Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm
Transcript of Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm
dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz
Kierownik Zakładu Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Pełnomocnik Rektora ds. Ochrony Własności Intelektualnej Uniwersytetu Warszawskiego
Koordynator Zespołu Ekspertów Akceleratora Zielonych Technologii Ministerstwa Środowiska
Członek Technology Executive Committee Organizacji Narodów Zjednoczonych
* Prezentacja zawiera opinie autora i nie stanowi oficjalnego stanowiska organizacji, które reprezentuje
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Czy nie oczekujemy zbyt wiele?
Liczba zgłoszeo patentowych przypadająca na 1 mln USD GERD (całkowitych wydatków na B+R) w roku 2008
Źródło: WIPO (2010) World intellectual property indicators , s. 65
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Jak dużo środków publicznych przeznaczyd na B+R?
Nakłady na badania i rozwój (GERD) w roku 2007
Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s. 133
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Czy nie za dużo start-up-ów?
Przedsiębiorstwa przemysłowe hightech w 2006 roku - liczba i obroty w mln euro
Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s. 270-271
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Klasyczny proces tworzenia i dyfuzji innowacji
kreatywność wynalazek innowacja dyfuzja
badania i rozwój komercjalizacja promocja
pomysłynieprzydatne
wynalazkinie wdrażane
porażkirynkowe
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Produkt a proces
innowacje produktowe
innowacje procesowe
• Prowadzą do powstania produktu• Pozwalają na osiąganie nowych
przychodów z komercjalizacji• Wymagają umiejętności
marketingowych i inwestycji przy wprowadzaniu produktu na rynek
• Prowadzą do udoskonalenia procesu wytwórczego
• Pozwalają na redukcję kosztów prowadzonej działalności
• Wymagają prowadzenia działalności, którą można udoskonalid
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Sposoby zabezpieczania innowacji
patentowanie
- USA: 35,7%
- Japonia: 37,8%
utajnianie
- USA: 51,4%
- Japonia: 25,6%
patentowanie
- USA: 23,9%
- Japonia: 24,8%
utajnianie
- USA: 52,7%
- Japonia: 28,9%innowacje produktowe
innowacje procesowe
Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s. 1349-1367
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Motywy patentowania
innowacje produktoweUSA Japonia
innowacje procesoweUSA Japonia
dowód wyników prac badawczych 7,8% 60,1% 8,2% 59,3%
przychody z licencjonowania 29,5% 66,7% 27,2% 63,7%
narzędzie negocjacji 55,2% 85,8% 46,4% 79,7%
zapobieganie procesom sądowym 72,3% 90,0% 60,7% 86,9%
zapobieganie kopiowaniu 98,9% 95,5% 87,9% 87,9%
blokowanie innych patentów 80,3% 92,6% 71,8% 89,8%
wizerunek 38,8% 57,9% 33,2% 55,5%
Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s. 1349-1367
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Dwie drogi komercjalizacji
Rynek produktów
(product market) Rynek „pomysłów” (market for „ideas”)
Źródło: Gans, J.S., Stern, S. (2003) The product market and the market for “ideas”: commercialization strategies for technology entrepreneurs. Research Policy, 32, s. 333-350
samodzielny rozwój produktu i jego wdrożenie na rynek
licencjonowanie, sprzedaż patentu, lub świadczenie usług dla firmy, która stworzy produkt
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Scenariusze komercjalizacji
Wynik prac badawczych
(A) świadczenie usług w oparciu o
technologię(A-1) opracowanie rozwiązania na zlecenie
(B) obrót technologią
(B-2) licencjonowanie technologii innej organizacji
(B-3) sprzedaż technologii innej organizacji
(B-4) sprzedaż technologii i laboratorium
(C) rozwój i sprzedaż produktu
(C-5) …przez własną jednostkę organizacyjną
(C-6) …przez spółkę odpryskową (spin-off)
(C-7) …przez partnera-pośrednika
(C-8) …przez spółkę joint-venture z partnerem
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Czy rozwój i sprzedaż produktów to jedyna droga rozwoju?
