NORMALIZACJA7/2003 15

SlawomirZaplata

Wplywpodejsciaprocesowegow zarzadzaniuna nowelizacjenormISOserii9000

W dzialalnosci gospodarczej coraz cze-sciej stosowane jest podejscie pro-cesowe w zarzadzaniu. Róznorodne

materialy wskazuja na zalety w zmianie sposo-

bu zarzadzania organizacja z typowo procedu-ralnego na wlasnie procesowe. Ponizej porów-nane zostalo podejscie proceduralne z proceso-

wym i wskazane przeslanki przemawiajace zaprzyjeciem podejscia procesowego w normali-zacji zarzadzania jakoscia.

Procesowezarzadzanie

Proces to zbiór dzialan wzajemnie powiaza-nych lub wzajemnie oddzialujacych, które prze-

ksztalcaja wejscia (elementy stanowiace pod-stawe danych dzialan) w wyjscia (efekty dzia-lan majacych miejsce w ramach procesu) [1].W ramach podejscia procesowego istotna jestidentyfikacja procesów wraz z ich zakresami,

danymi wejsciowymi do poszczególnych proce-

sów oraz danymi wyjsciowymi. Kazdy procesma swojego lidera, czyli pracownika nadzoruja-

cego proces i odpowiadajacego za sprawna je-go realizacje. W tabeli 1, dla przykladu, wska-

zane zostaly dwa mozliwe procesy w zakladzieprzetwórstwa miesnego ze wskazaniem ich za-kresów (realizowanych czynnosci) oraz danychwejsciowych i wyjsciowych.

Tabela 1.Przyklady procesów

Dane wejsciowe do poszczególnych proce-sów to elementy niezbedne do rozpoczeciadzialania w ramach danego procesu - sa to tzw.

zasilenia procesów. Dane wyjsciowe, tzw. efek-ty procesu, to elementy, które powstaja w wyni-ku funkcjonowania danego procesu i przepro-wadzenia dzialan znajdujacych sie w jego za-kresie. Kiedy jest wiele elementów wej-sciowych badz wyjsciowych z procesów

mozliwy jest ich podzial na pewne grupynp.: dokumenty, zasoby rzeczowe, zaso-by ludzkie, informacje itp. Na uwage za-sluguje fakt wystepowania tych samychdanych jako wejsciowe i zarazem wyj-sciowe, ale z innych procesów. Surowceprodukcyjne stanowiace efekt funkcjono-wania procesu "Zakupy"

stanowia zasilenie .dlaprocesu "Produkcja". In-

nym przypadkiem jestwystepowanie planu produkcji jako dokumentustanowiacego podstawe do dokonywania zaku-pów jak i prowadzenia pózniejszych dzialanprodukcyjnych. Sam "Plan produkcji" jest danawyjsciowa z funkcjonowania procesu np. "Pla-

nowanie". Takie przenikanie sie procesówi przenikanie sie danych wejsciowych i wyjscio-

wych jest zwiazane z podejsciem procesowymi wystepowaniem po sobie sekwencji dzialan.

MgrSlawomirZaplatajestasystentemw KatedrzeEkonomikiJakosci

AEw Poznaniu.

Dane wejsciowe Proces (zakres) Dane wyjsciowe

- Potencjalni dostawcy ZAKUPY - Dostawca (firma lub rolnik)- Plan produkcji - Dobór dostawców - Kopia zamówienia- Formularz zamówienia - Specyfikowanie surowców - Zakupione surowce- Srodki finansowe - Skladanie zamówien - Certyfikaty surowca- Karty produktów (skladniki - Monitorowanie realizacji zamówienia - Faktura

poszczególnych asortymentów) - Kontrola dostaw

- Plan produkcji PRODUKCJA - Gotowe wyroby- Surowce (bezposrednie np. - Kompletowanie/porcjowanie - Raport produkcyjny

tuczniki, przyprawy oraz surowców (lub z poszczególnych etapówodatkowe np. opakowania) - Produkcja (na poszczególnych produkcyjnych)

- Swiadectwa pochodzenia etapach) - Zapakowane wyroby(dla surowców pochodzenia - Pakowanie

zwierzecego)- Park maszynowy- Raport potwierdzajacy

przygotowanie linii produkcyjnejdo produkcji (po dezynfekcji)

- Zasoby ludzkie (moce przerobowe)- Instrukcje stanowiskowe obslugi

maszyn

16 NORMALIZACJA 7/2003

Sytuacje takie zostaly uwzglednione w normie terminolo-gicznej systemów zarzadzania jakoscia ISO 9000:2000poprzez wskazanie, ze wejscia procesu sa zazwyczaj

wyjsciami z innych procesów. Identyfikowanie danychwejsciowych (WE) i wyjsciowych (WY) nastepuje zazwy-czaj poprzez przeanalizowanie dzialan, które mialy miej-sce w przeszlosci i przypisanie ich do poszczególnych

procesów jak równiez zastosowania tzw. burzy mózgów,jednej z wielu metod doskonalenia jakosci.

