SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIUweb.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal Mrowka -...

dr Rafał Mrówka – SGH 1 WYKORZYSTANIE BADA Ń SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZ ĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

© Rafał Mrówka – [email protected]

WYKORZYSTANIE B ADAŃ SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW

W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM1

Dr Rafał Mrówka Adiunkt w Katedrze Teorii Zarz ądzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja: Mrówka R. (2010), Wykorzystanie badań satysfakcji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] red. M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 155–184



1. Wprowadzenie – cele opracowania

Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie jednej z metodologii, przy

pomocy której prowadzone mogą być badania satysfakcji pracowników.

Zaprezentowana poniżej metodologia nie jest jedyną, która służyć może

przeprowadzaniu podobnych zadań, jednak spełnia ona większość wymagań, jakie

przed tego rodzaju badaniami stawiają przedsiębiorstwa. Jej zaletą jest z jednej strony

możliwość porównywania poziomu satysfakcji pracowników pomiędzy wieloma

firmami, z drugiej strony elastyczność i możliwość dostosowania samego przebiegu i

zakresu badania do wymogów poszczególnych przedsiębiorstw.

Przy okazji prezentowania wybranej metodologii w opracowaniu tym pokazano

najlepsze praktyki przeprowadzania tego rodzaju badań oraz efekty, jakie badania

takie mogą przynieść przedsiębiorstwom. Zwrócono uwagę także na krytyczne

czynniki sukcesu każdego badania.

Ilustracją do tych rozważań jest opis przykładowego badania satysfakcji pracowników

oraz wniosków, jakie z tego badania płynęły dla realizującej go firmy.

2. Przeprowadzanie bada ń satysfakcji pracowników

2.1. Cele przeprowadzania bada ń satysfakcji pracowników

Pojęcie satysfakcji z pracy jest obecne w nauce organizacji i zarządzania już od

czasów szkoły human relations. O ile nie udało się jednak potwierdzić ogólnego

poglądu, że satysfakcja jest warunkiem koniecznym polepszenia produktywności i

wydajności pracy, a wręcz stwierdzono raczej, że niezadowolenie może być siłą

sprawczą działań, o tyle wydaje się oczywiste, że w przypadku pracy samodzielnej,

wysoko kwalifikowanej, satysfakcja jest niezbędna, aby pracownicy dawali z siebie

maksimum posiadanych umiejętności i wiedzy. Muszą oni bowiem odczuwać

wewnętrzną motywację, utożsamiać się z zadaniem, a zgodnie chociażby z teorią



charakterystyki pracy Hackmana i Oldhama2, do tego niezbędna jest satysfakcja z

poszczególnych elementów pracy.

Celem przeprowadzenia badań satysfakcji pracowników jest dziś zazwyczaj:

• określenie rodzaju występujących potrzeb pracowników,

• ocena stopnia zaspokojenia potrzeb pracowników,

• poprawa efektywności planowania środków przeznaczonych na zaspokojenie

potrzeb pracowników,

• usprawnienie zarządzania organizacją,

• ocena efektywności przywództwa na różnych szczeblach zarządzania

• oraz rozpoznanie ewentualnych pojawiających się sytuacji konfliktowych.

Celem przeprowadzenia badań satysfakcji nie powinno być oczywiście tylko samo

zbadanie rodzaju potrzeb, lecz także jako wynik badania ich kształtowanie,

zmienianie, zaspokajanie. Aby to zrealizować, określa się:

• czynniki, które pozytywnie i negatywnie mogą wpływać na zmiany satysfakcji i

motywacji, aby móc kontynuować pozytywne działania i unikać konfliktów,

• istotność czynników, aby zoptymalizować działania,

• bieżący poziom satysfakcji, aby móc śledzić jej dynamikę (badania satysfakcji

pracowników powinny być powtarzane w odstępach co 1 do 3 lat) – badanie

powinno być tak skonstruowane, aby można było określić poziom bieżącej

satysfakcji co do zaspokojenia występujących potrzeb oraz dzięki

porównywaniu wskaźników w czasie dynamikę zmian w tym zakresie na

każdym poziomie funkcjonowania organizacji.

2.2. Metoda przeprowadzania bada ń satysfakcji pracowników

Zaproponowana poniżej metodologia przeprowadzania badań satysfakcji pracowników

przyczynia się do pełnej realizacji postawionych wyżej celów. Metodologia ta opiera

2 J.R. Hackman, G.R. Oldham (1980). Por. Też C. Sikorski (1999); R.P. Vecchio (1995)



się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod

ilościowych.

Badanie realizowane jest zazwyczaj w następujących fazach:

1. Przygotowania badania i badanie jakościowe

2. Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego

3. Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych

ankiet

4. Analiza wyników

5. Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi

rekomendacjami zarządczymi

6. Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca

nad wnioskami.

Cały cykl badania trwa zazwyczaj w zależności od wielkości organizacji wybranego

trybu przeprowadzenia badań kwestionariuszowych od 1 do 2 miesięcy. Przykładowy

harmonogram badania pokazano na schemacie.

Schemat 1 Przykładowy harmonogram badania satysfakcji pracowników Źródło: opracowanie własne

Poniżej opisano szczegółowo przebieg poszczególnych faz badania.



2.2.1 Faza I: Przygotowanie badania i badanie jakościowe

Faza ta składa się z trzech głównych części:

• Zebranie opinii wśród menedżerów na temat specyficznych celów badania

• Zebranie informacji o organizacji, które posłużą do przygotowania badania

dokładnie uwzględniającego specyficzne cechy organizacji.

• Badanie jakościowe – przygotowanie, przeprowadzenie i analiza kilku

wywiadów pogłębionych z wybranymi pracownikami organizacji na różnych

jej szczeblach, aby określić specyficzne dla nich grupy potrzeb.

Realizacja I fazy jest szczególnie ważna, jeśli badanie ma dokładnie odpowiadać

potrzebom organizacji, zawierać wszystkie specyficzne dla danej organizacji obszary.