Nakłady na rozwój produktu
Nakłady na promocję
Nakłady na zabezpieczenia prawne
Obciążenia organizacyjne
Rywalizacja na globalnym rynku
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Oni jakoś sobie radzą…
0%4
3%5
5%Stworzyło
całkiem nowe rozwiązania technologicz-ne dla klientów zagranicznych
Sprzedaje za granicę rozwiązania technologicz-ne zbyt kosztowne lub zbyt nowoczesne dla klientów polskich
Żadna firma nie sprzedaje za granicę rozwiązao, postrzeganych przez polskich klientów jako przestarzałe
Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przezWydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ, 2009-2010
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
…chod za granicą doświadczają wielu problemów
41% -ograniczone
środki na promocję i sprzedaż
zagraniczną
32% -niemożliwośd dedykowania dostatecznych
zasobów do obsługi rynków zagranicznych
35% - niska rozpoznawalnośd firmy na rynkach
zagranicznych
34% - „lokalne zwyczaje, z
których wynikają nieprzewidziane
koszty działalności
zagranicznej”
29% -niedostateczna
znajomośd rynku zagranicznego
29% -nieznajomośd zagranicznych
regulacji prawnych17% -
dyskryminacja polskich
dostawców przez zagranicznych
odbiorców
12% - trudności budowy relacji z zagranicznymi
klientami
5% - problemy językowe
Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przezWydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ, 2009-2010
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Patent ≠ technologia ≠ produkt
technologie kluczowe dla danego łaocucha wartościtechnologie alternatywne dla danego łaocucha wartościtechnologie kluczowe dla przyszłego łaocucha wartościtechnologie alternatywne dla przyszłego łaocucha wartości
Źródło: Wartburg, I. von, Teichert, T. (2008) Valuing patents and licenses from a business strategy perspective – Extending valuation considerations using the case of nanotechnology. World Patent Information, 30, s. 106–114
Materiały Komponenty Rozwiązania
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Znaleźd swoje miejsce w łaocuchu wartości
Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos
Lider łaocucha
Komplementariusz
Usługodawca
szansa dlapolskichfirm
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Przykład wyzwao strategicznych
• Udział polskich dostawców w rynku niebieskiego lasera półprzewodnikowego
• Próba zajęcia pozycji lidera łaocucha wartości (Top GaN Sp. z o.o.)
• Strategia komplementariusza (Ammono Sp. z o.o.)
• Samodzielnośd i samowystarczalnośd a współpraca z partnerem - liderem rynku
Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Świat nie stał w miejscu
SiemensOptoelectronics
Cree
Philips
Pioneer
Electronics
ToyodaGosei
BostonUniversity
Osram Opto
Semiconductors
University ofCalifornia,
Santa Barbara
Sumitomo
Lumileds
Plasmon
Sony
Nichia
Sharp
Rohm
Toshiba
M atsushita
Thomson
JMGroups
Ammono
SharperImage
OsakaUniversity
CitizenKyoto
University
Bright LED
Electronics Harvatek
Lite-On
Technology
Everlight
Electronics
StanleyElectric
Tsukuba
University
Tokyo ScienceUniversity
Fairchild
Semiconductors
LEDtronics
Kingbright
Cotco
Procomp
M itsubishiChemical
ASACA
Samsung
LG
KAIST
TohokuUniversity
Hitachi
OptotechEpistar
UnitedEpitaxy
South Epitaxy HighlinkNEC
Twinhill
InPhaseTechnologies
Dowa M ining
Nagoya Institute of
Technology
TDK
M icrosoft
Alianse technologiczne w obszarze niebieskiej optoelektroniki w latach 2002-2006
12 grudnia 2001 – badacze z IWC PAN uzyskali pierwszą akcję laserową
Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 86
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Znaleźd swoje miejsce
Wydobyciegalu
Produkcja azotku galu
Produkcja niebieskiego
lasera
Produkcja kompo- nentów z laserem
Produkcja urządzeń z laserem
Zawartość
kopalnie w Rosji,
Kazachstanie i USA,
recycling
Nichia, Cree,TDI, Crystal Photonics,Sumitomo,
Hitachi, CBL,Nitronex, ATMI,
TopGaN,Furukawa Electric
Nichia, Sony,Sharp,
Sumitomo,TopGaN i inne
firmy
Sony i koncerny
elektroniczne
producenciurządzeńBlu Ray,
HD-DVD, UDO
producencifilmów i gier
Łaocuch wartości dla niebieskiego lasera (przypadek zastosowao multimedialnych)
Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 87
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Nie wszyscy badają tylko po to, żeby badad
Publikacje naukowe dotyczące laserów półprzewodnikowych, autorstwa reprezentantów instytucji publicznych (kolor szary) i firm prywatnych (kolor biały), 1989-2005, baza INSPEC
Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 119
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Od partnerstwa do samodzielności
• Dostawca produktów komplementarnych lub usług
– Współpraca z partnerem-liderem rynku
– Finansowanie działalności B+R i rozwoju
– Zdobywanie wiedzy i kompetencji
– Budowa relacji z klientami koocowymi
– Budowa reputacji
• Doświadczenia firm indyjskich i tajwaoskich
• Scenariusz dla polskich firm technologicznych
• „Strategia Ewy Harrington”
Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Strategia Ewy Harrington
Zdjęcie: 20th Century-Fox
• Film „All About Eve” (Joseph L. Mankiewicz, 1950)– Kariera sceniczna „osoby znikąd”– Zaskarbienie sobie przyjaźni gwiazdy
Broadwayu– Współpraca i uczenie się przez
podglądanie– Stopniowe dążenie do samodzielności– „Wbicie noża w plecy” i zajęcie miejsca
dawnej mentorki
• Analogia do strategii firm technologicznych z Azji we współpracy z zachodnimi partnerami
szansa dlapolskich firm?
Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos
© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz
Dziękuję!
Krzysztof Klincewicz