Celeprocesowegozarzadzania

Procesami nalezy zarzadzac, aby osiagac zaplano-wane cele. Zarzadzanie to skoordynowane dzialania do-tyczace kierowania organizacja i jej nadzorowania [1].Podejscie procesowe w zarzadzaniu jest okreslane jakowykorzystanie systemu procesów w organizacji wrazz ich identyfikacja oraz wzajemnymi oddzialywaniamimiedzy tymi procesami i zarzadzanie nimi [2]. Podejscieprocesowe pojawilo sie w praktyce gospodarczej jako

Procesy wspomagajace,które nie tworza bezposrednio

wartosci dla klienta, ale wplywaja na sprawnefunkcjonowanie procesów glównych

Procesy podstawowestanowiace o istocie

organizacji i tworzacewartosc dla klientów

Rys. 1. Rodzaje procesów w zarzadzaniu

narzedzie zarzadzania. umozliwiajace dostosowaniewspólczesnych organizacji do dynamicznego i wysocekonkurencyjnego otoczenia. Podejscie procesowe niejest de facto rewolucja w gospodarowaniu, poniewaz fir-my koncentrujac siena procesach nie

tworza ich. Procesywystepowaly w orga-nizacjach zawsze.

lecz podejscie pro-cesowe wplynelo naich identyfikowaniei zarzadzanie nimi.

Zidentyfikowane procesy grupowane sa zazwyczajw dwóch obszarach. co zostalo zaprezentowane na rys. 1.

Przy definiowaniu dzialan i procesów gospodarczychstosuje sie dwie metody:1. Metoda oddolna (od szczególu do ogólu). Podejscie

oddolne zwiazane jest z analiza pojedynczych czyn-nosci realizowanych w organizacji i nastepnie grupo-waniu ich w jednorodna calosc (proces) z punktu wi-dzenia celu.

2. Odgórne (od ogólu do szczególu). Podejscie odgórnejest wskazywaniem procesów jako grup dzialan ukie-

runkowanych na wytworzenie oferty danej organiza-cji, a nastepnie okreslenie dzialan, czyli zakresów po-szczególnych procesów.Niezaleznie od przyjetego podejscia do identyfikacji pro-

cesów istotna kwestia przy ich identyfikacji jest eliminowa-nie zbednej pracy, nie wnoszacej do wyrobu wartosci doda-nej. Wszelkie czynnosci zwiazane z praca mozna podzielicna trzy rodzaje, co zostalo zaprezentowane na rys. 2.

Strukturazarzadzaniaprocesowego

Przy tworzeniu struktury procesowej nalezy spojrzecna dzialania wykonywane w ramach procesu ze stronyklienta, tzn. czy dzialania dodaja wartosc dla klienta

w koncowym ich efekcie. Moze to jednoczesnie stanowickryterium podzialu zidentyfikowanych procesów na pro-cesy glówne i równolegle. Procesy glówne beda odnosicsie do podstawowej dzialalnosci organizacji i zarazembeda tworzyc wartosc dodana dla klienta. Klient stanowizatem kryterium wyodrebnienia procesów podstawo-wych. Kolejne procesy, równolegle wplywaja na sprawnarealizacje procesów glównych. Nie niosa one ze sobawartosci dodanej dla klienta, ale sa niezbedne z uwagina sprawna realizacje procesów glównych i funkcjono-wanie organizacji jako calosci. Praca nie dodajaca war-

tosci jest klejem, który laczy prace dodajaca wartoscw procesach podstawowych. Jezeli za zadania realizo-wane w ramach procesów glównych (dodajacych war-tosc dla klienta) przyjete zostana fragmenty skorupki jaj-

ka. to ich polaczenie

w spójna calosc wy-maga kleju. czyli wla-snie czynnosci nie

dodajacych wartoscidla klienta (procesyrównolegle). Oczywi-scie klient nie jest je-

dynym kryterium wyodrebniania procesów równoleglych,bowiem niektóre procesy moga byc ukryte wewnatrz or-ganizacji, a istotne dla jej funkcjonowania (np. transport

wewnetrzny pomiedzy zakladami produkcyjnymi). Przytworzeniu struktury procesowej istotne jest wyeliminowa-

Rys. 2. Rodzaje pracy [4J

nie pracy jalowej oraz zminimalizowanie pracy nie doda-jacej wartosci, tak aby nie bylo wiecej kleju niz skorupek.

W ramach podejscia procesowego istotne jest nadzo-

rowanie procesów, które rozumiane jest jako wyznacza-nie celów procesu, planowanie dzialan, monitorowanieich realizacji oraz dokonywanie pomiarów na koniec ana-lizowanego okresu poprzez zestawienie wyników z pIa-nami, czyli dokonanie oceny skutecznosci procesu. Za-rzadzanie procesami zwiazane jest zatem z cyklem ulep-szania procesów, co zostalo zaprezentowane na rys. 3.

Doskonalenieprocesuzarzadzania

W organizacji skoncentrowanej na procesach, pro-gram doskonaleniaprocesu to nie dzialalnoscdrugorzed-na ani peryferyjna, to istota zarzadzania. Pomiary doty-czace procesów koncentruja sie na wynikach, a nie na

Pracadodajacawartosc Praca niedodajaca wartosci PracajalowaI

czyli taka, za która klient ale konieczna do wykonania czyli taka, która nie

chce placic pracy dodajacej wartosc dodaje wartosci, ani jejnie umozliwia

NORMALIZACJA 7/2003 17

aktywnosciach (tak jakw przypadku podejscia pro-ceduralnego), co" stanowiobiektywnymiernikdotycza-cy rezultatów. Tak zatempracownicy dzialu reklama-cji, tzw. "pierwszej linii",w tradycyjnym podejsciukoncentrowalisie na przyj-mowaniuzgloszen od klien-tów i przekazywaniu infor-macji do decydentów orazwykonawców,nie angazujacsie ani w rozwiazanie spra-wyaniw przekazanieinfor-. "..

