić na liczne urządzenia tenżeczas oszczędzające, np. na samochody zdolne rozwijaćprędkość 180 km/h, którymi jednak przeważnie wleczemysię w korkach z prędkością od 30 do 50 km/h. Ten paradoksdostrzegł już w połowie XIX w. Henry David Thoreau;oznajmił, że przejście 30 mil z Concord w stanie Massachusettsdo Fitchburga – przyjemna piesza wyprawa – zajęłoby mumniej czasu niż zarobienie na przejazd pociągiem na tej trasie.

Rodzaj ludzki przynajmniej od czasów starożytnego Egiptużywo interesuje się czasem i jego przemijaniem. Starożytnizaobserwowali miarowe przesuwanie się słońca na tle gwiazdi na tej podstawie podzielili rok. Zagadnieniem czasuszczególnie interesowali się kapłani Majów z AmerykiŚrodkowej. Z niezwykłą precyzją obliczali jego przemijaniew dniach i latach, wykorzystując tę wiedzę do wyznaczaniazasad uprawy roli i rytuałów dnia codziennego.

Jeszcze do niedawna czas liczył się tylko w szerokiejperspektywie. Miarami czasu zwracającymi uwagę ludzi byłypory roku oraz skrajne punkty cyklu słonecznego – przesileniai równonoce. Pomiar czasu w ciągu jednego dnia byłniedokładny i, całkiem do niedawna, zbędny. W swej książceThe Discoverers historyk Daniel Boorstin opisuje, że toRzymianie w IV w. p.n.e. podzielili dzień na dwie części:przed południem i po południu. Ten prosty podział, którywykorzystujemy do dziś, najwyraźniej wystarczał przyówczesnym tempie życia. Dopiero później zaczęli stosowaćzegary słoneczne i wodne do wyznaczania godzin1.

Zegary mechaniczne wynalezione w Europie w średnio-wieczu nie były o wiele dokładniejsze. Aż do XV w. wybijałyjedynie godziny. Ta wiedza w zupełności wystarczała więk-szości ludzi. Nikt nie mówił: „Muszę dostarczyć krupy domłyna jutro rano na 10.45 i spotkać się ze Svenem przy jaziena rzece o 13.35”. Minuty i sekundy nie miały większego


www.mtbiznes.pl

znaczenia, tempo życia nie wymagało tak skrupulatnegopomiaru.

Czasy się zmieniły. W dobie terminarzy i cyfrowychasystentów osobistych (PDA) nasze życie zawodowe corazbardziej przypomina zlepek 15-minutowych bloków czaso-wych. Mamy tylko tyle czasu na to, a tyle na tamto, i niewielewięcej wzapasie.Toradykalna różnica w porównaniu z życiemnaszych przodków z XVIII i XIX w., którzy posiadali niewieleurządzeń pracooszczędnych, a jednak znajdowali jakoś czas,by posłuchać dwugodzinnego kazania w kościele, pisaćpamiętniki, budować własne domy i tworzyć piękne wyrobyrzemieślnicze wymagające setek godzin wytężonego trudu.

W swej interesującej książce Szybciej: przyspieszenieniemal wszystkiego James Gleick krytycznie przygląda sięnaszejcywilizacji,którejwyznacznikiemjest szybkość, a obsesjączas rzeczywisty, czas cyklu, nanosekundy i technologieoszczędzające sekundy. Autor analizuje też ludzkie problemywynikające z prób poradzenia sobie z tym wszystkim. Zadajepytanie: „Czy potrafimy wytrzymać to napięcie?” i opisujeprzemysł, jaki rozwinął się w związku z leczeniem „chorobypośpiechu”: warsztaty rozwoju duchowego i cielesnego,seminaria dotyczące radzenia sobie ze stresem, oraz rosnącąpopularność medytacji2.

W dziedzinie biznesu konsultanci George StalkJr. iThomasHout dali nam Competing Against Time, wpływową książkę,która mówi menedżerom, że szybkość – w reakcji na potrzebyklientów, rozwijaniu nowych produktów i operacjachwewnętrznych – ma równie strategiczne znaczenie co kapitał,dyferencjacja, jakość i nowatorstwo. „Firmy bazujące naczasie – jak piszą autorzy w swej książce – oferują większyasortyment produktów i usług, po niższych kosztach i szybciejniż ich pozbawieni szerszych horyzontów rywale. Czyniąctak, prześcigają wolniejszą konkurencję”3.


www.mtbiznes.pl

Czas zyskał także na znaczeniu pod względem militarnym.Dowódcy podkreślają obecnie, jak ważne jest „wtargnięciew cykl decyzyjny przeciwnika”. W języku cywilnym oznaczato, że umiejętność zebrania i przetworzenia informacji,podjęcia decyzji i działań w chwili, gdy druga strona nadalstara się zrozumieć sytuację na polu bitwy, pozwala trwaleprzejąć inicjatywę – i z dużym prawdopodobieństwemosiągnąć zwycięstwo.

Zarządzanie czasem – temat niniejszej książki – to świadomapróba kontroli i rozdysponowania ograniczonych zasobówczasu. Problem czasu i szybkości uwidacznia się najpełniejw środowisku zawodowym, gdzie wkracza dziś w życiemenedżerów, fachowców z dziedzin techniki oraz zwierzch-ników do tego stopnia, że powstał nowy przemysł oferującyseminaria z zarządzania czasem, terminarze, urządzeniaw rodzaju cyfrowych asystentów osobistych i oprogramowa-nie do sporządzania harmonogramów. Skuteczne zarządzanieczasem daje wiele korzyści, m.in. ogranicza marnowanieczasu, zmniejsza przeciążenie pracą oraz podwyższa poziomosobistej produktywności. Co jednak istotniejsze, zarządzanieczasem gwarantuje realizację większości ważnych zadań.

Na potrzebę zarządzania czasem pracy wskazuje szalonetempo współczesnego życia kadry kierowniczej. W swymklasycznym już artykuleo pracymenedżerów wybitnyteoretykHenry Mintzberg twierdzi: „Kolejne badania pokazały, żemenedżerowie pracują w bezlitosnym tempie, że ich działaniacharakteryzuje krótkotrwałość, różnorodność i brakciągłości,oraz że są silnie zorientowani na działanie i nie lubią czynnościwymagających przemyśleń”4. Poświęcają znikomą ilość czasuna to, by zastanowić się nad przyszłością, natomiast co kilkaminut dzwonią, by zaraz się rozłączyć, biegają na spotkaniai zajmują się problemami pojawiającymi się znikąd. Opisane


www.mtbiznes.pl

przez Mintzberga fragmentaryczne, pospieszne i nieza-planowane działanie polega bardziej na spontanicznej reakcjiniż na planowaniu z wyprzedzeniem; wyjaśnia to po częścifakt, dlaczego wielu menedżerów skarży się na stres i brakczasu, aby dobrze wykonać pracę.