Faza ta jest niezbędna do przygotowania unikatowego kwestionariusza.

2.2.2 Faza II: Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego

Celem tej fazy jest stworzenie kwestionariusza badawczego do badania ilościowego,

który pozwoli na dokładne rozpoznanie stopnia występowania i zaspokojenia

poszczególnych potrzeb. Kwestionariusz, dzięki przygotowaniom fazy I, odpowiadać

powinien dokładnie potrzebom firmy i jest przygotowany specjalnie dla niej, ma

unikatowy charakter.

Kwestionariusz składa się zazwyczaj z kilkudziesięciu pytań (zazwyczaj od około 40

do nawet 80). Pytania te pogrupowane są w kilka określonych wcześniej bloków

odpowiadających grupom potrzeb.

W kwestionariuszu występuje kilka rodzajów pytań:

• Pytania dotyczące ogólnego poziomu satysfakcji z pracy w organizacji.

Dzięki tym pytaniom określony zostaje zarówno ogólny poziom satysfakcji, jak

również dzięki wykorzystywanej potem analizie statystycznej można określić,

które zjawiska w największym stopniu wpływają na ten poziom satysfakcji. W

związku z tym, że pytania tego rodzaju zadawane są w identycznej formie w

wielu badanych organizacjach, pozwala to także na porównywanie poziomów

satysfakcji pomiędzy organizacjami. Uzyskiwane benchmarki pozwalają



ocenić, jak kształtuje się poziom satysfakcji z pracy w stosunku do średniej

rynkowej oraz najlepszych wzorców czy to ogólnorynkowych, czy też

branżowych.

Pytania dotyczące ogólnego poziomu z pracy zadaje się zazwyczaj zarówno na

początku, jak również na końcu kwestionariusza badawczego. Odpowiedzi na

początkowe pytanie wyrażają spontaniczne, nie ukierunkowane poczucie

satysfakcji pracy. Odpowiedzi na końcowe pytanie są poprzedzone

przemyśleniami, lekturą szczegółowych pytań, w związku z tym pokazują

poziom satysfakcji w oparciu o wyodrębnione w badaniu kryteria.

• Pytania otwarte

Umieszczenie w kwestionariuszu dodatkowych pytań otwartych pozwala także

na wyciągania dodatkowych wniosków jakościowych. Pytania te stają się

źródłem interpretacji i hipotez wyjaśniających zadowolenie lub niezadowolenie

pracowników z poszczególnych obszarów satysfakcji. Zazwyczaj wystarczające

dla realizacji tych celów jest zadanie dwóch pytań otwartych:

1. Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w firmie ABC?

2. Co przeszkadza Ci w pracy w ABC, co chciałbyś(abyś) zmienić?

Pytania te zadawane są zazwyczaj na początku kwestionariusza badawczego,

zaraz po pytaniu ogólnym, aby sugestiami wiążącymi się z kolejnymi pytaniami

zamkniętymi nie zawęzić zakresu odpowiedzi na pytania otwarte.

• Szczegółowe i podsumowujące pytania zamknięte w poszczególnych obszarach

Kolejne pytania podzielone są na określone wcześniej na podstawie wyników

fazy I badania grupy tematyczne, czyli obszary. Informacja o podziale na

obszary jest bardzo jasno przekazana respondentom – w każdej chwili wiedzą

oni, na jakie pytania z jakiego obszaru odpowiadają. To pozawala na uniknięcie

wielu dwuznaczności i nieporozumień. Grupowanie pytań powoduje także, że

duża ilość pytań, jaka pojawia się w kwestionariuszu, jest łatwiejsza do

zaakceptowania dla pracowników – badanie jest mniej nużące.



Przykładowe, najczęściej występujące w kwestionariuszach obszary badawcze

to:

1. Możliwości rozwoju

2. Możliwości awansu

3. Organizacja pracy

4. Warunki pracy

5. Wynagrodzenia i pakiet socjalny

6. Procedura oceny pracowników

7. Komunikacja

8. Atmosfera w pracy

9. Ocena kadry zarządzającej

W każdym obszarze najpierw zadawane są pytania szczegółowe tematycznie

związane z danym obszarem (od ok. 3 do 10 pytań), a następnie zadawane jest

pytanie podsumowujące satysfakcję pracowników w danym obszarze,

zazwyczaj w formie „Podsumowując, ... jest zgodne z moimi oczekiwaniami”.

Dzięki takiej konstrukcji obszarów dla każdego pracownika jasne jest, jak

definiowany jest dane obszar – definicję tę zawierają w sobie pytania

szczegółowe. Wyniki odpowiedzi na pytania podsumowujące odnosi się też

często do dostępnych benchmarków rynkowych.

Poszczególne kwestie w badaniu mają formę nie tyle pytań, co twierdzeń

ocenianych zazwyczaj zgodnie z 5-stopniową skalą Likerta (zdecydowanie się

nie zgadzam; nie zgadzam się; ani się zgadzam, ani nie zgadzam; zgadzam się,

zdecydowanie się zgadzam). Ostatnia odpowiedź zazwyczaj wiąże się z

najbardziej pozytywną oceną.

• Metryczka

Kwestionariusz kończy się metryczką, w której zazwyczaj znajdują się

informacje dotyczące działu i zajmowanego stanowiska. Dobór kryteriów w

metryczce zależeć powinien od tego, co różnicować może poziom satysfakcji



pracowników w organizacji. Ważne jest, aby metryczka zawierała minimalną

ilość pytań, gdyż każde dodatkowe pytanie zmniejsza poczucie anonimowości

badania pracowników. Anonimowość badania jest natomiast warunkiem

koniecznym szczerości odpowiedzi, a co za tym idzie powodzenia badania.

Wynikiem realizacji fazy II jest powstanie unikatowego kwestionariusza ściśle na

miarę potrzeb danej organizacji.

Przykładowy kwestionariusz do badania opisanego w dalszej części tego opracowania

dodany został jako załącznik do opracowania.