ki"

t . .. Rys. 3. NIeustannycyklulepszaniaprocesu[4JmacJI len OWI, uwazaJacswój zakres pracy za wykonany. Ocena aktywnosci takie-go pracownika skupiala sie na liczbie przyjetych zgloszenbez wartosciowania rezultatów calego ciagu zdarzen,z punktu widzenia klienta. W ujeciu procesowym taki pra-cownik jest opiekunem klienta, prowadzacym sprawe od "Ado Z". Oprócz przyjecia zgloszenia wazne jest koordyno-wanie dzialan w ramach organizacji z punktu widzeniaklienta. Wynik pracy takiego pracownika zwiazany jest za-tem z rezultatem, a nie dzialaniami majacymi miejsce w od-niesieniu do danej sprawy. Ten przyklad wskazuje, ze po-zadany wynik osiaga sie wówczas, gdy dzialania i zwiaza-ne z nimi zasoby sa zarzadzane jako proces. Stanowi tozasade "podejscia procesowego", jedna z osmiu zasad za-rzadzania jakoscia [1]. Jezeli wszystkie dzialania w organi-zacji ujete sa w ramach procesów to zarzadzanie tymi pro-cesami jako systemem przyczynia sie do zwiekszenia sku-tecznosci i efektywnosci organizacji. Takie prowadzeniedzialan gospodarczych definiowane jest jako systemowepodejscie do zarzadzania bazujace na procesach, co sta-nowi kolejna z osmiu zasad zarzadzania jakoscia. Powyz-sze dwie zasady zarzadzania jakoscia stanowia podstawenowelizacji norm ISO serii 9000:2000 zalecajacych przyje-cie podejscia procesowego w zarzadzaniu organizacja.

Okreslic potrzebyklienta; okreslic

najwybitniejszychkonkurentów

Mierzyci oszacowac

funkcjonowanieprocesu ..

Popularnoscprocesuzarzadzania

Rosnaca popularnosc procesowego podejscia do za-rzadzania wynika z wplywujaki uporzadkowanie proce-sów wywiera na sprawnosc, tj. czas, koszty,wdrazanienowoczesnych systemów zarzadzania jakoscia i zinte-growanych systemów informatycznych,jako bezposred-nie zródlo uzyskania przewagi konkurencyjneji wzrostuwartosci firmy[3]. Podejscie procesowe jest istotne, aletrudno zgodzic sie z propagujacym podejscie proceso-we M. Hammerem, który poszukuje poczatków podej-scia procesowego i ujmowania istoty pracy skoncentro-wanej na procesach, w slowach Jana Pawla II, zawar-tych w encyklice, iz "czlowiekprzez swoja prace uczest-~iczy w dziele swego Stwórcy"[4].

Podejscieprocesowea proceduralne

Koncepcja podejscia procesowego zostala wkompono-wana w filozofienorm ISOserii 9000:2000 stanowiacychnormalizacyjne ramy dla systemowego zarzadzania ja-

Zidentyfikowacluke funkcjonalna Ustalic wizje i cel

A.Modyfikowac

procesZastapicproces

Ocenic rezultaty

koscia. Miedzynarodowa Organizacja Normalizacyjna(ISO) zawarla wymaganie podejscia procesowegow normie stanowiacej podstawe systemowego zarza-dzania jakoscia, zmieniajac podejscie z proceduralnegona procesowe. Bylato przemyslana decyzja, co potwier-dza analiza porównawcza podejscia proceduralnegoi procesowego zaprezentowana w tabeli 2.

Róznicepomiedzyproceduralnyma procesowymzarzadzaniemorganizacja

Róznice w zakresie filozofii procedur a filozofii proce-sów mozna pogrupowac, wg przyjetych w tabeli 2 kryte-riów,w ramach 4 obszarów:1. System zarzadzania oraz planowanie dzialan (punkty

w tabeli od 1 do 12 wlacznie).2. Odpowiedzialnosc (punkty13, 14).3. Zasoby (punkty 15, 16).4. Ocena i doskonalenie (punktyod 17 do 20).

Analiza zawartych w tab. 2 róznic pomiedzy podej-sciem proceduralnym a procesowym jednoznaczniewskazuje na zalety tego ostatniego. Jednoczesnie sta-nowito przeslanke uwzglednieniapodejscia procesowe-go w dzialaniach normalizacyjnychi wprowadzenia filo-zofii procesów w normach ISO serii 9000:2000. Wpro-wadzenie koncepcjipodejscia procesowego w systemo-wymzarzadzaniu jakoscia jest zatem konsekwencja ko-rzysci ze stosowania takiego podejscia przez praktykówosiagajacych najlepsze rezultatyw prowadzonej dzialal-nosci oraz rezultatów doswiadczen naukowych prowa-dzonych w tym obszarze [5].