Sprawy nie mają się lepiej, gdy analizuje się łańcuchdecyzyjny. Tak jak w przypadku innych menedżerów, czasdyrektorówgeneralnych jest wysocerozdrobniony.Mintzbergstwierdził, że przeciętny dyrektor generalny firmy dzieliswój czas między różnych partnerów w następujący sposób:

Dyrektorzy 7%Osoby równe rangą 16%Klienci, dostawcy, wspólnicy 20%Osoby niezależne i inni 8%Podwładni 48%Czy przypomina to twój podział czasu pracy? Czy poniższy

scenariusz nie brzmi znajomo? Trzy długie zebrania – w tymjedno to kompletna strata czasu. Przynajmniej tuzin telefonów.Przygotowałeś się na spotkanie robocze z szefową w czasielunchu, a ona w ostatniej chwili je odwołała („Przełóżmy tona przyszły wtorek”). Dwa raporty do sporządzenia. Opraco-wanie zbliżającej się prezentacji dla wyższego kierownictwa.Konieczność rozwiązania narastającego konfliktu pomiędzydwoma rywalizującymi pracownikami. A pora już zacząćpracę nad przyszłorocznym budżetem. Jeśli twój dzień pracyodpowiada temu opisowi, to wypełniają go, podobnie jakw przypadku większości menedżerów, zebrania i spotkania,fragmentaryczne działania, niespodziane przerwy, a takżenagłe kryzysy, które trzeba zażegnać, i okazje biznesowe,które należywykorzystać. Niewiele czasu pozostaje na namysł,planowanie lub wizualizację przyszłości, do której dążysz.

Zajmowaniesię licznymizadaniaminie byłoby problemem,gdyby nie jeden twardy fakt: dzień ma tylko dwadzieścia


www.mtbiznes.pl

a Presja czasu a kreatywność

Każda twórcza jednostka i twórczy zespół musi miećczas, aby osiągnąć coś wartościowego. Ale ile czasupotrzeba? Czy presja czasu podsyca, czy też gasikreatywność? To ważne pytania dla menedżerówpróbujących sprostać celom organizacyjnym i dys-ponujących ograniczonymi środkami.

Teoretycy długo badali wzajemne relacje presjiczasu i kreatywności. Na ogół badania te wskazują nakrzywoliniową zależność między nimi – tzn. do pew-nego punktu presja pomaga, ale po jego przekroczeniuma wpływ negatywny. Badacze Teresa Amabile, Cons-tance Hadley i Steven Kramer doszli do odkrywczychwniosków. Wskazują na przypadki, w których pomys-łowość rozkwitła w warunkach krańcowej presji czasu– jak w to zawsze wierzyli menedżerowie (lub na comieli nadzieję)! Przytaczają przykład zespołu NASA,który w kilka godzin wymyślił prowizoryczny, aleskuteczny sposób naprawy uszkodzonego systemufiltracji powietrza Apollo 13 – to twórcze rozwiązanieuratowało misję i jej załogę. Z drugiej strony autorzyci wskazują na zespoły Bell Labs, które nie działałypod taką presją, niemniej jednak wynalazły tranzystori laser.

Po przestudiowaniu ponad dziewięciu tysięcy co-dziennych zapisów rozkładu pracy osób zaangażowanychw projekty wymagające wysokiej kreatywności, Amabilei in. doszli do wniosku, że presja czasu zwykle zabijatwórczemyślenie. „Naszebadania wskazują, że im bardziejludzie odczuwają w danym dniu presję czasu, tymmniejsza szansa, by myśleli twórczo”.


www.mtbiznes.pl

To zła wiadomość dla firm i menedżerów, alesprawa nie jest przegrana. Badacze zauważyli, że presjaczasu wpływa na kreatywność w różny sposób, w zależ-ności od tego, czy otoczenie pozwala jednostkomskupić się na swej pracy, przekazuje poczucie pilnościich zadań oraz stymuluje lub podkopuje twórczemyślenie na inne sposoby. Przykładowo presja czasunie zabija kreatywności, kiedy ma się misję do wypeł-nienia, co bez wątpienia odczuwał zespół NASA.Z drugiej strony twórcze myślenie pod silną presjączasu jest mniej prawdopodobne, gdy odnosi sięwrażenie bycia w kieracie – np. gdy pracownicypodejrzewają, że ich praca jest nieważna, lub gdy jestona wysoce rozdrobniona (typowa sytuacja, w jakiejznajdują się menedżerowie).

Źródło: Teresa Amabile, Constance Hadley i Steven Kramer, Creativity Under the Gun, „Harvard

Business Review”, sierpień 2002, s. 56.

cztery godziny. W rzeczywistości jednym z największychwyzwań, jakim muszą sprostać menedżerowie, jest znalezienieczasu, aby wykonać całą pracę. A ponieważ szeregowychpracowników upoważnia się do przejmowania większejkontroli nad własnymi działaniami, oni również muszą stawićczoło temu samemu wyzwaniu.

Ten podręcznik pomożecimożliwie jaknajlepiej wykorzys-tać czas pracy i konsekwentnie podnosić osobistą produk-tywność i efektywność. Nauczysz się rozróżniać zadanianajważniejsze i mniej ważne – i zajmować się nimi zgodniez ich priorytetem. Nauczysz się doceniać różnicę pomiędzywydajnością a efektywnością. Dowiesz się także, jak możnaskoncentrować się na zadaniach żywotnych, unikając rów-nocześnie marnowania czasu.


www.mtbiznes.pl

Zarządzanie czasem to dyscyplina sprowadzająca się dokontroli życia poprzez wykorzystanie 168 godzin dostępnychw każdym tygodniu. Zarządzanie czasem zmusi cię do jasnegookreślenia wartości w życiu zawodowym i osobistym, okażesię także pomocne przy odpowiednim rozdziale starań.Doskonałe opanowanie zarządzania czasem pomoże zrów-noważyć liczne żądania co do twojego czasu, jak równieżosiągać cele. Ta równowaga pozwoli uniknąć wypalenia sięi stresu, uczyni cię też bardziej produktywnym w domui w biurze.

O czym jest ta książka?

Zagadnienia dotyczące zarządzania czasem wypełniają osiemrozdziałów i kilka dodatków. Trzy pierwsze rozdziały skupiająsię na metodzie. Rozdział 1 poświęcony jest celom służbowym,stanowiącym punkt wyjściowy zarządzania czasem. Jeślijasno określisz swe cele i nadasz im odpowiedni priorytet,znajdziesz się na dobrej drodze. Rozdział 2 pomoże cizrozumieć, jak wykorzystujesz posiadany czas. Tak jakw przypadku planowania domowego budżetu, trudno jestefektywnie zarządzać czasem, dopóki nie wiadomo, na co sięgo zwykle przeznacza. Rozdział 3, „Rozplanowanie czasu”,wynika logicznie z poprzednich i stanowi zakończenieomawiania metody. Pomoże ci optymalnie wykorzystaćterminarze, organizery, programy do tworzenia harmono-gramów oraz listy zadań do wykonania.