2.2.3 Faza III: Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych ankiet.

Celem tej fazy jest zebranie jak największej liczby wypełnionych przez pracowników

kwestionariuszy badawczych. Badanie zazwyczaj przeprowadza się wśród wszystkich

pracowników, a nie na reprezentatywnej próbie. Dzięki temu ocenić można w badaniu

poziom satysfakcji także w poszczególnych działach firmy, na poszczególnych

grupach stanowisk itp.

Pierwszym etapem jest zazwyczaj rozesłanie do pracowników firmy informacji

dotyczącej samego badania. Informacja ta może być rozesłana bezpośrednio do

wszystkich pracowników lub/i wywieszona w publicznie dostępnych dla pracowników

miejscach. Informacja może być również umieszczona na intranecie. Na tym etapie

szczególnie istotne jest zbudowanie zaufania pomiędzy pracownikami firmy oraz

badaczami, stąd celowe jest także uzyskanie poparcie dla badania osób

opiniotwórczych (członków rady pracowniczej, liderów związków zawodowych, osób

obdarzanych autorytetem itp.). Ich rekomendacja może bardzo uwiarygodnić badanie i

przyczynić się do zwiększenia procentu zwrotów ankiet.

Informacja o celach badania, jego przebiegu, a także poparcie dla badania są

niezbędne, aby uzyskać odpowiednią frekwencję pracowników w badaniu.

Optymalną formą przeprowadzenia badania jest wykorzystanie papierowych

kwestionariuszy w sytuacji, gdy dystrybucja ankiet odbywa się na spotkaniach

informacyjnych w poszczególnych lokalizacjach/biurach organizacji, podczas których

sam badacz/konsultant wyjaśnia cel badania i zasady uczestnictwa. Po wprowadzeniu



uczestnicy mają czas (ok. 30-40 min.) na wypełnienie ankiet, które wrzucają do

zalakowanej urny. Urna z wypełnionymi ankietami zostaje wywieziona z firmy przez

badacza/konsultanta. Taka organizacja gwarantuje uczestnikom anonimowość badania.

Możliwe jest zorganizowanie kilku/kilkunastu sesji wypełniania kwestionariuszy w

ciągu jednego dnia, aby zapewnić możliwość wzięcia udziału w badaniu wszystkim

pracownikom, a jednocześnie zachować ciągłość działalności firmy. Udział w badaniu

jest oczywiście dobrowolny. Taka forma przeprowadzenia badania gwarantuje

największą frekwencję na poziomie nawet ponad 90% uprawnionych respondentów.

W sytuacji, gdy nie ma możliwości takiego przeprowadzenia badania (liczne

lokalizacje, liczni pracownicy w terenie, brak możliwości zapewniania sali na sesje

wypełniania kwestionariusz), są możliwości alternatywne:

• Forma elektroniczna – ankieta intranetowa.

• Dystrybucja ankiet, a następnie ich zbieranie do zalakowanych urn w ciągu

kilku dni

• Ankieta pocztowa

Każda z tych trzech metod charakteryzuje się jednak w większości wypadków

zdecydowanie niższym stopniem zwrotu wypełnionych ankiet.

2.2.4 Faza IV: Analiza wyników

Celem tej fazy jest otrzymanie syntetycznych wyników liczbowych badań wraz z

określeniem możliwych korelacji między danymi oraz stopniem istotności

poszczególnych danych. Przy analizie danych wykorzystywane są informacje z

metryczki ankiety wyodrębniające najważniejsze grupy pracowników, co pozwala na

badanie wyników nie tylko w całej organizacji, ale także poszczególnych

wyodrębnionych grupach.

Do analizy statystycznej danych wykorzystuje się przede wszystkim średnią

arytmetyczną odpowiedzi na poszczególne pytania oraz rozkłady odpowiedzi (procent

odpowiedzi pozytywnych i negatywnych). W niektórych sytuacjach celowe jest także

analizowanie odchylenia standardowego. Zasadą jest, że wyniki satysfakcji w



poszczególnych obszarach określa się przy pomocy odpowiedzi na pytania

podsumowujące dany obszar, nie zaś poprzez liczenie średniej spośród wszystkich

pytań szczegółowych w danym obszarze.

Wyniki badania analizuje się także porównawczo w stosunku do dostępnych

benchmarków pochodzących z innych badań satysfakcji pracowników realizowanych

przy pomocy zastosowanej metodologii oraz w stosunku do wyników historycznych

badań satysfakcji pracowników przeprowadzanych w danej organizacji.

Zestawianie wyników w stosunku do benchmarków rynkowych pozwala na określenie,

czy dana organizacja odbiega od standardów w zakresie poziomu satysfakcji w

poszczególnych obszarach, czy też zachowuje się typowo. Ważne jest, że liczbowe

wskaźniki pokazujące wartości przeciętne lub najlepsze wzorce mogą bardzo różnić

się od siebie w zależności od obszaru, który jest analizowany. Przykładowo,

satysfakcja z wynagrodzeń w liczbach bezwzględnych oceniana jest przez

pracowników zazwyczaj zdecydowanie niżej, niż satysfakcja z jakiegokolwiek innego

obszaru. Jest to zjawisko typowe i nie musi oznaczać, że firma przeprowadzająca

badanie w niewystarczającym stopniu wynagradza swoich pracowników. Ważne jest

raczej, czy poziom tego wskaźnika nie odbiega zasadniczo w dół od poziomu

przeciętnego dla podobnych firm na rynku – tylko to mogłoby być zjawiskiem

negatywnym.

Bardzo ważne jest także porównywanie wyników badania z wynikami badań

historycznych. Dzięki temu uzyskać można informacje o kierunku potencjalnych

zmian, o reakcjach pracowników na działania podejmowane w ramach organizacji.

Wynika stąd, że badania satysfakcji pracowników ujawniają swoją największą wartość

głównie wtedy, gdy przeprowadza się je kolejny raz.