Normalizacjaa podejscieprocesowe

Normy ISO, zgodnie z zasadami prac normalizacyj-nych, poddawane sa okresowym przegladom. 15 grud-nia 2000 r., po weryfikacjinormISO serii 9000 z roku1994,opublikowanezostalyznowelizowanenormyISOserii 9000 dotyczace systemu zarzadzania jakoscia. No-welizacja gruntownie zmienila podstawy i zasady doty-czace systemowego zarzadzania jakoscia dostosowu-jac wymagania do rzeczywistosci gospodarczej. Jedno-czesnie polskie odpowiednikinorm ISO serii 9000:2000zostaly wydane w roku 2001. W wyniku modyfikacjiza-pewniona zostala aktualnosc norm uwzgledniajaca roz-

,. --- - -- - '"- _ _ ~4. ,~ a. f' -,:----.o'

18 NORMALIZACJA 7/2003

Tabela2. Filozofiaprocedura filozofiaprocesów

PodejscieLp. Kryterium

Proceduralne Procesowe

1 Rodzaj dzialan Dzialania nastawione na produkcje wieikose- Latwiejsze dostosowanie dzialan do realizacjiwytwórczych ryjna. niestandardowych zlecen.

2 Struktura organizacyjna Pionowa, sztywna. Procesowa (elastyczna, praca zespolowa).

3 Elastycznosc Procedury usztywniaja organizacje. Procesy dostosowuja sie do wymagan rynku.

4 Kontakty z dostawcami Rutynowa selekcja dostawców wg przyjetych Wspólpraca z dostawcami, którzy stanowiakryteriów. czesc szeroko pojetego procesu wytwórczego

danej organizacji.

5 Cel dzialan Zgodnosc z procedurami. Nastawienie na cele procesów ukierunkowa-ne na spelnienie potrzeb i oczekiwan klientów(wewnetrznych i zewnetrznych).

6 Celowosc pracy Poblazanie dzialaniom nie dodajacym wartosci. Eliminacja zbednej pracy.

7 Komunikacja Formalna, czesto niewerbalna. Zazwyczaj werbalna.

8 Jakosc Spelnianie wymagan technicznych. Spelnianie wymagan technicznych oraz za-spokajanie potrzeb i oczekiwan klientów (tzw.jakosc konsumencka).

9 Klient Osoba prawna lub fizyczna, która inicjuje wy- Kolejne ogniwo w procesie (klient wewnetrz- Ikonywanie dzialan wg procedur. ny) lub osoba, która w rzeczywistosci placi

Ipracownikom pensje (klient zewnetrzny).

10 Koncentracja prac Na dzialaniach "produkcyjnych" i aktywno- Na efekcie dzialan z poszczególnych proce-sciach realizowanych przez pracowników - sów - koncentracja na wynikach.koncentracja na aktywnosciach.

11 Przelozenie strategii Trudne z uwagi na niezidentyfikowane zalez- Latwiejsze poprzez przypisywanie celów dofirmy na dzialania nosci pomiedzy postepowaniem w róznych poszczególnych procesów i zastosowaniu po-

procedurach. dejscia systemowego do zarzadzania.

12 Pozioma koordynacja Utrudniona, nastawienie na efekt wlasnego pio- Ulatwiona z uwagi na planowanie celów dladzialan (pomiedzy nu. Tworza sie tzw. "panstwa w panstwie". Na- procesów, które mozna osiagnac poprzezpionami organizacyjnymi) stepuje wewnetrzna konkurencja pomiedzy pio- wspólprace wszystkich uczestników procesu.

nami, co oslabia firme jako jedna organizacje.

13 Zaangazowanie Niskie, rutynowe wykonywanie czynnosci, Widzenie efektów swoich dzialan motywujepracowników mala inicjatywa. do pracy i osiagania zaplanowanych efektów.

14 Odpowiedzialnosc Przypisane jedynie zadania wynikajace z pro- Przypisana liderom procesów oraz uczestni-cedur. Nie ma globalnej odpowiedzialnosci kom procesów. Liderzy odpowiadaja zanp. za obsluge klienta, bowiem kazdy odpo- sprawne funkcjonowanie calego procesu.wiada za czesc procesu (np. przyjecie zglo-szenia reklamacyjnego, obsluga reklamacjii wydanie decyzji, poinformowanie klienta)

15 Racjonalizacja dzialan Zestawianie globalnych kosztów z efektami Zestawianie danych wejsciowych z wyjscio-gospodarczych funkcjonowania calej organizacji uniemozliwia wymi dla poszczególnych procesów i dosko-(wykorzystanie zasobów) identyfikacje dzialan i obszarów deficytowych. nalenie procesów.

16 Pracownicy Jeden z zasobów "produkcyjnych" firmy. Aktywa firmy.

17 Kontrola Nadzór, weryfikacja zgodnosci z procedurami. Wspólna, nacisk na osiaganie celów proce-sów.

18 Czynniki podejmowania Finansowe, brak efektywnych sposobów mie- Finansowe i niefinansowe (mierniki operacyj-decyzji (mierniki dzialan) rzenia czynników niefinansowych rozwoju firmy. ne odnoszace sie do poszczególnych proce-

sów).

19 Doskonalenie dzialan Doskonalic mozna jedynie to co jest mierzo- Procesy maja cele, dokonywane sa pomiaryne, a zatem w odniesieniu do procedur jest to i wystepuje sprzezenie zwrotne. Doskonale-ograniczone, bowiem doskonalenie czesci to nie jest zatem calosciowe w ramach zidentyfi-raczej naprawa niz doskonalenie. kowanych procesów.