Kolejne trzy rozdziały skupiają się na trudnościachzzarządzaniem czasem, które regularnie napotyka się w pracy.Rozdział 4 opisuje typowych „złodziei czasu” prześladującychwspółczesne firmy: zwlekanie, podróże, zebrania, nadmiernąilość poczty elektronicznej itd. Znajdziesztukilka praktycznychwskazówek, jak uchronić przed nimi swój czas. Rozdział 5 to


www.mtbiznes.pl

a Test autodiagnostyczny:Czy wpadłeś w pułapkę czasu?

• Gdy wsiadasz do windy, automatycznie naciskaszprzycisk „zamknij drzwi”, nie czekając na ich samo-czynne zamknięcie.

• Regularnie nastawiasz zegarek i zegary w biurze naczas oficjalny.

• Ponad 30% twoich obiadów to dania na wynos lubgotowe do podgrzania.

• W pracy wykonujesz kilka czynności naraz (np.przeglądaszraport wtrakcie prezentacjiprzygotowanejdla waszej grupy przez współpracownika).

• Jesteś zbyt zajęty, aby pójść w południe na spacer,choć wiesz, że pozwala ci on utrzymać dobrą kondycjęi zdrowie.

• Zjadasz lunch przy biurku, pracując lub wykonująctelefony.

• Jesz prowadząc samochód.

• Po otrzymaniu wiadomości, że twój ojciec trafił doszpitala z powodu bólu w klatce piersiowej, twojąpierwszą myślą byłaby obawa ojego zdrowie ichciałbyśjak najszybciej go zobaczyć. Czy zaraz potem niepomyślałbyś o zamieszaniu, jakie to wprowadzi dotwojego harmonogramu?

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś„tak”, samwywnioskuj, jak twardą ręką czas rządzi twym życiem.Dalsze testy znajdziesz na stronie FranclinCovey; warto


www.mtbiznes.pl

zwłaszcza zwrócić uwagę na Time Assessment Matrix(http://www.franklincovey.com/lifematters/index.html).

elementarz delegowania pracy. Brak tej umiejętności u me-nedżerów i zwierzchników powoduje poważne problemyczasowe, i na odwrót – skuteczne delegowanie zadań pozwalazyskać czas na planowanie, indywidualną pracę zpodwładnymoraz inne funkcje związane ze stanowiskiem kierowniczym.Rozdział 6 porusza drażliwy temat: szef marnujący czas. Rolązwierzchnika jest osiąganie wyników poprzez swych pracow-ników, jednak nie wszyscy są tego świadomi i nie wszystkimsię to udaje – marnują czas podwładnych niejasnymidyrektywami, działają jak „wąskie gardło” w przepływiepracy itd. Ten rozdział daje wskazówki, jak radzić sobiez takim szefem.

Rozdział 7 dotyczy zarządzania czasem prywatnym. Jeśli,jak wielu z nas, w domu jesteś pod taką samą presją czasu jakw pracy – na skutek zajęć związanych z prowadzeniemgospodarstwa domowego, obowiązków rodzinnych, społecz-nych i obywatelskich, związków z innymi ludźmi itp. – możeszna szczęście zastosować metody opisane we wcześniejszychrozdziałach książki.

Rozdział 8, czyli ostatni, podpowiada, w jaki sposób firmymogą pomóc pracownikom w efektywniejszym zarządzaniuczasem, tak w pracy, jak i w domu. Zawarte w nim propozycjeto m.in. zastosowanie technologii dających podobne korzyścijak podróżesłużbowe, alepozwalających uniknąć marnowaniaczasu na dojazd do odległych miejsc. Inne sposoby to np.programy umożliwiające lepsze godzenie pracy i życiaosobistego oraz szkolenia w zakresie zarządzania czasem.Choć za zarządzanie czasem każdy odpowiada osobiście,zaproponowano tu rozwiązania instytucjonalne, możliwe do


www.mtbiznes.pl

wprowadzenia w firmie, które sprzyjać będą skuteczniejszejrealizacji tego obowiązku.

W końcowej części książki zawarto informacje umoż-liwiające dalszy rozwój umiejętności zarządzania czasem:

• Dodatek A zawiera szereg narzędzi ułatwiających efektyw-niejsze zarządzanie czasem. Wszystkie tabele zaczerpniętoz Harvard ManageMentor (HMM), internetowego produk-tu Harvard Business School Publishing.

• Dodatek B wyjaśnia zastosowanie struktury podziału pracy(work breakdown structure, WBS). Korzystają z niejmenedżerowie, aby rozbić cele wyższego rzędu na mniejsze,wykonalne zadania. Tę samą metodę można z pożytkiemzastosować przyzarządzaniu czasem. Sprawdź, czy sprawdzisię i w twoim przypadku.

• Dodatek C to elementarz skutecznego zarządzania zebrania-mi. Są one tak integralną częścią współczesnego dnia pracy,że wszyscy – prowadzący je i ich uczestnicy – powinniprzyswoić sobie właściwe zasady. To jeden z najlepszychsposobów na jak najwydajniejszewykorzystanieczasu pracy.

• Słowniczek zawiera terminy związane wyłącznie z za-rządzaniem czasem. Oznaczenie pojawiającego się po razpierwszy terminu kursywą wskazuje, że w słowniczkuznajduje się jego definicja.

• „Lektura uzupełniająca” to wykaz książek i artykułówzawierających znaczniewięcej informacji lub prezentującychszczególne podejściedo tematów omówionych wtej książce.Źródła te są przydatne dla osób pragnących poszerzyćwiedzę na któryś z poruszanych tematów.

Do opracowania tej książki wykorzystano liczne książki,artykuły, w szczególności internetowe publikacje Harvard


www.mtbiznes.pl

Business School Publishing, a także artykuły z „HarvardBusiness Review” oraz moduł tematyczny dotyczący za-rządzania czasem dostępny w serwisie internetowym HarvardManageMentor (HMM). Dodatek A „Przydatne narzędzia”zawiera właśnie arkusze z tego modułu. Czytelnicy mogąrównież swobodnie korzystać z tabel, list kontrolnychi narzędzi interaktywnych zamieszczonych na stronie inter-netowej Harvard Business Essentials www.elearning.hbsp.org/businesstools.