2.2.5 Faza V: Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi rekomendacjami zarządczymi

Celem tej fazy jest stworzenie klarownego i czytelnego raportu, który w przystępny

sposób przedstawi wyniki badań wraz z ich wizualizacją oraz zawierać będzie

rekomendacje, których wypełnienie ma szansę poprawić satysfakcję pracowników



oraz przyczynić się do zaspokojenia ich najważniejszych potrzeb, zgodnie z

założonymi celami badania. Raport zawierać może rekomendacje dla całej organizacji

oraz poszczególnych grup stanowisk wyodrębnionych w metryczce.

Założeniem badania jest to, że jego wyniki mogą być zoperacjonalizowane, przełożone

na konkretne działania służące usprawnieniu zarządzania organizacją i poprawie

satysfakcji pracowników. Stąd stworzenie raportu w formie przystępnej dla

decydentów w ramach organizacji staje się niezwykle ważne.

Rekomendacje zarządcze wiążą się oczywiście z interpretacją danych liczbowych

uzupełnionych analizą jakościową odpowiedzi na pytania otwarte. Mają one jednak

charakter hipotez, których trafność powinna być zweryfikowana przez samych

decydentów w ramach organizacji. Często także ilość i zakres potencjalnych działań,

jakie należałoby podjąć, aby poprawić satysfakcję pracowników, wykraczać może

poza możliwości danej organizacji. Wtedy konieczne jest ograniczenie się do działań

priorytetowych. Rekomendacje najczęściej wiążą się z poprawą komunikacji w

ramach organizacji, poprawą współpracy pomiędzy działami, przedefiniowaniem

procedur, według których funkcjonuje organizacja, przebudową systemu

motywacyjnego, poprawą poczucia sprawiedliwości w zakresie awansów w ramach

organizacji, rozwiązaniem konfliktów wewnątrzorganizacyjnych.

2.2.6 Faza VI: Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca nad wnioskami.

Przygotowanie prezentacji dla zarządu jest oczywistym następstwem przygotowania

raportu, który służyć ma podjęciu działań naprawczych. Istotne jest jednak to, że

prezentacja wyników decydentom jest kolejną okazją do weryfikacji wyników

badania. Możliwe jest wyjaśnienie ewentualne wątpliwości, pogłębienie wniosków z

badania w oparciu o nowe informacje, które wcześniej nie zostały zauważone lub

uznane za nieistotne. Prezentacja ma więc raczej charakter dialogu i wymiany

informacji.

W metodologii badań satysfakcji pracowników krytycznie ważna jest jednak także

prezentacja wyników badania samym pracownikom. Nie musi mieć to wprawdzie



znaczenia dla badania, które jest realizowane w danym momencie, ale ma kluczowe

znaczenie dla przyszłych badań. Zasadą badań satysfakcji pracowników jest ich

cykliczność, badanie dynamiki satysfakcji, a nie tylko statycznie jej poziomu.

Powoduje to, że badania prowadzi się w cyklach o długości od roku do 3 lat.

Wcześniej napisano natomiast, że bardzo ważne jest zbudowanie zaufania pomiędzy

badaczami, a pracownikami. To wymaga natomiast, aby wyniki badania po jego

przeprowadzeniu były ujawnione samym zainteresowanym, aby mieli oni poczucie, że

nie stają się oni przedmiotem jakichś zakulisowych działań, manipulacji. Ujawnione

powinny zostać wyniki odpowiedzi na wszystkie pytania w ramach badania, choć nie

jest konieczne, aby ujawniać wyniki z rozbiciem na poszczególne podgrupy

wyodrębnione w metryczce. Wyniki te mogą być zaprezentowane pracownikom

podczas specjalnego spotkania informacyjnego lub udostępnione publicznie (na tablicy

informacyjnej, w gazetce firmowej, w intranecie). Tak zaprezentowane badania może

stać się źródłem budowy dodatkowego związku z organizacją, sposobem świadomego

tworzenia kultury firmy.

Niektóre organizacje posuwają się w tym zakresie jeszcze dalej. Nie ograniczają się

one do publicznego zaprezentowania wyników badania, ale wręcz do wspólnej z

pracownikami pracy nad poprawą satysfakcji w oparciu o wypracowane i

zaakceptowane wnioski i rekomendacje. Tworzone są zespoły składające się z samych

pracowników operacyjnych lub z pracowników i menedżerów, których zadaniem jest

wypracowanie rozwiązań, które poprawią satysfakcję pracowników, a co za tym idzie

również sposób działania organizacji. Takie grupy robocze dają poczucie

pracownikom udziału w zarządzaniu firmą, a co za tym idzie przyczyniają się do

łatwiejsze akceptacji zmian dziejących się w organizacji. Działania takie kształtują

także kulturę firmy, która ma cechy otwartości, współodpowiedzialności. Zazwyczaj

takie działania w dłuższej perspektywie same w sobie przyczyniają się do poprawy

satysfakcji pracowników.

2.3. Znaczenie udziału zewn ętrznych badaczy-konsultantów w realizacji badania

Dla powodzenia badania konieczne jest zapewnienie pracownikom biorącym udział w

badaniu poczucia pełnej anonimowości. Wynika to z faktu, że wiele z pytań, które



zadawane są w badaniu, mogą być uznawane za niewygodne, co skutkować może nie

tylko przedstawianiem stanu faktycznego co do poziomu satysfakcji, lecz raczej

pokazywaniem tego, czego w oczach respondentów oczekują ich szefowie.

Anonimowość pozwala natomiast wyzbyć się obaw co do otwartego przedstawiania

swoich poglądów.

Badacz, który nie jest związany na co dzień z organizacją, łatwiej może przekonać

pracowników co do tego, że nie jest jego celem skojarzenie opinii z konkretnymi

osobami w ramach organizacji, a raczej otrzymanie całościowego obrazu sytuacji. Jest

on także w stanie zapewnić, że poszczególne wypełnione kwestionariusze nigdy nie

trafią do rąk menedżerów w ramach organizacji, lecz posłużą tylko do obliczenia

skumulowanych wyników.