20 Przydatnosc NiemazIiwa do jednoznacznej identyfikacji. Identyfikacja rieczywistego. udzialu paszcze-poszczególnych dzialan gólnych ogniw organizacji w tworzeniu wa[to-

sci dodanej. .. " ,

NORMALIZACJA 7/2003 19

wój jaki wystapil w dziedziniejakosci oraz zmieniajace sie po-trzeby rynkowe. Obecnie, w ra-mach rodziny norm ISO serii

9000 wyróznia sie trzy podsta-wowe normy.Norma ISO 9000:2000 opisuje

podstawy systemów zarzadza-nia jakoscia oraz definiuje sto-sowane terminy. Nalezy wska-

zac, ze w normie tej "wyrób"zdefiniowany zostal czteroele-mentowo: przedmiot material-

ny, materialy przetworzone, Rys.4. RodzinanormISOserii 9000:2000niematerialna usluga oraz wy-

twory intelektualne [1]. W literaturze czesciej niz "wyrób"stosowane jest okreslenie "produkt" [6] rozumiane jakoefekt pracy (zarówno wyrób materialny jak i usluga) czy-li wszystko to, co mozna zaoferowac nabywcom do kon-sumpcji, uzytkowania lub dalszego przerobu.Norma ISO 9001 :2000 zawiera wymagania dla systemuzarzadzania jakoscia majace zastosowanie w celu wy-kazania zdolnosci organizacji do dostarczenia wyrobówzgodnych z wymaganiami klienta, prawem oraz uregulo-waniami wewnetrznymi. Jest to jedyna norma zawieraja-ca wymagania dla systemu zarzadzania jakoscia, beda-ca podstawa certyfikacji. Norma ISO 9001 jest po-wszechnie rozpoznawana na rynku. Róznorodne orga-nizacje wdrazaja system zarzadzania jakoscia zgodniez wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001 :2000,

w celu potwierdzenia zaangazowania w jakosc. Uspraw-nienie organizacji poprzez reorganizacje procesów

i dzialan jest czesto wskazywanym motywem podejmo-wania decyzji o wdrozeniu systemu zarzadzania jako-scia [7]. Podejscie takie jest uzasadnione faktem, iz nor-

my ISO serii 9000:2000 nie sa normami technicznymidotyczacymi wyrobów lecz normami odnoszacymi siedo sfery organizacji i zarzadzania.Norma ISO 9004:2000 zawiera wytyczne dotyczace do-

skonalenia zarówno systemu zarzadzania jakoscia, jakrówniez doskonalenia calej organizacji.

Do grupy norm dotyczacych zarzadzania jakoscia za-licza sie dodatkowo norme ISO 19011 :2002 [8]. Normata zawiera wytyczne dotyczace auditowania systemówzarzadzania jakoscia i/lub systemów zarzadzania srodo-wiskowego.

W ramach zmian normalizacyjnych w normieISO 9001 :2000 w porównaniu do norm ISO serii

9000:1994 mozna wskazac na uzyte sformulowania.

"Zapewnienie jakosci" zastapione zostalo "zarzadza-niem jakoscia", co zwiazane jest ze zmiana z podejsciaproceduralnego (zapewnienie jakosci) na procesowe(zarzadzanie jakoscia). Drugim zmienionym sformulo-waniem jest zamiana slowa "dostawca" na "organiza-cja", co odnosi sie do powszechnosci stosowania po-dejscia procesowego oraz systemowego zarzadzaniajakoscia w róznego typu organizacjach.

W ramach ogólnych wymagan wskazana zostalamozliwosc dokonania wylaczen wymagan ze wzgleduna charakter organizacji lub jej wyrób. Warunkiem doko-nania wylaczen jest jednak zapewnienie, iz takie wyla-

... '- - .:

czenia nie odnosza sie do majacych zastosowanie prze-pisów oraz nie wplywaja na zdolnosc organizacji do do-

starczania wyrobu, który spelnia wymagania klienta lub

na odpowiedzialnosc organizacji z tym zwiazanej [2].

UkladnormyISO9001:2000

W normie ISO 9001 :2000 istnieje piec zasadniczych

rozdzialów zawierajacych wymagania:1. "System zarzadzania jakoscia" - w tym rozdziale ujete

zostaly ogólne elementy odnoszace sie do identyfikacjii nadzorowania procesów. Z nadzorowaniem procesówzwiazane jest bezposrednio ich dokumentowanie. W ra-mach dokumentacji systemowej, nowelizacja normz 2000 roku wprowadzila dodatkowo inne dokumenty

niz procedury (np. rozporzadzenia, regulaminy, planybadan i kontroli itp.). Te nieobowiazkowe wg normy do-

kumenty stanowia podstawe do prowadzenia procesóww danej organizacji i sa konieczne do zapewnienia sku-

tecznego planowania, przebiegu i nadzorowania dzia-lan [2]. Jednoczesnie uproszczeniu ulegla struktura do-kumentacji systemowej na poziomie udokumentowa-

nych procedur. Norma ISO 9001 :2000 w szesciu punk-

tach wymaga udokumentowania w formie procedur.Jest z tym jednak zwiazana rózna interpretacja. Pierw-sza wskazuje na koniecznosc sporzadzenia dokladnie6 procedur. Druga interpretacja skupia sie na udoku-mentowaniu spelnienia wymagan zawartych w 6 punk-tach, ale w dowolnej liczbie dokumentów. Autor niniej-szego artykulu uwaza, ze druga interpretacja jest wla-sciwa z uwagi na dokumentowanie podejscia proceso-