W książce wykorzystano także inne publikacje. Specjalnepodziękowania należą się Susan Alvey, specjalistce z dziedzinyzarządzania zasobami ludzkimi, za naświetlenie najnowszychtechnik szkolenia w zakresie zarządzania czasem.


www.mtbiznes.pl

1Cele jako przewodnik

Niezbędny kompas na drodzedo osobistej efektywności

Główne tematy poruszane w tym rozdziale

• Funkcja celów

• Cele żywotne, dające możliwości i ogólnie sprzyjające

• Uszeregowanie celów na różnych poziomach

• Nadawanie celom priorytetu

• Rozwiązanie dylematu: pilne czy ważne

• Podział celów na wykonalne zadania

• Opracowanie celów dla podwładnych i twojej jednostkiorganizacyjnej


www.mtbiznes.pl

C ele to punkt wyjściowy efektywnego zarządzaniaczasem. Działają one jak kompas, wskazując, naczym należy skoncentrować wysiłki i czemu

poświęcić czas. Jeśli określisz swe cele, będziesz wiedział, cojest najważniejsze i co powinieneś osiągnąć każdego dnia,tygodnia i miesiąca. Cele stanowią wskazówkę przy za-rządzaniuczasem, pomagają nadaćpriorytet licznymzadaniom,które domagają się uwagi i wykonania.

Niniejszy rozdział pokazuje, jak wyznaczać cele i uporząd-kować je według hierarchii ważności. Zajmuje się takżedręczącym problemem odróżniania tego, co pilne, od tego,co ważne. Kto nie ma się na baczności, poświęca większośćczasu pilnym sprawom, które muszą być zrobione na już,nawet jeśli działania te nie przybliżają go do realizacjizałożonych celów. W tym rozdziale wyjaśniono także, jakrozbić cele na wykonalne zadania1.

Wyznaczanie celów

Wyznaczanie celów to podstawa procesu definiowaniapożądanych wyników. Wyznaczając cele angażujesz sięw uzyskanie rezultatów bądź osobiście, bądź też przy pomocy


www.mtbiznes.pl

swojego zespołu. Określenie celów i ocena ich realizacjipozwala:

• skupić się na tym, co najważniejsze,

• zapewnić swemu zespołowi ujednolicone wytyczne,

• wydatkować mniej energii na zadania inne niż żywotne,

• uniknąć marnowania czasu,

• zmotywować się,

• podnieść ogólne zadowolenie z pracy.

Cele różnią się pod względem ram czasowych i ważności.Niektóre są krótkoterminowe, inne można osiągnąć dopierona przestrzeni miesięcy lub lat. Co do ważności, cele na ogółnależą do jednej z trzech kategorii, czy chodzi o jedną osobę,jednostkę operacyjną, czy całą firmę. Można je mianowiciepodzielić na żywotne, dające możliwości i ogólnie sprzyjające.

Cele żywotne

Celeżywotnesąpodstawąsukcesu. Ichrealizacja jestkonieczna,aby firma lub jednostka mogła nadal z powodzeniem działać.Przykładowo, żywotnym celem menedżera projektu możebyćzakończeniedwuletniegoprojektunaczas ibezprzekroczeniabudżetu. Dla początkującej firmy z branży zaawansowanychtechnologiiżywotnymcelemmożebyćosiągnięcierentownoś-ciwokresiewymaganym przezkluczowychinwestorów. Celeżywotne są punktami końcowymi.

Cele dające możliwości

Cele dające możliwości pozwalają osiągnąć bardziej pożądanąkondycję firmy lub wykorzystać dogodną sposobność biz-


www.mtbiznes.pl

nesową. Są istotne, ale zaspokajają potrzeby raczej długofaloweniż bieżące.W pewnym sensieceledające możliwościułatwiająosiągnięcie celów żywotnych. Nie są punktami końcowymi,lecz mostami, które prowadzą do tych ostatnich. Oto przykład:

Celem Calvina, kierownika działu rozwoju produktóww firmie wytwarzającej towary konsumpcyjne, jestzainicjowanie nieprzerwanego strumienia nowych,udanych i zyskownych produktów. Uzgodnił on z szefem,dyrektorem wykonawczym, że będzie dążyć do wygene-rowania 30 procent rocznych wpływów przedsiębiorstwaz produktów wprowadzonych na rynek w ciągu ostatnichpięciu lat. To cel żywotny. Jako doświadczony specjalistaw dziedzinie badań i rozwoju Calvin rozumie potrzebęplanowania, koordynacji działań i wszelkich badańrynku, niezbędnych do uzyskania nieprzerwanegostrumienia produktów cieszących się uznaniem klientów.

Calvin zna też pierwszą zasadę zarządzania: mene-dżerowie wykonują zadania poprzez innych ludzi.W konsekwencji poświęca znaczą część swego czasu– więcej niż 50 procent – kwestiom, które przyczynią siędo zwiększenia efektywności pracy w jego jednostce: naszkolenia, wynajdywanie pieniędzy na udział podwład-nych w konferencjach naukowych, napróby zatrzymanianajlepszych pracowników, wizyty u głównych użytkow-ników produktów firmy itd. „Działania te nie zawszeprzekładają się wprost na ostateczne rezultaty – twierdziCalvin – ale czuję w kościach, że przyczyniają się dowypełniania naszej misji”.

Calvin mówi o celach dających możliwości. Takim właśniecelem dla firmy możebyć rozwój iwprowadzenieefektywnegosystemu wynagradzania za osiągnięcia. Dla jednostki operacyj-


30

nej celem dającym możliwości może być uzyskanie fizycznejprzestrzeni niezbędnej do poprawy efektywności pracy. Dlakierownika projektu ważnym celem dającym możliwościmoże być rekrutacja do zespołu projektowego pięciupracowników z najlepszymi wynikami. W tym wypadku celprojektu to cel żywotny, natomiast pozyskanie do zespołukompetentnych pracowników nie jest samo w sobie celemżywotnym, jednak umożliwia jego realizację.

Cele ogólnie sprzyjające

Cele ogólnie sprzyjające służą usprawnieniu funkcjonowaniafirmy. Zwykle dotyczą tego, by jej działania były szybsze,prostsze lub bardziej zadowalające – jest to np.wprowadzenienowego, łatwego do wypełnienia formularza raportu wydat-ków, ciekawszego menu w stołówce czy skuteczniejszeusuwanie śniegu z firmowego parkingu. Ich realizacja jestkorzystna, lecz nie poprawi kondycji organizacji ani jejwyników.