Udział zewnętrznego badacza w badaniu ma jeszcze jedną zaletę oprócz łatwiejszego

zbudowania poczucia anonimowości. Zewnętrzny badacz nie jest zaangażowany jako

strona w żaden potencjalny konflikt w ramach organizacji. Jego spojrzenie jest

bardziej obiektywne i bezstronne. Niestety, często jego wiedza o organizacji jest też

często płytsza. Stąd kluczowe w przeprowadzaniu badań satysfakcji pracowników jest

należyte zaplanowanie fazy przygotowawczej wiążącej się historyczną i bieżącą

analizą działań podejmowanych przez organizację, jej planów, struktur itp.

2.4. Korzy ści płyn ące z badania dla organizacji

Tylko częściowo oszacować można wpływ badań satysfakcji pracowników na

działalność organizacji, gdyż wiele z efektów badań ma charakter pośredni i

nienatychmiastowy. Wynika to z faktu, że badania przyczyniają się do budowania

pewnej kultury organizacji, towarzyszą podejmowanym zazwyczaj także innym

działaniom. Niemniej, wśród pozytywnych następstw badań, które pojawiają się

najczęściej wymienić można m.in.:

• zwiększenie motywacji pracowników dzięki poprawie systemu

motywacyjnego,

• lepsze wykorzystanie kompetencje pracowników dzięki lepszemu doborowi

osób do poszczególnych stanowisk,



• zwiększenie jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych oraz wzmocnienie

w ten sposób satysfakcję klientów dzięki poprawie komunikacji i współpracy

pomiędzy działami,

• wdrożenie optymalnych programów poprawy i zracjonalizować kosztów

działania organizacji, dzięki skupieniu się na kwestiach priorytetowych,

• zapobieganie i łagodzenie konfliktów organizacyjnych dzięki lepszej analizie

ich przyczyn.

Dzięki temu, że w badaniu oprócz całej firmy badane są także wyodrębnione w

metryczce grupy, można zindywidualizować działania i dostosować je do specyfiki i

wymagań tych poszczególnych grup.

3. Badanie satysfakcji pracowników w firmie ABC – a naliza przypadku

3.1. Opis firmy i badania

ABC3 jest oddziałem handlowym dużej produkcyjnej firmy globalnej. W Polsce

zatrudnia 96 osób – głównie handlowców, inżynierów-doradców i innych osób z

wykształceniem specjalistycznym. Firma działa na polskim rynku od kilkunastu lat. W

ciągu ostatniego roku przed badaniem firma zmieniła siedzibę oraz zmienił się w niej

zarząd (zakończyła się kadencja poprzedniego zarządu). W tym czasie wyniki

finansowe osiągane przez firmę były bardzo dobre.

Od 2000 roku w ABC zgodnie z polityką korporacyjną rokrocznie odbywa się badanie

satysfakcji pracowników. W 2005 roku, w październiku po raz pierwszy badanie to

odbyło się zgodnie z opisaną wyżej w tym materiale metodologią, choć niektóre

pytania z użytego kwestionariusza zadawane były także wcześniej. Tym razem jednak

kwestionariusz powstał po przeprowadzeniu badania jakościowego, którego celem

było określenie obszarów, których dotyczyć powinno badanie ilościowe. W fazie

jakościowej zrealizowano 5 wywiadów z pracownikami różnych szczebli firmy, które

pomogły w przygotowaniu formularza do badania ilościowego (formularz jest

załącznikiem do niniejszego opracowania).



Do wzięcia udziału w badaniu uprawnionych było 96 osób. Udało się w rezultacie

zebrać kwestionariusze od 77 osób, co stanowi 80% uprawnionych. Większość

kwestionariuszy zebrano podczas specjalnie przygotowanego spotkania z

pracownikami (kwestionariusze były wypełniane podczas spotkania). Część jednak

wypełniona została później, w ciągu 2 tygodni – wynikało to z faktu, że część

pracowników pracuje w terenie i trudno było ich zgromadzić w jednym miejscu i w

jednym czasie.

3.2. Wyniki bada ń kwestionariuszowych

3.2.1 Pytania o ogólny poziom satysfakcji

W badaniu zadano dwa pytania o ogólny poziom satysfakcji – jedno na początku,

drugie na końcu kwestionariusza. Wyniki pokazują wykresy poniżej.

3,73

3,51

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Ogólnie jestemzadowolony z pracy

w ABC (pytanieotwierające).

Podsumowując,praca w ABC spełnia

moje oczekiwania(pytanie końcowe).

Wykres 1 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – średnie Źródło: opracowanie własne

3 Nazwa firmy została zmieniona. Skrócona analiza wyników tego badania prezentowana była w opracowaniu Mrówka, Pindelski (2007).



3

1

7

8

15

27

35

33

17

8

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ogólnie jestemzadowolony z pracy w

ABC (pytanieotwieraj ące).

Podsumowuj ąc, praca wABC spełnia moje

oczekiwania (pytaniekońcowe).

Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam

Wykres 2 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – rozkłady odpowiedzi Źródło: opracowanie własne

Ogólnie jestem zadowolony z pracy w ABC (pytanie ot wieraj ące).

3,813,97 4,03

3,733,91

3,73

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

2005 2004 2003 2002 2001 2000

Wykres 3 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – porównanie latami Źródło: opracowanie własne

Poziom ogólnej satysfakcji z pracy kształtuje się na poziomie minimalnie powyżej

przeciętnej w stosunku do benchmarków rynkowych, choć jest wyraźnie niższy od

firm ustanawiających najlepsze wzorce. Na przestrzeni ostatnich 4 lat daje się

zaobserwować minimalna tendencja zniżkowa ogólnego poziomu satysfakcji – może

to wskazywać na pogłębiające się niezadowolenie przynajmniej niektórych osób.