wego. Kwestia zasadnicza jest bowiem sprawnosc po-szczególnych procesów i w efekcie calego systemu za-rzadzania jakoscia. Forma udokumentowania dzialan(liczba procedur) jest zatem sprawa drugorzedna. Inter-pretacja taka znajduje potwierdzenie w tresci normyISO 9001, gdzie wskazane jest w odpowiednich 6 punk-tach, ze dzialania "... powinny zostac okreslone w udo-kumentowanej procedurze". Nie jest to zatem wskaza-niem, iz dane dzialania powinny byc udokumentowanew "osobnej" procedurze, co wskazywalo by jednoznacz-nie na koniecznosc sporzadzenia szesciu dokumentów.Jednoczesnie poprzednia edycja normy ISO 9001z roku 1994 wskazywala na koniecznosc sporzadze-nia udokumentowanych procedur w 18 glównych

punktach na 20 znajdujacych sie w normie.

... 'j.. -.. ..

20 NORMALIZACJA 7/2003

2. W rozdziale "Odpowiedzialnosc kierownictwa" pod-kreslone zostalo zaangazowanie kierownictwa w za-rzadzanie jakoscia. Jest to zwiazane z podejsciemprocesowym i zmiana z zapewnienia na zarzadzanie.Na zapewnieniu jakosci i zgodnosci z wymaganiamiskupialy sie glównie dzialy jakosci, podczas gdy dzia-lania dotyczace zarzadzania sa skupione na najwyz-szym szczeblu w organizacji. Najwazniejszy elementdotyczacy procesowego zarzadzania jakoscia zawar-ty zostal w tym rozdziale i wymaganie zatytulowanezostalo "orientacja na klienta". Wymóg ten dotyczykoniecznosci identyfikacji potrzeb i oczekiwan klien-tów oraz w dalszej czesci planowanie jakosci w od-niesieniu do klienta. Aby zapewnic sprawny przebiegprocesów konieczna jest informacja, na co zostalazwrócona uwaga w normie ISO 9001 :2000 w punkcie"Komunikacja wewnetrzna". Jest to element jedno-znacznie wyodrebniony w stosunku do poprzedniejedycji norm, co wskazuje na istotne znaczenie komu-nikacji w podejsciu procesowym.

3. W rozdziale normy ISO 9001 :2000 "Zarzadzanie zaso-bami" zaakcentowana zostala koniecznosc zapewnie-

nia zasobów potrzebnych do zwiekszenia zadowoleniaklienta. Jednoznacznie zostala wskazana koniecznosc

utrzymania infrastruktury oraz srodowiska pracy, co maistotny wplyw na sprawne funkcjonowanie procesówi satysfakcje pracowników z realizowanych zadan.

4. W rozdziale "Realizacja wyrobu" zaakcentowana zo-stala koniecznosc okreslenia wymagan nie ustalo-nych przez klienta, ale niezbednych do wyspecyfiko-

wanego lub zamierzonego zastosowania wyrobu.Jednoczesnie podkreslona zostala komunikacjaz klientem poprzez wskazanie na pozyskiwanie infor-macji zwrotnych od klienta.

5. Z kolei koniecznosc pozyskiwania informacji dotycza-cych satysfakcji klienta z oferty organizacji zostalawskazana w rozdziale ..Pomiary, analiza i doskonale-

nie" w punkcie .2adowolenie klienta" co jest scisle po-wiazane z analiza efektów podejscia procesowego.Istotnym elementem jest wprowadzenie auditów we-

wnetrznych w ujeciu procesowym. Jest to bezposred-nio zwiazane z przyjeciem takiego podejscia i doko-nywania oceny pod katem rezultatów, a nie tylkozgodnosci z procedurami. Ocena auditowa jest ukie-

runkowana na zgodnosc dzialan w odniesieniu do ce-lów zarzadzania procesowego.Na uwage zasluguje uklad normy ISO 9001 :2000

w odniesieniu do porównania podejscia proceduralnegoi procesowego. Zaprezentowane w tabeli 2. elementypogrupowane zostaly wg kry1eriów i nazwane podobniedo rozdzialów normy ISO 9001 :2000. Jest to zabieg ce-lowy ukazujacy uzasadnienie przyjecia podejscia proce-sowego w nowelizacji norm ISO serii 9000:2000 jako ko-

rzystniejszej, od podejscia proceduralnego, koncepcjizarzadzania jakoscia.

Procesyw zarzadzaniujakoscia

Norma ISO 9001 :2000 zawiera wymaganie odnosniedo przyjecia podejscia procesowego przy projektowaniu,budowie i wdrazaniu systemu zarzadzania jakoscia [2].

W odniesieniu do tego wymagania wskazane jest ziden-

tyfikowanie procesów w ramach systemu, okreslenie ichsekwencji oraz wzajemnego oddzialywania. Koncepcja

procesowego zarzadzania jakoscia wg wymagan zawar-tych w normie ISO 9001 :2000 sprowadza sie do posu-

niec, które sa wskazywane (równiez w 4. rozdziale nor-my ISO 9001 :2000) jako konieczne, aby powaznie trak-towac procesy [4]:

1. Rozpoznanie i nazwanie procesów.

2. Zapewnienie, ze kazdy pracownik jest swiadomy pro-

cesów i ich znaczenia dla organizacji.3. Trzeci krok do skoncentrowania sie na procesie, to

pomiar procesu.