Uszeregowanie celów

Menedżerowie powinni tworzyć kaskadę celów, poczynającod celów firmy. Następnie cele jednostki organizacyjnejpowinny wspierać cele firmy, a cele poszczególnychpracow-ników – cele własnej jednostki. Te cele na trzech poziomach– firmy, jednostki i pracownika – winny być uszeregowanei przekazane zatrudnionym na tyle skutecznie, aby każdyz nich potrafił powiedzieć (bez podpowiadania): „Celemnaszej firmy jest ———. Wkładem mojego działu w realizacjętego celu jest ———. A moją rolą w tych działaniach jest ———”.George Labovitz i Victor Rosansky, autorzy doskonałego


www.mtbiznes.pl

opracowania zatytułowanego Alignment*, przedstawiają tow następujący sposób:

Wyobraź sobie pracę w organizacji, w której każdyczłonek, począwszy od wyższego kierownictwa po nowozatrudnionych pracowników, rozumie działania firmy,jej cele i zamierzenia. Wyobraź sobie pracę w dziale,w którym każdy wie, w jaki sposób przyczynia się dorealizacji strategii firmy. Wyobraź sobie pracę w zespole,którego każdy członek potrafi jasno określić potrzebyklientów firmy oraz sposób, w jaki jego zespół przyczyniasię do ich zaspokojenia2.

Czy brzmi to odlegle – czy jest to ideał, w zasadzie dobrzebrzmiący, lecz niemożliwy do osiągnięcia w praktyce? Nie.Wielkie firmy jasno określają swe cele i wkład każdegopracownika w ich osiągnięcie. Przykładowo zatrudnieniw Southwest Airlines – od personelu lotniczego po personelpomocniczy – wiedzą, że samoloty nie zarabiają pieniędzyczekając na lotnisku. Ich celem jest rozładowanie, ponownezaładowaniei wysłanie w powietrze maszyn firmy Southwesttak szybko i bezpiecznie, jak to tylko możliwe. Każdy wie, jakprzyczyniać się do realizacji tego nadrzędnego celu.

A teraz zastanów się nad sytuacją w twojej firmie. Jakdobitnie zarząd definiuje i komunikuje pracownikom celepriorytetowe? Jeśli pełnisz funkcję kierowniczą – jak skutecz-nie potrafisz przekazywać i objaśnić cele swojej jednostcei jej poszczególnym członkom? Czy każda osoba rozumie celefirmy, jej strategię służącą osiągnięciu przewagi konkuren-cyjnej oraz swoją rolę w tym nadrzędnym planie? Sedno

* Pełny tytuł brzmi The Power of Alignment, nie została przetłumaczonana j. polski (przyp. tłum.).


32

sprawy jest proste: Jeśli prawidłowo sformułujesz i zako-munikujesz cele, stworzysz swoim podwładnym warunkido jak najefektywniejszego wykorzystania swojego czasupracy.

Rozważ przez chwilę cele związane z własnym stanowiskiem,a także cele swojej jednostki i podwładnych. Możliwe, że celezwiązane zestanowiskiem określa twój przydział obowiązków.Jeśli nie masz aktualnego opisu stanowiska pracy, wrazz szefem powinniście byli uzgodnić twoje cele w trakcieostatniego podsumowania twoich wyników pracy. Jeśli niemasz przydziału obowiązków,a szef nie przeprowadził z tobągruntownej rozmowy, to powinien się wstydzić. Do obowiąz-ków zwierzchnika należy opracowanie każdego bezpośred-niego raportu pod kątem wyznaczania celów.

Jeśli szef tego zaniedbał, nalegaj na spotkanie w celuprzedyskutowania twoich celów na rok bieżący i na następnesześć miesięcy. Uzgodnij, które z nich są żywotne, dającemożliwości, a które po prostu ogólnie sprzyjające. Koniecznejest wzajemne zrozumienie i osiągnięcie wspólnego stanowis-ka. Nie zadowalaj się luźnymi pomysłami i wytycznymi. Abypowodować skuteczne działania, cele muszą być:

• Precyzyjnie rozpisane. Unikaj ogólnikowości przy wy-znaczaniu celów, ponieważ skomplikuje ona problemyzarządzania czasem.

• Określone w ramach czasowych. Czy cel musi byćzrealizowany do końca tygodnia, czy do końca roku?

• Mierzalne. Jeśli nie można zmierzyć postępu w realizacjicelów, nie będzie wiadomo, kiedy je osiągnięto.

• Ważne. Wytyczone cele powinny przynieść zysk istotnydla ciebie i twojej organizacji.


www.mtbiznes.pl

• Uszeregowane zgodnie ze strategią organizacyjną. Celejednostki operacyjnej powinny wspierać cele organizacji.Cele poszczególnych pracowników powinny wspieraćcele jednostki organizacyjnej.

• Ambitne, ale osiągalne. Cele powinny powodować rozwójtwoich kompetencji.

Pamiętaj także, że to, co dobre dla ciebie, dobre jest i dlatwoichpodwładnych. Onirównież powinnimiećcele żywotnei dające możliwości. A cele te powinny mieć wszystkiewymienione powyżej cechy: powinny być precyzyjnierozpisane, określone w ramach czasowych, mierzalne itd.

Okresowo rewiduj swe cele

Pracując nad realizacją celów, co pewien czas spójrz nanie z dystansu i ponownie je przeanalizuj.

Czy nadal są realne?Czy można je zrealizować w wyznaczonym czasie?Czy nadal są istotne?

Jeśli sytuacja zewnętrzna lub wewnątrz firmy zmieniłasię iosiągnięciecelunieprzyniesie już korzyści, stosowne,wręcz niezbędne jest odpowiednie dostosowanie się dozaistniałych zmian. Zadaj sobie pytanie: „Czy komuśzależy na realizacji tego celu?”. Z drugiej strony niepowinieneś zmieniać celów w związku z zaistniałymiprzeszkodami, np. zmianami kadrowymi czy opóź-nieniem w realizacji planu. Gdy zachodzi potrzebazmiany celu, przed przystąpieniem do niej musiszuzgodnić to ze swym zespołem, szefem i innymi grupamizwiązanymi z jego realizacją.


34

Jest to szczególnie ważne wtedy, gdy w firmie wprowadza sięzmiany oraz gdy podwładny jest na najlepszej drodze doosiągnięcia doskonałości w zakresie swych obowiązków.

Tak jak w przypadku ciebie i twojego szefa, najlepszymmomentem na dyskusję z podwładnymi i osiągnięcie porozu-mienia co do celów są okresowe spotkania dotyczące ocenywyników pracy. Podwładni powinni się aktywnie w nieangażować. Istotne jest,aby włączali się w proces wyznaczaniacelów – to przecież właśnie oni będą musieli realizowaćwybrane zadania. Opracowując z podwładnym cele nanadchodzące sześć miesięcy czy rok, upewnij się, że (1) maon możliwość podjęcia się realizacji nowych celów i (2)rozumie ich wagę oraz wszelkie szczegóły. Ponadto ocenaumiejętności danego pracownika jest też najlepszą okazją,aby zaplanować jego rozwój zawodowy(warsztaty, szkoleniaitd.), co pomoże mu osiągnąć niezbędne kwalifikacje.