Ogólny poziom zadowolenia mierzony końcowym pytaniem kwestionariusza jest

wyraźnie niższy niż poziom zbadany na początku kwestionariusza. Zjawisko to jest



typowe. Wynikać to może z faktu, potwierdzonego w dalszej części analizy, że

poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są gorzej niż

satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest lepiej przy spontanicznej reakcji, niż

przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami – rośnie wtedy liczba osób

niezdecydowanych, choć prawie nie rośnie liczba osób niezadowolonych z pracy.

Wyższy poziom spontanicznej reakcji wskazywać może na większe docenienie

współwystępowania wielu czynników budujących satysfakcję z pracy.

Wprost swoje zadowolenie z pracy w ABC deklaruje od ponad 50% do ponad 65%

badanych (w zależności od tego, czy pytanie zadano na początku, czy na końcu

kwestionariusza), natomiast niezadowolenie deklaruje tylko nieco ponad 10%

badanych.

3.2.2 Pytania otwarte

Wśród odpowiedzi na pytanie „Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w

ABC?”, pojawiły się następujące zagadnienia (w nawiasach podano liczbę podobnych

komentarzy):

� Atmosfera pracy [23]

� Kultura firmy [4]

� Międzynarodowy charakter firmy [13]

� Renoma, prestiż firmy, pracy [7]

� Możliwości rozwoju zawodowego [15]

� Ciekawa praca [13]

� Samodzielność [17]

� Uznanie u przełożonych [4]

� Stabilność, bezpieczeństwo pracy [6]

� Dobre warunki pracy [9]

� Pakiet socjalny [13]

� Kontakty z przełożonymi, kompetencja przełożonych [2]



� Zadowolenie klienta

� Podróże

Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej,

wyciągnąć można następujące wnioski:

� Atmosfera pracy, współpraca z kolegami są najczęściej wymieniane jako

mocna strona pracy w ABC. Przekonanie o tym jest powszechne, choć zdarzają

się odizolowane, przeciwne opinie.

� Dla licznej grupy pracowników bardzo ważną kwestią jest praca w

renomowanej firmie działającej w środowisku międzynarodowym.

� Liczna grupa pracowników ceni pracę w Tetra Pak, gdyż jest ona ciekawa,

zapewnia im ciągle możliwości rozwoju. W tej sytuacji bardzo ważną kwestią

dla pracowników jest samodzielność i możliwość realizowania się w pracy –

utrzymanie, zapewnienie takich możliwości wydaje się kluczowe w ABC.

� Praca w ABC wydaje się zapewniać także pracownikom poczucie stabilności i

bezpieczeństwa. Także warunki pracy w ABC powszechnie uznawane są za

dobre.

� Liczna grupa pracowników wskazuje także na zadowolenie z rozbudowanego

pakietu socjalnego.

Natomiast odpowiedzi na pytanie „Co przeszkadza Ci w pracy w Tetra Pak, co

chciałbyś(abyś) zmienić?”, pogrupować można w następujące obszary:

� Organizacja pracy

� Słaba organizacja pracy, chaos [9]

� Zbyt wiele pomysłów realizowanych na raz

� Procedury, biurokracja [5]

� Mała innowacyjność, bezwład, krótkoterminowe myślenie [2]

� Słabo zaplanowana praca [3]

� Brak określonych celów



� Narzucone procedury przez centralę [2]

� Podejmowanie decyzji

� Niezrozumiałe decyzje szefostwa [2]

� Powolny proces decyzyjny [3]

� Brak decyzji – chaos [3]

� Brak klarownej decyzji na poziomie operacyjnym

� Brak konsultowania decyzji z pracownikami

� Obciążenie pracę

� Zbyt duży zakres obowiązków, przeciążenie pracą [4]

� Nocne godziny pracy

� Podróże [2]

� Nieprzewidywalny harmonogram wyjazdów służbowych

� Poprawić dostęp do elektronicznej bazy danych, np. poprzez łącza

bezprzewodowe

� Umożliwi ć wykonanie niektórych prac biurowych w domu

� Komunikacja

� Zła informacja, komunikacja, przepływ informacji [6]

� Ograniczanie dostępu do informacji

� Komunikacja pomiędzy działami [3]

� Informacja na tematy personalne

� Brak informacji dotyczącej zakresu obowiązków

� Spotkania, które nic nie wnoszą

� Przełożeni

� Relacje z bezpośrednim przełożonym – krytyka i upór z jego strony,

niekompetencja, relacje z podwładnymi [4]



� Niewystarczające dbanie o pracownika przez menedżerów

� Za dużo osób na kierowniczych stanowiskach [2]

� Brak dyrektora handlowego

� Rotacje na stanowiskach zarządu

� System motywacji i oceny

� Brak informacji zwrotnej od przełożonego, uznania/oceny/motywacji [6]

� Słaby system motywacji – brak indywidualnego podejścia

� Chaos związany z nowym systemem opartym o BSC

� Nierealistyczne cele

� Bardziej liczy się doświadczenie niż potencjał i umiejętności

� Możliwości rozwoju i awansu

� Małe możliwości awansu, rozwoju [6]

� Brak informacji o możliwościach rozwoju [3]

� Niejasne kryteria doboru pracowników do stanowisk

� Brak szkoleń, dostęp tylko dla wybranych [2]

� Współpracownicy

� Zła atmosfera [3]

� Niekompetentny zespół współpracowników [4]

� Słabe zaangażowanie w pracę pracowników [2]

� Niechęć starszych pracowników do dzielenia się wiedzą

� K. Kowalski4 [2]

� Wynagrodzenia

� Podwyższyć wynagrodzenie [5]

� Kominy płacowe

4 Nazwisko zostało zmienione



� Podnieść diety

� Inne

� Za dużo wymuszonych zmian organizacyjnych

� Nierówne traktowanie kobiet i mężczyzn

� Donosicielstwo

� Lokalizacja i standard biura

� Błędna polityka związana z oszczędnościami

� Prymat nastawienia na wyniki nad sprawami interpersonalnymi

� Powiązania rodzinne, znajomości [2]

Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej,

wyciągnąć można następujące wnioski:

� Krytyczne opinie związane z pracą w ABC były zdecydowanie bardziej

różnorodne niż opinie pozytywne.