4. Czwarty, ostatni, krok to zarzadzanie procesami.

CyklPDCA

Do zarzadzania procesami mozna zastosowac cykl

PDCA (modeIDeminga), gdzie:

- P (Plan) odnosi sie do planowania procesów i celów

koniecznych do dostarczenia wyników zgodnych z wy-

maganiami klienta,

- D (Do) dotyczy przeprowadzenia dzialan w celu zreali-

zowania planów,- C (Check) odnosi sie do monitorowana dzialan i doko-

nywania pomiarów procesów w odniesieniu do zapla-nowanych celów,

- A (Act) zwiazane jest z podejmowaniem, na podsta-

wie wyników monitorowania i analizy danych, dzialan

dotyczacych ciaglego doskonalenia systemu zarza-

dzania jakoscia.

Cykl PDCA, dla przykladu, mozna przedstawic w od-

niesieniu do wspomnianego juz procesu ..Produkcja".

Zgodnie z wymaganiami zawartymi w rozdziale "Sys-

tem zarzadzania jakoscia" proces zostal nazwany,

okreslony zostal jego zakres, zidentyfikowane zostalydane wejsciowe oraz dane wyjsciowe jak i powiazania

z innymi procesami. W tab. 3 wskazane zostaly po-

szczególne etapy modelu Deminga ze wskazaniem re-

alizowanych czynnosci. Dodatkowo do poszczególnych

dzialan przypisane zostaly punkty z wymaganiami za-wartymi w normie ISO 9001 :2000, które odnosza sie do

realizowanych czynnosci na poszczególnych etapach

analizowanego procesu.

Wskazany powyzej cykl PDCA moze byc wykorzy-

stany do kazdego innego procesu zidentyfikowanego

w ramach systemu zarzadzania jakoscia. Jednocze-

snie sam system jest zbudowany na modelu Deminga,.nalezy bowiem system planowac, realizowac dzialania,

dokonywac monitorowania i pomiarów i na podstawie

danych podejmowac dzialania doskonalace. Dokony-

wanie pomiarów i podejmowanie decyzji na podstawie

wyników jest istotne, bowiem zarzadzanie procesami

bez systemu pomiarowego jest fikcja. Jezeli dzialania

maja byc doskonalone to konieczna jest znajomoscpunktu pierwotnego, aby móc jednoznacznie wskazac

na doskonalenie i jej wartosc. Pozadanym efektem jest

podnoszenie efektywnosci firmy i permanentne dosko-

nalenie procesów, a tego nie uda sie zrobic bez prze-

!r; NORMALIZACJA712003 21;j

I .Tabela3. CyklPOCAdla procesu"ProdukcJa"

myslanego systemu pomiarowego i wykorzystania jegowyników [9].

Po co jednakze system zarzadzania jakoscia i podej-

scie procesowe? Dla efektu synergii, aby koncowy wy-nik dzialan byl lepszy, wiekszy niz suma efektów czesciskladowych. Jest to kluczowe podejscie w zarzadzaniu

jakoscia bazujace na wspomnianym cyklu PDCA i sko-relowanych róznych dzialaniach majacych miejsce wor-

ganizacji. Dodatkowo system jest narzedziem utrzymu-jacym dzialania w pewnych ramach, niezaleznie od

zmian w otoczeniu. Zmiany na rynku sa permanentnymelementem towarzyszacym prowadzeniu dzialalnosci

gospodarczej. W zmieniajacej sie rzeczywistosci gospo-darczej pojedyncze przedsiebiorstwo jest juz tylko ka-

meleonem, który stara sie mozliwie szybko przystoso-wac do otoczenia. W swiecie przedsiebiorstw panuje za-

sada, ze jedynym stalym czynnikiem jest... zmiana [10].Przy czym kameleon upodabnia sie do otoczenia tylko

zewnetrznie, natomiast organizacja chcaca przetrwac

na rynku musi nieustannie zmieniac swoje wnetrze do-stosowujac je do otaczajacego rynku, w czym pomocnejest podejscie procesowe.

Analiza zawartosci normy ISO 9001 :2000 ukierunko-

---

wana na podejscie procesowe wskazuje na istotny ele-ment pojawiajacy sie w kazdym rozdziale - na klienta.Klient poprzez dokonywanie zakupów "placi" pracowni-kom pensje, dlatego tez logiczne jest ukierunkowanieprocesów na potrzeby i oczekiwania klientów. Dodatko-wo, w ramach systemowego zarzadzania jakoscia, roz-róznia sie klienta wewnetrznego oraz zewnetrznego.Klientem wewnetrznym bedzie kazde nastepne ogniwo(komórka organizacyjna) w procesie. System zarzadza-nia z wieloma "klientami" ma wieksza wartosc dla orga-nizacji, niz system z jednym "klientem". Procesowy sys-temzarzadzaniawg ISO9001:2000 posiada wlasnie ta-kie cechy [11].