Porządkowanie celów

Czy potrafisz jasno wyrazić każdy ze swych celów? Które sążywotne? Które dają możliwości? Które są jedynie ogólniesprzyjające? Sporządź listę swoich celów podobnie jakw tabelina rys. 1-1, w której właściciel i kierownik sklepu detalicznegow jednej osobie wypisał cele do zrealizowania w bieżącymroku. (Pusty formularz zob. rys. A-2). Określ, które z twoichcelów są żywotne, które dają możliwości, a które są po prostuogólnie sprzyjające.

Następnie zastanów się, czym zajmowałeś się w pracyw ciągu kilku ostatnich dni. Które cele pochłonęły twój czas?Żywotne? Dające możliwości? A może gros czasu poświęciłeśna działania nieistotne dla ciebie, lecz żywotne dla kogośinnego? Jak przeważająca większość ludzi, odkryjesz pewnie,


www.mtbiznes.pl

Rysunek 1-1

Ustalanie hierarchii waznosci celow

Cel Priorytet Uwagi

Pozyskac 500 000 dol. ze zrodełobcychnadogodnychwarunkach.

Zywotny Niezbednedorozwojudziałalnoscii otwarcia drugiego punktu sprze-dazy. Firma nie moze rozwijac siebez drugiego sklepu.

Roczny przychod z działalnosci–6 mln dol., dochod po odprowa-dzeniu podatkow – 700 000 dol.

Zywotny Za cztery lata.

Przeszkolenie Davida, aby mogłprzejac zarzadzaniesklepem nr1.

Dajacymozliwosci

W ciagu przyszłego roku. Niemoge otworzyc drugiego sklepudopoki David nie jest gotowy, abyzajac sie sklepem nr 1.

Rozwinac łancuch tanich dostaww systemie just-in-time.

Dajacymozliwosci

Potencjalnie mogłoby to obnizyckoszt własny sprzedazy i wartosczapasow o 60 000 dol. rocznie.

Poprawic pakiet swiadczen zdro-wotnych bez istotnego zwieksza-nia kosztow.

Ogolniesprzyjajacy

Naszpakiet swiadczenzdrowotnychnie jest konkurencyjny w stosunkudo ofert innych detalistow w rejonie.

Poprawic system ksiegowosci. Ogolniesprzyjajacy

Lepszy system pozwoliłby oszcze-dzic czasizapewniłbardziejaktualneinformacje przy podejmowaniu de-cyzji i przeprowadzaniu kontroli.

Załozyc sklep internetowy. Dajacymozliwosci

Najlepszy sposob zwiekszeniasprzedazy bez powiekszania po-wierzchni uzytkowej.

że na drodze do realizacji twoich żywotnych i dającychmożliwości celów stoją liczne sprawy niewielkiej wagi.

Dylemat: pilne czy ważne

Jednym z czynników, którerujnują rozplanowanie czasu pracy,jest dylemat, przed którym wszyscy stajemy: kwestia pilności.


36

Z definicji coś, co jest pilne, wymaga natychmiastowej uwagilub działania. Jednak nie każdy cel żywotny jest pilny, a niekażda pilna sprawa jest żywotna dla osiągnięcia sukcesu.Wrzeczywistościceleżywotnesą przeważniedługoterminowei nie zachodzi konieczność ich natychmiastowej realizacji.Żywotnym celem Helen jest odkładanie oszczędności nafundusz emerytalny;ma na to 21 lat. Roberto jest zdecydowanyuzyskać 500 000 dolarów ze źródeł obcych na rozwój swojegoprzedsiębiorstwa („Bez tego nie mogę otworzyć drugiegosklepu”). Jednak Roberto nie musi uzyskać tych pieniędzynatychmiast – może prowadzić działalność firmy na obecnympoziomie aż do chwili pozyskania kapitału na rozwój. Pollypostanowiła zakończyć planowo i bez przekroczenia budżetuduży projekt swojego zespołu („Szef i ja uzgodniliśmy, żebędzie to mój tegoroczny priorytet”). Polly musi wywiązaćsię z realizacji pośrednich etapów, jednak pierwszy kończysię za dwa miesiące i dlatego nie można go określić jako pilny.

Niestety, przyziemne, lecz pilne zadania pochłaniają częstoczas i środki, które powinniśmy przeznaczyć na realizacjęcelów żywotnych. Dzieje się tak zwykle wtedy, gdy nasze celeżywotne są długoterminowe – tzn. kiedy nie zachodzikonieczność ich natychmiastowej realizacji. Łatwo sobiepowiedzieć: „Mam na to sześć miesięcy, więc teraz załatwię tedokuczliwe,drobne sprawy”.Rozważ następujące przykłady:

• Helen planuje odkładać co miesiąc na emeryturę 1000dolarów, ale silnik jej samochodu wymaga natychmiastowejnaprawy. To pochłonie wpłatę na fundusz w tym miesiącu.Helen postanawia wpłacić podwójną składkę w następnymmiesiącu, jeśli będzie ją na to stać.

• Roberto wie, że powinien nawiązywać kontakty z ludźmi,którzy mogą doprowadzić go do potencjalnego inwestora– to jego cel żywotny. Miejscowi przedsiębiorcy spotykają się


www.mtbiznes.pl

na wtorkowym lunchu, a w piątek rano jest spotkanie IzbyHandlowej–doskonałeokazjedopoznawanialudzi.Alewtymtygodniuniemaczasunanawiązywaniekontaktów(„Muszęzłożyć zeznanie podatkowe i omówić z przedsiębiorcąbudowlanymprzebudowępowierzchnihandlowejsklepu”).

• Polly nie może spotkać się ze swoim zespołem przez kilkakolejnych dni, ponieważ dyrektor generalny poprosił jąo udział w całodziennym seminarium działu kadr na tematrozwojuzawodowegopracowników.SzefpodziwiasukcesyPolly przy wspieraniu rozwoju jej podwładnych i jestprzekonany,że wniesieona istotny wkład w to seminarium.Polly musi także sporządzić na czas comiesięczny raport.Spotkaniezzespołemprojektowymbędziemusiałopoczekać.

Warto zauważyć, że żadne z tych „pilnych” zadań nie manic wspólnego z żywotnymi celami Helen, Roberto i Polly.Problem Helen dotyczący samochodu jest ważny – potrzebujeona środka transportu. Jednakzbudowaniefunduszu emerytal-nego jest celem nadrzędnym. Podobnie Roberto musi pilniezłożyć zeznanie podatkowe; w przeciwnym razie naraża sięna karę za zwłokę. Jednakże ani terminowe złożenie zeznania,ani spotkanie w sprawie przebudowy nie przybliży go doznalezienia inwestora. Udział w seminarium i terminowesporządzenie raportu miesięcznego zajmuje zwykle wysokąpozycję na liście ważnych zadań do zrobienia u wielupracowników, ale przypadek Polly jest inny. Seminarium topo prostu przeszkoda na drodze do zakończenia jej dużegoprojektuw zaplanowanym czasie ibez przekroczenia budżetu.