� Najwięcej krytycznych uwag dotyczyło kwestii związanych z organizacją pracy

i procesem podejmowania decyzji w ABC. W zakresie tym krytykowano

najczęściej:

� Generalny chaos organizacyjny, „słabą organizację pracy”

� Nadmierną biurokrację, sztywne procedury, czasami narzucane przez

Centralę

� Małą elastyczność, zbyt wolne podejmowanie decyzji lub brak decyzji w

wybranych sprawach

� Pewna grupa pracowników wskazywała także na problemy związane z

przeciążeniem pracą, pracą po godzinach. Proponowano tu jednak konkretne

pomysły naprawcze.

� Dla części pracowników niewystarczająca jest sprawność komunikacji

wewnątrz firmy. Komunikacja nie zawsze jest pełna, efektywna, nie zawsze



dotyczy rzeczywiście ważnych spraw, w tym spraw personalnych. Występują

także problemy w komunikacji pomiędzy działami.

� Sporo uwag pracowników dotyczyło kwestii bezpośrednio związanych z

przełożonymi. Pewna grupa pracowników skarżyła się na ciągłe zmiany

kierownictwa.

� Pojawiały się taż głosy krytyczne dotyczące relacji z wybranymi bezpośrednimi

przełożonymi, ale miały one raczej charakter jednostkowych przypadków.

� Krytyka przełożonych dotyczyła głównie niewystarczającej informacji zwrotnej

przy procesie oceny, w tym pozytywnej, braku indywidualnego podejścia przy

ocenie. Konieczna wydaje się ciągle dalsza wspólna praca menedżerów i

pracowników nad budową obiektywnego, ale zindywidualizowanego systemu

oceny poszczególnych pracowników. System ocen powinien zakładać

możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen – odchodzić od ich uśredniania.

Konieczne wydaje się także uczulenie menedżerów na udzielanie częstszej,

obiektywnej, konkretnej i także pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom.

� Pojawiały się uwagi związane z systemami rozwoju i awansu. Część

pracowników nie widzi dla siebie możliwości dalszego rozwoju, choć grupa ta

nie jest bardzo liczna. Część osób postrzega też dostęp do awansów, czy

szkoleń jako mało sprawiedliwy. Konieczna wydaje się ciągle praca nad

ścieżkami rozwoju szczególnie dla starszych i bardziej doświadczonych

pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie awansu – można

wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i odpowiedzialności.

Rozwój musi być jednak zawsze oparty o jasne i jasno komunikowane

wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi dokonaniami. W

przeciwnym przypadku system będzie uznawany za niesprawiedliwy. To samo

dotyczy kryteriów udziału w szkoleniach.

� Pewne głosy dotyczyły złych relacji w pracy, złej atmosfery. Głosów

przeciwnych było jednak znacznie więcej.



� Pewna grupa pracowników wskazywała na kwestie związane z wysokością

wynagrodzeń. W ocenie większości pracowników wynagrodzenia są jednak

przyzwoite (co potwierdza odpowiednie pytanie zamknięte).

3.2.3 Ocena satysfakcji w obszarach

Ocenę satysfakcji pracowników w poszczególnych obszarach pokazują wykresy

poniżej:

Wykres 4 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – średnie Źródło: opracowanie własne

Wykres 5 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – rozkłady

odpowiedzi Źródło: opracowanie własne



Najgorzej ocenione obszary to: możliwości awansu i system oceny pracowników. W

tych przypadkach liczba niezadowolonych pracowników przewyższa liczbę osób

zadowolonych.

System oceny pracowników oceniony został także wyraźnie gorzej w stosunku do

dostępnych benchmarków rynkowych. Możliwości awansu oceniane są na

przeciętnym poziomie w stosunku do dostępnych benchmarków – taka ocena jest

charakterystyczna dla firm o stosunkowo płaskiej strukturze organizacyjnej.

Wręcz znakomicie w stosunku do benchmarków rynkowych oceniono wynagrodzenie

i inne benefity. Komentarze mogą wskazywać, że ta ocena w największym stopniu jest

zasługą bardzo rozbudowanego i cenionego przez pracowników systemu benefitów.

Najlepiej ocenionymi obszarami w badaniu są: bezpośredni przełożony, warunki

pracy, wspomniane już wynagrodzenie i benefity oraz możliwości rozwoju. W tych

przypadkach więcej niż połowa badanych deklaruje swoje zadowolenie.

W stosunku do dostępnych benchmarków rynkowych dość dobrze oceniany jest obszar

„bezpośredni przełożony”.

Podsumowując, pracownicy oczekują przede wszystkim poprawy systemu ocen

pracowniczych (większy obiektywizm, indywidualizm, jaśniejsze kryteria, lepsza

informacja zwrotna, w tym pozytywna). W miarę możliwości celowe byłoby także

określenie jasnych kryteriów awansu, udzielanie informacji zwrotnej, wytyczenie

ścieżek kariery.

3.2.4 Szczegółowa analiza wyników w przykładowym (najniżej ocenionym) obszarze

Najgorzej ocenionym obszarem w badaniu był system oceny pracowników.

Szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w tym obszarze pokazują wykresy

poniżej:



2,93

2,72

2,72

2,713,07

2,84

2,90

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Nasza firma posiada efektywne sposoby dooceny osiąganych wyników.

Indywidualne Cele (Individual Objectives -BSC) jako narzędzie pozwala sprawiedliwie

ocenić moją pracę

Moja ocena przy zastosowaniuIndywidualnych Celów (Individual Objectives- BSC) jest adekwatna do moich osiągnięć.

Zakres wpływu Indywidualnych Celów(Individual Objectives - BSC) na premię jest

odpowiedni.Kryteria mojej oceny są dla mnie jasne

Osoby, które wyróżniają się w pracy, sądostrzegane.