Podsumowanie

Procesy stanowia istote organizacji i w efekcie ichfunkcjonowania generowane sa zyski. Organizacja jestna tyle efektywna, na ile efektywne sa jej procesy [12].Jest tak bowiem, ze procesy stanowia o istocie organi-zacji i jej gospodarczym bycie. Koncepcja podejsciaprocesowego w zarzadzaniu zostala zauwazonaw dzialalnosci normalizacyjnej i wkomponowanaw filo- ~

Etap cyklu Dzialania Punkt normy

Planowanie procesu przy uwzglednieniu wymagan klienta 5.2 Orientacja na klientaoraz planowanie realizacji wyrobu (rodzaj produkowanych 7.1 Planowanie realizacji wyrobuwyrobów) 7.2 Procesy zwiazane z klientem

PPlanowanie celów dla procesu 5.4.1. Cele dotyczace jakosci

Planowanie zasobów (rzeczowe, ludzkie) dla procesu ko- 6. Zarzadzanie zasobaminiecznych do realizacji zaplanowanych celów

Wykonywanie czynnosci produkcyjnych zgodnie z przypi- 5.5 Odpowiedzialnosc, uprawnieniasanymi obowiazkami i komunikacja

Utrzymanie infrastruktury (budynki, maszyny produkcyjne, 6.3 Infrastruktura

D sprzet kontrolno-pomiarowy, srodowisko pracy) 6.4 Srodowisko pracy

Wykonywanie czynnosci produkcyjnych oraz nadzorowa- 7.5 Produkcja i dostarczanie usluginie dzialan produkcyjnych

Nadzorowanie wyrobów niezgodnych z wymaganiami 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Sprawdzanie dzialan produkcyjnych oraz kontrola wyrobu 7.5.1 Nadzorowanie produkcjii dostarczania uslugi

7.5.2 Walidacja procesów produkcjii dostarczania uslugi

C Monitorowanie procesu 8.2.3 Monitorowanie i pomiaryprocesów

Monitorowanie wyrobu 8.2.4 Monitorowanie i pomiarywyrobów

Zbieranie danych dotyczacych procesu oraz wyrobów 8.2.2 Audit wewnetrzny

Analiza danych 8.4 Analiza danych

Doskonalenie procesu oraz wyrobów 8.5.1 Ciagle doskonalenie

Przeprowadzanie dzialan korygujacych w odniesieniu do 8.5.2 Dzialania korygujaceA niezgodnosci, które wystapily

Przeprowadzanie dzialan zapobiegawczych w odniesieniu 8.5.3 Dzialania zapobiegawczedo potencjalnych niezgodnosci

~ zofie norm ISO serii 9000:2000. Jako korzysci z zasto-sowania takiego podejscia wskazywane jest w pierw-szej kolejnosci dostosowanie dzialan do potrzeb i ocze-kiwan klientów poprzez sprawna organizacje wewnetrz-na. Podejscie procesowe kladzie nacisk na czynnikisukcesu przedsiebiorstwa, powoduje samoregulacjekosztów, pozwala na osiagniecie lepszych efektów i la-twiejsze dokumentowanie systemu zarzadzania jako-scia [20]. System zarzadzania jakoscia ukierunkowanyjest na powtarzalna i najwyzsza jakosc, co w polacze-niu z podejsciem procesowym, odnosi sie do identyfika-cji kluczowych dzialan z punktu widzenia klienta i bytugospodarczego organizacji. Normy ISO serii 9000:1994

Bibliografia

1. PN-EN ISO 9000 Systemy zarzadzania jakoscia -Podstawy i terminologia

2. PN-EN ISO 9001 Systemy zarzadzania jakoscia -

Wymagania

3. J. Twaróg, Tworzenie struktury procesowej, "Proble-

my jakosci", nr 11/2002, s. 13, 16.

4. M. Hammer, Reinzynieria i jej nastepstwa, PWN,Warszawa 1999, s. 21,197.

5. A. Kleniewski, Podejscie procesowe _ punkt widze-

nia auditora, "Problemy jakosci", nr 11/2002, s.47.

6. Produkt rozumiany jako materialny wyrób i niemate-

rialna usluga wskazywany jest m.in. w:

- A. Hamrol, W. Mantura, Zarzadzanie jakoscia. Teo-

ria i praktyka, PWN, Warszawa-Poznan 1998, s. 17,

ukierunkowane byly na zapewnienie jakosci poprzez

wykonywanie czynnosci zgodnie z procedurami. Spel-

nienie wymagan czesto usztywnialo organizacje i po-wodowalo skutki odwrotne do zamierzonych. Koncep-

cja podejscia procesowego w zarzadzaniu i jej

uwzglednienie w pracach normalizacyjnych przez Mie-dzynarodowa Organizacje Normalizacyjna wplynelo po-zytywnie na nowelizacje norm ISO serii 9000:2000.

Uaktualnione normy sa przystosowane do warunków

gospodarczych, a sam uklad normy ISO 9001:2000i zawarte tam wymagania sa adekwatne do kazdego ro-

dzaju organizacji i prowadzonej dzialalnosci.

- L. Garbarski, Zachowania nabywców, PWE, War-

szawa 1998, s. 16.

7. A. Durok, Zarzadzanie przez jakosc w polskich fir-

mach, "Problemy jakosci", nr 12/2000, s. 12.

8. ISO 19011 :2002 Guidelines for quality andlor envi-

ronmental management systems auditing

9. A. Skowronski, System miar w zarzadzaniu proce-

sami, "Problemy jakosci", nr 8/2002, s. 29.

10. M. Grzybowski, Wiara, nadzieja i zmiana, "Mana-

ger", nr 4/2000, s. 4.

11. J. Tkaczyk, Podejscie procesowe i normy ISO

9000:2000, .ABC Jakosci. Akredytacja. Badania.

Certyfikacja. Quality Review", nr 3/2002, s. 46.

12. G. A. Rummler, A. P. Brache, Podnoszenie efek-

tywnosci organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 76.