Nie można uniknąć pewnej ilości pilnych, choć małoważnych działań. Koleżanka z innego działu konieczniepotrzebuje twojej pomocy, aby ruszyć z pracą. Osoba, którazatwierdza wypłatę twojej pensji, każe rzucić wszystkoi sporządzić „listę naszych kluczowych klientów w regionie


38

południowo-zachodnimnajpóźniejdziśdoczwartej”.Pieniądzemają siłę przebicia. Dział rachunkowości zgubił faktury,które załączyłeś do ostatniego raportu wydatków. W e-mailunapisali: „Proszę skontaktować się z hotelem i wypożyczalniąsamochodów i poprosić o duplikaty”. Problem działurachunkowości nie jest dla ciebie priorytetowy – ale chceszotrzymać zwrot poniesionych wydatków. Urząd skarbowyprzysłał ci zagadkowe pismo z oświadczeniem,że sprawdzajątwoje zeznanie podatkowe za 2003 rok („Proszę zgłosić sięw terminie do 21 maja do godziny 12.00”). Z twojego punktuwidzenia to wszystko strata czasu – powyższe sprawypochłaniają go, nie przybliżając do realizacji twoich celów,ale nic na to nie możesz poradzić.

Jakie pilne zadania musisz załatwić w tym tygodniu?Sporządźich listę. Następnie porównaj ją z listą swoichcelówżywotnychidającychmożliwości.Czyjakieśzadaniapokrywająsięchoćwprzybliżeniu? Niezdziwsię, jeśliwiększość„pilnych”spraw nie będzie miała nic wspólnego z celami żywotnymii dającymi możliwości. Bez starannego i konsekwentnegozarządzania czasem łatwo zapełnić całe dnie działaniamipilnymi, lecz mało istotnymi. To samo dotyczy zobowiązań,którepodejmujemywimiękoleżeństwaiz chęcipomocy. „Tak,pomogęciztymraportem”,obiecujemykoledze.„Tak,zgłaszamsię, będę sprzedawał bilety na szkolną loterię”. Zobowiązaniatakiezajmują naszczas,niekoniecznieprzybliżającdorealizacjiwyższych celów. Aby skutecznie zarządzać własnym czasem,trzeba nauczyć się odróżniać w praktyce to, co jest pilne orazważne, od tego,co jest tylko pilne. Kiedy zauważysz tę różnicę,będziesz już najlepiej wiedział, jak rozdzielić swój czas.

Dylemat wyboru spraw pilnych lub ważnych nie zniknie,jednak najlepszym sposobem ich pogodzenia jest świadomepodejście do tego problemu i przemyślenie decyzji, którenieważne, ale pilne zadanie wykonać, a które odrzucić.


www.mtbiznes.pl

Od celów do zadań

Rozpoznanie i uszeregowanie celów ma podstawowe znacze-niedla kogoś, ktopragnie jaknajlepiejwykorzystać własny czas.Niestety, cele żywotne są zwykle tak przytłaczające, że trudnozabrać się za nie bezpośrednio; lepiej rozbić je na wykonalnezadania i pracować nad każdym z tych zadań. To tak jakw starym żarcie: „Jak zjeść słonia?”. Oczywiście odpowiedźbrzmi, że trzeba go najpierw pokroić na odpowiednio małekawałki. To samo należy uczynić z Wielkimi Celami.

Warto skorzystać z poniższej instrukcji opisującej krok pokroku wykorzystanie celów do zarządzania czasem:

Krok 1. Rozbij każdy cel na wykonalny zestaw zadań.Przeanalizujkażdycel,a następniewypiszwszystkiezadanianiezbędne do jego realizacji. Jako przykład zob. rys. 1-2.

Krok 2. Nadaj priorytet. Gdy upewnisz się, że lista zadańjest kompletna, nadaj każdemu z nich priorytet A, B lub C,gdzie A reprezentuje priorytet najwyższy. Ustalona przezciebie hierarchia ważności powinna odzwierciedlaćistotność celów, których realizacji służy każde z zadań:

Priorytet A dotyczy twoich celów żywotnych. Otrzymujągo zadania o wysokiej wartości i pierwszorzędnymznaczeniu.

Priorytet B dotyczy celów dających możliwościi najwartościowszych celów ogólnie sprzyjających.Otrzymują go zadania o średniej wartości i wysokimstopniu pilności.

Priorytet Cotrzymują pilne iniepilnezadania o niskiejwartości i niewielkim znaczeniu.

Krok 3. Uporządkuj zadania tworząc prawidłowy ich ciąg.Analizując je zauważysz, że niektóre należy wykonywać


40

kolejno, i że powinny być mniej więcej zakończone przedrozpoczęciem następnego.Przykładowo opracowanieważ-nego raportudla dyrekcji może mieć następujący porządek:

Zebrac dane → Opracowac wstepny zarys raportu → Napisac raport

→ Puscic w obieg i zebrac komentarze → Wprowadzic poprawki

→ Przedłozyc raport

Niewszystkiedziałaniaprzebiegajątakgładkowporządkulinearnym,comenedżerowienazywająrelacją„zakończ,abyrozpocząć” (finish-to-start relationship). W niektórychzestawachzadania nakładają się na siebie.W tym wypadkutrzebaczekaćzpodjęciemjednegozadanianarozpoczęcieiczęściowezakończenieinnego,jaktopokazanonarys.1-3.Rozważmy rozwój nowego systemu komputerowego.Projektancioprogramowaniamusząpoczekać,ażzakończo-ne zostanie opracowanie części, choć nie całości, samegosprzętu.Odtegomomentuznacznączęśćswejpracymogąwykonywaćrównolegle.Kolejnymprzypadkiemsązadanianieuzależnioneodzakończeniainnychzadańlubtakie,któremożnawykonaćwdowolnejchwiliprzedlubpoosiągnięciukonkretnego etapu. Warto zwrócić uwagę na te relacjei pamiętać o nich układając swój harmonogram pracy.

Krok 4. W przypadku zadań oznaczonych priorytetemA i B – które naprawdę zamierzasz wykonać – oszacuj, ileczasu potrzeba na wykonaniekażdego z nich. To nie zawszejest jasne. Jeśli jednak zrealizowałeś wcześniej podobnąpracę, możesz na tej podstawie oszacować wymagany czas.Gdy jakieś działanie jest dla ciebie nowością, skonsultuj sięz kolegami, zwierzchnikiem lub innymi osobami, którepomogą ci określić termin realizacji. Następnie dodaj od 10do 20% czasu „na zapas”, na wypadek wystąpienianieprze-widzianych trudności.Powinieneśtakżeokreślić ostateczną


www.mtbiznes.pl

Rysunek 1-2

Zadania i czas

Cel: Rozpoczac cykl wewnetrznych seminariow szkoleniowych – poczatkowo dwaw miesiacu przez okres trzech miesiecy (łacznie 6). Jesli frekwencja bedzie wysokai zyskaja ocene efektywnych, beda kontynuowane.