Podsumowując, system oceny w ABC jestzgodny z moimi oczekiwaniami.

Wykres 6 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w

obszarze – średnie Źródło: opracowanie własne

9

10

7

8

7

7

7

14

19

24

17

15

23

11

28

28

29

40

23

24

35

21

16

13

9

26

17

16

3

1

2

1

4

4

1

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nasza firma posiada efektywne sposoby do oceny osi ąganych wyników.

Indywidualne Cele (Individual Objectives - BSC) jak o narz ędzie pozwalasprawiedliwie oceni ć moj ą prac ę

Moja ocena przy zastosowaniu Indywidualnych Celów ( Individual Objectives -BSC) jest adekwatna do moich osi ągni ęć.

Zakres wpływu Indywidualnych Celów (Individual Obje ctives - BSC) na premi ęjest odpowiedni.

Kryteria mojej oceny s ą dla mnie jasne

Osoby, które wyró żniają się w pracy, s ą dostrzegane.

Podsumowuj ąc, system oceny w ABC jest zgodny z moimi oczekiwan iami.

Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam

Wykres 7 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w obszarze – rozkłady odpowiedzi

Źródło: opracowanie własne

Wszystkie kwestie w obszarze oceniono na bardzo niskim poziomie. Najniższe oceny

dotyczą kwestii bezpośrednio związanych z Individual Objectives (system oceny

pracowników oparty o BSC). Zdaniem pracowników BSC w niewielkim stopniu



odzwierciedla rzeczywiste zaangażowanie pracowników i ma niewielki wpływ na

premię. Koniecznym wydaje się dalsze rozwijanie systemu ocen w porozumienie z

pracownikami, większa indywidualizacja oceny, lepsze wykorzystanie całej dostępnej

skali ocen.

Problemem jest, że pracownicy nie mają poczucia, że wyróżnianie się w pracy jest

przez kogokolwiek dostrzegane. Ważne jest, aby menedżerowie rozmawiali z

pracownikami o ich sukcesach, nawet wtedy, gdy nie wiąże się to z awansem lub

podwyżką. Pracownicy oczekują większego uznania i zauważenia swoich osiągnięć.

Brak takich działań może prowadzić do stagnacji i niechęci podejmowania wyzwań.

Kryteria oceny są jasne tylko dla ok. 40% pracowników. 30% ma zdanie przeciwne.

Niejasność kryteriów oceny może wpływać na zaniżoną ocenę obszaru. Koniecznym

wydaje się wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno komunikowanych i

przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i wymiernych kryteriów ocen.

3.3. Wnioski z badania – rekomendacje zarz ądcze

Szczegółowa analiza wyników badania doprowadziła do sformułowania następujących

rekomendacji zarządczych, które były następnie dyskutowane z menedżerami firmy, a

następnie stały się podstawą do pracy dla zespołów roboczych sformułowanych z

pracowników firmy:

� Praca nad ścieżkami rozwoju i kariery szczególnie dla starszych i bardziej

doświadczonych pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie

awansu – można wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i

odpowiedzialności. Rozwój musi być jednak oparty o jasne i jasno

komunikowane wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi

dokonaniami. W przeciwnym przypadku system będzie uznawany za

niesprawiedliwy.

� Określenie jasnych kryteriów dostępu do szkoleń dla pracowników.

� Nagradzanie za innowacyjne pomysły, zachęcanie do nich przez menedżerów.



� Klarowne formułowanie kryteriów awansów i informowanie o nich

pracowników. W wybranych sytuacjach celowe może być rozważenie

ogłaszania wewnętrznych konkursów o jasnych kryteriach na wakujące

stanowiska. Ścisła informacja zwrotna od przełożonych o przyczynach

ewentualnego niepowodzenia w wewnętrznych konkursach.

� Zastępowanie obiektywnie niewielkich możliwości awansu w ABC

możliwościami rozwoju – ambitne zadania, samodzielność, szkolenia.

� Wobec wielkiego znaczenia przywiązywanego przez pracowników do

samodzielności – przejrzenie istniejących procedur pod kontem możliwości

decentralizacji wybranych zadań – może to się stać źródłem motywacji dla

pracowników.

� Dalsza wspólna praca menedżerów i pracowników nad budową obiektywnego,

ale zindywidualizowanego systemu oceny poszczególnych pracowników.

System ocen powinien zakładać możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen –

odchodzić od ich uśredniania. Wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno

komunikowanych i przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i

wymiernych kryteriów ocen.

� Udzielanie przez menedżerów częstszej, obiektywnej, konkretnej i także

pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom. Częstsze rozmowy o

osiągnięciach pracowników.

� Poprawa poczucie organizacji pracy – precyzyjniejsze planowanie zadań, czas

na planowanie pracy dla pracowników, nie ograniczanie jednocześnie

samodzielności pracowników. Działania te muszą być jednak uzależnione od

indywidualnych wymagań pracowników.

� Przegląd obowiązków pracowników, efektywniejsze planowanie ich

harmonogramów pracy i odciążenie najbardziej przeciążonych pracowników.

� Dzielenia się menedżerów ważnymi informacjami z pracownikami, nie

zatrzymywanie informacji dla siebie – dotyczy to zarówno dostępu do

informacji wykorzystywanej w samej pracy przez pracowników, informacji o



celach ich własnych i ich działów, ale także informacji o planach i celach firmy.

Konieczność uspokojenia nastrojów po okresie intensywnych zmian

organizacyjnych.

� Usprawnienie komunikacji i zwiększanie integracji pomiędzy działami.

� Utrzymanie systemu benefitów.

Bibliografia

1. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work Redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Boston 1980

2. Mrówka, R., Pindelski, M., Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie – uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007

3. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1999

4. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Harcourt Brace, Fort Worth 1995



Załącznik – kwestionariusz przykładowego badania satysfakcji pracowników

SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIUweb.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal Mrowka -...

Documents

Transcript of SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIUweb.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal Mrowka -...