Szacowanyczas

Zadanie nr Działania (minuty) Uwagi

1 Spotkanie wstepne – burzamozgow

60 Udział Ramona, Har-riet, Julie i Petera

2 Drugie spotkanie: Sprecy-zowac tematy i wybrac pre-legentow

75 Wszyscy jw. plus Fred

3 Burza mozgow: wybor miej-sca seminarium, sposobowwewnetrznej promocji i srod-kow komunikowania

120

4 Indywidualne spotkaniaz kazdym prelegentem

240

5 Opracowac pakiet srod-kow komunikowania

180 Właczyc marketing

6 Nadzor nad realizacja 180

7 Ocena poseminaryjna 60 Co poszłodobrze, aconie?

8 Wysłac kazdemu prelegen-towi pisemne podziekowa-nie i drobny upominek

60

Czas łacznie: 975 Godzin: 16,25

datę zakończenia każdego zadania lubdziałania.W przypad-ku bardziej złożonych operacji wyznacz sobie „kamieniemilowe”, które posłużą do śledzenia postępów pracy. Narys. 1-2 pokazano rozbicie celu na składowe komponenty--zadania wraz z oszacowaniem czasu.


42

Po sporządzeniu listy wszystkich zadań wraz z przypi-sanym im czasem dokonaj ponownej analizy. Postaraj sięzidentyfikować te zadania, które mógłbyś w całości lubczęściowo delegować na inne osoby. Na przykład rys. 1-2pokazuje, że kierowniczka może przekazać zespołowiwykonanie większości zadania 3: „Burza mózgów: wybórmiejsca seminarium”. Ufa, że poradzą sobie z tym bez niej.Podobnie może postąpić z zadaniem 5: „Opracować pakietśrodków komunikowania”. Pamiętaj, że im więcej zadańdelegujesz, tym więcej będziesz miał czasu, aby skoncent-rować się na najbardziej żywotnych aspektach swego celu.

W przypadku dużych celów, których realizacja angażuje całyzespół,powinieneś rozważyć wykorzystanie strukturypodzia-łu pracy (work breakdown structure, WBS), metody stosowa-nej przez wielu kierowników projektów. WBS to proceduraplanowania pozwalająca rozbić cel projektu na szereg zadań

Rysunek 1-3

Relacje miedzy zadaniami


www.mtbiznes.pl

wymaganych do jego realizacji. Następnie szacuje się czasikoszty niezbędnedo realizacji tychzadań.Krótkie objaśnienieWBS zamieszczono w dodatku B.

Cele jednostki organizacyjnej

Dotychczas omówiono indywidualne cele związane z danymstanowiskiem pracy. Jeśli pełnisz funkcje kierownicze,musisz także zastanowić się nad celami swojej jednostki.Jakie powinny one być? Pomysły na potencjalne celesą stale w twoim zasięgu. W trakcie typowego dniamyślisz pewnie o usprawnieniu działania twojej jednostki,o nowych obowiązkach, jakich powinna się podjąć, o po-prawie pracy zespołowej podwładnych. Do każdego z tychzagadnień można przypisać cele. Stoi przed tobą wyzwaniew postaci przeglądu wszystkich potencjalnych celówi identyfikacji tych, które wytworzą najwyższą wartośćdla twojej jednostki i całej organizacji.

Regularnie (raz lub dwa razy do roku) dokonuj przegląduróżnorodnych działań swojej jednostki organizacyjnej i szukajsposobów osiągnięcia lepszych efektów. Zbierz swój zespółi przedyskutujcie możliwe cele, co ułatwić mogą przykładowepytania:

• Jakie inicjatywy należy podjąć i wykonać, by zapewnićsukces?

• Jakie standardy staramy się osiągnąć?

• Gdzie możemy mieć największy pozytywny wpływ naproduktywność i wydajność?

• Czy wymagania klientów co do naszych produktów i usługzmieniają się? Jak możemy na to odpowiedzieć?


44

Nie pozwól, by swobodę dyskusji krępowały obawyo możliwość realizacji czy wystąpienie ograniczeń. Spisz to,co pracownicy postrzegają jako swe najważniejsze sprawy.Następnie pracując w grupie zawęźcie listę do celówpostrzeganych jako najistotniejsze. Upewnij się, że są onezgodne ze strategią i nadrzędnymi celami całej firmy.

Niezależnie od tego, czy będziesz rygorystycznie przestrzegałzasad opisanej powyżej metody, czy po prostu przemyśliszswe cele i ich hierarchię ważności, uczyń cele swym punktemwyjściowym przy zarządzaniu czasem. Wskażą ci one z kolei,co powinieneś przemyśleć i zrobić.

Podsumowanie

• Cele są punktem wyjściowym efektywnego zarządzaniaczasem. Wszystko inne powinno z nich wynikać. Niespodziewaj się wielkich efektów zarządzania czasem, zanimnie określisz swych celów.

• Cele można podzielić na trzy kategorie pod względem ichważności: cele żywotne, dające możliwości i ogólniesprzyjające.

• Dbaj o zgodność celów firmy, jednostki organizacyjneji poszczególnych pracowników.

• Aby efektywnie kierować działaniami, cele powinny byćprecyzyjnie rozpisane, określone w ramach czasowych,mierzalne, ważne, uszeregowane zgodnie ze strategiąorganizacyjną, a także ambitne, ale osiągalne.

• Pracując z podwładnym nad wyznaczeniem jego celówupewnij się, że (1) ma on możliwość podjęcia się realizacjinowychcelówi(2)rozumieichwagęorazwszelkieszczegóły.


www.mtbiznes.pl

• Pilne, choć stosunkowo mało ważne zadania mogą łatwopochłonąć czas, który powinieneś poświęcić na realizacjęcelów żywotnych i dających możliwości. Naucz się iden-tyfikować zadania pod tym względem.

• Cele żywotne bywają często bardzo rozległe i stąd trudnosię za nie zabrać. W takim wypadku rozbij je na zadania--komponenty i zajmij się nimi w odpowiedniej kolejności.

• Jednostki operacyjne powinny mieć swoje własne cele.


www.mtbiznes.pl

Spis tre˙ci · 2017. 10. 27. · Spis tre˙ci Wprowadzenie 9 1. Cele jako przewodnik 23 Niezb˚dny...

Documents

Transcript of Spis tre˙ci · 2017. 10. 27. · Spis tre˙ci Wprowadzenie 9 1. Cele jako przewodnik 23 Niezb˚dny...